Firemní vzdělávání a úloha personalisty

MASARYKOVA UNIVERZITA FILOZOFICKÁ FAKULTA Ústav pedagogických věd

Obor: Pedagogika

Manuela Mičulková

Firemní vzdělávání a úloha personalisty Bakalářská diplomová práce

Vedoucí práce: Mgr. Zuzana Šimberová 2009

Prohlašuji, že jsem bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně s využitím uvedených pramenů a literatury.

_________________________ podpis autora práce

-ii-

Poděkování Děkuji své konzultantce Mgr. Zuzaně Šimberové za vedení mé bakalářské diplomové práce, za trpělivost, cenné rady a dobrou spolupráci. Dále bych ráda poděkovala firemnímu personalistovi a lektorovi v jedné osobě Mgr. Pavlu Ondovčákovi za vstřícnost, ochotu a za čas, který strávil při zodpovídání mých otázek.

-iii-

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 1 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................. 2 1

Firemní vzdělávání ........................................................................................................... 2 1.1

Definice obchodní firmy .............................................................................................. 2

1.2

Definice firemního vzdělávání .................................................................................... 2

1.3

Oblasti rozvoje a vzdělávání pracovníků ..................................................................... 4

1.4

Druhy firemního vzdělávání podle poskytovatele ....................................................... 4

1.5

Důvody pro firemní vzdělávání ................................................................................... 5

1.6

Cíle firemního vzdělávání ........................................................................................... 6

1.7

Úspěšnost firemního vzdělávání .................................................................................. 7

1.8

Vztah jednotlivce k firemnímu vzdělávání .................................................................. 8

1.9

Metody firemního vzdělávání ...................................................................................... 9

1.9.1

Vzdělávání na pracovišti ................................................................................................. 9

1.9.2

Vzdělávání mimo pracoviště ......................................................................................... 11

Formy firemního vzdělávání .................................................................................. 13

1.10 2

3

Definice personalistiky a personalisty .......................................................................... 15 2.1

Definice personalistiky .............................................................................................. 15

2.2

Osoba personalisty a jeho úlohy ................................................................................ 16

2.2.1

Definice personalisty ..................................................................................................... 16

2.2.2

Role a oblasti činnosti personalisty ............................................................................... 17

2.2.3

Moderní personalista a jeho práce s technologiemi....................................................... 19

Podíl personalisty na firemním vzdělávání v obecné rovině ...................................... 21 3.1

Úskalí firemního vzdělávání z finančního hlediska .................................................. 22

3.2

Analýza vzdělávacích potřeb ..................................................................................... 22

3.3

Proces plánování a přípravy projektů firemního vzdělávání ..................................... 24

3.3.1

Stanovení cílů a dalších nezbytných bodů ..................................................................... 24

-iv-

3.3.2

Základní otázky při tvorbě vzdělávacího projektu ........................................................ 25

3.4

Realizace programu ................................................................................................... 26

3.5

Vyhodnocení programu a závěry ............................................................................... 26

3.5.1

Perspektivy přínosu firemního vzdělávání .................................................................... 27

EMPIRICKÁ ČÁST .............................................................................................................. 28 4

Metodologie ..................................................................................................................... 28 4.1

5

Výzkumné otázky, metody a interpretace dat............................................................ 28

Případová studie ............................................................................................................. 30 5.1

Profil firmy ................................................................................................................ 30

5.1.1

Callanova metoda jako úspěšná firemní politika ........................................................... 30

5.1.2

Program vyučovací lekce .............................................................................................. 31

5.1.3

Hodnoty firmy ............................................................................................................... 31

5.2

Analýza podnikových dokumentů ............................................................................. 32

5.3

Úloha personalisty a jeho podíl na firemním vzdělávání .......................................... 33

Závěr ........................................................................................................................................ 40 Literatura ................................................................................................................................ 42 Elektronické zdroje ................................................................................................................ 44 Příloha A – Otázky z interview s personalistou jazykové školy Royal School ................. 45 Příloha B – Inspekční formulář ............................................................................................ 46

-v-

Seznam obrázků Obrázek 1: Vzájemný vztah učení se, rozvoje a vzdělávání (Hroník, 2006, s. 31).................... 3 Obrázek 2: Přehled ideálních schopností personalisty (Armstrong, 2007, s. 93) .................... 17 Obrázek 3: Vyuţití personálních technologií (Walker, 2003, s. 18) ........................................ 20 Obrázek 4: Cyklus firemního vzdělávání (http://www.institut-sp.cz/, 2008) .......................... 21 Obrázek 5: Identifikace potřeby vzdělávání (http://www.institut-sp.cz/, 2008) ...................... 22 Obrázek 6: Metody zjišťování vzdělávacích potřeb (Tureckiová, 2004, s. 101) ..................... 23 Obrázek 7: Logo Royal School (http://www.royalschool.cz/, 2008) ....................................... 30

-vi-

Úvod | 1

Úvod Jako téma své bakalářské diplomové práce jsem si zvolila Firemní vzdělávání a úloha personalisty a to hned z několika důvodů. Prvním z nich je důraz na celoţivotní vzdělávání, které se v současné době objevuje stále častěji a častěji. Jiţ dávno neplatí to, ţe si kaţdý z nás vystačí pouze se školskou přípravou na povolání. Naopak, jenom během posledních deseti let došlo k obrovskému nárůstu informačních technologií a multimediálních komunikací, které jsou nuceni zvládat nejen manaţeři firmy, ale také zaměstnanci na niţších pozicích. Se vzdělanými zaměstnanci stojí a padá prosperita a konkurenceschopnost dané firmy. Znalost pouţívání nových technologických poznatků se v současné době nevyhýbá ani lidem důchodového věku. Soudobá společnost prostě vyţaduje celoţivotní proces vzdělávání, rozvoje a formulaci pracovních schopností. A právě díky potřebě celoţivotního vzdělávání je osoba firemního personalisty tak důleţitá. Personalista se podílí na plánování, řízení, realizaci a hodnocení firemního vzdělávání, musí také vhodně motivovat pracovníky, měl by to zkrátka být odborník ve své oblasti. Můj zájem o osobu personalisty je tedy druhým důvodem pro výběr tohoto tématu. Třetí a poslední důvod, proč jsem zvolila toto téma, je moje zkušenost jako lektorka anglického jazyka v jazykové škole, která má výborně propracovaný systém rozvoje a vzdělávání svých zaměstnanců a zdejší personalista má široké pole působnosti ve vzdělávací oblasti a jsou mu svěřeny přímo klíčové kompetence. Cílem mojí bakalářské diplomové práce je vytvoření uceleného pohledu na firemní vzdělávání a osobu personalisty s důrazem na jasnou definici základních pojmů, cílů, forem a metod firemního vzdělávání. Chtěla bych zjistit, jakým způsobem se personalista podílí na firemním vzdělávání a co všechno mohou být jeho kompetence. Načerpané poznatky z odborné literatury bych dále chtěla aplikovat na konkrétní firmu, ve které budu provádět kvalitativní výzkum zaloţený na případové studii.

Kapitola 1. Firemní vzdělávání | 2

TEORETICKÁ ČÁST 1 Firemní vzdělávání V teoretické části svojí bakalářské práce se budu věnovat třem hlavním oddílům a těmi jsou firemní vzdělávání, osoba personalisty a tyto dvě kapitoly se spojí ve třetím oddílu s názvem podíl personalisty na firemním vzdělávání. V úvodních částech těchto třech oddílů se budu vţdy věnovat vymezení základních pojmů, se kterými budu v bakalářské práci pracovat. Odborné termíny obchodní firma, podnik a organizace, které zde zazní poměrně často, mezi sebou samozřejmě mají drobné rozdíly, ale zde je budu pouţívat jako synonyma, stejně tak u pojmů personalista, personální pracovník a personální manažer.

1.1 Definice obchodní firmy Na začátek bych ráda stručně vymezila pojem obchodní firma. Podle webové stránky http://business.center.cz/ se jedná o organizační jednotku ekonomiky, je to název, pod kterým vystupuje podnikatel či skupina podnikatelů. Obchodní firma vzniká zápisem do obchodního rejstříku, je účelně uspořádána, organizována a také řízena. Webová stránka http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/ také uvádí, ţe obchodní firma je prioritně zaměřena na finanční výnosy a prosperující podnikání a to díky zavedení obchodně úspěšných strategií a taktik.

1.2 Definice firemního vzdělávání Před tím, neţ se budu věnovat bliţšímu definování pojmu firemní vzdělávání, ráda bych přiblíţila několik pojmů, které budu v textu pouţívat. Jedná se o popsání rozdílů mezi učením (se), rozvojem a vzděláváním, které ve své publikaci vymezil Průcha a kol. (1995): Učení (se) je jeden z klíčových pedagogicko-psychologických pojmů a neexistuje pro něj jednotná definice. Obecně je tento pojem chápán jako záměrný, ale i spontánní proces změny (například adaptace na přírodní a společenské prostředí či neustálé zdokonalování se), je to opak vrozeného. Učení (se) je širší pojem neţ rozvoj a vzdělávání. Učíme se novým věcem (i neţádoucím, jako je například kouření), i kdyţ se právě nevzděláváme.

Kapitola 1. Firemní vzdělávání | 3 K rozvoji jako k ţádoucí změně dochází záměrně a to pomocí učení se. Osobnost se rozvíjí permanentně, to znamená, ţe k němu dochází od narození aţ po stáří. Různé pedagogické směry a teorie chápou rozvoj osobnosti jako prvořadý úkol školské výchovy a vzdělávaní, rodinného a společenského působení. Vzdělávání je jeden ze způsobů učení se a jeho zvláštností je zejména to, ţe jde o proces, který je systematický, organizovaný a institucionalizovaný. V průběhu vzdělávání daná osoba získává určitou kvalifikaci. Jak jiţ bylo řečeno, učení můţe být bezděčné, ale ke vzdělávání dochází pouze záměrně. Vzdělávání je organizováno nějakou institucí, má přesně stanovený soubor učiva a vzdělávací cíle, kterých hodlá dosáhnout a také hodnocení výsledků studia. Vzdělávání můţe být buď formální (přesně strukturovaný vzdělávací systém) či neformální (rozvíjení mnoţství dovedností a kompetencí mimo rámec formálního vzdělávání). Na následujícím obrázku, který zveřejnil ve své publikaci Hroník (2006), bych ráda demonstrovala vzájemný vztah těchto pojmů.

Obrázek 1: Vzájemný vztah učení se, rozvoje a vzdělávání (Hroník, 2006, s. 31)

Pokud bych se nyní věnovala problematice vymezení firemního vzdělávání, tak lze říci, ţe neexistuje jednoznačná formulace. Jednotliví autoři Hroník, Tureckiová a Koubek se ovšem většinově shodují v tom, ţe firemní vzdělávání je moderní záleţitost a je důleţité pro vyšší výkonnost zaměstnanců, coţ má za následek větší prosperitu dané firmy. Na ukázku uvádím několik citací níţe: „Hlavním

nástrojem

rozvoje

zaměstnanců

ve

smyslu

zdokonalování,

rozšiřování,

prohlubování nebo změny struktury a obsahu jejich profesní způsobilosti, a tím vlastně také příspěvkem k vyšší výkonnosti pracovníků i firmy jako celku, je podnikové vzdělávání.“ (Tureckiová, 2004, s. 89)

Kapitola 1. Firemní vzdělávání | 4 Hroník (2006, s. 116) ve své publikaci uveřejnil: „To, co je v několika málo posledních letech markantní, je stále se zesilující tlak na to, aby rozvoj a vzdělávání prokazatelně vedlo ke zvýšení výkonnosti a s tím ruku v ruce jdoucí trend mířil k validnímu měření efektivity. Sílící tlak na zvýšení výkonnosti se promítá do všech trendů…“ A tuto podkapitolu uzavřu citací z Koubka (2003, s. 14): „Vzhledem k tomu, ţe současné trhy se globalizují a jsou značně proměnlivé, vyţaduje se od firem, aby byly pruţné a připravené na změny. Proto se klade mimořádný důraz na vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů, protoţe zkušenosti

ukazují,

ţe

je

to

nejefektivnější

nástroj

flexibilizace

a

udrţení

konkurenceschopnosti firmy.“

1.3 Oblasti rozvoje a vzdělávání pracovníků Oblasti, ve kterých se uplatňuje rozvoj a vzdělávání pracovníků jsou tyto:  Adaptace nových pracovníků, ke které dochází v okamţiku, kdy do podniku přijde nový pracovník nebo je-li stálý zaměstnanec převelen na jiné oddělení v rámci jednoho podniku. Adaptací je zkrátka rozumí přivyknutí na nové podmínky a poţadavky.  Doškolování je prohlubování kvalifikace a přivykání si na nové podmínky na stávajícím pracovišti (například zavádění nových technologií).  Rekvalifikace neboli přeškolování je realizováno kvůli osvojování si nových znalostí a dovedností, které uplatní na jiném neţ současném pracovišti.  Rozšiřování si kvalifikace je vlastně rozvoj pracovníka nad rámec poţadovaných znalostí a dovedností, které jsou potřeba na jeho pracovišti. (srov. Koubek, 2007 a Dvořáková, 2007)

1.4 Druhy firemního vzdělávání podle poskytovatele Vzdělávání v podniku můţe vést buď specializovaný personalista, vzdělávací agentura najatá zvenčí nebo se zaměstnanec můţe rozvíjet sám. Vzdělávání zajišťované personálním manažerem se nazývá vnitřním vzděláváním. Vnitřní vzdělávání se liší v malých a velkých firmách. Výhodou vzdělávání ve velkých firmách je zajisté šíře nabídky, naopak v malých podnicích mohou personalisté více vycházet z individuálních potřeb jedinců a vzdělávání mu takzvaně ušít na míru.

Kapitola 1. Firemní vzdělávání | 5 „Obecně lze konstatovat, ţe podnikové vzdělávání pracovníků je v poslední době v moderně řízených podnicích zřejmě nejvýznamnější personální činností.“ (Koubek, 2003, s. 139) V případě malých podniků, které nemají ţádný personální útvar ani odborného personálního pracovníka je potřeba firemní vzdělávání zajistit z vnějších zdrojů – tato varianta se nazývá outsourcing. V České republice v současnosti existuje mnoho vzdělávacích agentur, které nabízející firemní vzdělávání v oblastech, jako je například IT, manaţerské kurzy, psychologie prodeje nebo cizí jazyky. Pro příklad bych uvedla jména několika agentur působících na českém trhu: Go 4 it, Mek-in, Nicom, Hello a Tutor. Třetí variantou bývá, ţe si pracovník sám vytvoří vzdělávací plán a tak řídí svůj rozvoj a kariérní postup. Podle mého názoru to můţe být výborný tah, co se týká motivace, ovšem za předpokladu, ţe je dotyčný pracovník zodpovědný a firma mu zprostředkuje veškeré edukační materiály. Na druhou stranu můţe být obtíţné vytvořit si vlastní kurikulum, které by pokrylo firemní poţadavky. U sebevzdělávajícího se zaměstnance je také nutné provádět supervizi a zprostředkovat mu zpětnou vazbu. (Walker, 2003)

1.5 Důvody pro firemní vzdělávání Svět se neustále vyvíjí a mění, na trh přicházejí nové a nové technologie. Firma, která chce udrţet krok a být konkurenceschopná, musí vzdělávat své zaměstnance. Bez kvalitních lidských zdrojů by ţádný podnik nemohl dlouhodobě fungovat a vytvářet zisk. Firmy tedy mají zájem o kvalifikované pracovníky, protoţe jejich kvalifikace, znalosti, vědomosti a vzdělání slouţí nejen jako kvalitní výrobní síla, ale jsou i předpokladem existence podniku a jeho konkurenceschopnosti na trhu. Proto je neustálé firemní vzdělávání tak důleţité, i kdyţ je poměrně finančně náročné. Palán (2003, str. 149) udává následující důvody, proč je firemní vzdělávání tak nezbytné: „Nevýhodou pro pracovníky jsou stále se zvyšující nároky na jejich kvalifikaci, participativnost a neustálé zvyšování míry nasazení. Ode všech se vyţaduje samostatnost, vysoká míra odpovědnosti, tvořivost, iniciativa – tedy vysoká kvalifikovanost, kdy rutinní výkon jiţ nedostačuje.“ Člověk si nevystačí pouze se školskou přípravou na povolání. Podle mého názoru by loajální a pracovití zaměstnanci neměli být propouštěni pouze s odůvodněním, ţe nemají dostatečné vědomosti. Neustálé vzdělávání je zkrátka nezbytností a moje tvrzení podporuje i fakt, ţe jenom během posledních deseti let došlo k obrovskému nárůstu informačních technologií a

Kapitola 1. Firemní vzdělávání | 6 multimediálních komunikací. Kaţdý zaměstnanec, a to i včetně niţších pozic, je nucen zvládat veškeré tyto nové technologie s takovou samozřejmostí, jako je čtení a psaní. Mluvím zde o vyuţívání mobilních telefonů, osobních počítačů, interních počítačových sítí, internetu a e-mailu. Znalost pouţívání nových technologických poznatků se v současné době nevyhýbá ani lidem důchodového věku. Soudobá společnost prostě vyţaduje celoţivotní proces vzdělávání, rozvoje a formulaci pracovních schopností. V tomto případě mluvíme o vzdělávání celoţivotním a na celoţivotní vzdělávání jako takové by mělo být pohlíţeno jako investici, která se do budoucna vyplatí.

1.6 Cíle firemního vzdělávání Důleţité pro celé firemní vzdělávání je uvědomit si jeho cíle, neboli kam daná firma vzděláváním svých zaměstnanců směřuje. Cílem personálního řízení je neustálá péče o lidské zdroje. Personalista je ve velké míře zodpovědný za podněcování růstu všech sloţek osobnosti, které jsou pro danou firmu nejdůleţitější. Prokopenko (1996) stanovil cíle firemního vzdělávání takto:  Doplnění a prohloubení vědomostí – zajištění těchto poţadavků je vhodné formou distančního vzdělávání, sebevzdělávání nebo přímou výukou. Personalista můţe zorganizovat v tomto případě přednášku, seminář, doporučit e-learning nebo zvolit vzdělávání formou dialogových metod. Cílem je přizpůsobování odborných znalostí zaměstnanců specifickým poţadavkům pracovních míst.  Zlepšení schopností a dovedností efektivně komunikovat – tyto schopnosti a dovednosti jsou zaloţeny na předávání informací formou přímé výuky a výcviku při pouţívání problémových a dialogových metod, koučinku, metody pro-kontra a studijní řešitelské činnosti.  Dovednosti pohotově se rozhodovat – dovednost rozhodovat s sebou nese potřebu kombinované výuky a řešení problémových situací. Personalistovi se tu nabízí moţnosti workshopu, Open Space technology, brainstormingu nebo formy přímého výcviku.  Zdokonalení profesních návyků – personalistovi je v tomto případě k dispozici forma přímé i kombinované výuky. Vhodnými formami firemního vzdělávání je pak instruktáţ, koučink a výcvikové formy získání a posílení profesních návyků.

Kapitola 1. Firemní vzdělávání | 7 Poţadované parametry cílů výuky jsou: specifičnost – vztah k určité konkrétní činnosti v čase, kvalitě a mnoţství; měřitelnost – moţnost změřit kvalitu i kvantitu v mnoţství a čase; akceptovatelnost – přijetí cíle od všech, kteří jej budou naplňovat, a soulad se vzdělávacími potřebami; reálnost – cíl musí být dosaţitelný; termínovanost – splnění cílů i jednotlivých etap v daném, potřebném čase. Na stanovení cílů firemního vzdělávání nejčastěji spolupracují linioví manaţeři s personalistou, případně externí odborníci v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Armstrong (2007) tvrdí, ţe stěţejními cíli firemního vzdělávání je zejména zvýšení výkonu stálých pracovníků a rozvoj schopnosti být co nejdříve a s co nejmenšími náklady schopen vykonávat novou práci u čerstvě přijatých pracovníků. Podle něj je totiţ cílem dosaţení prosperity a konkurenceschopnosti podniku. Firemní vzdělávání tedy chápe jako investici do lidí, která by se měla firmě vrátit. Pokud bych měla srovnat vymezení cílů vzdělávání u těchto dvou autorů, je nutné říci, ţe ve své podstatě chápou cíle firemního vzdělávání podobně. Armstrong se však více orientuje na zisk pro firmu, zatímco na druhé straně Prokopenko se orientuje na zlepšení schopností a dovedností pracovníků. Prokopenko se tedy více přibliţuje sociálnímu vzdělávání, přínosu pro jedince a ne primárně přínosu pro firmu.

1.7 Úspěšnost firemního vzdělávání Celou úspěšnost firemního vzdělávání ovlivňuje pět účastníků tohoto procesu. Bláha, Mateiciuc a Kaňáková (2005, s. 186) je vymezili následovně:  Majitel firmy případně TOP manaţer: nese odpovědnost za firemní rozvoj a vzdělávání, iniciuje vznik firemních vzdělávacích programů a strategií.  Linioví manaţeři: jejich úkolem je rozpoznat oblasti, ve kterých je nutné zaškolovat.  Manaţer pro vzdělávání: jedná se o manaţera či zaměstnance, který je zodpovědný za přípravu a uskutečňování firemního vzdělávacího programu.  Lektor či trenér: plánuje a realizuje školení a výcvik, společně s manaţerem pro vzdělávání stanovují vzdělávací metody, cíle a obsahy.  Posluchač: jeho hlavním cílem je osvojování nových dovedností a znalostí a jejich zavádění do praxe.


1.8 Vztah jednotlivce k firemnímu vzdělávání Prokopenko (1996) poukazuje na to, ţe existuje základní neslučitelnost ve vztahu k cílům mezi jednotlivcem a firmou. Jednotlivec má potřebu svobody, je řízen svými city, tvořivostí, jedná v zájmu svých potřeb a směřuje k osobnímu blahobytu. Je nutné zdůraznit, ţe vztah dospělých k personalistice a k firemnímu vzdělávání závisí na jejich motivaci, která můţe být někde vystavěna na tom, ţe personalista vysvětlí zaměstnancům, proč je vzdělávání tak důleţité, jinde pracovníky mohou motivovat finanční bonusy. Personalista by se měl v kaţdém případě snaţit předcházet skepsi zaměstnanců, kteří se k firemnímu vzdělávání staví asi takto: „Proč se mám na stará kolena něco učit?“ nebo „Tak já si udělám ten certifikát a snad uţ po mě nějakou dobu nebudou nic chtít“. Testování jejich nových poznatků a sledování změny v jejich chování a pracovním nasazení pak často přijímají s nevolí. Palán (2003, str. 146) vysvětluje, jak motivovat jednotlivce ke kladnému vztahu k firemnímu vzdělávání: „Péčí o lidské zdroje je uspokojována potřeba růstu, člověk má moţnost seberealizace. Tím je motivován k pozitivnímu vztahu k podniku, má-li tento vztah, pak aktivně spolupůsobí (participuje) na plnění podnikových cílů. Stává se výkonnějším a schopnějším přijímat další, event. i vyšší úkoly, způsobilým inovovat i podílet se na řízení. Zásadně se sniţuje míra nezbytné kontroly jako indikátor participativnosti.“ Firemní vzdělávání by naopak mělo být chápáno jako zaměstnanecký bonus, jako investice zaměstnavatele do zaměstnanců. Mělo by rozvíjet zaměstnanecký potenciál, motivovat je a zvýšit jejich spokojenost a produktivitu práce. Pracovníci by si měli uvědomit, ţe zkušenosti nabyté díky firemnímu vzdělávání zvyšují jejich hodnotu na trhu práce a v případě sniţování stavů v původním podniku pak mají lepší šanci uplatnit se v nové organizaci. Firmy jsou zcela odlišné. K jejich cílům patří krátkodobý zisk, dlouhodobé přeţití na konkurenčním poli a dosaţení sociálních cílů. A jelikoţ se firma můţe realizovat právě díky svým zaměstnancům, personalisté by se měli snaţit sjednotit osobní a podnikové cíle, měli by se řídit potřebami firemních zaměstnanců a zároveň vycházet z potřeb dané firmy.


1.9 Metody firemního vzdělávání V této kapitole se budu zabývat metodami firemního vzdělávání, rozdělením na vnitropodnikové a mimopodnikové vzdělávání a přiblíţením si několika konkrétních vzdělávacích metod. Zaměřím se pouze na některé vybrané metody a to v závislosti na empirickém výzkumu. Nejprve bych ráda představila definici firemního vzdělávání podle Palána (2002, s. 157): „Podnikové (firemní) vzdělávání je vzdělávací proces organizovaný podnikem. Zahrnuje jak vzdělávání v podniku, tak i vzdělávání mimo podnik či vzdělávání na pracovišti.“ Podnikové vzdělávání se uplatňuje pomocí dvou moţných metod, a ty se nazývají metoda vnitropodniková a externí neboli mimopodniková. Rozdíl mezi vnitropodnikovým a mimopodnikovým vzděláváním je ten, ţe vnitropodnikové vzdělávání je organizováno přímo podnikem, zatímco externí metodu vzdělávání má na starosti nějaké specializovaná instituce (blíţe viz kapitola 1.4). Další moţné dělení je na vzdělávání na pracovišti neboli on the job a na vzdělávání mimo pracoviště – off the job. Vzdělávání mimo pracoviště se uskutečňuje například ve výukových dílnách, v trenaţérových či počítačových učebnách. Vzdělávání na pracovišti a mimo pracoviště se týká zaškolování nově přijatých zaměstnanců, přeškolování (při chybných či neefektivních pracovních návycích zaměstnanců) a doškolování (například při zavádění nové techniky a technologie nebo při povýšení).

1.9.1 Vzdělávání na pracovišti Vzdělávání na pracovišti při vykonávání práce volí podle Koubka (2003) častěji spíše malé podniky. Je organizováno z iniciativy vedení podniku a je vykonáváno v podnikových prostorách. Pokud má malý podnik personalistu, pak jej nejčastěji realizuje právě on. Nespornou výhodou jsou nízké náklady na vzdělávání, zaměstnanec se učí v konkrétních podmínkách firmy, je mu věnován individuální přístup a celé vzdělávání je upraveno a přizpůsobeno jeho moţnostem. Pokud ovšem není v malých firmách přítomen speciální personální pracovník a vzdělávání se ujme někdo z dlouhodoběji zaměstnaných pracovníků, hrozí, ţe nebudou nastaveny podmínky pro nerušené vzdělávání. Pracovní vytíţenost vzdělávajícího zaměstnance můţe také způsobit jistou nelibost, protoţe se mu tímto rozšíří jeho pracovní povinnosti a to jde ruku v ruce i s tím, ţe tento „školitel“ se nebude moci soustavně věnovat novému zaměstnanci právě proto, ţe musí splnit svůj pracovní plán.

Kapitola 1. Firemní vzdělávání | 10 Koubek (2007) mezi metody vzdělávání na pracovišti řadí například koučování, instruktáţ při výkonu práce, rotace práce, pracovní porady anebo mentoring. Jak jiţ bylo řečeno v úvodu této kapitoly, blíţe se budu věnovat pouze vybraným metodám. Koučování Koučování neboli koučink je metoda vedení lidí a jeho základním principem je odhalování skrytých dovedností a limitů koučovaného. Často bývá realizován vnitropodnikově, samozřejmě někdy můţe probíhat i mimo daný podnik. Koučování se uskutečňuje individuálně nebo kolektivně, většinou v pracovním týmu o velikosti maximálně šesti zaměstnanců. Koučování můţe být blíţe specializováno například na koučování vrcholových manaţerů, koučování v obtíţných profesních situacích nebo na koučování při změně zaměstnání a podobně. Koučování se nehlásí k vědním disciplínám jako je psychoterapie nebo poradenství. Kouč není ani mentor, který koučovanému řekne, jak má co dělat. Kouč naopak pohlíţí na situaci koučovaného nezávislýma očima a vede ho k tomu, aby k optimálnímu řešení došel sám a s uvědoměním si svých vlastních moţností, svých silných a slabých stránek. Z pracovního hlediska se podle webové stránky http://www.novaevropa.cz/ jedná zejména o splnění náročného úkolu, zvýšení upadající výkonnosti, posílení sebevědomí a umění se rychle a efektivně rozhodnout. Na druhou stranu Koubek (2007, s. 152) poukazuje na to, ţe koučink „probíhá opět pod tlakem pracovních úkolů, často v hlučném a rušivém prostředí a můţe být dosti rozkouskovaný, nesoustavný.“ Mentoring Mentoring znamená partnerství a podporu mentee (nového pracovníka) mentorem (zkušenějším spolupracovníkem), v tomto vztahu je důleţitý proaktivní přístup. Hlavní úlohou mentora je předávání zkušeností, pracovní poradenství (například učení příkladem, vysvětlování fungování organizace, podněcování k dosaţení stanovených cílů a podobně) a také profesní a sociální rozvoj mentee v daném podniku. Mentor bývá také často zapojen do hodnocení pracovního výkonu mentee. Mentoring není důleţitý jen pro mentee, ale i pro mentora. Ten je totiţ vystaven obohacujícímu vlivu mentee, který přišel z vnějšího prostředí, není zatíţen pracovními stereotypy daného podniku a můţe tedy přispět novými podněty (srov. Tureckiová, 2004 a web http://www.cpkp.cz/).

Kapitola 1. Firemní vzdělávání | 11 Pracovní porady Pracovní porady popisuje Mikuláštík (2003, s. 240) následovně: „Porada by měla být komunikačním aktem předem připraveným časově i obsahově, a navíc moderátor nebo předseda je člen, který má určitá pravidla navíc neţ ostatní členové pracovní porady.“ Pracovní porada můţe být téţ chápána i jako skupinová diskuze, to znamená, ţe během porady dojde ke spontánní diskuzi nad nějakým problémem a tato diskuze nebude moderovaná a předem naplánovaná. Tato metoda je povaţována za vhodnou ke vzdělávání pracovníků, jelikoţ při ní dochází k prezentaci a výměně zkušeností. To má za následek velkou informovanost a rozšíření znalostí nových nebo méně zkušených pracovníků, vede téţ k motivaci a iniciativě. Na závěr této podkapitoly bych se ráda podělila o svůj poučený pohled na situaci s odkazem na výše uvedenou literaturu. Ráda bych vyjádřila názor na koučink a mentoring, protoţe se jedná o moderní metody vzdělávání, a to sice formou srovnávání. Koučink je přínosná metoda, jak popisuje Tureckiová (2004), ale podle mého názoru spíše v osobních neţ profesních situacích. Koubek (2007) tvrdí, ţe většina podniků uplatňuje především pragmatický postup, orientují se na zisky a plnění pracovního plánu, coţ občas můţe být v rozporu s koučinkem, jelikoţ jde o poměrně dlouhodobou metodu. V plném pracovním nasazení se podle mého názoru nenajde dostatek času na to, aby koučovaný k optimálnímu řešení došel sám za pomoci kouče a aby si uvědomil své vlastní moţností a limity. Mentoring podle mého názoru sice není tolik kreativní, neuplatňuje poznávání sebe sama v takové míře jako koučink, ale zaměřuje se spíše na předávání zkušeností a zvýšení efektivity práce. Domnívám se, ţe vzhledem ke stanoveným cílům většiny firem je mentoring rychlejší metoda vzdělávání.

1.9.2 Vzdělávání mimo pracoviště Vzdělávání mimo pracoviště neboli off the job se v moderních firmách zaměřuje na rozvoj dovedností a znalostí. Realizuje jej buď personalista dané firmy, nebo externí lektor. Mezi metody tohoto typu firemního vzdělávání patří například vzdělávání pomocí počítačů známé jako e-learning, dále pak semináře spojené s diskuzí, workshopy anebo outdoor trainingy. Stejně jako v kapitole nazvané 1.9.1 Vzdělávání na pracovišti se budu věnovat pouze vybraným metodám.

Kapitola 1. Firemní vzdělávání | 12 Workshop Podle webové stránky http://www.rust-osobnosti.cz/ je workshop taková vzdělávací aktivita, kterou vede speciální lektor-moderátor a jeho cílem je dovést účastníky workshopu k výstupu vyuţitelnému pro jejich další práci. Workshopy poslouţí zaměstnancům k prohlubování znalostí a získávání podnětů pro další praxi, nejsou tedy vhodné pro úplné začátečníky. Účastníci by měli dojít k výstupu pomocí vlastních zkušeností a znalostí. Lektor při tom vyuţívá nejrůznější metody, například brainstorming, brainwriting, mentální mapy, zpětná vazba a podobně. Vše musí být důkladně naplánováno dopředu a musí být stanoven cíl. Důleţité je také to, aby celý workshop probíhal v uvolněné atmosféře. Nyní bych se ještě ráda věnovala metodám brainstorming a brainwriting a stručně bych je přiblíţila. Brainstorming je podle Königové (2007) je skupinová technika zaměřená na tvůrčí myšlení a je zaloţena na skupinovém výkonu. Vše stojí na hypotéze, ţe lidé ve skupině vymyslí více, neţ by vymysleli individuálně a to díky podnětům ostatních. Co se týká zásad brainstormingu, řeší se jedno problematické téma a mluvit by měl v jednu chvíli pouze jeden účastník. Poté, co se přednesou návrhy na řešení problému, přijde na řadu výběr nejlepších nápadů ze všech. Nápady je proto dobré zapisovat nebo nahrávat. Nutnou podmínkou je také kooperativní a uvolněná atmosféra ve skupině. Skupina by neměla přesahovat 12 osob a platí, ţe čím je skupina rozmanitější, tím více pohledů na věc můţeme získat. Účastníci brainstormingu by neměli být nijak za své nápady hodnoceni a uţ vůbec ne zesměšňováni, protoţe kaţdá myšlenka můţe být inspirující. Königová (2007, s. 34) vysvětluje, proč by nemělo být pouţíváno hodnocení následovně: „Odloţíme-li hodnocení nápadů, umoţní nám to vyuţití představivosti člověka ve větší míře. Řešíme-li nějaký problém, omezíme se většinou na taková řešení, která jsme uţ dříve pouţili při podobných problémech. Nebo se omezíme na řešení, která jsme viděli jinde, popřípadě na kombinaci obou přístupů.“ A jak jsem jiţ uvedla, brainstorming se zaměřuje na originalitu a jeho cílem je získat co nejvíce nových a efektivních nápadů. A jaké jsou výhody a nevýhody skupinového rozhodování? Kladně bych hodnotila pouţití více informací a znalostí, jejichţ kombinací vznikají kýţené výsledky. Neopomenout nesmím ani teambuilding, neboli rozvoj týmové soudrţnosti a kooperace.

Kapitola 1. Firemní vzdělávání | 13 Mezi nevýhody bych zařadila strach ze zveřejnění vlastního názoru a z kritiky, který můţe panovat, i kdyţ je zakázáno hodnocení. Další nevýhodou můţe být i ztráta motivace k přemýšlení aneb sociální lenivost. Brainwriting je varianta brainstormingu. Jeho podstata spočívá v psaní nápadů na papír. Ty jsou pak dále doplňovány tak dlouho, aţ dojde k výběru nejdokonalejšího řešení (Vališová, Kasíková, 2006). E-learning E-learning je chápán jako prezenční, ale také distanční forma podnikového vzdělávání. Tato metoda je zaloţena na vyuţívání počítačové techniky a internetu k rozvoji vzdělávání a samozřejmě i k testování získaných znalostí. Jde o velice moderní přístup, který se můţe realizovat kdekoliv a kdykoliv, stačí splnit jednu podmínku a tou je připojení k internetu. Nespornou výhodou e-learningu jsou niţší náklady neţ u klasických vzdělávacích metod (Putnová, 2006).

1.10 Formy firemního vzdělávání Dvořáková (2007, str. 296) vymezuje formy firemního vzdělávání jako „druh procesu, při kterém dochází k předávání a získávání nových informací a procvičování dovedností.“ Autorka zkombinovala dvě základní členění vzdělávacího procesu, a to sice řízený-neřízený a pracovní-nepracovní a ve výsledku definovala jejich šest moţných variant. Jsou to následující body:  Řízené vzdělávání při výkonu práce na pracovišti (neformální vzdělávání): Při pracovní činnosti je zaměstnanec pod dohledem interního školitele nebo zkušenějšího pracovníka, a ten ho učí a pomáhá mu zvládat nové poznatky a dovednosti, které zaměstnanec potřebuje k plnění pracovních úkolů. Mezi metody patří mentoring, koučování instruktáţ, rotace práce  Řízené vzdělávání mimo výkon práce na pracovišti (formální vzdělávání): Vzdělávání pracovníků probíhá ve firmě, ale mimo pracoviště, na kterém zaměstnanci obvykle jsou. Proces vzdělávání totiţ probíhá ve specializovaných místnostech, například ve školících místnostech, počítačových učebnách či výukových dílnách. Vše je pod vedením školitele, který můţe být interní nebo externí. Metody, které vyuţívají, jsou například: demonstrace, koučování, seminář, diskuse nebo přednáška.

Kapitola 1. Firemní vzdělávání | 14  Řízené vzdělávání mimo areál zaměstnavatele (institucionalizované vzdělávání): Na rozdíl od předchozích forem vzdělávání jde u tohoto typu o dlouhodobější proces, patří sem totiţ vzdělávání v rámci národního školského systému, vzdělávání ve vzdělávacích institucích mimo školský systém, vzdělávání prostřednictvím stáţí a studijních cest. Díky tomuto je vyšší motivovanost pracovníků ke vzdělávání a osobnímu rozvoji. Příklady metod jsou: seminář, diskuse či přednáška.  Neřízené vzdělávání při výkonu práce na pracovišti (informální vzdělávání): Způsobilost k výkonu práce se u této formy vzdělávání uskutečňuje díky pozorování práce jiných zaměstnanců nebo díky opatřování si informací pro plnění pracovních úkolů, dalo by se tedy říci, ţe se formuluje přirozenou cestou.  Neřízené vzdělávání mimo výkon práce na pracovišti (interpersonální vzdělávání): Zaměstnance zde ovlivňují zejména mezilidské vztahy, které nemusí být pouze v rámci pracovního týmu. Uplatňuje se neformální komunikace, zvídavost jednotlivce a firemní kultura.  Neřízené vzdělávání mimo areál zaměstnavatele (celoživotní sebevzdělávání): Člověk přebírá odpovědnost za svůj další rozvoj, kombinuje znalosti a dovednosti, které získal v různých oborech, chce se uplatnit na trhu práce, ale i v celé řadě oblastí lidského ţivota. Jako kontrast Dvořákové bych ráda ještě zveřejnila vymezení forem podnikového vzdělávání podle Palána (2002, s. 40), který pouţívá tato kritéria:  Vymezení podle časového hlediska (základní vyučovací časovou jednotkou při školním vzdělávání je vyučovací hodina, u vzdělávání dospělých to bývají dvě hodiny).  Podle prostředí, ve kterém probíhá vyučování (například výuka ve třídě, počítačové učebně, dílně, na pracovišti, v terénu, laboratoři).  Podle pedagogického zaměření (jazykové kurzy, počítačové, rekvalifikační apod.).  Podle organizačního uspořádání studujících (vyučování individuální versus skupinové) včetně typu interakce mezi studujícím a učitelem (vyučování kooperativní, participativní, individualizované).  Podle stavu systémů, v nichţ se vzdělávání realizuje - ţivé systémy (učitel, lektor, konzultant) a neţivé systémy (vyučovací technika, didaktické pomůcky.

Kapitola 2. Definice personalisty a personalistiky | 15

2 Definice personalistiky a personalisty V této kapitole se budu snaţit formulovat nejprve personalistiku jako vědu a poté osobu personalisty. Stručným nastíněním personalisty jsem se jiţ zabývala v první kapitole, kdy jsem stručně popisovala jeho účast na firemním vzdělávání. Nyní se podrobněji zaměřím na jeho role, oblasti činností a krátce i na to, jak práci personalisty usnadňují moderní informační systémy.

2.1 Definice personalistiky Na úvod této kapitoly bych ráda vymezila pojem personalistika. „Personalistika je obecné označení oboru (event. i oboru studijního) nauky o práci s lidmi“ (Palán, 2002, s. 151). Bláha, Mateiciuc a Kaňáková (2005, s. 19) vymezili personalistiku následovně: „Personalistika znamená obor, jehoţ předmětem je personál organizací různého druhu a vytváření příznivých podmínek pro jeho uplatnění, vyuţití a rozvoj ve prospěch dosaţení provozních a rozvojových cílů organizací. Personalistika zároveň znamená specifický díl administrativy kaţdé organizace (podniku, firmy, instituce) a specializovanou organizační „technologii“, zabývající se zaměstnanci a jejich záleţitostmi s přednostním ohledem na zájmy organizace.“ Personalistika má v praxi charakter specializované vnitroorganizační sluţby a zaměřuje se na řízení a rozvoj lidí v organizaci. Zabývá se tedy zejména výběrem zaměstnanců a jejich zařazováním do pracovního procesu, dále jejich vzděláváním, zaškolováním a výcvikem, odměňováním nebo naopak penalizací, dodrţováním podmínek BOZP. Personalista řeší také nadbytečnost zaměstnanců a snaţí se vyhovět potřebám a poţadavkům managementu. Dalším klíčovým úkolem personalistiky je vytvořit takové prostředí a podmínky, které by umoţnili lidem co nejlépe vyuţít svoje schopnosti a potenciál jednak ku prospěchu dané organizace, tak i ku prospěchu sebe sama. (srov. Armstrong, 2007 a Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005)


2.2 Osoba personalisty a jeho úlohy 2.2.1 Definice personalisty Osoba personalisty je součástí celkového procesu řízení firmy, jsou partnery v podnikání. Personální obsazenost personálního útvaru a jeho organizace záleţí na kaţdé individuální firmě, neexistuje totiţ ţádná norma, podle které bychom mohli zjistit ideální počet personalistů na počet zaměstnanců. Přihlíţí se tedy k firemní velikosti, typu prováděných prací, typu zaměstnanců a samozřejmě i k důleţitosti, která je připisována personálním pracovníkům. Pro zajímavost uvádím šetření, které představuje Armstrong ve své publikaci z roku 2002. Výzkum byl organizován Industrial Relations Services ve Velké Británii, účastnilo se ho 128 organizací a ve výsledku bylo zjištěno, ţe na jednoho personalistu průměrně připadá 109 pracovníků. Co se týká role vedoucího pracovníka personálního útvaru, je nutné říci, ţe je členem nejvyššího firemního vedení. Proto je důleţité, aby měl jednak teoretické znalosti z oboru, tak i praktické zkušenosti, aby důkladně znal problematiku dané firmy a podporoval dosaţení jejích cílů, aby uměl čelit stresovým situacím, určoval si priority a případně vytvářel podnikové strategie. Kodex profesionálního vystupování vydaný Institute of Personnel and Development ve Velké Británii stanovil, ţe se personalisté mají starat o podpůrnou činnost dané společnosti a jejích zaměstnanců – mají je rozvíjet, poskytovat poradenskou činnost a dávat stejné příleţitosti. Mají být slušní, přesní, důvěryhodní a proaktivní – mají jednat efektivně a pracovat jako „myslící zaměstnanci“. Respektovat by měli i etické normy, měli by mít potřebu celoţivotního vzdělávání a soustavného odborného rozvoje a kvalifikaci pro řízení lidských zdrojů. „Řízením lidských zdrojů se rozumí strategicky zaměřené a průběţně koordinované firemní činnosti slouţící k získávání a udrţení zaměstnanců a vytvoření podmínek pro to, aby podávali co nejvyšší výkon a přispívali k dosaţení provozních i rozvojových podnikových cílů. Nedílnou součástí řízení lidských zdrojů je přihlíţení k odbornému růstu, osobnímu rozvoji a prosperitě zaměstnanců. Rozvoj lidských zdrojů znamená zvyšování úrovně způsobilosti zaměstnanců k tomu, aby plnili budoucí pracovní úkoly, tedy především zvyšování jejich odborného potenciálu.“ (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, s. 13)


Obrázek 2: Přehled ideálních schopností personalisty (Armstrong, 2007, s. 93)

2.2.2 Role a oblasti činnosti personalisty Role a oblasti činnosti jednotlivých personalistů jsou proměnlivé, závisí především na potřebách konkrétní organizace a na vlastních schopnostech personalistů. Vymezení tří klíčových rolí personalistů podle Armstronga (1999):  Stratégové jsou personalisté zabývající se hlavními a dlouhodobými strategickými otázkami, které se týkají řízení a rozvoje lidí a zaměstnaneckých vztahů v organizaci. Snaţí se o strategickou integraci a soulad. Formulují politiku tak, aby co nejlépe vyuţívali schopnosti lidských zdrojů organizace. Dále pomáhají řídit procesy změn a řídí lidské zdroje.  Poskytovatelé interních služeb poskytují účinné personální sluţby, které jsou v souladu s potřebami organizace, liniových managerů a zaměstnanců. Linioví manageři jsou vlastně jejich interní klienti a jejich interní zákazníci, tudíţ jsou od personalistů vyţadovány opravdu profesionální sluţby.  Interní konzultanti, jejíchţ role je stále významnější, protoţe personalisté poskytují rady a doporučení managementu při řešení personálních otázek. Poskytují tedy rady

Kapitola 2. Definice personalisty a personalistiky | 18 v záleţitostech, jako je vytváření úkolů a pracovních míst, inzerování volných míst, sestavování seznamu vhodných uchazečů, výběr metod ve vzdělávání, mzdové či platové tarify, záleţitosti pracovních vztahů jako jsou pracovní spory a stíţnosti, dále také řešení problémů s lidmi, např. disciplinární záleţitosti, dodrţování pracovní doby nebo absence. Nyní bych ráda přiblíţila okruhy činností personálních pracovníků, které rozdělil Armstrong (1999) následovně:  Organizace, do které spadá vytváření organizace, která pokrývá poţadované aktivity, je flexibilní a pruţně se adaptuje na změny, zabezpečuje efektivní komunikaci a rozhodování. Další nezbytnou věcí je vytváření pracovních míst, rozhodování o jejich obsahu, odpovědnosti a úkolech. V neposlední řadě musím zmínit i výkonnost organizace a její zvyšování efektivní činnosti, plánování a uskutečňování programů.  Zabezpečení pracovních zdrojů, konkrétně plánování lidských zdrojů – odhadování počtu a úrovně kvalifikace zaměstnanců a jejich soustavným rozvojem a vzděláváním, které vede ke zvyšování efektivity vykonané práce; a získávání a výběr pracovníků pro potřeby organizace.  Řízení výkonu je: „Dosahování lepších výsledků organizace, týmu a jednotlivců měřením a řízením výkonu pomocí dohodnuté soustavy cílů a poţadovaných schopností; hodnocení a zlepšování pracovního výkonu.“ (Armstrong, 1999, s. 44)  Rozvoj zaměstnanců, který zahrnuje rozvoj a vzdělávání, rozvoj manaţerů a řízení kariéry. Rozvoj a vzdělávání je plánované rozvíjejí znalostí, dovedností a schopností pracovníků dané organizace tak, aby byli schopni vykonávat poţadovaný okruh úkolů. Rozvoj manažerů tak, aby splňovali poţadavky na kvality a výkonu, které organizace potřebuje k uspokojení svých potřeb a splnění vytyčených cílů. Řízení kariéry je plánování a rozvoj talentovaných zaměstnanců.  Zdraví, bezpečnost a služby pro zaměstnance se zabývají jak vytvářením a spravováním programů týkajících se zdraví a bezpečnosti na pracovišti, tak i sluţbami pro zaměstnance, jako je například pomoc při řešení osobních krizí a interpersonálních konfliktů.

Kapitola 2. Definice personalisty a personalistiky | 19  Personalisté mají na starosti zaměstnanecké vztahy, řízení a udrţování kolektivních pracovních vztahů, dále efektivní komunikaci a předávání příslušných informací pracovníkům organizace a zapojování a participace zaměstnanců do rozhodování o záleţitostech, které se jich týkají.  Odměňování zaměstnanců, kde jde jednak o hodnocení odvedené práce, které slouţí jako základna pro určení mzdových relací, odměňování podle výkonu, tak i zaměstnanecké výhody poskytované jako bonus k platu, zabezpečení sociálních i individuálních potřeb aj.  Správa zaměstnaneckých a osobních záležitostí, mezi které bych zařadila personální informační systémy, které přiblíţím v kapitole 2.2.3 a praxe a postupy správy zaměstnaneckých záležitostí. Zde se jedná o pracovní podmínky a záleţitosti spojené např. s povyšováním na lepší pracovní pozici anebo naopak se stíţnostmi, rovností příleţitostí, sexuálním obtěţováním na pracovišti, vztahy mezi rasami a národnostmi, atd.

2.2.3 Moderní personalista a jeho práce s technologiemi V současné době jiţ neplatí, ţe personální pracovník je zejména administrativním pracovníkem. Administrativou se zabývá i v současnosti, jeho práce se dnes ovšem také posouvá od lokálního ke globálnímu, od vnitropodnikových sluţeb k outsourcingu (ang. outsourcing = zajišťování části provozu organizace jinou, externí organizací) a od pouhého vykonávání transakcí po tvorbu strategických úloh. Toto obrovské mnoţství sluţeb se dnes řeší pomocí moderních technologií, jako jsou internetovou síti dostupné personální portály, síťové samoobsluţné systémy umoţňující přístup k interním a externím databázím a personálnímu informačnímu systému (human resource information system). Personální informační systémy jsou vhodné pro vypracování a vedení záznamů, které poskytují datovou základnu a nabízejí pomoc při rozhodování. V níţe uvedené tabulce, kterou zveřejnil ve své publikaci Walker (2003), bych ráda demonstrovala, ţe ve středu všeho dění stojí právě personální technologie. Důleţité jsou samozřejmě i personální sluţby, konkrétně najímání a výběr nových zaměstnanců, dále jejich hodnocení a uvolňování, školení na nové pozice, školení na bezpečnost a ochranu zdraví při práci, vyplácení odměn a zaměstnaneckých výhod atd.

Kapitola 2. Definice personalisty a personalistiky | 20 „Všimněme si, ţe se nepředpokládá, ţe by úloha podnikového poradce či dalších rolí a sluţeb, které vyţadují jednání tváří v tvář, měla být technologiemi odstraněna.“ (Walker, 2003, s. 18) Na druhou stranu Armstrong (1999, s. 54) přiznává, ţe technologie „můţe však mít také za následek dekvalifikaci a sníţení počtu pracovních míst a tudíţ můţe představovat i značnou hrozbu pro zaměstnance.“

Obrázek 3: Vyuţití personálních technologií (Walker, 2003, s. 18)

Jak jiţ bylo řečeno, práce personalistů se posouvá do globálnější roviny, je velmi různorodá a zahrnuje široké pole působnosti. Personalisté jsou členy nejvyššího firemního vedení. Náročné úkony, které musí kaţdý personální pracovník řešit, mohou být zjednodušovány prostřednictvím pouţívání personálních technologií, tedy personálním informačním systémem, který na druhou stranu můţe mít i negativní dopad.

Kapitola 3. Podíl personalistky na firemním vzdělávání v obecné rovině | 21

3 Podíl personalisty na firemním vzdělávání v obecné rovině Jak jiţ bylo řečeno, velikost podílu personalisty na firemním vzdělávání je individuální a záleţí na velikosti a struktuře firmy. V malých firmách personalista nemusí být zastoupen vůbec, práce při náboru nových zaměstnanců a zaškolování pak připadne nějakému sluţebně staršímu a zkušenějšímu pracovníkovi. V této kapitole se však zaměřím na střední a velké firmy, které mají personalistu. Rozpracuji jeho účast na firemním vzdělávání a budu se zabývat těmito organizačními předpoklady, které jsou znázorněny i na obrázku níţe:  analýza vzdělávacích potřeb: identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje podnikových zaměstnanců;  plánování a proces přípravy projektů firemního vzdělávání;  realizace vzdělávání a rozvoje;  hodnocení vzdělávacího procesu.

Obrázek 4: Cyklus firemního vzdělávání (http://www.institut-sp.cz/, 2008)

Kapitola 3. Podíl personalistky na firemním vzdělávání v obecné rovině | 22 Všechny tyto body rozepíšu nejprve v obecné rovině, konkrétně je pak aplikuji v empirické části. Celá personální strategie, která se zabývá rozvojem a vzděláváním pracovníků musí být dobře naplánována, financována a musí být vytvořeno vhodné vzdělávací kurikulum.

3.1 Úskalí firemního vzdělávání z finančního hlediska Jak jiţ víme, podnikové vzdělání a rozvoj zaměstnanců je jedním z nejdůleţitějších prvků k získání a udrţení si konkurenceschopnosti a efektivity podniku. Na druhou stranu Ţufan (3/2007, s. 13) poukazuje na moţné problémy personalisty v oblasti vzdělávání pracovníků: „Viditelné jsou jen výdaje vloţené do těchto aktivit. Přínosy jsou měřitelné jen obtíţně a navíc ne v daném účetním období. Je tedy častým způsobem hledání úspor ze strany finančních manaţerů snaha minimalizovat rozpočty na přípravu a vzdělání a nelehkým úkolem personálních manaţerů tyto rozpočty a skutečně vynaloţené prostředky obhájit.“

3.2 Analýza vzdělávacích potřeb Aby vzdělávání mohlo být efektivní a zbytečně se neplýtvalo financemi, je nutné nejprve analyzovat vzdělávací potřeby a správně vyhodnotit přínosy vzdělávacích aktivit (přínosy mohou být třeba identifikace skutečných potřeb firmy v oblasti vzdělávání, sestavení efektivních vzdělávacích programů zacílených na reálné potřeby firmy a jejích zaměstnanců nebo efektivně vynaloţené prostředky na následné vzdělávání). Analýza vzdělávacích potřeb je soubor metod, které umoţňují určit vzdělávací potřeby jednotlivce, skupiny zaměstnanců a celého podniku.

Obrázek 5: Identifikace potřeby vzdělávání (http://www.institut-sp.cz/, 2008)

Armstrong (2007, s. 503) definuje analýzu vzdělávacích potřeb následovně: „Někdy se předpokládá, ţe analýza potřeb vzdělávání se musí soustřeďovat pouze na definování rozdílu

Kapitola 3. Podíl personalistky na firemním vzdělávání v obecné rovině | 23 mezi tím, co se děje a tím, co by se mělo dít… Ale tento model tzv. „model deficitu“ – který pouze dává do pořádku to, co bylo špatné – je omezený. Vzdělávání je totiţ mnohem více. Zabývá se, nebo by se mělo zabývat, rozpoznáváním a uspokojováním potřeb rozvoje – přípravou lidí na to, aby byli schopni a ochotni brát na sebe další povinnosti a odpovědnost, zvyšování všestranných schopností, přípravou lidí na to, aby byli připraveni na nové poţadavky práce, víceoborovostí či flexibilní kvalifikací a přípravou lidí na to, aby byli v budoucnu schopni přebírat vyšší úroveň odpovědnosti a pravomocí.“ Mezi metody analýzy vzdělávacích potřeb patří podle Tureckiové (2004) analýza dokumentů, řízené rozhovory, hodnocení pracovního výkonu, pozorování nebo SWOT analýza. Ráda bych zde blíţe přiblíţila SWOT analýzu, protoţe jde o jednu z nejúspěšnějších a nejrozšířenějších metod: „Pro analýzu vlivu vnitřních faktorů a i pro analýzu vlivu externího okolí na organizaci lze nalézt mnoho přístupů. Jedním z nich je SWOT analýza. Název metody SWOT je odvozen od anglických slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příleţitosti) a Threats (nebezpečí, hrozby). Silné stránky S a slabé stránky W jsou faktory vnitřní konkurenceschopnosti. Příleţitosti O a nebezpečí T představují vliv vnějšího okolí.“ (Šimková, 2004, s. 31) V následujícím schématu od Šimkové (2004) bych ráda poukázala na moţné metody zjišťování vzdělávacích potřeb, které autorka rozdělila do tří kategorií: jednotlivec – tým – firma. Mezi metody zjišťování vzdělávacích potřeb u jedince patří například analýza osobních dokumentů či rozhovory s nadřízeným, u týmu jde o týmové hodnocení nebo workshopy, u firmy pak srovnání s konkurencí a analýza činnosti firmy.

Obrázek 6: Metody zjišťování vzdělávacích potřeb (Tureckiová, 2004, s. 101)

Kapitola 3. Podíl personalistky na firemním vzdělávání v obecné rovině | 24 Aktéry analýzy mohou být personální pracovník, management firmy a potenciální účastníci vzdělávání.

3.3 Proces plánování a přípravy projektů firemního vzdělávání Základní dovedností personalisty, který se zabývá vzděláváním ve firmě, nebo kteréhokoliv jiného metodika vzdělávání by měla být tvorba písemného projektu pro vzdělávání ve firmě. Tento projekt musí být časově vymezený. „Charakteristické pro projekt je jeho pevně stanovená délka platnosti. Začátek a konec projektu jsou pevně stanoveny.“ (Muţík, 2005, str. 80)

3.3.1 Stanovení cílů a dalších nezbytných bodů Plánování programů vzdělávání a rozvoje musí podle Prokopenka (1996) zahrnovat následující body:  Stanovení cílů vzdělávání (viz kapitola 1.6).  Vyhodnocení nákladů na vzdělávání, dopravu, ubytování a stravování (záleţí na zvoleném místě a čase).  Organizační zajištění – zde záleţí na konkrétní organizaci, zdali bude zajišťovat vzdělávání interně pomocí personálních pracovníků převáţně v prostorách vlastní firmy či externě pomocí vzdělávací agentury. S externě zajišťovaným vzděláváním také souvisí kalkulace ceny.  Stanovení osnovy a učebního plánu, včetně předmětů a témata metodických postupů.  Výběr technik a přístupů.  Příprava rozvrhů.  Způsob ukončení vzdělávací akce.  Výběr účastníků, stanovení cílové skupiny.  Učební pomůcky a didaktická technika.  Metody hodnocení výsledků.


3.3.2 Základní otázky při tvorbě vzdělávacího projektu Vzdělávací projekt by měl slouţit k rozřešení všech problémů a překáţek od projektového záměru, coţ je původní myšlenka, přes formulaci projektu aţ k realizaci vzdělávací akce. Podle Muţíka (2005) je důleţité najít odpovědi na tyto tři otázky: proč, co a jak? Proč? Otázka Proč? by měla popisovat účel vzdělávacího projektu a měla by umět zodpovědět na otázky, proč má být projekt vyvinut a pouţit v praxi. Co? Úkolový dokument je takový typ dokumentu, který popisuje rozsah prací, kvalitativní kritéria produktu, celkovou realizaci, zásadní strategii řešení, popis funkčního rozsahu, výkonu a kvality produktu. Snaţí se odpovědět na otázku Co?. Odpověď na ni by měl hledat jak u účastníků kurzu (Jakou úlohu hraje daný projekt v osobním vzdělávání, rozvoji osobnosti a rozvoji kvalifikaci?) tak u personalistů či externích lektorů (Kdo je schopen se podílet na zpracování a realizaci vzdělávacího projektu?). Jak? Zodpovězení této otázky je jiţ plně záleţitostí podnikového personalisty. Do jeho kompetencí totiţ spadá celé řešení vzdělávacího projektu a stanovení konkrétního postupu. Výsledkem pak můţe být buď hotový projekt, nebo tzv. pilotní projekt. Pilotní projekt můţe vzniknout sestavením jednotlivých vzdělávacích modulů (vzdělávací modul je základní stavební jednotkou celého vzdělávacího procesu a obsahuje např. cílovou skupinu vzdělávaných, učivo, vzdělávací formu, vyučovaní pomůcky aj.). Existují tři druhy pilotního projektu:  Pilotní projekt jako jiţ kompletně hotový dokument, který se vyzkouší na části cílové skupiny a na základě připomínek této skupiny se přepracuje před finálním uvedením do chodu.  Pilotní projekt je vyzkoušen managamentem firmy. Management rozhodne o koupi a realizaci vzdělávacího projektu právě díky své účasti na dotyčném pilotním projektu.  Třetí a nejnáročnější variantou je výběr z několika pilotních projektů. Konkrétně se jedná o existenci dvou aţ tří pilotních projektů, které se otestují a budoucí uţivatelé projektu se rozhodnou pro jednu z nabízených variant.


3.4 Realizace programu Definitivní vzdělávací projekt je po všech potřebných opravách uveden do chodu. Dochází k aplikaci vybraných metod vzdělávání a vypracovaný teoretický projekt je buď dále praxí dále vylepšován a prochází jakýmsi evolučním vývojem anebo naopak dochází u projektu k degeneraci, postupem času upadá na dynamičnosti a v závěrečné fázi je o něj jen minimální zájem. Velmi důleţité je průběţné sledování dodrţování plánu a vyhodnocování celkové úrovně a reakce účastníků vzdělávání a rozvoje. Firmy také mohou mít zavedeny jakýsi projektový adresář, který slouţí jako databanka jiţ existujících projektů a součástí mohou být i údaje, kde hledat určité podklady pro vypracování dalších vzdělávacích projektů (Prokopenko, 1996).

3.5 Vyhodnocení programu a závěry K vyhodnocení vzdělávacího projektu neboli evaluaci dochází v průběhu nebo po skončení vzdělávací akce či projektu. Evaluaci ve vzdělávání můţeme charakterizovat jako „hodnotící proces, na jehoţ základě je moţno posuzovat celkovou úroveň a moţnosti vzdělávacího zařízení, jeho edukativní (hodnotící) potenciál. Jsou vypracovány srovnávací metody, podle kterých je moţno zorganizovat hodnotící proces bez vnějších vlivů – hovoříme o autoevaluaci.“ (Palán, 2003, str. 59) Visinger (2008) je k postoji firem vůči evaluaci kritický. Evaluace vzdělávacích projektů podle něj není realizována všemi firmami. Pokud ano, jde často jen o rutinu, která končí vyhodnocením testů nebo satisfakčního dotazníku. Navíc se nikdo z vedoucích manaţerů často personalistů na hodnocení ani nezeptá. Mnohdy celý projekt končí jen záznamem o počtech školení, stáţí a vyslaných pracovníků. „Sami účastníci firemních vzdělávacích akcí projeví zájem maximálně o evaluaci vlastní spokojenosti. Navíc mnozí personální manageři mohou podvědomě vytěsňovat nepříjemné signály, kupř. kdyţ mu jeho podřízení dají nepřímo najevo, ţe jim neumoţňuje uplatnit jejich nově nabyté znalosti získané v procesu, o jejichţ parametrech a cílech sám rozhodoval.“ (Visinger, 3/2008, str. 18)


3.5.1 Perspektivy přínosu firemního vzdělávání Jak jiţ bylo konstatováno, efektivita vzdělávacího projektu se jen velmi obtíţně měří. Podle Visingera (3/2008, str. 18) rozlišujeme tři druhy perspektivy přínosu vzdělávání:  Krátkodobý efekt – jako cíl si stanovují kvalifikovaně ohodnotit rozsah předaných znalostí a dovedností a jejich přenášení do podnikové praxe, jedná se o testy, které jsou zadávány s určitým časovým odstupem a dotazníky, které slouţí k ověření satisfakce.  Střednědobý efekt – jejich cílem je zjištění míry přenosu znalostí a kterak se promítly do zlepšení ekonomické a organizační výkonnosti firmy.  Dlouhodobý efekt – za cíl si pokládá odhalit, zda firemní vzdělávání vede k obohacování tamější kultury a zda působí proti plýtvání lidskými zdroji. Vyhodnocování vzdělávacího projektu lze chápat jako závěrečnou fázi, která je nutná, protoţe bez ní bychom nemohli zjistit, jestli vzdělávání a rozvoj pracovníků firmy bylo efektivní a přineslo očekávaný přínos či nikoliv. Je nutné mít na vědomí, ţe výsledky vzdělávání do značné míry závisí na postoji zaměstnanců k němu, jejich kvalifikaci a kontrole a také na přístupu a vzdělávacích podmínkách celé organizace.

Cílem teoretické části mojí bakalářské práce bylo představit komplexní obraz firemního vzdělávání a úlohu personalisty při něm. Jelikoţ jsou tato dvě témata velice široká, byla jsem nucena vybrat pro účely své bakalářské práce jen ty nejdůleţitější body, které by poté vhodně korespondovaly s empirickou částí. V první části teoretické části jsem se věnovala firemnímu vzdělávání, jeho definováním podle různých autorů, vymezením cílů firemního vzdělávání, jeho důvodům, metodám, formám a v neposlední řadě i postojem podniků a pracovníků k němu. Druhá část byla velkou kapitolou, která se zaměřovala na osobu personalisty. Zaměřila jsem se na role a oblasti činností personalisty a také na vyuţívání moderních technologií personalistou. Třetí část byla stěţejní, protoţe jsem se v této části snaţila o propojení dvou předešlých kapitol. Věnovala jsem se totiţ podílu personalisty na firemním vzdělávání v obecné rovině, konkrétně se tomuto tématu budu věnovat v empirické části. Díky teoretické části jsem pochopila hlubší souvislosti dané problematiky a byla schopna uvaţovat o tomto jevu v nových rozměrech.

Kapitola 4. Metodologie | 28

EMPIRICKÁ ČÁST 4 Metodologie Cílem empirické části mojí bakalářské práce je zjistit, jak se podílí personalista na firemním vzdělávání v konkrétní, mnou předem vybrané firmě. Jak zdůvodnit svůj výběr? Pro výzkum jsem zvolila brněnskou pobočku jazykové školy Royal School, ve které jsem působila jako lektorka anglického jazyka po dobu jednoho trimestru. Dalším důvodem byla ochota zdejšího personalisty spolupracovat a také velmi dobrá propracovanost systému rozvoje a vzdělávání lektorů. Abych dosáhla všech předem stanovených cílů, budu provádět kvalitativní výzkum prostřednictvím případové studie. Případová studie je hloubkové zkoumání jednoho individuálního případu, který musí být předem ohraničen. Mezi přednosti případové studie patří zachycování unikátních rysů, snaha o vytvoření bohatého profilu daného jevu. Slabinou je naopak velmi těţká zobecnitelnost na další skupinu jevů a také její neopakovatelnost a subjektivita – náchylnost ke zkreslování. Ze všech typů případových studií jsem si pro svůj výzkum vybrala intrinsitní případovou studii, protoţe umoţňuje hloubkové zkoumání jednoho případu jen kvůli němu samotnému na rozdíl od kolektivní případové studie, která zkoumá více případů. (Chráska, 1998)

4.1 Výzkumné otázky, metody a interpretace dat Cílem empirické části je nalézt odpovědi na následující otázky: Jaká je obecná úloha personalisty v jazykové škole Royal School? Jaký podíl má tamější personalista na firemním vzdělávání zaměstnanců? jde o interní či externě zajišťované vzdělávání? Pokud se jedná o interní vzdělávání, jaké vzdělávací metody personalista používá? Jako

výzkumné

standardizovaný

metody

budu

rozhovor

vyuţívat

s podnikovým

analýzu

podnikových

personalistou.

Rozhovor

dokumentů jako

a

formu

interpersonálního kontaktu s moţností podněcování odpovědí shledávám jako výhodu, nevýhodou opět můţe být subjektivita, přesvědčování a tím i nízká validita. Rozhovor není striktně strukturovaný, ale spíše polostrukturovaný, aby respondent měl moţnost objasnit odpovědi. (Nový, Surynek, 2006)

Kapitola 4. Metodologie | 29 Rozhovor je písemně zaznamenán na papír v přesném znění. Pouţívám sumaritativní hodnocení zaměřené na popis stavu a úrovně přístupu personalisty k firemnímu vzdělávání. Zjištěná data se snaţím interpretovat objektivně a nezávisle. Vzorek výzkumu Mým výzkumným vzorkem bude primárně firemní personalista a sekundárně interní podnikové materiály, ať uţ se bude jednat o dokumenty týkající se zaměstnanců firmy, podklady pro náplň adaptačního vzdělávacího programu nebo na formulář na inspekci. Personalista byl předem seznámen s účelem a cílem mého výzkumu, souhlasil se zveřejněním jména instituce a kontaktů, spolupráce byla zcela dobrovolná. Zápisy, které vznikly během našeho rozhovoru, nebudou zveřejňovány, aby etická stránka výzkumu nebyla porušena.

Kapitola 5. Případová studie | 30

5 Případová studie V této části se budu zabývat popisem brněnské pobočky jazykové školy s názvem Royal School, kterou jsem si záměrně vybrala pro svoji bakalářskou práci. Vlastníkem sítě těchto jazykových škol v České republice a na Slovensku je společnost GREKOL s.r.o. Jmenovaná společnost podniká v oboru sluţeb poskytujících jazykové vzdělávání, poradenství, konzultace, distribuce anglických výukových knih a učebnic, CD a didaktických pomůcek k výuce.

5.1 Profil firmy Společnost GREKOL, s.r.o. je původní slovenská firma se sídlem v Bratislavě, která funguje od září roku 2005. Jejím hlavním cílem je výuka anglického jazyka pomocí Callanovy Obrázek 7: Logo Royal School (http://www.royalschool.cz/, 2008)

metody, která je zaměřená na konverzační formu výuky. V lednu roku 2008 firma GREKOL, s.r.o. vstoupila na český

trh pobočkou v Brně a v září 2008 otevřela i druhou pobočku v Praze. Všechny provozovny této společnosti jsou známé jako jazyková škola Royal School. Navzdory ne příliš dlouhé tradici se Callanova metoda velmi dobře ujala v českých i slovenských podmínkách, počet studentů za celou dobu fungování jazykových škol v Bratislavě, Praze a Brně činí přes 6.000. Výuka pro širokou veřejnost probíhá v prostorách jazykových škol Royal School, firemní kurzy se praktikují v sídlech dané firmy. Ve své bakalářské práci se budu zabývat brněnskou pobočkou firmy Royal School. Na ukázku zde uvedu příklad několika jihomoravských firem, kde probíhá výuka Callanovou metodou: DHL Česká republika, INTERPLAN-CZ, s.r.o., ELSEREMO, a.s. anebo TRIGA Color a.s.

5.1.1 Callanova metoda jako úspěšná firemní politika Callanova metoda se odlišuje od klasických výukových metod v mnoha směrech, jejím základem je pouţívání konverzační formy výuky jazyka. „Největší důraz se klade na dvě nejdůleţitější a současně nejnáročnější stránky celého jazyka – schopnost se vyjadřovat a rozumět. Callanova metoda učí jazyk přirozenou cestou, tedy způsobem, jakým jsme se učili v dětství náš mateřský jazyk. Uţ novorozenec vnímá mateřský jazyk, kterým na něj matka mluví, po čase dítě samo začne tenhle jazyk pouţívat (imituje slova, které předtím slyšelo). Pak se učí číst slova, které slyšelo a nakonec píše všechna slova,

Kapitola 5. Případová studie | 31 které jiţ slyšelo a četlo. Samozřejmě v Callanově metodě je celý tento proces mnohem kratší, ale princip zůstává stejný.“ (htttp://www.royalschool.cz/, 2008) Jak jiţ bylo řečeno, Callanova metoda je netradiční a to nejen díky konverzační metodě, kdy lektor klade neustále a nepředvídatelně otázky studentům. Další ojedinělostí je také to, ţe lektor mluví i na úplné začátečníky hned na první lekci pouze anglicky a ve vysoké rychlosti. Studentům začátečníkům pomáhá gestikulací pochopit jednotlivá slovíčka tak, aby byl český jazyk pouţíván jen co nejméně. Zvláštností je také střídání lektorů ve skupinách a to kaţdou vyučovací lekci, aby si daná skupina nezvykla pouze na jeden přízvuk a na jedno tempo řeči lektora. Callanova metoda má deset úrovní (stage), přičemţ stage jedna jsou začátečníci a stage deset pokročilí na vyšší úrovni.

5.1.2 Program vyučovací lekce Vyučovací lekce pro jednotlivé skupiny probíhají dvakrát týdně a trvají dvakrát padesát minut, mezi jednotlivými částmi lekce je desetiminutová přestávka. Skupiny nemají víc neţ deset studentů. Prvních třicet minut se lektor věnuje opakování slovní zásoby a gramatiky, dvacet minut před přestávkou a po ní se vyučuje nová látka a posledních třicet minut se opět opakuje. Po probrání celé stage se opakuje všechna probraná látka a poté se píše stage exam neboli závěrečný test dané úrovně, který se skládá z diktátu, slovní zásoby a z yes/no kvízu. Aby student v tomto testu uspěl, musí získat alespoň sedmdesát bodů ze sta. Doporučená rychlost výkladu je maximálně deset nových stran v učebnici a dva stage za trimestr. Trimestr je tříměsíční vyučovací perioda. Po kaţdém trimetru následuje několikatýdenní volno.

5.1.3 Hodnoty firmy Royal School je silně orientována klienty, konkrétně na poskytování kvalitních sluţeb a na spokojenost. Mezi hodnoty této firmy prioritně patří:  Profesionalita a kvalita: důraz na kvalifikovanost a výkon zaměstnanců.  Disciplína: včasné příchody na pracoviště a výuka přesně podle stanovené vyučovací metody. Porušení pracovních povinností je trestáno sankcemi.  Vstřícnost: směrem ke klientům i lektorům navzájem.

Kapitola 5. Případová studie | 32  Novátorství: pouţívání ojedinělých vzdělávacích metod a přístupů ke klientům.  Týmová práce: podpora týmového myšlení a spolupráce pomocí pravidelných teambuildingů.  Důvěra a etika: jazyková škola nepodporuje krádeţe ani korupci.

5.2 Analýza podnikových dokumentů Pro účely této bakalářské práce byla věnována pozornost pouze brněnské pobočce jazykové školy Royal School. Sídlo provozovny a kontaktní údaje: Royal School Údolní 5 (1. patro) 602 00 Brno Telefonický kontakt: +420 739 454 694 +420 542 210 019 E-mail: [email protected] V Brně je zaměstnáno celkem čtyřicet čtyři zaměstnanců, konkrétně jeden headlector (vedoucí lektor) a personalista zároveň, třicet sedm lektorů anglického jazyka, jedna office manaţerka (vedoucí administrativní pracovnice) a čtyři běţné administrativní pracovnice (k únoru roku 2009). Snaţila jsem se o vypracování struktury zaměstnanců podle kvalifikace, věku a pohlaví a bylo mi umoţněno zběţně nahlédnout do interních materiálů společnosti. Pro účely této bakalářské práce jsem zjistila, ţe průměrný věk všech pracovníků se pohybuje v rozmezí 20 – 25 let, firma zaměstnává především studenty nebo čerstvé absolventy vysokých škol s různými studijními obory. Co se kvalifikace týká, podmínky pro přijetí na pozici lektora je studium anglického jazyka, dlouhodobé pobyty v anglicky mluvících zemích, jazykový certifikát pokročilé úrovně (státní jazyková zkouška z anglického jazyka, Cambridge First Certificate a vyšší úrovně, zkoušky IELTS nebo TEFL), přátelský a milý přístup ke klientům, komunikativní osobnost se smyslem pro zodpovědnost k práci a časová flexibilita.

Kapitola 5. Případová studie | 33 Podmínky pro přijetí na pozici administrativní pracovnice jsou buď studium ekonomicky zaměřeného oboru anebo praxe v oboru administrativa. Pokud přiblíţím strukturu zaměstnanců podle pohlaví bez ohledu na pracovní pozici, tak lze říci, ţe ţeny jsou zde zastoupeny v jisté převaze, v procentuálním vyjádření se jedná o 70% ţen a 30% muţů.

5.3 Úloha personalisty a jeho podíl na firemním vzdělávání Personalista má v brněnské pobočce jazykové školy Royal School velké pole působnosti. Je zde totiţ pouze jediným členem personálního útvaru a zároveň je také v pozici headlectora anglického jazyka. To znamená, ţe příleţitostně vyučuje v této jazykové škole, jedná se hlavně o suplování za lektory na pracovní neschopnosti a podobně. V jeho kompetencích je:  Získávání a výběr nových lektorů angličtiny: k dosaţení stanovených cílů jazykové školy personalista potřebuje pracovníky s odpovídající motivací, znalostmi a schopnostmi. Dbá samozřejmě také na odpovídající časové rozmezí mezi termínem zveřejnění nabídky práce a nástupem do zaměstnání. Nabídku práce personalista zveřejňuje na webových stránkách firmy http://www.royalschool.cz/, na pracovních portálech, popřípadě se uchazeči o práci hlásí sami. Nespolupracuje s úřady práce ani se neuchyluje k novinové inzerci. Dalším důleţitým bodem při náboru nových lektorů jsou minimální vydané finance. Finanční oblast personalista konzultuje s vrcholovým managementem firmy, který sídlí v Bratislavě. Výběr zaměstnanců probíhá formou pohovoru. Vedení pohovoru je záleţitostí personalisty, který má rozhodující slovo ohledně přijetí/nepřijetí uchazeče. Poţadavky na přijetí stanovuje personalista a jsou následující: -

studium anglického jazyka, dlouhodobé pobyty v anglicky mluvících zemích nebo jazykový certifikát pokročilé úrovně;

-

přátelský a milý přístup ke klientům, komunikativní osobnost se smyslem pro zodpovědnost k práci a časová flexibilita.

Pohovor probíhá přibliţně jeden měsíc před úvodním školením. Personalista si s uchazečem o lektorskou pozici projde jeho ţivotopis, poté pokračují v konverzaci v angličtině a nakonec se testuje anglická gramatika pomocí personalistou

Kapitola 5. Případová studie | 34 připravených otázek (příklad: Srovnejte pouţití minulého času prostého a předpřítomného času prostého a uveďte příklady ke kaţdému.). Po ukončení pracovního pohovoru má personalista přibliţně týden na to, aby dal uchazeči telefonicky nebo e-mailem vědět výsledky pohovoru.  Adaptační školení pracovníků: personalista vede týdenní adaptační školení nových pracovníků, které je zaměřeno na seznámení se s Callanovou metodou a jejím vyučováním

a

na

vhodné

vyuţívání

komunikačních

dovedností

lektorů.

Adaptačnímu školení je věnována obrovská pozornost. Důvodem je to, ţe s dobře vyškolenými lektory stojí a padá celá jazyková škola. Callanovu metodu jsem jiţ přiblíţila v kapitole 5.1.1, nyní se budu věnovat stanoveným komunikačním dovednostem. Personalista připravuje nové lektory tak, aby na konci adaptačního školení dokázali efektivně komunikovat s klienty. Výcvik stojí na praktických nácvicích a jeho rozboru. Obsahem jsou například tato témata: -

způsoby komunikace a kladení otázek;

-

nonverbální komunikace se zaměřením na gestikulaci;

-

aktivní naslouchání;

-

vhodné taktiky výuky nové slovní zásoby a gramatiky.

Další důleţitou částí adaptačního školení je účast nových lektorů na ukázkových hodinách. Personalista přiřadí kaţdému novému lektorovi jednoho zkušenějšího lektora, který ho uvede do aktuální vyučovací látky a poté mu názorně ukáţe vyučovací hodinu, na které jsou samozřejmě přítomni i studenti.  Personalista jako součást výběrové komise: po týdenním školení jsou noví lektoři postaveni před výběrovou komisi, která určí, jestli je nový lektor schopen sám vést vyučovací lekce pomocí Callanovy metody, zdali je nutné doškolení nebo zdali se mají s lektorem rozloučit, protoţe nevyhovuje poţadavkům jazykové školy. Výběrová komise je sloţená z personalisty, zřizovatele jazykové školy a několika sluţebně starších lektorů, které vybere personalista. Úkolem lektora je předvést ukázkovou hodinu sloţenou z opakování a výkladu nové gramatiky, přičemţ nejsou přítomni studenti, ale na jejich místech sedí právě výběrová komise. Personalista, který zná lektora nejlépe, hodnotí jeho zlepšení v komunikačních dovednostech a jeho schopnost učit Callanovou metodou. Cílem je eliminovat nevhodné lektory, kteří by v budoucnu mohli poškodit image firmy.

Kapitola 5. Případová studie | 35  Personalista jako školitel BOZP: školení na bezpečnost a ochranu zdraví při práci probíhá aţ po zasedání výběrové komise, je jednodenní a má charakter přednášky. Obsahuje tyto body: -

bezpečnost práce pro zaměstnance;

-

poţární ochrana pro zaměstnance;

-

první pomoc;

-

školení řidičů.

Podkladové materiály jsou zajišťovány externě, personalista je tedy nemusí zpracovávat. Školení na BOZP probíhá v českém jazyce a je zakončeno podpisem o prohlášení o seznámení s obsahem kurzu.  Personalista

jako

tvůrce

firemního

klimatu:

personalista

ve

spolupráci

s managementem jazykové školy pravidelně obnovují systém sankcí a odměn. Sankce jsou vesměs finančního charakteru a jejich cílem sníţit delikvenci typu pozdní příchody na vyučovací lekce a pracovní porady, neomluvenou absenci, nepřipravenost na vyučování a podobně. Jazyková škola se snaţí být konkurenceschopná a zakládá si na profesionalitě a disciplíně. Jako motivaci k vyšší výkonnosti a poskytování kvalitních sluţeb personalista vyuţívá finanční bonusy, kterých lektoři mohou dosáhnout díky dobrým inspekčním výsledkům a nulovou neomluvenou absencí v daném trimestru.  Personalista jako inspektor: personalista má na starosti i hodnocení brněnských lektorů. Hodnocení probíhá tak, ţe se personalista neočekávaně účastní vyučovací lekce, kterou následně hodnotí (viz příloha 2). Lektor musí získat minimálně 70 bodů ze 100, aby inspekce mohla být povaţována za úspěšnou. V opačném případě dochází k osobnímu rozhovoru a případnému přeškolování. Personalista oceňuje také lektorův přístup k firmě. Kritéria jsou následující: Výsledky práce jako měřitelná kritéria: -

mnoţství práce;

-

kvalita práce;

-

spokojenost zákazníků (hodnocení lektorů v Informačním systému Royal School).

Pracovní chování: -

ochota vzdělávat se a dále se rozvíjet na vyšší stage;

Kapitola 5. Případová studie | 36 -

úsilí při plnění úkolů;

-

řádná docházka bez pozdních příchodů a neomluvených absencí;

-

nekouření, nepoţívání alkoholu nebo drog na pracovišti.

Sociální chování: -

ochota ke spolupráci;

-

jednání s klienty a vztah k nim;

-

jednání a vztahy ke spolupracovníkům.

Dovednosti, znalosti, vlastnosti: -

samostatnost;

-

spolehlivost;

-

organizační schopnosti;

-

verbální schopnosti;

-

znalost a dodrţování výuky Callanovou metodou (znalost gramatiky, příprava na lekci, dobrá výslovnost, dynamika, vhodná gestikulace, opravování chyb, aktivní naslouchání, pouţívání výhradně anglického jazyka při výkladu)

-

loajalita;

-

diplomy a osvědčení;

-

odolnost vůči stresu.

 Personalista připravuje a vede pracovní porady: pracovní porady organizované podnikovým personalistou probíhají jedenkrát do měsíce a to po dobu trvání celého školního roku. Během porad jsou všichni účastníci seznamováni s problémy a fakty týkající se vlastního pracoviště. Personalista musí stanovit obsah pracovní porady, připravit prezentaci přičemţ vyuţívá audiovizuální prostředky a jeho úkolem je také řídit diskuzi. Přínosem pracovních porad je velká informovanost, diskuze, spontánní výměna názorů a zkušeností, pocit sounáleţitosti s kolektivem. Tato metoda je téţ vhodná k rozvoji a vzdělávání pracovníků, jelikoţ při ní dochází k pravidelným ukázkovým hodinám, kdy jednotliví lektoři mají za úkol vést hodinu, personalista a ostatní lektoři hrají roli studentů. Po krátké ukázce výuky se sami navzájem zhodnotí. Přibliţně jednou za tři aţ čtyři měsíce se pracovní porady účastní i jednatel firmy a prezentuje svoje postřehy.

Kapitola 5. Případová studie | 37  Personalista jako aktér přeškolování a doškolování: posledním úkolem personalisty jazykové školy Royal School je přeškolování a doškolování lektorů. Přeškolování se týká těch lektorů, kteří při inspekcích opakovaně dosáhli menšího počtu bodů neţ 70, probíhá individuálně mezi lektorem a personalistou a není tak zdlouhavé a tak všeobecné jako úvodní adaptační školení. Týká se odhalení a vymezení problematických oblastí a chybných úkonů lektora. Doškolování opět řídí personalista a týká se těch lektorů, kteří v inspekcích dosáhli velmi dobrého hodnocení a mají zájem se dále rozvíjet. V úvodním adaptačním kurzu se školí naráz první čtyři stage (úrovně). Při doškolování dochází ke školení na další dvě stage (pátou a šestou). Poté se opět přistoupí k inspekci a je-li opakovaně úspěšná, školí se na stage sedm a osm a takto se celý cyklus opakuje, aţ lektor dosáhne té nejvyšší stage s číslem deset. Doškolování lektorů probíhá v malých skupinách a obvykle bývá jednodenní, stačí seznámit se s probíranou gramatikou a případnými tipy na oţivení výkladu, komunikační metody a vlastní Callanovu metodu jiţ lektoři znají z adaptačního školení. Z tohoto výčtu úloh je tedy zřejmé, ţe firemní vzdělávání je zajišťované personálním manažerem, poskytovatel vzdělávání v jazykové škole je právě on. Podílí se také na organizaci a do jisté míry i na plánování rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. Vzdělávání je tedy interně zajišťované, nepodílí se na něm ţádná externí vzdělávací agentura. Jde o vzdělávání on the job – v jazykové škole, je řízené, ale probíhá mimo výkon práce na pracovišti. Podle Dvořákové (2007) se jedná o formální vzdělávání, protoţe vzdělávání pracovníků probíhá přímo v sídle jazykové školy, ale mimo běţná pracoviště, ve specializované školící místnosti, která je vhodně didakticky vybavená (tabule, charty – výukové obrázky apod.). Metody, které personalista při rozvoji a vzdělávání lektorů pouţívá, jsou demonstrace (při adaptačním školení nových pracovníků), přednášky (při školení Bezpečnosti a ochrany zdraví při práci), pracovní porady (jedenkrát do měsíce po dobu celého školního roku, seznamování s problémy a fakty týkající se jazykové školy, personalista vede prezentaci s vyuţitím audiovizuálních prostředků, řídí diskuzi) a mentoring (mentoring není pouţíván ve velké míře, ale daly by se sem zahrnout ukázkové hodiny během adaptačního školení, kdy

Kapitola 5. Případová studie | 38 personalista přiřadí kaţdému novému lektorovi jednoho zkušenějšího lektora, který mu pomůţe pochopit výuku Callanovy metody a strukturu vyučovací lekce). Personalista se zabývá těmito oblastmi rozvoje:  Adaptace nových pracovníků neboli přivyknutí na nové podmínky a poţadavky dochází v okamţiku příchodu nových lektorů, pro nováčky je vytvořeno týdenní adaptační školení, které je seznámí s fungováním celé firmy a výuky.  Doškolování je to prohlubování kvalifikace a dochází k ní při školení na vyšší úroveň vzdělávání pomocí Callanovy metody.  Rekvalifikace neboli přeškolování je realizováno kvůli zlepšení lektorových stávajících znalostí a dovedností, které jsou v momentální podobě nevyhovující z pohledu firemní politiky. Cíle firemního vzdělávání, které stanovil personalista ve spolupráci s managementem jsou:  Neustálá péče o lidské zdroje – personalista působí jako poradce, za kterým mohou lektoři přijít s problémy i nápady na zlepšení výuky, dále existuje systém motivačních bonusů a inspekcí, kde se lektoři dozvídají silné a slabé stránky komunikačních dovedností a stylu výuky.  Doplnění a prohloubení vědomostí – rozšiřování vědomostí zajišťuje doškolování na vyšší úrovně.  Zlepšení

schopností

a

dovedností

efektivně

komunikovat

–

procvičování

komunikačních dovedností v rámci adaptačního školení.  Zdokonalení profesních návyků – díky systému pravidelných inspekcí a případným přeškolováním, svůj podíl na zdokonalování mají také pracovní porady s ukázkami výuky lektorů. Tvorba vzdělávacího programu:  analýza vzdělávacích potřeb, identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje podnikových zaměstnanců – personalista můţe zjistit díky pracovním poradám a inspekcím;  plánování a proces přípravy projektů firemního vzdělávání – současný personalista působí na své pozici od července roku 2008 a veškeré vzdělávací koncepty převzal od svého slovenského předchůdce, takţe se na vzniku např. adaptačního školení osobně nepodílel;

Kapitola 5. Případová studie | 39  realizace vzdělávání a rozvoje – personalista vede adaptační školení, přeškolování, doškolování;  hodnocení – jiţ zmíněná inspekce.

V této podkapitole jsem se snaţila komplexně odhalit obsah práce personalisty brněnské pobočky Royal School. Pro shrnutí, personalista se zabývá získáváním a výběrem nových lektorů angličtiny, zveřejňuje nabídku práce na webových portálech, zasedá ve výběrové komisi, vede adaptační školení, přeškolování a doškolování lektorů, školí také na BOZP, hodnotí výkon lektorů ve vyučovacích hodinách pomocí inspekcí (inspekce na jednotlivé lektory probíhají přibliţně dvakrát za trimestr), připravuje a vede pracovní porady a v neposlední řadě motivuje výkon lektorů pomocí sankcí a bonusů. Personalista této firmy je opravdový odborník ve své oblasti, funguje totiţ jako významná podpora jednak vrcholového managementu, tak i lektorů. Soustavně je rozvíjí, poskytuje poradenskou činnost, je proaktivní – jedná efektivně. Jeho činnost je v souladu s etickými normami.

Závěr | 40

Závěr V současné době je celoţivotní vzdělávání jedním z nejdůleţitějších aspektů lidského ţivota. Neustálý rozvoj je výhodný nejen pro člověka samotného, ale i pro firmy. Ty by si měly uvědomit, ţe vzdělávání pracovníků je investice, která se vrátí v podobě vyšší prosperity a konkurenceschopnosti firmy. Proto by firemní vzdělávání mělo být chápáno jako nepřetrţitý a všestranný proces. Efektivita vzdělávání samozřejmě závisí na tom, jakou hodnotu pro firmu a její zaměstnance představuje. Cílem teoretické části mojí bakalářské práce bylo představit komplexní obraz firemního vzdělávání a úlohu personalisty při něm. Hned v první části teoretické části jsem se věnovala definicím podnikového vzdělávání od různých autorů, poté jsem navazovala s kapitolami, které se týkaly cílů firemního vzdělávání, jeho důvodů, metod, forem a v neposlední řadě i postojem podniků a pracovníků k němu. Druhá velká část byla zaměřena na osobu personalisty, opět jsem začala s definicemi, poté přešla na role a oblasti činností personalisty. Závěrečná kapitola se nesla v duchu vyuţívání moderních technologií personalistou, protoţe osobní počítače a intranety jsou témata velice aktuální. Třetí část byla klíčová, propojily se zde předchozí dvě kapitoly. Věnovala jsem se totiţ podílu personalisty na firemním vzdělávání v obecné rovině, konkrétně jsem se tomuto tématu věnovala v empirické části. Mou snahou bylo vhodně propojit teoretickou a empirickou část. V empirické části jsem nejprve představila metodologii výzkumu. Pouţila jsem kvalitativní výzkum pomocí intrinsitní případové studie a mezi metody jsem zařadila analýzu podnikových dokumentů a standardizovaný polostrukturovaný rozhovor s podnikovým personalistou. Moje první výzkumná otázka zněla: Jaká je obecná úloha personalisty v jazykové škole Royal School? Zdejší personalista má na starosti nábor a získávání nových zaměstnanců, úvodní školení zaměřené na adaptaci nováčků, personalista je také jedním ze členů výběrové komise. Dále organizuje přeškolování a doškolování lektorů, tvoří a vede pracovní porady, školí na BOZP, je to tvůrce sankcí a bonusů a v neposlední řadě i inspektor, který hodnotí výkony jednotlivých lektorů. Jako druhou výzkumnou otázku jsem si poloţila: Jaký podíl má tamější personalista na firemním vzdělávání zaměstnanců? Jde o interní či externě zajišťované vzdělávání? Pokud se

Závěr | 41 jedná o interní vzdělávání, jaké vzdělávací metody personalista pouţívá? Zjistila jsem, ţe se jedná o interně zajišťované vzdělávání, které vede přímo jiţ zmíněný personalista. Ten analyzuje vzdělávací potřeby, realizuje rozvoj a vzdělávání lektorů (adaptační školení, BOZP školení, přeškolování, doškolování) a hodnotí jej. Nesmím zapomenout ani na to, ţe personalista stanovuje cíle vzdělávání. Metody, které personalista vyuţívá při vzdělávání, jsou pracovní porady, mentoring, demonstrace a přednášky. Díky této bakalářské práci jsem měla moţnost seznámit se s rozsahem práce personalisty, s jeho podílem na podnikovém vzdělávání a pochopila jsem jeho roli ve skutečné praxi. Jazyková škola Royal School v čele s jejím personalistou jsou příkladem pozitivního přístupu ke vzdělávání. Domnívám se, ţe stejný přístup by měly vyznávat všechny firmy, jejichţ cílem je kvalita poskytovaných sluţeb, profesionalita pracovníků, prosperita a prosazení se v obchodní sféře.

Literatura | 42

Literatura  Armstrong, Michael. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN: 80-7169-614-5.  Armstrong, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN: 978-80-247-1407-3.  Bláha, Jiří, Mateiciuc, Aleš, Kaňáková, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books, 2005. ISBN: 80-251-0374-9.  Dvořáková, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN: 978-80-7179-893-4.  Horáková, Iveta, Stejskalová, Dita, Škapová, Hana. Strategie firemní komunikace. Praha: Management Press, 2008. ISBN: 978-80-7261-178-2.  Hroník, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2006. ISBN: 978-80-247-1457-8.  Chráska, Miloslav. Metody pedagogického výzkumu. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN: 978-80-247-1369-4.  Königová, Marie. Tvořivost: Techniky a cvičení. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN: 978-80-247-1652-7.  Kopecký, Martin. Sociální hnutí a vzdělávání dospělých. Praha: EUROLEX BOHEMIA, s.r.o., 2004. ISBN: 80-86432-96-3.  Koubek, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN: 978-80-247-2202-3.  Mikuláštík, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-2470-650-4.  Muţík, Jaroslav. Didaktika profesního vzdělávání dospělých. Plzeň: Fraus, 2005. ISBN: 80-7238-220-9.  Nový, Ivan, Durynek, Alois. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN: 80-247-1705-0.  Palán, Zdeněk. Lidské zdroje-výkladový slovník. Praha: Academia, 2002. ISBN: 80-200-0950-7.

Literatura | 43  Palán, Zdeněk. Základy andragogiky. Praha: Vysoká škola J. A. Komenského s.r.o., 2003, ISBN: 80-86723-03-8.  Průcha, Jan a kol. Pedagogický slovník. Praha: Portál, 1995. ISBN: 80-7178-029-4.  Putnová, Anna a kol. Etické řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN: 978-80-247-1621-3.  Šimková, E. Základy managementu a marketingu pro neziskové organizace: Systematický přehled základní manažerské a marketingové problematiky. Hradec Králové: Gaudeamus, 2004. ISBN 80-7041-906-7.  Tureckiová Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. ISBN: 80-247-0405-6.  Vališová, Alena, Kasíková, Hana. Pedagogika pro učitele. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN: 80-247-1734-4.  Visinger, Radek. Evaluace podnikového vzdělávání a hodnocení jeho efektivity. Andragogika, 3/2008, s. 18-19. ISSN: 1211-6378.  Walker, Alfred J. a kol. Moderní personální management – Nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN: 80-247-0449-8.  Ţufan, Jan. Podpora podnikového vzdělávání personálním informačním systémem. Andragogika, Číslo 3/2007, s. 13. ISSN: 1211-6378.

Elektronické zdroje | 44

Elektronické zdroje  ABZ.cz: slovník cizích slov [online]. 2006 [cit. 23. 2. 2009]. Dostupné z:  Business center.cz: Slovník pojmů [online]. 2008 [cit. 23. 2. 2009]. Dostupné z:  Koučink [online]. 2007 [cit. 31. 3. 2009]. Dostupné z:  Mentoring jako nástroj osobního rozvoje [online]. 2006 [cit. 31. 3. 2009]. Dostupné z:  Royal School.cz Brno [online]. 2008 [cit. 2. 4. 2009]. Dostupné z:  Systém řízení vzdělávání ve firmě [online]. 2008 [cit. 22. 4. 2009]. Dostupné z:  Workshop [online]. 2007 [cit. 31. 3. 2009]. Dostupné z:

Příloha A – Otázky z interwiev s personalistou jazyké školy Royal School | 45

Příloha A – Otázky z interview s personalistou jazykové školy Royal School 1) Jak byste stručně charakterizoval jazykovou školu Royal School a jaké konkrétní sluţby nabízí? 2) Jaké jsou nejvýznamnější firemní hodnoty? 3) Co je to Callanova metoda, o níţ píšete na webových stránkách? Jak se odlišuje od jiných výukových metod? 4) Jak je rozdělen celý školní rok? 5) Jak jsou lekce časově vymezeny? 6) Jaký je program jednotlivých vyučovacích lekcí? 7) Jsou od sebe různé lekce nějak odlišné? Pouţívá se vţdy Callanova metoda? 8) Jaké jsou Vaše obecné kompetence ve firmě? Co všechno zajišťujete? Můţete jednotlivé body stručně charakterizovat? 9) Jaký je Váš podíl na firemním vzdělávání? Podílíte se na tvorbě vzdělávacího procesu? 10) Je vzdělávání nových lektorů zajišťováno interně Vámi, někým z lektorů nebo externí vzdělávací agenturou? 11) Pokud přímo Vy zajišťujete firemní vzdělávání, jakými oblastmi rozvoje se zabýváte? 12) Jaké vzdělávací metody pouţíváte? 13) Co jste si stanovil jako cíle vzdělávání lektorů? 14) Jak probíhá hodnocení vzdělávacího procesu? 15) Jak probíhá hodnocení lektorů? 16) Jak motivujete lektory k vyšší výkonnosti a dalšímu rozvoji? 17) Zastáváte ještě nějaké další funkce, které se netýkají přímo vzdělávání pracovníků, například nábor nových zaměstnanců? 18) Pokud ano, podle jakých kritérií vybíráte nové lektory? 19) Podle jakých kritérií vybíráte pracovníky na administrativní pozice? 20) Jakým způsobem probíhá proces adaptace nových pracovníků a jak dlouho trvá?

Příloha B – Inspekční formulář | 46

Příloha B – Inspekční formulář

Firemní vzdělávání a úloha personalisty

Recommend Documents