Fit for the Future! Schaalgrootte of Samenspel?
Zwolle, april 2014
Pagina |2
Pagina |3
1. Aanleiding In één van de vergaderingen van het algemeen bestuur in 2013 is naar aanleiding van mogelijk meer gemeentelijke aansluiters de vraag gesteld “Hoe groot wil GBLT worden” en “Wat zijn daar de gevolgen van”. Verzocht is in (het najaar van) 2014 een gedachtewisseling te organiseren over maximale schaalgrootte en de toekomstvisie van GBLT op dat terrein. Om deze gedachtewisseling te kunnen voeren is het belangrijk om stil te staan bij de historie en de huidige context van de organisatie. Aan de hand daarvan kan worden bepaald wat de insteek, de omvang en het doel van een dergelijke gedachtewisseling zal zijn. Deze notitie is daartoe een aanzet.
2. Historie en huidige situatie In de jaren 2005/2006 was het doel voor de oprichting van (de rechtsvoorgangers van) GBLT: 1. Kostenefficiency 2. Optimalisering van de dienstverlening ten behoeve van de deelnemers en 3. Bedrijfsvoering voordelen. Bewust is destijds gekozen voor een eerste start met uitsluitend waterschapsdeelnemers maar nadrukkelijk wel met het doel om vervolgens ook gemeenten als deelnemer te kunnen verwelkomen. Niet om een grote(re) organisatie neer te zetten maar vanwege het “maatschappelijk voordeel”, nl andere lokale overheden (i.c. gemeenten) de mogelijkheid te bieden mee te liften op de financiële en efficiency schaalvoordelen. Dit met als doel dat voordeel maatschappelijk (tussen de deelnemers) te delen en ten gunste te laten komen van de burger. Missie, visie en strategie In 2011 fuseerden de Lococensus en Tricijn. Ten behoeve van die nieuwe organisatie is de volgende missie, visie en strategie geformuleerd. Missie Wij heffen en innen belastingen en geven uitvoering aan de wet WOZ voor lokale overheden, tegen zo laag mogelijke kosten. Visie Lococensus – Tricijn is toonaangevend in Belastingen. Toonaangevend betekent: richtinggevend, onderscheidend, origineel en wij tonen lef, trots en passie. Concreet betekent dat: • • • • •
Wij hebben een goede prijs/kwaliteitverhouding in onze primaire taken, producten en diensten; Wij zijn continu op zoek zijn naar inhoudelijke verbetering en vernieuwing van (werk-) processen; Wij zijn klantgericht; Wij optimaliseren de schaalvoordelen van de organisatie door samenwerking met andere overheden; Wij zijn een lerende organisatie waarbij medewerkers kansen krijgen om zich te ontwikkelen in het kader van persoonlijke en organisatorische groei.
Pagina |4 Strategie De strategie van Lococensus – Tricijn is als volgt: • • •
Onze processen zijn zodanig ingericht dat wij tegen minimale kosten maximaal heffen, optimaal innen en de wet WOZ uitvoeren (Operational Excellence). De contacten met de burgers zijn daarbij betrouwbaar en respectvol. Wij hebben samenwerkingsovereenkomsten met minimaal 8 gemeenten en/of met andere overheden/samenwerkingsverbanden, waarvan één 100.000+ gemeente.
Organisatie- en taakontwikkelingen De organisatie is vervolgens niet alleen qua deelnemers gegroeid maar ook inhoudelijk. Nieuwe taken zijn overgenomen (bv. als gevolg het stoppen van meeliften met Vitens), nieuwe werkwijzen (als gevolg bv. van een andere belastingapplicatie) nieuwe technieken (bv. als gevolg van een toenemende digitalisering en automatisering), nieuwe werkmethoden (bv. als gevolg van een nieuwe organisatiestructuur en het gebruik maken van het Leanservices model), nieuwe taken als ook nieuwe instroom van medewerkers (als gevolg van de uitbreiding van taken van nieuwe deelnemers (gemeenten). Qua organisatieontwikkeling is in 2011 de volgende ontwikkeling ingezet: IN 2011 en 2012 is met externe ondersteuning een projectorganisatie opgezet met als opdracht om een Transitieplan op te stellen waarmee de organische transitie naar een eigentijdse, efficiënte en kwalitatief hoogwaardige front-office/back-office organisatie kon worden gerealiseerd. Dat Transitieplan is eind mei 2012 afgerond en opgeleverd. Op grond daarvan is vervolgens het Veranderplan GBLT-NeXt opgesteld waarin de kaders en de keuzes voor de organisatie-ontwikkeling zijn vastgelegd. Deze kaders voor de lange termijn zijn: 1) Onze processen zijn zodanig ingericht dat wij tegen minimale kosten maximaal heffen, optimaal innen en de wet WOZ uitvoeren. 2) Wij zijn in 2020 een belastingkantoor dat 3 à 4 100.000+ gemeenten, 15 kleinere gemeenten, de bestaande 7 waterschappen en mogelijk ook belastingkantoren van andere waterschappen c.q. gemeenten bedient. 3) Wij werken fysiek (overwegend) vanuit één locatie om zodoende vanuit professionele (en sociale) cohesie optimaal te werken aan operational excellence (hoge kwaliteit etc.) en hebben dus één (hoofd)kantoor. Eventueel hebben wij vanuit strategische overwegingen (i.r.t. binnenhalen van / verbinden met nieuwe opdrachtgevers (een) (tijdelijke) satellietvestiging(en). 4) Wij benutten waar mogelijk Het Nieuwe Werken in het werkgebied, eventueel bij opdrachtgevers op locatie. 5) Vorm en inhoud van de organisatie worden volgens de principes van Lean service1 bepaald; 6) De organisatie kent een platte structuur met korte communicatielijnen; 7) De organisatie kent zodanige processen en structuur dat groei (uitbreiding met gemeenten) mogelijk moet zijn zonder dat ingrijpende organisatiewijzigingen nodig zijn (modulair aanklikken zowel op locatie als in de werkprocessen); 8) Focus op de klantoriëntatie.
1
De vier leanprincipes: 1. het creëren van toegevoegde waarde voor de klant; 2. het ontwerpen van principes zonder verspilling, waar producten of diensten op basis van de klantvraag in één vloeiende beweging doorheen stromen (flow); 3. het verbeteren van processen door voortdurende bijstelling in kleine stappen met hoge frequentie 4. het borgen van verbeteringen door standaardisatie.
Pagina |5 Het organisatiemodel is vervolgens per einde 2012 aangepast en er is een cluster van taken die primair gericht is op de burger en het bedrijf als klant (het KCC) gevormd en de specialistische afdelingen Heffen en Innen. In 2013 heeft de organisatie ook haar eerste stappen gezet op weg naar een Lean-service organisatie die continue haar processen verbetert en verspilling weet tegen te gaan. In het kader van Lean Houding & Gedrag is de veranderaanpak, zijn de kernkwaliteiten, de uitdagingen, de kernwaarden en de kenmerken benoemd van effectief gedrag binnen GBLT. Met het in praktijk brengen van dit gedachtegoed is in 2014 begonnen. In 2013 is ook besloten de organisatie onder één dak te huisvesten. De locatie Harderwijk wordt gesloten en per ultimo 2014 wordt GBLT centraal gehuisvest op het Lübeckplein te Zwolle. Kort samengevat: Verleden • •
•
Fusie organisatie Van waterschappen en gemeenten naar Lococensus en Tricijn en vervolgens naar GBLT Integraal management
Heden • • • • • •
•
Ambitieuze en platte organisatie Nieuwe rollen Lean processen Passende cultuur Klantoriëntatie Verhuizing naar centrale huisvesting per einde 2014 Groei met nieuwe deelnemers
Toekomst • • •
• • •
Excellent presterende organisatie Effectief en efficiënt Lean processen, beheerst, flexibel en vernieuwend met continue verbeteringen Klant gericht Aantrekkelijke werkgever Meer deelnemers in de GR
Het GBLT bestaat dus vanaf 2007 en heeft de afgelopen jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt. In velerlei opzichten. Van afzonderlijke belastingkantoren voor 5 of 3 waterschappen naar een gemeenschappelijk kantoor voor 6 waterschappen én inmiddels 4 gemeenten. De ontwikkeling heeft inmiddels bewust geleid tot de zogenaamde “stabilisatiefase”. De levenscyclus van organisaties heeft een verloop zoals hieronder is aangegeven. Ter voorkoming van de “stagnatiefase” is het noodzakelijk om op het juiste moment “op de volgende golf te springen”. Die golf ontstaat uiteraard niet vanzelf en is een gevolg van bewust besluiten vanuit de stabilisatiefase
Pagina |6 Deze notitie is daartoe een aanzet te meer en mede omdat de “volgende golf” mede wordt bepaald door de doelstellingen en het ambitie niveau voor de komende jaren. Stabilisatiefase In de Veranderagenda 2014 – 2015 is eveneens expliciet afgesproken dat er gedurende deze termijn geen nieuwe deelnemers zullen aansluiten. Dit om de organisatie “de rust” te geven om te consolideren en stabiliseren. Daartoe zijn ook concrete stappen ondernomen en is een programma opgezet waarin op basis van de INK methodiek de volgende aspecten voorkomen waarbij voor die consolidatie en stabilisatie wordt zorggedragen.
Op 4 deelgebieden zijn concrete acties benoemd: Leiderschap: Houding & Gedrag INK verbeter en optimalisatiepunten Management van medewerkers: Oprichten van GBLT academie Beleid
en Strategie: Huisvesting Slimmer werken 2.15 Strategisch personeelsbeleid ICT Veiligheidsbeleid
Management van Processen Implementatie van gespreid en gecombineerd heffen en innen Beschrijven werkprocessen Digitaal werken Procesverbeterplannen Bestuur en financiers Optimaliseren van de sturingsinformatie. Tot zover de historie en de feitelijke stand van zaken.
Pagina |7
3. Blik op de toekomst (2016 – 2020) De missie en visie zoals in 2011 vastgesteld is nog steeds valide en geldend. In de missie kan in plaats van “WOZ-taken” de term “Basisregistratieve taken” worden benoemd. Dit doet recht aan concrete vragen van (nieuwe) gemeenten om naast WOZ taken eventueel ook BAG en BGT-taken uit te voeren. Ook het onderdeel groei in de strategie kan worden gehandhaafd. Er zijn (april 2014) geen indicaties dat er sprake zal zijn van een substantiële en snelle groei van het aantal nieuwe gemeentelijke toetreders. Nieuwe toetreders zijn om zeer uiteenlopende redenen terughoudend vooral omdat, ondanks substantiële financiële voordelen, de personele frictie lastig op te lossen is. Om die reden is de strategische doelstelling op zich, óók voor de komende jaren, een reële doelstelling, die voldoende ambitie biedt. Voorgesteld wordt de missie, visie en strategie voor de jaren 2016 – 2020 als volgt aan te passen dan wel te herbevestigen: Missie Wij heffen en innen belastingen en geven uitvoering aan basisregistratieve taken voor lokale overheden, tegen zo laag mogelijke kosten. Visie GBLT is toonaangevend in Belastingen. Strategie • • •
Onze processen zijn zodanig ingericht dat wij tegen minimale kosten maximaal heffen, optimaal innen en basisregistratieve taken uitvoeren. De contacten met de burgers zijn daarbij betrouwbaar en respectvol. Wij hebben samenwerkingsovereenkomsten met minimaal 8 gemeenten en/of met andere overheden/samenwerkingsverbanden.
Schaalgrootte of Samenspel? Terug naar de aanleiding van deze notitie en de bestuurlijke wens om over de (mogelijke toekomstige) schaalgrootte van GBLT van gedachten te wisselen. Voor de beantwoording van deze vraag is het belangrijk om te kijken of er op dat gebied (wetenschappelijk) onderzoek is gedaan en/of ervaringen zijn. Onderzoek naar een omschrijving van optimale schaalgrootte is al jaren gaande in bv. de zorg, het onderwijs, in publieke - (bv. de gemeentelijke schaal discussie, sociale diensten) of semi-publieke sector ed. Een recentelijk CPB-onderzoek geeft aan dat een optimale schaalgrootte op zich een ongrijpbaar ideaalbeeld is2 en vaak niet de kern van het probleem is. Er zijn nl. geen eenduidige redenen aan te wijzen voor inefficiënte (en dus efficiënte) schaalgroottes. Het CPB-rapport geeft aan dat er geen algemeen toepasbare formule voor de optimale omvang bestaat. Het gaat veeleer om operationele efficiëntie, voorkeuren van afnemers/deelnemers voor variatie, kwaliteit en publieke belangen. De details bepalen het optimum. Het hangt verder af van het samenspel tussen de interne organisatie van de uitvoeringsorganisatie en de deelnemers als opdrachtgevers.
2
Schaalgrootte, CPB notitie, 4 november 2013. Uitgevoerd op verzoek van de Ambtelijke Commissie Vernieuwing Publieke Belangen.
Pagina |8 De vraag is daarom vervolgens of het wel zo vruchtbaar is om over uitgangspunten, kaders, pro’s en contra’s van omvang en schaalgrootte te discussiëren omdat daar geen eensluidend antwoord op te geven is. Het verdient veel meer de voorkeur om over het samenspel tussen de uitvoeringsorganisatie met de deelnemende organisaties van gedachten te wisselen omdat daar het optimum moet worden gezocht voor de komende jaren. Hoe zouden we de gedachtewisseling over het samenspel vorm en inhoud kunnen geven? 1. Eerst de inhoud. Daarbij kunnen de volgende aspecten worden belicht: Governance aspecten: - Bestuurlijke zeggenschap in relatie tot financieel belang/stemverhoudingen Toelichting: bij een toenemende uitbreiding van GBLT met diverse grotere en kleinere partijen bestaat er behoefte om de stemverhoudingen in het algemeen bestuur te koppelen aan b.v. de financiële bijdrage aan GBLT. - Aanpassing aan de nieuwe wettelijke mogelijkheden van de zgn. BedrijfsvoeringsGR” met een herdefiniëring van de verschillende rollen van deelnemers en GBLT - Opdrachtgever – opdrachtnemer relatie. Bedrijfsvoeringsaspecten: -
Wederzijdse informatie en communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer P. en C-cyclus Kwaliteit van het werk (volledigheid/juistheid/consistentie van de uitvoering van het aanslag-, inning en basisregistratieve proces Klantdienstverlening richting de burger.
2. De vorm/het procesvoorstel: Het organiseren van een ronde tafel gesprek (meerdere tafels) met ambtelijke en bestuurlijke vertegenwoordigers van de deelnemende organisaties en experts op eerder genoemde aspecten en te komen tot (een aantal) kaders ten behoeve van het optimaliseren van het samenspel tussen de deelnemers en het GBLT. Deze afwegingskaders vervolgens voor te leggen aan het algemeen bestuur van GBLT met als doel daarin keuzes te maken. Dit procesvoorstel vergt een deskundige externe begeleiding en input. Afhankelijk van uw keuze zal dat nader in kaart worden gebracht en zal ook een passende werkvorm worden bepaald.
Pagina |9
