Focus op kansen
Eenvoud in uw organisatie met een shared service organisatie
Whitepaper
Inhoudsopgave
Een shared service organisatie (SSO) geeft focus
3
Definitie
4
Context: 3 katalysoren
5
Impact op de organisaties
7
Stappenplan: Inrichting succesvol SSO
10
Het resultaat: lenige en succesvolle organisatie
12
KPN Consulting en shared service organisaties
13
De essentie
14
2
Een shared service organisatie (SSO) geeft focus De hoeveelheid ondersteunende processen is de afgelopen decennia fors gegroeid. Fusies en samenwerkingsverbanden zorgden voor het ontstaan van complexe kluwens aan ondersteunende werkprocessen. Die kluwens maken het niet altijd eenvoudig voor organisaties om de gewenste snelheid te maken en de vaart van de markt bij te houden. Een SSO biedt de kans complexiteit in organisaties te reduceren, te focussen op primaire processen en wél die snelheid te maken. De focus op de primaire processen is anno nu hard nodig. Want organisaties – of het nu ondernemingen, zorginstellingen of overheden zijn – willen de vaart van de markt bijbenen. Liever nog vooroplopen, om op die manier hun klanten de beste dienstverlening te kunnen (blijven) leveren. Voor organisaties betekent die focus op primaire processen dat ze een efficiënte oplossing moeten vinden voor de kluwens aan ondersteunende processen. Door ze beter te stroomlijnen óf door ze elders onder te brengen. Steeds vaker kiezen besturen en directies ervoor de ondersteunende processen onder te brengen in een shared service organisatie (SSO). Dit is een manier om de ontstane complexiteit te reduceren en biedt de kans om de ondersteunende processen te professionaliseren. Blik is breed Het opzetten van een SSO komt feitelijk neer op het inrichten van een nieuwe organisatie. De blik is breed: van het ontwikkelen van een nieuwe, gezamenlijke kostenstructuur tot het bijeenbrengen van de juiste sleutelfiguren en het waarborgen van voldoende mandaat. Het is daarom dan ook niet vreemd dat de kwartiermaker die het oprichten of het verbeteren van een SSO als taak heeft, zoekt naar ervaringen van anderen en hiervan wil leren.
Leren van ICT Deze kwartiermaker – iemand vanuit de operatie, de staf, een ondersteunende dienst of van buiten – kan veel leren van het vakgebied ICT. ICT’ers hebben de afgelopen jaren grote sprongen gemaakt bij het samengaan in een SSO. Zij hebben geleerd wat erbij komt kijken op het gebied van: • People: het meenemen van de klantorganisatie, het vergroten van de veranderingsbereidheid en de juiste competenties ‘aan boord’ krijgen • Process: de organisatie van de klant-leveranciersrelatie en het professionaliseren van de interne processen • Technology: standaardisatie van processen en ICT als de enabler – de stuwende kracht die alle veranderingen op efficiënte wijze mogelijk maakt In deze whitepaper geven we kwartiermakers en andere betrokkenen graag een blik op onze ervaringen en enkele concrete handreikingen.
3
Definitie
In een shared service organisatie (SSO) worden ondersteunende processen – bijvoorbeeld ICT, administratie of HRM – van één of verschillende organisaties bij elkaar gebracht in een gedeeld expertiseen uitvoeringscentrum. Een SSO is een complete organisatie an sich. Doorgaans nemen ze weliswaar ‘slechts’ een gedeelte van een procesketen voor hun rekening, maar dat doen ze als een professioneel opgezette en servicegerichte dienstverlener. Bij de oprichting en (her)inrichting van een SSO komt daarom veel kijken: van het bepalen van de positie in de organisatie(s) waar ze hun diensten aan leveren en de onderlinge samenwerkingsafspraken, tot de levering van de diensten en afspraken over de kwaliteit hiervan. Van HRM-vraagstukken tot het maken van financiële afspraken. Vormen Er zijn meerdere vormen van een SSO: • SSO’s waarin verschillende ondersteunende afdelingen vanuit één of meerdere vakgebieden ondergebracht zijn. Denk aan ICT, Facilitaire zaken en Inkoop, die samen hun moederorganisatie bedienen. Het SSO kan vervolgens ook andere klanten buiten de eigen organisatie gaan bedienen. • SSO’s die worden gevormd vanuit gelijksoortige afdelingen van verschillende organisaties. Deze komen steeds vaker voor. Denk aan meerdere gemeentes of ziekenhuizen die hun inkoopafdelingen samenbrengen in één SSO. Of al hun inkoop- én ICT-afdelingen samen in één nieuw extern SSO. Beweegredenen Naast complexiteitsreductie zijn er andere redenen voor organisaties of organisatieonderdelen om te kiezen voor samenwerking in een SSO. Eén daarvan is kostenbesparing via standaardisatie van processen en applicaties. Daarnaast is het profiteren van schaalvergroting een belangrijke beweegreden. Denk aan eenvoudiger kennisdeling, binnenhalen en -houden van experts op een bepaald vlak (in een kleinere setting
4
is dat vaak geen haalbare kaart), professionalisering, een sterkere positie ten opzichte van leveranciers, meer mogelijkheden tot innovatie of het beter realiseren van kwaliteitsstandaarden. Relatie met ICT ICT speelt een belangrijke rol als het gaat om het (her) inrichten van een SSO: • Als drijvende kracht en randvoorwaarde Wanneer de ICT-voorzieningen goed zijn georganiseerd en gestructureerd, zorgt het ervoor dat een SSO de verwachtingen ook daadwerkelijk kan waarmaken: denk aan snelle communicatie, slimme informatievoorziening of efficiënte vragenafhandeling • Als de dienstverlening zelf Een flink aantal SSO’s is ingericht om centraal ICT-diensten te leveren. Daarmee ontstaan ook nieuwe kansen, zoals het versoepelen en standaardiseren van primaire en ondersteunende processen • Als ervaringsdeskundige Doordat ICT-diensten in de afgelopen jaren vaak de eerste diensten waren binnen een organisatie die zijn samengevoegd in een SSO, kunnen andere SSO’s veel leren van de door hen opgedane ervaringen
Context: 3 katalysatoren Wij zien dat steeds meer organisaties serieus de inzet van een SSO overwegen. De komende jaren zal het aantal SSO’s daarom alleen maar verder groeien, zo verwachten we. Zowel bij bedrijven als bij (semi-) overheden, die als gevolg van regelgeving sterk gestimuleerd worden samen te werken in SSO’s. Maar er zijn meer katalysatoren die de groei van SSO’s versterken.
1. De technologie draait door
2. Meer service, graag
Organisaties worden complexer, terwijl processen steeds eenvoudiger moeten zijn. Want klanten, burgers, patiënten en andere afnemers willen snel en efficiënt geholpen worden. Niet van het kastje naar de muur gestuurd worden. Die vereenvoudiging mag echter niet teveel kosten. Bedrijven, overheden en instellingen moeten met minder capaciteit en zonder grote investeringen wel het maximale bereiken voor al hun afnemers.
Mensen verwachten meer en betere service. Van bedrijven, maar ook van de overheid en van zorginstellingen. Patiënten vragen om toegang tot hun eigen patiëntendossier, burgers willen online hun gegevens opvragen of inzien. De taken die gemeenten en zorginstellingen hierdoor op zich af zien komen, worden gevarieerder én complexer. Ze hebben hier vaak niet de capaciteit, slagkracht, kennis en middelen voor. Denk alleen al aan kwaliteitsmanagement: een norm als ISO 10014 schrijft voor waar organisaties aan moeten voldoen.
Met innovatieve technologie kan die simplificatie gefaciliteerd én versneld worden. En tegen lagere kosten. Zo kunnen organisaties processen versimpelen door gebruikers te voorzien van één enkele inlog op alle systemen. Zodat ze gepersonaliseerd en veilig toegang krijgen tot alle eigen gegevens. Voor medewerkers (of patiënten in een zorginstelling) kan een platform gecreëerd worden waarop iedereen die geautoriseerd is, eenvoudig met het eigen apparaat (device) gebruik kan maken van het organisatienetwerk. Vanuit een SSO kan dergelijke dienstverlening centraal en integraal worden aangeboden.
Waar overheden steeds meer verplicht in moeten spelen op die groeiende behoefte aan service, voelen bedrijven extra druk. Vanuit regelgeving en vanuit drijfveren als bestaansrecht en reputatie. Bovendien vragen bedrijfsonderdelen intern steeds meer service van hun ondersteunende afdelingen. SSO’s stellen hun organisatie(s) in staat steeds de nieuwste klantvriendelijke en servicegerichte technologie en processen in te zetten. Dankzij hun schaalgrootte kunnen ze bijvoorbeeld een goed bereikbare servicedesk bieden en een constant online aanwezig webcareteam. Maar het kan nog ingrijpender: door alle ondersteunende medewerkersprocessen voor bijvoorbeeld ICT, Facilitaire zaken of Financiën in één werkwijze te vatten. Zo biedt een SSO haar afnemers één ingang voor alle vragen. Het SSO heeft het overzicht en kan de gebruiker goed helpen. 5
Extra druk op overheden In 2017 moeten alle gemeenten klaar zijn voor digitalisering. De bedoeling is dat burgers en bedrijven dan online hun gemeentezaken kunnen regelen, zoals basisregistraties, afspraken maken en vergunningen aanvragen. Daarvoor moeten de verschillende systemen wel onderling data kunnen uitwisselen, waar veel afstemming voor nodig is tussen de diverse ICT-onderdelen. Gemeentes zien SSO’s als een snelle en professionele oplossing om de dienstverlening te kunnen bieden.
3. De Factor Mens Met één proces, waardoor overzicht ontstaat en de kosten laag blijven. En doordat (self)serviceportals en mijn-omgevingen op een centrale plek ingericht zijn, kan de servicemanagementomgeving niet alleen voor ICT werken, maar ook voor alle andere ondersteunende diensten. Voor medewerkers, klanten en leveranciers. SSO’s maken dus de beweging mogelijk naar één overzichtelijke frontoffice voor alle gebruikers.
Voor steeds meer organisaties is verandering een constante geworden. Dat betekent dat organisatieveranderingen – van de introductie van nieuwe technologie tot aangepast HR-beleid – niet meer als losstaande projecten worden opgepakt, maar als een continu proces. Opleiding, training en adaptatie van nieuwe werkwijzen zijn daarmee geen losstaande interventies meer, maar vormen een constante ontwikkelcyclus. Deze continu benodigde aandacht vraagt om een integrale kijk op ‘De Factor Mens’. Wat is de ontwikkelingsbehoefte van een persoon? Het adaptatievermogen? Welke werkstijl hanteert zij of hij? Welke technologie kan hem of haar daarin ondersteunen? Door in een SSO met verschillende disciplines samen te werken, ontstaat een integrale kijk op de veranderingsbereidheid en het veranderingsvermogen van medewerkers en teams. HR, Inkoop, Facilitaire zaken en ICT hebben samen de middelen en de kennis om – organisatieoverstijgend – passende ondersteuning te bieden en optimalisatie van de primaire processen mogelijk te maken. En zo bij te dragen aan een maximaal wendbare organisatie.
6
Impact op de organisaties
Aan twee kanten is het wennen. Zowel voor de toekomstige afnemers (de organisatie of organisatieonderdelen), als voor het SSO-team. In alle fases, bij de start en daarna. Denk aan de noodzaak tot continue afstemming tussen de diverse organisatieonderdelen. Het SSO is doorgaans een nieuw ingerichte organisatie met mensen van verschillende organisaties of afdelingen, soms aangevuld met nieuwe specialisten van buiten. Meestal gaat het om mensen die al jaren in een ondersteunende (staf)afdeling werken. Zij hebben een nieuwe functie als leverancier, met een klant die eisen stelt aan de servicegerichtheid van de dienstverlening. Demand- en supply-organisatie Maar ook de organisaties die diensten vanuit het SSO gaan afnemen, moeten aan de nieuwe situatie wennen.
Door de nieuw gecreëerde transparantie zijn er geen achterdeurtjes meer, geen sluipweggetjes. Aanvragen gaan bijvoorbeeld via een portal of een centraal 088-nummer. Zij zullen zich als opdrachtgever moeten gaan opstellen. Wat verwacht ik van het SSO, voor hoeveel geld en tegen welke kwaliteit? In een grotere context geplaatst betekent het voor organisaties en hun SSO dat ze zich moeten gaan inrichten als een professionele demand- en supply-organisatie. Een organisatie die op haar beurt om regie vraagt.
Raad van Bestuur
Business unit C
Supply
Business unit B
Demand
Klanten
Business unit A SSO
(bijvoorbeeld Finance, HR en/of ICT)
Leveranciers
Shared service organisatie
Moederorganisatie
Waar secundaire processen uit kunnen groeien tot complexe en inëfficiente kostenposten, dwingt een SSO tot het inrichten van een heldere demand- en supply-organisatie.
7
Wat betekent de komst van een SSO concreet? Kostenstructuur verandert drastisch Wanneer diensten vanuit een SSO worden geleverd, dan moeten dat concrete en meetbare diensten zijn, die op basis van bepaalde afspraken worden geleverd. Zeker voor ICT-afdelingen is dat wennen: zij waren gewend aan het investeren in apparatuur en in licenties. Hoe kun je nu precies omschrijven hoeveel het gebruik van een bepaalde hoeveelheid data kost? Daarvoor zijn diverse acties noodzakelijk: het aanzetten van de spreekwoordelijke meters, het inzetten van nieuwe diensten en het maken van andere afspraken. Zo is het noodzakelijk in kaart te brengen wat de huidige budgetteringsmethodiek is. Andere afdelingen moeten ook ineens kosten berekenen. En ze kunnen verantwoorden. Hoe verandert deze bij het doorbelasten van de dienstverlening van het SSO? En hoe passen de nieuw te leveren diensten in de overall planning- en controlcyclus? Die manier van werken is wennen voor de nieuwe SSO en de demand-organisatie. Ze zullen niet alleen zelf heel concreet moeten aangeven wat ze nodig hebben en wat hun gebruikersbehoefte is – ze moeten ook meer en meer genoegen nemen met een aanbod aan standaarddiensten en de bijbehorende heldere kostenstructuur. Het grote voordeel voor de afnemers is wel dat meer standaardisatie en samenwerking zorgt voor kostenbesparing. HR heeft een belangrijke rol De nieuwe leverancierspositie betekent ook een vraag naar nieuwe competenties. Aan de SSO-kant is de vraag: kunnen alle mensen uit de verschillende organisaties en/ of onderdelen een plek krijgen in het nieuwe team? En zo nee – hoe om te gaan met de reorganisatie die dan nodig is? Mensen die overcompleet zijn hebben begeleiding nodig van HR. Daarnaast zal er voor degene die meegaan naar het nieuwe SSO aandacht moeten zijn voor hun ontwikkeling en opleiding. Ondertussen staat de operationele dienstverlening niet stil – terwijl aanvragen voor registraties en rapportages doorlopen, krijgt het nieuwe team vorm. De teamleden leren samen te werken, de klanten en klantvragen te kennen en hun verwachtingen te doorgronden. Een belangrijk aandachtspunt in de teamvorming is: het ontwikkelen van de competenties en vaardigheden die noodzakelijk zijn voor goede servicegerichtheid.
8
Nieuwe governance inrichten De inrichting van een SSO betekent dat zowel het SSO als de afnemende organisatie(s) moeten wennen aan nieuwe posities. Van een ondersteunende (staf)functie naar een leveranciersfunctie: dat is nogal een verschil. Niet alleen voor het SSO, maar voor alle betrokken partijen. Daarom is het bij het inrichten van een SSO belangrijk een goede governance – besturingsstructuur – in te richten. Inclusief duidelijke werkafspraken, het vastleggen van verwachtingen in bijvoorbeeld SLA’s, het meten van de ervaren kwaliteit door gebruikers (XLA’s) en een heldere rapportagestructuur. Een SSO vraagt verder om een andere onderlinge samenwerking tussen de Raad of Raden van Bestuur, de verschillende (operationele) onderdelen en het SSO zelf. Afstemming over de onderlinge werkwijze tussen de onderdelen en het leverende SSO is noodzakelijk, net als de beslissende rol bij escalaties van de Raad of Raden van Bestuur en/of de moederorganisatie. De samenwerking binnen de regieorganisatie kan het best vooraf worden vastgelegd. SSO’s hebben de potentie goed aan te sluiten op nieuwe manieren van organisatieontwikkeling. Het traditionele model van afdelingen of businessunits maakt namelijk steeds vaker plaats voor een nieuwe organisatievorm: de platformorganisatie. In een platformorganisatie is de focus op de primaire processen. Daarnaast ‘staat’ de integrale ondersteunende dienstverlening, die goed aansluit op de primaire processen. Bij het inrichten van de nieuwe besturingsstructuur van het SSO is het wijs deze trend te benutten. Afspraken met leveranciers Al is het nieuwe SSO zelf een leveranciersorganisatie geworden, ze heeft op haar beurt nog altijd te maken met eigen leveranciers. Bestaande leveranciers hebben een nieuwe afnemer gekregen: het SSO. Heel concreet betekent dit onder meer dat naar lopende contracten moet worden gekeken. Daarnaast heeft het SSO – als leverancier – zelf wellicht nieuwe SLA’s afgesproken met de eigen afnemers, heeft ze de dienstverlening meer gestandaardiseerd en de kostenstructuur veranderd. Stuk voor stuk hebben die ontwikkelingen invloed op de lopende afspraken en contracten met de externe leveranciers. Belangrijk is om hier goede afspraken over te maken. De demandorganisaties kunnen niet meer zomaar externe leveranciers benaderen – deze contacten lopen via het nieuwe SSO.
Wat verwacht de organisatie van de SSO?
Wat moet de SSO dan leveren?
Maak uw keuze Operationeel
Controleer of u het juiste levert Competitief voordeel
Standaard, best effort
Procesgericht
Ad-hoc
Kritische afhankelijkheid
Maatwerk, projectmatig
Vraaggericht
Standaard
Excellente dienstverlening
Kostenefficiënt, meetbaar
Klantgericht
Enabler
Strategisch
Inventieve oplossingen
On-time support
Proactief, business partner Innovatie, organisatieontwikkeling
Organisatiegericht
Strategiegericht
Stem governance goed af Organisaties hebben bewust gekozen voor een SSO, meestal vanuit een duidelijke strategie. Een SSO heeft, op haar beurt, doorgaans gekozen voor een manier waarop de dienstverlening geleverd wordt. Die twee inrichtingskeuzes worden niet altijd uitgesproken. Sterker nog, ze matchen lang niet altijd. Om de strategische keuzes goed op 1 lijn te krijgen en het gesprek met elkaar daarover aan te kunnen gaan, hebben wij bovenstaand model ontwikkeld. In dat model onderscheiden wij 5 volwassenheidsniveaus. De niveaus aan de kant van de organisatie laten zien om welke reden zij kozen voor een SSO. De niveaus aan de andere kant, die van de SSO, laten zien welk volwassenheidsniveau van een SSO daarop aansluit. Op basis van dit figuur kunt u samen bespreken wat de strategische keuzes voor de inrichting zijn. En wat de consequenties zijn voor de positie van de SSO, de relatie met de moederorganisaties en de governance. Interne communicatie met de business als continu proces Waar traditionele stafafdelingen nog wel eens opereerden als ‘u vraagt, wij draaien’ (of zelfs hun wil oplegden aan de primaire processen), ontstaat nu een heel nieuwe relatie met de afnemers. De SSO’s leveren gestandaardiseerde en meetbare diensten, de afnemende organisaties zijn hun klanten. Aan de ene kant betekent deze nieuwe rolverdeling dat er hogere eisen worden gesteld aan onder meer de snelheid van levering en transparantie van processen. Aan de andere kant betekent de rolverdeling dat de afnemende organisaties zich zullen moeten conformeren aan standaarden. De afnemende organisatie weet daardoor wel wat zij krijgt en dát zij het krijgt – de uitgangspunten, zoals het kwaliteitsniveau, zijn immers afgesproken. Een succesvol SSO verankert in haar werkprocessen de garantie dat de dienstverlening voldoende klantgericht is. Dat betekent onder meer inbedding van een continu communicatieproces in de reguliere werkprocessen. Concreet is dat geregeld overleg met de verschillende
operationele en stafeenheden over hun wensen, behoeftes en werkstijlen. Overleg op tactisch niveau, dus. Zodat het SSO ook daadwerkelijk passende en relevante (standaard)diensten kan leveren. Support en service leveren vanuit een SSO Passende support en service is een optimale combinatie van de inzet van verschillende kanalen. Denk aan een selfserviceportal met een kennisdatabase, gebruikerscommunities en instructiefilmpjes. En aan een 24/7 servicedesk met mensen die zijn geselecteerd op klantvriendelijkheid en een groot oplossend vermogen De servicedesk is – als een echte klantenservice – bereikbaar via telefoon, chat of e-mail. Vergeet ook fysieke servicepunten niet. En denk aan trainingen en demonstraties, speciaal bedoeld om de productiviteit en zelfredzaamheid te vergroten. Deze kanalen zijn goed afgestemd op de behoeftes en werkstijlen van klanten – of het nu gaat om managers, medewerkers (tijdelijk of vast) of leveranciers. In de supportmix van een organisatie komen alle kanalen samen.
9
Stappenplan: Inrichting succesvol SSO Onze ervaring met het opstarten en verbeteren van SSO’s leert dat het proces vaak onderschat wordt. De impact is groot, aan de demand- en vooral aan de supply-kant. Een SSO inrichten betekent feitelijk een organisatie van de grond af aan inrichten. Met nog een extra moeilijkheidsgraad, omdat er wellicht vanuit meerdere kanten al bestaande afspraken, verschillende werkprocessen en jarenlange contracten zijn. Het is de kunst daartussendoor te laveren: om iedereen aan boord te houden en toch een duidelijke eigen koers te volgen. Wat zijn nu de stappen die u doorloopt voor een succesvol SSO (in wording)?
Visie 1
Verbinding 2
Het traject begint altijd met een goed onderbouwde visie. Wat is precies dé reden om krachten te bundelen in een SSO? Is het hoofddoel kennisdelen? Kwaliteitsverbetering? Kostenbesparing? Stel de visie samen met de organisatie(s) in kwestie op – met de toekomstige afnemers dus. Daarmee verzekert u zich van een breed gedragen SSO en heeft u in het verdere proces iets om op terug te vallen. Namelijk een heldere focus op het eindresultaat. Leg in deze fase ook alvast de eerste principes voor de governancestructuur vast: wie stuurt wie precies aan, wie legt aan wie verantwoording af? In deze stap is het bovendien aan te raden na te denken over het bereiken van een gelijk volwassenheidsniveau en het in kaart brengen van de huidige niveaus van dienstverlening.
Een SSO is er voor de afnemers of klanten. Zij gaan straks gebruikmaken van de diensten. Zorg daarom in een zo vroeg mogelijk stadium al voor structurele verbinding. Zowel tussen de afnemers (de organisatieonderdelen of organisaties) onderling als tussen de afnemers en vertegenwoordiger van het (toekomstige) team van het SSO. Participatie van de moederorganisatie(s) is nu cruciaal, bijvoorbeeld bij beslissingen over het herplaatsen van medewerkers of het goedkeuren van het product- en dienstenaanbod.
10
Op die manier werkt u niet alleen aan voldoende betrokkenheid en draagvlak, maar legt u ook de kiem voor werkelijke klantgerichtheid van het SSO. En voor een product- en dienstenaanbod dat echt gericht is op de toekomstige afnemers vanuit de organisatie(s). Vergeet in deze fase overigens ook de verbinding tussen het SSO en de verschillende partijen niet: zorg voor heldere afspraken over ieders rol, ook in lastige situaties – bij een conflict bijvoorbeeld, of bij krimp. Wie heeft welke prioriteiten, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden?
Ontwikkeling 3
Prestatie 4
In deze derde stap is er aandacht voor de concrete (her) ontwikkeling van de PDC: de product- en dienstencatalogus. Refereer hierbij ook steeds aan de visie (uit 1.) om te zorgen voor een zo helder en overzichtelijk mogelijke PDC, inclusief heldere SLA’s (niet teveel!). Het ontwikkelen van de standaarddiensten, oftewel de standaardisering van de dienstverlening, is meer dan alleen een exercitie aan de tekentafel. Voor de meeste medewerkers en andere gebruikers is werken vanuit standaard dienstverlening een ingrijpende cultuurverandering. Betrek hen er dus in een vroeg stadium bij.
Wanneer het SSO straks operationeel is, wilt u kunnen meten of dienstverlening voldoet aan de verwachtingen. Zorg dus bij de oprichting en inrichting al voor het aanbrengen van voldoende prestatie-indicatoren (hard en zacht) bij de SLA’s, een goede rapportagestructuur en reflectiemomenten. De verwachtingen die klanten hebben van SLA’s zijn tegenwoordig vrij eenvoudig: ze voldoen of ze voldoen niet. Het ontbreken van een middenweg betekent wel dat verwachtingen goed gemanaged moeten worden. Het afbreukrisico is anders groot. Niet alleen de SLA telt, ook de ervaren SLA – de ‘experienced SLA’ of kortweg XLA. Welk serviceniveau wordt verwacht en mag verwacht worden? Rapportages zouden zich moeten richten op de concreet geleverde diensten, aangevuld met gebruikersonderzoeken (surveys en gesprekken met gebruikersgroepen) om een helder beeld te geven van de waardering van de geleverde diensten. Daarmee verlegt het SSO de focus van wát er wordt geleverd, naar hóe de dienstverlening wordt ondersteund.
11
Het resultaat: een lenige en succesvolle organisatie Welke organisaties zijn anno nu succesvol? Degene die lenig en gracieus meebewegen met de vaart van de markt. Die snel krimpen of juist groeien, hun strategie kunnen bijstellen wanneer het nodig is en voor wie beleid iets is dat gedurende een dag kan veranderen. Een SSO levert organisaties de mogelijkheid om zo lenig te zijn. Doordat de focus ligt op de eigen primaire processen, zijn deze organisaties in staat sneller mee te bewegen met de vaart van de markt. Heldere verwachtingen = goed startpunt voor groei en innovatie Met het SSO is er een start gemaakt voor verdere ontwikkeling van de dienstverlening – zowel van de afnemende organisatie(s) als van het SSO. Door het samenstellen van een team met de juiste competenties en het inrichten van goede werkprocessen, ontstaat een steeds beter beeld van wat er minimaal nodig is. Er is namelijk steeds afstemming tussen de leverancier – het SSO – en haar afnemers, waardoor veel tactisch en strategisch inzicht ontstaat in de behoeftes van de organisatie. En daarmee ontstaat een leercurve, een basis voor continue groei en meer aandacht en ruimte voor innovatie. Goede aansluiting op behoeftes klant (patiënt, burger, consument) Doordat het SSO steeds tactisch en strategisch overlegt met de verschillende organisaties en organisatieonderdelen waar ze voor werkt, ontstaat ook een steeds completer beeld van de behoeftes van de klant. Concreet is dat bijvoorbeeld de patiënt, de burger of de consument. De organisaties waar het SSO voor werkt, kunnen steeds beter voorzien in de behoeftes van deze mensen en deze zelfs voorspellen. En dat maakt de organisaties in kwestie niet alleen relevanter in de ogen van hun klanten, het kan ze ook een koppositie in hun markt opleveren.
12
Kostenbesparing Voor de afnemende organisatie(s) creëert het SSO altijd beschikbare dienstverlening, lage kosten en voldoende gespecialiseerde kennis. Zij profiteren van kostenbesparingen en de eenduidigheid van proces, systemen en van een grotere diversiteit aan beschikbare competenties van medewerkers. Het SSO levert hiermee een belangrijke basis voor de verdere inzet van innovaties. Denk aan het meten, monitoren en analyseren van diverse gegevens. En het combineren van deze gegevens tot nieuwe kennis en inzichten ter verbetering van het primaire proces.
KPN Consulting en shared service organisaties
Als gids in de nieuwe wereld geven we onze klanten richting. We helpen ze om – vaak complexe – veranderingen te realiseren en de kansen van morgen beter te benutten. Met onze ervaring in diverse fases van SSO’s, van visieontwikkeling tot en met implementatie, helpen wij organisaties bij al hun vraagstukken op dit vlak. Doordat wij werken voor organisaties in verschillende sectoren, privaat en publiek, zijn we op de hoogte van de laatste trends en ontwikkelingen en hebben we altijd een consultant in huis die kennis heeft van de markt waarin uw organisatie opereert. We hebben diensten voor elke fase van uw SSO: van de verkennende fase, waarin we met een assessment kunnen toetsen in hoeverre uw organisatie er klaar voor is. Tot de operationele fase, met ondersteuning van dagelijkse taken en toepassingen als plaats- en tijdonafhankelijk werken. U kunt bovendien vertrouwen op onze kennis en expertise in servicemanagement, verandermanagement en inrichting van governance en bestuur.
KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN. Als gids in de nieuwe wereld verbinden wij de mogelijkheden van ICT met de mensen, doelen en drijfveren van organisaties. Zodat zij vandaag én morgen succesvol zijn. Wij helpen bedrijven, instellingen en overheden het maximale uit ICT te halen. Zo functioneren zij soepel, veilig en zeker en kunnen ze blijven vernieuwen. ICT gaat niet alleen over bits en bytes, maar vooral om mensen. Onze ruim 1000 professionals weten dat. Soms een tikje eigenwijs, met de nieuwste inzichten en altijd mensgericht. Wij zorgen dat organisaties klaar zijn voor de toekomst. Meer informatie Arthur Groenendijk Senior business consultant 06-12 99 66 20
[email protected] Abdelilah Azouz Senior consultant 06-10 08 91 02
[email protected]
13
De essentie Reduceer complexiteit, wees succesvol Een SSO biedt de kans complexiteit in organisaties te reduceren, te focussen op primaire processen en zo snelheid te kunnen maken. Snelheid die de markt en de maatschappij steeds meer van organisaties verlangen. Het grote voordeel van een Shared Service Organisatie (SSO) is dat het secundaire processen bundelt, waardoor de moederorganisatie(s) zich kan focussen op de primaire processen. Voordelen zijn verder kostenbesparing, schaalvoordelen bij het investeren in kennis en capaciteit en duidelijkere processen door opdeling in een demand- en supply-organisatie. In deze whitepaper laten we zien wat er allemaal komt kijken de oprichting en het goed functioneren van een SSO. Waar moeten organisaties rekening mee houden? • Een sterk veranderde kostenstructuur, omdat kosten doorberekend worden • Een grote rol voor HR, omdat het veel effect heeft op de rol van diverse medewerkers • De inrichting van een nieuwe governancestructuur • De samenwerking met derden en leveranciers • Een heldere aanpak van de interne communicatie In deze whitepaper hebben we een stappenplan opgenomen. Daarmee kan de kwartiermaker of andere verantwoordelijke voor de inrichting van de SSO een eigen plan van aanpak maken. Ons stappenplan is gebaseerd op onze expertise en ervaring. Bovendien heeft het vakgebied ICT de afgelopen jaren bij uitstek grote sprongen gemaakt bij het samenwerken in een SSO. Zij hebben geleerd wat erbij komt kijken op het gebied van people, process en technology.
14
kpnconsulting.nl
