Verslag KVO bijeenkomst 25 juni 2014 Het Kennisforum Vertrouwenspersonen Overheid (KVO) is een themabijeenkomst welke zich richt op het professionaliseren van het vertrouwenswerk (integriteit & ongewenste omgangsvormen). Arbeidsconflict is het thema van deze tweede KVObijeenkomst. De bijeenkomst is begeleid door Ed Fenne van BIOS. De inleidende bijdrage is geleverd door Henk van den Boogaard van Van den Boogaard Diversity Training b.v., één van de opleiders van vertrouwenspersonen bij BIOS en zelf Vertrouwenspersoon Integriteit & Omgangsvormen. Met de deelnemers en een panel van deskundigen zijn verschillende casussen besproken. Programma Opening Korte introductie Panel/forum Pauze Vervolg Incidenten in NL: aard en omvang Borrel Inleiding Henk van den Boogaard Ter introductie van het thema arbeidsconflict benoemt Henk een situatie. Het gaat over Rahma die de vertrouwenspersoon belt omdat ze wil re-integreren, nadat ze vele maanden afwezig is geweest na een postnatale depressie. Haar manager heeft onlangs een mail naar medewerkers gestuurd over de gang van zaken binnen de afdeling waarbij hij ook benoemt dat het pijnlijk is hoe het Rahma vergaat en dat ze het leven niet meer ziet zitten. Ze is bevallen van een dochter zo schrijft hij bovendien. In werkelijkheid is ze bevallen van een zoon. Rahma is hier zeer boos over, omdat het niet waar is en ze zich gekwetst voelt. Hoe moet je hier als vertrouwenspersoon verder mee omgaan? Henk stelt nu eerst de vraag aan de deelnemers wie er allemaal vertrouwenspersoon is. Door handopsteking geeft de meerderheid aan dat ze dat zijn. Als hij vraagt of ze in hun opleiding tot vertrouwenspersoon hebben geleerd dat ze er niet zijn voor arbeidsconflicten steekt iedereen de hand op, als hij vervolgens vraagt wie benadert wordt vanwege arbeidsconflicten steekt opnieuw iedereen de hand op. Het vertrouwenswerk is nog steeds in ontwikkeling. Om dit te illustreren blikt Henk even terug in de tijd. Zo is functie vertrouwenspersoon in de vorige eeuw ontstaan als reactie op het onderwerp seksuele intimidatie. Na de jaren 70 is het taakgebied al snel uitgebreid met de thema's agressie en geweld (SIAG) daaronder. Redelijk recent is daar nu ook discriminatie en pesten aan toegevoegd. De werkzaamheden en het taakgebied van de vertrouwenspersoon neemt dus nog steeds toe. Zo wordt de functie van vertrouwenspersoon Integriteit en vertrouwenspersoon Ongewenste omgangsvormen vaker gecombineerd uitgevoerd door één vertrouwenspersoon. De
1
ontwikkelingen liggen ogenschijnlijk nog lang niet stil. De huidige arbowet spreekt over PSA psychosociale arbeidsbelasting. Hiermee wordt de deur verder opengezet voor een bredere inzet van de vertrouwenspersoon. Minister Asscher (SZW) zei onlangs dat we moeten gaan werken aan stress op de werkvloer. Zijn de vertrouwenspersoon-en hier dan straks ook van? Henk: En dan de vraag of vertrouwenspersonen ook een rol hebben of krijgen bij arbeidsconflicten? Om het gesprek verder te kunnen voeren is het van belang, dat iedereen een gelijk beeld van een arbeidsconflict. De definitie van arbeidsconflict Vaak denkt men bij arbeidsconflicten aan een conflict met de leidinggevende maar het gaat veel verder dan dat. En een vertrouwenspersoon zou hier nog wel eens een rol kunnen krijgen om te helpen deescaleren van conflicten op de werkvloer.
Na de inleiding van Henk wordt verder gegaan met de panel. Er volgt een korte voorstelronde. Introductie Panelleden Marie Jose Boon: Sinds 2007 werkzaam bij bedrijfsmaatschappelijk werk (bmw) van de Dienst Werk en Inkomen, gemeente Amsterdam. Conflicten zijn daar belegd bij de bmw. Als werkgever en werknemer er niet uitkomen, dan is er de bmw om te bemiddelen en gesprekken te voeren. Ze werkt bij langdurige conflicten steeds vaker samen met de vertrouwenspersoon en dit contact is erg plezierig. Steven Jellinghaus: Is advocaat arbeidsrecht, universitair docent universiteit Tilburg. Hij komt de vertrouwenspersoon tegen in de voorfase bij een vraagstuk of je een vertrouwenspersoon raadpleegt ja of nee. Het contact voelt goed en de vertrouwenspersonen voegen ook echt iets toe. De vraag die in de voorfase dan meestal voorligt is: gaat de cliënt eerst naar de vertrouwenspersoon of niet Fred in t Veld: P&O adviseur gemeente Amsterdam. Hij is vaak betrokken bij gesprekken tussen werkgever en werknemer en daar zit soms ook een vertrouwenspersoon bij. Het is fijn dat er iemand bij is die vanuit de andere hoek naar de situatie meekijkt. Een vertrouwenspersoon kan de werknemer goed ondersteunen. Jos Maessen: Gemeente Maarssen. RVE manager bij de gemeente. Hij gaat over de online dienstverlening. Hij is zelf verwikkeld geweest in een arbeidsconflict waarin hij in de rol van dader en slachtoffer zat. Daardoor en door zijn functie als manager is hij ervaringsdeskundige.
2
Sytske Teppema: Zij is Ombudsman personeel bij de Hogeschool Utrecht. Er zijn drie verschillen ten opzichten van een vertrouwenspersoon. 1. positie: een vertrouwenspersoon is partijdig en ombudsman is onpartijdig. 2. werkveld: het gaat niet om ongewenst gedrag, maar om rechtspositionele kwesties, zoals arbeidsconflicten 3. bevoegdheden: Ombudsman kan i.t.t. vertrouwenspersoon zelf onderzoek doen en kan optreden als bemiddelaar. Henk van den Boogaard: Heeft niet alleen een eigen trainingsbureau voor onder meer vertrouwenspersonen, maar is ook externe vertrouwenspersoon voor diverse organisaties. Hij verzorgt ook de leergangen voor BIOS. Aan de hand van casussen wordt het panel door de middag voorzitter bevraagd. De casussen Casus 1:
Reactie panel Dit soort zaken komen vaak voor. Elke medewerker heeft het recht om te klagen bij een hoger leidinggevende en hier moet het management goed mee omgaan. De manager heeft meer macht maar is ook kwetsbaarder. Een leidinggevende moet ook getraind en gecoacht worden om hier mee om te kunnen gaan. De leidinggevende kan in deze situatie niet op zo’n manier reageren. Hier moet hij tegen kunnen en moet dit accepteren. Sterker nog, hij had zich dit zelf moeten verwijten dat deze situatie was ontstaan. Als P&O zou je ook de hogere leidinggevende erbij kunnen betrekken. Er moet ook gekeken worden naar hoe je voorkomt dat zoiets escaleert. In elk geval hoort het niet om dit soort zaken in een beoordelingsgesprek op te nemen. Tegen dit soort besluiten in een onderzoek zou je nog wel binnen 6 weken in bezwaar kunnen juridisch gezien. Een BMW ziet dit soort voorbeelden ook vaker voorbij komen. Als ze het niet eens zijn met dit soort beoordelingsverslagen gaat de BMW er wel mee naar de werkgever om dit te bespreken. Het gaat er dan om te zorgen dat deze verslagen opgeschoond worden. Maar als het niet in een verslag is opgenomen? Er is in elk geval nazorg nodig bij integriteitsincidenten. In sommige gevallen is men niet te goeder trouw. In dat geval is de klokkenluiderregeling niet van toepassing. Voor Rolf geldt dat hij niet te kwader trouw was.
3
Maar ook de leidinggevende kan slachtoffer zijn. Hier moet hij mee leren leven en hier mee om kunnen gaan. Daarom is ook goede coaching van leidinggevenden belangrijk. Door nazorg moet gekeken worden naar hoe manager en medewerker weer samen verder kunnen en in elk geval dit soort situaties zien te voorkomen. De rol van de vertrouwenspersoon is super belangrijk om te kijken of men zich er bij neer wil leggen of men aan de bel wil trekken. Casus 2:
Reactie panel Henriette ervaart het als ongelijk behandelen en dat blijkt later ook, want anderen lukt het wel. Volgens P&O mag ruilen in principe wel want dat blijkt bij anderen. Je moet hier gelijkheid betrachten. Als vertrouwenspersoon kan je een verlofregeling opvragen en kijken wat de feiten zijn. Een BMW zou bij pesten contacten opnemen met de vertrouwenspersoon. Als het over pesten gaat denkt men vaak aan een zielig iemand die niet mee kan komen. Maar ook de beste medewerker kan slachtoffer zijn van pesten. De vraag is, of dit wel eigenlijk pesten is? Deze persoon zou eerst met direct leidinggevende contact op moeten nemen. Als de leidinggevende niks doet zoek dan de weg naar de hoger leidinggevende en eventueel de directeur. Bij dit escalerende traject kan je als vertrouwenspersoon luisteren, exploreren en dan benoemen wat wel en wat niet kan op de goed goede manier. Het escaleren gebeurt pas als de betrokkene dat wil. Er wordt door een panellid nog een tip gegeven om het leerstuk van de verwaarloosde organisatie te lezen. Als er een oplossing wordt gevonden voor dit probleem dan is het arbeidsconflict nog niet opgelost, want als je gelijk krijgt is het leven niet altijd gelukkig. Daarom moet je met de vertrouwenspersoon de achterliggende oorzaak proberen op te lossen.
4
Casus 3
Reactie panel Vanuit P&O gedachte wordt de leidinggevende niet begrepen. Waarom belet hij het haar? Ga als P&O met leidinggevende praten. Steun Roline erin en faciliteer erin. De BMW gaat kijken in hoeverre zij haar kan ondersteunen en gaat eventueel met de leidinggevende praten. De jurist kijkt waar het probleem zit. Als Roline arbeidsongeschikt gaat worden. Dan komt de Arboarts erbij kijken. En mogelijk is ook mediation nodig. Maar wat wil Roline zelf echt? Kan ze een procedure wel aan? Dat geeft veel stress. Dan is ook de vertrouwenspersoon hard nodig. Het leidt vaak tot arbeidsongeschiktheid. De leidinggevende moet verantwoordelijkheid nemen, maar dat gebeurt vaak niet. Hier kan de vertrouwenspersoon een rol spelen om langs te lopen bij de manager (met toestemming van Roline). Niet als een verlengstuk van de manager maar in een onafhankelijke positie ten opzichte van de manager. Dit voorkomt tunnelvisie bij de manager en motiveert de manager om er werk van te maken. De leidinggevende zit niet altijd op een vertrouwenspersoon te wachten maar de manager moet wennen aan de vertrouwenspersoon en heeft ook vaak verkeerde beelden van de rol van een vertrouwenspersoon. Er moet worden uitgelegd wat de vertrouwenspersoon doet en dat hij of zij kan helpen bij het deescaleren van het probleem en het zorgen voor het op de agenda krijgen van dit soort situaties. Overigens steeds met toestemming van degene die bij de vertrouwenspersoon komt en in elk geval mag het nooit schadelijk zijn voor die persoon. In de betreffende casus heeft Roline de hoger leidinggevende benaderd omdat het niet lukte de leidinggevende in beweging te krijgen.
5
Casus 4:
Reactie panel Bij het nieuwe werken kan men vaker toch in groepen of clusters van een afdeling bij elkaar zitten. De manager kan hier zelfs op sturen zodat men zoveel mogelijk bij elkaar gaat zitten. De casus had de manager niet in het teamoverleg moeten bespreken maar met de betrokkenen zelf. De manager moet de samenwerking goed regelen. Zeker met het nieuwe werken moet er goed worden gecommuniceerd. Veel kleine zaken worden uitvergroot op de werkvloer, en dit vereist zorgvuldigheid. Als deze medewerkers nu bij de vertrouwenspersoon komen. Wat kan je dan doen? Opvattingen geven over wat mag en wat niet mag. Er kan als organisatie ook gekozen worden voor een externe vertrouwenspersoon. Dit kan in bepaalde situaties makkelijker zijn. De vertrouwenspersoon staat dan meer op afstand van de organisatie. Het aanstellen van een Ombudsman Personeel is in grote organisaties een optie, gegeven diens bovengenoemde bevoegdheden. Incidenten in NL: aard en omvang Vanwege het tijdsverloop is er geen tijd meer om uitvoerig stil te staan bij de uitkomsten van het van het VU onderzoek naar de aard en omvang van Integriteitsincidenten dat in april dit jaar is gepubliceerd. In Nederland is geen goed registratie systeem van Integriteitsincidenten. Door dit onderzoek is nu meer bekend over welke categorieën meer voorkomen dan andere. Organisaties kunnen door deze nieuwe informatie gerichter sturen. Voor de vertrouwenspersoon is het goed te weten dat ongewenste omgangsvormen het vaakst wordt genoemd als ongewenste gedragsvorm. Het volledige onderzoek is te lezen op onze website. http://www.integriteitoverheid.nl/kenniscentrum/kenniscentrumvervolg/entiteit/onderzoek/details/vu-onderzoek-naar-integriteitsschendingen-april-2014.html
6
Afsluiting Het maakt uit hoe de rol van de vertrouwenspersoon in een organisatie verankerd is. De positie heeft een sterke relatie tot de invloed die een vertrouwenspersoon heeft. Als vertrouwenspersoon kijk je vaak naar wat mag en wat niet mag. Dit is belangrijk en je moet daarom de problemen ook goed tegen het licht houden en kijken hoe die kunnen worden opgelost. Dit werk van een vertrouwenspersoon maakt ook dat hij of zij kan ’sneuvelen’. Als vertrouwenspersoon moet je de eigen veiligheid contractueel goed regelen. Overigens heeft de directie de vertrouwenspersoon nodig en die verdient dan ook onvoorwaardelijke steun. Als vertrouwenspersoon moet je dus investeren in de band met de directie. Dat geldt ook voor P&O en HRM. Voorkom daarbij dat steun door medewerkers niet goed wordt opgevat. De vertrouwenspersoon is en er voor de medewerker, maar vlak jezelf niet uit.
7
