Strategische personeelsplanning in stapjes
‘Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn’ Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Negentien gemeenten in West-Brabant willen in 2017 één gezamenlijke arbeidsmarkt hebben. Daarvoor gebruiken ze Strategische Personeelsplanning. Via de weg van de geleidelijkheid, dat wel. Esther van Dijk, regionaal projectleider strategische personeelsplanning : “Het werkt niet als je gaat dicteren.”
jaar. Dat betekent dat de grote uitstroom bij ons niet over vijf jaar, maar over langere tijd zal plaatsvinden. En de vraag is: hoe hou je mensen gemotiveerd, die nog twintig jaar moeten en vaak op het maximum van hun salaris zitten? Hoe breng je die in beweging en maak je die dynamisch inzetbaar?” Stip aan de horizon
Het waren heel eenvoudige vragen, die negentien Brabantse gemeenten zichzelf vier jaar geleden stelden. Hoeveel mannen en vrouwen werken er bij ons, is dat deeltijd of voltijd, wat is het werk- en denkniveau, hoeveel dienstjaren hebben mensen? Deze kwantitatieve analyse vormde het voorzichtige begin van een project strategische personeelsplanning. Er kwam een projectgroep, met een afvaardiging van zes koplopende gemeenten, waar Esther van Dijk de projectleiding over kreeg. Van Dijk: “De analyse gaf meteen een helder resultaat. Mooi, want plaatjes spreken wel. Je kunt er urgentie mee creëren en houvast voor P&O beleid. Bijvoorbeeld: we hebben maar 4 procent jongeren, dat is echt heel weinig, wat kunnen we hieraan doen? Regionaal gezien bleek dat niet de grote uitstroom op korte termijn het grootste probleem was, maar dat we een ander probleem hadden: de meerderheid van ons personeelsbestand bestaat uit mensen tussen de 45 en 55
Het vervolg op de uitkomsten van de kwantitatieve analyse formuleerden de negentien gemeenten in 2011. Toen zetten ze samen een stip aan de horizon. “We willen op weg naar één interne arbeidsmarkt in 2017. En al onze HR-activiteiten zouden daarop gericht moeten zijn. Die gezamenlijke arbeidsmarkt is nodig, omdat gemeentes het niet alleen meer kunnen rooien, omdat we te maken hebben met vergrijzing en ontgroening én omdat we kwetsbaar worden op specialistische vakgebieden.” De stip aan de horizon had alles te maken met strategische personeelsplanning. “Strategische personeelsplanning legt het accent op vragen als: hoe kunnen we mensen stimuleren om in beweging te komen, en hoe kunnen we ze bijvoorbeeld niet alleen lokaal, maar regionaal inzetten?” Om die vragen behapbaar te maken, formuleerde de projectgroep vier pijlers: mobiliteit en flexibiliteit, leren en ontwikkelen, leiderschap en deregulering. “Die laatste twee zijn eigenlijk voorwaarden om met de eerste twee aan de slag te kunnen.”
“Het werkt niet als je het tempo gaat dicteren.
reiken aan, mensen kunnen gebruiken. En dat gebeurde met wisselend succes.” Wij
Esther van Dijk
Grote verschillen
De projectgroep maakte vervolgens een praktische tool om kwalitatieve analyses te kunnen maken. “Roosendaal en Bergen op Zoom waren bezig met een uitgebreidere tool, maar die was nog niet klaar. Vandaar dat we voor de tussentijd iets ontwikkeld hebben.” En met die tool kunnen gemeenten in hun eigen tempo aan de slag. “We werken met negentien gemeenten op een grote schaal, dus zijn er ook grote verschillen. De één werkt nauw samen met een buurgemeente, terwijl de ander aan de vooravond staat van een bezuinigingsronde of een reorganisatie. Dan werkt het niet als je het tempo gaat
dicteren. Wij reiken aan, mensen kunnen gebruiken. En dat gebeurde met wisselend succes.” Terug naar het plan van de gezamenlijke arbeidsmarkt. Om dat een boost te geven, hield de projectgroep in 2011 een interactieve workshop. Ze vroegen de deelnemende gemeenten huiswerk te maken: hoeveel vacatures heb je gehad, hoe lang stonden die open, hoe heb je ze uiteindelijk ingevuld? Die informatie werd gebruikt om functiegroepen te definiëren die cruciaal zijn voor de toekomst. Uitkomst: functies als ICT ’er, specialistische functies, financiële adviseurs en projectleiders, daar gaat het om. Van Dijk:
“Dit is een heel belangrijke stap geweest, omdat het heel veel houvast geeft. Je weet: als we hier niets doen, dan hebben we straks een probleem. Ook de manier waarop we te werk zijn gegaan, heeft nut gehad. Het maken van huiswerk liet gemeenten ook nadenken over hun eigen manier van werken. Bijvoorbeeld over inhuur en hoe om te gaan met vacatures.” Te voortvarend
En toen ging de projectgroep even te voortvarend te werk. “We wilden een kwalitatief onderzoek doen naar medewerkers in de cruciale functies. Onze ambitie was om die functiegroepen meetbaar te maken. We vroegen voor het onderzoek bij deze afdelingen van gemeenten allerlei gegevens op en daar werd de or onrustig van. Die vroeg zich af: wat gebeurt hier allemaal? Dat is achteraf ook wel te begrijpen hoor, want hoewel we geen gegevens over personen deelden, kun je informatie over een functie met een heel specifieke expertise in een kleine gemeente gemakkelijk herleiden tot één persoon. Dan gaat het niet eens over de vraag hoe diegene functioneert, maar wel over bijvoorbeeld zijn bereidheid om te bewegen. Toen heeft de or gezegd: deze gegevens krijg je niet, we willen eerst weten wat ermee gebeurt. We hebben dat achteraf bezien niet goed gelanceerd en begeleid. Natuurlijk gaat Strategische Personeelsplanning uiteindelijk over individuen, maar dit ging te snel en gebeurde te veel op afstand.”
“We zetten instrumenten in de etalage die
gemeenten naar believen kunnen gebruiken. En als je die instrumenten optelt, werk je aan strategische personeelsplanning.” Weg van de verleiding
Voor de projectgroep was het een reden om een heroriëntatie te doen. “We constateerden dat de term strategische personeelsplanning toch een bepaalde sfeer meegeeft, er gaat iets bedreigends vanuit, zo van: hij wil mobiel worden, dus hij moet weg. Daarom zijn we anders gaan werken, via de weg van de verleiding. We zetten instrumenten in de etalage die gemeenten naar believen kunnen gebruiken. En als je die instrumenten optelt, werk je alsnog aan strategische personeelsplanning.” Zeker als je de instrumenten centraal stroomlijnt. “Regionaal is besloten het bestaande regionale loopbaancentrum door
twee testen. Bovendien kunnen medewerkers zelf aangeven wie welke informatie mag zien, zowel lokaal als regionaal. Die tool is echt gewild. Bergen op Zoom helpt bij de regionale uitrol: een ‘ingrediënt’ dat aansluit bij wat er speelt.”
te ontwikkelen tot een mobiliteitscentrum met een academie, een inhuurdesk en loopbaanadviseurs. Het project strategische personeelsplanning is toen ook gepositioneerd onder het mobiliteitscentrum. Zo kregen we veel meer verbinding met bijvoorbeeld vacatures. En konden we vanuit daar de ontwikkelingen in strategische personeelsplanning borgen.” Van onderaf
Inmiddels hadden Roosendaal en Bergen op Zoom hun kwalitatieve tool af: Talent in Beeld. “Die is zó toegankelijk dat eigenlijk elke gemeente hem wil gebruiken. Het werkt van onderaf, dus niet top-down. Medewerkers vullen zelf een kwalitatieve nulmeting in, ze beschrijven wat hun competenties, kennis, ervaring en ambities zijn en dat valideren ze met
Voor 2014 stonden er drie deelprojecten op het programma: nog een keer een kwantitatieve analyse, om eventuele trends te kunnen zien. Daarnaast verder bouwen aan de kwalitatieve nulmeting met Talent in Beeld én vast nadenken over de vraag: als mensen aangeven dat ze mobiel willen worden, hoe doen we dat dan? “Dit noemen we Talent in Beweging. En als derde hebben we activiteiten geïnitieerd voor de cruciale functiegroepen. Zo kijken we naar om- en bijscholing, naar verbinding met hogescholen via stageplekken en naar de vraag hoe we projectleiders kunnen helpen met hun veranderende rol.” En dan hebben de gemeenten natuurlijk gewerkt aan de interne arbeidsmarkt. “We hebben afgesproken dat alle medewerkers interne kandidaat zijn. Dat betekent dat gemeenten binnen de regio voorrang hebben op die van buiten de regio. De besluitvorming gaat niet heel snel, er moeten uiteindelijk negentien gemeenten instemmen. Ook de or’s hebben hier een formele rol in. De or’s hebben zich intussen ook verenigd in regionaal verband. Zij zijn voor ons echt een
klankbordgroep, onze manier van werken wordt door hen omarmd en daar zijn we alleen maar blij mee.” Altijd een passende gradatie
Van Dijk vindt dat elke gemeente zou kunnen beginnen met Strategische Personeelsplanning. “Er is altijd wel een gradatie van Strategische Personeelsplanning die goed bij je past. Zeker als er iemand is die uiteindelijk samenhang in initiatieven brengt, hoeft het niet groots en meeslepend te zijn, als het maar tot het doel leidt. En je moet accepteren dat het met wisselend succes gaat.” Eén interne arbeidsmarkt in 2017 is nog steeds de ambitie. Maar: negentien gemeenten is wel veel. “We willen geen gedwongen winkelnering, maar doen het samen met en voor de gemeenten. We beginnen steeds met de gemeenten die eraan toe zijn en vanuit de gemeente zelf. Anderen kunnen gerust later aan boord komen, maar dan moet je niet de spoorrails nog willen verleggen, want uiteindelijk willen we naar het einddoel.”
SPP Inspiratiebijeenkomsten Het A+O fonds Gemeenten organiseert inspiratiebijeenkomsten om gemeenten verder op weg te helpen met SPP. Leer van andere gemeenten en blik terug op eerdere bijeenkomsten.
Kom meer te weten!
