Floor de Vries & Remy van Beek Afstudeerverslag EsusGroup

Floor de Vries & Remy van Beek

1

Afstudeerverslag EsusGroup

‘Kleur bekennen in een ongestructureerd merkportfolio’

07 juni 2010 Opdrachtgever: EsusGroup Afstudeerbegeleider: Peter Aarts Auteurs: Remy van Beek & Floor de Vries 2

Samenvatting Dit afstudeerverslag is een examenonderdeel voor het behalen van het diploma Communicatie aan de Fontys Hogeschool te Eindhoven.

Hierin wordt aan de hand van een onderzoek binnen EsusGroup en haar conceptpartners, een advies gegeven over het te hanteren merkenbeleid. De aanleiding hiervoor is dat EsusGroup en haar conceptpartners niet wisten op welke manier zij in- en extern het beste konden communiceren. Voor EsusGroup en haar conceptpartners is het belangrijk dat er een uitspraak wordt gedaan over dit onderwerp. Anders is er geen fundament waar ze keuzes met betrekking tot hun communicatiebeleid op kunnen baseren.

Het doel van deze afstudeeropdracht was om een uitspraak te doen over het te hanteren merkenbeleid door EsusGroup en haar conceptpartners. Om dit doel te bereiken is er een onderzoek op macro-, mesoen micro niveau uitgevoerd. Hierbij is zowel geschreven, als online literatuur geraadpleegd en zijn intern meerdere interviews afgenomen.

Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat er binnen EsusGroup en haar conceptpartners een onduidelijk merkenbeleid heerst en er een persoon mist die verantwoordelijk is voor de bewaking en uitvoering van dit beleid. Als gevolg hiervan is er een onduidelijke communicatiestructuur waardoor alle organisaties los van elkaar en adhoc communiceren. Daarnaast is er weinig houvast en ontbreekt er een rode draad in het merkportfolio.

Aan de hand van deze conclusie is een advies voor het merkenbeleid van EsusGroup en haar conceptpartners opgesteld. Hierin wordt geadviseerd om gebruik te maken van een endorsed merkbasis. Deze merkstrategie houdt voor EsusGroup in dat zij als moederorganisatie fungeert boven de merken FoodGuard, FoodInsight, Eye 4 Hospitality, Eye 4 Service en Merk X. Hierbij bepaalt EsusGroup als moederorganisatie het corporate beleid van de merken. Ook de administratie, grafische vormgeving en de servicedesk zijn centraal gevestigd bij EsusGroup. Omdat het voor EsusGroup onmogelijk is zowel als moederorganisatie als adviesbureau te functioneren, adviseren wij om de activiteiten van het adviesbureau onder te brengen bij Merk X. Tevens wordt in het advies aan de hand van een ‘stappenplan’ aangegeven hoe en wanneer EsusGroup en haar conceptpartners de aanbevelingen het beste kunnen implementeren.

3

Voorwoord Tijdens onze afstudeerperiode hebben wij met veel plezier, inspanning en enthousiasme aan de opdracht voor EsusGroup gewerkt.

In eerste instantie bestond de opdracht uit het ontwikkelen van een communicatiebeleidsplan. Echter zijn we gedurende het analyseproces tot de conclusie gekomen dat EsusGroup en haar conceptpartners een ongestructureerd merkenbeleid hebben. Doordat dit merkenbeleid ontbreekt, mist er een fundament waarop een communicatiebeleidsplan gebaseerd wordt. Daarom zijn wij aan de slag gegaan met het formuleren van een advies voor een geschikte merkenstrategie. Al met al is het een complexe maar veelzijdige opdracht gebleken waar wij veel van hebben geleerd en met trots op terug kijken.

Gedurende deze periode hebben we veel medewerking van verschillende partijen gekregen. Zo willen we ten eerste EsusGroup bedanken voor de mogelijkheid die zij ons hebben geboden om deze belangrijke periode bij hen af te sluiten. In het bijzonder Albert Verschuren, onze opdrachtgever, die ons gedurende het project heeft begeleid en ons veel vertrouwen en vrijheid heeft gegeven. Daarnaast willen we het management en de werknemers van Magister, FoodGuard Europe, FoodInsight en de Nationale WoonduurVerlenger bedanken.

Peter Aarts is ons begeleidend docent geweest tijdens onze afstudeerperiode. Wij willen hem bedanken voor zijn inzet en betrokkenheid. Dankzij hem zijn we met een kritische blik naar onze afstudeeropdracht blijven kijken. Tevens willen we de docenten van FHC, die ons hebben ondersteund gedurende de afstudeerperiode, bedanken voor hun hulp en input.

Remy, ik wil jou bedanken voor de fijne afstudeergenoot die je bent geweest. Met behulp van jou heb ik mijn laatste periode tot een mooi eind weten te brengen. Ik had me geen fijner maatje willen wensen. Dankjewel! Floor. Floor, ik wil jou bedanken voor het feit dat je mijn afstudeergenoot bent geweest. Tijdens de afstudeerperiode heb je ervoor gezorgd dat het beste in mij naar boven kwam en dat ik me in een vertrouwde en fijne omgeving bevond. Ik ben trots op het eindresultaat, wat ik zonder jou niet had kunnen neerzetten. Bedankt voor de fijne tijd die we samen hebben gehad! Remy.

Als laatste willen we alle niet genoemde, maar toch belangrijke personen voor ons, bedanken voor hun steun tijdens deze afstudeerperiode. Ook zonder hen hadden we dit verslag niet kunnen vormen tot wat het nu is.

4

Inhoudsopgave Inleiding ......................................................................................... 7 1

Onderzoeksplan........................................................................... 9 1.1 1.2

2

Macro analyse ........................................................................... 11 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

3

Deskresearch ................................................................................................... 9 Fieldresearch .................................................................................................. 9

DESTEP-methode ............................................................................................. 11 Demografisch ................................................................................................. 11 Economisch.................................................................................................... 12 Sociaal cultureel ............................................................................................. 12 Technologisch................................................................................................. 13 Ecologisch ..................................................................................................... 13 Politiek ........................................................................................................ 14

Meso analyse ............................................................................ 15 3.1 Afnemers ...................................................................................................... 15 3.2 Toeleveranciers .............................................................................................. 15 3.3 Concurrenten ................................................................................................. 15 3.4 Publieksgroepen .............................................................................................. 18 3.4.1 Belangenbehartigingsorganisaties ...................................................................... 18 3.4.2 Overheidsinstellingen .................................................................................... 18 3.4.3 Media ....................................................................................................... 18

4

Micro analyse ............................................................................ 19 Organisatieanalyse .................................................................................................... 19 4.1 Organisatievisie .............................................................................................. 19 4.2 Missie........................................................................................................... 20 4.3 Organisatiestrategie ......................................................................................... 21 4.3.1 Organisatiedoelen......................................................................................... 21 4.3.2 Weg waarlangs organisatiedoelen bereikt moeten worden ........................................ 22 4.4 Organisatiestructuur ......................................................................................... 23 4.4.1 Configuratiebenadering .................................................................................. 23 4.5 Organisatiecultuur ........................................................................................... 24 4.5.1 Het ui-model ............................................................................................... 24 4.5.2 Cultuurtypen ............................................................................................... 28 Communicatieanalyse ................................................................................................. 30 4.6 Communicatievisie ........................................................................................... 30 4.6.1 Communicatiekruispunt .................................................................................. 30 4.7 Communicatiestrategie ..................................................................................... 30 4.7.1 Communicatiedoelen ..................................................................................... 30 4.7.2 Weg waarlangs communicatiedoelen bereikt moeten worden..................................... 30 4.8 Communicatiestructuur ..................................................................................... 31 4.8.1 Dimensies .................................................................................................. 31 4.8.2 Formele en informele communicatie .................................................................. 32 4.8.3 Soorten informatie ........................................................................................ 32 4.8.4 Communicatiemiddelen .................................................................................. 32 4.9 Organisatie van de communicatie ......................................................................... 33 4.9.1 Positie van de communicatieafdeling.................................................................. 33 4.10 Communicatieklimaat ....................................................................................... 33 4.10.1 Mate van steun en sfeer .............................................................................. 33 4.10.2 Beoordeling van de besluitvorming ................................................................. 33 4.10.3 Mate van vertrouwen en geloofwaardigheid ...................................................... 33 4.10.4 Mate van open- en eerlijkheid ....................................................................... 33

5

Merkenanalyse ......................................................................................................... 34 4.11 Domaining ..................................................................................................... 34 4.12 Typologie van merkconcepten ............................................................................. 34 4.13 Kenmerken EsusGroup en conceptpartners .............................................................. 34 4.14 Kenmerken EsusGroup en haar conceptpartners ........................................................ 36

5

Conclusies ................................................................................ 37 5.1 5.2 5.3

6

Macro omgeving .............................................................................................. 37 Meso omgeving ............................................................................................... 37 Micro omgeving ............................................................................................... 38

Het advies ................................................................................ 42 6.1 Beantwoording centrale vraag ............................................................................. 42 6.1.1 Het gezamenlijke vertrekpunt .......................................................................... 42 6.1.2 Endorsed voor EsusGroup ................................................................................ 45 6.1.3 Wat betekent dit voor EsusGroup? ..................................................................... 45 6.1.4 Waarom endorsed? ........................................................................................ 45 6.1.5 Individuele communicatie met een vingerafdruk van EsusGroup ................................. 46 6.1.6 Bewaken = behouden ..................................................................................... 47 6.1.7 Stap voor stap ............................................................................................. 47

7

Bronvermelding ......................................................................... 49 7.1 7.2 7.3 7.4

8

Online bronnen ............................................................................................... 49 Literatuur ..................................................................................................... 49 Interviews & gesprekken .................................................................................... 49 Overig .......................................................................................................... 50

Bijlagen ................................................................................... 51 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9

Definitielijst .................................................................................................. 51 Theoretisch kader ............................................................................................ 53 Sub-deelvragen ............................................................................................... 58 Interviewvragen .............................................................................................. 60 Belangenbehartigingsorganisaties ......................................................................... 63 Overheidsinstellingen........................................................................................ 64 Media ........................................................................................................... 65 Aanvullende informatie organisatiestructuur ............................................................ 67 Merkstrategieën brainstormsessie ......................................................................... 69

6

Inleiding “Door vallen en opstaan leren”, een gezegde dat geldt voor EsusGroup. Zij is namelijk een jaar geleden vol goede moed gestart met het inrichten van een merkportfolio, met EsusGroup als ‘moeder’ boven het geheel. Helaas is dit merkenbeleid inmiddels, na een dik jaar, uiteen gevallen. EsusGroup blijft echter niet liggen en wil verder. De eerste stap is hierbij gezet.

Aanleiding EsusGroup en haar conceptpartners weten niet vanuit welk beleid ze het beste in- en extern kunnen communiceren. Dit kwam naar voren uit het eerste gesprek dat we gevoerd hebben met de opdrachtgever.

Opdrachtgever en organisatie Albert Verschuren, directeur van EsusGroup te Veldhoven, is de opdrachtgever van deze afstudeeropdracht. EsusGroup is een uniek samenwerkingsverband van een aantal exclusieve marktpartijen die samen zorg dragen voor demand & supply chain management binnen de institutionele markt, zowel in- als extramuraal. Die momenteel onder EsusGroup vallen zijn Magister, FoodGuard Europe, FoodInsight, Eye 4 Hospitality, Eye 4 Service en de Nationale WoonduurVerlenger. EsusGroup verwijst naar deze organisaties als ‘haar conceptpartners’. Voor meer informatie over deze conceptpartners verwijzen wij u naar het weergegeven schema op pagina 36.

Opdracht EsusGroup en haar conceptpartners bevinden zich in een turbulente en dynamische omgeving. Ze zijn op zoek naar structuur, waarmee overkoepelend of apart zowel in- als extern gecommuniceerd kan worden. Ze hebben weinig op papier staan en daarom moet er goed nagedacht worden over een strategisch adviesplan, met betrekking tot het inrichten van de organisaties. Hiervoor wordt eerst onderzoek verricht naar de omgeving en het organisatie-, communicatie- en merkenbeleid, zodat het adviesplan hierop gebaseerd kan worden. In eerste instantie bestond de opdracht uit het ontwikkelen van een communicatiebeleidsplan, maar doordat gaandeweg bleek dat EsusGroup en haar conceptpartners geen basis en structuur hadden waarop een beleid gebaseerd kon worden, is de opdracht aangepast naar het ontwikkelen van een strategisch adviesplan met betrekking tot het merkenbeleid.

Probleemstelling De organisatie EsusGroup is in 2009 in eerste instantie opgericht als ‘moederorganisatie’ boven de organisaties Magister, FoodGuard Europe, FoodInsight, Eye 4 Hospitality, Eye 4 service en de Nationale WoonduurVerlenger. Het doel hierbij was om vanuit één formule het concept ‘sterke merken werken’ neer te zetten. Echter heeft deze structuur geen stand gehouden. Enkele redenen hiervoor waren onvoldoende budget en bewaking van de uitvoering, maar ook de communicatie naar de doelgroep, die erg complex is. In plaats van dat EsusGroup als ‘moederorganisatie’ functioneerde, zijn alle organisaties op hiërarchisch niveau gelijk komen te staan. Over deze verandering zijn echter geen nieuwe afspraken gemaakt en is er zowel in- als extern vrijwel niets gecommuniceerd. Doordat er geen structuur is bepaald, heerst er momenteel onduidelijkheid onder de directie, werknemers en doelgroep. Dit komt omdat het onbekend is welke rode draad het beleid van de organisaties vormt. Wanneer het probleem niet wordt opgelost, is er geen fundament waar men keuzes op kan baseren aangaande hun communicatiebeleid. Alle organisaties zijn betrokken bij het probleem, echter is de opdrachtgever de probleemeigenaar. Hij is, met hulp van ons als communicatiedeskundige, verantwoordelijk voor de oplossing hiervan.

7

Doelstelling Door middel van onderzoek willen we inzicht verkrijgen in EsusGroup en haar conceptpartners op macromeso- en micro niveau. Vanuit de conclusie van dit onderzoek wordt een strategisch advies gegeven over het merkenbeleid van EsusGroup en haar conceptpartners.

Centrale vraag Welk merkenbeleid, betreffende het inrichten van het merkportfolio, werkt het meest optimaal voor EsusGroup en haar conceptpartners?

Deelvragen De deelvragen hebben we geformuleerd aan de hand van het funderingsschema. We hebben hiervan gebruik gemaakt, omdat dit schema alle aspecten behandeld die wij belangrijk vinden voor het onderzoek. Voor meer informatie hierover zie het theoretisch kader in bijlage 8.2. Hieronder staat per hoofdstuk weergegeven welke deelvragen we met het onderzoek beantwoorden. Het onderzoek bestaat uit drie hoofdstukken. Hoofdstuk 2 macro analyse: - Welke factoren zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners? Hoofdstuk 3 meso analyse: - Welke actoren zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners? Hoofdstuk 4 micro analyse: Organisatiebeleid: - Wat is de visie op de organisatie van EsusGroup en haar conceptpartners? - Wat is de organisatiestructuur van EsusGroup en haar conceptpartners? - Wat is de heersende organisatiecultuur binnen EsusGroup en haar conceptpartners? - Wat is de organisatiestrategie van EsusGroup en haar conceptpartners? Communicatiebeleid: - Wat is de visie op communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners? - Volgens welke communicatiestructuur werken EsusGroup en haar conceptpartners? - Hoe wordt de communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners georganiseerd? - Welke communicatiestrategie hanteren EsusGroup en haar conceptpartners? Merkenbeleid: - Welk merkenbeleid wordt gehanteerd door EsusGroup en haar conceptpartners?

Structuur van het verslag Het verslag is opgedeeld in 8 hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk bestaat uit het onderzoeksplan. We gaan daarbij in op de aanpak en uitvoering van het onderzoek, methodiek en de keuzeverantwoording. In hoofdstuk 2 in op de macro omgeving. Hierin staan aan de hand van de DESTEP-methode trends en ontwikkelingen beschreven die relevant zijn voor EsusGroup en haar conceptpartners. Daarna volgt de meso analyse in hoofdstuk 3, waarbij de actoren die van invloed zijn op EsusGroup en haar conceptpartners worden besproken. Hoofdstuk 4 bestaat uit de microanalyse die ingaat op het organisatie-, communicatie- en merkenbeleid. De conclusies die we vanuit het onderzoek hebben getrokken komen aan bod in hoofdstuk 5. Aansluitend op de conclusies behandelen we in hoofdstuk 6 het strategisch advies dat we voor EsusGroup en haar conceptpartners hebben geformuleerd. Hoofdstuk 7 en 8 bestaan uit de bronvermelding en de bijlagen. In de bijlagen zijn onder andere de definitielijst en het theoretisch kader te vinden. In de definitielijst worden mogelijk onbekende begrippen omschreven en in het theoretisch kader behandelen we geraadpleegde theorie en behandelde modellen. EsusGroup functioneert als moederorganisatie én als adviesbureau. Tevens werkt EsusGroup, zoals zij zelf zeggen, samen met enkele ‘conceptpartners’. In dit document spreken we dan ook over ‘EsusGroup als moederorganisatie’, ‘EsusGroup’ en ‘EsusGroup en haar conceptpartners’. Als er enkel over EsusGroup wordt gesproken, bedoelen we hier het adviesbureau mee. EsusGroup en haar conceptpartners wil zeggen; EsusGroup en de organisaties Magister, FoodGuard, FoodInsight, Eye 4 Hospitality, Eye 4 Service en de Nationale WoonduurVerlenger.

8

1 Onderzoeksplan In dit hoofdstuk behandelen we de voorbereiding van het onderzoek dat we uitgevoerd hebben. Wat staat er te gebeuren, wat willen we te weten komen, hoe gaan we dit aanpakken en waarom? Deze vragen worden beantwoord aan de hand van het onderzoeksplan. Om inzicht te krijgen in wat er binnen EsusGroup en haar conceptpartners speelt, verrichten wij desk- en fieldresearch binnen de omgeving, organisatie, communicatie en het merkportfolio. De uitvoering van de desk- en fieldresearch is hieronder beschreven.

1.1 Deskresearch Binnen de deskresearch hebben we de onder genoemde deelvragen beantwoord aan de hand van een analyse op macro-, mesoen micro niveau. Hierbij is gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Ten eerste is er een macro analyse gemaakt waarin aan de hand van DESTEP-methode gekeken is naar de trends en ontwikkelingen die belangrijk zijn voor EsusGroup en haar conceptpartners. Op meso niveau is er ingegaan op de afnemers, leveranciers, concurrenten en publieksgroepen van EsusGroup en haar conceptpartners. De input voor deze analyse is verkregen via Albert Verschuren en online bronnen. Daarna hebben we een aantal aspecten van de micro omgeving onderzocht met betrekking tot de organisatie, communicatie en merken. Deze informatie hebben we verzameld via Albert Verschuren. Door middel van de deskresearch hebben we onderstaande deelvragen beantwoord: Welke trends en ontwikkelingen zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners? Welke actoren zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de visie op de organisatie van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is het organisatiebeleidskader van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de organisatiestrategie van EsusGroup en haar conceptpartners? Welk merkenbeleid wordt gehanteerd door EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de visie op communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners? Volgens welke communicatiestructuur werken EsusGroup en haar conceptpartners? Hoe wordt de communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners georganiseerd?

1.2 Fieldresearch Met behulp van de fieldresearch worden EsusGroup en haar conceptpartners op micro niveau in kaart gebracht. Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van interviews onder de werknemers en het management van EsusGroup en haar conceptpartners. De keuze voor de onderzoeksmethodiek interviewen is gemaakt omdat we kwalitatieve gegevens wilden verzamelen. We hebben ervoor gezorgd dat iedere functie en afdeling vertegenwoordigd is, doordat van beide tenminste één werknemer geïnterviewd is. Ook is minstens één lid van het management van iedere organisatie geïnterviewd. De reden dat het management geïnterviewd is, is om informatie op beleidsmatig niveau te verkrijgen. De werknemers zijn geïnterviewd om informatie op uitvoerend niveau te vergaren. De interviewvragen zijn te lezen in bijlage 8.4. Daarnaast hebben we nog aanvullende korte gesprekken met enkele werknemers van EsusGroup en haar conceptpartners gehouden voor het vergaren van informatie over de producten die de organisaties leveren, welke doelgroep en positie ze hebben ten opzichte van concurrenten. Deze informatie is gebruikt bij de methode domaining en voor het schetsen van een overzicht met daarin de kenmerken van de organisaties. Domaining is een methode of conceptueel denkkader die het interne en externe netwerk van een organisatie structureert.1 Voor meer informatie over domaining zie bijlage 8.2. Door het houden van de interviews en korte gesprekken is er voldoende informatie verzameld om een representatieve weergave van EsusGroup en haar conceptpartners te geven.

1

Roothart, H en Van der Pol, W, Van trends naar brands (p. 227). Amsterdam: Uitgeverij Kluwer.

9 Onderzoeksplan

Geïnterviewden zijn: Magister Algemeen Directeur Management assistente Teamleider Consultants Consultant Teamleider Servicedesk Systeemontwikkelaar/ IT werknemer Teamleider Ontwikkeling Senior Servicedesk ontwikkeling

Wanneer 29-mrt 29-mrt 9-apr 26-mrt 25-mrt 26-mrt 30-mrt 1-apr

Tijd 14.00u 10.00u 11.00u 9.30u 11.00u 13.30u 9.30u 13.30u

FoodGuard Europe Directeur Consultant Servicedesk/ FoodInsight

30-mrt 11.30u 1-apr 9.00 30-mrt 13.30

EsusGroup Directeur Consultant DTP'er

30-mrt 11.30u 6-apr 10.30u 6-apr 09.00u

FoodInsight Directeur

30-mrt 11.30u

Eye 4 Hospitality Directeur

30-mrt 11.30u

Eye 4 Service Directeur

30-mrt 11.30u

Nationale WoonduurVerlenger Directeur

8-apr

15.00u

Door middel van de fieldresearch willen we onderstaande deelvragen beantwoorden: Wat is de visie op de organisatie van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de organisatiestructuur van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de heersende organisatiecultuur binnen EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de organisatiestrategie van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de visie op communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners? Volgens welke communicatiestructuur werken EsusGroup en haar conceptpartners? Welke communicatiestrategie hanteren EsusGroup en haar conceptpartners? Volgens welke communicatiestructuur werken EsusGroup en haar conceptpartners? Hoe wordt de communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners georganiseerd? Welk merkenbeleid wordt gehanteerd door EsusGroup en haar conceptpartners? Welke kenmerken bezitten EsusGroup en haar conceptpartners?

Deelvragen onderverdeelt in sub-deelvragen Om nog duidelijker te krijgen wat er onderzocht moest worden, hebben we de deelvragen onderverdeeld in sub-deelvragen. Deze sub-deelvragen zijn te vinden in bijlage 8.3.

10 Onderzoeksplan

2 Macro analyse Organisaties zijn een onderdeel van de samenleving. De samenleving kan worden opgevat als de omgeving waarbinnen organisaties functioneren.2 Het is van belang om hiervan op de hoogte te zijn, zodat EsusGroup en haar conceptpartners hier optimaal op in kunnen spelen. Daarom is er een macro analyse uitgevoerd met behulp van de DESTEP-methode.

2.1 DESTEP-methode De DESTEP is een methode om relevante omgevingsfactoren in kaart te brengen. Hierbij worden demografische, economische, sociaal culturele, technische, ecologische en politiek/juridische factoren behandeld. Bij iedere omgevingsfactor wordt ingegaan op de trends en ontwikkelingen die het meest van belang zijn voor EsusGroup en haar conceptpartners. Echter worden deze enkel geanalyseerd. In de conclusies, met betrekking tot de macro analyse, is te lezen welke kansen en bedreigingen deze trends met zich meenemen.

2.2 Demografisch In Nederland zullen er steeds meer ouderen mensen bijkomen. Dit is te zien in tabel 2.1. De groep 30 tot 60 jarige omvat de meeste mensen. De komende jaren zal er vergrijzing plaatsvinden, omdat deze groep ouder wordt. De vergrijzinggolf zal rond 2040 een hoogtepunt bereiken. Hierdoor zal de vraag naar care toenemen. Dit heeft ook gevolgen voor het zorgaanbod. Arbeid in de zorg zal schaarser worden. Hierdoor worden arbeidsproductiviteitverhogende technologie en innovaties noodzakelijk.3 Totale bevolking 2009 Aantal Mannen en vrouwen Totaal leeftijd 16 485 787 0 tot 10 jaar 1 942 190 10 tot 20 jaar 1 991 395 20 tot 30 jaar 1 988 832 30 tot 40 jaar 2 245 029 40 tot 50 jaar 2 567 117 50 tot 60 jaar 2 238 812 60 tot 70 jaar 1 788 356 70 tot 80 jaar 1 092 848 80 tot 90 jaar 546 446 90 jaar of ouder 84 762 © Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen 15-3-2010

Tabel 2.1

4

De vergrijzing van de Nederlandse samenleving biedt tal van kansen voor de sector. Er ontstaat een toenemende vraag naar persoonlijke diensten. Ook zien steeds meer nieuwe persoonlijke diensten het levenslicht. Belangrijke uitgangspunten hiervoor zijn dat ouderen langer zelfstandig willen blijven én dat zij op het door hen uitgekozen tijdstip zorg en diensten geleverd krijgen.5 De toegenomen welvaart zorgt ervoor dat de vraag van de nouveau âgée(nieuwe generatie bejaarden) niet strookt met het huidige aanbod; hij/zij wil meer luxe, aandacht en vermaak.

2

Van Dam, N. en Marcus, J. (2005), Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management (5e ed.). (p. 42). Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff bv. 3 Rabobank Cijfers & Trends. Gezondheidszorg (2009, oktober). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.rabobank.nl/images/publieke_sector_gezondheidszorg_okt_2009_2936161.pdf 4 CBS Statline. Centraal bureau voor de statistiek, Den Haag/Heerlen (2010, 15 maart) Tabel bevolking . Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=7461BEV&D1=0&D2=0&D3=0,121130&D4=l&VW=T 5 Rabobank Cijfers & Trends. Sector Dienstverlening (2009, oktober). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.rabobank.nl/images/dienstverlening_okt_2009_2936160.pdf

11 Macro analyse

In de zorgsector zullen vraag en aanbod verder uit balans raken: de vraag neemt toe én verandert terwijl het arbeidspotentieel verder verschraalt. Hierdoor ontstaat de zogenaamde ‘dubbele vergrijzing’: de zorgvraag stijgt doordat er meer ouderen komen, maar ouderen leven ook langer. Dit zonnige beeld schetst PricewaterhouseCoopers in het visiedocument gezondheidszorg Vergrijzing vandaag, innovatie van morgen.6

2.3 Economisch Binnen de dienstverlening vindt in toenemende mate outsourcing plaats naar lagelonenlanden.7 Het consumentenvertrouwen was in oktober 2009 nog steeds zwaar negatief. De consument houdt de hand op de knip, zeker ten aanzien van duurzame aankopen.8 “Rond de jaarwisseling 2009/2010 verwachten de meeste mensen dat het ergste deel van de economische crisis voorbij is. De Beurs heeft zich de afgelopen maanden immers goed hersteld. Maar dat is louter te danken aan de wereldwijde overheidsinvesteringen in de economie. Voor het verdere verloop van de crisis zijn er vier scenario’s: L (langdurige gelijkmatige dip, zoals Japan nu meer dan tien jaar meemaakt), U (omlaag en geleidelijk weer omhoog), V (diep omlaag, snel weer omhoog) en W (diep omlaag, omhoog en dan komt een tweede dip, waarna het structurele herstel begint). Hoewel alle vier scenario’s mogelijk zijn, houd ik het op W, wat betekent dat er in 2010/2011 nog een tweede dip kan komen.”, aldus Adjiedj Bakas. “Vanaf 2011 moet het herstel weer komen, zij het dat het herstel dan nog niet voor iedereen voelt als herstel.” 9

2.4 Sociaal cultureel Binnen de sector groothandel in groente en fruit neemt het belang van leveringsbetrouwbaarheid en voedselveiligheid toe. Door bewerken, verpakken, logistiek en dienstverlening ontstaat toegevoegde waarde. 10 De explosieve groei van social media leidt tot veel ruis. BN-ers constateren dat hun Twitter-berichtjes meer impact hebben dan ze vermoed hebben en stoppen ermee, of gaan verder onder pseudoniem voor echte intimi. Anderen ‘ontvrienden’ en zorgen voor minder massa en meer kwaliteit van mensen in hun social media. Tot nu toe hebben bedrijven weinig verkoop- of marketingactiviteiten op Twitter ontplooid, maar dat verandert in 2010. Social media worden vaker ingezet voor business, ze hebben er nu een goede schaalgrootte voor. Bedrijven komen in 2010 met social media policies. Ze gaan vastleggen hoe zij en hun werknemers (onder werktijd) gebruik mogen maken van social media. Vergeet niet: op dit moment is bij meer dan 70% van de werkgevers het gebruik van social media onder werktijd verboden. Maar de vervaging van privé en werk zet door en dat heeft gevolgen voor het gebruik. In 2010 integreren social media steeds vaker in de mobiele telefoons. ‘Sharing’ van informatie gaat niet alleen via email maar via meerdere kanalen, waarbij social media een nadrukkelijk groter deel van de sharing mix uitmaken. 11 Eén van de ontwikkelingen is dat zorg niet langer alleen gemeten wordt op basis van het kostenplaatje. De ‘zorginstelling nieuwe stijl’ is volgens Roland Berger niet anders dan een onderneming die zich moet positioneren op basis van een specifieke balans tussen prijs en kwaliteit. Hiermee hangen ook twee andere ontwikkelingen samen: de verschuiving van producten naar diensten, en de toenemende bereidheid van mensen om voor additionele zorg te betalen, wat ruimte biedt aan geheel nieuwe concepten.

6

Zorgmarkt. Vergrijzing van morgen, innovatie vandaag (2009, november). Aangetroffen op 1 juni 2010 op http://www.zorgmarktresearchbase.nl/vergrijzing-van-morgen-innovatie-vandaag.115161.lynkx?RapportPointer=9-10593081-433942 7 Rabobank Cijfers & Trends. Sector Dienstverlening (2009, oktober). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.rabobank.nl/images/dienstverlening_okt_2009_2936160.pdf 8 Rabobank Cijfers & Trends. Sector Dienstverlening (2009, oktober). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.rabobank.nl/images/dienstverlening_okt_2009_2936160.pdf 9 Trend Office Bakas. Persberichten (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.bakas.nl/persberichten/pdf/Trendrapport2010.pdf 10 Rabobank Cijfers & Trends. Groothandel in groente en fuit (2009, oktober). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.rabobank.nl/images/groothandel_groentenenfruit_okt_2009_2936075.pdf 11 Trend Office Bakas. Persberichten (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.bakas.nl/persberichten/pdf/Trendrapport2010.pdf

12 Macro analyse

Dat betekent volgens het bureau ook dat zorgaanbieders veel actiever naar buiten moeten treden om zich te profileren op hun specifieke, onderscheidende diensten. In de studie wordt daarom ook de verschuiving van instituut naar merk als belangrijke ontwikkeling genoemd.12 In de toekomst ontstaat er steeds meer keuzevrijheid in de zorg. Hierdoor kan er een tweedeling ontstaan tussen zorg voor vermogende en zorg voor minder vermogenden, die we in Europa niet gewend zijn. Een voordeel hiervan is dat speciale diensten vaak dusdanig winstgevend zijn waardoor het algehele kwaliteitsniveau stijgt. Roland Berger is minder bang voor Amerikaanse taferelen waarbij de minderbedeelden soms niet goed worden behandeld, omdat onze medische historie en cultuur dat niet toelaat. 13 De oudere van de toekomst heeft een hoger niveau van welvaart dan de ‘klassieke’ oudere en heeft bovendien naar verwachting reeds voorbereidingen op het oud worden getroffen. Zo worden levensloopbestendige woningen steeds populairder en is de verwachting dat door de digitale vaardigheden van de nieuwe ouderen, er steeds meer op afstand gezorgd kan worden. De nouveau âgée (nieuwe generatie bejaarden) hecht sterk aan comfort en is meer gewend aan luxe en gemak. Een grote groep vermogende ouderen is ook in staat om in deze behoefte te voorzien. Zo zal de vraag naar preventieve screening in de toekomst toenemen en zullen mensen bereid zijn meer te investeren in gezond zijn en blijven. De zorg zal hier op inspelen door de focus te verleggen van langer leven naar de kwaliteit van leven. Hierin is een ontwikkeling zichtbaar van een collectieve vraag naar een individuele specifieke vraag die om een op maat gesneden en persoonlijke benadering vraagt. 14

2.5 Technologisch Zorginstellingen hebben een bovengemiddelde energiebehoefte en maken gebruik van toxische en radioactieve stoffen. Innovaties op milieugebied worden dan ook steeds belangrijker in de zorg, ook voor de volksgezondheid. Dit zien we terug in duurzaam bouwen en het zoeken naar milieuvriendelijke alternatieven. 15 Bij relatief eenvoudige producten zal ICT een dominante rol gaan spelen om de vraag van de vergrijzingsgolf op te vangen. Bij complexere producten of diensten blijft een persoonlijke benadering van belang, zoals dagelijkse begeleiding, monitoring en signalering van cliënten. Hierin speelt ICT een ondersteunende rol. De inzet van nieuwe technologieën lijkt een positief effect te hebben op de productiviteit van zorgorganisaties. Grootschalige inzet van technologie blijkt vooralsnog moeizaam te verlopen, vooral in de caresector. De toepassingen zijn niet altijd kosteneffectief te maken en ook de ingewikkelde financieringsstructuur van technologische toepassingen in de zorg vormt nog een probleem. Dit vraagt om een breedgedragen visie op technologie en een gedeelde kennisinfrastructuur om de invoering te bespoedigen. Hierbij zullen publiek-private samenwerkingsverbanden (samenwerking tussen overheid en een of meerdere private ondernemingen) met bedrijven uit de commerciële sector erg belangrijk worden. 16

2.6 Ecologisch Er is een groeiende belangstelling voor gezondheid, duurzaamheid (productiewijze, dierenwelzijn) en milieu. De consument eist veilige gecertificeerde producten.17

12

Zorgmarkt. Trends in European Health Care (2007, september). Aangetroffen op dd 1 juni 2010 op http://www.zorgmarktresearchbase.nl/trends-in-european-health-care.115161.lynkx?RapportPointer=9-43138-43140-130471 13 Zorgmarkt. Trends in European Health Care (2007, september). Aangetroffen op dd 1 juni 2010 op http://www.zorgmarktresearchbase.nl/trends-in-european-health-care.115161.lynkx?RapportPointer=9-43138-43140-130471 14 Zorgmarkt. Vergrijzing van morgen, innovatie vandaag (2009, november). Aangetroffen op 1 juni 2010 op http://www.zorgmarktresearchbase.nl/vergrijzing-van-morgen-innovatie-vandaag.115161.lynkx?RapportPointer=9-10593081-433942 15 Rabobank Cijfers & Trends. Gezondheidszorg (2009, oktober). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.rabobank.nl/images/publieke_sector_gezondheidszorg_okt_2009_2936161.pdf 16 Zorgmarkt. Vergrijzing van morgen, innovatie vandaag (2009, november). Aangetroffen op 1 juni 2010 op http://www.zorgmarktresearchbase.nl/vergrijzing-van-morgen-innovatie-vandaag.115161.lynkx?RapportPointer=9-10593081-433942 17 Rabobank Cijfers & Trends. Detailhandel Food (2009, oktober). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.rabobank.nl/images/detailhandel_food_okt_2009_2936156.pdf

13 Macro analyse

2.7 Politiek Het consumentenplatform van het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV) wil dat de overheid meer doet aan de bewustwording van gezond eten door ouderen. Dat is het resultaat van de bijeenkomst van het consumentenplatform, deze keer mede georganiseerd door het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Het platform bestaat uit 20 mensen die gerekruteerd zijn uit verschillende maatschappelijke organisaties, maar wel voor zichzelf spreken.18

18

Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit. Consumentenplatform over gezonde ouderen en gezonde voeding: voorkomen is beter dan genezen (2010, 12 maart). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.minlnv.nl/portal/page?_pageid=116,1640333&_dad=portal&_schema=PORTAL&p_news_item_id=2001340

14 Macro analyse

3 Meso analyse Door middel van de meso analyse wordt inzicht verkregen in de actoren die van belang zijn voor EsusGroup en haar conceptpartners. Zo wordt er grip verkregen op de markt waarin EsusGroup en haar conceptpartners opereren en is er gekeken naar de mate van concurrentie. De markt waarin EsusGroup en haar conceptpartners actief zijn is de intra- en extramurale zorg omgeving. Hieronder worden de afnemers, toeleveranciers, concurrenten en publieksgroepen uit deze intra- en extramurale zorg omgeving toegelicht, waar EsusGroup en haar conceptpartners mee in contact staan.

3.1 Afnemers De afnemers waar EsusGroup en haar conceptpartners mee te maken hebben zijn in drie categorieën in te delen. Dit zijn de institutionele dienstverleners, particuliere opdrachtgevers en semi overheid. De institutionele dienstverleners, waar EsusGroup en haar conceptpartners mee te maken hebben zijn: ziekenhuizen, verpleeghuizen, zorgcentra voor ouderen, instellingen voor mensen met een verstandelijke en lichamelijke beperking en revalidatiecentra. Zowel intra- als extramuraal. De particuliere opdrachtgevers die belangrijk zijn voor EsusGroup en haar conceptpartners zijn: projectontwikkelaars, woningbouwstichtingen/coöperaties, vastgoedbeleggers, serviceflats en verenigingen van eigenaren. De partij uit de categorie semi overheid die van invloed kan zijn is de gemeente.

3.2 Toeleveranciers Alleen Magister maakt gebruik van een toeleverancier. Dit is de software leverancier Magic. Magic Software Enterprises is een leverancier van applicatieplatforms en business integration solutions. Hun business technology geeft partners en klanten de kracht om IT applicaties efficiënt te bouwen, in te zetten en te implementeren.19

3.3 Concurrenten Hieronder worden de concurrenten van EsusGroup en haar conceptpartners weergegeven. Omdat iedere organisatie individueel actief is en dus eigen concurrenten heeft, worden alle organisaties apart behandeld. Er wordt ingegaan op de activiteiten van de concurrenten, de locatie van hun hoofdkantoor en de belofte of doelen die iedere concurrent heeft beschreven. Concurrenten EsusGroup Foodstep Zij creëren duurzame oplossingen tot verbetering door middel van de drie-eenheid: onderzoek, training en advies via de route van bedenken – bouwen – borgen. Ze opereren in de wereld van eten, drinken en slapen en de gehele bedrijfskolom van foodservice en foodretail.20 Het doel van dit bedrijf is om mensen en organisaties stap voor stap te verbeteren in de wereld van eten, drinken en slapen. Ze bevinden zich in Wageningen. Hospitality Consultants Specialisme van dit bedrijf is beleid en beheer van de zorg voor mensen in alle voorkomende situaties. Dat varieert van het onderwijs, de werkomgeving, de zorgsector, tot en met de vrijetijdssector. Samengevat onder de noemer services, faciliteiten en accommodaties. Hun insteek is om opdrachtgevers te helpen te komen tot goed functionerende dienstverlening op basis van aantrekkelijke voorzieningen, flexibele organisaties en transparante resultaten.21 Deze organisatie bevindt zich in Amersfoort.

19

Magic Software. Company Overview (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.magicsoftware.com/en/company/ 20 Foodstep. Onze visie (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://website.foodstep.com/ 21 Hospitality Consultants. Visie. Visser, H. (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.hospitalityconsultants.nl/default.asp?HospitalityConsultants.html=&hld=26&pld=305

15 Meso analyse

Boncura Advies is pas goed als het implementeerbaar is. Vanuit die gedachte opereert Boncura. Ze stemmen hun dienstverlening op deze andere actuele issues af. Samen met hun opdrachtgevers ontwikkelen ze een strategie om de nieuwe omstandigheden slagvaardig tegemoet te treden en de noodzakelijke aanpassingen binnen organisaties daadwerkelijk door te voeren. De missie is om de best presterende Food & Services partner zijn. Hiervoor delen ze hun kennis en ervaring met collega’s, strategische alliantiepartners en samenwerkende organisaties.22 Het bedrijf is gevestigd in Barendrecht.

Concurrenten Magister Pink Roccade, CuliCart Hospitality CuliCart Hospitality ondersteunt een organisatie met de uitvoering van gastvrijheidsconcepten. Het systeem ondersteunt het management op het gebied van planning en kostenbeheersing. Culicart Hospitality automatiseert het logistieke voedingsproces, van roomservice tot en met centrale productiekeukens. Het bestaat uit een uitgebreide basismodule die u, afhankelijk van het door u gekozen gastvrijheidsconcept, kunt uitbreiden. Hun missie is om dé IT-partner van een gezondheidsorganisatie te zijn.23 Ze hebben 4 vestigingen in Nederland, namelijk in Apeldoorn, Den Bosch, Den Haag en Nieuwegein. Mc Kesson, FoodCare FoodCare maakt onderdeel uit van Mc Kesson en is een programma dat speciaal is ontwikkeld om alle voedings- en voedselstromen binnen productiekeukens, ziekenhuizen, GGZ- en andere zorginstellingen in goede banen te leiden. FoodCare biedt verschillende functionaliteiten en eventueel toevoegbare modules: voor bijvoorbeeld de ondersteuning van de catering, van de diëtetiek (NutriCare) of van de controle en kwaliteitsbewaking voor, tijdens en na het productieproces van het voedsel (HaccpCare). Hun doelstelling is om hun leidende positie te verstevigen in de Nederlandse gezondheidszorg waarbij klanttevredenheid en wederzijdse rentabiliteit van hun oplossingen centraal staan.24 De organisatie bevindt zich in Nieuwegein.

Concurrenten FoodGuard Europe Hygiëne Consult Nederland Sinds 1993 adviseert en begeleidt Hygiëne Consult Nederland (HCN) bedrijven en instellingen op het gebied van hygiëne, infectiepreventie en HACCP. Het werkterrein ligt voornamelijk in de sectoren gezondheidszorginstellingen, horeca en bedrijfsrestaurants.25 Het bedrijf is gevestigd in Zoetermeer. Bureau de Wit Bureau de Wit is een onafhankelijke organisatie voor keukeninspecties, controle van waterkwaliteit en plaagdierpreventie en -bestrijding. Ze hebben twee eigen laboratoria. De kwaliteitsdienst geeft advies en kan begeleiden bij opzetten van kwaliteitssystemen.26 Almere is de plaats waar de organisatie zich bevindt. Houwers en Holtzacker Ruim 20 jaar zijn zij actief in het gebied rondom voedselveiligheid. Houwers Holtackers is voornamelijk actief in de foodservice- en foodretailmarkt, maar bedient door middel van legionella onderzoek ook een groot deel van de zorginstellingen.27 Het bedrijf is te vinden in Geldermalsen.

22

Boncura. Ons idee (n.d.). Organisatie (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.boncura.nu/ PinkRoccade. Wat we doen (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.pinkroccadehealthcare.nl/Wie%20wij%20zijn/Missie.aspx 24 McKesson. Grootkeukens/FoodCare (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.mckesson.nl/index.php?Itemid=39 25 Hygiëne Consult Nederland. Welkom (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.hygieneconsult.nl/ 26 Bureau de Wit. Vetrouwen in kwaliteit (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.bureaudewit.nl/bdw.html 27 Houwers Holtackers. Company profile (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.houwersholtackers.nl/profile.html 23

16 Meso analyse

Concurrenten FoodInsight PS in Foodservice Samen met de verschillende behoeftes, zoals PS in Foodservice die hoort vanuit de markt, ontwikkelen ze op dit moment een moderne database. Een database die zowel de producent en grossier ondersteunt bij de invoer, als het ontsluiten van alle informatie rondom een product. Een database die de afnemer oneindige mogelijkheden biedt qua zoeken van producten en het verkrijgen van productinhoudelijke informatie, de herkomst, het verhaal, de verpakking, keurmerken en bij welke grossier het product te verkrijgen is.28 De organisatie is momenteel aan het vernieuwen. Zij zijn gevestigd in Wageningen.

Concurrenten Eye 4 Hospitality Er zijn diverse facility dienstverleners, echter heeft geen van de onderstaande concurrenten als kernactiviteit eten, drinken, gastvrijheid en service. Vebego Zij zijn actief is in de facilitaire dienstverlening, personeelsdiensten en, wat zij zelf noemen, products & systems. Dit zijn zaken waar mensen aan te pas komen en dan met name hun mensen. Daarnaast werken ze ook in de gezondheidszorg. Dit is meer een overkoepelende sector. Zo maken ze schoon in zorginstellingen, leveren ze het personeel en de schoonmaakartikelen. Ook helpen ze het management met twee kernpunten: hoe houden we de gezondheidszorg betaalbaar en hoe zorgen we ervoor dat er mensen zijn. “Van klein familiebedrijf tot multinational. In 1943 richtte Ton Goedmakers sr. Hago op, het eerste Vebegobedrijf in een reeks van vele. Later traden ook zijn zonen Ton en Ronald toe tot de organisatie. En inmiddels is ook de derde generatie van de partij. Maar ook als je geen Goedmakers heet, behoor je toch tot de familie. Een familie van vooruitgang door mensenwerk. Samen stappen zetten. Soms eentje terug, maar altijd proberen vooruit te gaan. Lukt het niet? Dan leren we daar van. Waar we leren? Door buiten te zijn. Door onze nieuwsgierigheid te prikkelen. Door te kijken naar ons eigen kunnen. En dit allemaal om vooruit te gaan. Niet alleen voor Vebego. Maar ook voor de wereld om ons heen. Dichtbij of ver weg.”29 Ze bevinden zich in Voerendaal. Assist Assist wil binnen de zorgsector graag de partner zijn die met de klant meedenkt en meedoet om ondersteunende processen anders in te richten. Precies zoals ze dat in heel Nederland doen voor alle segmenten in de zorg. Zij willen graag op basis van onze kennis en ervaring een partner zijn die meedenkt bij de strategische vraagstukken die op de zorgsector afkomen. Een partner die samen met de instellingen processen efficiënter inricht en de kwaliteit van de zorg verbetert. Betere zorg tegen lagere kosten is daarbij het centrale thema. 30 De vestiging van het bedrijf is te vinden in Den Bosch. ISS ISS Facility Services biedt een breed pakket van facilitaire diensten aan, uiteenlopend van op zichzelf staande diensten - zoals catering, schoonmaak, receptiediensten, beveiliging, plaagdierbestrijding en groenvoorziening - tot een Integrated Facility Services (IFS) concept. De ambitie van ISS is om wereldwijd marktleider in de facilitaire dienstverlening te worden. Dit kan worden gerealiseerd door lokale organisaties in de landen waar ISS momenteel actief is daarnaast willen ze ook lokaal marktleider zijn in facilitaire diensten. Op dit moment is ISS actief in 53 landen verdeeld over vier continenten met ongeveer 480.000 werknemers in dienst. 31 Het hoofdkantoor bevindt zich in De Meern. Asito Asito is een partner op het gebied van facilitaire dienstverlening. Hier kan men terecht voor het dagelijkse schoonmaakonderhoud van een pand, maar ook voor specialistische schoonmaaktaken en aanvullende diensten. De missie van Asito luidt: “Asito is de meest alerte schoonmaakorganisatie van Nederland die met de inzet van oprechte, betrokken en bekwame werknemers iedere dag weer een schonere, hygiënischere en beter verzorgde werken leefomgeving mogelijk maakt”.32 De organisatie is gevestigd in Almelo. 28

PS in Foodservice. Onze boodschap (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.psinfoodservice.nl/onzeboodschap.html 29 Vebego. Onze activiteiten (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.vebego.nl/nlnl/6/39/onze_activiteiten.aspx 30 Assist. Over Assist (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.assistzorg.nl/nl-nl/25/241/over_assist.aspx 31 ISS. Over Iss (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.nl.issworld.com/Pages/Frontpage.aspx 32 Asito. Over Asito (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.asito.com/OverAsito_Divisie.aspx?DivisieID=1

17 Meso analyse

Concurrenten Eye 4 Service Apetito Apetito is sinds 1958 leverancier van vries verse maaltijden op het terrein van individuele en gemeenschapsverzorging. Apetito Nederland heeft vanaf 1989 een enorme groei doorgemaakt. Partnership met klanten en producten servicevernieuwing zijn belangrijke speerpunten in het marketingbeleid.33 De locatie van de organisatie is Denekamp. Tafeltje dekje Tafeltje dekje is een dienst die vaak wordt aangeboden door thuiszorgorganisaties en verzorgingshuizen. Het is een service waarbij mensen, vaak hulpbehoevende, thuis een maaltijd geleverd krijgen.

Concurrenten Nationale WoonDuurVerlenger Geen concurrenten aanwezig.

3.4 Publieksgroepen Publieksgroepen zijn personen, bedrijven of andere organisaties die belang hebben bij de wijze waarop de onderneming haar doelstellingen verwezenlijkt en daarop ook invloed uitoefenen.34 Hieronder worden de publieksgroepen van EsusGroup en haar conceptpartners weergegeven. Er zijn drie verschillende publieksgroepen, waarbij wordt aangegeven op welke manier ze verbonden zijn met EsusGroup en haar conceptpartners.

3.4.1 Belangenbehartigingsorganisaties EsusGroup en haar conceptpartners hebben te maken met enkele belangenbehartigingsorganisaties. Dit zijn VKGE, VHVG en De Landelijke Cliëntenraad. EsusGroup is hoofdsponsor van het VKGE en ze zijn tevens samenwerkingspartners. Op deze manier kunnen zij wederzijds invloed op elkaar uitoefenen. Met VHVG en De Landelijke Cliëntenraad hebben EsusGroup en haar conceptpartners geen directe relatie. Deze organisaties behartigen de belangen van de sector waar EsusGroup en haar conceptpartners zich in bevinden. Meer informatie over deze organisaties is te lezen in bijlage 8.5.

3.4.2 Overheidsinstellingen Naast belangenbehartigingsorganisaties, zijn er ook enkele overheidsinstellingen die belangrijk zijn voor EsusGroup en haar conceptpartners. Dit zijn het Ministerie van Economische Zaken, het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en het Voedingscentrum. Deze organisaties kunnen indirect invloed uitoefenen op EsusGroup en haar conceptpartners, bijvoorbeeld door wijzigingen in de wet. Indien u meer informatie wilt lezen over deze overheidsinstellingen, dan kunt u dit bekijken in bijlage 8.6.

3.4.3 Media EsusGroup en haar conceptpartners hebben te maken met verschillende partijen uit de media. Vakbladen die belangrijk zijn voor de organisaties zijn VMT, Food Hospitality, Gastvrije Zorg, Nursing, Vers & Vers en Voeding Nu. Hier halen ze bijvoorbeeld belangrijke informatie en het laatste nieuws en trends vandaan. Een belangrijke website voor de organisaties is de website van het VKGE. Op deze site wordt EsusGroup vermeld als samenwerkingspartner. Verder beslissen ze mee over wat er op de website komt te staan. Voor meer informatie over de verschillende media ziet u bijlage 8.7.

33 34

Apetito. Over Apetito (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.apetito.nl/over_apetito/over_apetito.php Verhage, B. Grondslagen van de marketing (p. 85). Stenfert Kroese; Groningen.

18 Meso analyse

4 Micro analyse In deze micro analyse wordt er inzicht verkregen in de organisatie, de communicatie en het merkenbeleid van EsusGroup en haar conceptpartners. Zo worden zij duidelijk in kaart gebracht en kan er aan de hand van de verkregen informatie een gefundeerd advies gegeven worden.

Organisatieanalyse Binnen de organisatieanalyse zijn EsusGroup en haar conceptpartners door middel van verschillende onderwerpen onderzocht. Er is ingegaan op de, organisatievisie, -missie, -strategie, -structuur en de cultuur van EsusGroup en haar conceptpartners. Omdat de organisaties van elkaar kunnen verschillen zullen zij per onderwerp apart geanalyseerd worden.

4.1 Organisatievisie Hieronder worden de visies op organiseren van EsusGroup en haar conceptpartners behandeld. FoodInsight, Eye 4 Hospitality, Eye 4 Service en de Nationale WoonduurVerlenger hebben geen visie geformuleerd. Vandaar dat deze organisaties hieronder niet vermeld worden. EsusGroup als moederorganisatie Één adres voor modulaire en totaal oplossingen aanbieden op het gebied van eten, drinken, gastvrijheid en service voor intra- en extramurale dienstverleners. (Bestuurd vanuit een facilityservice center.)35 Het overkoepelend beleid wil werken vanuit het concept “Sterke Merken Werken”, aangestuurd vanuit één formule.36 De overkoepelende visie heeft oorspronkelijk betrekking op EsusGroup als moederorganisatie. Echter, zoals eerder al vermeld, opereert EsusGroup op dit moment niet meer als moederorganisatie. Hierdoor wordt de opgestelde visie niet door de werknemers uitgedragen. Dit omdat werknemers zich geen deel voelen van het overkoepelend geheel, maar hun organisatie zien als een individueel opererend bedrijf.

EsusGroup De praktijk staat centraal, de theorie als ondersteuning. EsusGroup wil onafhankelijk zijn en blijven. De visie wordt uitgedragen want EsusGroup handelt vanuit hun praktijkkennis. Dit doordat ze veel ervaring hebben in de praktijk en deze ervaring gebruiken in hun dagelijkse activiteiten.

37

Magister Ieder mens wil graag zelf bepalen wat er op het menu staat. Alleen een hoogwaardig technisch onderliggend systeem kan aan deze wens tegemoet komen. Toch is die techniek bij Magister niet het uitgangspunt. Het vertrekpunt is de cliënt van de klant, diens behoefte aan zelfstandigheid en de wens van de klant om daaraan tegemoet te komen. Elke dag weer.38 De visie wordt gedeeltelijk uitgedragen. Voor Magister staat de klant centraal, zij hechten veel waarde aan goed persoonlijk contact met de klant. Magister zegt dat de wensen en behoeften van de cliënt van de klant hun vertrek punt is. Echter worden deze wensen en behoeften eerder uit initiatief van de klant aangedragen, in plaats van dat Magister deze wensen en behoeften van de klant onderzoekt.

FoodGuard Europe FoodGuard Europe blijft streven naar kwaliteit, continuïteit en tevredenheid bij hun klanten.39 De visie wordt uitgedragen want zij richten zich vooral op kwaliteitseisen. Zij zijn ISO gecertificeerd en zijn dus ook verplicht zich aan deze kwaliteitseisen en procedures te houden. Op deze manier wordt de continuïteit en tevredenheid bij klanten gewaarborgd.

35

Interview directie EsusGroup. Gehouden op 30 maart 2010. Mondeling. Directie EsusGroup. Verkregen op 9 maart 2010. Via mail. 37 Directie EsusGroup. Verkregen op 15 april 2010. Via mail. 38 Magister Nederland BV. Zelf bepalen wat er op het menu staat (n.d.). Aangetroffen op dd 13 april 2010 op http://www.madows.com/home 39 FoodGuard Europe BV. Home (n.d.). Aangetroffen op dd 13 april 2010 op http://www.food-guard.com/ 36

19 Micro analyse - Organisatieanalyse

FoodInsight FoodInsight wil systemen maken waarmee patiënten persoonlijk benaderd kunnen worden. Doordat klanten weten welke keuzes er precies zijn moeten ze zelf kunnen aangeven wat ze willen.40 FoodInsight draagt hun visie uit. De organisatie heeft twee medewerkers in dienst waardoor de lijnen erg kort zijn. Op deze manier wordt het eenvoudiger om de visie eenduidig uit te dragen.

Eye 4 Hospitality Om het proces van de marktwerking te optimaliseren is samenwerking tussen de institutionele markt en het bedrijfsleven noodzakelijk en zal de traditionele rol van klant/leverancier snel verdwijnen. Deze zal uiteindelijk worden omgezet in duurzame ondernemingsvormen.41 Eye 4 Hospitality is nog niet actief in de markt, hierdoor kan er niet beoordeeld worden of de visie binnen de organisatie uitgedragen wordt.

Eye 4 Service Vanuit Eye 4 Service is er geen visie op organisatie geformuleerd.

De Nationale WoonduurVerlenger Vanuit de Nationale WoonduurVerlenger is geen visie op organisatie geformuleerd.

4.2 Missie Hieronder worden de missies van EsusGroup en haar conceptpartners geanalyseerd. EsusGroup, Magister, FoodGuard Europe, Eye 4 Service, en de Nationale WoonduurVerlenger hebben geen missie geformuleerd. Vandaar dat deze organisaties hieronder niet vermeld worden. Omdat de missies van de andere organisaties van elkaar verschillen worden deze apart behandeld. EsusGroup als moederorganisatie Het professioneel ontwikkelen, implementeren en beheren van zowel modulaire als integrale vraaggestuurde oplossingen op het gebied van eten, drinken, gastvrijheid en service voor intra- en extramurale dienstverleners.42

FoodInsight Alle leveranciers uit de keten voedingsmiddelen aan laten sluiten bij de database en deze geschikt maken voor internationaal gebruik.43

Eye 4 Hospitality Het ontwikkelen, implementeren, beheren en onderhouden van duurzame innovatieve samenwerkingsconcepten in de vorm van een demand en supply chain totaaloplossing op het gebied van eten, drinken, gastvrijheid en services voor de institutionele markt.44

40 41 42 43 44

Interview directie FoodInsight. Gehouden op 30 maart 2010. Mondeling. Businessplan Eye 4 Hospitality. Verkregen op 13 april 2010. Directie EsusGroup. Verkregen op 9 maart 2010. Via mail. Interview directie FoodInsight. Gehouden op 30 maart 2010. Mondeling. Businessplan Eye 4 Hospitality. Verkregen op 13 april 2010.


4.3 Organisatiestrategie Onder de organisatiestrategie worden ‘de geformuleerde doelen’ en ‘de weg waarlangs deze doelen bereikt moeten worden’ verstaan. Deze zijn hieronder voor iedere organisatie apart te lezen.

4.3.1

Organisatiedoelen

EsusGroup moederorganisatie Binnen 5 jaar moet er een model ontwikkeld worden waarin alle conceptpartners werken vanuit een marktformule als het gaat om multi-klanten. Een multi klant is een klant die naast EsusGroup een overeenkomst tot dienstverlening heeft met een van de conceptpartners.45 Individueel doorontwikkelen van de conceptpartners. Eye 4 Hospitality en de Nationale WoonduurVerlenger als integrale concepten marketeren en daardoor de groei en ontwikkeling van de overige conceptpartners opslingeren. Inrichten van een experience en inspirience center als commercieel uithangbord.46 Het inrichten van een doelmatige bedrijfsorganisatie gericht op de kernactiviteiten advies en ondersteuning die zich binnen 5 jaar kan doorontwikkelen tot een generiek organisatiemodel die alle gelieerde exclusieve businesspartners kan ondersteunen. Het actief participeren samen met Daily Fresh Food BV uit Geleen in de totaaloplossing onder de naam Eye 4 Hospitality. Het actief participeren met de Nationale WoonduurVerlenger gericht op conceptontwikkeling op het gebied van levensbestendig wonen ondersteund met een totaalabonnement van producten en diensten gericht op extramuraal wonen. Het inrichten van een projectbureau gericht op de praktische ondersteuning van multi-site projecten (dit zijn projecten waarbij meer dan 1 exclusieve businesspartner is betrokken)47

EsusGroup Het ontwikkelen van kwalitatief hoogstaande trainingen en opleidingen op het gebied van eten en drinken gebaseerd op het visueel en praktisch trainingen opleidingsprincipe.48

Magister Magister wil marktleider worden in het front office waardoor klanten direct geholpen kunnen worden. Ook wil Magister naar het buitenland omdat Nederland te klein wordt.49

FoodGuard Europe Voor FoodGuard Europe zijn er geen concrete doelen geformuleerd. Wel is het voor FoodGuard Europe belangrijk om te weten wat er gaat gebeuren met de samenwerking met EsusGroup en haar conceptpartners. FoodGuard Europe wil namelijk niet afhankelijk worden van EsusGroup als moederorganisatie en mocht de samenwerking stoppen dan gaat FoodGuard Europe daarna zelfstandig door.50

FoodInsight FoodInsight wil groeien, waardoor zij meer klanten kunnen genereren. Met dit doel in het vooruitzicht wil FoodInsight zich ook gaan richten op het buitenland.51

45 46 47 48 49 50 51

Directie EsusGroup. Verkregen op 9 maart 2010. Via mail. Directie EsusGroup. Verkregen op 9 maart 2010. Via mail. Ondernemingsplan EsusGroup. Juni 2009. Verkregen op 8 maart 2010. Ibidem. Interview directie Magister. Gehouden op 29 maart 2010. Mondeling. Interview directie FoodGuard. Gehouden op 1 april 2010. Mondeling. Interview directie FoodInsight. Gehouden op 30 maart 2010. Mondeling.


Eye 4 Hospitality Samen met onze institutionele businesspartners binnen 10 jaar marktleider worden op het gebied van eten, drinken, gastvrijheid en service door toepassing van de principes van de optimalisatie van de schaalgrootte en beheersing van de keten, waardoor een garantie kan worden geboden voor succesvol duurzaam ondernemen.52 Het actief participeren vanuit Eye4Hospitality (joint-venture vorming) met institutionele zorgpartners.53

Eye 4 Service Er is geen doel geformuleerd voor Eye 4 Service.

De Nationale WoonduurVerlenger Binnen 3 jaar 10.000 woningen online.54

4.3.2 Weg waarlangs organisatiedoelen bereikt moeten worden Hieronder wordt de weg waarlangs de organisatiedoelen bereikt moeten worden voor iedere organisatie apart benoemd. EsusGroup als moederorganisatie EsusGroup wil werken vanuit het concept “Sterke Merken Werken”, aangestuurd vanuit een formule, bijvoorbeeld Eye 4 hospitality. Hierbij is nog niet helemaal duidelijk wat de strategie gaat zijn om de doelen te behalen.55 Impliciet hebben wij gezien dat EsusGroup als moederorganisatie hun marketing 100% om wil draaien. Volgens de directie moet er bekendheid gegenereerd worden want op dit moment weet de klant niets over EsusGroup.56

Magister Magister wil hun doelen bereiken door een collega softwarebedrijf in het buitenland te zoeken. Hierdoor willen zij een dealernetwerk opzetten waarmee ze hun markt kunnen vergroten en als bedrijf kunnen blijven groeien.57

FoodGuard Europe Doordat er binnen FoodGuard Europe geen doelen zijn geformuleerd wordt er ook geen vastgesteld tactiek gehanteerd.

FoodInsight Er zijn geen specifieke tactieken geformuleerd.

Eye 4 Hospitality Eye 4 Hospitality wil hun doelen behalen door binnen het geformuleerde concept als hoofdaannemer en als onderaannemer te fungeren.

Eye 4 Service Doordat er binnen Eye 4 Hospitality geen doelen zijn geformuleerd wordt er ook geen specifieke tactiek gehanteerd.

52

Businessplan Eye 4 Hospitality. Verkregen op 13 april 2010. Ondernemingsplan EsusGroup. Juni 2009. Verkregen op 8 maart 2010. 54 Interview directie Nationale WoonduurVerlenger. 8 april 2010. Mondeling. 55 Directie EsusGroup. Verkregen op 9 maart 2010. Via mail. 56 Interview directie EsusGroup. Gehouden op 30 maart 2010. Mondeling 57 Interview directie Magister. Gehouden op 29 maart 2010. Mondeling. 53


De Nationale WoonduurVerlenger De Nationale WoonduurVerlenger wil hun doel bereiken door middel van samenwerkingsverbanden en het renoveren van bestaande woningen.

4.4 Organisatiestructuur Een organisatiestructuur is de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand is gebracht. Om de organisatiestructuur van EsusGoup en haar conceptpartners goed in kaart te brengen zijn zij op taakniveau weergegeven in een organogram en is de theorie van Mintzberg gebruikt om deze organisatiestructuur te analyseren. Het onderstaande organogram geeft echter niet de huidige situatie weer, maar de situatie die EsusGroup in eerste instantie voor ogen had. EsusGroup functioneert niet volledig meer als moederorganisatie mede doordat zij ook werkt als adviesbureau naast de andere organisaties.

EsusGroup Directie Medewerkers

Facilitair DTP Administratie

Magister Directie Teamleiders Medewerkers

FoodGuard Europe Directie Medewerkers

FoodInsight

Eye 4 Service

Directie Medewerkers

Directie Medewerkers

Eye 4 Hospitality Directie Medewerkers

De Nationale Woonduur Verlenger Directie

Figuur 3.1 – Organogram EsusGroup als moederorganisatie

4.4.1 Configuratiebenadering Voor het vastleggen van de structuur binnen EsusGroup en haar conceptpartners gebruiken we de theorie van Mintzberg. Volgens hem komt een organisatiestructuur tot stand door het met elkaar in overeenstemming brengen van een aantal eigenschappen van organisaties. In plaats van organisatiestructuren spreekt Mintzberg over configuraties. Het gaat hierbij om: - Organisatiedelen (de verdeling van aanwezige afdelingen) - Coördinatiemechanismen (de manier waarop arbeidsverdeling plaats vindt) - Ontwerpparameters (deze zijn bepalend voor de arbeidsverdeling binnen een organisatie) - Contingentiefactoren (situationele factoren) EsusGroup en haar conceptpartners zullen op deze configuraties geanalyseerd worden. Er is voor gekozen om alle conceptpartners apart te analyseren op hun organisatiestructuur omdat er de mogelijkheid is dat deze van elkaar verschillen. Vervolgens moeten de contingentiefactoren zodanig in elkaar worden gepast dat er samenhang ontstaat. Dit wordt de configuratiebenadering genoemd. Deze benadering wordt hieronder toegepast, voor de uitgebreide analyse van de configuraties zie bijlage 8.8.


Eye 4 Hospitality, Eye 4 Service en de Nationale WoonduurVerlenger hebben nog geen werknemers en klanten. Daarom kan er voor deze drie conceptpartners geen organisatiestructuur worden vastgesteld en worden deze drie conceptpartners in dit hoofdstuk niet behandeld.

EsusGroup EsusGroup is volgens de theorie van Mintzberg een ‘ondernemersorganisatie’. Dit wil zeggen dat het een platte organisatiestructuur heeft zonder stafafdelingen en dat er geen plaats is voor het middenmanagement. Alle activiteiten draaien om de directeur die een charismatische autocratische wijze van leiderschap heeft. De strategie heeft het karakter van een visionair proces. De ondernemersorganisatie is flexibel, spontaan in zijn acties en zeer marktgericht. De communicatie draagt een informeel karakter en het werk is niet of nauwelijks gestandaardiseerd.

Magister Wanneer je kijkt naar Magister zie je dat zij het meest neigen naar een ‘machineorganisatie’. Dit omdat er standaardisatie van werkzaamheden plaats vindt. Het is echter niet zo dat er een aparte technische staf is. De werkzaamheden van de technische staf liggen elders binnen de organisatie. Wel is er een ondersteunende staf. De rede waarom Magister de vorm van een machineorganisatie heeft is omdat zij de beheersing van processen en veiligheid voorop stellen.

FoodGuard Europe De organisatievorm van FoodGuard Europe komt het dichtst in de buurt van een ‘machineorganisatie’. Dit omdat er procedures, werkinstructies en plannen worden gemaakt. Omdat de beheersing van processen en veiligheid voorop staat, past deze organisatie vorm bij FoodGuard Europe.

FoodInsight FoodInsight is een ‘ondernemersorganisatie’. Dit is te zien aan de grote van de organisatie en aan het feit dat het een platte organisatiestructuur heeft. De activiteiten draaien veelal om de directie. De ondernemers organisatie is flexibel, spontaan in zijn acties en zeer marktgericht. De communicatie binnen FoodInsight draagt een informeel karakter en veel bijeenkomsten zijn adhoc.

4.5 Organisatiecultuur De organisatiecultuur zijn de gemeenschappelijke normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie. Om inzicht te krijgen in de organisatiecultuur van EsusGroup en haar conceptpartners is er gebruik gemaakt van het ui-model, de typologie van Handy en de typologie volgens de beroepscultuur. Aan de hand van het ui-model zijn hieronder alle organisaties apart behandeld. Daarna is er aan de hand van de typologie van Handy en de typologie volgens de beroepscultuur een overkoepelende uitspraak gedaan.

4.5.1 Het ui-model Sanders & Neuijen stellen diverse componenten van een organisatiecultuur voor als de schillen van een ui. Net zoals een ui kan men cultuur in lagen afpellen. Hoe dichter een schil bij de kern van de ui ligt, hoe moeilijker deze waar te nemen en te beïnvloeden is. Meer informatie over het ui model is te vinden in het theoretisch kader in bijlage 8.2. De organisaties worden aan de hand van 7 cultuurbegrippen beschreven. Dit zijn achtereenvolgens; basisassumpties, waarden, normen, symbolen, helden, verhalen of mythen en rituelen. Iedere organisatie wordt apart genoemd, omdat het kan zijn dat er verschillen bestaan per organisatie wat betreft de cultuurbegrippen. Eye 4 Hospitality en Eye 4 Service worden niet behandeld, omdat deze organisaties nog niet actief zijn. Over de cultuur van deze organisaties kunnen daardoor nog geen uitspraken worden gedaan.


EsusGroup Basisassumpties Binnen EsusGroup wordt er relatief veel waarde gehecht aan de omgeving waar de werknemers zich in bevinden. Er wordt gemiddeld een 8 als rapportcijfer gegeven. Verder zijn ze tevreden over de huidige omgeving waar ze werken. Een goede werkrelatie met collega’s wordt belangrijk gevonden, maar gaat deze niet boven alles. Er moet de mogelijkheid zijn om goed samen te werken, goede vrienden worden hoeft echter niet. Hier wordt door de werknemers gemiddeld een 7 aan gegeven. De directie geeft hier een 9 voor en vindt het, indien er een conflict ontstaat, belangrijk om eerst naar zichzelf te kijken en na te gaan of er door het management juist is gehandeld. De werkrelatie onder collega’s is overigens informeel.58 Waarden De waarden die door de directie en werknemers van EsusGroup belangrijk worden gevonden zijn; passie voor eten en drinken, gastvrije ontvangst en uitstraling, persoonlijkheid, de praktijk is de theorie, kwaliteit, enthousiasme, eerlijk, open, doen wat je beloofd, oog voor de klant en geen zakelijk maar warm gevoel. 59 Normen Regels en voorschriften waaraan de waarden worden gemeten zijn niet vastgesteld. Symbolen EsusGroup heeft een logo dat bestaat uit 2 handen met daarboven 2 balletjes in het rood en blauw. De kleur die ze het meest gebruiken is rood, met als bijkleur oranje. Dit zijn ook de kleuren van de meubels op kantoor. Een kledingcode is er niet, de werknemers mogen, tot op zekere hoogte, zelf beslissen wat ze aan doen.

Helden De held die centraal staat bij EsusGroup is af te leiden uit de naam. Esus is namelijk een Keltische god die staat voor “heer” of “meester”. Voor EsusGroup betekent dit heer of meester zijn over een situatie. Daarnaast is een belangrijke ‘held’ binnen EsusGroup Albert Verschuren. Hij is de oprichter van de organisatie en tevens directeur. Verhalen of mythen Binnen EsusGroup zijn er geen verhalen of mythen die centraal staan. Rituelen Een sociale gewoonte die voor alle organisaties geldt, is dat ze gezamenlijk lunchen. Ze hebben een grote eetruimte waar de verschillende werknemers van de organisaties samen lunchen. Vergadering vinden bij EsusGroup niet op een vast moment plaats maar gebeuren adhoc. Wanneer er behoefte aan is, loopt men bij elkaar binnen. Ten slotte wordt kerst jaarlijks door de organisatie gevierd.

Magister Basisassumpties De werknemers van Magister vinden een goede werkomgeving erg belangrijk. Gemiddeld wordt hier het rapportcijfer 8 aan toegekend. Over de omgeving waarin ze werken zijn ze redelijk tevreden. Ook de directie vindt een goede werkomgeving belangrijk. Omdat er volgens de directie hierdoor minder ziekteverzuim en een hogere productiviteit is. Het pand waarin Magister op dit moment werkzaam is, is voor veel werknemers een vooruitgang ten opzichte van het vorige pand. De lichtinval van buiten wordt echter door vele als zeer vervelend ervaren.

58 59

Interviews medewerkers EsusGroup. Gehouden tussen 30 maart en 6 april. Mondeling. Ibidem


De werkrelatie met collega’s vinden de werknemers van Magister belangrijk. Ze geven aan dat dit essentieel is voor een goede samenwerking en dat deze relatie belangrijk is omdat ze elkaar dagelijks zien. De werkrelatie wordt als informeel ervaren. Ook de directie vindt een goede werkrelatie erg belangrijk. Er moet een klik zijn, anders werkt het niet. Daarnaast moet er onder andere over privé zaken gepraat kunnen worden. 60 Waarden De waarden waarvan de werknemers en directie van Magister vinden dat die voor de organisatie staan zijn; professionaliteit, klantgerichtheid, flexibiliteit, persoonlijk contact, kwaliteit, marktleider, praktijkervaring, open minded, toegankelijkheid, open communicatie en gastvrijheid.61 Normen Bij Magister zijn er geen regels en voorschriften vastgesteld om de waarden te toetsen. Wel hebben zij een ISO certificatie waar ze aan moeten voldoen. Dit wordt getest door middel van audits. Symbolen Het logo van Magister bestaat uit de naam zelf, met een driehoekje boven de letter M. Net als bij EsusGroup staat ook hier de kleur rood centraal. Een kledingcode is er niet vastgesteld, werknemers mogen, tot op zekere hoogte, zelf beslissen wat ze dragen.

Helden Binnen Magister is de directeur, Wim Goris, de ‘held’ van het bedrijf. Hij is degene die het bedrijf 26 jaar geleden heeft opgericht. Verhalen of mythen Er zijn geen verhalen of mythen bekend over helden binnen Magister. Rituelen Zoals onder het kopje rituelen van EsusGroup te lezen is, is de gezamenlijke lunch een dagelijks ritueel binnen de organisaties. Bij Magister vinden er dagelijks, wekelijks, maandelijks en per kwartaal vergaderingen plaats. De dagelijkse vergadering betreft een review met daarin de belangrijkste punten. Hierbij zijn de teamleiders en de technisch directeur aanwezig. Eén keer in de twee weken vind er een teamleiders overleg plaats met daarin punten zoals zijn de functioneringsgesprekken ingepland. Verder vind er een afdelingsoverleg plaats. Dit overleg vindt plaats tussen de teamleider en de werknemers van de bijbehorende afdeling. Wanneer deze plaatsvindt, is afhankelijk van de teamleider. Het klantenoverleg is per drie weken en hierin worden wensen van klanten en de status van opdrachten behandeld. Aanwezig zijn de commercieel directeur, technisch directeur, werknemer relatiebeheer & ondersteuning sales en de teamleiders. Het managementoverleg en directieoverleg vinden één keer per kwartaal plaats. Hierin worden de beleidsmatige punten besproken. Eén keer per jaar vinden zowel het personeelsoverleg, waarin het kwaliteitssysteem wordt besproken, als de directiebeoordeling plaats. Tussentijds worden er functioneringsgesprekken gehouden. Ook kerst wordt binnen Magister jaarlijks gevierd.

FoodGuard Europe Basisassumpties Gebleken is dat de werkomgeving belangrijk wordt bevonden. Hier wordt het rapportcijfer 8 voor gegeven. Op één persoon na, bevinden alle werknemers en de directie zich in een pand in Oosterhout. Over dit pand zijn ze niet zo tevreden. Ze geven de voorkeur aan het pand in Veldhoven. Een goede werkrelatie wordt ook erg belangrijk gevonden, hier wordt ook een rapportcijfer 8 aan toegekend. Wanneer er geen goede werksfeer is, is dat een probleem.62 60 61 62

Interviews medewerkers en directie Magister. Gehouden tussen 25 maart en 9 april 2010. Mondeling. Ibidem Interviews medewerker en directie FoodGuard Europe. Gehouden op 30 maart en 1 april 2010. Mondeling.


Waarden Waarden die centraal staan zijn; kwaliteit, kennis, eerlijkheid, professioneel, serieus en betrouwbaar. Normen Er zijn geen regels vastgesteld voor het waarborgen van de normen. Wel hebben zij een ISO certificatie, waar ze aan moeten voldoen. Symbolen Het logo van FoodGuard Europe bestaat uit de naam met daarboven een streepjescode. De kleuren die gebruikt worden zijn rood en blauw.

Helden Bij FoodGuard Europe zijn er geen helden die centraal staan. Verhalen of mythen Binnen de organisatie zijn er ook geen verhalen over mythen over helden. Rituelen Eén keer in de zes weken vind er een managementteam overleg plaats, met daarop aansluitend een algemene vergadering. Alvorens het overleg wordt er een agenda opgesteld. Jaarlijks is er een personeelsweekend waarbij alle werknemers samen een stedentrip maken. Ook wordt Kerst ieder jaar gevierd.

Foodinsight Basisassumpties Foodinsight bestaat op dit moment nog uit 2 personen. De directeur en een medewerker. Over basisassumpties is daarom niet veel te zeggen. Beide personen hechten veel waarde aan de werkomgeving en een goede onderlinge werkrelatie vinden zij ook belangrijk.63 Waarden De waarden die door FoodInsight belangrijk worden gevonden zijn; klantvriendelijkheid, professionaliteit en serieus. 64 Normen Er zijn geen regels vastgesteld voor het waarborgen van de waarden. Symbolen Het logo van FoodInsight bestaat uit een appel met daarnaast een stukje appel met daarachter blaadjes. De centrale kleur die ze gebruiken is groen met als bijkleur rood. Er is geen vaste kledingcode afgesproken binnen de organisatie.

63 64

Interviews medewerker en directie FoodInsight. Gehouden op 30 maart 2010. Mondeling. Ibidem


Helden FoodInsight heeft geen helden die ze als voorbeeld stellen. Verhalen of mythen Er zijn geen verhalen of mythen over helden binnen de organisatie. Rituelen De al eerder vernoemde dagelijkse gezamenlijke lunch is een ritueel binnen FoodInsight. Bij FoodInsight vinden er geen vergadering plaats op een vast moment. De organisatie bestaat uit twee personen, wat de lijnen kort maakt. Ook kerst wordt ieder jaar gevierd.

De Nationale WoonduurVerlenger Basisassumpties Binnen de Nationale WoonduurVerlenger wordt veel waarde aan samenwerking gehecht. Werkrelaties zijn hierbij erg belangrijk. De partners van de Nationale WoonduurVerlenger zijn van groot belang. Zij moeten hun eigen ideeën en passie in het werk kunnen leggen. Waarden De waarden die door De Nationale WoonduurVerlenger belangrijk gevonden worden zijn; samenwerking, topkwaliteit, resultaatverplichting en een centraal aanspreekpunt. Symbolen Het logo van de Nationale WoonduurVerlenger bestaat uit de naam met daarbij een man en vrouw van 50 plus die aan een lijn zijn gekoppeld. De kleuren die in het logo terug komen zijn oranje en blauw.

Helden Binnen de Nationale WoonduurVerlenger zijn er geen helden centraal gesteld. Verhalen of mythen Verhalen of mythen zijn er bij de organisatie niet aanwezig. Rituelen Buiten de vergadering met de partners, zijn er geen vaststaande rituelen aanwezig bij de Nationale WoonduurVerlenger.

4.5.2 Cultuurtypen Ook hier kan er niets gezegd worden over de organisaties Eye 4 Hospitality en Eye 4 Service omdat deze nog niet actief in de markt zijn. Uit bovenstaande gegevens is gebleken dat de cultuurbegrippen van de organisaties over het algemeen overeenkomen. Echter is er binnen de typologie van Handy een verschil tussen Magister en de overige organisaties. Daarom wordt er hierbij onderscheid gemaakt tussen Magister en de overige organisaties. Volgens de typologie van de beroepscultuur wordt er één cultuurtype aan alle organisaties gehangen. 4.5.2.1

Typologie van Handy

Cultuurtype Magister Binnen Magister is er sprake van een hoge samenwerkingsgraad en hoge machtsspreiding. Dit wijst op een taakcultuur. Een taakcultuur kenmerkt zich door taakgerichtheid en professionaliteit. De organisatie bestaat uit een netwerk van losse/vaste taakeenheden, waarbij elke eenheid grote zelfstandigheid bezig en tegelijkertijd een specifieke verantwoordelijkheid draagt binnen het geheel. Binnen deze cultuur is het behalen van resultaat het centrale vraagstuk.65 65

Van Dam, N. en Marcus, J. (2005), Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management (5e ed.). (p. 457). Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff bv.


Cultuurtype overige organisaties Bij de organisaties is er sprake van een hoge samenwerkingsgraad. Saamhorigheid tussen de leden van de organisaties wordt als belangrijk beschouwd. De machtsspreiding is laag. Er is geen sprake van een grote mate van delegatie. De uitkomst van een combinatie van deze twee dimensies geeft het cultuurtype machtscultuur weer. Bij dit cultuurtype draait de organisatie om de topfiguur. De organisatie is als het ware een uitbreiding van hem en de topfiguur kiest een kring van trouwe werknemers om zich heen op basis van herkenning. In dit cultuurtype zijn maar weinig regels en procedures opgesteld, beslissingen worden adhoc genomen. Deze machtscultuur wordt veel teruggevonden bij kleine en jonge organisaties.66 4.5.2.2 Typologie volgens beroepscultuur De beroepscultuur die het beste bij de organisaties aansluit is de professionele cultuur. Binnen deze cultuur zijn de individuele organisatieleden het middelpunt. […] De organisatie is als het ware een samenwerkingsverband tussen professionals, die tevens de leiding van de organisatie vormen. Deze cultuur is opgebouwd rondom de mythen, zoals superioriteit van kennis en autonomie.67 Meer informatie over deze typologieën is te vinden in bijlage 8.2.

66 67

Ibidem Idem (p. 459)


Communicatieanalyse Binnen de communicatieanalyse worden EsusGroup en haar conceptpartners door middel van verschillende onderwerpen in kaart gebracht. Zo wordt hieronder ingegaan op de communicatievisie, communicatiestrategie, communicatiestructuur, organisatie van de communicatie en het communicatieklimaat. Omdat de organisaties van elkaar kunnen verschillen zullen deze per onderwerp allemaal apart behandeld worden. Echter wordt de communicatie van de organisaties Eye 4 Hospitality en Eye 4 Service niet geanalyseerd. Dit omdat deze bedrijven nog niet actief zijn op het gebied van communicatie.

4.6 Communicatievisie Hieronder wordt de visie op communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners geanalyseerd. Echter is het zo dat zij zelf geen visie hebben verwoord. Daarom is er voor het analyseren van de visie op communicatie gebruik gemaakt van het communicatiekruispunt. Op deze manier kan er toch een uitspraak gedaan worden over de visie op communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners.

4.6.1 Communicatiekruispunt Het communicatiekruispunt is een samenhangende visie op de sturing van communicatie in de context van een organisatie.68 Aan de hand van dit kruispunt wordt er gekeken wat de visie van EsusGroup en haar conceptpartners is ten opzichte van de sturing van communicatie binnen hun organisatie. Uit de persoonlijke interviews is meerdere malen gebleken dat zowel directieleden als werknemers veel waarde aan communicatie in een organisatie hechten. Tevens is het zo dat alle organisaties openstaan voor ideeën en feedback van stakeholders zowel intern als extern. Echter worden deze ideeën en feedback niet proactief gevraagd maar moet dit vanuit de stakeholders zelf komen. Hieraan is te zien dat EsusGroup en haar conceptpartners, weliswaar onbewust, gebruikmaken van de twee strategieën informering en overreding. Ze staan open voor de strategie dialogisering, echter wordt deze door hen nog niet toegepast binnen de organisatie. Meer informatie over deze strategieën en het communicatiekruispunt is te vinden in bijlage 8.2.

4.7 Communicatiestrategie Onder de communicatiestrategie worden de geformuleerde communicatiedoelen en de weg waarlangs deze communicatiedoelen bereikt moeten worden verstaan. Echter is er enkel voor EsusGroup als moederorganisatie een doel opgesteld en zijn er voor geen van de andere organisaties een communicatiedoel of een weg waarlangs dit communicatiedoel bereikt moet worden geformuleerd.

4.7.1

Communicatiedoelen

EsusGroup als moederorganisatie De doelgroep moet eten, drinken, gastvrijheid en service direct associëren met EsusGroup en haar conceptpartners.69

4.7.2 Weg waarlangs communicatiedoelen bereikt moeten worden Zoals in de inleiding aangegeven zijn er voor geen van de organisaties tactieken geformuleerd voor het behalen van de communicatiedoelen.

68 69

Ruler, B. (1998), Strategisch Management van Communicatie (1e ed). (p. 19). Deventer, Uitgeverij Kluwer. Directie EsusGroup. Verkregen op 9 maart 2010. Via mail.

30 Micro analyse - Communicatieanalyse

4.8 Communicatiestructuur In dit deel van de communicatieanalyse wordt ingegaan op verschillende onderwerpen. Zo worden verschillende communicatiedimensies, communicatie- en informatiestromen en communicatiemiddelen in kaart gebracht. De communicatiestromen worden per organisatie apart weergegeven omdat deze erg van elkaar verschillen.

4.8.1

Dimensies

4.8.1.1 Mate van formaliteit Bij de organisaties Magister en FoodGuard Europe is er een huishoudelijk reglement en ISO certificaat opgesteld. Bij EsusGroup, FoodInsight en de Nationale WoonduurVerlenger zijn er geen regels vastgesteld in documentatie. Magister en FoodGuard Europe hebben daardoor een relatief hoge mate van formaliteit ten opzichte van EsusGroup, FoodInsight en de Nationale WoonduurVerlenger, die een relatief lage mate van formaliteit hebben.

4.8.1.2 Mate van gelaagdheid Bij EsusGroup, FoodGuard Europe, FoodInsight en de Nationale WoonduurVerlenger zijn de communicatielijnen kort. Dit wil zeggen dat een boodschap tussen de eerste zender en de uiteindelijke ontvanger, verloopt via maximaal twee elementen. Bij Magister zijn de lijnen langer dan bij bovenstaande organisaties. Dit komt door het middenniveau van teamleiders tussen de directie en de afdelingen.

4.8.1.3

Communicatiestromen

EsusGroup Bij EsusGroup vindt er enkel laterale communicatie plaats. Dit heeft mede te maken met de grootte van de organisatie en het feit dat de organisatieleden werkzaam zijn op dezelfde verdieping en met elkaar communiceren door te bellen, mailen of bij elkaar het kantoor binnen te gaan.

Magister Onder horizontale communicatie valt bij Magister het directie overleg. De verticale communicatiestromen bij Magister zijn de managementvergadering, de dagelijkse review, het teamleiders overleg, het afdelingsoverleg, het klantenoverleg, het personeelsoverleg, de directiebeoordeling en de functioneringsgesprekken. Laterale communicatie vindt bij de organisatie adhoc plaats. Directie en werknemers lopen indien nodig bij elkaar het kantoor binnen.

FoodGuard Europe Het managementoverleg van FoodGuard Europe valt onder horizontale communicatie. Hierbij zijn de algemeen directeur, een lid van het bedrijfsbureau en de operationeel directeur aanwezig. Een verticale communicatiestroom bij de organisatie is het algemene overleg. Hierbij is de gehele organisatie aanwezig met uitzondering van de algemeen directeur. Verder vindt er adhoc communicatie plaats wat valt onder laterale communicatie door middel van mondelinge communicatie. Ook hier is er sprake van een kleine organisatie, waarbij de communicatielijnen kort zijn.

FoodInsight Net als bij EsusGroup vindt er bij FoodInsight alleen laterale communicatie plaats, doordat leden van de organisatie communiceren via telefoon, mail of bij elkaar naar binnen lopen. De organisatie is klein en daardoor zijn de communicatielijnen kort.


De Nationale WoonduurVerlenger Bij de Nationale WoonduurVerlenger zijn geen werknemers in dienst. Er vinden hierdoor geen interne communicatiestromen plaats.

4.8.2 Formele en informele communicatie Onder formele communicatie vallen bij de organisaties intern de vergaderingen. De informele communicatie vindt voornamelijk plaats tijdens de lunch en in ‘de wandelgangen’ waar werknemers elkaar spontaan tegenkomen. Extern worden onder de formele communicatie de nieuwsbrieven, workshops, themadagen, trainingen en actief relatiebeheer verstaan. Onder de informele communicatie worden de telefoontjes, mailtjes en mondeling contact van sales.

4.8.3 Soorten informatie Van de onderstaande informatiesoorten maken vernoemde organisaties gebruik: 4.8.3.1 Taakinformatie: Werkinstructies: Deze worden gegeven vanaf de directie en het management. Dit wordt door middel van formele en informele werkoverleggen gedaan. Procesinformatie: Deze informatie wordt aan het begin van het dienstverband aan de werknemers bekend gemaakt. Deze procedures en regels staan bij Magister en FoodGuard in de ISO en het huishoudelijk reglement. Bij EsusGroup en FoodInsight staat hier niets over op papier. Dit wordt mondeling toegelicht. Beslisinformatie: De besluiten worden door de directie genomen. Deze worden, indien nodig, bekend gemaakt aan het managementteam en/of werknemers.

4.8.3.2 Beheerinformatie: Deze informatie wordt door de directie in vergaderingen gecommuniceerd.

4.8.3.3 Motiverende of sociale informatie: Deze informatie wordt behandeld door middel van functioneringsgesprekken tussen de directie en de teamleider en tussen de teamleider en de werknemer.

4.8.4 Communicatiemiddelen Hieronder zijn de verschillende communicatiemiddelen die worden gebruikt door de organisatie benoemd. Deze middelen zijn verdeeld in intern en extern zodat het verschil hier tussen duidelijk zichtbaar is. Voor meer informatie over de communicatiemiddelen per organisatie kun u kijken in het schema op pagina 36. Intern -

Mail Telefoon Werkoverleggen en vergaderingen Functioneringsgesprekken

Extern -

Mail Telefoon Sales Workshops, themadagen en trainingen Actief relatiebeheer Nieuwsbrief website


4.9 Organisatie van de communicatie Hieronder wordt ingegaan op de manier waarop de communicatie binnen EsusGroup en haar conceptpartners is georganiseerd. Dit wordt vooral bepaald door de positie en de verantwoordelijkheden van de communicatieafdeling binnen een organisatie.

4.9.1 Positie van de communicatieafdeling Bij geen van de organisaties is een communicatieafdeling of communicatiemedewerker aanwezig.

4.10 Communicatieklimaat Met het communicatieklimaat wordt het gedeelde beeld van de communicatiesfeer in de organisatie bij de medewerkers bedoeld. Dit beeld is hieronder weergegeven aan de hand van de onderwerpen: mate van steun, beoordeling van de besluitvorming, mate van vertrouwen en de mate van openheid en eerlijkheid.

4.10.1 Mate van steun en sfeer Binnen EsusGroup en haar conceptpartners staan werknemers voor elkaar klaar. Er heerst een open sfeer en werknemers uit eenzelfde organisatie zijn betrokken bij elkaars werkzaamheden.

4.10.2 Beoordeling van de besluitvorming In de interne interviews is naar voren gekomen dat de werknemers van EsusGroup en haar conceptpartners zich over het algemeen goed kunnen vinden in de manier van besluitvorming.

4.10.3 Mate van vertrouwen en geloofwaardigheid Werknemers van EsusGroup en haar conceptpartners vertrouwen op elkaars kwaliteiten en activiteiten. De werknemers zijn eerlijk tegenover elkaar en durven elkaar op activiteiten aan te spreken.

4.10.4 Mate van open- en eerlijkheid Binnen EsusGroup en haar conceptpartners heerst een open en eerlijke sfeer. Werknemers durven en kunnen aangeven wanneer zij het niet eens zijn met de gang van zaken. Er wordt niet alleen over werkgerelateerde zaken gesproken maar ook onderwerpen uit het privé leven deelt men met elkaar.


Merkenanalyse Om uiteindelijk een gedegen strategisch merkenadvies te kunnen geven, is het van belang inzicht te krijgen in het merkportfolio van EsusGroup en haar conceptpartners en de activiteiten van iedere organisatie. Daarom is aan dit onderzoek een merkenanalyse toegevoegd. Het eerste deel van de analyse wordt uitgevoerd aan de hand van Domaining waarbij het merkenportfolio in beeld wordt gebracht. Daarna wordt het merkconcept behandeld. Als laatste is er een schema met alle kenmerken van EsusGroup en haar conceptpartners te vinden.

4.11 Domaining Tijdens de zoektocht naar een geschikt model voor het analyseren van een merkportfolio, bleek dat er weinig modellen zijn ontwikkelt voor ht in kaart brengen hiervan. Uiteindelijk is er gekozen om gebruik te maken van Domaining. Het motief hiervoor is dat via Domaining inzicht wordt verkregen in de merken en de producten. Aan de hand van dit managementinstrument worden de merken ten opzichte van elkaar weergegeven waardoor er een volledig beeld geschetst kan worden van EsusGroup en haar conceptpartners. Hierbij wordt ingegaan op organisatiedomein, merkdomein en productdomein. Zo wordt weergegeven waar de verschillende organisaties ten opzichte van elkaar staan en wat hun producten/diensten zijn. Op pagina 35 is het ‘Domaining schema’ te zien, dat is ingevuld naar de beoogde situatie van EsusGroup en haar conceptpartners.

4.12 Typologie van merkconcepten Een merkconcept is gebaseerd op wat zich in de merkenkern bevindt. Franzen & Bouwman onderscheiden in ‘de mentale wereld van merken’ een aantal ‘basis’-merkconcepten. Van deze merkconcepten sluit ‘merk is organisatie’ het beste bij EsusGroup en haar conceptpartners aan. Dit houdt in dat bij het merk de aanbiedende organisatie centraal staat in de perceptie van de afnemers. Het zijn vooral merken van dienstverlenende ondernemingen, waarbij het product zelf ontastbaar is. Vooral adviesbureaus vallen in deze categorie, met name wanneer ze op verschillende markten actief zijn.70

4.13 Kenmerken EsusGroup en conceptpartners Om een helder overzicht te krijgen van de eigenschappen van de merken binnen het merkenportfolio van EsusGroup als moederorganisatie is er een schema gemaakt. Hierin worden de volgende onderwerpen benoemd: waarden, oprichtingsdatum, locatie, directie, aantal werknemers, activiteiten, doelgroep en interne en externe communicatiemiddelen. Het schema met daarin de kenmerken van EsusGroup en haar conceptpartners is te zien op pagina 36.

70

Franzen, g. en Van den Berg, M. (2002), Strategisch Management van Merken (p. 176). Deventer: Kluwer Uitgeverij.

34 Micro analyse - Merkenanalyse

Productdomein

ISO 22000:2005

Kleine Hygëne inspectie

BRC5

Training en opleiding

Hygiëne inspectie

Monstername

Handboek op maat

Online handboek

ATP metingen

Online database

Overname van activiteiten mbt eten, drinken, gastvrijheid en service van gehele organisatie

Online maaltijden en boodschappen

Productdomein

Merkdomein

FoodGuard Europe

FoodInsight

Eye 4 Hospitality

Eye 4 Service

Merkdomein

Organisatiedomein

Nationale Woonduur Verlenger

EsusGroup

Organisatiedomein

Merkdomein

Magister

EsusGroup

Merkdomein

35 Micro analyse - Merkenanalyse Productdomein

Verlengen van woonduur is woonruimte

Dieetmodule

Combinatie met finance en control

Emadows voeding

Klant tevredenheid metingen

Talentenonderzoek en ontwikkeling

Interim Management

Scholing & Training

SWOT analyses

0 metingen

Onafhankelijk advies

Productdomein

Passie, gastvrij, persoonlijk, onderscheidend en liefde voor het vak

2009

De Run 8417, Veldhoven

Albert Verschuren, Wim Goris, Marianne Wagemakers, Cynthia op den Brouw 2

Waarden

Bestaat sinds

Locatie

Directie

Institutionele markt

Overleggen, mail en telefoon

Persoonlijk contact, Mail, telefoon, website en nieuwsbrief

Doelgroep

Interne communicatiemiddelen

Externe communicatiemiddelen

Persoonlijk contact, Mail, telefoon en website



Het ontwikkelen van software voor voedings- en dieetmanagementsysteme n. De softwarepakketten worden door eigen specialisten ontworpen en 72 geïmplementeerd.

20

Wim Goris, Marianne Wagemakers


1984

Professionaliteit en klantgerichtheid

Magister


institutionele markt 50% producenten & groothandels 35% importeurs/exporteurs internationaal 15% georganiseerde horeca Overleggen, mail en telefoon

Professioneel advies en controle op het gebied van kwaliteiszorg en voedselveiligheid.

5

De Wetering 17, Oosterhout Albert Verschuren, Marcel Machiels

1994

Kwaliteit, kennis, eerlijkheid, professionaliteit, serieus en betrouwbaar

FoodGuard Europe


Producenten levensmiddelen, groothandel foodservice, institutionele markt, foodprofessionals Mail en telefoon

Het kwantitatief en kwalitatief, verzamelen, beheren en uitwisselen van productinformatie in de institutionele voedingsverzorging 73 ketens

Geen

Albert Verschuren, Wim Goris


2009

Klantvriendelijkheid, professionaliteit en serieus

FoodInsight

Persoonlijk contact, Website



Een joint venture oplossing gericht op 24uur eten, drinken, gastvrijheid en 74 service.

Geen

De Run 8417, Veldhoven Albert Verschuren

2009

Gastvrijheid, kwaliteit en professioneel

Eye 4 Hospitality

72

EsusGroup. De kernactiviteit (n.d.). Aangetroffen op dd 20 april 2010 op http://www.esusgroup.com/kernactiviteit Magister Nederland BV. Zelf bepalen wat er op het menu staat (n.d.). Aangetroffen op dd 20 april 2010 op http://www.madows.com/home 73 FoodInsight. Home (n.d.). Aangetroffen op dd 20 april 2010 op http://www.food-insight.nl/home 74 Eye4Hospitality. Wat hebben wij u te bieden? (n.d.). Aangetroffen op dd20april 2010 op http://www.eye4hospitality.nl/wat-hebben-wij-u-te-bieden75 Interview directie Nationale WoonduurVerlenger. Verkregen op 8 april 2010. Mondeling.

71

Het verlenen van onafhankelijk advies en ondersteuning bij zorggerelateerde vraagstukken op het gebied van eten, drinken, 71 gastvrijheid en service.

Activiteiten

Aantal werknemers

EsusGroup

Organisatie

4.14 Kenmerken EsusGroup en haar conceptpartners

Persoonlijk contact, Mail, telefoon, website en nieuwsbrief


50plussers, met name de groep die niet in woningcorperatiewoning en woont.

De Nationale WoonduurVerlenger levert en onderhoud alles wat 50+ nodig hebben om in hun woning te kunnen 75 blijven wonen.

Geen

Ton Vermeulen


Samenwerking, topkwaliteit, resultaatverplichting en een centraal aanspreekpunt 2006

De Nationale WoonduurVerlenger

36 Micro analyse - Merkenanalyse

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Extramurale markt en de gehele bevolking

Een maaltijden en boodschappen serviceconcept voor iedereen die niet in de gelegenheid is om dagelijks zorg te dragen voor een gezonde smaakvolle maaltijd.

Geen

Albert Verschuren


2009

(nog geen waarden vastgesteld)

( geen logo)

Eye 4 Service

5 Conclusies In dit hoofdstuk worden de deelvragen beantwoord en aan de hand hiervan de conclusies verwoord. Hierbij wordt de informatie gebruikt die uit de analyse is verkregen. We hebben de conclusies opgedeeld in macro, meso en micro niveau, met daaronder de deelvragen die beantwoord worden. Op deze manier willen we duidelijk weergeven over welke gedeelten van het onderzoek conclusies getrokken worden. In overleg met de opdrachtgever is duidelijk geworden dat Magister niet wordt meegenomen in onderstaande conclusies en advies. Dit komt doordat Magister vanaf heden niet meer onder EsusGroup als moederorganisatie valt en als zelfstandige onderneming, los van EsusGroup in de markt wordt gezet en zich niet meer in het merkportfolio van EsusGroup bevindt.

5.1 Macro omgeving Conclusies kijkend naar de DESTEP In de analyse zijn een aantal, voor de organisaties belangrijke trends en factoren naar voren gekomen. In de onderstaande conclusie wordt aangegeven in hoeverre dit kansen of bedreigingen oplevert. Hiermee wordt de onderstaande deelvraag beantwoord: ‘Welke trends zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners?’ Kijkend naar de trend van social media is te zeggen dat EsusGroup en haar conceptpartners hier nog geen gebruik van maken. Echter is dit een snelle en goedkope manier van communicatie waar steeds meer gebruik van gemaakt word. De vergrijzinggolf, het belang van voedselveiligheid en de aandacht van de overheid voor bewustwording van gezond eten door ouderen, zijn allemaal kansen voor de organisaties. De vergrijzinggolf omdat de (indirecte) doelgroep op deze manier groter wordt en de laatste twee trends omdat de aangeboden diensten en producten van de organisaties zo meer in trek komen. De toegenomen welvaart van de nieuwe generatie bejaarden biedt veel kansen voor EsusGroup en haar conceptpartners. Juist omdat zij zich richten op unieke concepten gericht op eten, drinken, gastvrijheid en service zullen zij aanslaan bij huidige en potentiële klanten. EsusGroup en haar conceptpartners kunnen de zorg voorzien in de stijgende vraag naar luxe en aandacht. Door de toenemende bereidheid van mensen om voor additionele zorg te betalen groeit de indirecte doelgroep van EsusGroup en haar conceptpartners. Mensen zijn bereid te betalen voor extra diensten en verwachten ook dat deze diensten worden aangeboden. De grootste bedreigingen liggen voor EsusGroup en haar conceptpartners op economisch niveau. De crisis is nog steeds niet voorbij en dat zal ook niet snel gaan gebeuren. Daarnaast vindt er steeds meer outsourcing naar lage loonlanden plaats. Dit kan bedreigend zijn voor EsusGroup en haar conceptpartners wanneer zij hierdoor minder opdrachten binnenkrijgen. Een andere trend die bedreigend kan zijn voor EsusGroup en haar conceptpartners is social media. Ten eerste vervaagt de scheiding tussen privé en zakelijk gebruik steeds meer. Hierdoor is het moeilijk na te gaan bij werknemers wat met werk te maken heeft en wat niet. Daarnaast wordt nieuws steeds sneller en makkelijker beschikbaar door middel van social media. Problemen van het bedrijf kunnen hierdoor ook sneller en makkelijker op Internet verschijnen.

5.2 Meso omgeving In de analyse is de meso omgeving van de organisaties geanalyseerd. Hierbij is gekeken naar de actoren die belangrijk zijn voor de organisaties. Aan de hand hiervan kunnen conclusies getrokken worden met betrekking tot de deelvraag: ‘Welke actoren zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners?’ De belangrijkste actoren voor EsusGroup en haar conceptpartners zijn de afnemers, concurrenten en publieksgroepen. EsusGroup en haar conceptpartners hebben niet te maken met leveranciers, waardoor er vanuit deze groep geen invloed uitgeoefend kan worden op de organisaties. Wel hebben ze te maken met concurrenten. De concurrenten van EsusGroup en haar conceptpartners bevinden zich voornamelijk in het Oosten en Westen van het land.

37 Conclusies

In dit opzicht zijn EsusGroup en haar conceptpartners gunstig gevestigd doordat er zich niet veel concurrenten in de buurt bevinden. De publieksgroepen; belangenbehartigingsorganisaties, overheidsinstellingen en media, hebben slechts een beperkte invloed op de organisaties. Dit omdat de organisaties onafhankelijk zijn van de publieksgroepen.

5.3 Micro omgeving In de conclusies uit de micro omgeving gaan we in op organisatie-, communicatie- en merkenbeleid en beantwoorden we aan de hand daarvan de bijbehorende deelvragen. Conclusie kijkend naar de organisatievisies Wat is de organisatievisie van EsusGroup en haar conceptpartners? De visies opgesteld door EsusGroup als moederorganisatie, zijn niet volledig geformuleerd als visie. De visie ‘Één adres voor modulaire en totaal oplossingen aanbieden op het gebied van eten, drinken, gastvrijheid en service voor intra- en extramurale dienstverleners’ heeft betrekking op de totaaloplossing vanuit EsusGroup als moederorganisatie. Het klopt dat de gemeenschappelijke deler van EsusGroup en haar conceptpartners eten, drinken, service en gastvrijheid is. Echter zijn de activiteiten van de organisaties te uiteenlopend om één totaaloplossing te kunnen bieden. Het zijn namelijk specialistische organisaties die tekort worden gedaan wanneer ze vanuit één noemer worden gecommuniceerd. Daarnaast wordt er geen nieuwe dienst gevormd, wanneer deze specialismen bij elkaar worden gevoegd. Het blijven aparte activiteiten die naast elkaar functioneren. Verder zegt de visie ‘“Sterke Merken Werken”, aangestuurd vanuit één formule’ weinig. Een visie is namelijk niet “Sterke Merken Werken” maar WAT deze merken sterk maakt, bijvoorbeeld dat bij alle merken passie voor het vak aanwezig is. In de visie worden twee hele verschillende richtlijnen aangegeven, namelijk ‘Sterke Merken Werken’ en ‘aansturen vanuit één formule’. Dit zorgt ervoor dat de visie niet eenduidig is en daardoor minder krachtig overkomt. De visie van EsusGroup als adviesbureau “De praktijk staat centraal, de theorie als ondersteuning” is zoals hier geformuleerd nog geen visie, maar wel een goede basis om er één te vormen. De visies van FoodGuard Europe (“blijven streven naar kwaliteit, continuïteit en tevredenheid bij hun klanten”) en FoodInsight (“systemen maken waarmee patiënten persoonlijk benaderd kunnen worden”) zijn meer geformuleerd als doelen, in plaats van als visies, namelijk; wat de organisatie wil zijn en hoe zij gezien wil worden. Ook de visie van Eye 4 Hospitality is meer omschreven als strategie/doel dan als visie. Voor Eye 4 service en De Nationale WoonduurVerlenger zijn geen visies opgesteld. Omdat er nog geen visies zijn geformuleerd is het lastig vanuit één gezamenlijk vertrekpunt te werken.

Conclusie kijkend naar de organisatiemissies Wat is de organisatiemissie van EsusGroup en haar conceptpartners? Voor EsusGroup, FoodGuard Europe, Eye 4 Service en de Nationale WoonduurVerlenger zijn geen missies geformuleerd. Dit wil dus zeggen dat het voor deze organisaties moeilijk is om de visie op een concrete manier te verwezenlijken. Echter zijn de missies geformuleerd door EsusGroup als moederorganisatie, FoodInsight en Eye 4 Hospitality duidelijk en gebaseerd op wat ze op termijn willen bereiken. Hierdoor kunnen zij hun visie op een concrete manier verwezenlijken en is er enigszins overeenstemming in de manier van handelen. Conclusies kijkend naar de organisatiestrategie Wat is de organisatiestrategie van EsusGroup en haar conceptpartners? Binnen EsusGroup en haar conceptpartners zijn enkel voor EsusGroup als moederorganisatie doelen opgesteld. De organisatiedoelen die in de analyse beschreven staan voor EsusGroup en haar conceptpartners, zijn naar voren gekomen tijdens de interviews. Deze zijn realistisch maar niet SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) geformuleerd.

Conclusie kijkend naar de organisatiestructuur Wat is de organisatiestructuur van EsusGroup en haar conceptpartners? De organisatiestructuur zoals oorspronkelijk bedoeld met de oprichting van EsusGroup bestond uit een endorsed strategie. Dit is te zien in de merkenanalyse die naar EsusGroup en haar conceptpartners is uitgevoerd. EsusGroup zou als moeder boven de overige organisaties staan. Dit is echter in de loop der tijd steeds meer weggezakt, waardoor EsusGroup op het moment meer als organisatie naast de andere organisaties staat in plaats van erboven. Dit is mogelijk het gevolg van het niet ‘bewaken’ van de merkstrategie.

38 Conclusies

Dat wil zeggen dat er aan het begin een strategie is opgesteld, maar er geen controle is gehouden op het uitvoeren van deze strategie. Op deze manier is de afgesproken keuze voor endorsement langzaam maar zeker weg geëbd. Tevens functioneerde EsusGroup niet meer als moederorganisatie doordat zij zelf ook diensten levert, namelijk het geven van advies. De nadruk kwam zo meer te liggen op EsusGroup als adviesbureau in plaats van EsusGroup als moederorganisatie boven de conceptpartners. Hierdoor heeft EsusGroup als moederorganisatie de grip op het corporate beleid verloren. Dit komt omdat ze teveel bezig waren met haar activiteiten als adviesbureau en de verantwoordelijkheid van EsusGroup als moederorganisatie daardoor naar achter hebben geschoven. De keuze van EsusGroup om zowel als moederorganisatie als adviesbureau te fungeren is niet helemaal goed doordacht waardoor de oorspronkelijke structuur kwam te vervallen. Het blijkt voor EsusGroup dus geen goede optie te zijn om zowel moederorganisatie als adviesbureau te zijn. Aan de hand van de theorie van Mintzberg zijn EsusGroup en haar conceptpartners geanalyseerd op hun organisatiestructuur. EsusGroup en FoodInsight zijn ‘ondernemersorganisaties’. Het grote voordeel van deze organisatievorm is dat er snel ingespeeld kan worden op veranderende marktomstandigheden. Nadelen van deze organisatie vorm liggen besloten in zijn kracht; namelijk de afhankelijkheid van de ondernemer en het gevaar voor gebrek aan evenwicht in strategie of de uitvoering hiervan. FoodGuard Europe beschikt over een ‘machineorganisatie’. Het voordeel van deze organisatievorm is dat het een rationeel, betrouwbaar en consistent werkende organisatievorm is. Echter loopt deze machineorganisatie het risico van beheersingsobsessie waarbij men probeert alles in regels en procedures te vangen wat ten koste kan gaan van de efficiency en effectiviteit. Een ander nadeel is dat machineorganisaties niet echt veranderingsgezind zijn. 76 Eye 4 Hospitality, Eye 4 Service en de Nationale WoonduurVerlenger zijn nog niet actief waardoor zij niet aan de hand van Mintzberg geanalyseerd zijn.

Conclusie kijkend naar de organisatiecultuur Wat is de heersende organisatiecultuur binnen EsusGroup en haar conceptpartners? De organisatiecultuur die heerst binnen EsusGroup een haar conceptpartners is aan de hand van cultuurtype te benoemen als machtscultuur. Aan de hand van de analyse is te concluderen dat de professionele cultuur, de beroepscultuur is die over het algemeen heerst bij EsusGroup en haar conceptpartners. Hierdoor kan er gezegd worden dat samenwerking erg belangrijk is, maar het individu daarbinnen ook belangrijk is. Ook zijn hierbinnen weinig regels en procedures opgesteld en vindt de communicatie vooral adhoc plaats. Daarnaast is kennis erg belangrijk. Binnen kleine organisaties kan deze cultuur goed werken. EsusGroup en haar conceptpartners zijn kleine organisaties waardoor er zonder al te veel regels en procedures gewerkt kan worden. Ook is samenwerking hier belangrijk, omdat ze op die manier sneller tot een samenhangend resultaat komen. Tevens is het essentieel dat men op een professionele manier met elkaar overweg kan, doordat het aantal collega’s gering is. Bij EsusGroup en haar conceptpartners verloopt dit over het algemeen goed. Uit de gehouden interviews zijn per organisatie een aantal waarden naar voren gekomen, waaruit blijkt dat EsusGroup en haar conceptpartners deze ‘eigenschappen’ belangrijk vinden. Deze waarden zijn terug te vinden in het schema op pagina 36. Echter zijn er op dit moment te veel en van elkaar verschillende waarden per organisatie vastgesteld.

Conclusie kijkend naar de visie op communicatie Wat is de visie op communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners? Tijdens de analyse van het communicatiebeleid van EsusGroup en haar conceptpartners hebben we gezien dat er voor geen van de organisaties een duidelijke visie op communicatie is geformuleerd. Wel is, aan de hand van de informatie verkregen uit de interne interviews en kijkend naar het communicatiekruispunt, te zien dat EsusGroup en haar conceptpartners op dit moment gebruik maken van de twee strategieën informering en overreding. Ze staan open voor de strategie dialogisering echter wordt deze door hen nog niet toegepast binnen de organisatie. Voor meer informatie over deze strategieën zie pagina 56.

76

Van Dam, N. en Marcus, J. (2005), Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management (5e ed.). (p. 455 ). Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff bv.

39 Conclusies

Conclusie kijkend naar de communicatiestrategie Welke communicatiestrategie hanteren EsusGroup en haar conceptpartners? Door EsusGroup en haar conceptpartners wordt geen communicatiestrategie gehanteerd. Ze zijn op dit moment vooral operationeel bezig en laten de communicatie op zijn beloop. Enkel voor EsusGroup als moederorganisatie is er een communicatiedoel opgesteld. Echter zijn er als gevolg hierop geen tactieken verwoord waarmee het communicatiedoel bereikt moet worden. Wel wordt er aandacht besteed aan vormgeving. Zo is de grafisch vormgeefster bezig om alle organisaties te voorzien van een website. Echter wordt deze vormgeving niet geheel vanuit één beleid bepaald en is er geen rode draad herkenbaar tussen de websites van EsusGroup en haar conceptpartners.

Conclusie kijkend naar de communicatiestructuur Volgens welke communicatiestructuur werken EsusGroup en haar conceptpartners? Het is gebleken dat EsusGroup en haar conceptpartners maar voor een deel gebruik maken van een duidelijke communicatiestructuur. De enige vaste vormen van communicatie zijn vergaderingen die vaak adhoc worden ingepland. Binnen FoodGuard Europe is de communicatiestructuur het meest ingekaderd. Hierbij zijn er vaste vergadermomenten en verloopt de communicatie ‘top bottom’ volgens een vaste structuur. Vergadermomenten vinden enkel plaats binnen iedere organisatie opzich. Er zijn dus geen vaste vergadermomenten waarbij alle organisatie bij elkaar komen. Hierdoor is er geen saamhorigheid tussen EsusGroup en haar conceptpartners en kan de uitvoering van het overkoepelend beleid niet worden bewaakt. Kijkend naar de interne communicatie in relatie tot de theorie van Mintzberg blijkt dat de communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners niet is aangepast op de organisatiestructuren. Voor iedere organisatie worden, op een aantal na, dezelfde interne communicatiemiddelen gehanteerd. Er is dus niet gekeken naar de verschillende organisatiestructuren van EsusGroup en haar conceptpartners en de interne communicatiemiddelen die hier het meest effectief werken. De belangrijkste externe communicatie bij EsusGroup en haar conceptpartners verloopt op dit moment via sales en actief relatiebeheer. Dit is niet verrassend aangezien zij zich in de business to business markt bevinden en deze vormen van communicatie daar erg belangrijk zijn.

Conclusie kijkend naar de organisatie van de communicatie Hoe wordt de communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners georganiseerd? Op dit moment is er binnen EsusGroup en haar conceptpartners geen sprake van georganiseerde communicatie, op vergaderingen na. Er is geen communicatieafdeling/manager aanwezig en dus niemand die specifiek verantwoordelijk is voor de communicatieactiviteiten. Men communiceert veel adhoc en heeft weinig tot geen afspraken over de manier van communicatie. Er heerst veel onduidelijkheid met betrekking tot de ordening van het merkportfolio wat uitwerking heeft op de organisatie van de communicatie. Er is namelijk geen rode draad in de vormgeving van de huisstijl en de in- en externe communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners. Zo heeft iedere organisatie een eigen website, wordt er op deze websites inconsequent al dan niet verwezen naar EsusGroup als moederorganisatie en heerst er een verstrooide lijn in de vormgeving van deze websites. Iedere organisatie neemt eigen initiatieven voor het communiceren naar klanten of potentiële klanten. Zo gaat er alleen vanuit de Nationale WoonduurVerlenger een nieuwsbrief naar klanten, maar vanuit de rest van de organisaties niets. De inzet van communicatiemiddelen is dus nergens op gebaseerd en mist hierdoor onder andere consistentie en structuur.

Conclusie kijkend naar het merkenbeleid Welk merkbeleid wordt gehanteerd door EsusGroup en haar conceptpartners? Zoals eerder vermeld is EsusGroup in 2009 gestart als moederorganisatie boven de merken FoodInsight, FoodGuard Europe, Eye 4 Hospitality, Eye 4 Service en de Nationale WoonduurVerlenger. Echter is EsusGroup als moederorganisatie er niet in geslaagd deze structuur te handhaven, mede als gevolg van onduidelijke communicatie zowel intern als extern. Het enige aspect waarin de moederorganisatie nog te herkennen is voor de buitenwereld, is de naam EsusGroup die het idee wekt dat er een groep is. Intern is het nog te merken doordat de administratie en grafische vormgeving nog centraal voor alle organisaties gedaan wordt. In het schema van Domaining is te zien dat FoodInsight, FoodGuard, Eye 4 Hospitality en Eye 4 Service vallen onder EsusGroup als moederorganisatie. EsusGroup functioneert hierbij naast moederorganisatie ook als adviesbureau wat voor verwarring zorgt in de structuur.

40 Conclusies

Verder is EsusGroup voor 50% aandeelhouder van de Nationale WoonduurVerlenger. Deze organisatie is dus niet volledig in handen van Albert Verschuren, in tegenstelling tot de rest van de organisaties waar Albert Verschuren directeur en volledig eigenaar van is. In het ‘kenmerkenschema’ zijn de waarden van EsusGroup en haar conceptpartners vermeld. Hieraan is te zien dat er vrijwel geen structuur is, doordat de ene organisatie 2 waarden heeft en de andere weer 6. Er kan dus geconcludeerd worden dat er geen duidelijke strategie is vastgesteld met betrekking tot het merkenbeleid, waardoor er ook geen structuur kan zijn betreft de uitvoering hiervan. Verder is het communicatiebeleid binnen het merkportfolio ongestructureerd. Dit is onder andere te zien aan de logo’s in het kenmerkenschema. Hier is geen heldere structuur in te herkennen. Zo hebben alle logo’s een andere kleur en opbouw (de één wel een regel, de ander niet) en heeft Eye 4 Service nog geen logo. Daarnaast is in het kenmerkenschema te zien dat er een verschil bestaat tussen EsusGroup en haar conceptpartners in jaar van oprichting en grootte betreft personeel. FoodGuard(1994) is de grootste en bestaat uit zeven personen inclusief management, daarna komt EsusGroup(2009) met drie personen inclusief management, FoodInsight(2009), Eye 4 Hospitality(2009), Eye 4 Service(2009) en de Nationale WoonduurVerlenger(2006) bestaan alleen uit één of twee man, inclusief management. Tevens is opmerkelijk dat FoodGuard als enige van de organisaties niet in Veldhoven gevestigd is, terwijl deze ook onder de moederorganisatie valt. EsusGroup en haar conceptpartners richten zich op de intra- en extramurale markt. De organisaties richten zich echter binnen die intra- en extramurale markt niet allemaal op dezelfde doelgroep. Aan de hand van het Domaining schema en het kenmerkenschema is te zien dat de merkenstrategie die momenteel het meest overeenkomt met de huidige inrichting van het merkenportfolio single-branded is. Dit blijkt onder andere uit het feit dat EsusGroup als moederorganisatie niet of nauwelijks terug te zien is bij haar merken. Verder zijn er onderling geen afspraken over de uitvoering van de communicatie en opereren ze als afzonderlijke organisaties.

Eindconclusie Zoals in de voorgaande conclusies te zien is, hebben EsusGroup en haar conceptpartners een onduidelijk merkenbeleid Daarnaast ontbreekt er een persoon die verantwoordelijk is voor de bewaking en uitvoering hiervan, waardoor men handelt naar eigen inzichten en ideeën. Hierdoor is er vrijwel geen houvast en heerst er geen rode draad in het merkenbeleid van EsusGroup en haar conceptpartners. Als gevolg hierop is er vrijwel geen communicatiestructuur waardoor EsusGroup en haar conceptpartners los van elkaar communiceren en er veel adhoc gebeurd. Verder zijn er geen visies, missies en doelen opgesteld en is er niemand die de communicatiestructuur bewaakt.

41 Conclusies

6 Het advies Hieronder wordt het strategisch advies met betrekking tot de inrichting van het merkportfolio van EsusGroup en haar conceptpartners geformuleerd en beargumenteerd. Dit is gedaan aan de hand van het onderzoek en de daarop gebaseerde conclusies plus onze ervaringen binnen EsusGroup. Brainstormsessie Om de opdrachtgever op de hoogte te brengen van de mogelijke merkstrategische opties, hebben we een brainstormsessie gehouden met daarbij aanwezig de opdrachtgever, de grafisch vormgeefster en een werknemer van EsusGroup. Hierin zijn drie strategieën voorgelegd die volgens ons het beste bij EsusGroup en haar conceptpartners aansluiten. Dit zijn de semi-monolitische, de endorsed en de singlebranded merkbasis. Per strategie is een korte toelichting gegeven over hoe de inhoud en toepassing voor EsusGroup en haar conceptpartners eruit zou zien. Ook zijn per strategie de voor- en nadelen geformuleerd. Voor deze informatie kunt u kijken in bijlage 8.9. Aan de hand hiervan is gediscussieerd over de verschillende opties. De uitkomsten van deze sessie hebben wij meegenomen in onze overwegingen voor het advies.

6.1 Beantwoording centrale vraag Nu we aan de hand van de analyse en conclusies de deelvragen hebben beantwoord, kunnen we de hoofdvraag gaan beantwoorden. Deze luidt als volgt: Welke merken communicatiestructuur, betreffende het inrichten van het merkportfolio, werkt het meest optimaal voor EsusGroup en haar conceptpartners? Hieronder zal aan de hand van verschillende punten de centrale vraag worden beantwoord in de vorm van een strategisch advies.

6.1.1 Het gezamenlijke vertrekpunt EsusGroup en haar conceptpartners hebben geen concrete organisatievisie, -missie en -strategie geformuleerd, met name betreft de organisatie en communicatie. Wij raden dan ook ten zeerste aan om deze visies, missies en strategieën te formuleren. Het is namelijk essentieel één gezamenlijk vertrekpunt vast te stellen, zodat iedereen hetzelfde uit kan dragen. Voor het bepalen van deze basis is het belangrijk dat alle leden van de organisaties hier nauw bij betrokken worden, zodat zij zich kunnen identificeren met de uiteindelijk geformuleerde organisatiewaarden, -visie, -missie en -strategie. Deze onderwerpen zijn namelijk het gezamenlijke vertrekpunt vanuit waar de organisatie gaat opereren en mede dankzij overeenstemming wordt er draagvlak onder de werknemers gecreëerd. Per organisatie, maar ook voor de moederorganisatie moeten waarden en een visie en missie opgesteld worden. Dit proces is voor EsusGroup echter moeilijk te realiseren wegens gebrek aan middelen, tijd en geld. Daarom zijn hieronder, vanuit onze expertise als communicatiestudent en onze ervaring binnen EsusGroup, organisatiewaarden en een -visie en -missie geformuleerd die een goed vertrekpunt vormen voor EsusGroup. De waarden worden weergegeven aan de hand van Domaining, waarin eerder in de analyse het merkportfolio van EsusGroup en haar conceptpartners in is weergegeven.

Waarden Domeinwaarden worden binnen Domaining gezien als redenen voor ons handelen, waarnaar men streeft en waaraan men waarde hecht. Een waardensysteem is een duurzame verzameling opvattingen over welke gedragingen en levensstijlen wenselijk of goed zijn. Waarden stellen mensen in staat keuzes te maken; ze dienen als motivaties van ideeën, en vormen de leidraad voor gedrag. Alle keuzes die mensen maken, zijn in meer of mindere mate gebaseerd op de basiswaarden die zijn opgeslagen in hun zelfconcept. Domeinwaarden worden hierbij in brede zin opgevat en verdeeld in functionele en affectieve waarden. 77 Wij hebben de waarden van EsusGroup en haar conceptpartners bepaald aan de hand van affectieve domeinwaarden. Op deze manier hebben EsusGroup en haar conceptpartners een houvast voor het inkleuren van het merkenbeleid.

77

Roothart, H. en van der Pol, W. (2001), Van Trends naar Brands (1e ed.). (p. 194). Deventer: Kluwer uitgeverij.

42 Het advies

In het model wordt ingegaan op de organisatiewaarden, merkwaarden en propositiewaarden. De organisatiewaarden hebben betrekking op de maatschappij als geheel. De merkwaarden hebben betrekking op persoonlijkheden die staan voor ieder specialisme van een organisatie en de propositiewaarden hebben betrekking op de benefits van de activiteiten. Aan de hand van deze propositiewaarden moet ook een propositie voor ieder merk individueel geformuleerd worden. Het formuleren van deze propositie komt terug in stap 6 van het stappenplan. De organisatiewaarden die voor EsusGroup zijn geformuleerd zijn: professionaliteit, passie en gastvrijheid. EsusGroup als moederorganisatie moet zich laten zien als een professioneel, passievol en gastvrij bedrijf waarbij deze drie waarden centraal staan in het corporate beleid van de organisatie. De waarde professionaliteit staat voor de deskundigheid en de vakbekwaamheid waarmee EsusGroup handelt. De waarde passie staat voor liefde voor het vak en hartstocht en de waarde gastvrijheid staat voor hartelijkheid en een warm welkom. Deze waarden passen bij het vakgebied waarin EsusGroup zich bevindt en de merken die zij onder zich hebben. De merkwaarde die voor merk X is geformuleerd is: betrokkenheid. Dit omdat zij advies geven over een situatie bij een ander. Het is hierbij van belang betrokken te zijn bij de wensen van de klant en te weten wat de klanten willen. De propositiewaarde van merk X zijn: effectief en actiegericht. Dit omdat door middel van het advies een effectieve en actiegerichte oplossing boven tafel komt waar klanten goed mee aan de slag kunnen. De merkwaarde die voor FoodGuard Europe is geformuleerd is: precisie. FoodGuard Europe moet zich laten zien als een precies bedrijf wat garant staat voor de kwaliteit en zekerheid die hun producten bieden. Dit zijn dan ook de propositiewaarden die geformuleerd zijn voor FoodGuard Europe. Het is belangrijk dat zij zich positioneren met de waarden kwaliteit en zekerheid, omdat zij een product aanbieden wat moet voldoen aan deze twee waarden. De merkwaarde die voor FoodInsight is geformuleerd is: betrouwbaar. Omdat FoodInsight omgaat met vertrouwelijke informatie en de verantwoordelijkheid heeft de juiste selectie bij de juiste groep te plaatsen is het belangrijk dat klanten hen kunnen vertrouwen. De propositiewaarden die hierbij horen zijn: duidelijkheid en actualiteit. Het is namelijk belangrijk dat de database duidelijk wordt weergegeven en continu actueel blijft. De merkwaarde die voor Eye 4 Hospitality is geformuleerd is: ambitie. Omdat Eye 4 Hospitality een joint venture is waarbij het gehele proces met betrekking tot eten, drinken, service en gastvrijheid over wordt genomen is het van belang dat zij blijven streven naar de perfecte oplossing. Hiermee kunnen ze ambitie uitstralen waarmee ze laten zien dat ze het verlangen hebben om te optimaliseren. De propositiewaarden die hierbij zij geformuleerd zijn: zorgeloos en efficiënt. Wanneer Eye 4 Hospitality namelijk een joint venture aangaat, kan de klant ervan verzekerd zijn dat ze in goede handen zijn, en zich zorgeloos op de core business richten. Daarnaast zorgt Eye 4 Hospitality dat er efficiënt te werk wordt gegaan, zodat er voordelen ontstaan zoals kostenbesparing. De merkwaarde die voor Eye 4 Service is geformuleerd is: toewijding. Deze waarde is gebaseerd op de persoonlijkheid die het beste past bij de activiteiten van Eye 4 Service. Omdat de klant deze dienst gebruikt als gevolg van een gebrek, is het belangrijk dat deze klant optimaal geholpen wordt. Zonder deze dienst is het voor hen lastig om zorg te dragen voor een gezonde en smaakvolle maaltijd. Daarom verdienen zij toewijding vanuit de organisatie die deze activiteit van de klant overneemt. De propositiewaarden die hierbij zijn geformuleerd zijn: comfort en onafhankelijkheid. Het is namelijk zo dat de klant door middel van het gebruik van deze dienst voorzien wordt in comfort. Ook wordt zij onafhankelijk omdat op ieder gewenst tijdstip van de dag gebruik gemaakt kan worden van de dienst. Op de volgende pagina is het basismodel domaining te vinden, met als invulling de domeinwaarden.

43 Het advies

Propositiewaarden

Duidelijkheid en Actualiteit

Merkwaarden

FoodInsight: Betrouwbaar

FoodGuard Europe: Precisie

Merk X: Betrokkenheid

Effectief en Actiegericht

Zekerheid en Kwaliteit

Merkwaarden

Propositiewaarden

Organisatiewaarden

Nationale Woonduur Verlenger

Professionaliteit, Passie en Gastvrijheid

EsusGroup

Organisatiewaarden

Merkwaarden

Eye 4 Service: Toewijding

Eye 4 Hospitality: Ambitie

Merkwaarden

Propositiewaarden 44 Het advies

Comfort en Afhankelijkheid

Zorgeloos en Efficiënt

Propositiewaarden

Visie en missie Daarnaast hebben we ook een visie en missie voor het afzendermerk EsusGroup geformuleerd. We hebben hierbij gekeken naar wat het meest herkenbaar is voor hen en wat er centraal staat binnen EsusGroup. De visie voor het afzendermerk EsusGroup luidt: ‘Wij zijn passievolle mensen met een professionele kijk op eten, drinken en gastvrijheid.’ De missie die wij daaropvolgend hebben geformuleerd is: EsusGroup wil blijven ruiken, proeven en kijken zodat ze passie houden voor het vak. Er is voor deze visie en missie gekozen omdat dit steeds naar voren kwam in gesprekken die zijn gevoerd met Albert Verschuren en de werknemers. Deze visie, is de visie die ze op dit moment ook al uitstralen.

6.1.2 Endorsed voor EsusGroup De enige manier waarop EsusGroup een duidelijke structuur kan handhaven, is wanneer zij een keuze maken voor een bepaalde merkstrategie. We hebben verschillende merkstrategieën bestudeerd in literatuur over dit onderwerp, zoals Strategisch Management van Merken en Brand Design.

De merkstrategie die EsusGroup moet gaan hanteren is een endorsed merkbasis. Wanneer er gesproken wordt over een endorsed merkbasis, spreekt men over afzender- en hoofdmerk. In het advies zal hier ook over gesproken worden. De definities hiervan zijn te vinden in de definitielijst in bijlage 8.1.

6.1.3 Wat betekent dit voor EsusGroup? Deze merkstrategie houdt voor de merkstructuur van EsusGroup in dat zij als afzendermerk fungeert boven de hoofdmerken FoodGuard, FoodInsight, Eye 4 Hospitality, Eye 4 Service en Merk X. Hierbij bepaald EsusGroup als moederorganisatie het corporate beleid van de merken en is Albert Verschuren directeur van de hoofden afzendermerken. Ook de administratie, grafische vormgeving en de servicedesk zijn centraal gevestigd bij EsusGroup. Voor de servicedesk geldt dat iedere organisatie een eigen telefoonnummer heeft en de klant dus te woord wordt gestaan uit naam van het hoofdmerk. Omdat het voor EsusGroup onmogelijk is zowel als moederorganisatie als adviesbureau te functioneren, moeten de activiteiten ondergebracht worden bij een hoofdmerk (Merk X). Binnen de merkenstructuur zal de Nationale WoonduurVerlenger fungeren als samenwerkingspartner. EsusGroup is namelijk voor 50% aandeelhouder van de Nationale WoonduurVerlenger en heeft dus geen volledige zeggenschap over deze organisatie, in tegenstelling tot de rest van de organisaties binnen het merkportfolio.

6.1.4 Waarom endorsed? De reden voor ons advies is voortgekomen uit verschillende afwegingen tussen de merkstrategieën. Zo hebben we gekeken naar de voor- en nadelen, gericht op EsusGroup. Daarnaast hebben we de uitkomsten van het onderzoek en de getrokken conclusies mee laten wegen. Tenslotte hebben we de resultaten van de sessie, gehouden met het de opdrachtgever, grafisch vormgeefster en werknemer van EsusGroup, meegenomen. Na al deze afwegingen tegenover elkaar te hebben gezet, werd voor ons zichtbaar dat de endorsed merkbasis de best te hanteren strategie is. Een voordeel voor EsusGroup, wanneer zij gebruik maakt van een endorsed merkbasis, is dat wanneer ze een nieuw merk introduceren, dit in kosten lager kan uitvallen doordat je lading vanuit het afzendermerk meegeeft. De doelgroep ‘herkent’ het product zo als het ware eerder doordat hij wellicht al eens in contact is gekomen met het afzendermerk en/of één of meerdere hoofdmerken. Een ander voordeel is dat de hoofdmerken elkaar onderling kunnen versterken. Wanneer bijvoorbeeld FoodGuard succes vergaart, kunnen de andere merken hierop meeliften. Dit geldt ook als voordeel voor de relatie tussen het afzendermerk en de hoofdmerken. Het klopt dat de gemeenschappelijke deler van EsusGroup en haar conceptpartners eten, drinken, service en gastvrijheid is. Echter zijn de activiteiten van de organisaties te uiteenlopend om één totaaloplossing te kunnen bieden. Het zijn namelijk specialistische organisaties die tekort worden gedaan wanneer ze vanuit één noemer worden gecommuniceerd. Daarnaast wordt er geen nieuwe dienst gevormd, wanneer deze specialismen bij elkaar worden gevoegd. Het blijven aparte activiteiten die naast elkaar functioneren.

45 Het advies

Ook zou de doelgroep door te veel verschillend aanbod verward kunnen raken en als gevolg daarvan afhaken. Wanneer de hoofdmerken apart communiceren naar de doelgroep is dit niet aan de orde. Daarnaast kunnen de hoofdmerken toch gezien worden als ‘groep’, doordat het afzendermerk zichtbaar is. Wanneer EsusGroup deze strategie hanteert moet ze letten op een aantal aandachtspunten, om te voorkomen dat het valkuilen worden. Wanneer er bij een communicatiemiddel twee merken (in dit geval het hoofden afzendermerk) te zien zijn, kan er onder de doelgroep verwarring ontstaan over welke rol de merken vervullen. Om dit te voorkomen raden wij aan een duidelijke scheiding te maken tussen het hoofden afzendermerk, zodat dit voor iedereen helder is. Het hoofdmerk dient hierbij nadrukkelijker aanwezig te zijn dan het afzendermerk. Een ander punt van aandacht is dat indien er te veel hoofdmerken onder een afzendermerk worden geplaatst, de doelgroep geen overzicht meer heeft van welke hoofdmerken er bij het afzendermerk horen. Ook de kwaliteit van de specialismen kan hierdoor verdwijnen of niet meer geloofwaardig overkomen naar de potentiële klant. Eveneens moet er gelet worden op de synergie in de communicatie tussen de verschillende media. Doordat de hoofdmerken apart communiceren, kan het gebeuren dat er een te grote verscheidenheid ontstaat in de communicatiemiddelen. In ons advies betreft de communicatie komen we hierop terug. Als laatste kunnen problemen bij één van de hoofdmerken of het afzendermerk schade toebrengen aan de andere merken. Kijkend naar de trend met betrekking tot social media wordt deze valkuil bevestigd. Echter is het zo dat EsusGroup een relatief kleine organisatie is waardoor er controle en een goed overzicht gehouden kan worden op de processen die gaande zijn.

6.1.5 Individuele communicatie met een vingerafdruk van EsusGroup De communicatie moet bepaald worden vanuit het corporate beleid. Dit wil zeggen dat het afzendermerk EsusGroup gaat over alle communicatieve activiteiten van de hoofdmerken, zowel in- als extern. Dit dient vastgelegd te worden in het corporate communicatiebeleid waarbij minimaal één persoon verantwoordelijk is voor de uitvoering en bewaking hiervan. Bovendien moeten de hoofdmerken bij alle vormen aangaande communicatie goedkeuring hebben van de moederorganisatie. In het communicatiebeleid moet onder andere worden opgenomen dat ieder hoofdmerk individueel communiceert met een eigen identiteit, maar wel met een vingerafdruk van EsusGroup. De huisstijl van ieder merk wordt vormgegeven aan de hand van het communicatiebeleid. Dat houdt onder andere in dat bij iedere vorm van communicatie de moederorganisatie zichtbaar is. Dit moet gedaan worden door in het klein te verwijzen naar EsusGroup door middel van de naam. Ook moet er een standaard format vastgesteld worden betreft de vormgeving van de logo’s. Dit zorgt ervoor dat de huisstijl van alle organisaties consistent is en blijft. Toch is de identiteit van iedere organisatie terug te zien in de huisstijl. Dit omdat er vrijheid is om te variëren in beeld, tekst en kleurgebruik. Op dit moment communiceert iedere organisatie op eigen initiatief naar hun doelgroep. In het vervolg moet dit overlegd worden met degene die verantwoordelijk is voor het corporate communicatiebeleid. Wanneer er in de toekomst extern gecommuniceerd gaat worden is het van belang dit naar aanleiding van de opgestelde propositiewaarden in het Domaining schema te doen. Er moet voor ieder merk een propositie geformuleerd worden die past bij de activiteiten en de vertrekpunten. Dit alles moet voor ieder merk apart uitgewerkt worden in een communicatieplan. Hierbij moet worden afgestemd wat, door wie, met welk doel, via welk middel, wanneer, aan welke doelgroep gecommuniceerd gaat worden. Op deze manier is er een duidelijk overzicht, zodat er praktijk gericht te werk kan worden gegaan. Zo kunnen de hoofdmerken al hun communicatieactiviteiten afstemmen op de omgeving waarin zij actief zijn en de doelgroep die zij willen bereiken. Ook de interne communicatiemiddelen worden vanuit het afzendermerk EsusGroup aangestuurd. Op corporate niveau worden er afspraken gemaakt over de manier van intern communiceren. Zo kan er bijvoorbeeld gekozen worden voor een interne mail, nieuwsbrief, memobord of intranet. Hierin worden onderwerpen besproken die belangrijk zijn voor alle organisaties. Op deze manier worden alle werknemers van de verschillende organisaties op de hoogte gehouden van vorderingen en bepaalde keuzes op corporate niveau. Tevens wordt er door middel van deze informatiestroom enige vorm van saamhorigheid bereikt waardoor werknemers het gevoel hebben deel uit te maken van EsusGroup. Tenslotte is het voor EsusGroup belangrijk dat er vergaderingen op corporate niveau worden gehouden. In de interne interviews onder de werknemers en het management is namelijk naar voren gekomen dat, wanneer er vanuit een corporate beleid wordt gewerkt, zij dit erg op prijs stellen. Hiervoor moet een 46 Het advies

vast tijdstip worden afgesproken wat zich periodiek herhaalt. Tijdens deze vergaderingen is het belangrijk dat het management van iedere organisatie aanwezig is. Het is namelijk essentieel om alle organisaties te betrekken bij het maken van keuzes op corporate niveau. Op deze manier vindt er structureel overleg plaats en is er de mogelijkheid overeenstemming te creëren. Tevens kan de mening van de werknemers gehoord worden door de vertegenwoordiging van iedere organisatie.

6.1.6 Bewaken = behouden Wanneer er een merken- en communicatiebeleid is vastgesteld vanuit EsusGroup is het van belang dat deze gehandhaafd worden. Daarom moet er minimaal één persoon verantwoordelijk gesteld worden voor de bewaking en uitvoering hiervan. Deze persoon zorgt ervoor dat het merken- en communicatiebeleid in de gehele organisatie doorgevoerd wordt. Wanneer er beslissingen over strategische en uitvoerende keuzes met betrekking tot het merken- en/of communicatiebeleid worden gemaakt, wordt dat onder andere met deze persoon besproken. Dit is hét centraal aanspreek- en sturingspunt waardoor een duidelijke en consequente structuur gehandhaafd kan worden. Op deze manier is hier ook direct de bewaking gewaarborgd en kan het merken- en communicatiebeleid behouden worden.

6.1.7 Stap voor stap Om het advies daadwerkelijk te implementeren staat hieronder stap voor stap beschreven wat EsusGroup de komende periode moet ondernemen. Aan de hand van deze stappen kan EsusGroup een goede start maken met het gegeven advies. Stap 1: Minimaal één persoon verantwoordelijk stellen De eerste stap die gezet moet worden is het aanstellen van minimaal één persoon die verantwoordelijk is voor het uitvoeren en bewaken van het advies. Dit moet per direct in gang worden gezet. Deze persoon zal samen met Albert Verschuren verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van het merkenbeleid en de in- en externe communicatie hiervan. De laatste twee kwartalen van het jaar zijn vaak drukke periodes. Ook is er tijd nodig om de juiste persoon op de juiste plek te krijgen. Wij raden daarom aan om dit project in januari te starten. Zo kan er een frisse start worden gemaakt met een nieuw beleid en kan hier veel aandacht op gevestigd worden.

Stap 2: De waarden, visie en missie vastleggen Op corporate niveau dienen waarden, een visie en missie te worden vastgelegd. De drie organisatiewaarden die hier het ijkpunt voor vormen zijn: professionaliteit, gastvrijheid en passie. De visie op corporate niveau wordt: Wij zijn passievolle mensen met een professionele kijk op eten, drinken en gastvrijheid. De missie op corporate niveau wordt: EsusGroup wil blijven ruiken, proeven en kijken zodat ze passie houden voor het vak. Daarnaast moeten ook voor ieder hoofdmerk de merken propositiewaarden worden vastgelegd. De merkwaarden die voor Merk X het ijkpunt vormen zijn: professionaliteit, gastvrijheid, passie en betrokkenheid. De propositiewaarden voor Merk X zijn: effectief en actiegericht. De merkwaarden die voor FoodGuard het ijkpunt vormen zijn: professionaliteit, gastvrijheid, passie en precisie. De propositiewaarden voor FoodGuard zijn: zekerheid en kwaliteit. De merkwaarden die voor FoodInsight het ijkpunt vormen zijn: professionaliteit, gastvrijheid, passie en betrouwbaar. De propositiewaarden voor FoodInsight zijn: duidelijkheid en actualiteit. De merkwaarden die voor Eye 4 Hospitality het ijkpunt vormen zijn: professionaliteit, gastvrijheid, passie en ambitie. De propositiewaarden voor Eye 4 Hospitality zijn: zorgeloos en efficiënt De merkwaarden die voor Eye 4 Service het ijkpunt vormen zijn: professionaliteit, gastvrijheid, passie en toewijding. De propositiewaarden voor Eye 4 service zijn: comfort en onafhankelijkheid.

Stap 3: Het merkenbeleid uitvoeren Vervolgens dient het merkenbeleid daadwerkelijk te worden uitgevoerd. Het merkenbeleid bestaat uit een merkstrategie en –structuur die EsusGroup binnen het merkportfolio zal hanteren. De merkstrategie die gehanteerd moet worden is, zoals eerder vermeld, endorsement. De merkenstructuur die hierbij hoort is als volgt: EsusGroup wordt het afzendermerk, met daaronder de hoofdmerken Merk X, FoodGuard, FoodInsight, Eye 4 Hospitality en Eye 4 Service. Albert Verschuren is de 47 Het advies

directeur van het afzendermerk en de hoofdmerken en voor 50% aandeelhouder van de Nationale WoonduurVerlenger. De Nationale WoonduurVerlenger moet gezien worden als een samenwerkingspartner. Dit houdt in dat, in tegenstelling tot de hoofdmerken, het corporate beleid niet van invloed is op de Nationale WoonduurVerlenger.

Stap 4: Het communicatiebeleid formuleren Tijdens deze stap moet het communicatiebeleid geformuleerd worden. Dit is in opvolging van het merkenbeleid. Hierin moet alles worden vastgelegd met betrekking tot de corporate communicatie. Aan de hand van het funderingsschema is te zien dat de volgende punten terug moeten komen in een communicatiebeleid; de visie op communicatie, de communicatiestructuur, de organisatie van de communicatie, het communicatie klimaat en de communicatiestrategie. Belangrijk hierbij is om draagvlak te creëren binnen EsusGroup en haar conceptpartners, zodat het communicatiebeleid ook goed uitgedragen wordt. De verantwoordelijkheid voor het formuleren van het communicatiebeleid ligt bij degene die verantwoordelijk is gesteld voor de corporate communicatie van EsusGroup.

Stap 5: Intern communiceren Wanneer het merken- en communicatiebeleid zijn ingevuld en vastgesteld, moet er intern gecommuniceerd worden welke besluiten er zijn genomen en welke gevolgen dit met zich mee brengt. Een goede manier om dit te doen is door middel van een presentatie waarbij iedereen binnen EsusGroup en haar conceptpartners aanwezig is. Zo is er ruimte voor tweerichtingsverkeer waarbij alle partijen kunnen aangeven wat ze ervan vinden en draagvlak gecreëerd wordt. Dit moet één keer in de zoveel

Stap 6: Extern communiceren Naast het intern communiceren van de veranderingen, is het belangrijk om dit ook extern te doen zodat de huidige klanten en de potentiële klanten op de hoogte zijn van de veranderingen. Om hierbij een duidelijke structuur te hanteren moet er een communicatieplan opgesteld worden. Hierin moet vastgelegd worden wat, door wie, met welk doel, via welk middel, wanneer, aan welke doelgroep gecommuniceerd gaat worden. Dit communicatieplan moet gebaseerd worden op het corporate communicatiebeleid en voor iedere organisatie apart worden opgesteld. De stappen die in een communicatieplan terug komen zijn: 1. Planmatige aanpak 2. Analyse 3. Doelgroepen 4. Communicatiedoelstellingen 5. Boodschap 6. Communicatiestrategie 7. Communicatiemiddelen 8. Tijdsplanning 9. Budget 10. Evaluatie 78

Stap 7: Bewaking en toetsing Tenslotte is het belangrijk om het merken- en communicatiebeleid continu te bewaken. Deze verantwoordelijkheid ligt, zoals in stap 1 aangegeven, bij de persoon die hiervoor is aangesteld. Wanneer er een goede bewaking is, wordt het merken- en communicatiebeleid behouden. Na een jaar moet er een evaluatie uitgevoerd worden. Dit kan door middel van intern en extern onderzoek. Het is belangrijk om te evalueren omdat er zo getoetst kan worden wat de sterke en zwakke kanten zijn, zodat er verbeterslagen worden gemaakt.

78

Michels, W.J.(2006), Communicatie handboek (2e ed.). (p. 103-123). Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff bv.

48 Het advies

7 Bronvermelding 7.1 Online bronnen -

http://www.esusgroup.com/ http://www.rabobank.nl/ http://www.statline.cbs.nl/ http://www.bakas.nl/ http://www.minlnv.nl/ http://www.magicsoftware.com/ http://website.foodstep.com/ http://www.hospitalityconsultants.nl/ http://www.boncura.nu/ http://www.pinkroccadehealtcare.nl/ http://www.mckesson.nl/ http://www.hygieneconsult.nl/ http://www.bureaudewit.nl/ http://www.houwersholtachers.nl/ http://www.psinfoodservice.nl/ http://www.apetito.nl/ http://www.vebego.nl/ http://www.assistzorg.nl/ http://www.nl.issworld.com/ http://www.asito.com/ http://www.madows.com/ http://www.food-guard.com/ http://www.food-insight.nl/ http://www.eye4hospitality.nl/ http://www.landelijkeclientenraad.nl/ http://www.vkge.nl/ http://www.ez.nl/ http://www.minvws.nl/ http://www.voedingscentrum.nl/ http://www.missmag.nl/ http://www.kokskwartet.nl/ http://www.food-hospitality.nl/

7.2 Literatuur -

Boer, R. (2007), Brand design: voor beleid en merkidentiteit. Amsterdam, Pearson Education Limited. Van Dam, N. en Marcus, J. (2005), Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management (5e ed.). Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff bv. Fill, C. (2006), Business-to-Business marketing (5e ed.). Amsterdam: Pearson Education Benelux. Franzen, F en van den Berg, M. (2002), Strategisch management van merken. Deventer: Kluwer uitgeverij. Verhage, B. (2004), Grondslagen van de marketing). Groningen: Stenfert Kroese. Rebel, H. J. (2000), Communicatiebeleid en communicatiestrategie. Amsterdam: Boom. Roothart, H en Van der Pol, W, Van trends naar brands. Amsterdam: Uitgeverij Kluwer. Van Ruler, B. (2003), Strategisch management van Communicatie(3e ed.). Deventer: Samsom. De Smidt, S. en Heene, A. (2005), Strategie en organisatie van publieke organisaties (p. 154155). Leuven: Uitgever LannooCampus. Van der Veen, J.A.A. (2000), Demand & Sypply Chain Magement. Deventer: Uitgeverij Samson. Vos, M. en Schoemaker, H. (2007), Geïntegreerde communicatie (8e ed.). Den Haag: Boom onderwijs.

7.3 Interviews & gesprekken -

Interviews Interviews Interviews Interviews

werknemers werknemers werknemers werknemers

en en en en

directie directie directie directie

EsusGroup. Magister. FoodGuard Europe. FoodInsight. 49 Bronvermelding

-

Interview directie Eye 4 Hospitality Interview directie Eye 4 Service. Interview directie Nationale WoonduurVerlenger. Gesprekken met werknemers en directie EsusGroup. Gesprekken met werknemers Magister. Gesprekken met directie FoodGuard Europe. Gesprekken met werknemer en directie FoodInsight.

7.4 Overig -

Businessplan Eye 4 Hospitality. Ondernemingsplan EsusGroup, juni 2009.

50 Bronvermelding

8 Bijlagen 8.1 Definitielijst Afzendermerk Het afzendermerk verwijst naar de moederorganisatie, die terug te zien is als ‘afzender’ bij de hoofdmerken.

Conceptpartners Onder conceptpartners worden de organisaties verstaan die een samenwerkingsverband hebben met EsusGroup om zorg te dragen voor een totaaloplossing binnen de institutionele markt. Hieronder vallen de organisaties Magister, FoodGuard, FoodInsight, Eye 4 Hospitality, Eye 4 Service en de Nationale WoonduurVerlenger.

Demand & supply chain management Het management van de keten die onafhankelijke klanten en leveranciers verbindt als ware het een enkele entiteit met het doel om waarde te creëren en verspilling te reduceren door de vrijwillige coördinatie van de doelen en activiteiten van alle organisaties in de keten. SCM vindt op drie niveaus plaats: binnen een enkel bedrijf, waarbij de diverse afdelingen samenwerken. Tussen business-units binnen een onderneming. De goederen- en informatiestromen tussen bedrijfsonderdelen verspreid over diverse locaties moeten worden afgestemd. SCM gaat hierbij over het optimaliseren van de activiteiten van de onderneming als geheel in plaats van de optimalisatie per vestiging. Samenwerking tussen verschillende organisaties. De coördinatie is vrijwillig en heeft geen hiërarchische structuur. Bovendien betreft het samenwerking op alle aspecten van de bedrijfsvoering: marketing, logistiek, productontwikkeling en administratie.79

Extramuraal Plaatsvinden buiten de muren van de betrokken instelling of organisatie.

Ibidem Met ibidem wordt in een volgende voetnoot naar hetzelfde werk verwezen als in de voetnoot die er pal voor staat.

Idem Met idem wordt in een volgende voetnoot naar hetzelfde werk verwezen als in de voetnoot die er pal voor staat, maar wel naar een ander paginanummer.

Institutionele markt De institutionele markt bestaat uit: - Acedemische ziekenhuizen - top klinische ziekenhuizen - algemene ziekenhuizen - verpleeghuizen - verzorgingscentra voor ouderen - kleinschalig wonen voor mensen met een verstandelijke beperking/gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheids- en verslavingszorg - revalidatie- en herstelcentra - zorghotels80 Intramuraal Plaatsvindend binnen de muren van de betrokken instelling of organisatie. 79 80

Van der Veen, J.A.A. (2000), Demand & Supply Chain Management, (p. 172). Deventer: Uitgeverij Samson. Directie EsusGroup. Verkregen op 15 april 2010. Via mail.

51 Bijlagen

Hoofdmerk Een hoofdmerk bevindt zich onder de moederorganisatie/het afzendermerk. Medewerker Verricht werkzaamheden voor de organisatie maar is hierbij niet in loondienst.

Merkenbeleid Merkenbeleid is het domein waarin de belangrijkste structuurkeuzes voor de inzet van merken worden gemaakt. Merkenarchitectuur – hoeveel merken en in welke relatie tot elkaar – is onderdeel van het domein, net als de merkportfolio strategie. Met het merkenbeleid van een organisatie wordt het fundament gelegd voor (strategische) marketing. Wordt voor een merk gekozen of voor meerdere? Wordt een endorsement gehanteerd om te profiteren van ‘familierelaties’? Kunnen de gemiddelde marketing kosten per eenheid lager door met minder merken te werken? Moet de rol van het moedermerk versterkt worden om transparantie te bevorderen? Een goed uitgewerkt merkenbeleid beantwoordt al dit soort vragen en onderbouwd de antwoorden.81 Missie In de missie komt naar voren hoe een organisatie de visie wil verwezenlijken. De missie geeft tevens aan wat de organisatie op termijn wil bereiken, binnen de geldende randvoorwaarden en mogelijkheden. Een missie is makkelijk communiceerbaar, herkenbaar en eenduidig geformuleerd.

Outsourcing Uitbesteding: het laten uitvoeren van één of meer bedrijfsactiviteiten door externe bedrijven.82

Strategie Uit de visie en missie worden de strategieën afgeleid. In de strategie verwoordt een organisatie hoe het de visie en missie wil verwezenlijken. Het gaat daarbij om concrete acties die de organisatie per se goed moet doen om de visie en missie te bereiken.

Visie Een visie omvat het toekomstbeeld dat een organisatie van zichzelf heeft in relatie tot haar omgeving, de plaats die deze organisatie in de omgeving wil innemen en de functie die zij in de omgeving wil vervullen. Het is een lang termijnbeeld met ideologische aspecten. Kortom, in de visie laat een organisatie zien wat zij wil zijn en hoe zij gezien wil worden.

Werknemer Verricht werkzaamheden voor de organisatie en is hierbij in loondienst.

81 82

Scan. Definities. Aangetroffen op dd 10 mei 2010 op http://www.scan.nl/belangrijke-termen/merkenbeleid.asp Van der Veen, J.A.A. (2000), Demand & Supply Chain Management, (p. 174). Deventer: Uitgeverij Samson

52 Bijlagen

8.2 Theoretisch kader Hieronder lichten we enkele begrippen en modellen toe, die terug kunnen komen in de analyse.

Het Funderingsschema berust op een analyse van de organisatie en haar omgeving. Verschillende elementen van de organisatie en de communicatie komen in het schema aan de orde.

53 Bijlagen

DESTEP methode DESTEP staat voor demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiekjuridisch. Dit zijn factoren uit de omgeving van de organisatie, waar zij geen invloed op uit kunnen oefenen.

Organisatiestructuren Een organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn geregeld. Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur speelt zowel de organieke als de personele structuur een rol.83

Ontwerpparameters Ontwerpparameters zijn bepalend voor de arbeidsverdeling in een organisatie. De belangrijkste ontwerpvariabelen zijn: Functiespecificatie. Dat wil zeggen het aantal taken per functie en toekenning van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Omvang van afdelingen of groepen. Dit heeft betrekking op het aantal werknemers per afdeling of groep. Centralisatie of decentralisatie. Dit is de mate waarin bevoegdheden aan werknemers en managers lager in de hiërarchie worden toegekend. Formalisering van het gedrag. Door middel van onder meer regels, procedures en functiebeschrijvingen kan de uitvoering van werkzaamheden worden gestandaardiseerd.84

Organisatiecultuur Onder organisatiecultuur kan worden verstaan een verzameling — soms in symbolen en mythen vastgelegde — opvattingen over het werk, over elkaar, over zichzelf en over de organisatie. Dit levert regels op in de organisatie. De regels bepalen hoe men zicht dient te gedragen, hoe men met elkaar omgaat en hoe men dient te handelen. Cultuur geeft aan hoe personen binnen een organisatie functioneren en welke verwachtingen van individuele organisatieleden redelijk zijn.85

Het UI-model Basisassumpties Waarden & Mythen, helden en symbolen Gewoonten, rituelen en procedures

Figuur 3.1 – Ui-model volgens Sanders & Neuijen

83

Van Dam, N. en Marcus, J. (2005), Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management (5e ed.). (p. 398). Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff bv. 84 Idem (p.431) 85 Idem (p. 455)

54 Bijlagen

De cultuurbegrippen genoemd in het ui-model worden als volgt geïnterpreteerd: Basisassumpties liggen op onbewust niveau aan de grondslag van de organisatiecultuur. Deze basisveronderstellingen hebben onder meer betrekking op stellingen en standpunten die leden van de organisatie innemen met betrekking tot thema’s zoals: o De aard van de omgeving o De aard van de menselijke natuur o De aard van menselijke relaties Waarden: zij vormen de softwareprogrammering van de cultuur. Ze bepalen wat stilzwijgend wordt aangenomen voor “waar” of “wenselijk”. Normen zijn de regels en voorschriften waaraan de waarden kunnen worden afgemeten. Symbolen: de uiterlijke tekens van cultuur zoals een logo, de huisstijl van het briefpapier, woorden, kleuren, aanspreektitels, de uiterlijke kentekens van een plaats in de hiërarchie of de kledingcode. Helden: dit zijn de personen met een voorbeeldfunctie waarnaar wordt verwezen om gewenst of ongewenst, goed of slecht gedrag te duiden. Over helden worden binnen de organisatie “verhalen” en “mythen” verteld. Deze verhalen moeten niet altijd juist zijn of op enige waarheid berusten. Verhalen vertellen niet wat er feitelijk is gebeurd, maar wat er –gezien de cultuur- had moeten of kunnen gebeuren. Rituelen: dit zijn sociale gewoontes die voor de leden van een organisatie iets essentieels betekenen. Ze leggen vaak macht en invloed bloot. 86

Benaderingen en typologieën om cultuurtypen in kaart te brengen Een aantal benaderingen en typologieën om cultuurtypen in kaart te brengen zijn: Groepsprocessen en organisatiecultuur: In deze benadering wordt de beïnvloeding van het gedrag van individuele organisatieleden bekeken vanuit een groepsoriëntatie. Ieder individueel organisatielid maakt deel uit van een groep of meer groepen in een organisatie. Het handelen van individuen wordt vooral door processen binnen die groep(en) beïnvloed. De beschrijving van het groepsproces geschiedt aan de hand van de volgende zes aspecten: affectiviteit, oorzakelijkheid, hiërarchie, verandering, samenwerking en oriëntatie ten opzichte van groepen met andere belangen. De typologie van Handy: De typologie van Handy (1979) is een veel gehanteerde methode om organisatieculturen te typeren. Deze typologie is gebaseerd op twee dimensies: - Samenwerkingsgraad. Dit is de mate waarin wordt samengewerkt. - Machtsspreiding. Dit is de mate waarin beslissingsbevoegdheid gecentraliseerd of gedecentraliseerd is. Wanneer deze dimensies met elkaar gekruist worden, ontstaan de volgende cultuurtypen: rollencultuur, machtscultuur, personencultuur en taakcultuur. De typologie van G. Sanders en B. Neuijen: Deze typologie onderscheidt een zestal dimensies van een bedrijfscultuur. Op elke dimensie kan een positie worden ingenomen. De dimensies zijn: - Procesgericht tegenover resultaatgericht - Mensgericht tegenover werkgericht - Organisatiegebonden tegenover professioneel - Open tegenover gesloten - Strakke controle tegenover losse controle - Pragmatisch tegenover normatief De typologie volgens beroepscultuur: Binnen deze typologie worden een viertal beroepsculturen beschreven aan de hand van (centrale) metaforen of mythen. Deze metaforen ontstaan doordat verschillende beroepsgroepen specifieke idealen nastreven. Deze idealen hebben consequenties voor het type cultuur, waarbinnen de organisatieleden het beste kunnen functioneren. De vier beroepsculturen zijn: bureaucratische cultuur, ambtelijke cultuur, professionele cultuur en commerciële cultuur.

86

Desmidt, S. en Heene, A. (2005), Strategie en organisatie van publieke organisaties (p. 154-155). Leuven: Uitgever LannooCampus.

55 Bijlagen

IBRA-model De betekenissen die mensen aan merken toekennen, kunnen van verschillende aard en intensiteit zijn. Vaak is het fysieke product een belangrijke bron van associatievorming. Bij veel ‘fast-mover’ merken vloeit de betekenis dan ook rechtstreeks voort uit het product waarmee het verbonden is. Soms is er met behulp van communicatie een abstracte of symbolische betekenis aan het merk gekoppeld, soms is er een combinatie van beide. De betekenis van een merk kan voortvloeien uit iedere waarneming van of ervaring met het merk. Ieder ‘contact’ kan resulteren in associatievermogen met het merk in het geheugen. Verschillende auteurs hebben inventarisaties gemaakt van de merkassociatie categorieën die kunnen worden onderscheiden. Op basis van analyse van al deze lijsten ontwikkelde Timmerman (2001) de IBRA: ‘Inventory of Brand Repesentation Attributes’. Hij onderscheidt hierbij drie hoofdcategorieën en 10 subcategorieën.87

Communicatiekruispunt Het communicatiekruispunt is een situationeel model van vier basisstrategieën van communicatiemanagement. Hierin worden de verschillende visies op communicatiemanagement samengevoegd en geïntegreerd tot één nieuwe, samenhangende visie op de sturing van communicatie in de context van een organisatie. Vanuit dit kruispunt kunnen communicatieproblemen worden overzien, kunnen de contacten tussen top en werknemers, en tussen organisatie en buitenwereld worden beargumenteerd, en kan worden gekozen voor een communicatie-eigen strategie.88

Figuur 3.2 - Communicatiekruispunt van Van Ruler

Communicatie via lijn of parallel Onder lijncommunicatie verstaan we communicatie langs de hiërarchische lijnen in de organisaties. Voorbeelden ervan zijn tweegesprekken of groepsgesprekken. Onder parallelle communicatie verstaan we het rechtstreeks benaderen van werknemers vanuit een centraal punt in de organisatie. Dit centrale punt kan de directie zijn, maar bijvoorbeeld ook een stafafdeling personeelszaken of ondernemingsraad.89

Merkenmanagement De merkstrategie is een afgeleide van de marketingstrategie, die weer is afgeleid van de ondernemingsstrategie. Een goed geformuleerde strategie geeft aan hoe een doelstelling gerealiseerd moet worden. Bij het bepalen van de merkstrategie, is de positionering een belangrijk uitgangspunt. Met de merkpositionering wordt aangegeven wat een merk uniek maakt ten opzichte van de belangrijkste concurrenten. De invulling van de merkstrategie wordt bepaald door drie belangrijke componenten: 1. De merkdoelgroepen 2. De merkbasis 3. De merkontwikkeling

87 88 89

Franzen, F en van den Berg, M. (2002), Strategisch management van merken (p. 156). Denventer: Kluwer Uitgeverij. Ruler, B. (1998), Strategisch Management van Communicatie (1e ed). (p. 19). Deventer, Uitgeverij Kluwer. Idem (p. 92)

56 Bijlagen

Voor het vormgeven van merken, is het van grootbelang te weten wat de basis is van het merk. Wally Olins, de grondlegger van de theorie rond Corporate Identity, heeft drie identiteitsstructuren benoemd. Monolitic identity Een naam en een visuele stijl voor het hele bedrijf. Endorsed identity Een aantal activiteiten van het bedrijf vindt plaats onder een gemeenschappelijke naam en het moederbedrijf staat dochterondernemingen toe onder de eigen naam te opereren. Branded identity Het bedrijf werkt met een aantal merken zonder zichtbare relatie tot elkaar en ook niet tot het moederbedrijf. Mede op basis van deze driedeling heeft Ruud Boer het Brand-BASICS-model ontwikkeld. In dit model worden vijf varianten in merkbasis gedefinieerd, waardoor een verdere verfijning mogelijk is. bovendien gaat het volledig uit van merken en slaat het een brug tussen Corporate Brands en Product Brands. In ht Brand-BASICS-odel kan het merk ook worden afgezet tegen concurrenten en kan worden aangegeven wat de gewenste toekomstige ontwikkeling van het merk is. De vijf merkbasisvarianten zijn: 1. Monolitische merkbasis: sterke uniforme uitstraling vanuit het ondernemingsmerk. 2. Semi-monolitische merkbasis: beperkte uniformiteit vanuit het ondernemingsmerk 3. Endorsed merkbasis: combinatie van een hoofdmerk en een afzender merk. 4. Multibranded merkbasis: combinatie van twee of meer hoofdmerken. 5. Singlebranded merkbasis: één hoofdmerk, product gebonden. Deze vijfdeling kan gekoppeld worden aan Corporate Brands en Product Brands.90

Domaining Domaining is een visueel en dynamisch management tool om de consequenties van een wijzigende organisatiestrategie op de verschillende merkenniveaus inzichtelijk te maken. Dus een instrument om de merkportfolio aan te laten sluiten op de richting, de visie en de ondernemingsstrategie. De koppeling tussen enerzijds de markt en anderzijds de klant voor de Business to Business markt of de consument voor de Business to Consumer markt komt tot uitdrukking in het domein van het merk. 91

90

91

Boer, R. (2007), Brand design: voor beleid en merkidentiteit (p. 165-172). Amsterdam, Pearson Education Limited. Roothart, H en Van der Pol, W, Van trends naar brands (p. 157). Amsterdam, Uitgeverij Kluwer.

57 Bijlagen

8.3 Sub-deelvragen Hieronder zijn de deelvragen beschreven met onder iedere deelvraag de sub-deelvragen. Welke actoren zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners? Wie zijn de belangrijkste afnemers voor EsusGroup en haar conceptpartners? Wie zijn de belangrijkste leveranciers van EsusGroup en haar conceptpartners? Wie zijn de belangrijkste concurrenten van EsusGroup en haar conceptpartners Wie zijn de belangrijkste vermogensverschaffers van EsusGroup en haar conceptpartners? Welke belangenbehartigingsorganisaties zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners? Met welke overheidsinstellingen hebben EsusGroup en haar conceptpartners te maken? Met welke media hebben EsusGroup en haar conceptpartners te maken? Welke factoren zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners? Welke demografische ontwikkelingen zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners? Welke economische factoren zijn belang voor EsusGroup en haar conceptpartners? Welke sociaal culturele trends zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners? Welke technologische ontwikkelingen zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners? Welke ecologische factoren zijn van belang voor EsusGroup en haar conceptpartners? Welke politieke ontwikkelingen zijn belangrijk voor EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de visie op de organisatie van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de in- en expliciete visie van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de in- en expliciete missie van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is -

de organisatiestructuur van EsusGroup en haar conceptpartners? Wie werken er bij EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de taakomschrijving van deze werknemers? Wat zijn de ontwerpparameters van EsusGroup en haar conceptpartners?

Wat is de heersende organisatiecultuur binnen EsusGroup en haar conceptpartners? Welke cultuurtypen heersen er binnen EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de organisatiestrategie van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat zijn de doelen met betrekking tot de strategie van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de weg waarlangs de geformuleerde doelen van EsusGroup en haar conceptpartners bereikt moeten worden? Wat zijn de geformuleerde tactieken van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de visie op communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners? Waar bevinden EsusGroup en haar conceptpartners zich binnen het communicatiekruispunt? Volgens welke communicatiestructuur werken EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de mate van formaliteit van communicatie binnen EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de mate van gelaagdheid m.b.t. de communicatie binnen EsusGroup en haar conceptpartners? Wat is de breedte van de communicatiestructuur binnen EsusGroup en haar conceptpartners? Welke communicatiestromen bevinden zich binnen EsusGroup en haar conceptpartners? Welke netwerkstructuren hanteren EsusGroup en haar conceptpartners? Wordt er door EsusGroup en haar conceptpartners vooral formeel of informeel gecommuniceerd? Loopt de communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners volgens lijn of parallel? Wat voor soort informatie wordt er door EsusGroup en haar conceptpartners gecommuniceerd? Wat zijn de communicatiemiddelen die EsusGroup en haar conceptpartners inzetten?

58 Bijlagen

Hoe wordt de communicatie van EsusGroup en haar conceptpartners georganiseerd? Wat is de positie van de communicatieafdeling bij EsusGroup en haar conceptpartners? Welke communicatiestrategie hanteren EsusGroup en haar conceptpartners? Welk doel is er geformuleerd door EsusGroup en haar conceptpartners? Via welke weg bereiken EsusGroup en haar conceptpartners hun doelen? Welke tactieken hanteren EsusGroup en haar conceptpartners om hun doel te bereiken? Welk merkenbeleid wordt gehanteerd door EsusGroup en haar conceptpartners? Waar bevinden EsusGroup en haar conceptpartners zich in het model van domaining? Welk merkconcept komt het meest overeen met de merken van EsusGroup en haar conceptpartners? Wat zijn de kenmerken van de merken van EsusGroup en haar conceptpartners?

59 Bijlagen

8.4 Interviewvragen Algemeen Naam: Bedrijf: Functie:

-

Hoe lang bent u werkzaam binnen het bedrijf?

-

Welke werkzaamheden horen bij uw functie?

-

Bij welke afdeling hoort uw functie?

-

Is er verschil in functies tussen uitvoerend en leidend?

-

Wat wil uw bedrijf volgens u de komende 5 tot 10 jaar bereiken?

-

Hoe denkt u dat uw bedrijf dit wil doen?

-

Voor welke waarden staat uw bedrijf?

Interviewvragen management -

Is er een gewenste organisatiestructuur geformuleerd?

-

Is er een gewenste organisatiecultuur geformuleerd?

- Is er een organisatiestrategie geformuleerd? ----------------- Is er een gewenste communicatiestructuur geformuleerd? -

Is er een communicatiestrategie geformuleerd?

-

Is er een gewenste communicatiecultuur geformuleerd?

-

Welke vormen van communicatie zijn er aanwezig binnen uw bedrijf? Voor welke waarden staat uw bedrijf?

Interviewvragen medewerkers en management Organisatie Structuur

-

Hoe is de bevoegdheid verdeeld binnen de organisatie?

-

Wie mag er binnen uw organisatie belangrijke beslissingen nemen?

-

Voor het nemen van welke beslissingen bent u bevoegd?

-

Is er vastgelegd wat de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van elke functie binnen uw organisatie zijn?

-

Door wie worden binnen uw organisatie opdrachten gegeven?

60 Bijlagen

-

Door wie wordt u geïnformeerd over belangrijke zaken?

-

Op welke wijze gebeurt dit?

-

Bent u hier tevreden over, en waarom?

- Vindt u het noodzakelijk dat er een management aanwezig is, en waarom? ----------------- Vindt er binnen uw organisatie arbeidsverdeling plaats? (het verdelen van werkzaamheden in deeltaken, die toegewezen worden aan personen of andere werkverbanden in een organisatie zoals afdelingen)

-

Kunt u een rapportcijfer geven van de waarde die u hecht aan werkextrinsieke factoren? (uiterlijkheden van het werk, zoals lawaai, temperatuur, licht, muziek, vochtigheid, inrichting etc.)

-

Is er binnen uw organisatie sprake van taakverrijking? (elementen van kwalitatief hoger niveau worden aan de taak toegevoegd.)

-

Is er binnen uw organisatie sprake van taakverruiming? (elementen van kwalitatief gelijk niveau worden aan de taak toegevoegd.)

-

Is er binnen uw organisatie sprake van taakroulatie? (medewerkers wisselen onderling taken uit.)

-

Kunt u een rapportcijfer geven van de waarde die u hecht aan werkintrinsieke factoren? (taakverrijking, taakverruiming en taakroulatie.)

Organisatie Cultuur -

In hoeverre durft u te tonen dat u het oneens bent met uw leidinggevende?

- Hoe beoordeelt u de leiderschapsstijl van uw leidinggevende? ----------------- Hoe belangrijk vindt u het privé leven? Geef een rapportcijfer -

Hoe belangrijk vindt u de vrijheid om het werk naar eigen ideeën aan te pakken?

-

Vindt u dat hier voldoende ruimte voor is?

-

Hoe belangrijk is het voor u dat uw werk een uitdaging is?

-

In welke mate vindt u het belangrijk dat uw werk persoonlijke voldoening kan geven?

- Wordt er door de organisatie aan u als persoon genoeg aandacht besteedt? ----------------- Hoe belangrijk is uw inkomen voor u? Geef een rapportcijfer -

Hoe belangrijk is de mogelijkheid tot promotie voor u? Geef een rapportcijfer

-

Hoe groot is het belang van erkenning voor uw werkzaamheden? Geef een rapportcijfer

-

Hoe belangrijk vindt u goede werkrelaties met uw collega’s?

-

Hoe belangrijk vindt u goede werkrelaties met uw klanten?

61 Bijlagen

-

Hoe belangrijk is samenwerking voor u?

- Hoe belangrijk is zekerheid in het werk voor u? ----------------- Heeft u de wens om lang te werken bij dezelfde opdrachtgever? -

Zijn er binnen uw organisatie organisatiedoelen opgesteld?

-

Worden gestelde organisatiedoelen gehaald?

- Hoe belangrijk is het voor uw organisatie om deze doelen te behalen? ----------------- Bestaat er een document waarin bedrijfregels en -procedures opgesteld zijn? -

Wordt er volgens deze regels gehandeld en worden de procedures nageleefd?

-

Hoeveel waarde wordt er door u aan deze regels en procedures toegekend? Geef een rapportcijfer

Communicatie -

Hoe belangrijk vindt u communicatie binnen een bedrijf en waarom?

-

Hoe verloopt de communicatie tussen de verschillende organisaties?

-

Hoe verloopt het contact met klanten?

-

Hoe ervaart u het contact met klanten?

-

Hoe ervaart u de communicatie tussen afdelingen?

-

Wat is het communicatiedoel van jullie afdeling?

-

Wat is uw ervaring met betrekking tot de communicatie met uw collega’s?

-

Hoe ervaart u de communicatie tussen management en ondergeschikten?

-

Wat vindt u van de berichtgeving, met betrekking tot deze interne communicatie?

-

Welk intern communicatiemiddel raadpleegt u als u informatie wilt hebben en waarom?

-

Hoe vaak zijn er vergaderingen?

-

Wat vindt u van de huidige communicatiemiddelen? Geef een rapportcijfer

-

Welke verbeteringen zou u graag zien, ten overstaande van deze middelen?

62 Bijlagen

8.5 Belangenbehartigingsorganisaties De Landelijke Cliëntenraad De Landelijke Cliëntenraad is, na de invoering van de nieuwe Wet Structuur Uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen (SUWI) op 1 januari 2002, een belangrijk overlegorgaan van cliënten. Ten minste één keer per jaar overlegt de Landelijke Cliëntenraad met: de Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid; de Raad voor Werk en Inkomen (RWI); het Uitvoeringsinstituut werknemersverzekeringen (UWV); de Sociale verzekeringsbank (SVb); en de gemeenten. De Landelijke Cliëntenraad speelt een belangrijke rol voor cliënten. Zij hebben hun inbreng als het gaat om werk en inkomen, arbeidsmarktbeleid, re-integratiebeleid en de uitwerking van cliëntenparticipatie. De Landelijke Cliëntenraad is een overlegorgaan voor cliëntenorganisaties en cliëntenraden die (representatief) bij beleidsontwikkeling optreden namens pensioen- en uitkeringsgerechtigden, mensen met een handicap of chronische ziekte.92 VHVG De vereniging heeft als doelstelling de belangenbehartiging van haar leden, die werkzaam zijn in het Food & Hospitality Management. Deze doelstelling probeert de vereniging onder meer te realiseren door; - het bespreken van de organisatie binnen het werkgebied van Food & Hospitality Management - het houden van lezingen - het organiseren van vergaderingen en bijeenkomsten93 VKGE Door de enorme wisselwerking tussen de leden is de VKGE een dynamisch platform voor persoonlijke, vakinhoudelijke groei en voor de ontwikkeling van de gehele foodsector in Nederland. Dit doen ze door exclusieve kennis op onze website beschikbaar te stellen. Via de website behartigen zij de belangen van de leden. DE VKGE stimuleert en verwacht actieve participatie van haar leden aan verenigingsactiviteiten. Hierdoor worden leden gestimuleerd om op basis van opgedane kennis vernieuwing en veranderingsprocessen in hun dagelijkse werkomgeving te realiseren.94

92

De Landelijke Cliëntenraad. Wat doen wij? (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.landelijkeclientenraad.nl/Landelijkeclientenraad.aspx 93 VHVG. Statuten (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.vhvg.nl/content/statuten.html 94 VKGE. Even voorstellen (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.vkge.nl/index.php?PHPSESSID=d53n2lfdehi5eolqk9hbjg8mp5&x860=5124&pageid=12

63 Bijlagen

8.6 Overheidsinstellingen Ministerie van Economische Zaken (EZ) EZ spant zich in voor een ondernemender, innovatiever en duurzamer Nederland. EZ bereidt weten regelgeving voor op terreinen van mededinging, consumentenbescherming, ondernemerschap, innovatie, energie, telecom en post, handel, regionale ontwikkeling etc. Het ministerie voert vervolgens deze weten regelgeving uit al dan niet door middel van inschakeling van specifieke uitvoeringsinstanties of autoriteiten. 95

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport ( VWS) Zorg voor mensen in een gezonde samenleving. Dat is het motto van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Zorg voor ouderen en jongeren en voor mensen met een lichamelijke of verstandelijke handicap. Ongeveer 5000 ambtenaren van dit ministerie maken het overheidsbeleid op het terrein van de gezondheidszorg, de maatschappelijke zorg en sport. Volksgezondheid: VWS stimuleert mensen tot gezond gedrag: meer bewegen, niet roken, matig alcoholgebruik, veilig vrijen en gezond eten. Mensen die problemen hebben met hun gezondheid moeten tijdig een beroep kunnen doen op de huisarts, het ziekenhuis of andere vormen van gezondheidszorg. Zij zijn daarvoor verzekerd en hebben dus recht op zorg. Samen met ziektekostenverzekeraars, aanbieders van zorg en patiëntenorganisaties zorgt het ministerie van VWS dat er genoeg voorzieningen zijn en dat mensen voldoende keuzemogelijkheid hebben. Welzijn: Ook Nederland kent groepen inwoners die minder (kunnen) profiteren van onze welvaartsstaat. Zij zijn in economisch opzicht niet zelfstandig of nemen niet actief deel aan de maatschappij. In samenwerking met departementen die zich bezighouden met economie, onderwijs, wonen en milieu versterkt het ministerie van VWS de sociale infrastructuur. Belangrijke onderdelen van het sociaal beleid zijn het vrijwilligerswerk en de jeugdzorg. Sport: Sport bevordert de gezondheid, zorgt voor sociale contacten en draagt bij aan de zelfontplooiing. De 'sportieve missie' van het ministerie van VWS is het mogelijk maken dat iedereen op een verantwoorde manier kan sporten. Daarnaast besteedt het ministerie geld en aandacht aan topsport, zodat Nederland ook bij internationale toernooien een goede partij is.96

Voedingscentrum Het voedingscentrum werkt aan het vertalen en duiden van wetenschappelijke kennis, met als uitkomst begrijpelijke, afgewogen en bruikbare richtlijnen en adviezen. Aansprekende publiekscampagnes, een actuele en veelbezochte website en 30.000 telefonische vragen per jaar illustreren de gezaghebbende rol van het Voedingscentrum. Het voedingscentrum wordt gefinancierd door het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit en het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. 97

95

Ministerie van economische zaken. Bestuur en besluitvorming (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.ez.nl/Organisatie/Het_ministerie/Bestuur_en_besluitvorming 96 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Organisatie (n.d.). op dd 15 maart 2010 op http://www.minvws.nl/organisatie/ 97 Voedingscentrum. Wie zijn wij? (2008, 8 april). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.voedingscentrum.nl/nl/voedingscentrum/wie-zijn-wij.aspx

64 Bijlagen

8.7 Media Vakbladen VMT (Voedingsmiddelentechnologie) Het vakblad voor managers en technologen in de voedingsmiddelenindustrie. Reportages, interviews, wetenschap en achtergrondartikelen over de ontwikkeling van nieuwe en het verbeteren van bestaande producten en processen, voedselveiligheid, wetgeving, gezondheid, verpakkingen, trends en veel meel. In VMT is het vakblad Food Management geïntegreerd. VMT biedt daarmee ook alle informatie op het terrein van marketing, distributie, economie, trends en strategie. VMT is het meest complete vakblad voor elke food manager. 98 Dit vakblad verschijnt twintig keer per jaar en heeft een oplage van 3666 exemplaren. Het blad Koks! verschijnt zes keer per jaar. De doelgroep van dit vakblad zijn foodprofessionals werkzaam binnen de institutionele sector. Koks! is het verenigingsorgaan van Kokskwartet, een samenwerkingsverband van vijf koksverenigingen. Het blad kent een oplage van 3500 exemplaren. Daarnaast wordt het met een oplage van 1000 exemplaren verspreid in België.99 Food Hospitality Food Hospitality (voorheen Grootkeuken) is het enige onafhankelijke vakmedium voor professionals verantwoordelijk voor de organisatie en management van eten en drinken in de gezondheids- en ouderenzorg. De informatie in het vakblad sluit aan bij de dagelijkse praktijk van de betrokken professionals. Onderwerpen die onder andere aan bod komen zijn: inkoop, logistiek, voedselveiligheid/hygiëne, keuken- en restaurantinrichting, apparatuur, front- en backoffice, klantgerichtheid, ambiance, gastvrijheid, hr, visieontwikkeling, rendement en weten regelgeving.100 Gastvrije Zorg Gastvrije Zorg is meer dan 40 jaar de belangrijkste informatiebron voor hospitality managers en professionals in ziekenhuizen en zorginstellingen. Het medium richt zich op alle aspecten die te maken hebben met gastvrijheidzorg. Gastvrije Zorg levert via de site website 24 uur per dag het laatste nieuws over voeding, hygiëne, inrichting, catering, productinnovaties, managementissues, opleiding en achtergronden voor experts in gastvrijheidzorg. Doelgroep Gastvrije Zorg richt zich op beslissers, directie, locatiemanagers, hospitality managers en hoofden voeding van ziekenhuizen en zorginstellingen. Professionals in de zorg, verantwoordelijk voor een optimaal leefklimaat in ziekenhuis en zorginstellingen. Dit ten dienste van patiënt en bewoner.101 Dit vakblad komt tien keer per jaar uit en heeft een oplage van 4400 exemplaren. Nursing Nursing is een vaktijdschrift voor verpleegkundigen. Met nieuws en achtergronden. De inhoud van de artikelen wordt vooraf getoetst door verpleegkundigen op het onderwerp. Daarnaast biedt Nursing specials en bijlagen, diverse events, een online platform www.zibb.nl/nursing en een wekelijkse emailnieuwsbrief. Doelgroep: Nursing wordt gezonden aan algemeen en specialistisch verpleegkundigen, teamleiders, docenten en studenten, verzorgenden (niveau 3), wijk- en kraamverpleegkundigen in instellingen als algemene, categorale en academische ziekenhuizen, thuiszorg, revalidatiecentra en verpleeghuizen. 102 Dit vakblad verschijnt elf keer per jaar en heeft een oplage van 25116 exemplaren. Vers & Vers Vakblad Vers&Vers (voorheen Vlees&Vers) biedt zijn informatie op een vernieuwende en kleurrijke wijze aan met het accent op ‘business’. Vakblad Vers&Vers is het enige maandblad in Nederland, dat zijn redactionele formule primair heeft afgestemd op de behoefte van versspeciaalzaken aan informatie over de maaltijdcomponenten, die zij als grondstof, halffabrikaat of eindproduct inkopen, eventueel be98

Missmag.nl. vakbladen (2007, 13 juli). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.missmag.nl/db/Action.lasso?database=missmag.fm3&-layout=alles&-response=detailv1.html&-recordID=44509&-search 99 Kokskwartet. Informatie over Koks! en Kokskwartet (n.d.). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.kokskwartet.nl/index.php?option=com_magazine&func=show_edition&id=40&Itemid=300034 100 Food Hospitality (n.d.). aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.foodhospitality.nl/index.php?page=over%20food%20hospitality 101 Missmag.nl. vakbladen (2009, 19 januari). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.missmag.nl/db/Action.lasso?-database=missmag.fm3&-layout=alles&-response=detailv1.html&recordID=45886&-search 102 Missmag.nl. vakbladen (2009, 29 april). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.missmag.nl/db/Action.lasso?database=missmag.fm3&-layout=alles&-response=detailv1.html&-recordID=42701&-search

65 Bijlagen

/verwerken en verkopen. Deze informatie wordt gecompleteerd met nieuws, opinies, trends en artikelen over ontwikkelingen in inkoop, verkoop en moderne vaktechniek. Vakblad Vers&Vers biedt u een optimaal bereik naar de Nederlandse versondernemers en hoofdkantoren retail. Vakblad Vers&Vers geeft in een eigentijdse formule haar lezers informatie over onder andere het versondernemerschap, food en non-food. De nauwe betrokkenheid bij de abonnees en de wijze van redactie maakt van Vakblad Vers&Vers een no-nonsense blad. Primaire doelgroep: Ondernemers, managers en werknemers van ambachtelijke versspeciaalzaken in: aardappel-brood/banket-convenience-catering-delicatessen-groenten-fruit-kaas-kip/gevogelte-petfoodvegetarisch-vis-vlees en wild. Management van toeleveranciers van de primaire doelgroep, alsmede foodinkopers in horeca en grootverbruik. 103 Dit vakblad verschijnt tien keer per jaar en heeft een oplage van 8500 exemplaren. Voeding Nu Voeding Nu is hét journalistieke vakmedium (vaktijdschrift met website) over voeding, dat een bijdrage levert aan de vergroting van het inzicht in de relaties tussen voedsel, voeding en gezondheid. Het houdt de lezers op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in de voedingswetenschap en vertaalt deze naar de praktijk. Het voedingsnieuws van overheid, bedrijven en maatschappelijke instellingen wordt gevolgd en weergegeven. De informatie in Voeding Nu is een evenwicht tussen wetenschap en de toepassing ervan in de praktijk. Daarbij draagt Voeding Nu bij aan de meningsvorming in Nederland over het onderwerp voeding en gezondheid. Hiervoor krijgen de lezers handvatten en een platform. Dit vakblad verschijnt elf keer per jaar en heeft een oplage van 5145 exemplaren.104

Website VKGE (Verenigd Keukenmanagement en Gezondheidszorg regio Eindhoven) VKGE is een dynamisch platform voor persoonlijke, vakinhoudelijke groei en voor de ontwikkeling van de gehele foodsector in Nederland. Ze stellen exclusieve kennis beschikbaar op hun website. VKGE stimuleert en verwacht actieve participatie van haar leden aan verenigingsactiviteiten. Hierdoor worden leden gestimuleerd om op basis van opgedane kennis vernieuwing en veranderingsprocessen in hun dagelijkse werkomgeving te realiseren. 105

103

Missmag.nl. vakbladen (2008, 21 oktober). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.missmag.nl/db/Action.lasso?-database=missmag.fm3&-layout=alles&-response=detailv1.html&recordID=45489&-search 104 Missmag.nl. vakbladen (2008, 5 november). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.missmag.nl/db/Action.lasso?-database=missmag.fm3&-layout=alles&-response=detailv1.html&recordID=45675&-search 105 VKGE. Even voorstellen (2010, 15 maart). Aangetroffen op dd 15 maart 2010 op http://www.vkge.nl/index.php?PHPSESSID=252uc7j9ri3safbv3cv1r7qb64&x240=1474&pageid=12

66 Bijlagen

8.8 Aanvullende informatie organisatiestructuur EsusGroup Organisatiedelen Binnen EsusGroup is er een strategische top, een ondersteunende staf en een uitvoerende kern aanwezig. Binnen de strategische top valt de directeur, binnen de uitvoerende kern valt een consultant en binnen de ondersteunende staf vallen een DTP-er en een management assistent. Coördinatiemechanismen Binnen EsusGroup wordt het coördinatiemechanisme ‘onderlinge afstemming’ toegepast. Dit wil zeggen dat er sprake is van informele communicatie tussen werknemers. Er vindt overleg plaats, maar dit is vaak adhoc omdat het management weinig intern is. Wel is het zo dat er plaats is voor stagiaires, er verschillende vergaderfaciliteiten en vooral informele contacten zijn. Ontwerpparameters Binnen EsusGroup is er een onduidelijke functiespecificatie aanwezig. Er staat op papier wat de functie van iedere werknemer is, echter blijkt in de praktijk dat de functies een breder scala aan taken bevatten dan in de functiespecificatie vermeld. De omvang van afdelingen en groepen is binnen EsusGroup klein. Zo is er binnen de strategische top één manager aanwezig en zijn er in de uitvoerende kern drie werknemers werkzaam. Binnen EsusGroup zijn de bevoegdheden gecentraliseerd. Mede omdat de organisatie klein is, is er ook de mogelijkheid om bevoegdheden te centraliseren. Er is weinig sprake van formalisering van het gedrag binnen EsusGroup. Er zijn dan ook geen regels en procedures opgesteld en werknemers handelen naar eigen waarden en normen. Contingentiefactoren EsusGroup maakt in mindere mate gebruik van een technisch systeem. Het instrumentarium wat door de uitvoerende kern wordt gebruik zijn computers, beamers en telefoons. Verder is het zo dat EsusGroup zich in vrij stabiele omgeving bevindt, waarin groei van vraag naar diensten van EsusGroup plaats vindt. Ten slotte is de organisatie opgericht in 2009.

Magister Organisatiedelen Binnen Magister is er sprake van een strategische top, een middenniveau, een ondersteunende staf en een uitvoerende kern. Binnen de strategische top vallen twee directieleden. In het middenniveau opereren drie teammanagers, in de ondersteunende staf één management assistent, één front office werknemer en één werknemer relatiebeheer en ondersteuning sales. Tot de uitvoerende kern behoren vijf consultants, drie systeemontwikkelaars, drie IT werknemers en vier servicedesk werknemers. Coördinatiemechanismen Binnen Magister worden de werkzaamheden gecoördineerd door middel van rechtstreeks toezicht en standaardisatie van werkzaamheden. Het is namelijk zo dat de leidinggevende opdrachten en aanwijzingen aan de werknemers over de uit te voeren werkzaamheden geeft. Dit wordt mede gedaan door middel van werkoverleggen en functioneringsgesprekken. Tevens zijn de werkzaamheden gespecificeerd en genormeerd. Magister is ISO gecertificeerd. Dit wil zeggen dat zij aan de norm die eisen stelt aan het kwaliteitsmanagement systeem en de manier waarop zij met het kwaliteitsbeleid omgaan voldoen. Alle procedures zijn dus vastgelegd en worden door middel van periodieke audits getest. Ontwerpparameters De taken per functie en toekenning van verantwoordelijkheden is duidelijk vastgelegd in functiespecificaties. Het aantal werknemers per afdeling verschilt. Zo bestaat de strategische top uit twee werknemers, de stafafdeling uit drie werknemers, het midden niveau uit drie werknemers en de uitvoerende kern uit veertien werknemers. Verder zijn de bevoegdheden gedecentraliseerd. Voor de belangrijkste beslissingen is het management verantwoordelijk. Maar door middel van het creëren van een middenniveau is de bevoegdheid aan werknemers lager in de hiërarchie toegekend. De uitvoering van werkzaamheden is binnen Magister veelal gestandaardiseerd. Dit heeft mede te maken met het product wat zij leveren. Omdat zij een software leverancier zijn moeten bepaalde procedures en regels duidelijk geformuleerd zijn.

67 Bijlagen

Contingentiefactoren Het instrumentarium wat door de uitvoerende kern wordt gebruikt zijn veelal computers met geavanceerde software. Tevens wordt er gebruik gemaakt van telefoons en beamers. Magister bevindt zich in een vrij complexe omgeving omdat hierbinnen op productniveau veel ontwikkelingen en veranderingen plaats vinden. De organisatie bestaat sinds 1984 en heeft dan ook de grootste omvang wat betreft werknemers van alle conceptpartners.

FoodGuard Europe Organisatiedelen Binnen FoodGuard Europe is er een strategische top, ondersteunende staf en uitvoerende kern aanwezig. In de strategische top bevindt zich één directeur, in de ondersteunende staf bevindt zich één werknemers en in de uitvoerende kern opereren vijf werknemers. Coördinatiemechanismen Binnen FoodGuard Europe wordt voornamelijk gecoördineerd op basis van standaardisatie van werkzaamheden. Dit wil zeggen dat de werkzaamheden gespecificeerd en genormeerd zijn. Er zijn procedures en handboeken opgesteld waaraan iedereen geacht wordt zich hieraan te houden. Voornamelijk omdat FoodGuard Europe hun focus legt op kwaliteitsbeleid van voedingswaren is het voor hen heel belangrijk om werkzaamheden te standaardiseren zodat er duidelijk beschreven is hoe kwaliteit gewaarborgd kan worden. Ook FoodGuard Europe is ISO gecertificeerd. Ontwerpparameters Binnen FoodGuard Europe zijn er duidelijke functiespecificaties aanwezig. De bevoegdheid voor belangrijke beslissingen ligt bij het Management Team. Dit geeft aan dat de mate van bevoegdheid gecentraliseerd is bij de directeur. De afdelingen zijn van relatief kleine omvang. Zo is er één werknemer in het management team, één werknemer in de ondersteunende staf en vijf werknemers in de uitvoerende kern. De uitvoering van werkzaamheden is gestandaardiseerd. Dit komt door de regels, procedures en functiespecificaties die zijn vastgelegd binnen FoodGuard Europe. Contingentiefactoren Het technische systeem van FoodGuard Europe is software en hardware. De organisatie bevindt zich in een relatief stabiele omgeving. Het product wat zij leveren is voor veel bedrijven een eis om aan de buitenwereld te laten zien dat zij kwaliteit kunnen leveren. Verder bestaat de organisatie sinds 1994 maar heeft in combinatie met hun leeftijd relatief weinig werknemers in dienst.

FoodInsight Organisatiedelen Binnen FoodInsight bevindt zich een strategische top van twee directieleden en een uitvoerende kern van één medewerker. Deze uitvoerende kern wordt echter ook een van de directieleden versterkt. Coördinatiemechanismen De coördinatie binnen FoodInsight is een mengeling van onderlinge afstemming en rechtstreeks toezicht. Omdat er relatief weinig werknemers in dienst zijn, zijn de lijnen erg kort. De leidinggevende geeft opdrachten en aanwijzingen aan werknemers over de uit te voeren werkzaamheden. Ook is de meeste communicatie informeel en zijn er voldoende vergaderfaciliteiten. Echter is het wel zo dat de directie erg druk is waardoor er weinig tijd overblijft om met werknemers te communiceren. Ontwerpparameters Binnen FoodInsight is er een functiespecificatie aanwezig. Verder is de omvang van afdelingen minimaal en zijn de bevoegdheden gecentraliseerd bij de directie. Er staan geen procedures op papier dus iedereen handelt naar veronderstelde waarden en normen. Contingentiefactoren FoodInsight maakt in mindere mate gebruik van een technisch systeem. Het instrumentarium wat door de uitvoerende kern wordt gebruik zijn computers, beamers, telefoons en een uitgebreid database waarin alle productspecificaties in opgenomen zijn. FoodInsight bevindt zich in een stabiele omgeving waarin zij vooral in combinatie met de andere conceptpartners handelen. FoodInsight is opgericht op 1 januari 2009 en bestaat iets meer dan een jaar.

68 Bijlagen

Productdomein

ISO 22000:2005


BRC5

Hygiëne inspectie

Monstername

Handboek op maat

Online handboek

ATP metingen

Interim Management



Productdomein

Merkdomein

Esus for Quality

Esus for Hospitality

Esus for Service

Merkdomein

8.9 Merkstrategieën brainstormsessie

Organisatiedomein


EsusGroup

Organisatiedomein

Merkdomein

Verlengen van woonduur in woonruimte

Esus for data

Esus Training & Development

Esus for Advice

Merkdomein

Productdomein

69 Bijlagen

Online voedingsdatabase


Training en opleiding (FoodGuard)

Scholing & Training


SWOT analyses

0 metingen


Productdomein

Semi-monolitische merkbasis Net als bij de monolitische merkbasis is bij de semi-monolitische merkbasis de naam van de onderneming tevens de merknaam op alle producten en/of diensten. Het verschil is dat de mate van uniformiteit lager is. Vandaar de benaming semi-monolitisch. De organisatie wordt wel als een geheel, als een eenheid gepositioneerd en ook zo ervaren door de consument, maar met meer onderscheid in producten en/of diensten. Soms zelfs met gebruik van sub-brands. De uitstraling is ondanks de verschillen wel herkenbaar als van één afzender. Voordelen: Semi-monolitische merken kunnen kostenefficiënt zijn door de mogelijke synergie en schaalvoordelen in de ontwikkeling en inzet van materialen, media en introducties van producten en/of diensten. Het biedt de mogelijkheid daar waar het nodig is te differentiëren in uitstraling. Door de herkenbaarheid kunnen de onderlinge producten of diensten elkaar versterken. Nadelen: Er bestaat weinig risicospreiding: een probleem van een product of het merk kan de hele onderneming schaden. Het risico bestaat dat door merkvreemde introducties een diffuus beeld van het merk kan ontstaan. Het is moeilijk concurreren met echte specialisten in een segment.106 Voor EsusGroup als moederorganisatie betekent een semi-monolitische merkbasis dat EsusGroup als hoofdmerk zal fungeren, met daaronder de submerken en hun producten. De namen van de submerken staan in nauw verband met de naam van het hoofdmerk. EsusGroup is de naam van het hoofdmerk, de submerken krijgen bij deze merkbasis de naam Esus mee, met daarachter een tweede woord dat de dienst/activiteit van het merk vertegenwoordigt. Ook de huisstijl bij zowel het hoofdmerk als de submerken is hetzelfde, met mogelijkheid tot enige nuance. Denk hierbij aan een verschillend icoontje voor ieder submerk. Onder EsusGroup als moederorganisatie zal het facilitycenter vallen die de algemene zaken zoals administratie en grafische vormgeving regelt voor ieder submerk.

106

Boer, R. (2004), Brand Design (p.155-116). Pearson Education: Benelux

70 Bijlagen

Productdomein

ISO 22000:2005


BRC5

Hygiëne inspectie

Monstername

Handboek op maat

Online handboek

ATP metingen

Training en opleiding (FoodGuard)

Online voedingsdatabase


Productdomein

Merkdomein

by EsusGroup

FoodGuard

by EsusGroup

FoodInsight

by EsusGroup

Eye 4 Service

Merkdomein

Organisatiedomein


EsusGroup

Organisatiedomein

Merk X

Merkdomein

Verlengen van woonduur in woonruimte

by EsusGroup

Eye 4 Hospitality

by EsusGroup

Merkdomein

Productdomein

71 Bijlagen

Interim Management



Scholing & Training


SWOT analyses

0 metingen


Productdomein

Endorsed merkbasis Bij een endorsed merkbasis is sprake van twee merken: het hoofdmerk en het afzendermerk. Het afzendermerk, vaak de bedrijfsnaam, geeft vanaf de achtergrond een garantie aan het hoofdmerk. Dat kan zijn een kwaliteitsgarantie, value for money, maar ook een bepaald positief gevoel. Het afzendermerk laadt het hoofdmerk, maar andersom krijgt het afzendermerk ook meer lading door het gebruik op diverse hoofdmerken. In de hiërarchie is het hoofdmerk prominent vermeld en staat het afzendermerk bescheiden op de achtergrond. De uitstraling wordt vooral bepaald door het hoofdmerk, maar soms is ook de vingerafdruk van het afzendermerk te zien. Voordelen van de endorsed merkbasis: Het hoofdmerk wordt versterkt door het afzendermerk en het afzendermerk wordt versterkt door de hoofdmerken. Verschillende hoofdmerken onder één afzender kunnen elkaar onderling versterken. Het introduceren van nieuwe endorsed merken kan door de garantie van het afzendermerk goedkoper zijn dan de introductie als single-brand. Nadelen van de endorsed merkbasis: Er kan een mogelijke verwatering plaatsvinden van het afzender merk, bij te veel toegevoegde hoofdmerken onder het afzendermerk. Het hoofdmerk kan verzwakt worden door de toevoeging van het afzendermerk: het moet de aandacht delen. Door de verschillen in hoofdmerken bestaat nauwelijks synergie in de ontwikkeling en inzet van media en materialen.107

Voor EsusGroup als moederorganisatie wil dit zeggen dat de hoofdmerken met een eigen huisstijl communiceren. Echter is hierbij wel de vingerafdruk van het afzendermerk te zien. Een voorbeeld hiervan is dat alle merken een eigen huisstijl hanteren maar dat de logo’s dezelfde opbouw hebben. Ook wordt er in de communicatie verwezen naar EsusGroup als afzendermerk. Zo wordt er gepraat over Eye 4 service, by EsusGroup. EsusGroup als moederorganisatie bepaald het corporate beleid van de merken en is het centrale punt voor de klanten. Het afzendermerk EsusGroup fungeert hier tevens als facilitycenter en staat voor de kwaliteit van het merkportfolio.

107

Boer, R. (2004), Brand Design (p.117-118). Pearson Education: Benelux

72 Bijlagen

Productdomein

Foodtraining

Foodquality

Interim Management



Productdomein

Merkdomein

FoodGuard Europe

Eye 4 Hospitality

Eye 4 Service

Merkdomein

Organisatiedomein

De Nationale Woonduur Verlenger

EsusGroup

Organisatiedomein

Merkdomein

FoodInsight

Merk X

Merkdomein

Productdomein

73 Bijlagen

Verlengen van woonduur is woonruimte

Online database

Training

Research

Integration

Advice

Productdomein

Single-branded merkbasis De single-branded merkbasis gaat uit van een duidelijke Product Brand, dat door de consument aan één of slechts enkele producten gekoppeld wordt. Het logo wordt soms erg prominent vermeld waarvan het ontwerp van de verpakking eigenlijk alleen uit het logo bestaat. Als Single Brands langere tijd actief zijn vanuit één product of productgroep, zien we vaak dat uitbreiding naar aangrenzende productgroepen plaatsvindt met sub-brands. Voordelen van de single-branded merkbasis: Met Product Brands kan een merkportfoliostrategie gevoerd worden: meerdere posities in één segment of meerdere segmenten claimen. Vanuit het specialisme is een sterke en gerichte positionering ten opzichte van de concurrentie mogelijk. Het afbreukrisico voor de totale onderneming bij probleem van één van de merken is beperkt. Nadelen van de single-branded merkbasis: Introductie van een Single Brand is een relatief kostbare operatie, omdat het merk volledig zelfstandig moet worden opgebouwd, het kan niet meeliften op andere merken of de bedrijfsnaam. Er bestaan minder mogelijkheden voor merk-extensies door de strakke koppeling aan het product of de productgroep. Introductie is alleen zinvol in grote marktsegmenten in verband met het terugverdienen van de merkinvesteringen. 108 Voor EsusGroup als moederorganisatie houdt een single-branded merkbasis in dat EsusGroup als ‘moeder’ fungeert maar in de communicatie (volledig) naar de achtergrond verdwijnt. Naar de buitenwereld wordt niet meer vanuit EsusGroup als moederorganisatie gecommuniceerd maar vanuit de bestaande merken (single-brands) opzich. Ieder merk heeft zijn eigen strategie en huisstijl. De klant ziet enkel de hoofdmerken en het afzender merk; EsusGroup als moederorganisatie blijft op de achtergrond. EsusGroup als moederorganisatie bepaald wel het corporate beleid en is de basis van alle hoofdmerken. Zo bevinden ze zich op dezelfde locatie maar heeft ieder hoofdmerk een eigen servicedesk voor de klant. EsusGroup als moederorganisatie fungeert dus voornamelijk als facility centre.

108

Boer, R. (2004), Brand Design. (p. 121-122). Amsterdam: Pearson Education Benelux.

74 Bijlagen

Floor de Vries & Remy van Beek Afstudeerverslag EsusGroup

Recommend Documents