For better performance at work EMC ANALYSEMODEL. Een uitwerking van het EMC Analysemodel

For better performance at work

EMC ANALYSEMODEL Een uitwerking van het EMC Analysemodel

INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave Inleiding Het EMC Organisatiemodel Het EMC Analysemodel Gebruik van het EMC Analysemodel Stappenplan offerte schrijven Stap 1 Het voeren van acquisitiegesprek(ken) Stap 2 Samen met collega(’s) het analysemodel invullen Stap 3 Conclusies trekken Stap 4 Offerte schrijven (Stap 5 Projectplan schrijven) Stappenplan accountanalyse en accountplan Stap 1 Samen met collega’s het analysemodel invullen Stap 2 Conclusies trekken Stap 3 Accountplan schrijven Stappenplan uitgebreide analyse bij de klant Stap 1 Maak analyse instrument Stap 2 Doe analyse Stap 3 Conclusies trekken Stap 4 Projectplan schrijven Strategie Wat wordt er verstaan onder het element strategie? Vragen bij het element strategie Structuur Wat wordt er verstaan onder het element structuur? Vragen bij het element structuur Processen Wat wordt er verstaan onder het element Processen? Vragen bij het element Processen Werknemers Wat wordt er verstaan onder het element werknemers? Vragen bij het element werknemers Managementstijl Wat wordt er verstaan onder het element managementstijl? Vragen bij het element managementstijl Cultuur Wat wordt er verstaan onder het element cultuur? Vragen bij het element cultuur Krachtenveld Wat wordt er verstaan onder het element krachtenveld? Vragen bij het element krachtenveld Literatuurlijst/eindnoten

EMC Analysemodel ▪ augustus 2008

2 3 3 4 6 8 8 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 12 12 13 13 15 16 16 17 18 18 19 20 20 21 23 23 24 25 25 26 27 27 28 29

2

INLEIDING Het EMC Organisatiemodel

Om tot een analysemodel te komen waarmee je de bedrijfssituatie van een klant in kaart kan brengen is eerst gekeken naar de verschillende organisatiemodellen die er bestaan. Er is een EMC Organisatiemodel gemaakt waarbij de verschillende bestaande modellen gecombineerd zijn. Vervolgens is op basis van het EMC Organisatiemodel een Analysemodel ontwikkeld: Het EMC Analysemodel. De volgende organisatiemodellen zijn gecombineerd bij het ontwikkelen van een EMC Organisatiemodel: De Balanced Scorecard Het EFQM Model Het 7S Model De Value Chain Een overzicht en uitwerking van deze modellen is te vinden in het document Organisatiemodellen. Daarnaast is er bij het ontwikkelproces rekening gehouden met de uitgangspunten van EMC. Volgens EMC kunnen organisaties als volgt worden weergegeven:

Strategie Structuur Processen

Werknemers Managementstijl Cultuur

Organisatieresultaat

- Winst

Krachtenveld

- Klantwaardering - Werknemerswaardering - Leverancierswaardering - Waardering van de maatschappij

Figuur 1: Het EMC Organisatiemodel.

Het EMC Organisatiemodel bestaat uit 6 elementen: strategie; structuur; processen; werknemers; managementstijl; cultuur.


3

Samen zorgen deze elementen ervoor dat de organisatie resultaat behaalt, waarbij vooral de afstemming tussen de verschillende elementen van groot belang is. Er moet dan ook aandacht worden besteed aan de relaties tussen de afzonderlijke elementen. Een succesvolle organisatie zal de elementen bekijken als een soort kompassen die eenzelfde richting op zullen moeten wijzen. De eerste drie organisatie-elementen zijn de zogenaamde harde elementen. Deze elementen kunnen op korte termijn worden veranderd of bijgesteld. De elementen Werknemers, Managementstijl en Cultuur zijn de zachte elementen. Dezen kunnen slechts op lange termijn worden aangepast of bijgesteld. Samen leiden deze zes elementen tot organisatieresultaat, waarbij je kan denken aan winst, klantwaardering, werknemerswaardering, leverancierswaardering en waardering van de maatschappij. Als laatste is in het organisatiemodel het krachtenveld weergegeven. Het krachtenveld bevindt zich op een ander niveau dan de andere organisatieelementen, maar is voor EMC van wezenlijk belang in het uitvoeren van projecten. Het krachtenveld bestaat uit verschillende (groepen) actoren die op verschillende manieren invloed hebben op het project. Het EMC Analysemodel

Om de verschillende organisatie-elementen te kunnen analyseren wordt gebruik gemaakt van Het EMC Analysemodel. Het EMC Analysemodel ziet er als volgt uit:


4

Figuur 2: Het EMC Analysemodel

In het EMC Analysemodel zie je de verschillende organisatie-elementen terugkomen. Met de kleur wordt aangegeven waar EMC wel en niet van is. De organisatie-elementen die in de figuur groen zijn gekleurd, zijn de elementen waar EMC ruime ervaring in heeft met (leer)interventies. Dit zijn de elementen werknemers en managementstijl. De oranje elementen zijn de elementen waar EMC wel kennis van heeft en waar zij in haar interventies ook rekening mee houdt, maar waar zij geen gerichte of alleenstaande interventies in heeft ondernomen. Dit zijn de elementen strategie, processen en cultuur. Het rode element, de organisatiestructuur is een element waar EMC geen ervaring in heeft. In het midden staat de kern van de verandering weergegeven. Dit is de verandering die de interventie teweeg moet brengen. Het krachtenveld is weergegeven om de organisatie-elementen werknemers en managementstijl. Verder is in het Analysemodel de pijl bij het element strategie opvallend. Hiermee wordt aangegeven dat het voor het slagen van de beoogde verandering van belang is dat de interventies in lijn zijn met de gekozen strategie. De strategie is leidend in veranderingsprocessen en ontwikkelprocessen. In het volgende hoofdstuk worden de verschillende toepassingsmogelijkheden van het EMC Analysemodel besproken. Vervolgens worden de verschillende elementen uit het EMC Analysemodel verder uitgewerkt. Per element wordt een korte beschrijving gegeven, er wordt verwezen naar modellen die meer verdiepende inzichten geven in het betreffende element en er worden vragen aangegeven die als hulpmiddel dienen bij het in kaart brengen van het organisatieelement.


5

GEBRUIK VAN HET EMC ANALYSEMODEL Het EMC Analysemodel kan op de eerste plaats gebruikt worden om een offerte uit te brengen. Hiervoor is het echter niet nodig om de gehele organisatie door te lichten. Het is voldoende om kennis te hebben van de verschillende elementen uit het model en voor ogen te hebben waar de verschillende elementen aan moeten voldoen wil de beoogde verandering succesvol zijn. Deze kennis kan je gebruiken bij het ontwikkelen van je leerinterventie en het opstellen van randvoorwaarden. Daarnaast kan je overwegen om in je offerte andere interventies voor te stellen. Of je dit doet is afhankelijk van de mate waarin de klant zich bewust is van de omvang van zijn vraag/probleem en de mate waarin je hem daarvan bewust kan maken. Hierbij spelen invloed en adviesvaardigheden een belangrijke rol. Op de tweede plaats kan het analysemodel gebruikt worden voor het analyseren van bestaande klanten. Je kijkt dan op basis van de strategie van de klant of de verandering die de klant wil doormaken naar de verschillende organisatieelementen. Op basis hiervan bepaal je welke (leer)interventies relevant zijn voor de klant. Deze informatie kan je gebruiken in gesprekken met de klant en bij het opstellen van je accountplan. De twee hierboven beschreven toepassingen van het EMC Analysemodel zijn allebei intern gericht. Het zijn interne voorbereidingen voor het aangaan van projecten met klanten. Deze voorbereidingen zorgen ervoor dat je de vraag, het probleem of de situatie van klant goed hebt geanalyseerd en dat je daardoor de klant beter kunt adviseren. Wanneer naast leerinterventies ook andere interventies relevant zijn en je kan de klant hiervan overtuigen, dan kan je het EMC Analysemodel ook extern inzetten. Dit soort opdrachten krijgen dan een meer veranderkundig karakter, waarbij interventies op alle organisatie-elementen denkbaar zijn. Het uitvoeren van dit soort projecten vereist veel specialistische kennis van de verschillende organisatieelementen, het is dus van belang dat je goed nadenkt over de rol die EMC hierbij kan vervullen. Waar EMC gespecialiseerd in interventies met betrekking tot de elementen werknemers en managementstijl, zal zij bij interventies op de andere organisatie-elementen eerder een coördinerende rol hebben. Omdat bij dit soort opdrachten veel informatie uit de organisatie nodig is, kan je het EMC Analysemodel ook commercieel inzetten.


6

In een stappenplan zien de drie toepassingen van het EMC Analysemodel er als volgt uit: Stappenplan offerte schrijven Stap 1 Het voeren van acquisitiegesprek(ken) Stap 2 Samen met collega(‘s) het analysemodel invullen Stap 3 Conclusies trekken Stap 4 Offerte schrijven (Stap 5 Projectplan schrijven) Stappenplan accountanalyse en accountplan Stap 1 Samen met collega’s het analysemodel invullen Stap 2 Conclusies trekken Stap 3 Accountplan schrijven Stappenplan uitgebreide analyse bij de klant Stap 1 Maak Analyse instrument Stap 2 Doe analyse Stap 3 Conclusies trekken Stap 4 Projectplan schrijven Hieronder worden deze stappenplannen verder toegelicht.


7

Stappenplan offerte schrijven

Stap 1 Het voeren van acquisitiegesprek(ken) In deze gesprekken heb je het met de klant over de aanleiding, de historie en de context van het project. Je vraagt door naar het probleem en je bereikt hierover overeenstemming. Verder wissel je in deze gesprekken visie uit met betrekking tot leren en tot veranderen. Stap 2 Samen met collega(’s) het analysemodel invullen Binnen EMC zoek je collega(’s) op die kennis en ervaring hebben met betrekking tot de vraag van de klant. Je bespreekt met deze collega(‘s) de aanleiding en de vraag van de klant uitvoerig. Vervolgens ga je samen met de collega(‘s) vanuit de vraag van de klant naar de verschillende organisatie-elementen kijken. Het is van belang dat je de kern van de verandering aangeeft die nodig is en de invloed daarvan op de verschillende organisatie-elementen in kaart brengt: Wil je een verandering doorvoeren, welke gevolgen heeft dat dan voor bijvoorbeeld de organisatie structuur of cultuur, waar moeten deze elementen aan voldoen wil de verandering slagen of effectief zijn? Op deze manier zorg je ervoor dat je een brede kijk op de vraag van de klant krijgt en dat je oplossingsgerichte adviezen kan geven. Bij het ontwikkelen van je leerinterventie houdt je dan ook rekening met deze informatie en je kan eventueel alternatieve interventies voorstellen. Stap 3 Conclusies trekken Het doel van deze stap is een goed beeld te krijgen van de vraag van de klant en het probleem. Als adviseur trek je daarbij conclusies, maak je keuzen en beslis je. In deze stap gaat het om ‘ik vermoed’ (gevoel en intuïtie) op basis van de gesprekken die je in stap 1 gehouden hebt en het invullen van het analysemodel in stap 2. Vragen die je jezelf bij deze stap moet stellen en beantwoorden zijn: Waar lijkt het hier over te gaan? Wat is het probleem/de vraag, wat is de omvang van het probleem/de vraag, welke organisatie-elementen en welke personen zijn erbij betrokken? Welke (kleur) veranderstrategie lijkt hier relevant? Welke leerinterventies e/of manieren van leren lijken hier relevant? Welke andere interventies lijken hier eventueel relevant? Past deze vraag bij EMC? Komt de visie op leren overeen, hebben we de juiste capaciteiten in huis?


8

Stap 4 Offerte schrijven Op basis van de conclusies die je in de vorige stap hebt getrokken ga je een offerte schrijven. Je kunt nu goed de situatie bij de klant beschrijven. Let erop dat je wel in de taal van de klant schrijft, gebruik eventueel letterlijk de woorden die je gesprekspartner zelf gebruikte in het gesprek. Je voorstel aan de klant is gebaseerd op je brede analyse van het probleem en de vraag van de klant. Eventueel stel je andere interventies voor, maar dit is afhankelijk van het type vraag en de wensen van de klant. (Stap 5 Projectplan schrijven) Wanneer het project doorgaat schrijf je een projectplan. Door op basis van het analysemodel de vraag en het probleem van de klant breed te analyseren kan je in het projectplan de projectdefinitie en de projectorganisatiestructuur goed beschrijven. Daarnaast kan je het projectbereik en de randvoorwaarden duidelijk afbakenen.


9

Stappenplan accountanalyse en accountplan

In een accountanalyse verwerk je de kerngegevens van de klant, de kwantitatieve gegevens en de kwalitatieve gegevens. Bekijk hiervoor het format voor accountanalyse en de uitleg hierbij op de server. Voor het onderdeel kwalitatieve gegevens maak je gebruik van het EMC analyse model. Stap 1 Samen met collega’s het analysemodel invullen Met de collega’s in het accountteam ga je voor de account het analysemodel invullen. Nu kijk je niet vanuit de vraag van klant naar de verschillende organisatieelementen, zoals je bij het schrijven van een offerte doet, maar vanuit de missie, strategie, en doelstellingen van de klant. Je gaat na of de verschillende organisatie-elementen in lijn zijn met de gekozen missie, strategie en doelstellingen. Op basis van deze informatie ga je na welke interventies relevant zijn voor de klant. Zie onderstaande figuur.

Figuur 4: Het EMC Analysemodel voor accountanalyse.

Het element strategie lijkt als bol lijkt dubbelop, omdat je juist vanuit de strategie naar de verschillende organisatie-elementen gaat kijken. Het kan echter voorkomen dat de formele strategie niet in lijn is met de informele strategie en dat daar iets aan gedaan moet worden. Naast deze zes organisatie-elementen wordt in het EMC Analysemodel ook het krachtenveld weergegeven. Het krachtenveld bestaat uit verschillende (groepen)


10

actoren die op verschillende manieren invloed hebben op het project. De verschillende groepen actoren worden in de accountanalyse DMU genoemd. Voor het invullen van de DMU structuur en de DMU achtergronden kunnen de uitleg en de vragen bij het element krachtenveld gebruikt worden die verderop in dit document uiteen worden gezet. Stap 2 Conclusies trekken Het doel van deze stap is een goed beeld te krijgen van de situatie van de klant en de mogelijke interventies die EMC uit kan voeren. Als adviseur trek je daarbij conclusies, maak je keuzen en beslis je. Vragen die je jezelf bij deze stap moet stellen en beantwoorden zijn: Wat zijn de sterkten van EMC gezien de situatie van de klant? Wat zijn de zwakten van EMC gezien de situatie van de klant? Wat zijn ontwikkelingen bij de klant in die mogelijkheden scheppen voor het uitvoeren van projecten door EMC (kansen)? Wat zijn ontwikkelingen bij de klant in die nadelig zijn voor het uitvoeren van projecten door EMC (bedreigingen)? Zie ook hier weer het format voor accountanalyse en de uitleg daarbij. Stap 3 Accountplan schrijven In het accountplan beschrijf je: - de interne accountorganisatie bij EMC; - de kwantitatieve doelstellingen; - de kwalitatieve doelstellingen en kritische succesfactoren; - de doelstellingen voor relatiebeheer; - het actieplan. Zie het format voor het accountplan en de uitleg hierbij. De kwalitatieve doelstellingen en kritische succesfactoren en de doelstellingen voor relatiebeheer formuleer je op basis van het EMC Analysemodel.


11

Stappenplan uitgebreide analyse bij de klant

Stap 1 Maak analyse instrument Je maakt het analyse instrument op basis van het invullen van het analysemodel en het trekken van conclusies. Deze stappen doe je zowel bij het schrijven van een offerte of bij het uitvoeren van een accountanalyse. In deze stappen kom je tot de conclusie dat andere interventies relevant zijn voor de klant. Om deze interventies uit te kunnen voeren of te kunnen coördineren heb je echter meer informatie nodig met de betrekking tot de huidige en gewenste situaties van de verschillende, voor de interventie(s) relevante, organisatie-elementen en het krachtenveld van het project. Je analyse-instrument bestaat uit een set van vragen die de nog missende en voor het project relevante informatie boven water moeten krijgen. Bij het opstellen van de vragen kan je gebruik maken van de vragen die bij de uitwerking van de verschillende elementen in dit document genoemd worden. Het is afhankelijk van je bevindingen bij het invullen van het analysemodel en het trekken van conclusies, welke elementen en welke vragen je uit het analysemodel verwerkt in je analyse instrument. Stap 2 Doe analyse De analyse voer je uit in gesprekken die je binnen de organisatie hebt. Ook kan het zinvol zijn om een werkbijeenkomst te beleggen waarin je antwoord probeert te krijgen op vragen uit je analyse-instrument. Stap 3 Conclusies trekken Het doel van deze stap is oordelen. Als adviseur trek je daarbij conclusies, maak je keuzen en beslis je. In deze stap gaat het om ‘ik vind’ op basis van de analyse die je in de vorige stap hebt uitgevoerd. Vragen die je jezelf in deze stap moet stellen en beantwoorden zijn: Wat is de kern van het probleem/de vraag? Wat is de beste veranderstrategie? Wat is de beste leerinterventie of manier van leren? Welke andere interventies zijn nodig? Wat wil ikzelf/EMC bereiken, wat wil ikzelf/EMC zijn in dit traject? Stap 4 Projectplan schrijven Of je nu het analysemodel alleen intern gebruikt of ook extern inzet, je schrijft altijd een projectplan. Door op basis van het analysemodel de vraag en het probleem van de klant breed te analyseren kan je in het projectplan de projectdefinitie en de projectorganisatiestructuur goed beschrijven. Daarnaast kan je het projectbereik en de randvoorwaarden duidelijk afbakenen.


12

STRATEGIE Wat wordt er verstaan onder het element strategie?

Onder het element strategie wordt hier verstaan de manier waarop en de middelen waarmee vooraf gestelde organisatiedoelen bereikt kunnen worden, waarbij het stellen van doelen ook tot het strategie formuleringsproces behoord. De laatste jaren vraagt expliciete strategieformulering in toenemende mate aandacht, vooral door de steeds veranderende omgeving. De toenemende dynamiek in de omgeving brengt in toenemende mate onzekere factoren met zich mee waardoor het voortbestaan van een organisatie kan worden bedreigd. Het strategie formuleringsproces bestaat uit de volgende stappen: 1. vaststellen huidig strategisch profiel; 2. omgevingsonderzoek; 3. sterkte/zwakte onderzoek; 4. vaststellen strategische kloof; 5. opstellen en uitwerken strategische alternatieven; 6. evaluatie en keuze van strategie; 7. opstellen van plannen naar functionele deelgebieden. Wordt de strategie niet onderbouwd door de juiste kerncompetenties of is de strategie met het oog op de bestaande kerncompetenties verkeerd gekozen dan zal de organisatie niet voldoende onderscheidend zijn. Kerncompetenties zijn die competenties die de organisatie doen schitteren, waar de organisatie competitief in is. Kerncompetenties worden gevormd door een specifieke en unieke combinatie van verschillende elementen zoals; de producten en diensten, de locaties waar de producten en diensten worden gemaakt of verkocht, de communicatie en het gedrag van de werknemers. Om de kerncompetenties van de organisatie boven water te krijgen kan een activiteitensysteem1 worden opgesteld. In een activiteitensysteem worden onderscheidende activiteiten of kenmerken van de organisatie opgeschreven en omcirkeld. Deze cirkels moeten met elkaar verbonden worden, want juist de specifieke en unieke combinatie van verschillende activiteiten leidt tot een kerncompetentie. Met de grootte van de cirkels kan de belangrijkheid van de activiteit of het kenmerk worden aangegeven. De grootste cirkels samen vormen het hart van de strategische positie van de organisatie.


13

Met betrekking tot het element strategie kunnen de volgende punten worden opgemerkt: Naast gegevens wordt strategie veelal ook bepaald door gevoel. Dit kan zelfs zo ver gaan dat een formele en een informele strategie naast elkaar bestaan. Er zal altijd een gat bestaan tussen de geformuleerde en de gerealiseerde strategie. Strategieformulering vindt in veel organisaties niet systematisch plaats. Het aantal strategiescholen is groot en zijn niet altijd unaniem. In de uitvoering van de strategie loopt men vaak tegen problemen aan, omdat de strategie meestal niet wordt doorvertaald naar doelen, waarden en bekwaamheden. Een verandering moet aansluiten bij de strategie en daarmee bij de visie van het hoger management. Alleen dan kan er voldoende draagvlak gecreëerd worden. Een kerncompetentie biedt toegang tot een grote verscheidenheid aan markten, zorgt voor een grote bijdrage aan de door de klant ervaren voordelen van het eindproduct en is moeilijk te imiteren door de concurrenten. Voor het ontwikkelen van kerncompetenties moet er over organisatiegrenzen heen gedacht worden. Hoe beter de werknemers in de organisatie op de hoogte zijn van de strategie, hoe beter kan worden uitgelegd waarom verandering nodig is. Voor een verdieping van het element strategie wordt verwezen naar de volgende theorieën: 5 krachtenmodel van Porter2; Boston Consulting Group matrix3; Product/markt matrix van Ansoff4; Basic strategies van Treacy en Wiersema5; Activiteiten Systeem


14

Vragen bij het element strategie Kernvragen

Vragen

Is de strategie

- In welke business is de organisatie en waarom?

voldoende evenwichtig?

- In welke business wil de organisatie niet en waarom niet?

- Markt

- Welke producten en diensten biedt de organisatie aan en waarom?

- Product of dienst

- Welke producten en diensten biedt de organisatie niet aan en waarom niet?

- Interne organisatie

- Welke afnemers benadert de organisatie en waarom deze? - In welke afnemers is de organisatie niet geïnteresseerd en waarom niet? - Op welke markten richt de organisatie zich en waarop deze? - Welke markten vermijdt de organisatie en waarom? - Met welke activiteiten is de organisatie de afgelopen jaren gestopt en waarom? - Welke nieuwe producten en diensten ontwikkelt de organisatie en waarom? - Welke richting geven de missie, visie en strategische doelstellingen aan? - Welke middelen zijn toegewezen aan de strategie? - Waarmee onderscheidt de organisatie zich? - Hoe wil de organisatie haar relatie met haar afnemers vormgeven, zodat ze zich onderscheidt van de relatie die concurrenten hebben met de afnemers? - Wordt de strategie in de organisatie gedragen of is er nog een informele strategie?

Is de strategie

- Welke kenmerken heeft de organisatie die beter zijn dan die van de concur-

voldoende onderbouwd door middel van kerncompetenties?

renten en kan dit voordeel behouden worden voor meer dan een paar jaren? - Hoe wordt in het algemeen door anderen tegen de organisatie aangekeken door anderen in de sector en door buitenstaanders (imago)? - Hoe zien buitenstaanders de strategie van de organisatie en wat vinden ze ervan? - Wat zijn de sterkten van de organisatie? - Waarmee onderscheidt de organisatie zich? - Welke problemen zien de werknemers voor het realiseren van de strategie? - Haalt de organisatie haar huidige strategische doelstellingen? - Op/In welke gebieden presteert de organisatie boven verwachtingen en waarom? - Welke gebieden hebben verbeteringen nodig? - Hoe presteert de organisatie in vergelijking met de concurrenten? - Hoe verhoudt de huidige prestatie van de organisatie zich tot de prestaties in het verleden? - Zorgt de strategie voor het behalen van marktaandeel? - Is de strategie consistent met de omgeving en de veranderende behoeften van de afnemers? - Wat zijn de belangrijkste trends die branche binnen nu en drie jaar beïn-vloeden en wat zijn daarvan de consequenties voor de kerncompetenties? - Welke zijn de leidende organisaties in de sector en waarom? - Wat zijn de mogelijkheden om de spelregels in de branche te veranderen en zo kerncompetenties te ontwikkelen?

Tabel 1: Vragen bij het element strategie.


15

STRUCTUUR Wat wordt er verstaan onder het element structuur?

Onder het element structuur wordt hier verstaan: de indeling van de te verrichten werkzaamheden in functies en taken van individuele werknemers, werkgroepen en afdelingen (verdeling van werkzaamheden); de vastgestelde bevoegdheden en betrekkingen waarin individuele werknemers, werkgroepen en afdelingen tot elkaar staan bij de uitvoering van hun taken (verdeling van bevoegdheden); en de ingebouwde communicatiekanalen en mechanismen (o.a. overlegstructuur, besluitvormingsstructuur en rapportagestructuur) waardoor individuele werknemers, werkgroepen en afdelingen met elkaar in verbinding staan bij de uitvoering van hun taken (aanbrengen van communicatiekanalen). Het vraagstuk van arbeidsverdeling (verdeling van werkzaamheden) betstaat uit twee deelproblemen. Enerzijds moeten de te verrichten werkzaamheden worden geanalyseerd en opgesplitst in verschillende deeltaken. Anderzijds dienen die deeltaken te worden gecombineerd en samengevoegd. Elke vorm van arbeidsverdeling is onlosmakelijk verbonden met het vraagstuk van coördinatie. Arbeidsverdeling en coördinatie zijn complementaire krachten Elke vorm van arbeidsverdeling is het verbreken van samenhang in een groter verband. Coördinatiemechanismen (verdeling van bevoegdheden en communicatiekanalen en –mechanismen) moeten aangebracht worden om deze samenhang te herstellen. Met betrekking tot het element structuur kunnen de volgende punten worden opgemerkt: Elke structuur wordt individueel geleefd en beleefd. Er is niet maar een goede structuur. Elke structuur heeft nadelen, een praktische eis die je aan een structuur kan stellen is dat deze meer problemen moet oplossen dan creëren. De organisatiestructuur dient het soepel functioneren van de processen mogelijk te maken en zelfs te bevorderen. Een structuur die georiënteerd is naar functies vraagt om een goede samenwerking tussen lijnmanagers, hulpdiensten en stafspecialisten. Oriëntatie naar producten is wenselijk bij groei van het productassortiment door productverbetering en productontwikkeling. Oriëntatie naar geografische gebieden is nodig bij een grotere geografische verspreiding over steden, provincies en rayons binnen de landsgrenzen of via internationalisering. Oriëntatie naar markten is gewenst wanneer er sprake is van afzet van producten over verschillende deelmarkten, marktsegmenten of groepen klanten


16

met elk specifieke eigenschappen. Dit maakt het wenselijk om de verschillende klantgroepen via een specifieke aanpak tegemoet te treden. Een onduidelijke of verkeerde structuur heeft nadelige gevolgen voor het functioneren van de organisatie. Een klassieke organisatiestructuur (sterke taakspecialisatie, hiërarchie, strakke controle etc.) zorgt ervoor dat werknemers zich moeilijk andere werkwijzen kunnen voorstellen. Werknemers zijn daardoor slecht in staat om verbanden te zien tussen problemen, zoeken oorzaken buiten zichzelf en zien niet hoe zij effectieve veranderingen in gang kunnen brengen. Voor een verdieping van het element strategie wordt verwezen naar de volgende theorieën: Typologie van verschijningsvormen van organisaties6; Groeimodel van Greiner7; Structural Configurations van Mintzberg8. Vragen bij het element structuur Kernvragen

Vragen

In welke mate ondersteunt

- Hoe ziet de formele organisatiestructuur eruit (verdeling van

of belemmerd de structuur

werkzaamheden, verdeling van bevoegdheden en communicatiekanalen

het realiseren van de

en -mechanismen)?

organisatie strategie?

- Welke oriëntatie is gebruikt bij de inrichting van de organisatie (functies, producten, geografische gebieden of markten)? - Zijn taken en bevoegdheden logisch, duidelijk en met elkaar in evenwicht? - Is dat ook zo tussen afdelingen, managers onderling, managers en werknemers, werknemers? - Hoe ziet de formele rapportage structuur eruit? - Hoe ziet de formele besluitvormingsstructuur eruit? - Hoe ziet de formele overlegstructuur eruit? - Wat is het aantal management lagen? - Wat is de span of control van de managers? - Waarin wijkt de dagelijkse praktijk af van de organisatiestructuur? - Hoe functioneert de rapportagestructuur in de dagelijkse praktijk? - Hoe vindt besluitvorming plaats in de dagelijkse praktijk? - Welke informele overlegstructuren bestaan er in de praktijk? - Past de structuur bij de werkprocessen? - Zijn de nadelen van de structuur ondervangen met overlegorganen, commissies, werk- en projectgroepen en/of systemen? - Wat in de structuur vormt een obstakel voor de organisatie bij het implementeren van de strategie? - Wat in de structuur werkt goed ter ondersteuning van de implementatie van de strategie?

Tabel 2: Vragen bij het element structuur.


17

PROCESSEN Wat wordt er verstaan onder het element Processen?

Onder het element processen wordt hier verstaan alle veranderingen in de tijd van materie, energie of informatie. Tot een proces behoren formele en informele werkwijzen, procedures en systemen en de daarbij behorende regels waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt. Bij processen kan een onderscheid gemaakt worden tussen besturende en uitvoerende processen. De uitvoerende processen kunnen weer onderverdeeld worden in het primaire- of hoofdproces en de ondersteunende processen. Aan het primaire proces ontleent de organisatie haar bestaansrecht, omdat in dit proces waarde toevoeging plaatsvindt. Alle overige processen hebben ten opzichte van het primaire proces een ondersteunende functie. Met betrekking tot het element processen kunnen de volgende punten worden opgemerkt: Processen dienen flexibel te zijn en moeten in dienst staan van het tot stand brengen en beheersen van producten en diensten. Processen moeten zaken regelen die organisatorisch echt van belang zijn en ze moeten ook economisch verantwoord zijn (kosten van invoering/handhaving t.o.v. baten bij het gebruik ervan). Processen stellen grenzen aan handelen. Processen geven kaders waarbinnen vrijuit gehandeld kan worden. Processen zijn gericht op stabiliseren. Processen moeten logisch, zinvol en praktisch zijn. Processen bestaan niet zomaar, bij de verandering van processen moet hier rekening mee gehouden worden. Bij complexe, verouderde en grootschalige processen is de noodzaak tot verandering meestal hoog en tegelijkertijd vereist het realiseren ervan grote inspanningen.


18

Vragen bij het element Processen Kernvragen

Vragen

In welke mate ondersteunt of

- Welke primaire (deel)processen dragen bij aan het onderscheidende

belemmerd het primaire

vermogen van de organisatie?

proces de realisatie van de

- Hoe is de prestatie van het primaire proces vergeleken met concurrenten?

organisatiestrategie?

- Wat moet worden gedaan om producten en of diensten te leveren tegen lagere kosten, betere kwaliteit, superieure service of verhoogde snelheid? - Welke kwaliteiten zijn nodig voor het realiseren van de strategie? - Is prestatieverbetering van primaire processen mogelijk? - Moet hiervoor het primaire proces of het werkgedrag veranderen?

In welke mate ondersteunen of belemmeren de ondersteunende processen

- Welke deelprocessen ondersteunen direct de werkzaamheden die een concurrentievoordeel opleveren? - Welke werkzaamheden creëren geen concurrentievoordeel of

de realisatie van de

ondersteunen geen processen die concurrentievoordeel opleveren, maar


zijn wel noodzakelijk als de organisatie wil blijven opereren? - Welke werkzaamheden zijn niet noodzakelijk, hebben hun nut verloren, zijn ‘traditie’? - Hoe zijn de prestaties van de ondersteunende processen ten aanzien van de concurrenten? - Wat moet worden gedaan om ondersteunende producten en of diensten te leveren tegen lagere kosten, betere kwaliteit, superieure service of verhoogde snelheid? - Welke ondersteunende kwaliteiten zijn nodig voor het realiseren van de strategie? - Is prestatieverbetering van ondersteunende processen mogelijk? - Moeten hiervoor de ondersteunende processen worden veranderd of het werkgedrag?

In welke mate ondersteunen

- Hoe zien de formele werkwijzen en procedures eruit?

of belemmeren de formele

- Zijn alle aanwezige werkwijzen en procedures nodig in de diverse

werkwijzen en procedures de realisatie van de organisatiestrategie?

werkgebieden? - Welke formele werkwijzen en procedures worden in de praktijk omzeild en waarom? - Welke andere werkwijzen en procedures komen daarvoor in de plaats? - Zijn de formele werkwijzen en procedures zinvol, hanteerbaar en praktisch? - Zijn de formele werkwijzen en procedures in lijn met de strategie?

In welke mate ondersteunen

- Zijn alle aanwezige systemen nodig in de diverse werkgebieden?

of belemmeren de formele

- Zijn de aanwezige systemen zinvol, hanteerbaar en praktisch?

systemen de realisatie van de - Is duidelijk welk systeem welke informatie oplevert en hoe daarnaar te organisatiestrategie

handelen? - Is de wijze van controle op het gebruik bekend? - Zijn de aanwezige systemen in lijn met de strategie?

Tabel 3: Vragen bij het element processen.


19

WERKNEMERS Wat wordt er verstaan onder het element werknemers?

Onder het element werknemers wordt hier verstaan de kenmerken en competenties van de werknemers van een organisatie. Bij het element werknemers zijn verschillende onderwerpen te benoemen, zoals: de (benodigde) profielen van de werknemers en leidinggevenden; de wijze van rekruteren van werknemers; de wijze van vormen van werknemers; de wijze van evalueren en verlonen van werknemers; motiveren van werknemers; en het behouden van werknemers. In het EMC Analysemodel gaat het vooral om de (benodigde) profielen van de werknemers en leidinggevenden, de wijze van vormen van werknemers en het motiveren en behouden van werknemers. Met betrekking tot het element werknemers kunnen de volgende punten worden opgemerkt: Binnen organisaties wordt nogal eens onhandig om gegaan met de leeftijdsopbouw, sekseverschillen en minderheden. Zelfsturende werknemers hoeven minder gestuurd te worden. Mensen zijn niet te motiveren; ze motiveren zichzelf. Er wordt te veel over mensen gepraat dan met mensen gepraat. Werknemers weten vaak zelf heel goed hoe het beter kan. Voor een verandering is draagvlak binnen de organisatie van cruciaal belang. Mensen moeten gemotiveerd worden voor de verandering en om te leren. Deze motivatie creëer je door aan te sluiten bij de werkplek. Met verandering van het werk hangen veel elementen samen, zoals de manier van leidinggeven, de processen, de samenhang van taken in een functie en de beloning. Met al deze elementen dient rekening gehouden te worden. Voor een verdieping van het onderwerp ‘de (benodigde) profielen van de werknemers en leidinggevenden’ wordt verwezen naar competentiemanagement9.


20

Voor een verdieping van het onderwerp vormen wordt verwezen naar de volgende theorieën: De Leercyclus van Kolb10; The Cognitive Style Index van Allinson en Hayes11; Apters Motivational Style Profile 12; Study Skills Inventory for Students van Entwistle13; The Inventory of Learning Styles van Vermunt14; Het acht velden instrument voor analyse van opleidingseffecten van Kessels en Smit15. Voor een verdieping van het onderwerp motiveren wordt verwezen naar de volgende theorieën: Behoeftepiramide van Maslow16; Motivatiehygiëne concept van Herzberg17; Festingers Cognitieve dissonantie theorie18; Motivatietheorie van Vroom19; Drie fundamentele motieven van McClelland20; Lockes Goalsetting21; Job Characteristics Model22. In het boek organisatie en mensen van Jansen23 worden deze theorieën besproken en met elkaar vergeleken. Vragen bij het element werknemers Kernvraag

Vragen

In welke mate ondersteunt

- Welke sterke punten (competenties) van de werknemers ondersteunen het

of belemmerd de werknemersformatie (in kwalitatieve en kwantitatieve zin) het realiseren van de strategie?

realiseren van de strategie? - Welke zwakke punten (slecht ontwikkelde competenties) van de werknemers belemmeren het realiseren van de strategie? - Is er een goede afstemming tussen wat de organisatie vraagt en wat de werknemers bieden aan competenties? - Wat is de uitwisselbaarheid van de werknemers over producten, processen en markten? - Wat is de vervangbaarheid van werknemers? - Biedt het werk volledigheid, organiserende taken en sociale contacten? - Krijgen werknemers informatie over doelen en de dagelijkse gang van zaken? - Hoe is de vervanging van top en sleutelfiguren geregeld? - Wat zijn de kwaliteitskenmerken van de werknemers (plichtsgetrouw, zelfstandig, initiatiefrijk, ambitieus etc.)? - Wat is de veranderingsbereidheid van werknemers? - Wat zijn de fluctuaties in werkbelasting? - Wat is de stressgevoeligheid van de werkzaamheden? - Sluiten de functie-inhoud en de mate van autonomie aan bij wat de werknemers willen? - Hoe wordt de ontwikkeling van de werknemers georganiseerd?


21

- Wat zijn de indicatoren van de werknemersformatie, zoals leeftijdsopbouw, aantal dienstjaren, functieniveau, verloop en verzuim? In welke mate ondersteunt

- Hoe vind prestatiemeting en beoordeling van werknemers plaats?

of belemmerd het

- Hoe wordt beloning vastgesteld?

personeelsinstrumentarium

- Sluit de beloning aan op de strategie van de organisatie?

het realiseren van de

- Is de beoordeling in lijn met de eisen van mobiliteit en flexibiliteit van de

strategie?

functies? - Sluit het personeelsinstrumentarium aan bij wat de werknemers willen?

Hoe wordt er aan de

- Is er een opleidingsfunctionaris, -commissie of -afdeling?

ontwikkeling van

- Hoe wordt de ontwikkeling van werknemers georganiseerd?

werknemers vormgegeven?

- Met welke opleidingsprincipes wordt rekening gehouden? - Wordt er aandacht besteed aan individuele leerstijlen? - Worden de opleidingen geëvalueerd? - Sluiten de ontwikkelingsmogelijkheden aan bij wat de werknemers willen? - Worden werknemers gemotiveerd om zich te ontwikkelen? - Sluiten de ontwikkelingsmogelijkheden aan bij de strategie?

Worden werknemers

- Wordt er aandacht besteed aan werknemersmotivatie?

gemotiveerd om het gedrag

- Wordt er een onderscheidt gemaakt tussen interne en externe motivatie?

te vertonen dat voortvloeit

- Wordt er in het stellen van doelen rekening gehouden met motivatie?

uit de strategie?

- Wordt er in de samenstelling van de functie rekening gehouden met motivatie? Tabel 4: Vragen bij het element werknemers.


22

MANAGEMENTSTIJL Wat wordt er verstaan onder het element managementstijl?

Onder het element managementstijl wordt hier verstaan de persoonsspecifieke en transsituationele gedragspatronen van het management. Waarbij managen is te definiëren als ‘dingen gedaan krijgen’ of ‘gericht besturen’. Kenmerkend voor een stijl is dat deze: Over concrete werksituaties heen wordt bepaald of ‘opgaat’; Wordt ervaren als iets van de persoon, als iets dat bij de persoon past; Een min of meer permanent karakter heeft. Met betrekking tot het element managementstijl kunnen de volgende punten worden opgemerkt: Niet elke manager heeft maar één stijl van leidinggeven. De aard van de relatie tussen de manager en de werknemer heeft invloed op de manier van leidinggeven. De aard van de relatie wordt bepaald door de bekwaamheid en de bereidheid van de werknemer. Ook elke adviseur heeft eigen beelden en idealen en moet zich daarvan bewust zijn. Zoals een manager met zijn adviseur omgaat, hoeft hij niet met zijn medewerkers om te gaan. De gehanteerde managementstijl is ook een functie van ervaring, omgeving, collega’s en superieuren. Leidinggevenden vertonen voorbeeldgedrag en kunnen daarmee een verandering stimuleren of juist belemmeren. Voor een verdieping van het element managementstijl wordt verwezen naar de volgende theorieën: Leiderschapsraster van Blake en Mouton24; Leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard25.


23

Vragen bij het element managementstijl Kernvraag

Vragen


- Wie voert welke managementtaken uit?

belemmerd de

- Wat is de toegevoegde waarde van het management?

managementstijl het

- Wie vervult in het managementteam welke rol: innovator, integrator,

realiseren van de organisatiestrategie?

beheerder, uitvoerder? - Is het management zichtbaar en bereikbaar? - Laat het management zien wat het waardevol vindt? - Welke machtsbronnen gebruikt het management meestal: charisma, deskundigheid, informatie, straffen & belonen, hiërarchie? - Wat kenmerkt het communiceren van het management: presenteren, luisteren, overleggen? - Is het management sociaal vaardig? Bijvoorbeeld in conflicthantering, teamvorming, coaching en beoordeling. - Heeft het management een voorkeursstijl (mensgericht tegenover taakgericht) van leidinggeven of bepalen ze dit situationeel? - Waarop beoordelen managers medewerkers en medewerkers managers? - Weegt het management adequaat korte en lange termijn behoeften af bij het stellen van doelen? - Hoe ziet het ‘planning en control’ proces er formeel uit? - Hoe ziet het ‘planning en control’ proces er in de praktijk uit? - Welke uitgangspunten voor besturing worden gehanteerd (bijvoorbeeld centralisatie/ decentralisatie, top down/bottum up)? - Welke planningshorizon wordt gebruikt? - Welke vaste systemen zijn er voor het ‘planning en control’ proces (planning, communicatie, control, prestatiemetingen, capaciteitsplanning, begroten, voorspellen etc.)? - Hoe zijn de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden in het ‘planning en control’ proces vastgelegd? - Welke prestatiemaatstaven worden gemeten en waarom? - Hoe wordt informatie verzameld en verspreidt? - Hoe ziet de managementinformatie eruit? - Hoe vaak en naar wie wordt de management informatie verspreidt? - Hoe wordt de ontvangen informatie getoetst aan de gestelde normen? - Hoe vindt bijsturing plaats (tijdens of achteraf)?

Tabel 5: Vragen bij het element managementstijl.


24

CULTUUR Wat wordt er verstaan onder het element cultuur?

Onder het element cultuur wordt hier verstaan de gemeenschappelijk waarden en opvattingen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). Sanders en Neuijen26 stellen een organisatiecultuur voor als de schillen van een ui. Sommige cultuurgegevens liggen in hun visie meer aan de oppervlakte, andere zijn wat dieper verborgen. De buitenste schillen bestaat uit uitingsvormen van cultuur die verwijzen naar de eigenlijke kern: de “ patronen van waarden en opvattingen die […] het hart van de cultuur vormen. Van de aard hiervan zijn de leden van een organisatie zich niet of in geringe mate bewust”. De buitenste schil wordt gevormd door symbolen: “ voorwerpen, woorden en handelingen, die naast een dagelijkse betekenis tot uitdrukking brengen wat de organisatie wil zijn, of wil betekenen” zoals het gebouw waarin men huist en de kantoorinrichting, maar ook de taal en het type humor dat men heeft. Daarop volgen de helden: “ reële of imaginaire personen die de organisatieleden bewonderen of verafschuwen. Ideeën over helden verwijzen naar wat binnen de organisatie als wenselijk of onwenselijk wordt beschouwd”. De derde schil omvat rituelen: “sociale gewoonten die voor de organisatieleden iets essentieels uitdrukken en die een context geven aan bepaalde gebeurtenissen”. Het gaat daarbij om zaken als begroetingen, vergaderingen en gedragspatronen. Met betrekking tot het element cultuur kunnen de volgende punten worden opgemerkt: De organisatiecultuur wordt beïnvloed door de cultuur van een bepaalde beroepsgroep en ook door de cultuur van het land waarin men actief is. Een echte cultuurverandering kan jaren in beslag nemen. Elke cultuur is opgebouwd uit vele subculturen. De hardnekkigheid van een cultuur is soms het behoud van een organisatie. Verschillende organisatieculturen verschillen in de manier waarop de cultuur op verandering is gericht. Een bureaurationele cultuur gedijd goed in een rustige omgeving en de cultuurverandering moet grondig en systematisch worden voorbereid. Meer innovatieve culturen realiseren verandering door middel van ontwikkeling. Voor een verdieping van het element cultuur wordt verwezen naar de volgende theorie: De theorie van Sanders en Neuijen


25

Vragen bij het element cultuur Kernvraag

Vragen


- Wat is de (beknopte) historie van de organisatie?

belemmerd de cultuur het

- Wat is de (beknopte) leerhistorie van de organisatie?

realiseren van de

- Wat zijn de kenmerkende waarden en opvattingen van de organisatie?


- Wat zijn de symbolen van de organisatie? - Wat zijn de (anti)helden van de organisatie? - Wat zijn de rituelen van de organisatie? - Welke subculturen zijn er? - Welke mensen verpersoonlijken (elementen uit) de gewenste cultuur? - Wat is de organisatie overwegend: procesgericht tegenover resultaatgericht mensgericht tegenover werkgericht organisatiegebonden tegenover professioneel open tegenover gesloten strakke tegenover losse controle pragmatisch tegenover normatief

Tabel 6: Vragen bij het element cultuur.


26

KRACHTENVELD Wat wordt er verstaan onder het element krachtenveld?

Onder het element krachtenveld wordt hier verstaan de verschillende actoren die invloed hebben op en/of beïnvloed worden door het betreffende project. In een krachtenveldanalyse worden de verschillende actoren die invloed hebben op en of beïnvloedt worden door een project geïdentificeerd. In een uitgebreide krachtenveld analyse wordt vervolgens de invloed van het project op de actoren, de belangen van de actoren, de belangen van de projectgroep en de benodigde communicatie in beeld gebracht. Het succes van de invoering van een verandering wordt deels bepaald door de onderlinge verhoudingen tussen betrokkenen. Het inschatten van deze verhoudingen is dan ook cruciaal voor de verandering. In het volgende schema wordt dit verder uitgewerkt: Groepen actoren

Geef een overzicht van de verschillende groepen actoren die invloed hebben op en/of beïnvloed worden door (zowel direct als indirect) het project.

Profiel van de groep

- Hoe ziet deze groep actoren eruit, wat is hun plaats in de organisatie?

actoren

- Welke mensen bevinden zich in deze groep actoren? Is het een homogene groep, wat zijn de kenmerken van de actoren in deze groep (leeftijd, geslacht etc.)? - Wie zijn de belangrijkste actoren in deze groep?

Invloed van project op

- Hoe worden de actoren beïnvloed door het project?

actoren

- Wat is het niveau van deze invloed (laag, gemiddeld of hoog)?

Belangen van de groep

- Waar zijn ze in het project bezorgd over (kwijtraken baan, kwijtraken macht,

actoren

bang om te falen etc.)? - Waar zijn ze in het algemeen bezorgd over (geld, scoren bij het topmanagement)?

Belangen van de projectgroep

- Wat is het gewenste niveau van meewerken van de actoren (laag, gemiddeld, hoog)? - Wetende wat hun belangen zijn, waar moeten we als projectteam rekening mee houden met het plannen van het project? - Welke (groepen) actoren moeten betrokken worden?

Communicatie

- Wat moet er in welke fasen van het project gecommuniceerd worden? - Welke communicatiekanalen prefereren deze actoren?

Tabel 7: Krachtenveldanalyse.


27

De krachtenveld analyse levert op de eerste plaats een schema op zoals hierboven is aangegeven. Daarnaast moet er een actieplan opgesteld worden met relatie tot de verschillende actoren. Voor een verdieping van het element krachtenveld wordt verwezen naar het boek management en macht van Pfeffer27. Vragen bij het element krachtenveld Kernvraag

Vragen

Hoe ziet het krachtenveld van

- Wat zijn de verschillende groepen actoren die invloed hebben op en/of

dit project eruit?

beïnvloed worden door (zowel direct als indirect) het project? - Hoe ziet deze groep actoren eruit, wat is hun plaats in de organisatie? - Welke mensen bevinden zich in deze groep actoren? Is het een homogene groep, wat zijn de kenmerken van de actoren in deze groep (leeftijd, geslacht etc.)? - Wie zijn de belangrijkste actoren in deze groep? - Hoe worden de actoren beïnvloed door het project? - Wat is het niveau van deze invloed (laag, gemiddeld of hoog)? - Waar zijn ze in het project bezorgd over (kwijtraken baan, kwijtraken macht, bang om te falen etc.)? - Waar zijn ze in het algemeen bezorgd over (geld, scoren bij het topmanagement)? - Wat is het gewenste niveau van meewerken van de actoren (laag, gemiddeld, hoog)? - Wetende wat hun belangen zijn, waar moeten we als projectteam rekening mee houden met het plannen van het project? - Welke (groepen) actoren moeten betrokken worden? - Wat moet er in welke fasen van het project gecommuniceerd worden? - Welke communicatiekanalen prefereren deze actoren?

Tabel 8: Vragen bij het element krachtenveld.


28

LITERATUURLIJST/EINDNOTEN 1

Nijssen, E.J. en Frambach, R.T. (2001). Creating customer value through strategic marketing planning, a management approach. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.

2

Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy, techniques for analysing industries and competitors. New York: The Free Press.

3

Keuning, D. en Eppink, D.J. (2000). Management en organisatie, theorie en toepassing. Houten: Educatieve Partners Nederland B.V.

4

Ansoff, H.I. (1965). Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill.

5

Treacy, M. en Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders. MA: Addison Wesley Publishing Company.

6

Keuning, D. en Eppink, D.J. (2000). Management en organisatie, theorie en toepassing. Houten: Educatieve Partners Nederland B.V.

7

Greiner, L.E. (1972). Evolution and revolution as organisations grow. In: Harvard Business Review, jul-aug, pag. 37-46. en Keuning, D. en Eppink, D.J. (2000). Management en organisatie, theorie en toepassing. Houten: Educatieve Partners Nederland B.V.

8

Mintzberg, H. (1997). The structuring of organisations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

9

Gruiver-Freeman, M. (2001). Praktisch Competentiemanagement. Academic Service. En Heijden van der, H. (1999). Competentiemanagement. Kluwer.

10

Kolb, D.A. (1984). Experimental learning, experience as the source of learning and development. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

11

Allison, C. en Hayes, J. (1996). The Cognitive style Index. Journal of Management Studies, 33, pag. 119-135.

12

Apter, M.J. (2001). Motivational styles in everyday life: a guide to reversal theory. Washington: American Psychology association.

13

Entwistle, N., McCune, V. en Walker, P. (2001). Conceptions, styles and approaches within higher education: analytic abstractions and everyday experience. In R.J. Sternberg en L.F. Zhang. Perspectives on thinking, learning and cognitive styles. London: Lawrence Erlbaum.

14

Vermunt, J.D. (1998). The regulation of constructive learning processes. British Journal of educational Psychology, 68, pag. 149-171.


29

15

www.kessels-smit.nl

16

Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 40, pag. 370-396.

17

Herzberg, F. (1996). Work and the nature of man. Cleveland: World Pu.

18

Festinger, L. (1957) A theory of Cognitive Dissonance. Evanston: Row.

19

Vroom, V.H. Work and Motivation. New York: Wiley.

20

McClelland, D. (1995). Power is the great motivator. Harvard Business Review, 73, pag. 126-139.

21

Locke, E.A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organisational behaviour and human performance, 3, 157-189. En Locke, E.A. en Latham, G.P. (1990). Work motivation: The high performance cycle. In: U. Kleinbeck e.a. Work motivation. Hilsdale: Lawrence Erlbaum.

22

Hackman, J.R en Oldham, G.R. 91976) Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational behaviour and human performance, 16, pag. 250-279.

23

Jansen, P.G.W. (2002). Organisatie en mensen. Soest: Nelissen.

24

Blake, R.R. en Mouton, J.S. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf.

25

Blanchard, K.H. en Zigarmi, D. en Nelson, R.B. (1993). Situational leadership after 25 years. Journal of leadership studies, 1, pag. 21-36.

26

Sanders, G. en Neuijen, B. (1992). Bedrijfscultuur: analyse en beinvloeding. Assen/Maastricht: Van Gorcum.

27

Pfeffer, J. (1992). Ondernemerstactieken en –politiek binnen de organisatie. Amsterdam/Brussel: Management Press B.V.

Latham, G.P. (1990). Work motivation: The high performance cycle. In: U. Kleinbeck e.a. Work motivation. Hilsdale: Lawrence Erlbaum. Prahalad, C.K. en Hamel, G.H. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, may/june.


30

For better performance at work EMC ANALYSEMODEL. Een uitwerking van het EMC Analysemodel

Recommend Documents