@
FLEXIBILITEIT: MOBILITEIT EN WERVING & SELECTIE
INHOUD INLEIDING LEESWIJZER HOOFDSTUK 1: MOBILITEIT 1.1, Visie op mobiliteit: de uitgangspunten 1.2, Doelen 1.3, Kaders 2011 – 2014 1.4, Aanbod van mobiliteit: Vormen van mobiliteit bij de provincie Drenthe 1.5, Vraag naar mobiliteit: voortraject van een vacature 1.5.1, Balans 1.5.2, Sluitend 1.5.3, Herverdelen van werk 1.5.4, Streefformatie 1.5.5, Klus en Kracht 1.5.6, Taken vrijgeven 1.5.7, Via mobiliteitspunt @Motion 1.6, Wat is nu precies @Motion? 1.6.1, Aanmelding bij @Motion 1.6.2, Het traject 1.6.3, De uitvoering 1.6.4, De kosten 1.6.5, Wie is waarvoor verantwoordelijk 1.7, Overige afspraken HOOFDSTUK 2: WERVING & SELECTIE 2.1, Vacaturestelling 2.2, Interne vacature 2.3, Netwerkronde 2.4, Externe vacature 2.5, Sollicitatieprocedures 2.5.1, Standaardprocedures 2.5.2, Maatwerkprocedures 2.5.3, NVP-sollicitatiecode BIJLAGE 1, STROOMSCHEMA MOBILITEIT EN WERVING & SELECTIE
@ / @07-2011
1
INLEIDING De wereld om ons heen verandert steeds sneller. Vanuit die veranderende wereld wordt van ons als provincie verwacht dat wij flexibel meebewegen in wisselende vragen, opdrachten en thema's. Naast een aantal wettelijke taken, die wellicht gewijzigd worden maar wel altijd zullen blijven bestaan, heeft de provincie een flink aantal te verrichten opdrachten die per periode variëren. Maar hoe word je nu als organisatie zo flexibel mogelijk? Vooral door mensen flexibel in te zetten! Mensen vormen immers samen de organisatie; wij zijn geen koekjesfabriek en hebben geen productiemachines. Onze medewerkers vormen ons grootste kapitaalgoed. In de afgelopen jaren hebben wij op diverse manieren geïnvesteerd in de inzetbaarheid van onze medewerkers. Er zijn veel opleidings- en ontwikkeltrajecten geweest, het project Locomotion heeft mensen in beweging gebracht en het gedachtegoed dat mobiliteit gezond is, is veel meer gemeengoed geworden (Evaluatie Locomotion, 2010). Wij hebben veel netwerken aangeboord waarin wij volop meedraaien in vraagstukken rondom mobiliteit, vacatures met elkaar uitwisselen en oplossingen zoeken voor mensen met wensen. Er zijn diverse personele carrousels geweest waarin mensen hun kansen hebben gegrepen en er zijn nieuwe vormen van werving & selectie ontstaan, zoals de one-day-recruitment en trajecten met veel aandacht voor persoonlijkheidsprofielen. Was het vroeger zaak om een baan voor het leven te krijgen en organiseren, tegenwoordig gaat het in de arbeidsmarkt om een leven vol banen (Trendnota Arbeid 2010). Aantrekkelijke banen, waarin medewerkers kunnen blijven groeien. Om de praktijk leidend te laten zijn voor ons beleid, hebben wij de successen van de afgelopen jaren gebruikt voor de doorontwikkeling richting dit beleidsdocument. De kern van flexibilisering is dat wij onze medewerkers breed inzetbaar maken (uit: de Wendbare Organisatie, Yacht, 2010). Door het wisselen van takenpakketten gemeengoed te maken, zonder dat er allerlei beperkende regels zijn. Maar ook door te investeren in ontwikkeling en door mensen uit te dagen hun talenten te benutten. Mobiliteit is een zaak van zowel de werkgever als de medewerkers. Dit vind je terug in onze visie op mobiliteit, waarin de kernwoorden employability (brede inzetbaarheid), empowerment (vanuit eigen kracht) en talentmanagement (uitgaan van talenten) nadrukkelijk naar voren komen. De roep om flexibiliteit vraagt ook om een flexibeler manier van werven en selecteren. Minder vastomlijnde procedures volgen en meer maatwerk toepassen. In de afgelopen jaren hebben wij daar een weg in weten te vinden, die wij nu formaliseren in dit document. Werving & selectie en mobiliteit vinden elkaar in het mobiliteitspunt @Motion. Vanuit de opgave die voorligt wordt de verbinding gezocht tussen wensen van medewerkers, opdrachten vanuit de organisatie en vacatures die (mogelijk) ontstaan. Het beleid rondom mobiliteit en werving & selectie is samen te vatten in 5 hoofdfasen.
@ / @07-2011
2
Als er werk vrijkomt, komen de volgende fasen aan bod. 1. Herverdeling van werk (via een aantal stappen) 2. Weging herplaatsingskandidaten 3. Verkenning mobiliteitskandidaten 4. Interne vacature 5. Externe vacature In het stroomschema in bijlage 1 staat het proces visueel in kleinere stappen uitgebeeld. Dit stroomschema is leidend voor dit document, aangezien wij aan de hand van de te nemen stappen eerst mobiliteit en vervolgens werving & selectie behandelen. LEESWIJZER In dit document starten wij in hoofdstuk 1 met de visie op mobiliteit. Dit hoofdstuk is onze 'overall-visie' die wij voor langere tijd vaststellen. Per periode kennen wij vervolgens specifiek opdrachten/doelen, die wij door middel van een uitvoeringsplan vastleggen. Die specifieke uitvoeringsplannen worden met de Ondernemingsraad (OR) besproken. Het plan voor 2011–2014 wordt geschetst; dat kent een specifieke formatiebezuinigingsopdracht. Na de doelen tref je in dit hoofdstuk de kaders voor de komende periode aan. Deze zijn leidend bij beslissingen die op diverse momenten worden genomen. Vervolgens beschrijven wij de verschillende vormen van mobiliteit. Dit is de aanbodkant van mobiele medewerkers. Wij zoomen aansluitend verder in op de vraagkant naar menskracht en hoe het traject van 'er ontstaat ergens werk' tot 'iemand gaat dat werk doen' verloopt. Hierbij is het eerste deel van het stroomschema in bijlage 1 leidend. Vraag en aanbod ontmoeten elkaar in ons mobiliteitspunt @Motion, dat aan het eind van dit hoofdstuk wordt geïntroduceerd en beschreven. Als het via mobiliteit niet is gelukt om iemand te plaatsen, komen wij bij het werving- & selectiebeleid. In hoofdstuk 2 lichten wij de stappen die wij nemen in het werving- & selectieproces uitgebreid toe. Eerst wordt de interne vacaturebehandeling behandeld. Vervolgens beschrijven wij in de netwerkronde en de externe vacaturebehandeling. Om het beleid te completeren wordt nader ingezoomd op sollicitatieprocedures, waarbij wij een standaard kennen die redelijk globaal is. Er is veel ruimte voor maatwerk. In dit hoofdstuk staan ook de afspraken met de OR vermeld. Ten slotte vragen wij aandacht voor de NVP-sollicitatiecode. HOOFDSTUK 1, MOBILITEIT In dit hoofdstuk staat onze visie op middellange termijn op mobiliteit en de wijze waarop wij binnen Drenthe in algemene zin streven naar mobiliteit in de organisatie.
@ / @07-2011
3
1.1, Visie op mobiliteit: de uitgangspunten De directiebrief Slimmer en Slanker schetst een beeld van de organisatie van de toekomst. In de visie op Strategisch HRM staan de uitgangspunten genoemd. Feitelijk blijft ons aloude adagium "De juiste mens op de juiste plek op het juiste moment" van toepassing. Wij streven ernaar een flexibele organisatie te worden door de opbouw van de organisatie uiteindelijk zo te krijgen dat flexibele inzet van medewerkers logisch en passend is en doordat onze medewerkers in staat zijn om zich aan te passen bij veranderende behoeften en wensen van de organisatie en van zichzelf. Omdat ze werken vanuit hun kracht, de talenten die ze bezitten. Omdat ze met hun leidinggevende regelmatig overleggen over hun meerwaarde en de best mogelijke inzet van hun schaarse tijd. Belangrijkste sleutelbegrippen in onze visie zijn de volgende.
Sleutelbegrippen mobiliteit: - Employability (duurzame brede inzetbaarheid van medewerkers) - Empowerment (eigen verantwoordelijkheid en intrinsieke motivatie van medewerkers) - Talentmanagement (uitgaan van talenten van medewerkers en die zoveel mogelijk op de goede plek inzetten) Employability Onze focus op employability betekent dat de duurzame inzetbaarheid (nu en in de toekomst) van onze medewerkers voor ons erg belangrijk is. Hoe breder en groter de inzetbaarheid van een medewerker is, hoe meer deze zal bijdragen aan de flexibiliteit van de organisatie. Aan deze brede inzetbaarheid werken wij door medewerkers uit te dagen een bijdrage te leveren aan een beter Drenthe. Dit bereiken wij door te coachen, afwisselend werk te bieden, op te leiden en vooral ook: medewerkers breed in te zetten. Niet alleen binnen het/de eigen team/afdeling, maar ook in projecten en programma's. Empowerment Onze focus op empowerment betekent dat wij erin geloven dat medewerkers vanuit zichzelf de motivatie hebben om goed werk te leveren en er (daardoor) ook plezier in hebben. Medewerkers nemen zelf verantwoordelijkheid voor hun loopbaan en mobiliteit. Onze professionele medewerkers zijn in staat om keuzes te maken om bijvoorbeeld de resultaten van het eigen werk te verbeteren. Talentmanagement
@ / @07-2011
4
De derde focus is talentmanagement. Dit betekent dat wij in het aansturen van medewerkers willen focussen op hun natuurlijke talenten en die talenten zoveel mogelijk willen ontwikkelen. Ons streven is mensen op functies te krijgen waarbij de gevraagde competenties en de aanwezige talenten (zichtbaar of in potentie) bij elkaar in het verlengde liggen. Dan maken wij optimaal gebruik van de talenten en is zowel de medewerker als de organisatie in het voordeel. Drie lijnen voor mobiliteit Er zijn drie lijnen te destilleren in de roep om mobiliteit vanuit de organisatie en vanuit medewerkers. Ten eerste vanuit inhoudelijke wijzigingen in rol- en taken van de provincie, doordat er nieuwe regelgeving is of een andere taakopvatting vanuit bijvoorbeeld nieuwe ambities in lijn met de invulling van de provincie als middenbestuur. Om de goede mens op de goede plek te hebben in een veranderde omgeving is mobiliteit gewenst. Ten tweede de herverdeling van werk. Het werk dat moet gebeuren wordt verdeeld onder de beschikbare medewerkers. Leidinggevenden hebben de opdracht om zoveel mogelijk taken en takenpakketten te verdelen onder de mensen die in het team aanwezig zijn. Hierbij houden ze rekening met de talenten van die medewerkers. Ook zonder bezuinigingsopdracht is de herverdeling van werk een noodzakelijke lijn. Immers, de herverdeling van werk past bij de flexibele organisatie en biedt daarnaast ontwikkelmogelijkheden voor personeel. De herverdeling van werk zorgt voor de noodzakelijke beweging die nodig is om nieuwe kansen te creëren en zo de mobiliteit op gang te krijgen. Ten derde is de eigen drive van medewerkers een heel belangrijke pijler. Vanuit de persoonlijke ontwikkelingswens ontstaat vaak de behoefte om in beweging te komen. Of het nu empowerment of employability heet, feit is dat veel medewerkers na een aantal jaren op eenzelfde plek uitdaging nodig hebben om geïnspireerd te raken. Zij gaan dan op zoek naar andere taken, projecten, teams, soms zelfs naar een andere werkgever. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de behoefte om te bewegen en met zinvolle taken bezig te zijn steeds sneller opkomt. Deze eigen behoefte is de pijler die het snelst tot resultaat leidt; als mensen vanuit zichzelf willen bewegen blijkt er ook veel te kunnen. 1.2, Doelen De doelen die per periode worden nagestreefd, worden opgenomen in een Mobiliteitsplan. Het Mobiliteitsplan voor 2011-2014 heeft de volgende drie te behalen doelen (in volgorde van urgentie). 1. Formatietaakstelling halen (in 2014 -/- 71 fte ten opzichte van 2010)
@ / @07-2011
5
Dit doel wordt in brokstukken van telkens een jaar opgeknipt en hierover wordt periodiek gerapporteerd. 2. Optimaal benutten van talenten en capaciteiten van het aanwezige personeel Dit doel wordt nader uitgewerkt in de visie op mobiliteit, waarbij talentmanagement en de focus op interne mobiliteit vanuit kansen en mogelijkheden leidend zijn. Concretisering van dit doel betekent: 75% van de vacatures worden door middel van interne verschuivingen ingevuld. 3. Toekomstbestendige invulling van het personeelsbestand (in de flexibele organisatie) Dit doel is lastig meetbaar te maken. Er wordt invulling aan gegeven door gedurende de periode 2011-2014 te werken aan definitie van de aard van onze organisatie in de periode na 2014 en gevolgen hiervan voor het soort personeel dat wij aantrekken en dat wij willen behouden. Om al flexibiliteit in te bouwen wordt 75% van de externe vacatures via tijdelijke aanstellingen ingevuld. In het project Flexibiliteit en mobiliteit wordt een en ander concreet uitgewerkt. Vanuit de pijlers die als aanleiding voor mobiliteit worden genoemd in onze visie op mobiliteit speelt er de komende jaren een aantal ontwikkelingen. De inhoudelijke wijzigingen zijn vooral toe te spitsen op de nieuwe Wet ruimtelijk ordening, waarvan de gevolgen in de organisatie merkbaar zijn. De vaststelling van het omgevingsbeleid en de uitgangspunten in het Collegeprogramma hebben hun weerslag in de uitoefening van taken en in de accenten die de organisatie legt. Ook voorzien wij dat de komende tijd in het Bestuursakkoord tussen Rijk, provincies en waterschappen een verschuiving van taken zal ontstaan. Vanuit de herverdeling van werk speelt de uitstroom van medewerkers een rol. Vanuit de baby-boomgeneratie is er veel uitstroom, die wegens bezuinigingen niet kan worden opgevangen. Ook uitstroom van medewerkers die tijdelijk in dienst waren of vaste medewerkers die een andere baan vinden wordt niet opgevangen. In een aantal teams zijn veel medewerkers vertrokken, maar is in het takenpakket van het team/de afdeling niet gesneden. In andere teams zijn taken verminderd maar zijn er wel medewerkers 'over'. Deze herverdeling van werk houdt niet op bij de grenzen van het team, het is een concernbrede opgave. Kaders 2011-2014 De volgende kaders benadrukken wij gedurende de periode van bezuinigingen. 1. Iedere medewerker is in algemene dienst. 2. De formatietaakstelling wordt zonder concernbrede ingrijpende reorganisatie gerealiseerd. 3. Binnen het vastgestelde functie- en formatiegebouw wordt het werk verdeeld. 4. Er worden geen nieuwe medewerkers in vaste dienst aangesteld, tenzij uitdrukkelijk toegestemd door directie (taken die na 2013 in de vaste kernformatie horen).
@ / @07-2011
6
5. Tijdelijke medewerkers en medewerkers met een deeltijdaanstelling kunnen in principe slechts voor de duur c.q. omvang van hun aanstelling in aanmerking komen voor de vacature (geen structurele uitbreiding en geen verlenging). 6. Escalatiemodel inzake vacaturestelling en –vervulling is de directie, met dringend advies van het mobiliteitspunt @Motion. 7. Directie rapporteert periodiek aan de OR. 8. Omgaan met Veranderen blijft van kracht. Wij streven ernaar om zonder ingrijpende reorganisatie de taakstelling te halen. Dit doet een extra beroep op mobiliteit. Wij hopen via mobiliteit zoveel beweging te krijgen naar de vacatures die gaan ontstaan dat wij daarmee realiseren dat de taakstelling wordt gehaald. 1.4, Aanbod van mobiliteit: Vormen van mobiliteit bij de provincie Drenthe Mobiliteit is de in-, door- en uitstroom van personeel. Het kan daarbij gaan over: - horizontale en verticale mobiliteit - interne en externe mobiliteit - vrijwillige mobiliteit (vanuit de medewerker) en gestuurde mobiliteit (leidinggevende gaat actief met de medewerker in gesprek om te komen tot afspraken) - gedwongen mobiliteit in het kader van een (ingrijpende) reorganisatie Alle varianten van deze assen komen in onze organisatie voor. Om in beeld te brengen wat het effect is van de krimpende formatie op de mobiliteit in de organisatie, onderscheiden wij binnen Drenthe vier verschillende vormen van mobiliteit.
@ / @07-2011
7
Wanneer is welke mobiliteit van toepassing? Vorm 1: vrijwillige mobiliteit: Medewerker wil graag in beweging komen om zich te ontwikkelen, ongeacht of huidige functie/takenpakket blijft bestaan Vorm 2a: gestuurde mobiliteit: Match medewerker en functie is niet optimaal (medewerker presteert al jaren boven niveau, medewerker heeft veel potentieel maar komt niet tot z’n recht, potentiële groei is bereikt maar verbreding is wenselijk, medewerker kan niet mee in verandering in functie) Vorm 2b: gestuurde mobiliteit: Organisatieonderdeel heeft een overbezetting. Door het inzetten van mobiliteit wordt getracht een ingrijpende reorganisatie te voorkomen. Vorm 3: herplaatsingskandidaat (gedwongen mobiliteit na ingrijpende reorganisatie)
Vorengenoemde vormen worden hierna toegelicht. Vorm 1: vrijwillige mobiliteit Medewerker ziet kansen en mogelijkheden zich te ontwikkelen. In het planningsgesprek (onderdeel van de reguliere jaargesprekken) worden afspraken gemaakt over de ambities en te volgen stappen. Als vervolg hierop kan een trajectplan worden afgesproken. @Motion is het mobiliteitspunt van de provincie (zie onder 1.4). Medewerkers die afspraken hebben gemaakt over hun mobiliteit hebben voorrang op overige interne kandidaten doordat ze via @Motion als eerste worden betrokken bij vacatures die ontstaan. Hiermee is de mobiliteit een voortraject op de werving- & selectieprocedure. Er wordt nu immers vooraf gekeken naar interne mogelijkheden voordat er een vacature wordt opengesteld. Vorm 2: gestuurde mobiliteit Het gestuurde van deze vorm van mobiliteit zit in het feit dat met deze groep medewerkers gericht mobiliteitsgesprekken worden gevoerd om de mobiliteitswensen te onderzoeken. In situaties van gestuurde mobiliteit wordt een gesprek gepland, waaraan bij voorkeur de medewerker, de teamleider en een adviseur van MO gezamenlijk afspraken maken. Iedere medewerker vanuit gestuurde mobiliteit maakt een trajectplan met maatwerkafspraken. Deze medewerkers hebben voorrang op interne kandidaten bij vrijval van werkzaamheden. Ook al wordt de medewerker niet gedwongen een andere functie te accepteren, de leidinggevende blijft wel verantwoordelijk voor een goede en efficiënte inzet van de medewerkers. Binnen de brede functiebeschrijving kan van de medewerker worden verlangd dat hij/zij bepaalde werkzaamheden oppakt dan wel in programma's en projecten wordt ingezet. Vorm 2a is vanuit het gezamenlijke belang van organisatie en medewerker. Talentmanagement leidt tot afspraken over vervolgstappen. De medewerker komt met zijn/haar talenten elders beter tot zijn/haar recht. Zoals uit de voorbeelden in
@ / @07-2011
8
het blauwe blokje blijkt gaat het hier niet om disfunctionerende medewerkers, maar veel meer om medewerkers die hun functie 'ontgroeid' zijn. Vorm 2b is geformuleerd vanuit de gedachte om gedwongen ontslagen te voorkomen. Door deze groep een voorkeurspositie te geven en gerichte mobiliteitsstappen te zetten kan er mogelijk een ingrijpende reorganisatie voorkomen worden. Vorm 3: herplaatsingskandidaat Deze vorm van gedwongen mobiliteit vindt plaats bij een ingrijpende reorganisatie. Het Sociaal statuut is dan leidend en hierin staan alle rechten en plichten van partijen gemeld. Het is geen onderdeel van onze visie op mobiliteit; met onze aanpak van mobiliteit proberen wij immers gedwongen mobiliteit te voorkomen. Neemt niet weg dat de positie van herplaatsingskandidaat (vanuit vorige reorganisaties) kan voorkomen. Herplaatsingskandidaten en mobiliteitskandidaten hebben voorrang op overige medewerkers als er een vacature ontstaat. Binnen de mobiliteitskandidaten is de exacte voorrangsvolgorde als volgt. Vorm 3: herplaatsingskandidaten (deze verkenning wordt altijd verricht en gaat vooraf aan mobiliteit) Vorm 2b: gestuurde mobiliteit wegens te weinig formatie voor de functie binnen afdeling/team Vorm 2a: gestuurde mobiliteit wegens talenten die elders beter tot hun recht komen Vorm 1: vrijwillig mobielen Als er een plek ontstaat wordt de volgende voorrangsvolgorde aangehouden: - herplaatsingskandidaat - gestuurde mobielen wegens taakstelling - gestuurde mobielen wegens talentmanagement
1.5, Vraag naar mobiliteit: voortraject van een vacature In deze paragraaf lichten wij stap voor stap toe hoe een vacature tot stand komt en welke afspraken er gelden. Hierbij volgen wij het schema dat een en ander visualiseert (bijlage 1). Voor de volledigheid is het schema in verkleinde vorm hierna in zijn geheel te vinden. Wij eindigen bij @Motion, het mobiliteitspunt waar vraag en aanbod samenkomen. In de volgende paragraaf wordt @Motion beschreven. In het bovenste deel van het schema van bijlage 1 is beeldend gemaakt welke beslissingen er worden genomen bij het voortraject en vervolgtraject van een vacature. Hierna tref je dit deel van het schema aan. In deze paragraaf wordt ieder beslismoment toelicht.
@ / @07-2011
9
1.5.1, Balans Er ontstaat werk op het moment dat er op een van de drie hoeken van deze driehoek iets wijzigt. In de aanbodkant betekent een wijziging dat er extra werkzaamheden richting provincie zijn gekomen. Dit kan voorkomen bij decentralisatie van taken vanuit het Rijk, bij opschaling vanuit gemeenten of anderszins vanwege projecten of programma's waar Drenthe extra werk wil verrichten. Het kan ook voorkomen dat decentralisatie richting gemeenten ertoe leidt dat er juist minder taken door de provincie worden opgepakt. Soms ontstaat er in het kader van bezuinigingen de opdracht (taakstelling) om met minder formatie te gaan werken. Dat houdt in dat er minder geld beschikbaar is om de medewerkers te kunnen betalen. Bij verloop wijzigt er iets in de bezetting, namelijk een medewerker vertrekt vanwege een andere baan, (vervroegd) pensioen of wegens het einde van een tijdelijk contract. Op het moment dat er iets wijzigt heeft de leidinggevende een serie van keuzes te maken. In deze paragraaf gaan wij in op die situaties die (mogelijk) leiden tot vacatures. Dit zijn de situaties met méér werk, te weinig bezetting en/of knelpunten in de formatie. Situaties waarbij teveel mensen zijn voor de taken die worden verricht of voor de formatie die beschikbaar is leiden niet tot een vacature maar tot gestuurde mobiliteit.
@ / @07-2011
10
1.5.2, Sluitend Rondom de ritssluiting is de volgende vraag aan de orde: is de formatie sluitend met de hoeveelheid werk dat verricht moet worden en ook met de bezetting? Met andere woorden: wordt er net zoveel geld uitgegeven aan salarissen als ervoor beschikbaar is en kunnen wij dan leveren wat wij moeten leveren? Als het antwoord hierop "ja" is, is er geen probleem. De afdeling kan dan blijkbaar het pakket aan werk verrichten met de medewerkers die zij heeft. Is het antwoord negatief, dan is meer werk te verrichten dan binnen de formatie is begroot of er is wel formatie maar niet voldoende bezetting. Kortom: als het niet sluitend is, ontstaat de vraag naar extra medewerkers. 1.5.3, Herverdelen van werk Als er meer werk is dan de medewerkers aankunnen, kijkt de leidinggevende eerst binnen het team of het werk op een andere manier verdeeld kan worden. Wellicht zaken niet meer doen, anders doen, clusteren, etc. Daarmee kan binnen het team ruimte ontstaan om het totale pakket aan werk te doen. Als binnen het team geen ruimte meer wordt gevonden door herverdeling van taken, wordt de blik afdelingsbreed gericht. En weer wordt dezelfde vraag gesteld: kunnen wij werkzaamheden niet meer doen, anders doen, clusteren, etc. Deze kritische blik is nodig, het dwingt leidinggevenden om keuzes te maken. Binnen de afdeling wordt geschoven met werk binnen het bestaande functiegebouw. Als dit niet tot een oplossing leidt, komt de volgende vraag in beeld. 1.5.4, Streefformatie Of de manager door kan gaan in het proces, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de ruimte in de formatie die er op de afdeling bestaat. Is de bezetting hoger dan de streefformatie (per afdeling en per periode vastgesteld door de directie), dan kan de afdeling geen nieuwe mensen naar de afdeling halen. Er ligt dan immers nog een opdracht om juist mensen elders in te zetten. De manager wordt dan in principe gedwongen om toch taken te schrappen of om een herverdeling van binnen de afdeling uit te voeren. Via de personeelsadviseur kan gekeken worden of er andere oplossingen voorhanden zijn. Zo is bijvoorbeeld wel eens een tijdelijke uitruil met een andere organisatie mogelijk of biedt het werk een kans voor iemand die re-integreert. Heeft de afdeling minder mensen werken dan is toegestaan volgens de streefformatie, dan kan intern worden gezocht naar een kandidaat die geschikt of
@ / @07-2011
11
geschikt te maken is. Hiermee biedt de afdeling een kans aan de afdelingen die meer mensen hebben werken dan toegestaan. 1.5.5, Klus en Kracht De eerste vraag die wordt gesteld wanneer een afdeling de kans heeft om iemand binnen zijn/haar team te halen is: gaat het om een klus of om structureel werk. Als het gaat om een klus (korter dan een jaar) wordt de klus via @Motion geplaatst op Klus en Kracht. Eerst wordt gekeken of de klus een kans biedt voor een medewerker die als mobiliteitskandidaat staat gemeld en wellicht op een bepaald gebied ervaring wil opdoen. Lukt dit niet, dan wordt de klus via het intranet bekendgemaakt. Als het geen klus is maar regulier werk, dan komen wij in de volgende fase. 1.5.6, Taken vrijgeven De manager stemt binnen het concern-MT af dat hij de structurele taken wil vrijgeven. In het MT bevraagt men elkaar kritisch en moet worden bevestigd dat deze taken inderdaad duurzaam bij de provincie horen. Dan wordt het takenpakket vrijgegeven en bespreekt de leidinggevende het met de personeelsadviseur, die het meeneemt naar het mobiliteitspunt @Motion. 1.5.7, Via mobiliteitspunt @Motion De eerste vraag die bij de voorfase van een vacature altijd wordt gesteld is: "Zijn er herplaatsingskandidaten die voor deze functie in aanmerking komen?" Als dit niet het geval is, wordt binnen het bestand van de ingeschreven kandidaten bij @Motion gezocht naar mogelijke matches. Zoals in paragraaf 1.4 is beschreven is er een voorrangsvolgorde afgesproken voor verschillende kandidaten. Vorm 2 (gestuurde mobiliteit) heeft voorrang op vorm 1 (vrijwillige mobiliteit). Wordt de medewerker in vorm 2 geacht binnen redelijke termijn de werkzaamheden te kunnen verrichten, dan adviseert @Motion deze kandidaat te benoemen. Uiteraard kunnen afspraken worden gemaakt over aanvullende opleidingen, coaching of andere ondersteuning. Zijn er meerdere kandidaten uit dezelfde categorie, dan wordt door middel van gesprekken de beste match gezocht. Bij deze gesprekken zijn in ieder geval de teamleider die de vacature heeft, de desbetreffende medewerker en de adviseur vanuit @Motion betrokken.
@ / @07-2011
12
Is er binnen het bestand van de ingeschreven @Motion-kandidaten geen geschikte match te maken, dan is op basis van mobiliteit geen oplossing gevonden. Het proces wordt vervolgd via Werving & selectie. 1.6, Wat is nu precies @Motion? Ons mobiliteitspunt @Motion is het knooppunt voor mobiliteit. Een aantal adviseurs van de afdeling MO, namelijk de personeelsadviseurs en de adviseurs voor HRM, opleidingen en arbeidsvoorwaarden, vormen samen het hart van @Motion. Het knooppunt is er voor medewerkers en leidinggevenden. Medewerkers kunnen zich melden bij @Motion als ze een mobiliteitswens hebben. Leidinggevenden kunnen @Motion vragen om ondersteuning bij specifieke mobiliteitsvraagstukken of voor de organisatie van een aantal activiteiten. In onze organisatie zijn leidinggevenden verantwoordelijk voor HRM-thema's in hun eigen afdeling. Zij krijgen daarbij advies en ondersteuning van MO. Leidinggevenden komen in ieder geval in contact met @Motion als ze een vacature hebben. 1.6.1, Aanmelding bij @Motion Een medewerker die wel graag mobiel wil worden om door te groeien naar een andere functie of om eens een heel ander vakgebied te verkennen, bespreekt dit in principe met de teamleider. Het IWP-gesprek (of, zoals dat in 2011 is genoemd: het toekomstgesprek) is hiervoor een geëigend moment. In het gesprek met de leidinggevende kan naar voren komen dat het tijd wordt voor een volgende stap, bijvoorbeeld omdat de medewerker al jaren zeer goed functioneert. Een andere reden kan zijn dat er in de toekomst minder werk is op dit vakgebied of minder formatie. Als er te weinig formatie is dan wordt met alle medewerkers die zich met dat werk bezighouden gekeken of er mobiliteitskansen zijn. De aanmelding gebeurt door contact te leggen met de personeelsadviseur en een intakegesprek te plannen met de medewerker, de teamleider en een adviseur van @Motion. Mocht een medewerker en de leidinggevende niet op een lijn zitten over de wensen en doelen van de mobiliteitsvraag, dan kan de medewerker met ondersteuning van de personeelsadviseur hierover helderheid zien te krijgen. Tijdens het intakegesprek wordt via een aantal vragen bepaald wat de vervolgafspraken worden. De centrale vragen "Wie ben ik", "Wat kan ik", "Wat wil ik" en "Hoe kom ik daar" worden door verschillende medewerkers verschillend beantwoord. De een is daarin verder dan de ander. Soms leidt een verkennend gesprek tussen een medewerker en een @Motion-adviseur in een latere fase tot een intakegesprek waar dan ook de teamleider bij betrokken wordt. Uiteindelijk worden de afspraken tussen de drie partijen vastgelegd in een trajectplan. 1.6.2, Het traject
@ / @07-2011
13
Hoe het traject eruit ziet, verschilt per medewerker. Bij de ene medewerker ligt er een vraag over "Wat kan ik eigenlijk?" en deze wordt beantwoord door met de @Motion-adviseur en wellicht een externe coach een aantal gesprekken te voeren en opdrachten uit te voeren. Bij een andere medewerker kan het zijn dat die al precies weet wat hij/zij wil en kan en worden afspraken gemaakt over een stage bij een andere organisatie om op dat vakgebied werkervaring op te doen. Weer een ander wil op een nuttige manier de laatste jaren van het werkzame leven doorbrengen, door nog één keer een groot project op te pakken alvorens hij met vroegpensioen gaat. Afspraken in het trajectplan kunnen heel divers zijn, maar hebben een ding gemeen: het is niet vrijblijvend. Als je afspreekt om een aantal gesprekken te voeren om een toekomstige functie te verkennen, dan ga je dat doen. Als de leidinggevende toezegt jou een dag in de week 'vrij te spelen' voor een stage elders, dan wordt die afspraak nagekomen. Als @Motion toezegt je in contact te brengen met een loopbaancoach, dan doet ze dat. De drie partijen houden elkaar aan de gemaakte afspraken door telkens een vervolgmoment te prikken waarin de voortgang wordt besproken. 1.6.3, De uitvoering Zoals hiervoor blijkt, bestaat de aanpak van mobiliteitsvraagstukken uit veel maatwerk. Een aantal individuele afspraken is terug te leiden op een groter thema, dat soms in groepsverband kan worden opgepakt. In het project 'mobiliteit en flexibilisering' wordt nader inhoud gegeven aan de diverse activiteiten die @Motion initieert dan wel uitvoert. Denk hierbij aan trainingen, coaching, netwerkbijeenkomsten, 'week van de mobiliteit', pensioenvoorlichting. Wat precies wanneer komt is afhankelijk van de behoefte van medewerkers en leidinggevenden en komt terug in het uitvoeringsplan. Veel activiteiten pakken wij zelf op met eigen mensen, maar @Motion vormt ook een scharnier voor externe expertise. Hiertoe zijn vele contacten aanwezig met diverse bureaus en collega-organisaties. 1.6.4, De kosten Voor de uitvoering van de afspraken in het trajectplan kan een beroep worden gedaan op het budget Frictiekosten. Dit budget is gereserveerd om mobiliteitsbevorderende maatregelen te kunnen financieren. Zo worden er bijvoorbeeld opleidingen en coachingstrajecten uit betaald die nodig zijn om iemand geschikt te maken voor een andere functie. 1.6.5, Wie is waarvoor verantwoordelijk? Rondom mobiliteit zijn diverse spelers betrokken. Per categorie zijn de verantwoordelijkheden als volgt. Medewerkers
@ / @07-2011
14
Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen loopbaan. Zij werken aan hun loopbaan door met hun teamleider in de jaargesprekken afspraken te maken. Hierbij is de brede inzetbaarheid van de medewerker van belang en ook het werk dat gedaan moet worden. Medewerkers zijn immers in algemene dienst van de provincie en worden zoveel mogelijk ingezet op die plekken waar hun kwaliteiten het meest nodig zijn. Ons streven is te komen tot een dynamische werkomgeving, waarin het voor medewerkers normaal is om te bewegen, met enige regelmaat van takenpakket te wisselen en/of na te denken over volgende functies. Leidinggevenden Teamleiders en managers zijn verantwoordelijk voor het stimuleren van beweging in hun personeelsbestand. Zij doen dit vanuit talentmanagement en richten zich op de brede inzetbaarheid van hun medewerkers. Leidinggevenden zijn ook verantwoordelijk voor de taakstelling die per afdeling is afgesproken. Ten slotte verwachten wij van de leidinggevenden dat ze met het toegestane aantal mensen de afgesproken hoeveelheid werk verricht, tegen goede kwaliteit. Teamleiders zijn de 'handen aan het bed' rondom resultaten leveren, talentmanagement en mobiliteit. De managers zijn verantwoordelijk realiseren van de taakstelling van de eigen afdeling, maar ook voor die van het concern. Via de afspraken in de afdelingsplannen en IWP's wordt hierop gestuurd en beoordeeld. De afdeling Management Ondersteuning (MO) MO is verantwoordelijk voor het bieden van de juiste instrumenten (op maat) en adviseurs om leidinggevenden hierbij te ondersteunen, voor het bewaken van de concerndoelstellingen (ieder kwartaal rapportage aan directie/MT), bewaken van de concernafspraken en voor het medebegeleiden van medewerkers met loopbaanvraagstukken. De ondersteuning vanuit MO vindt op twee niveaus plaats. Ten eerste decentraal door de personeelsadviseur die voor de leidinggevenden en medewerkers een adviserende en ondersteunende rol heeft. Ten tweede centraal vanuit het mobiliteitspunt @Motion, dat concernbreed de ontwikkelingen registreert, regisseert en activiteiten uitvoert. @Motion rapporteert periodiek aan de directie over de voortgang inzake de doelen die voor deze periode zijn gesteld. Via het hoofd MO escaleert een dilemma naar de directie, in die situaties waarin het dringend advies van @Motion niet wordt gevolgd door de leidinggevende. Als zowel op het niveau van teamleider en personeelsadviseur als het niveau van @Motion/hoofd MO en manager geen overeenstemming komt, neemt de directie een besluit. 1.7, Overige afspraken Rondom Mobiliteit zijn nog een aantal afspraken van belang.
@ / @07-2011
15
Talentmanagement in de praktijk Iedere afdeling brengt per team in beeld waar de belangrijkste opgave ligt. Gaan er de komende jaren functies vrijkomen of moet er voor medewerkers iets anders worden gezocht? Welke talenten zijn er binnen de afdeling aanwezig en hoe kunnen die optimaal worden ingezet? Moet er vooral gezocht naar uitdagende klussen voor verticale mobiliteit? Is horizontale verbreding gewenst? Zijn er eerst persoonlijke zoektochten nodig, voordat er verdere actie kan worden ingezet? Het gaat daarbij niet alleen om de taakstelling en het functiegebouw, maar nadrukkelijk ook om de kwaliteiten en talenten van de medewerkers die bij deze afdeling werkzaam zijn. In de jaargesprekken komt op individueel niveau een vertaling van het afdelingsplan in concrete afspraken. Deze afspraken kunnen leiden tot aanmelding bij @Motion. Samenwerking met partners Zowel met onze partners de provincies Groningen en Fryslân als met onze partners in A-run (overheden in Assen en omgeving) en Noorderlink (dertig grote werkgevers in Noord-Nederland) wordt intensief samengewerkt op het gebied van mobiliteit. Na afronding van interne procedures zijn de netwerken de eerste stap naar buiten. Leidinggevenden van deze organisaties hebben regelmatig de kans om elkaar te ontmoeten en te netwerken. Vooral de P&O-ers werken intensief samen en fungeren als vraagbaak en contactpersonen. Met de provincies Groningen en Fryslân hebben wij de afspraak dat wij elkaars kandidaten in de interne ronde meewegen. Zo bieden wij onze partners een voorrangspositie vanuit onze gezamenlijke financiële situaties; en wij bieden onze eigen medewerkers met voorrang kans om binnen een andere provincie aan de slag te kunnen. In hoofdstuk 2 lichten wij dit nader toe.
Mobiliteit is maatwerk Per medewerker en per situatie worden afspraken gemaakt. De leidinggevende, de medewerker en de adviseur van mobiliteitspunt @Motion zijn daarin alle drie verantwoordelijk voor hun eigen deel. Mobiliteitspunt @Motion is er om vraag en aanbod aan elkaar te verbinden, voor de ondersteuning van medewerkers en leidinggevenden bij mobiliteitsvraagstukken en voor het bewaken van de voortgang van de periodiek gestelde doelen.
2, WERVING EN SELECTIE In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe werving & selectie werkt. Aan de hand van het schema uit bijlage 1 doorlopen wij een aantal stappen in het proces van een vacature, aangezien rondom een vacature werving en selectie in beeld komt. Per stap lichten wij de beleidsmatige uitgangspunten toe en formuleren wij afspraken die
@ / @07-2011
16
gelden. Voor de volledigheid is het schema in verkleinde vorm hierna in zijn geheel te vinden.
2.1, Vacaturestelling De manager kan een vacature openstellen zolang deze valt binnen zijn bevoegdheden op grond van het Mandaatbesluit. Daarnaast kunnen directie en MT nadere afspraken maken over het openstellen van vacatures. Zo geldt gedurende de periode van bezuinigingen (2011-2014) dat de directie bevoegd is om vacatures open te stellen. 2.2, Interne vacature Een vacature wordt opengesteld indien er sprake is van een minimale omvang van 0,4 FTE voor een minimale duur van 1 jaar. De vacature wordt bekendgemaakt via huisnet. Er geldt een reactietermijn van minimaal een week.
De vacaturetekst
@ / @07-2011
17
Naast een beschrijving van de afdeling die de vacature heeft, staat in de tekst kort en krachtig aangegeven wat de belangrijkste werkzaamheden en functie-eisen zijn. De schaal van de functie, de leidinggevende die gebeld kan worden voor meer informatie en de reactietermijn staan vermeld. De reactietermijn is in ieder geval één week. De vacature wordt via huisnet gepubliceerd. Wie mag reageren? Alle medewerkers die een aanstelling of arbeidsovereenkomst hebben met de provincie Drenthe (zowel de medewerkers voor bepaalde tijd als voor onbepaalde tijd) zijn interne kandidaten. Ook personen die drie maanden, zonder onderbreking van langer dan één maand, voor de provincie als uitzendkracht werkzaam zijn (fase A) worden vanaf dat moment aangemerkt als interne kandidaat. Er kan bij wijze van maatwerk voor gekozen worden een vacature gelijktijdig intern en extern open te stellen. De keuze hiervoor wordt gemaakt afhankelijk van de vacature en het gewenste profiel van de medewerker voor deze vacature. Zoals in het vorige hoofdstuk beschreven staat, zijn met de provincies Groningen en Fryslân afspraken gemaakt dat wij elkaars kandidaten in deze interne ronde meewegen. Deze verkenning vindt in deze ronde plaats, dus nadat de @Motionronde is afgerond. Hoe reageren? Als medewerkers in aanmerking willen komen voor een vacature, schrijven ze een sollicitatiebrief. In de desbetreffende vacature staat aangegeven wat de reactietermijn is en aan wie de brief gericht kan worden. De sollicitatie wordt goed gemotiveerd en is voorzien van een actuele curriculum vitae. De wijze van solliciteren wijkt dan ook niet af van het solliciteren op een functie buiten de provincie. 2.3, Netwerkronde Als de interne ronde geen geschikte kandidaten oplevert, gaat de vacature naar buiten. De eerste stap naar buiten is meestal de verkenning binnen het netwerk. De provincie Drenthe onderhoudt contacten met aanverwante organisaties. Met een flink aantal organisaties zijn afspraken gemaakt over het uitwisselen van vacatures (Noorderlink, A-run). Daarmee zijn ruim veertig organisaties in Noord-Nederland aan ons verbonden. Tevens zetten wij onze vacatures uit in een netwerk van gemeenten en waterschappen. Ook provinciale medewerkers hebben een persoonlijk netwerk. De benadering van het netwerk voor de invulling van vacatures gebeurt om verschillende redenen. Zo dient het uitwisselen van vacatures in het netwerk ter bevordering van de mobiliteit tussen organisaties en het verkrijgen van kwalitatief
@ / @07-2011
18
goed geschoold personeel. Daarnaast is het binnen de arbeidsmarktcommunicatie één van de manieren om in contact te komen met de doelgroep die de provincie voor een bepaalde vacature wil benaderen. Er geldt een reactietermijn van minimaal een week. 2.4, Externe vacature Heeft de netwerkronde geen goede kandidaten opgeleverd, dan wordt de externe werving op een andere manier voortgezet. De manager bepaalt via welke media de vacature wordt uitgezet. Hierbij wordt hij geadviseerd door de personeelsadviseur en de communicatieadviseur. Wij plaatsen vacatures zoveel mogelijk online en via de nieuwe (sociale) media. Afhankelijk van de doelgroep voor de vacature wordt de keuze voor het wervingskanaal gemaakt.
Deze afspraken zijn van belang voor de werving & selectie Een vacature is pas een vacature voor werving & selectie als het traject via @Motion is afgerond. Een vacature kent minimaal 0,4 fte en voor een minimale duur van één jaar. Interne kandidaten zijn medewerkers met een aanstelling of arbeidsovereenkomst en uitzendkrachten die ononderbroken reeds drie maanden voor de provincie werkzaamheden verrichten (fase A). Onder een netwerk wordt verstaan het netwerk van P&O-ers en leidinggevenden in soortgelijke organisaties, die afspraken hebben gemaakt over het uitwisselen van vacatures alsmede persoonlijke netwerken van medewerkers. 2.5, Sollicitatieprocedures In deze paragraaf wordt beschreven hoe sollicitatieprocedures binnen de provincie worden vormgegeven. Wij kennen standaardprocedures en ruimte voor maatwerk. Vervolgens wordt benadrukt dat de sollicitatiecode van toepassing is. 2.5.1, Standaardprocedures De kandidaten die op gesprek worden uitgenodigd voeren dit gesprek met een selectiecommissie. De selectie commissie bestaat uit maximaal vijf personen. Van de selectiecommissie maken in ieder geval deel uit: de leidinggevende, de personeelsadviseur en een medewerker. De leidinggevende beslist over de samenstelling van de selectiecommissie. De personeelsadviseur bewaakt de procedure en adviseert en ondersteunt de commissieleden in de gespreksvoering. Na de eerste ronde gesprekken kan een vervolggesprek met de selectiecommissie dan wel een gesprek met een adviescommissie volgen. Het aantal gesprekken en de
@ / @07-2011
19
te nemen stappen in de selectieprocedure zullen afhangen van de specifieke kenmerken van de vacature. Wij streven ernaar procedures zorgvuldig en slagvaardig te houden. Geschikte kandidaten worden getoetst op hun talenten, de gevraagde competenties en hun ontwikkelvermogen. Dit kan op verschillende manieren gebeuren. Ervaringsgericht interviewen is daarbij het meest gebruikelijk, maar ook testen en een assessment kunnen bijdragen aan een goede selectie. 2.5.2, Maatwerkprocedure Voor sommige functies is een maatwerkaanpak vereist. De professionele adviseurs vervullen hierin een duidelijke adviesrol. Bij een maatwerkprocedure kan het bijvoorbeeld gaan om meerdere gelijksoortige functies die in een 'one-dayrecruitment' worden vervuld of om een procedure waarin een deel van de selectie bij een specialistisch bureau is belegd. Voor managementfuncties vanaf schaal 15 geldt als maatwerk dat de OR betrokken is bij de selectieprocedure. De OR heeft in deze procedures een adviserende stem inzake de benoembaarheid van de kandidaten. De directie bepaalt bij deze vacatures welke specifieke werving- en selectieprocedure wordt ingezet. Soms wordt een deel van het proces uitbesteed aan een extern bureau. De OR wordt jaarlijks geïnformeerd over de ervaringen met de maatwerkprocedures. 2.5.3, NVP-sollicitatiecode De Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid (NVP) heeft een sollicitatiecode opgesteld die wij hanteren bij sollicitatieprocedures. Hierin staat beschreven op welke wijze wij integer met onze sollicitanten omgaan. Zo wordt er niet over kandidaten gesproken met mensen die niet in de selectie- of adviescommissie zitten en worden er geen referenties ingewonnen zonder toestemming van de kandidaat. Samenvattend: sollicitatieprocedures De provincie kent een standaardprocedure met een selectiecommissie en hanteert daarbij ruimte voor maatwerk. Managementfuncties vanaf schaal 15 zijn altijd maatwerk en hierbij is de OR expliciet betrokken. Sollicitanten worden getoetst op hun talenten, de gevraagde competenties en hun ontwikkelvermogen. De NVP-sollicitatiecode is van toepassing.
@ / @07-2011
20
BIJLAGE 1, STROOMSCHEMA MOBILITEIT EN WERVING & SELECTIE
@ / @07-2011
21
@ / @07-2011
22
