Zelfsturende teams in de praktijk
De medewerker de baas Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Geen verlofkaarten of handtekeningen onder declaraties meer. Wel eigen verantwoordelijkheid, een eigen (opleidings) budget, zelf resultaatafspraken maken en werken zonder leidinggevende. In gemeente Hollands Kroon zijn ze hard op weg naar het model van zelfsturende teams. “Mensen noemen het rigoureus, maar dat is onzin. We groeien er organisch naartoe.” Het was ruim twee jaar geleden even wennen voor de medewerkers van Hollands Kroon. Directeur Bedrijfsvoering Anja van der Horst: “We hadden de verlofkaarten afgeschaft. Medewerkers hoefden vanaf dat moment geen ‘verlof’ meer aan te vragen bij hun leidinggevende. We zeiden: het gaat erom dat je je resultaat haalt. Het maakt ons niet uit wanneer en hoe. En al wil je 17 weken op vakantie, het kan ons niet schelen, als je je doelen maar haalt. Dat vonden mensen lastig hoor, gingen ze in Excel alsnog opschrijven wat hun gewerkte uren waren. Want ja, je moet het toch bijhouden? Dat doet nu bijna niemand meer, maar dat heeft twee jaar geduurd.” Het invoeren van resultaatgericht werken en eigen verantwoordelijkheid is slechts een tussenstap voor Hollands Kroon. In 2018 moet de hele organisatie uit zelfsturende teams bestaan. Van der Horst: “Een zelfsturend team is een groep
mensen die de volledige verantwoordelijkheid heeft en neemt voor zijn producten, diensten en het proces. Dat betekent je eigen budget, onderlinge resultaatafspraken om de teamdoelstellingen te halen, zelf bepalen wat je nodig hebt. De organisatie en de directie zijn er om dit te stimuleren en te faciliteren. Het uitgangspunt is dat we resultaatgericht werken. We monitoren of de teamdoelstellingen gehaald worden, maar het team bepaalt wat het wanneer doet en met welke middelen.” Dat is ambitieus, maar volgens Hollands Kroon zeker haalbaar: “Er zijn heel veel organisaties en gemeenten die ons sceptisch benaderen. Die vinden: leuk dat geëxperimenteer, maar laat eerst eens wat zien. Nou, dat zullen we doen. Dit is voor ons niet rigoureus, we groeien er organisch naartoe. Vorig jaar hebben we de plannen voor zelfsturende teams gepresenteerd en 90 procent van de medewerkers zei: dat is eigenlijk hartstikke logisch. Het is óók doodeng, maar dat gaat hand in hand.” Bestuurders met flair
Het project heeft een lange voorgeschiedenis. “We zijn in 2012 gestart als fusieorganisatie van de gemeenten Anna Paulowna, Niedorp, Wieringen en Wieringermeer. In de aanloop naar die fusie hebben we al een basis gelegd voor zelfsturende teams. Dat was in 2008-2009. We hadden
burger moet steeds meer zelf doen. Dat vraagt iets van de zelfredzaamheid van burgers en dat moeten wij faciliteren.” “De overheid trekt zich terug, de
Anja van der Horst
bestuurders met flair en een vooruitziende blik over hoe de nieuwe gemeente eruit moet zien.” Die blik was helder. “De overheid trekt zich terug, de burger moet steeds meer zelf doen. Dat vraagt iets van de zelfredzaamheid van burgers en dat moeten wij faciliteren. Dan is de vraag: wat voor organisatie heb je daarvoor nodig? Het moeten medewerkers zijn die ondernemend zijn, die verantwoordelijkheid durven nemen. Ze moeten niet de uitvoerders van regels zijn, maar mensen die helpen en mogelijkheden zien in plaats van onmogelijkheden. Wim van Twuijver, een nonconformistische gemeentesecretaris, werd aangesteld en die is in 2011 gaan bouwen met dit in zijn achterhoofd.”
Samen met zijn mededirecteuren Van der Horst en Arthur Cremers ging hij aan de slag. De eerste belangrijke stap werd gezet in 2012. Hollands Kroon voerde de termen eigen verantwoordelijkheid en resultaatgericht werken in. Van der Horst: “Eigen verantwoordelijkheid gaat bijvoorbeeld over die verlofkaarten. De medewerker weet zelf het beste wanneer die vrij kan zijn en hoe die zijn tijd kan indelen. Maar we zijn ook gestopt met het tekenen van declaraties. We gaan ervan uit dat je declareert wat eerlijk en reëel is. Bovendien zijn medewerkers zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling, ze hebben hun eigen budget en leidinggevenden komen er niet meer aan te pas, Medewerkers kunnen bij de Hollands Kroon Academie alle benodigde cursussen volgen.”
Resultaatgericht werken hangt direct samen met het collegeprogramma. “Als je weet wat de doelen zijn en je kent het budget, dan kun je daar eenvoudig resultaatafspraken uit destilleren. Of het nu gaat om het verbeteren van kwaliteit of het ontwikkelen van een nieuw product. Daarbij hebben we kernwaarden vastgesteld: vertrouwen, lef, contact, respect voor anderen en bevlogenheid. Deze zeggen iets over de manier waarop we werken.” Dat wil niet zeggen dat de invoering van resultaatgericht werken en eigen verantwoordelijkheid zonder slag of stoot ging. Vooral de cycli van functionerings- en beoordelingsgesprekken riepen eerst onzekerheid op. Van der Horst: “Mensen vonden het heel spannend. Vroeger kreeg je al een ‘goed’ of ‘uitstekend’ als je gewoon je taken uitvoerde en nu ineens een ‘matig’ of ‘onvoldoende’, omdat je de afgesproken resultaten niet realiseerde. Dat was confronterend. Mensen geven het ook niet gemakkelijk aan als ze iets niet kunnen of weten. Wij denken: zég het nou gewoon, dan kunnen we je helpen.”
“Medewerkers worden niet boventallig, maar kunnen ingezet worden op andere taken.” Crème-de-la-crème
Inmiddels is het nieuwe denken grotendeels gemeengoed binnen de organisatie. En is het bouwen aan de zelfsturende teams begonnen. De eerste twee teams waren het flexteam, of - in termen van Hollands Kroon - de flexpit en de projectenpit. “Als je nieuwe teams gaat samenstellen op basis van concrete metingen en data, weet je dat er soms minder mensen nodig zijn voor dezelfde taken. Ook kan blijken dat bepaalde taken of werkzaamheden niet nodig zijn of minder toegevoegde waarde hebben. Die schrappen we. Dat betekent dat er werk verdwijnt, maar ook dat er ander werk voor terugkomt. Medewerkers worden dus niet boventallig, maar kunnen ingezet worden op andere taken. Dat doen we door het formeren van flexpits. Vanuit die flexpits kunnen we mensen flexibel inzetten. Zulke teams worden dus niet het afvoerputje.
driekoppige directie en medewerkers vinden ons allemaal een beetje gek.” “We zijn een
Het is júíst een plek waar veel van je gevraagd wordt. Daarom hebben we een flexpit als eerste opengezet, zodat de crèmede-la-crème zich ervoor kan aanmelden. We hebben zeven mensen geselecteerd die ongelooflijk enthousiast zijn.” Het tweede team is de projectenpit. “De twee teams kunnen aan de slag, op basis van de gegevens uit de 0-meting en een aantal concrete doelstellingen. Daar doen wij verder niets aan. Als iets niet lukt, kunnen ze terugvallen op het transitieteam, dat bestaat uit eigen medewerkers: twee voormalige managers, een oud-trainee, een adviseur strategische organisatieontwikkeling en twee adviseurs kwaliteitsontwikkeling.”
Tot dusver is het implementatietraject succesvol: “Het doel is dat in 2018 alle zelfsturende teams klaar zijn. Maar er kloppen nu al medewerkers aan met de vraag: wanneer mag ik eens een keer? We starten in oktober weer met zes tot tien pits uit bedrijfsvoering die met hun plannen beginnen. En dan volgt de rest.” Een succesvolle aanpak
Volgens Van der Horst is een belangrijke succesfactor de samenstelling van het directieteam. “We zijn een driekoppige directie en medewerkers vinden ons allemaal een beetje gek. We zetten niks op papier, we doén het gewoon en daar gaan mensen op een gegeven moment ook op vertrouwen.
We hadden natuurlijk onlangs de gemeenteraadsverkiezingen, aan de vooravond van de implementatie. Toen hebben we als directie gezegd: als het nieuwe college een streep haalt door het werken met zelfsturende teams, moeten ze afscheid nemen van drie directeuren. We geloven er zó in dat we ons lot eraan verbinden. Het is gelukkig niet nodig geweest, maar het heeft wel gemaakt dat de rest dacht: die geloven er echt in.” Aan medezeggenschap over de strategische visie heeft de directie nauwelijks gedaan. “Dit is een strategische koers die wij bepalen. Daarover is dus geen inspraak of consultatie geweest. We hebben medewerkers wel het eindbeeld laten zien en hen gevraagd mee te denken over hoe we dat kunnen bereiken. We hebben ik-weet-niet-wat allemaal georganiseerd: koffie-, thee-, lunch- borrelsessies, noem maar op. De eerste keren kwam daar vijf zes man op af. Maar we hebben stug volgehouden en er kwamen steeds wat mensen bij, op het laatst was er 80 à 90 man.” Absoluut geloof
De drie directeuren van Hollands Kroon zijn ervan overtuigd dat zelfsturing werkt, óók in gemeenten. “Het is belangrijk dat je een absoluut geloof hebt dat het zo kan en dat je dat ook uitdraagt. Vervolgens moet je vasthouden aan de koers. Als je niet bereid bent moeilijke keuzes te maken, gaat het
zweven en loopt het weg. Als wij zeggen dat collegestukken op twee a4-tjes kunnen, of via een filmpje dan dragen we die overtuiging ook uit. Krijgen we iets ter accordering van dertig kantjes, dan sturen we het gewoon terug. Het derde is: gewoon doen. Geen theoretische verhalen of achterlijke notities. Onzin, houd het simpel, voer uit en pas aan wat nodig is. Daar ontlenen medewerkers zekerheid aan.”
