fnv kiem een moderne vakbond eindrapport van de commissie modernisering vereniging

fnv kiem een moderne vakbond eindrapport van de commissie modernisering vereniging

inhoud vooraf

4

inleiding

5

1. de kern van de problematiek 1.1 Daling van het aantal leden 1.2 Financiële situatie van FNV KIEM 1.3 De vereniging verandert, de structuur knelt steeds meer

2. kansen en bedreigingen

14 15 18 18

2.1 Kansen: aanpassen aan veranderende omgeving 2.2 Intermezzo: de groeistrategie van aob 2.3 Bedreigingen voor het voortbestaan van FNV KIEM

3. modellen voor de toekomst 3.1 3.2 3.3 3.4

6 7 8 10

20 21 21 21 21

Voortgaan op de huidige weg Opgaan in één ongedeelde FNV Fuseren met een andere bond binnen de FNV Onafhankelijk blijven, maar met een nieuwe aanpak

conclusie

22

3

Vooraf Dit is het eindrapport van de Commissie Modernisering Vereniging van FNV KIEM. Hoe moet het verder met FNV KIEM? In deze notitie presenteren wij een analyse van de huidige situatie en schetsen wij de toekomstmogelijkheden van de bond in vier verschillende scenario’s. Deze notitie is deels gebaseerd op de bevindingen van de Werkgroep Modernisering Vereniging die in de periode 2007- 2010 werkzaam was. Daarnaast hebben we gebruik gemaakt van de reeks onderzoeken en nota’s die de afgelopen tien jaar is verschenen over het functioneren, de problemen en de toekomstmogelijkheden van FNV KIEM. Al deze documenten hebben we doorgenomen en de belangrijkste feiten en conclusies verzameld. Onze bevindingen zijn door commissielid Ruud Wouters vastgelegd in een document van meer dan honderd pagina’s1. In de notitie die nu voor u ligt presenteren we een samenvatting van dat lijvige document, met de hoofdlijn van ons onderzoek en onze voornaamste bevindingen. Een van de conclusies die wij trekken is dat er te weinig is gedaan met de resultaten van de vele onderzoeken. De aanbevelingen die daaruit voorkwamen werden zelden in praktijk gebracht. Als er wel nieuw beleid werd ontwikkeld is dat vaak niet doorgezet. Tien jaar geleden begon al duidelijk te worden wat de kern is van de problemen waar FNV KIEM voor staat. Alle onderzoeken en rapporten beschrijven dezelfde problematiek. Mede door die onderzoeken weten we ook al geruime tijd in welke richting de oplossingen kunnen worden gevonden. Nu moeten we die oplossingen gaan realiseren. We hebben nog een paar jaar om het tij te keren. Nu kunnen we nog kiezen voor een nieuwe strategie die FNV KIEM verzekert van een toekomst.

November 2011





De Commissie Modernisering Vereniging

Henk Baard Theo van den Broek Dorothea van Elk Ruud Wouters

1

Leden van FNV KIEM kunnen dit document opvragen. Stuur een mail naar [email protected]

4

Inleiding Het congres 2007 van FNV KIEM besloot een Werkgroep Modernisering in te stellen die het Bondsbestuur kon adviseren over de toekomst en de modernisering van de vereniging. De kernvraag die de Werkgroep kreeg voorgelegd is verwoord in de Beleidsvisie 2009-2012 van de bond: Hoe kan Kiem inspelen op de snel veranderende verwachtingen van potentiële leden, zonder dat dit ten koste gaat van de huidige leden?

Daaraan gekoppeld waren subvragen, zoals:

• Hoe kunnen we het krimpend ledenaantal omzetten in een groeiend ledental? • Hoe kunnen we de kwetsbaarheid van de organisatie verkleinen? • Hoe gaan we zo efficiënt mogelijk om met middelen en menskracht? De conclusies van de Werkgroep Modernisering Vereniging (gepresenteerd in november 2010) werden niet gedeeld door het Bondsbestuur. Dat besloot vervolgens een Commissie in te stellen om de impasse te doorbreken, samengesteld uit Bondsbestuurders die verschillende sectoren vertegenwoordigen. De notitie die nu voor u ligt is gemaakt door die Commissie, op basis van het werk van de Werkgroep Modernisering Vereniging en eigen onderzoek.2 “Past een organisatie als FNV KIEM nog wel in deze tijd?”. Zo formuleerden wij de kernvraag voor ons onderzoek. Wij maakten een fundamentele analyse van de situatie en de alternatieven. Ons uitgangspunt was daarbij, dat er al heel veel is onderzocht in opdracht van FNV KIEM. Wij besloten alle resultaten uit de onderzoeken van de afgelopen tien jaar bij elkaar te voegen. Vervolgens hebben we die gecombineerd met de gegevens uit de Jaarverslagen en met informatie die we kregen uit interviews in de werkorganisatie. Deze notitie bestaat uit drie delen: In het eerste deel beschrijven we de kern van de problematiek van FNV KIEM: de daling van het aantal leden, de financiële situatie en de structuur van de vereniging. In deel twee komt aan de orde waar de kansen liggen. Immers, in sommige van de sectoren waar FNV KIEM zich op richt, dalen de werkgelegenheid en het ledenbestand snel, maar in andere nemen ze juist toe. Hoe kan de bond bestaande leden beter vasthouden, haar aanwezigheid in groeisectoren versterken en nieuwe leden werven? In het derde deel presenteren we de verschillende mogelijkheden die open liggen voor FNV KIEM. Doorgaan op de huidige voet? Fuseren met andere bonden binnen de FNV? De samenwerking met beroepsverenigingen intensiveren? Wij schetsen de voor- en nadelen van de scenario’s, en maken duidelijk wat onze voorkeur heeft. Naar onze mening is nu het moment gekomen om eindelijk te gaan doen wat we al tien jaar geleden van plan waren: in een aantal jaren toe werken naar een nieuwe en levensvatbare FNV KIEM.

2

In de aanloopfase werden wij ondersteund door Ingrid Rep en Mosgan Tofighi.

5

Past een organisatie als FNV KIEM nog wel in deze tijd?

deel 1

de kern van de problematiek 6

In dit eerste deel van onze notitie bespreken we drie belangrijke thema’s, de kern van de problemen waar FNV KIEM op dit moment voor staat. ten eerste de achteruitgang van het aantal leden. Hierdoor dalen onze inkomsten en kunnen wij met onze activiteiten minder invloed uitoefenen. ten tweede staan de fi nanciële resultaten van FNV KIEM onder druk. Dat brengt toenemende risico’s met zich mee. Bijvoorbeeld doordat wij in toenemende mate een beroep moeten doen op ons vermogen (opgebouwd in vele tientallen jaren) om lopende uitgaven te dekken. ten derde de structuur van onze vereniging, waarin enkele weeffouten zitten die ons hinderen bij het moderniseren van de organisatie.

1.1 daling van het aantal leden FNV KIEM is ontstaan door het samenvoegen van de FNV-bonden Druk en Papier en Kunstenbond. In 1999 had de nieuwe combinatie ruim 51.000 leden. Inmiddels is dat teruggelopen tot minder dan 36.000. De volgende tabel laat zien dat de daling gestaag voortgaat, vanaf 2004 met gemiddeld 3,5 % per jaar. Wanneer de neergaande tendens niet wordt omgebogen heeft FNV KIEM over vijf jaar minder dan 30.000 leden.

tabel 1. ledenaantal fnv kiem 2004-2009

1-92011

1-12011

1-12010

1-12009

1-12008

Grafi sch & Pre

9471

10080

11137

11941

12560

Kunsten

7935

7714

7471

7530

7576

Media

2123

2210

2044

1958

2023

Verpakking

1603

1671

1779

1934

2155

Uitgeverij

3466

3659

3974

4507

4866

10830

10796

10508

10278

10299

35338

36130

36913

38148

39479

31-122010

31-122009

31-122008

31-122007

KIEM GROEIT

2017

2016

2015

2014

2013

2012

UGO totaal

JAARVERSLAGEN

prognose 29412 30322 31260 32227 33224 34252 35312

36405

3 %

37531

3 %

38737

4 %

40209

31-122006 3 %

41609

basis: Jaarverslagen FNV KIEM

Waardoor wordt deze daling veroorzaakt?

• Traditionele bedrijfstakken als de grafi sche sector, de verpakkingsindustrie en de

uitgeverijen gaan hard achteruit. In de grafi sche sector werkten in de jaren zestig 70.000 mensen, rond 2000 waren dat er nog 50.000. In 2011 zijn er 25.000 arbeidsplaatsen over.

PAG 5

De volgende grafi ek (van de werkgeversorganisatie in de grafi sche industrie KVGO) brengt de neergang in beeld. Zowel het aantal bij de KVGO aangesloten bedrijven als het aantal werknemers daalt gestaag. Vooral de laatste jaren gaat het hard.

7

31-122005 4 %

43372

31-122004 5 %

45834

Ontwikkeling KVGO - ledenbedrijven en werkzame personen KVGO - ledenbedrijven

Werkzame personen

5.000

50.000

4.000

40.000

3.000

30.000

2.000

20.000

1.000

10.000

0

0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Voorbereidingsbedrijven Drukkerijbedrijven Afwerkingsbedrijven Overige bedrijven

2010 170 1.403 139 217

2011 165 1.315 125 201

Totaal

1.929 1.806

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

2010 2011 Voorbereidingsbedrijven 1.276 1.137 Drukkerijbedrijven 21.100 18.726 Afwerkingsbedrijven 3.284 2.962 Overige bedrijven 2.867 2.369 Totaal

28.527 25.194

bron: KVGO

Nieuwe aanwas zal vooral gezocht moeten worden in groeisectoren.

• Het aantal leden binnen de grafische sector daalde nog sneller dan de werkgelegenheid.

Er verdwijnt vooral werk bij de technische diensten, waar de bond het sterkst vertegenwoordigd is. Bovendien is het voor werknemers in de grafische sector niet meer verplicht om lid te worden van een vakbond. Het ledenbestand van FNV KIEM in de grafische sector is sinds 1999 gehalveerd. De dynamiek op de arbeidsmarkt neemt toe, mensen veranderen vaker van baan en zijn sneller geneigd hun lidmaatschap op te zeggen. Uit het ledenonderzoek KIEM Groeit blijkt dat vooral leden tot 55 jaar opzeggen. Rondom het samengaan van bonden besluit een aanzienlijk aantal leden om af te haken.

•

•

PAG 6

Tegenover deze negatieve tendensen staat te weinig aanwas van nieuwe leden. Dit thema komt uitgebreid aan de orde in hoofdstuk 2. Hier willen we alvast een paar belangrijke aspecten noemen:

• Het aantal leden in sectoren als de Grafische industrie, de Uitgeverijen en de traditionele

Media daalt. Toch is er in deze sectoren nog een belangrijk potentieel aanwezig. Immers, veel mensen die daar werken zijn geen lid meer van de bond, of nog geen lid. Traditioneel gingen grafische vaklieden een ‘verplicht’ lidmaatschap aan op basis van waarden als solidariteit, beroepsbinding en gemeenschapsgevoel. Deze traditie is aan het verdwijnen. Nu al komt het overgrote deel van de nieuwe leden van FNV KIEM (namelijk 80%) uit andere sectoren dan de Grafische industrie. Nieuwe aanwas zal voor een belangrijk deel gezocht moeten worden in groeisectoren in de ‘creatieve industrie’. Maar daar wordt vaak in andere verbanden gewerkt (bijvoorbeeld samenwerking tussen kleine zelfstandigen), er heerst een andere mentaliteit en de werkenden worden met andere problemen geconfronteerd dan in de ‘traditionele’ sectoren van FNV KIEM.

• •

1.2 Financiële situatie van FNV Kiem FNV KIEM heeft sinds 2000 elk jaar opnieuw een omvangrijk exploitatietekort. In principe horen alle lasten van de organisatie te worden gedekt door de contributieopbrengst. Dit is steeds minder het geval.

 8

Aan de ene kant nemen de contributieopbrengsten af met ongeveer 3% per jaar. Aan de andere kant stijgen de kosten van de organisatie structureel met 2 % per jaar. Het is FNV KIEM de afgelopen jaren onvoldoende gelukt om de kosten in de hand te houden. Er werd krachtig bezuinigd op huisvesting (van € 450.000 in 2005 naar € 82.000 in 2010) en de verenigingskosten blijven stabiel op € 150.000). Maar in dezelfde periode liepen andere kostenposten op. De grootste post betreft personeelskosten (van € 3,6 mln. naar € 4,5 mln.). Maar een vermindering van kosten van € 250.000 aan afdracht FNV is geen verdienste. Wanneer we alleen naar de ‘operationele activiteiten’ kijken (inkomsten uit contributie minus kosten), komt FNV KIEM jaarlijks een toenemend bedrag tekort: van circa € 1 miljoen in 2004 tot bijna € 3,2 miljoen in 2010. Hierin zijn de opbrengsten van de werkgeversgelden en de opbrengsten uit de beleggingen buiten beschouwing gelaten. Door de goede ingreep om de werkgeversbijdrage meer intern in te zetten en een voorzichtig beleggingbeleid blijven de totale exploitatietekorten beperkt. Hoe wordt dit tekort overbrugd? Werkgeversbijdragen. In 2009 bedroegen deze ruim € 1,4 mln. Te vrezen valt echter, dat de werkgeversbijdragen de komende jaren sterk zullen terugvallen met het afnemen van werkgelegenheid in de traditionele grafimedia sectoren en de enorme bezuinigingen in de culturele sector. Opbrengst uit aandelen en obligaties. Deze fluctueert sterk. In het topjaar 2006 bedroeg de opbrengst aan dividend en rente € 3,2 mln. maar in 2009 was het minder dan € 850.000. Het huidige slechte beursklimaat kan opnieuw een aantal magere jaren opleveren.

• •

Beide inkomstenbronnen waren de afgelopen jaren niet voldoende om het tekort op de exploitatie te dekken. Ook met die inkomsten erbij kwam FNV KIEM in de periode tot 2009 gemiddeld € 800.000 per jaar tekort. Hoe is het mogelijk dat de bond al die jaren gewoon door kan draaien met zulke tekorten? Omdat wij interen op ons vermogen. Ons vermogen houdt geen gelijke tred met de inflatie. De vakbeweging heeft van begin af aan gebouwd aan fondsen die het mogelijk moeten maken om calamiteiten op te vangen en (vooral) stakingen te financieren. FNV KIEM beschikt over een omvangrijk Weerstandsfonds. Per lid wordt jaarlijks een bedrag overgemaakt aan dat Weerstandsfonds. Nu het ledental daalt, verminderen de betalingen aan het fonds. Sterker nog, er komt geld de andere kant op. Het Weerstandsfonds kan kleiner worden, omdat er voor minder leden een financiële buffer hoeft te worden aangehouden. Vandaar dat geld uit het Weerstandsfonds (waar we af moeten blijven) wordt overgeheveld naar het zogeheten Overloopfonds (dat we kunnen benutten om investeringen te doen of uitgaven te dekken). Het vrijvallen van geld uit het Weerstandsfonds maakt het nu al jarenlang mogelijk om de tekorten op de resultatenrekening van de bond op te vangen. Elk jaar wordt het Weerstandsfonds kleiner en wordt geld uit het Overloopfonds gebruikt om operationele kosten te betalen. Hoe lang duurt het voordat het geld op is? Wanneer de werkgeversbijdrage sterk daalt en de beleggingsinkomsten niet krachtig verbeteren, kunnen de fondsen van FNV KIEM op termijn verdwenen zijn. Dat geld is dan naar onze mening niet gebruikt voor het doel waarvoor de fondsen in al die decennia zijn opgebouwd.

9

De bond draait al jaren met tekorten, zodat zij inteert op haar vermogen.

1.3 De vereniging verandert, de structuur knelt steeds meer Sinds het samengaan van Druk en Papier met de Kunstenbond in 1999 is er al een discussie gaande over de structuur van de vereniging. De fouten die er toen in zijn geslopen zijn nooit hersteld. De structuur combineert trekken van de voorganger Druk en Papier met elementen uit de structuur van de Kunstenbond. Het resultaat is niet eenduidig en de aanpassingen aan het ‘mix model’ hebben de situatie niet verbeterd. Nu de samenstelling van het ledenbestand aan het veranderen is, gaan de tekortkomingen in de structuur steeds meer knellen. Nieuwe leden willen gehoord worden, zij willen meespreken over het beleid en de aanpak van knelpunten in hun branche. Zij verwachten een bond met een heldere structuur en een transparant beleid, waarin de leden veel invloed hebben. De meeste leden zijn nu als volgt ingedeeld: per afdeling (lokaal), per sector (bijvoorbeeld Verpakkingen, of Kunsten) en per vakgroep (bijvoorbeeld in de Kunstensector: Beeldende kunst, Theater, Klassieke muziek, Popmuziek, Podiumtechniek, Dans, enzovoort). Zie het onderstaande organogram.

Huidige situatie 156 beleid

40

68

Congres

besluit

40 3

Dagelijks bestuur

12

Bondsbestuur

108 Bondsraad Sectorbestuurders 40 11

29 UGO

32 Sector

1 Pre1 publishing

11 Grafisch

30 68

Afdeling

Afdeling

Afdeling

5

2 Verpakken

12 4

Uitgeverij

5 3

Audio

21 8

Kunsten

besluit AVB

Vakgroepen

besluit AVB

leden

afdelingen Afdeling

Afdeling

34

Vakgroepen

Vakgroepen

Boeken en 3 tijdschriften

4 Omroep

2 Klassiek

1 Boeken distributie

1 AV prod

3 Theater

1 Boekhandel

1 AV fac

2 Podiumtechn

1 Multimedia

1 VVFT

5 Beeldend

1 Film

2 Pop

1 Bioscopen

1 Dans

Freelance 1 zp in AV

kiezen

2 Kunst Vocaal

advies

1 Vrije sect

voordracht besluit

Werkorg. Uitvoering



10



Leden hebben het gevoel dat ze buiten

Afdelingen en vakgroepen zijn niet organisch verbonden met de rest van de organisatie, en evenmin met elkaar. Er bestaat geen directe relatie tussen vakgroepen en afdelingen. De relatie van beide met de sectoren is niet altijd geregeld. Alleen in de sector Kunsten is er een duidelijk verband tussen de vakgroepen en het bestuur van de sector. In feite komen alle lijnen slechts drie keer per jaar samen: op het jaarlijkse congres en op twee vergaderingen van de Bondsraad. De beslissingsmacht in de vereniging ligt bij Congres en Bondsbestuur, andere organen spelen slechts een adviserende rol. Deze structuur is aan leden moeilijk uit te leggen. Wel voelen ze, dat hun zeggenschap in het beleid niet goed geregeld is. Leden krijgen zelfs het gevoel dat ze buiten de besluitvorming worden gehouden. Structuurmix en werkorganisatie De huidige structuurmix (van afdeling, sector en vakgroep)

maakt de organisatie ondoorzichtig. Dat speelt ook door in de werkorganisatie, wat de afstand tussen FNV KIEM en de leden verder vergroot. De managers van de werkorganisatie worden verantwoordelijk gehouden voor de uitvoering van het beleid. Maar het sectorbeleid is een verantwoordelijkheid van de sectorbestuurder, waarbij het dagelijks bestuur ook nog een rol speelt. Mede daardoor zijn in de werkorganisatie bevoegdheden niet eenduidig toegekend en is de verantwoording over de uitvoering van die bevoegdheden niet goed geregeld. Dit hindert de communicatie en vergroot de afstand van leden met de werkorganisatie. De ondersteunende taak van sectorbestuurders wordt onvoldoende waargemaakt en de dienstverlening aan leden gaat buiten de vereniging om, waardoor het contact met de leden geminimaliseerd wordt.

11

de besluitvorming worden gehouden.

Betrokkenheid van leden bij de vereniging In deze structuur ervaren leden hun invloed als gering

en dit wordt nog versterkt door het feit dat niet alle leden rechtstreeks worden vertegenwoordigd in de besluitvormende organen. Het congres (het hoogste besluitvormende orgaan) wordt samengesteld door een mix van directe en getrapte verkiezingen. Vervolgens is de terug­ koppeling vanuit de verschillende bestuurslagen naar de leden zeer beperkt, ook langs die weg wordt niet getracht ze bij de vereniging te betrekken. Onze conclusie: de huidige structuur van de vereniging past niet bij een moderne vakbond en is niet geschikt om nieuwe leden aan te trekken uit sectoren waarin de vakbeweging nog geen traditie heeft opgebouwd. Kaderleden Kaderleden vormen vanouds de ruggengraat van de vakbeweging. Maar bij FNV

KIEM is het kaderbestand in het grootste deel van de vereniging (behalve bij Kunsten) al jaren in verval. In 2003 werden er nog 1200 kaderleden geteld, in 2007 waren het er 985, en het laatst bekende cijfer is 866 3. De daling gaat nog harder dan die van het aantal leden. FNV KIEM heeft relatief binnen de Nederlandse vakbeweging een hooggeschoolde achterban, en dus ook een goed geschoold kader. De pressie op de werkorganisatie is groot, teveel taken moeten worden uitgevoerd door te weinig mensen. Toch maakt FNV KIEM te weinig gebruik van het potentieel aan kaderleden om taken over te nemen en de zichtbaarheid van de organisatie op de werkvloer te verbeteren. Organisatiecultuur Wij hebben als Commissie Voortgang Modernisering onderzocht hoe FNV

Kaderleden vormen als vanouds de

KIEM de afgelopen tien jaar heeft gereageerd op de uitdagingen waar we voor staan. Dat levert geen positief beeld op van de cultuur binnen onze organisatie. In die tien jaar werden er talloze onderzoeken gedaan en alternatieven belicht.

ruggengraat van de vakbond. 3

Uit het rapport KIEM Groeit, 2009.

Verdeling over de sectoren:

Audio Visueel



Grafisch/Prepress

249



Verpakking

105



Uitgeverij

108



UGO

153



Kunsten

198







Totaal

12

53

866



De angst voor verandering binnen de

Hoe ging de organisatie om met de conclusies uit de onderzoeken? Wij constateren: Gebrek aan consistent beleid. Wij weten niet goed wat we willen bereiken. Daardoor reageren we vooral op incidenten en is er niet genoeg samenhang tussen verschillende initiatieven. We nemen initiatieven die niet goed zijn doordacht en dus gedoemd zijn te mislukken. Het meest schokkende voorbeeld daarvan is natuurlijk het experiment Mediaplein. Weinig doorzettingsvermogen. Onderzoeken worden uitgevoerd, maar wat doen we vervolgens met de conclusies? Te weinig van alle aanbevelingen en conclusies uit de vele (duurbetaalde) onderzoeken wordt gerealiseerd in het beleid van FNV KIEM. Wij trekken te weinig lessen uit onze ervaringen. Schriftelijke verantwoording ontbreekt bij vele activiteiten en sectorplannen. Projecten die zijn gestart blijken ineens weer van de agenda verdwenen, zonder dat er wordt geëvalueerd wat er goed ging, en wat minder goed. Daardoor kunnen leden en bestuurders niet meedenken over verbeteringen, worden onvoldoende lessen getrokken uit tegenvallers en tekortkomingen en weten we niet eens wat goed gaat! Wij denken niet resultaatgericht. Er is geen systeem dat meet welke resultaten zijn bereikt, en we kunnen dus niet beoordelen of het beleid voldoende heeft opgeleverd. Daardoor doen we ook (te) weinig om de naleving af te dwingen van afspraken die we hebben gemaakt.

• • •

•

Onze conclusie: de angst voor verandering binnen de organisatie moet worden overwonnen. FNV KIEM heeft behoefte aan een goede visie waaruit een heldere strategie voortvloeit. Daarnaast moet er een nieuwe structuur komen met duidelijke taken en verantwoordelijkheden. Een structuur die zorgt voor transparantie, waarin op een open wijze verantwoording wordt afgelegd over de uitvoering van besluiten. Een structuur die het aantrekkelijk maakt voor huidige en nieuwe leden om te participeren in de vereniging.

13

organisatie moet worden overwonnen.

deel 2

kansen en bedreigingen 14

In het kader van ons onderzoek heeft de Commissie een analyse gemaakt van de kracht en de zwaktes van FNV KIEM, van de kansen voor de organisatie en de bedreigingen.4 Uit de analyse komen als belangrijkste zwaktes naar voren: Het imago van FNV KIEM bij huidige en potentiële leden is niet sterk. Weliswaar vinden zowel leden als niet-leden dat de bond betrouwbaar en deskundig is. Maar ze vinden FNV KIEM ook weinig aantrekkelijk, kleurloos, ze weten niet goed waar de bond voor staat. De organisatie vertoont vele knelpunten. Management instrumenten ontbreken of worden niet gebruikt (zie voorgaande paragraaf). De interne cultuur moet veranderen, maar de omslag is nog niet gemaakt.

• • • •

De kracht van FNV KIEM is gebaseerd op de historie in de vakbeweging. Een omvangrijke fi nanciële buffer. Een wettelijke positie als grootste vakbond in de Creatieve Sector. Een grote potentie aan hoog opgeleide (kader)leden.

• • •

Hier gaan we dieper in op de kansen en bedreigingen voor de bond.

2.1 kansen: aanpassen aan veranderende omgeving Een cruciaal probleem voor FNV KIEM is de continue daling van het ledental. Deze negatieve tendens moet worden doorbroken. En dat kan ook. In sommige van de sectoren waar FNV KIEM zich op richt daalt de werkgelegenheid en het ledenbestand snel, maar in andere neemt ze juist toe. Hoe kan de bond bestaande leden beter vasthouden, haar aanwezigheid in groeisectoren versterken en nieuwe leden trekken? huidige leden beter vasthouden Delen van de creatieve sector waar FNV KIEM zich vanouds

op richtte als de Grafi sche sector en de traditionele media kalven sterk af. De werkgelegenheid in deze sectoren daalt snel, evenals het ledenbestand. Toch liggen er nog kansen om de uitstroom van leden te stoppen of te beperken. Immers, het merendeel van de werknemers in die krimpende sectoren is geen lid van de bond. In de tabel op de volgende pagina zijn cijfers verzameld over de sectoren binnen het werkgebied van FNV KIEM. Die cijfers zijn niet altijd vergelijkbaar, omdat ze uit verschillende bronnen komen. Het gaat hier dan ook alleen om een globaal inzicht in de omvang van de werkgelegenheid per sector, en het aantal leden van de vereniging. Het huidige marktaandeel van FNV KIEM in de belangrijkste sectoren staat weergegeven in de meest rechtse kolom. Wat kan FNV KIEM doen om leden te winnen in de krimpende onderdelen van de mediasector? Het Intomart onderzoek naar ledentevredenheid uit 2010 stelt: door beter zichtbaar te worden in de bedrijven en sneller in te spelen op de problemen die in bedrijven spelen.

4

Deze zogeheten SWOT-analyse is te uitgebreid om hier in zijn geheel af te drukken, we verwijzen daarvoor naar

Hoofdstuk 6 van de uitgebreide notitie van Ruud Wouters. Leden kunnen deze notitie opvragen, stuur daarvoor een mailtje naar [email protected]

15

De kracht van FNV KIEM is gebaseerd op de historie van de vakbeweging

sectoren

CBS 2008

werknemers

bedrijven

KVGO juli 2009

KIEM groeit

aantal werkAantal nemers bedrijven in sector

aantal werknemers in sector

aantal werkAantal nemers bedrijven in sector

Grafi sch en prepublishing

2.710

41.366

minder dan 20 werknemers

2.176

12.865

534

28.501

meer dan 20 werknemers w.v. technisch

huidige marktaandeel

GBF 2008

27.854

waarvan waarvan waarvan lid op lid op lid op 1-1-2008 1-1-2009 1-1-2010

waarvan lid op 1-1-2011

waarvan lid op 1-9-2011

2.779

42.042

12.560

11.941

11.137

10.080

9.481

155

5.500

2.155

1.934

1.779

1.671

1.603

28%

14.000

Verpakking Uitgeverijen en dagbladen

33.570

2.815

2.850

33.700

4.866

4.507

3.974

3.659

3.466

12%

Kunsten

45.430

4.960

2.600

38.800

7.576

7.530

7.471

7.714

7.835

17%

3%

wv 1 en 2 pers

2.815

wv zp Creatief

5.572 91.340

wv 1 en 2 pers wv media

78.205 61.650

66.320

1.325

UGO

130.000

2.023

1.958

2.044

2.210

2.123

n.b.

10.299

10.278

10.508

10.796

10.830

6.386

ZP KIEM

Nieuwe leden winnen Deze tabel laat ook zien, hoe klein het marktaandeel nog altijd is in de

grootste groeisector binnen het werkgebied van FNV KIEM: de zogeheten Creatieve Industrie. Het gaat dan vooral om commerciële bedrijven in media en entertainment en de creatieve zakelijke dienstverlening, zoals: filmers, TV-makers, radiomakers, AV-specialisten organisatoren van evenementen journalisten, schrijvers en uitgevers ontwerpers architectenbureaus reclamebureaus sofware ontwikkelaars bouwers van computergames

• • • • • • • •

PAG 14

Zij vormen gezamenlijk de snelst groeiende sector in de Nederlandse economie. De schatting van het aantal banen in deze commerciële creatieve bedrijvigheid loopt uiteen van ongeveer 100.000 naar 350.000. Of we nu een beperkte definitie, of een ruime definitie gebruiken, de helft van de werkenden is te vinden in eenmansbedrijven (zp’ers). Van degenen die werken op basis van een arbeidscontract werkt het merendeel in kleine bedrijfjes met een paar personeelsleden. De creatieve industrie is kortom een kleinschalige bedrijfstak met veel kleine zelfstandigen. Leden werven onder ZP’ers Wanneer FNV KIEM nieuwe leden wil werven in de creatieve sector,

zal zij een beleid moeten ontwikkelen gericht op de tienduizenden kleine zelfstandigen in die sector. FNV KIEM heeft al een fors aantal zp’ers (zelfstandige professionals) in haar gelederen (ongeveer een zesde van het ledenbestand), vooral werkzaam in de Kunsten. Op de ervaringen van die leden moet de vereniging voortbouwen.

 16

Wat verwachten de potentiële leden in de creatieve sector van FNV KIEM? Alle gegevens – bijvoorbeeld onderzoek van Intomart – wijzen dezelfde kant op: Specifi eke dienstverlening, op maat aangeleverd. Direct contact met de organisatie. Ruime contacten met andere professionals in hetzelfde werkveld. Mogelijkheden om je vakkennis en je kwalifi caties uit te breiden. Duidelijke voordelen verbonden aan het lidmaatschap.

• • • • •

In de creatieve sector zijn allerlei kleine branches verenigd, die elk hun eigen ontwikkeling doormaken en hun eigen problematiek kennen. Waar vindt FNV KIEM de specifi eke deskundigheid, de kennis van knelpunten en problemen en de oplossingen waarmee ze mensen verder kan helpen? vakbond en beroepsvereniging Met de traditionele vakbondsaanpak kom je niet ver in de

Creatieve Industrie. Wat de mensen die daar werken vooral willen, valt af te lezen uit het functioneren van ‘concurrerende’ organisaties. Daar zijn er vele van, zoals de Nederlandse Vereniging van Journalisten (NVJ, aangesloten bij de vakcentrale FNV), de Nederlandse Toonkunstenaars Bond (Ntb) en de Koninklijke Nederlandse Toonkunstenaars Vereniging (KNTV), de BBK (beeldend kunstenaars), de BNO (ontwerpers), het Dutch Directors Guild, en ga zo maar door. Allemaal organisaties, die de economische belangen van hun leden behartigen zoals een vakbond dat doet, maar tegelijkertijd beroepsverenigingen zijn. Een beroepsvereniging verenigt mensen die eenzelfde vak uitoefenen. Je wordt er niet zomaar lid van (daarvoor moet je bijvoorbeeld een bepaalde opleiding hebben afgerond, soms zelfs een ballotage passeren). Het lidmaatschap is soms noodzakelijk om je vak te kunnen uit oefenen (denk aan de perskaart voor NVJ leden). In de vereniging bouw je een netwerk op van vakgenoten (wat ook kan helpen om opdrachten te krijgen). Je werkt er aan verdieping en verbreding van je vakkennis, je discussieert er over de problemen die je tegenkomt, bedenkt gezamenlijke acties en je straalt gezamenlijk beroepstrots uit.

Met de traditionele vakbondsaanpak komen we niet ver in de creatieve industrie.

17

Beroepsverenigingen heffen soms een behoorlijk hoge contributie, waarvan slechts een beperkt deel ‘solidariteitsbijdrage’ is, en een groot deel wordt besteed aan gerichte dienst­ verlening. FNV KIEM weet daar alles van, want een van de belangrijkste voorlopers van de organisatie, de Algemene Nederlandse Typografen Bond (1892) had vele kenmerken van een beroeps­ vereniging. Delen van de Kunstenbond, die eind vorige eeuw opging in FNV KIEM, hadden eveneens trekken van een beroepsvereniging. Die zijn in de sectoren AudioVisueel en Kunsten nog steeds waarneembaar. Het bondsbestuur van FNV KIEM ziet in een dergelijke combinatie van beroepsvereniging en vakbond de toekomst van de vereniging.

2.2 Intermezzo: de groeistrategie van AOB De Algemene Onderwijsbond (AOb), verbonden aan de FNV, is zowel beroepsvereniging als vakbond. De leden discussiëren over het arbeidsvoorwaardenbeleid en op dezelfde vergadering kunnen zij meedoen aan de verkiezing van ‘De Leraar van het Jaar’. De AOb kampte met vergelijkbare problemen als FNV KIEM: een dalend ledental, een afkalvend kader, een onduidelijke structuur van de organisatie, klachten van de leden over gebrekkige communicatie met de bond en te weinig zeggenschap in het beleid.

We weten al hoe krachtig de combinatie van vakbond en beroepsvereniging is.

De neergang van de AOb is gestuit, en dat heeft veel te maken met de keuze van de organisatie om zich meer te profileren als beroepsvereniging. De AOb blijft zich presenteren als een vakbond met onderhandelingsmacht. Maar zegt ook: “We vinden dat we de belangen van het onderwijs en die van onze leden het best dienen door verder te kijken dan louter de arbeidsvoorwaarden. We bemoeien ons ook graag met alle andere zaken die nodig zijn voor goed onderwijs.” Die aanpak werkt. De bond groeit weer en vooral het aantal jeugdige kaderleden neemt toe. De belangrijkste kenmerken van het veranderingsproces in de AOb:

• veranderingen worden geleidelijk doorgevoerd, zonder meteen de formele structuren te

wijzigen. Eerst wordt gekeken wat er werkt, dan pas volgen eventueel aanpassingen aan de organisatie. Zo vermijd je oeverloze discussies over statuten en dergelijke. besluitvorming wordt zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Er is veel ruimte voor leden om zelf oplossingen te zoeken voor problemen. beroepsprofilering staat centraal. nieuwe kaderleden krijgen een persoonlijk ontwikkelingstraject aangeboden, dus niet de gebruikelijke scholing op taakniveau. Als professional heb je er profijt van wanneer je kaderlid wordt. de werkorganisatie is ondergeschikt aan de vereniging, heeft een ondersteunende en dienstverlenende taak. het onderscheid tussen kaderleden en bezoldigden vervaagt. Afhankelijk van de vragen waar leden mee zitten worden ze bijgestaan door kaderleden of door specialisten van de bond.

• • • • •

Hoeveel verschillen er ook zijn tussen AOb en FNV KIEM, dit voorbeeld laat zien dat het wel degelijk mogelijk is om de negatieve spiraal te doorbreken.

2.3 Bedreigingen voor het voortbestaan van FNV Kiem De grootste bedreiging voor FNV KIEM is dat zij zich niet kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden in de creatieve sector. Zoals in de vorige paragraaf beschreven is de markt op zich groot genoeg om het bestaansrecht van de organisatie te waarborgen. Concurrenten Binnen het werkgebied van de bond heeft FNV KIEM slechts geringe concur-

rentie te duchten van bonden als het CNV en de Unie. Door het ledental, de omvang van de werkorganisatie en de deskundigheid is FNV KIEM duidelijk in het voordeel. De concurrentie voor FNV KIEM komt vooral van organisaties die ook beroepsvereniging zijn, zoals de BBK en de Ntb.

18

De ‘concurrentie’ kan ook uit eigen kring komen. Zo kan de NVJ, ondanks de goede samenwerking binnen de FNV, ook gezien worden als concurrent binnen sectoren als Uitgeverijen en Media. FNV KIEM telt veel leden die ook ondergebracht zouden kunnen worden bij andere organisaties uit de FNV familie. Sinds de FNV samenwerkt met de ANBO is het denkbaar dat de ruim 10.000 UGO-leden van FNV KIEM zouden overstappen naar die organisatie. De zp’ers onder de leden (nu ongeveer 6.500) zouden ook kunnen worden opgenomen door FNV Zelfstandigen. Stappen beide groepen leden over, dan zou de vereniging bijna 17.000 van de 37.000 leden kwijtraken weerstand tegen verandering Het gaat op termijn fout met FNV KIEM, wanneer de vereniging

er niet in slaagt om te veranderen. Dat betekent: De knelpunten in de eigen organisatie oplossen, en leden meer zeggenschap geven over het beleid. Wanneer de structuur niet goed functioneert, dan moet die toch aangepast kunnen worden - zeker wanneer de vereniging daar voldoende tijd voor neemt? Een nieuw imago opbouwen dat leden en potentiële leden aanspreekt. Wanneer dat betekent dat het aspect solidariteit minder op de voorgrond komt, en het aspect beroepsbinding meer, dan moet de vereniging daarvoor durven kiezen. Voldoende nieuwe leden kunnen werven om de fi nanciële problemen van de organisatie te verlichten en te kunnen investeren in nieuwe groeisectoren. Voldoende inkomsten weten te genereren door de leden aantrekkelijke producten aan te bieden tegen een passende prijs. Zorgvuldiger omgaan met de opbrengsten, kostenbeheersing is daar een belangrijk onderdeel van.

• • • • •

FNV KIEM telt een groot aantal leden dat zo



een overstap kan maken naar de concurrentie.

19

deel 3

modellen voor de toekomst 20

De Commissie Modernisering Vereniging schetst in dit hoofdstuk de verschillende mogelijkheden die volgens ons open liggen voor FNV KIEM. Deels baseren wij dit deel van onze rapportage op de Beleidsvisie 2009-2012 van FNV KIEM.

3.1 voortgaan op de huidige weg Naar onze mening is dit een ongewenste optie. Wanneer FNV KIEM de lijn van de afgelopen jaren voortzet, gaat de organisatie op termijn ten onder. De daling van het ledental zal doorzetten en de fi nanciële problemen worden steeds nijpender. Naarmate de reserves afnemen, groeien de risico’s. De ruimte voor nieuw beleid wordt steeds meer beperkt, tot er geen alternatieven meer over zijn. Hoe lang het bij ongewijzigd beleid duurt voordat de organisatie moet worden opgeheven hangt onder andere af van de omvang van werkgeversbijdragen en van beleggingsresultaten. Een sombere schatting is: vijf jaar. Het kan meer zijn. Hoe dan ook, de tijd om te komen tot een ommekeer is beperkt.

3.2 opgaan in ÉÉn ongedeelde fnv Sinds een aantal jaren is het oude ideaal van de ongedeelde vakbeweging weer nieuw leven ingeblazen, om te beginnen door FNV Bouw. Ook de grotere bonden binnen de FNV maken zich zorgen over het voortbestaan van hun organisatie bij dalende ledenaantallen. Het blijkt moeilijk om de kosten van de organisatie even snel te laten dalen als de inkomsten, wat leidt tot toenemende fi nanciële nood. Opgaan in grotere verbanden is dan een mogelijke oplossing. Het argument is dat fuseren kostenvoordelen kan opleveren (denk aan huisvesting). FNV KIEM is een kleine speler binnen de FNV, dat is ook precies de reden dat wij deze optie geen prioriteit willen geven. Van ons zal het niet afhangen of die ene ongedeelde vakbeweging er komt. Wanneer wij onze kaarten zetten op deze mogelijkheid, zullen we vervolgens langs de zijlijn moeten afwachten hoe de overige bonden daarmee omgaan. Ondertussen gaat er kostbare tijd verloren die we beter hadden kunnen benutten om onze eigen organisatie weer een toekomst te geven. Naar onze mening kunnen we ons die passieve houding niet permitteren.

3.3 fuseren met een andere bond binnen de fnv In de beginfase van FNV KIEM zijn er besprekingen gevoerd met de toenmalige Dienstenbond FNV en met Abvakabo over een samenvoeging van de organisaties. In beide gevallen haakten de potentiële fusiepartners af. Wanneer FNV KIEM nu vergelijkbare besprekingen begint (met FNV Bondgenoten of Abvakabo) zullen dezelfde discussies weer op tafel komen. Naar verwachting kunnen de industriële delen van FNV KIEM zonder veel problemen worden ondergebracht bij Bondgenoten.5 Dit geldt echter niet voor de sector Kunsten, die geen natuurlijke plek heeft bij een andere FNV-bond en niet levensvatbaar lijkt als zelfstandige organisatie. Het eindresultaat zou kunnen zijn een totale versplintering, waarbij een deel van de zp’ers uit de Kunsten overgaat naar FNV Zelfstandigen en een deel van de UGO-leden naar de ANBO. Welke voordelen brengt dit alles voor de verschillende groepen leden in onze organisatie? Zullen de nieuwe werkverbanden waarin FNV KIEM opgaat wel in staat zijn om het grote aantal potentiële leden in de creatieve industrie te bereiken? Kortom, wat wint de FNV als geheel er eigenlijk mee wanneer onze bond op die manier verdwijnt?

3.4 onafhankelijk blijven, maar met een nieuwe aanpak FNV KIEM is eind jaren negentig van de vorige eeuw in het leven geroepen om een moderne vakvereniging neer te zetten. Een bond met grote aantrekkingskracht op werkenden in de snelst groeiende sector van de Nederlandse economie, de creatieve sector. Naar onze mening moet de vereniging nu besluiten om dat doel te realiseren. Drie tot vijf jaar tijd is er nog om de benodigde veranderingen op gang te brengen. Zijn er dan nog geen vorderingen geboekt, dan moet FNV KIEM zijn toekomst opnieuw overwegen. Dan kan de vereniging bijvoorbeeld beslissen op te gaan in een andere organisatie, of de tent sluiten.

5

Overigens kleeft er een groot risico aan een dergelijke overgang: hoe reageren de werkgevers in de grafi sche sector

op een mogelijke fusie met FNV Bondgenoten? Handhaven ze hun werkgeversbijdrage aan de nieuwe organisatie?

21

Met een nieuwe aanpak binnen vijf jaar een moderne vakbond neerzetten.

Dit zijn de vijf doelen waar FNV KIEM naartoe moet werken: De daling van het aantal leden ombuigen naar groei door nieuwe markten in de creatieve industrie op te zoeken en tegelijk de bestaande leden beter te bedienen. Samenwerking zoeken met organisaties om ons heen, zoals beroepsverenigingen. Evenwicht vinden tussen inkomsten en uitgaven, zodat FNV KIEM ook op langere termijn levens­vatbaar blijft. Zoeken naar nieuwe verdienmodellen en bronnen van inkomsten. Een organisatiestructuur van de vereniging die de leden meer zeggenschap geeft, waarin taken en bevoegdheden duidelijk verdeeld zijn en waarin verantwoording wordt afgelegd over het beleid. Vernieuwing en aanpassing van de werkorganisatie, waarbij de capaciteiten van kaderleden beter worden benut.

• • • • •

Deze doelen komen alleen in zicht als de organisatie over een breed front veranderingen durft aan te brengen. Naar onze mening moeten die veranderingen gaandeweg tot stand komen. Dat betekent dat de vereniging eerst besluit welke verbeteringen het belangrijkst zijn en vervolgens die veranderingen in de praktijk uittest. Als de veranderingen blijken te werken worden ze pas formeel vastgelegd. Een paar voorbeelden van hoe dat kan worden aangepakt: Afdelingen die daar zelf voor kiezen mogen zich omvormen tot steunpunt. Wanneer die aanpak

goede resultaten oplevert en aanslaat bij de achterban, kan de vereniging besluiten om alle afdelingen om te vormen tot steunpunt. De Bondsraad hoort een zwaartepunt te zijn in de democratische structuur van de vereniging.

Veranderingen durven aanbrengen en zeker weten dat het werkt.

Bouw hem om tot een Ledenraad. Probeer uit hoe leden kunnen worden betrokken bij het functioneren van de raad. Wanneer duidelijk is hoe de Bondsraad het best functioneert, kan de nieuwe structuur formeel worden vastgelegd. Samenwerking met beroepsverenigingen Wij moeten bewust en doelgericht partners zoeken bij bestaande beroepsverenigingen. Die hechten sterk aan hun onafhankelijkheid. Geef ze dus de gelegenheid om een eigen plek in te nemen in de structuur van FNV KIEM. Toen de beroepsorganisatie Crewbelangen opging in FNV KIEM, is die gebombardeerd tot afzonderlijke Vakgroep. Daardoor kon Crewbelangen onder de paraplu van FNV KIEM blijven doen waar het goed in is: opkomen voor specifieke belangen van een bijzondere groep vaklieden. FNV KIEM profiteert daarvan en Crewbelangen ook. Een kleiner bestuur Al tijden is FNV KIEM bezig om het aantal leden van het Bondsbestuur en het bezoldigd Bestuur te verkleinen. Natuurlijk mogen daarbij aspecten als kwaliteit van bestuurders, vertegenwoordiging en kosten niet uit het oog worden verloren. Het DB is al verkleind van vijf leden naar drie. Momenteel bestaat het DB uit twee leden. Hou dat zo. Wanneer het goed blijkt te functioneren, kunnen de statuten van de vereniging worden aangepast. Sectoren Het aantal sectoren moet gewijzigd kunnen worden. Waar een sector afbrokkelt (zoals bijvoorbeeld bij Pre-press) kan de vereniging besluiten die onder te brengen bij een andere sector (in dit geval Grafisch). Omgekeerd kan het aantal sectoren worden uitgebreid wanneer er veel nieuwe leden bijkomen.

Tot slot onze belangrijkste conclusie Op het congres van 2015 staat FNV KIEM voor de ultieme keus. Wij zijn dan goed op weg om de toonaangevende vakvereniging te worden voor de Creatieve Sector. Of we moeten toegeven dat het mislukt is. Dat laatste zou waarschijnlijk het einde van de vereniging betekenen. Onze keus is duidelijk. We hebben nog enkele jaren om de neergaande trend te keren en een positieve ontwikkeling op gang te brengen. Wij moeten nu tot actie overgaan!

22

Uitgave Stichting FNV Pers in opdracht van FNV KIEM Jan Tooropstraat 1 Postbus 9354 1006 AJ Amsterdam November 2011

23