1
Tips & trucs voor een betere projectplanning en verhoging van uw Project Maturity
Utrecht, 25-1-2011
2
Agenda • • • • • •
Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel
Bram de Vries
Niels de Winter
Project Manager & Consultant
Operationeel Directeur One Fox
1
3
P3M3 Project Maturity model • Wat is het verschil tussen project, programma en een portofolio?
Individueel
Team
Organisatie
4
Laag
Medium
Hoog
2
5
Project Maturity • In welk niveau van het P3M3 Project Maturity model zit uw organisatie?
6
Level 1: Bewustwording Portfolio Management M Enige attentie voor portfolio; geen herkenbaar proces voor het vaststellen en vertalen van strategische doelstellingen in uitgewerkte initiatieven R Geen resourcecoördinatie over verschillende initiatieven en nauwelijks afstemming van organisatiedoelstellingen en –prioriteiten Project Management M Onontwikkeld management heeft invloed op project activiteiten, zoals globaal plannen en herkenning van sleutelactiviteiten en -resources R Project resources toegewezen op ad hoc basis. Enige bewustwording van basisvaardigheden die noodzakelijk zijn voor een succesvolle oplevering
1
2
3
4
5
3
7
Valkuilen Algemeen M,R Verhoging van Project Maturity wordt altijd onderschat Portfolio Management R Niet aanpakken van Shout Management Project Management M Expertise van mensen is onvoldoende voor goede planningen R Centrale resourcepool geeft onterecht gevoel van controle over resources
1
2
3
4
5
8
Tips Algemeen Zien is geloven M,R Proeftuin is instrument om de impact van verhoging van Project Maturity te analyseren M,R Management actief betrekken bij de proeftuin M,R Risico sessies met management. M Commitment creëren voor de verandering in de organisatie
Manage de verandering M Maak van het traject (verhoging Project Maturity) een programma M Gebruik Change Management Framework als middel
1
2
3
4
5
4
9
Verander Management Verzenders en ontvangers Verandering is een proces
Weerstand & comfort
Verandering Het juiste antwoord is niet genoeg
Autoriteit voor verandering
Geleidelijke versus radicale verandering
Waarden
10
Start
Communicatie
Change agent
Voorbereiding
Begeleiden
Bevestig
• Wat is het doel? • Contact/contract opdrachtgever
• Bepaal strategie • Voorbereiden van het change team • Contact Opdrachtgever • Analyse maken • Identificeer de obstakels en maak een plan • Voer het plan uit • Verzamel en analyseer feedback • Maatregelen opstellen voor afwijkingen • Implementeer maatregelen en vier successen
5
11
Tips Portfolio Management Aanpakken shout Management
Vaststellen aanvraag procedure
Afstemmen met de organisatie
1
Bekrachtiging door lokaal Management
2
Communiceren naar de organisatie
Inrichten procedure
3
Procedure invoeren
Naleving evalueren
4
Overtreders aanspreken
5
12
Tips Project Management Expertise M Breng kennis en vaardigheden van mensen op lokaal niveau in kaart M Opleiden (planningsvaardigheden, proces + tooling) Manage externe resources R Afspraken maken met de managers van externe resource over inzet
1
2
3
4
5
6
13
Kritische resource bezetting
1
2
3
4
5
14
Impact kritische resource bezetting
1
2
3
4
5
7
15
Level 2: Herhaalbaarheid Portfolio Management M Enige herkenning dat afdeling- of divisie portfolio’s binnen de prioriteiten en processen van het organisatieportfolio moeten passen R Begin erkenning problemen van het niet managen van resources over het portfolio. Enkele afdelingsportfolio’s hebben wel wervingsmethoden voor resources gedefinieerd, echter niet afgestemd en inconsistent toegepast Project Management M Project raamwerk gebruikt om planning te faciliteren, echter niet consistent over de organisatie. Lokale selectie van instrument en methode R Resources lokaal toegewezen naar specifiek project, mogelijk met enige herkenning van specifieke vaardigheden en competenties. Hierdoor raken enkele belangrijke resources overbelast
1
2
3
4
5
16
Valkuilen Algemeen M,R Cultuur van de organisatie ondermijnt de discipline van de procedures Portfolio Management R Matrix organisatie M Geen orgaan dat over de afdelingen en functionele grenzen prioritering doet voor organisatieportfolio R Geen rekening houden met non project uren Project Management R Vervuilde centrale resource pool geeft verkeerd beeld R Projecten met resources uit verschillende afdelingen M Aankomende overschrijdingen niet tijdig zichtbaar maken M Niet expliciet vastleggen van scope veranderingen M Financiële structuur verschilt van planningstructuur M Voortgang registratie gebeurt niet centraal 1
2
3
4
5
8
17
Tips Algemeen Cultuur ondermijnt discipline M,R Audit op het proces door de uitkomst van het proces te analyseren M,R Het naleven van processen moet onderdeel zijn van het persoonlijk functioneren
1
2
3
4
5
18
Tips Portfolio Management Matrix organisatie R Bundel alle resource aanvragen voor afdeling, stem deze periodiek af. Centrale prioritering M,R Opzetten orgaan dat geautoriseerd is door senior management dat de prioritering van het portfolio te doen Non project uren R Non project uren op basis van kerncijfers inschatten en in het resource management systeem (resource plan) verwerken
1
2
3
4
5
9
19
Non project uren
1
2
3
4
5
20
Non project uren
1
2
3
4
5
10
21
Non project uren
1
2
3
4
5
22
Tips Project Management Overschrijdingen M Baseline en ETC schattingen zijn noodzakelijk Scope veranderingen M Maak work packages en de gemoeide uren van deliverables, die niet in het oorspronkelijke contract stonden, inzichtelijk Vervuiling resource pool R Actuele resource pool door synchronisatie met HR systeem Financieel vs planning M Codestructuren op elkaar afstemmen Voortgangsregistratie M Doe het in één keer op één punt
1
2
3
4
5
11
23
Level 3: Gedefinieerd Portfolio Management M Centraal gedefinieerde, beheerde processen voor het vertalen van beleid en strategische prioriteiten in portfolio initiatieven. Portfolio management wordt herkend als een verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur R Beleid, processen en instrumenten in de plaats voor het verwerven, beheren, inzetten en verantwoorden van portfolio resources Project Management M Standaard processen, procedures en templates in plaats om samenhang tussen alle projecten te faciliteren. Variaties van prestaties onderworpen aan controleprocedures en goedkeuring R Centraal gedefinieerde en vastgestelde set van procedures voor resource management. Mogelijke resource conflicten geïdentificeerd en geëscaleerd. Teams delen soms kritische of beperkte resources
1
2
3
4
5
24
Valkuilen Algemeen M Mensen blijven achter bij groei van de organisatie in Project Maturity M Fouten hard afstraffen Portfolio Management M Afdelingsprioriteit brengt organisatieprioriteit in gedrang R Onderscheid in optimalisatie interne & externe resources R Differentiatie naamgeving resources M Er wordt niet eenduidig gemeten en gerapporteerd Project Management M Kennis gebrek over EVA, risico M Over automatiseren van de autorisatie M Te strakke planning en sturing van medewerkers
1
2
3
4
5
12
25
Tips Algemeen Ontwikkeling M,R Opzetten van een actief Competence Center M,R Groei onderdeel uit laten maken van persoonlijk ontwikkelingsplan Angst M,R
1
Ruimte bieden voor (persoonlijke) verbetering
2
3
4
5
26
Tips Portfolio Management Afdelings- vs organisatieprioriteit M Analyseren afdelingsprioriteiten om te komen tot meetbare organisatieprioriteiten Optimalisatie interne & externe resources M,R Zoek goede tooling Uniforme naamgeving R Eenduidig vaststellen van omschrijving van de resource vaardigheden Eenduidig meten M Meten in het belang van de organisatie
1
2
3
4
5
13
27
Organisatieprioriteiten volgens HR
1
2
3
4
5
28
Organisatieprioriteiten volgens CIO
1
2
3
4
5
14
29
Organisatieprioriteiten
1
2
3
4
5
30
Optimalisatie resources
1
2
3
4
5
15
31
Optimalisatie resources
1
2
3
4
5
32
Optimalisatie resources
1
2
3
4
5
16
33
Optimalisatie resources
1
2
3
4
5
34
Optimalisatie resources
1
2
3
4
5
17
35
Tips Project Management Interne vs Externe resources R Gebruik codes in je resourcepool voor interne en externe resources R Daardoor kosten externen inzichtelijk en inzet internen te maximaliseren Bewegingsruimte M %Complete in stappen van 25% M Gebruik de kalender optimaal, niet super gedetailleerd
1
2
3
4
5
36
Lange termijn capaciteit
1
2
3
4
5
18
37
Lange termijn capaciteit
1
2
3
4
5
38
Level 4: Beheerd Portfolio Management M Management rapportages over de portfolio naar Raad van Bestuur om geïnformeerde besluitvorming te ondersteunen. Proces in plaats voor evaluatie en beheer van grote veranderingen in het portfolio R Organisatieprocessen ondersteunen portfolio management en de verwerving, allocatie en het beheer van resources over afdeling en functionele grenzen heen. Prioriteit bepaalt toewijzing van resources Project Management M Projectrapportages informeren management over risico's en bevestigen levering van het gewenste resultaat. Routinematige verzameling prestatiegegevens stellen procesbekwaamheid vast R Efficiënte resource inzet wordt gemeten en optimalisatie inzet interne en externe resourcegroepen. Sr. Management wil projectresource aanvraag begrijpen en d.m.v. prognoses beïnvloeden en prioriteren
1
2
3
4
5
19
39
Stelling
Grote organisaties zullen niet in staat zijn om voorbij Level 4 te geraken.
1
2
3
4
5
40
Level 5: Geoptimaliseerd Portfolio Management M Management control en rapportage mechanismen zijn proactief en richten zich op Key Performance Indicators afgestemd op strategische doelstellingen. Geleerde lessen uit portfolio management verspreid R Toewijzen van resources is nauw afgestemd met het behalen van strategische doelstellingen en prioriteiten. Impact portfolio op strategische planning en resource capaciteit zijn begrepen en beheerd Project Management M Bereikte projectdoelstelling beoordeeld en lessen meegenomen in komende projecten. Problemen worden geïdentificeerd, waarna veranderingen doorgevoerd worden om herhaling te minimaliseren R Beleid en verbeteringsplan voor technische bekwaamheid dat eisen en beperkingen erkent. Resources, indien beschikbaar en competent, over projecten toegewezen en kunnen door Project Managers gericht worden op bedrijfsbehoeften 1
2
3
4
5
20
41
Stelling
Grote organisaties zullen niet in staat zijn om voorbij Level 4 te geraken.
Bent u het eens met deze stelling?
42
Project Maturity • Waar staat uw organisatie nu? • Wiens organisatie is toe aan een volgende stap? • Vragen?
21
43
Bedankt voor uw aandacht • Presentatie beschikbaar op • Voor verdere vragen
Bram de Vries
Niels de Winter
[email protected]
[email protected]
44
Sponsors IPMA-NL Hoofdsponsors
Jaarsponsors
22
