Werken 3.0
Alje Kuiper, directeur strategie en innovatie Randstad
“Flexibiliteit wordt een must om te overleven” “Ik ben pragmaticus, geen wetenschapper. Ik kom zoveel mogelijk bij bedrijven en werkbare concepten waarmee we proberen die bedrijven te helpen met nieuwe arbeidsmarkten en -relaties.” Aan het woord is Alje Kuiper, directeur strategie en innovatie bij de Randstad Groep Nederland. Als iemand zou moeten weten hoe Arbeidsmarkt 3.0 eruit ziet, dan is hij het wel. Als ik hem daar naar vraag, komt hij met een prachtig schema aanzetten over de ontwikkeling van Arbeidsmarkt 1.0 via 2.0 naar 3.0. Met als uitdagende aanwijzing voor die laatste: ‘Over vijf jaar is misschien wel de helft van alle huidige functies verdwenen’.
Simone Lensink Eén van de belangrijkste en Marloes Levie meest ingrijpende trends is
volgens Kuiper nog altijd digitalisering. “Technologie heeft een enorme impact op de huidige businessmodellen. Je kunt tegenwoordig eigenlijk beter vanuit de technologie je businessmodel ontwikkelen dan andersom. Maar de realiteit is dat de meeste organisaties bestaande businessmodellen hebben die ze razendsnel aan het aanpassen zijn. Neem Randstad zelf. Wij zijn ergens in de jaren negentig begonnen met automatiseren, als administratieve ontzorging. Maar je ziet nu dat IT steeds meer impact heeft op onze distributiemodellen,
10
zoals online solliciteren. Onze businesswerkelijkheid: er komen maar weinig mensen spontaan een vestiging binnen, terwijl we meer sollicitanten inschrijven dan ooit. En dan heb ik het nog niet eens over de nieuwe arbeidsrelaties en functies die ontstaan door de technologische ontwikkelingen. Het klassieke uitzenden evolueert snel maar de intermediaire rol hebben we meer dan ooit. In de informatiestroom die door de digitalisering is ontstaan, is recruiten,filteren en snel selecteren steeds moeilijker. Wij hebben daardoor nog altijd een cruciale rol in het bij elkaar brengen van vraag en aanbod.”
Op dit moment lopen – volgens Kuiper – Arbeidsmarkt 1, 2 en 3 in Nederland behoorlijk door elkaar. “Het zijn totaal verschillende werelden, die wij alle drie willen en moeten bedienen. Leading daarin zijn twee aspecten: de mate van organisatieflexibiliteit en hoe de medewerker zich hieraan kan aanpassen en meegroeien (employability) . Wij zien dat die evolutie in arbeid en werkrelaties aan het versnellen en daarmee de arbeidsmarkt eigenlijk polariseert. Ik kom in bedrijven waar nog heel klassiek met werk wordt omgegaan, maar ook in de meest moderne netwerkorganisaties.”
Cao als backbone Arbeidsmarkt 1.0 kenmerkt zich onder andere door de cao’s die als backbone worden ervaren, vast is superieur aan flex en de werknemer wordt ‘verzorgd’ door de werkgever. Eigenlijk zie je die behoudende kijk op werk ook terug in een aantal elementen van de nieuwe Wet Werk en Zekerheid, bijvoorbeeld als het gaat om het stimuleren van het sneller in vaste dienst nemen van tijdelijke contractanten. Wat in de wet is vastgelegd
“Er ontstaat steeds meer ongereguleerde arbeid”
over ontslagrecht en over WW, daar ga je het niet alleen mee redden, het appelleert in mijn ogen te weinig aan de noodzakelijke innovatie van de arbeidsrelaties.” “In deze categorie vallen de cao’s waarin wordt vastgelegd dat een bedrijf een beperkt percentage flex mag hebben en beloningsregelingen die ver boven het marktgemiddelde uittorenen. Dat maakt het lastig om personeel flexibel te houden, vroegtijdig in beweging te krijgen en te herplaatsen als het werk in een bedrijfssector wegvalt. Daar kun je van alles van vinden, maar het is wel de werkelijkheid; die situatie hebben we in de loop der jaren met z’n allen gecreëerd. Daar moet je allemaal rekening mee houden als je voor deze bedrijven en medewerkers passende arbeidsconcepten ontwikkelt. Meestal is voor deze mensen de stap van 1.0 naar 2.0 al groot genoeg.” Nieuwe wegen Kuiper ziet Arbeidsmarkt 2.0 als een overgangsmodel. Bedrijven die last hebben van hun cao-verplichtingen en die
flexibeler met personeel willen omgaan, zoeken naar nieuwe wegen. “In de helft van alle bedrijven worden momenteel geen cao’s meer afgesloten. VNO NCW heeft onlangs aangegeven dat dit een ongewenste situatie is; wanneer het met de vakbonden niet lukt, moet op een andere manier tot moderne en passende collectiviteitafspraken worden gekomen. De problemen liggen
vooral op het gebied van toeslagen, senioren die dure caofaciliteiten hebben en roosterregelingen die niet flexibel genoeg zijn. Je ziet bij bedrijven die in deze fase zitten dat zij vaak al ongemerkt zo’n dertig procent flex hebben, als je de tijdelijke contracten en ingehuurde ZZP-ers meetelt.” “De bedrijven in Arbeidsmarkt 2.0 werken steeds vaker met
11
Werken 3.0
minder gereguleerde arbeidsrelaties. Dit zie je onder andere terug in de groei van buitenlandse arbeid. We dachten in eerste instantie dat er 20.000 Polen naar Nederland zouden komen om hier te werken. Dat zijn er meer dan 200.000 geworden. We dachten dat ze hier tijdelijk zouden werken, maar het blijkt permanent. Er zijn ook steeds meer studenten die in deze ‘grijze’ flexmarkt actief zijn. Zij willen – en moeten - iets bijverdienen en worden volop ingezet op allerlei op- en afroepcontracten. Ook de ZZP-ers zorgen voor een enorme groei van de flexmarkt. Deze relatief ongereguleerde groei van arbeid wordt oogluikend toegestaan, omdat de bedrijven wel moeten. Diederik Samsom gaf in zijn congresspeech toe dat hij deze ontwikkeling op de arbeidsmarkt behoorlijk heeft onderschat. Wij proberen werkgevers die ontwikkeling onder ogen te laten zien en minder ad hoc en opportunistisch te laten
12
opereren in het vormgeven van een flexibel personeelsbeleid. Zo’n lange termijn beleid wordt steeds meer noodzaak; regeren is vooruitzien.” Een aantal Nederlandse bedrijven opereert inmiddels al in Arbeidsmarkt 3.0. Daar is flexibiliteit een must om te overleven, moet een medewerker aan z’n eigen arbeidsmarktwaarde werken en wordt werk steeds internationaler. Kuiper: “In Arbeidsmarkt 3.0 verdwijnen veel van de huidige functies. En dat gaat niet alleen om oude banen – de datatypiste die al bijna is uitgestorven – maar ook bijvoorbeeld banen in de ITsector. Als je jarenlang in een bunker aan een mainframe hebt gewerkt en niet bent bijgeschoold, zijn je kansen op die razendsnelle IT-arbeidsmarkt nihil. Het betekent overigens niet dat er minder banen komen. Waren er in 1970 volgens het CBS in Nederland vijf miljoen banen, nu zijn dat er meer dan 8 miljoen.”
Arbeidsrelaties “In Arbeidsmarkt 3.0 moet een werknemer aan z’n eigen arbeidsmarktwaarde blijven werken. Hoe flexibel sta jij in de markt? Dat wordt een belangrijke vraag, misschien nog wel belangrijker dan vakkennis. En het betekent ook dat je in die nieuwe arbeidsrelaties niet langer over baanzekerheid, maar over werkzekerheid praat. Bedrijven kunnen die allocatiefunctie van werknemers er niet bij hebben, dat zal je steeds meer moeten overlaten aan intermediairs, de specialisten op dit terrein. Als je opereert in een netwerk waar je onderling mensen kunt uitwisselen, wordt het heel anders om een tijdelijk contract te hebben. En dat is een spel waarin Randstad graag een rol wil spelen.” “Wij zouden best voor een bepaalde groep mensen werkgever willen zijn. Maar daar moet je natuurlijk een aantal randvoorwaarden voor scheppen. Je moet je pensioenen goed regelen en er bijvoorbeeld voor zorgen dat flexwerkers ook een hypotheek kunnen krijgen. Daar zijn we sinds vorig jaar dan ook mee bezig. We kijken daarbij niet langer naar het verleden, maar veel meer naar de toekomst. Wat ben je waard op de arbeidsmarkt, nu en straks? Het klassieke denken in ‘ik heb een vast contract’ volstaat dan niet meer.” Samenwerken “Randstad stimuleert regionale samenwerkingen die ervoor kunnen zorgen dat je mensen aan het werk houdt. Ik zie dan allerlei talentpools voor me en veel meer beweging tussen bedrijven. Dat is voor medewerkers interessant. Het is wetenschappelijk bewezen dat regelmatig wisselen van baan medewerkers scherper en productiever houdt. Veel medewerkers willen hier nu nog niet aan, omdat hun verworven rechten uit Arbeidsmarkt 1.0 zo bepalend zijn. Er zit inmiddels wel wat beweging in, bij bedrijven die inzien dat ze op deze manier concurrerend kunnen blijven en medewerkers die zich realiseren dat ze zo hun plek op de arbeidsmarkt kunnen verstevigen.”
COLUMN Wim Kooijman
Make things simple In de visie van Kuiper gaat HR in deze verschillende arbeidsmarktsituaties een andere rol spelen. “Het gaat de businessstrategie direct aan. HR krijgt de leidende rol van ‘verandermanager’ en zal ervoor moeten zorgen dat beide werelden – vast en flex – bij elkaar komen. En dat vraagt een sterke HR-expertise, die proactief is en wellicht vroegtijdig met ingrijpende en onorthodoxe boodschappen moeten komen. Kijk naar de discussie rond V&D. Had je dit kunnen voorkomen in zo’n marktsituatie met een goed en krachtig anticiperend personeelsbeleid? De HR-koers kan een bedrijf maken of breken. Er wordt in dergelijke omstandigheden nog teveel op de korte termijn en op kosten gestuurd, waardoord de echte flexibiliteit in het bedrijf eigenlijk uitblijft. Mobiliteit en strategische personeelsplanning is worden belangrijke competenties die meer moeten worden ingezet in een vroegtijdig stadium, niet alleen aan de rand van de afgrond.” “Onze toegevoegde waarde ligt daarbij in het meedenken over nieuwe arbeidsrelaties. Met de nieuwe WWZ zullen veel werknemers toch niet dat beoogde vaste contract krijgen, terwijl ze over goede skills en competenties beschikken. Ik kan me voorstellen dat wij voor die mensen een vangnet gaan vormen met een moderne arbeidsrelatie. Dan kijken we ook naar het perspectief dat iemand heeft over bijvoorbeeld twee tot vijf jaar. Het is daarbij natuurlijk handig dat wij bij veel bedrijven over de vloer komen en dus ook inzicht hebben in de brede (en branche overstijgende) ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Vereiste is dat in de cao’s ruimte worden gecreëerd om een nieuw soort werkzekerheid op gang te brengen. Het is immers geen doen om mensen die met ons een arbeidsrelatie hebben, telkens aan andere arbeidsvoorwaarden te laten voldoen. Daarom hierbij een oproep aan alle HR-managers. Als je je bedrijf wilt klaarstomen voor arbeidsmarkt 3.0, moeten we de samenwerking meer opzoeken en zullen we een aantal traditionele modellen moeten loslaten.”
Als ik deze column schrijf, zijn we al een paar weken in 2015. Maar volgens de Franse traditie mag je nog de hele maand januari iedereen het beste wensen. Ik wens u een beetje slim werken toe. Gewoon een tikkeltje gezond verstand en een vleugje wetenschap. Dus weg met de hypes die meestal voor een klein deel van onze medewerkers van toepassing zijn. Hopelijk is de grote hype ‘het nieuwe werken’ over zijn hoogtepunt heen. En komt ook de hype rond ZZP’ers in 2015 tot een einde. Verandert er dan niets of moet er dan niets veranderen? Natuurlijk wel! Allereerst moeten we met zijn allen loskomen uit die vastgeroeste kaders en regels. Dat is geen discussie over contractvormen, onbepaald, bepaald of het verlenen van diensten. Het is een discussie over flexibiliteit ongeacht de contractvorm. Het denken daarover staat nog in de kinderschoenen, maar de eerste aanzetten zijn er wel. Het is toch merkwaardig dat we voortdurend de mond vol hebben van open sourcing en dat niet vertaald krijgen naar de inzet van mensen in arbeidsorganisaties? Zingeving Met een tikkeltje gezond verstand en een vleugje wetenschap kom je een heel eind. Gezond verstand gaat ook over zingeving, het tegengaan van verhuftering. Over de manier van leidinggeven, waarvan we al lang weten dat die meestal niet meer werkt. Over het feit dat rollen veel belangrijker zijn dan functies. Dat kennis in toenemende mate een individuele verworvenheid is en niet meer eigendom van de organisatie. Dat we dingen vaak veel te complex maken en allerlei managementmodellen daaraan bijdragen. Laten we Make things simple de nieuwe hype maken. Dan gaat het weer over onszelf, over ons eigen gedrag. En bij gedrag komt het vleugje wetenschap om de hoek. Gedrag verandert niet door wilskracht. Het verandert door sanctionering, negatief en positief. Negatief een beetje sterker dan positief. De vooronderstelling is dan wel dat we gedrag, dat wil zeggen het feitelijk waarneembare, benoemen. Immers van de meeste dingen zijn we ons niet bewust. Daarom hebben we zo’n moeite met ‘slecht nieuws gesprekken’. En daarom is achter de keukentafel een column schrijven gemakkelijker dan het voeren van een goed beoordelingsgesprek. Dat moet ik dus maar met een tikkeltje gezond verstand en een vleugje wetenschap oplossen. Wim Kooijman Voorzitter NVP
13
ACHTERGROND
Raet HR Benchmarkt 2014-2015
“Medewerker wil meer regie; werkgever meer grip” Medewerkers willen meer regie over hun werk, hun persoonlijke ontwikkeling en eigen HR-zaken. En voor werkgevers is de ontwikkeling van medewerkers de belangrijkste HR-prioriteit voor 2015. Dat blijkt uit de Raet HR Benchmark 2014-2015. Henk Jan van Commenee, specialist talentmanagement bij Raet, en Sander Kars, marketing manager, lichten de uitkomsten van het jaarlijkse onderzoek toe aan de hand van vier belangrijke onderwerpen: talentmanagement, HR analytics, flexibilisering en E-HRM.
Simone Lensink
Sander: “De rode draad aan de kant van de 1168 medewerkers die aan het onderzoek hebben meegedaan, is dat zij steeds meer zaken zelf willen regelen. Zo vindt 78 procent het belangrijk om zelf aan het roer van hun eigen ontwikkelprogramma te staan. Maar ook zaken als tijd- en plaats onafhankelijk werken, bring your own device en zelf je HR-zaken regelen via E-HRM worden veel genoemd. Medewerkers worden mondiger. Dat betekent dat de werkgever bepaalde zaken moet loslaten. Als een medewerker meer regie krijgt, gaan vertrouwen en het maken van SMART-afspraken een belangrijke rol spelen. Het is voor hen dus zaak om de afspraken over doelstellingen met medewerkers veel concreter vast te leggen. Slechts 17 procent van de werkgevers voert een doel-
HR-prioriteiten 2015
24
stellingengesprek met z’n medewerkers. De één is daar dus verder in dan de ander.” Henk Jan: “Het is eigenlijk best gek dat werkgevers wel functioneringsgesprekken voeren, zonder dat ze van te voren afspraken maken over doelstellingen of hoe je met elkaar aan de slag gaat. Ik denk dat we hier in een soort tussenfase zitten. Er is behoefte aan het kwantificeerbaar en meetbaar maken van de afspraken. Wellicht dat de nieuwe Wet Werk en Zekerheid daar nog invloed op heeft. Daarin worden werkgevers immers indirect verplicht goede afspraken met medewerkers te maken en die ook te evalueren. Ik weet niet of alle werkgevers zich daar al ten volle van bewust zijn. Maar als een paar van hen hun neus gaan stoten in ontslagprocedures, zal dat snel genoeg komen…” Flex en talent Henk Jan: “Flexibilisering en talentmanagement raken elkaar steeds meer. Bepaalde kennis verdwijnt misschien eerder dan gepland uit de organisatie, wanneer tijdelijke contracten niet worden verlengd. De behoefte aan flexibele arbeid is groot. Maar hoe zorg je ervoor dat je kennis en ervaring aan je organisatie bindt? Wij merken dat onze klanten steeds vaker de behoefte hebben om hun talent beter in kaart te brengen. Want om talent te kunnen ontwikkelen, moet je eerst weten wat je in huis hebt. En vervol-
Bestuurders
Henk Jan van Commenee
gens is er leiderschap nodig om dat talent te stimuleren. Veel organisaties brengen hun talentmanagement processen nog traditioneel in kaart op papier of met behulp van Excel of Word. Slechts één op de vijf bedrijven gebruikt daar E-HRM voor. Als je dat niet doet, mis je het inzicht. Want wat als je kennis bij externen blijkt te zitten, of bij de groep die de komende jaren met pensioen gaat?” Sander: “Juist op dit terrein wordt de roep om de regiefunctie van HR steeds luider. Hier kan HR de rol van strategisch adviseur pakken. Uit de Benchmark blijkt ook dat bestuurders die rol verwachten. Natuurlijk is die lijnmanager bezig met z’n mensen. Maar veel managers hebben wel behoefte aan coaching daarin. Hoe voer je een gesprek over drijfveren? Is een medewerker ontwikkelbaar of niet? Met die vragen moeten ze bij HR terecht kunnen. Op coaching scoort HR volgens de Benchmark overigens goed, de strategische adviesrol kan beter. En ook analytisch kijken vindt HR lastig. Hoe weet je of een bepaalde opleiding voor het gewenste effect gaat zorgen? Of dat je de juiste mensen in de organisatie hebt? Dat kun je opmaken uit je data. Maar dan moet je de cijfers wel kunnen interpreteren.”
de rol van businesspartner goed te kunnen vervullen. Natuurlijk levert de software allerlei data. Maar bij HR analytics draait het om het interpreteren van die gegevens. En vervolgens moet je er zelf mee aan de slag. Die vertaling naar de praktijk is nog vaak een struikelblok. Net als het koppelen van data uit verschillende bronnen.” Henk Jan: “HR stelt zichzelf niet vanzelf de vraag ‘waarom presteert deze afdeling beter dan die andere?’. Als je dat wel zou doen, heb je écht toegevoegde waarde aan de directietafel. Natuurlijk moeten de vraagstukken waarmee HR zich bezighoudt een directe link met de business hebben. Ook analytics moet geen feestje van HR worden. Het vraagt om een andere mindset en wetenschappelijk onderzoek. In veel organisaties is de awareness er al wel, maar ontbreekt de kennis van hoe je dit moet aanpakken. Maar, er is hoop. Twee jaar geleden was dit nog nauwelijks een onderwerp voor HR. Dat is het inmiddels wel. Alleen de praktische invulling ontbreekt nog.” Sander: “Bij HR analytics wordt meestal gedacht aan de grote organisaties. Maar kleine bedrijven kunnen er ook morgen mee aan de slag, als ze maar beschikken over voldoende historische data. Het idee is dat analytics vooral in grote bedrijven een toegevoegde waarde heeft, maar dat is zeker niet het geval. Goed gebruikmaken van de data die je hebt, kan iedere organisatie veel opleveren.”
HR analytics Sander: “Dat brengt ons bij HR analytics. Bijna zestig procent van de HR-managers vindt HR analytics een randvoorwaarde om
E-HRM Henk Jan: “Ook E-HRM is een middel dat inzicht oplevert. Informatievoorziening is voor veel organisaties een belangrijke reden om hiermee te gaan werken. Als je de HR-processen digitaliseert, wordt het uitvoeren van HR-taken gemakkelijker. Zowel voor HR als voor de managers. Toch is kostenbesparing voor ondernemers niet de belangrijkste reden om hiermee te gaan werken. Het gaat hen vooral om een betere besturing van de organisatie. De meeste bedrijven kiezen ervoor om eerst hun basisprocessen via E-HRM te laten lopen. Vervolgens komen zaken als talentmanagement aan de orde.” Daar is echt nog veel winst te behalen.”
HR
Medewerkers
25
Werken 3.0
Paul Spoelder, directeur Rever:
“Het gaat niet om het Nieuwe Werken maar om het Nieuwe Leven” Simone Lensink
“Ik zie een gebouw en interieur als een strategisch instrument voor het realiseren en stimuleren van groei voor zowel mensen als organisaties.” Paul Spoelder licht de visie van Rever Interieurprojecten toe in het café in zijn bedrijfspand in Utrecht. Rever ontwerpt en realiseert interieurs voor bedrijven en organisaties vanuit een concept dat ze ‘Circle of life’ noemen. “Werk en privé lopen steeds meer door elkaar heen. Hoe vind je balans tussen inspanning en ontspanning? In een werkomgeving waar privé en zakelijk gemakkelijk mengen. Het gaat niet om het Nieuwe Werken, maar om het Nieuwe Leven”, aldus Spoelder. 32
Hij begon Rever twaalf en een half jaar geleden in een oude loods op industrieterrein Lage Weide. Een desolaat deel van de stad, voor de meeste huurders niet interessant. Spoelder kon de betonnen loods daarom voor een schappelijk bedrag huren. “We wilden iets plezierigs bouwen. Om te beginnen hebben we alles eruit gesloopt en in het midden van de ruimte een oude eettafel neergezet. De tafel waar we nu aan zitten, precies op deze plek. Daar omheen zijn we gaan schetsen. We waren toen met een man of acht. Centrale vraag was: hoe kunnen we het beste met elkaar werken? Mijn idee ging richting een clubhuis waar je
graag komt. Warm, behaaglijk. Ik ben geen kroegtijger, maar zo is toch het idee voor dit café ontstaan. Je kunt hier met elkaar brainstormen en lunchen, successen vieren, maar ook klanten ontvangen. Vroeger noemde je zo’n ruimte de kantine. Ik praat liever over een functiegerelateerde werkruimte.”
werk ligt de laatste jaren niet op straat, dus we moeten keihard aanpoten om klussen binnen te halen en klanten te behouden. Ik ben ervan overtuigd dat de werkomgeving hier bijdraagt aan het feit dat mensen er ook écht voor gaan. En als iemand dan tussendoor even twee uur naar huis moet omdat er een nieuwe wasmachine wordt bezorgd, is dat geen enkel punt. Ik weet namelijk dat ze voor hun project gaan en wel op een andere manier zorgen dat het voor elkaar komt. Dat is hier een natuurlijk proces.”
Toen jullie begonnen, kwam net het Nieuwe Werken en flexwerken in zwang. Hoe heeft dat jullie werk beïnvloed? “Interpolis was in die dagen inderdaad één van de eersten die het Nieuwe Werken invoerde. Het had in die tijd nog een behoorlijk negatieve connotatie. Ik denk dat de Nederlandse werkcultuur – en de managers - er nog niet aan toe waren. Het was voor ons eigen gebouw wel het uitgangspunt. We hebben veel open werkruimtes, met ieder een eigen functie. Ik wilde een werkomgeving die je 24/7 kunt benutten met alles wat je op een dag nodig hebt.
Hoe zou je de cultuur van Rever willen omschrijven? “De mensen weten veel van elkaar hier. Dat is niet geregisseerd, dat bepalen ze zelf. Dat is een cultuur waar je in moet passen. Het vraagt dus ook iets van de medewerkers. Bij sollicitaties is dat ook een belangrijk onderwerp. Ik doe zelf altijd het eerste gesprek, daarna praat een kandidaat met het projectteam waar een collega wordt gezocht. Als wij denken dat iemand geschikt is, worden zij vervolgens uitgenodigd om hier in ons theater een presentatie over zichzelf te geven. Ze worden dus in het diepe gegooid. Het is als een auditie of een pitch. Ze mogen de invulling zelf bepalen. En dus komen de meest gekke dingen langs. Van super saai tot het X-factor gevoel. We zijn een creatieve organisatie en we zoeken creatieve mensen. Dit is voor ons een prima manier om te zien of iemand bij ons past. Dat kristalliseert zich op deze manier vanzelf uit.”
“Door vrijheid te bieden, gaat de kwaliteit omhoog” We hebben hier een ruimte voor kinderopvang, er is een complete keuken, een bioscoop… Zo faciliteer je maximale flexibiliteit voor de medewerkers. En balans in ontspanning en inspanning. Er staan hier een biljart en een pingpongtafel. Die worden dagelijks gebruikt. Goed om even te ontspannen, even actief bezig te zijn en tegelijkertijd goed voor de teambuilding.” De 25 medewerkers van Rever werken in projectteams met eigen targets en verantwoordelijkheden. Natuurlijk zijn er kaders afgesproken waarbinnen wordt gewerkt, maar verder is er veel vrijheid. Hoe werkt dat? “Door vrijheid te bieden, gaat de kwaliteit omhoog. Binnen de kaders die we hebben geschetst, kan iedereen zich maximaal ontwikkelen. Natuurlijk vraagt dit een andere manier van leidinggeven. Je moet als manager kunnen omgaan met die openheid. Het
Hoe vertaal je jullie visie op werken naar jullie klanten? “De eerste vraag die wij bij een nieuwe klant stellen is: ‘Hoe wil je werken?’ Daar draait het om. Techniek maakt het mogelijk dat je overal kunt werken. Steeds meer organisaties omarmen daarmee het Nieuwe Werken. Aan de andere kant zie je ook dat medewerkers de behoefte hebben om elkaar te ontmoeten. Natuurlijk kun je thuis werken en overleggen via Skype. Maar persoonlijk contact blijft belangrijk. Wij bieden onze medewerkers maximale flexibiliteit, maar ze komen allemaal hier heen om te werken. Het is leuk om elkaar te spreken, samen te lunchen, die saamhorigheid te ervaren. Dat verhoogt – in ieder geval hier – het werkplezier en daardoor gaan mensen beter presteren.” Jullie zijn een kleine organisatie. Werkt dit principe ook in grote bedrijven? “In een grote organisatie werk je ook in teams. Het raamwerk waar binnen je werkt en de vrijheid die je daarin biedt, kun je dus per team opzetten. Misschien heb je iets meer spelregels nodig, om de werkzaamheden goed op elkaar af te stemmen. Maar ik ben ervan overtuigd dat je onze werkwijze kunt spiegelen, ook naar grote organisaties. Vaak zijn bezuinigingen een reden om het Nieuwe Werken in te voeren. Dat vind ik wel een lastige. Natuurlijk kun je besparen op vierkante meters, maar deze manier van werken vraagt wel een investering. De technische ontwikkelingen gaan nog steeds snel, dus de mogelijkheden om op andere plekken te werken, groeien. Maar zoals ik al zei, mensen hebben ook de behoefte om elkaar te zien en met elkaar te communiceren. Daarom pleit ik voor het Nieuwe Leven.”
33
COLUMN Peter Blok
Eén erbij, twee er af Om aan te geven dat vooruitgang langzaam verloopt wordt vaak de processie van Echternach opgevoerd: twee stappen vooruit, één achteruit. Het oude werken komt voort uit de oude economie die gaat over het produceren van veel spullen die niemand strikt genomen nodig heeft. Het gaat vooral over hebben. Dat gaat over spierkracht en over functiewaarderingssystemen. Over vakbonden, cao’s, arbeidsrecht, kortom het gaat over instituties en over veel. Het echte Nieuwe Werken, in de nieuwe economie, noem het desnoods werken 3.0, gaat juist over weinig en over delen. Dat gaat over kennis en over zaken die we strikt genomen wel nodig hebben. Daar horen nieuwe instituties bij, nieuw arbeidsrecht en een minimum aan regels. Zie hier de spagaat waarin HRM zich bevindt. HRM probeert de nieuwe wereld van het werk te reguleren met de regels die horen bij het oude werken. Dat gaat natuurlijk niet. Computers draaien ook niet op kolen.
moeten zijn? Ik mis ze in deze discussie en dat is jammer. Sterker nog, er is nauwelijks sprake van discussie. En waar het vooral aan ontbreekt, is creativiteit en verbeeldingskracht. In 1639 werd het in mijn ogen ideale arbeidscontract opgesteld: een half A4-tje waarop de koopman Pearsse Brandon en Caspar Strielandt met elkaar afspreken dat laatstgenoemde gedurende vier jaar de boekhouding zou verzorgen voor 250 gulden voor seigneur Brandon. Klaar. Veel meer heb je niet nodig. We kunnen natuurlijk niet terug naar de zeventiende eeuw maar het zou geen kwaad kunnen om goed na te denken of we niet een beetje zijn doorgeschoten met alle regels die we sinds 1900 met elkaar hebben afgesproken. In plaats van alsmaar regels op elkaar te stapelen, zouden we moeten nadenken hoe we kunnen komen tot een vermindering van regels: één erbij twee eraf.
Gedrocht Maar in de praktijk werkt dat nog niet zo. Neem de nieuwe Wet Werk en Zekerheid; een vreselijk gedrocht. In plaats van een grotere flexibiliteit krijgen we er meer regels en schijnzekerheid voor terug. Een vaste aanstelling is iets van vroeger maar we doen net of er zonder geen leven mogelijk is. Een ander voorbeeld: ZZP-ers worden door de overheid als ‘schijnwerknemers’ beschouwd waaraan geld valt te verdienen. Niet als een nieuw type ondernemende werker.
Verbeeldingskracht Waar blijft HMR in deze discussie? Als er één beroepsgroep is die een idee zou moeten hebben over hoe we in de 21e eeuw werk kunnen organiseren, dan zouden dat toch de managers van de menselijke hulpbronnen
Peter Blok (1949) is docent bij de opleiding HRM van de Hogeschool van Amsterdam (HvA). Hij is opgeleid als cultureel antropoloog en was werkzaam in ontwikkelingssamenwerking. Hij heeft zich beziggehouden met de internationalisering van het hoger onderwijs onder andere als hoofd Bureau Buitenland van de Universiteit van Amsterdam. De laatste vijftien jaar was hij HRM-adviseur, onder andere bij de HvA. In 2013 is hij gepromoveerd op een onderzoek naar de toekomst van HRM in de economie van de 21e eeuw. In 2015 zal hij voor Personeelbeleid de wereld van HRM becommentariëren vanuit de Verenigde staten en China.
35
