Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií
Role a postavení personalisty u Policie České republiky ve srovnání s novými trendy. Autor práce: Pavel Žíha
Vedoucí práce : PhDr. Alena Lubasová PhD.
Brno 2009
1
Čestné prohlášení : Prohlašuji, ţe jsem svoji magisterskou diplomovou práci vypracoval samostatně. Pouţitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloţeném seznamu literatury.
…………………………...
2
PODĚKOVÁNÍ: Děkuji vedoucí mé diplomové práce PhDr. Aleně Lubasové PhD. Za odborné vedení, pozitivní přístup, ochotu cenné připomínky, které mi poskytla při psaní této práce a také za trpělivost se kterou ke mně přistupovala.
3
Obsah 1. ÚVOD
6
1.1 Struktura diplomové práce
7
2. Historie personální práce u policie a četnictva.
9
3. Definice pojmu personální práce
10
4. Změny v oblasti personální práce
12
5. Personální strategie a personální politika
14
5.1 Personální strategie 5.2 Personální politika
14 15
6. Strategické řízení lidských zdrojů
16
7. Úloha personálního útvaru.
18
8. Role personalistů
19
8.1 Dělení personálních činností 8.2 Konflikty v personální práci
20 21
9. Motivace pracovníků
22
9.1 Teorie potřeb 9.2 Motivacejednotlivce
23 24
10.Hodnocení pracovníků
25
11. Stručná charakteristika organizace
27
12.Metodologická část
28
12.1 Výzkumná strategie 12.2 Výběr vzorku 12.3 Metody a techniky získání dat 12.3.1 Analýza dokumentů 12.3.2 Standardizovaný rozhovor 12.4 Vlastní sběr dat 12.5 Shrnutí
28 29 30 30 31 32 33
13. Empirická část
34
13.1 Studium dokumentů 13.1.1 Shrnutí 13.2 Vyhodnocení záskaných poznatků z rozhovorů 13.2.1 Charakteristika personalistů a sluţebních funkcionářů 13.2.1.1 Jihomoravský kraj 13.2.1.2 Moravskoslezský kraj 13.2.1.3 Královehradecký kraj 13.2.1.4 Ústecký kraj 4
34 35 36 36 36 36 36 37
13.2.1.5 Západočeský kraj
37
13.3 Hodnocení náplně činnosti personalisty
37
13.4 Odpověď na hlavní výzkumnou otázku
49
13.5 Navrhovaná doporučení
49
13.6 Závěr
52
Bibliografie
54
Anotace
56
Rejstřík jmenný
57
Rejstřík věcný
58
Seznam příloh
60
Příloha 1
61
Příloha 2
65
Stať
85
5
1 ÚVOD Personální řízení by mělo : „Umožňovat managementu zkvalitňovat individuální a kolektivní přínos lidí ke krátkodobému i dlouhodobému úspěchu podniku“(Armstrong 1999, str. 43) Z této definice a rovněţ pojmu „Personální řízení“ můţeme nabýt dojmu, ţe se jedná pouze o vztah mezi vedoucím pracovníkem – nadřízeným a řízeným pracovníkem – podřízeným. Opravdu tomu tak je. V personálním řízení je však ještě jeden subjekt, který se svou činností podílí na řízení lidských zdrojů. Jedná se o útvary vytvořené na činnosti týkající se práce s pracovníky organizace tedy personální útvary. U Policie České republiky se jedná a o Odbory personální práce a vzdělávání. Svoji práci chci zaměřit právě na tyto útvary a zejména na jejich pracovníky, kteří mají a nebo by měli, napomáhat vztah mezi řídícími a řízenými pracovníky usměrňovat. Jedná se o personalisty. Ne o vedoucí personálních útvarů, ale zejména o výkonné personalisty, kteří se svojí činností přímo podílejí na výkonu personální práce. Předpokladem pro fungování kaţdé organizace je získání a hlavně udrţení zaměstnanců. Je samozřejmé, ţe na této činnosti se nejvíce podílejí řídící pracovníci, ale personalisté by měli být ty osoby, které by měly být řídícím pracovníkům servisem. Servisem v pravém slova smyslu a ne pouze vykonavateli příkazů a pokynů ze strany řídícího managementu a jejich pouho pouhé převádění do „papírové“ formy. Personální pracovníci tedy personalisté by měli být servisem nejen pro řídící pracovníky, ale i zaměstnance. I zaměstnanec má mít moţnost porady s někým, kdo je mu schopen pomoci a poradit v pracovně právních vztazích. Ve své práci, jak jsem jiţ uvedl, se chci ale zabývat prací, lépe řečeno postavením, personalistů1 a tím jak svoji práci vnímají oni sami a jak řídící pracovníci, pro které vykonávají personální činnosti. Cílem této práce je zjistit, konkrétní poznatky o personální práci u Policie České republiky. Konkrétně pak působení pracovníků personálních oddělení a odborů v tomto, můţu-li to tak nazvat, státním podniku. Jedná se zejména o jejich postavení a způsob moţnosti ovlivnění personálního plánování, výkon jejich činností. Tedy to, co personalisté fakticky dělají při své činnosti a toto porovnat s vývojovými trendy v oblasti řízení. Tedy zejména personálního řízení ve vztahu k personálním prácovníkům. Jako hlavní výzkumnou otázku jsem si poloţil: Jsou personální pracovníci dostatečně motivování pro výkon činností u Policie České republiky? Téma a zaměření své diplomové práce, jsem si vybral po velmi zralé úvaze, která byla ovlivněna mým působením u Policie České republiky. U této „ozbrojené sloţky“ jsem prošel řadou funkcí. Nejvíce mě však ovlivnil výkon pracovníka personálního útvaru a to nejdříve řadového (výkonného) personalisty a posléze vedoucího personálního útvaru na Policejním prezidiu Policie České republiky. Rovněţ na současném místě, kdy jsem řídícím pracovníkem,kdy zastávám funkci vedoucího oddělení coţ je základní útvar u Policie České republiky. I zde se neustále setkávám s personální prací tedy s prací personálních pracovníků. Diplomová práce začíná teoretickou částí, ve které jsou rozebrány pojmy týkající se personální práce, řízení lidských zdrojů, personální politiky, personální strategie a 1
Název personalista pro pracovníky personálních útvarů je dostatečně rozšířen a pouţíván.
6
podobně. Rovněţ je zde zmíněna historie, ve které jsem se snaţil zjistit něco o minulosti personální práce u bezpečnostních sloţek. Bohuţel pro mne je jen velmi málo dostupného materiálů v této oblasti a ani autoři zabývající se historií policie a četnictva nemají pramen informací Dále je zde vysvětlena metodologie kterou jsem zvolil k výzkumným zjištění zkoumaného tématu. Získané empirické poznatky jsou pak následně rozebrány v závěrečné části, kde rovněţ odpovídám na hlavní výzkumnou otázku a navrhuji jednotlivá doporučení k dílčím výzkumným otázkám. Na úvod je potřeba zmínit jestě jednu skutečnost. Policie České republiky má, vzhledem ke svojí specifičnosti, vytvořen i svůj vlastní zákon, kterým se řídí pracovně právní vztahy. Na policisty se tedy nevstahuje Zákonník práce, ale speciální zákon. Jedná se o zákon číslo 361/2003 Sb. o sluţebním poměru příslušníku ozbrojených sborů.
1.1 Struktura diplomové práce Jak jsem jiţ zmínil, má diplomová práce tři části. Zde podrobněji vysvětlím. Čím se která část konkrétně zaobírá. -
část teoretická v této části jsou definovány pojmy, se kterými je v diplomové práci pracováno. Jde o personální práci,změny v oblasti personální práce, strategické řízení lidských zdrojů, Personální politiku, personální strategii, úlohu personálních útvarů a samotných personalistů a motivaci a hodnocení pracovních výkonů. Jednáse o vysvětlení teoretických pojmů.
-
část metodologická v tomto pododdíle je popsán kvalitativní výzkum, který se opírá o studium dokumentů a standardizovaný rozhovor. Jde o podrobnější vysvětlení výzkumné strategie s odkazy na její teoretické základy a praktické provedení. Tedy jakou formu výzkumného procesu jsem si zvolil, jak jsem vybíral výzkumný vzorek, popis jeho velikosti a rozloţení. Rovněţ je zde uvedena hlavní výzkumná otázka a dílčí výzkumné otázky.
-
část empirická v tomto pododíle diplomové práce jsou hledány opovědi na hlavní výzkumnou otázku. Tedy popis zjištěných skutečností o práci a postavení personalistů a o tom, jak jsou motivování pro svoji práci a rovněţ jak jsou za ni hodnoceni. Zároveň navrhuji změny, které by měli vést k zlepšení postavení personalistů. U návrhů jsem vycházel ze zjištěných faktů kvalitativním výzkumem. V závěru je pak odpovídám na dílčí výzkumné otázky stejně tak na hlavní výzkumnou otázku jak jsou personální pracovníci motivování a předkládám návrhy na zlepšení.
Ve své práci chci poukázat na personální práci v Policii České republiky, která je zaměřena pouze a jenom na personální administrativu jako nejstarší pojetí personální práce.(Koubek,2002,s.15). Personální činnost u Policie České republiky je zaměřena pouze na vytváření písemných dokumentů a podkladů. Svoji prací chci upozornit nejvyšší řídící management Policie České republiky na zjištěné skutečnosti v oblasti personální práce zejména na nedostatky, které jsou v postavení personalistů. Domnívám se, ţe jednou z hlavních příčin nedocenění role personalistů u Policie České republiky, je systém řízení v této organizaci. Ve vojensky organizovaném sboru bývá někdy při řízení zaměstnanců-policistů pouţit rozkaz a ne personální práce. V komunikaci tak dochází k uzavření rozhovoru vítěz x prohrávající a nikoliv vítěz x 7
vítěz jak by tomu mělo být. Ke zjištění potřebných podkladů zpracuji kvalitativní výzkum, který bude zaměřen na zjištění skutečného fungování personalistů a jejich názoru na výkon své práce a dále pak na vnímání a hodnocení práce personalistů ze strany těch, kterým by měli být servisem, tedy ze strany řídících pracovníků. Rovněţ se budu zajímat o způsob, jakým jsou personalisté motivováni vedoucími pracovníky k podávání co nejlepších pracovních výkonů. A to jen v rámci své pracovní náplně, ale i nad její rámec. Práce s lidmi je hlavně o získání jejich důvěry. Jak jsou personalisté motivováni k co nejlepším pracovním výkonům ze strany nadřízených a jak motivaci vnímají oni sami. Specifické postavení personalisty při řízení lidských zdrojů by mělo být servisem pro řídící pracovníky a zaměstnance. O tom, ţe u Policie ČR tomu zpravidla tak není mě přesvědčili, moje zkušenost získané působením jak v oblasti personalistiky, tak i řídícího pracovníka. Získané poznatky by měly přispět k zlepšení personálních činností u Policie ČR a nepodceňování role personalisty při práci s policisty. Ke zjištění skutečného postavení personalistů v rámci policie je tedy potřebné získaní poznatků o moţnostech ovlivnění procesů plánování personální strategiepolitiky ze strany personalistů a výkon činností které provádějí, jejich motivace a hodnocení ze strany jednak nadřízených a dále ze strany sluţebních funkcionářů2, pro které zajišťují personální činnosti. Rovněţ způsob jak cítí motivaci a hodnocení sami personalisté. K získání potřebních poznatků provedu kvalitativní výzkum a to studiem dokumentů upravujících činnost personálních útvarů a rozhovorem. Tyto dokumenty pak chci porovnat se skutečnostmi, které zjistím kvalitativním výzkumem. Aby mnou získané poznatky byly vyuţity ke zlepšení personální práce u Policie České republiky, předloţím tyto výsledky práce vedení personálního odboru ministerstva vnitra. Dále budu práci publikovat v rezortních časopisech jako jsou „Hlásí se Policie“ a „Policista“. Tímto bych chtěl usilovat o změnu metodiky týkající se všech personálních činností souvisejících se sluţebním poměrem příslušníka ozbrojeného sboru. Jak jsem jiţ uvedl, aktivitám v oblasti poskytování servisních sluţeb ze strany personalistů ve vztahu k policistům, není podle mého názoru dávána taková váha, jakou si práce s policistou zaslouţí. Negativním prvkem tohoto pak bývají nevhodně volené náborové kampaně a z toho pramenící struktura nových uchazečů, kteří mají zájem o zaměstnání u Policie České republiky. Rovněţ často prezentovaným pochybení policistů by se mohlo podle mého názoru zabránit dobrou personální prací s policisty. Tuto roli by pak měl zastávat personalista. Vedoucí základních útvarů u Policie České republiky jsou dobří odborníci v oblasti trestního a přestupkového řízení. Řadě z nich však schází zkušenosti nebo odborné znalosti v řízení lidí a v i v této problematice by měl personalista plnit svoji úlohu a být těmto sluţebním funkcionářům nápomocen. Bohuţel je toto způsobeno častou obměnou na místech vedoucích pracovníků. Coţ je způsobeno velkou vytíţeností a odpovědnosí, kteá je na tyto pracovníky kladena. Ve snaze dohlíţet co nejvíce na právní čistotu šetřených případů, mají jen velmi málo času na samotnou práci s policisty. Tedy myšleno na personální práci.
Výzkumná otázka: Jsou personální pracovníci dostatečně motivování pro výkon činností u Policie České republiky?
2
Řídící pracovníky Policie České republiky budu dále nazývat jako sluţební funkcionáře. Jde o pojem, který se v Policii České republiky pouţívá zcela běţně ve vztahu k pracovníkům s příplatkem za vedení.
8
2 Historie personální práce u policie a četnictva V úvodu dilomové práce jsem se snaţil zjistit, zda a jakou historii má personální práce u policie. Zda je její vývoj znám a patrný jiţ od základů budování policie. Zde jsou zjištěná fakta: Na počátku této kapitoly je potřeba zmínit rozdíl mezi policií a četnictvem. Z hlediska dnešního pojmu, se jednalo o bezpečnostní sbory, které měly dbát na dodrţování zákonnosti na území státu. Vlastní výkon bezpečnostní sluţby byl rozčleněn mezi četnictvo v terénu a policii ve městech, která byla buď státní nebo komunální. (Macek, Uhlíř, 2001) Z hlediska dnešních pojmů, se jednalo a bezpečnostní sbory, které měly dohlíţet na dodrţování zákonnosti na území státu. V čele těchto ozbrojených sborů stálo ministerstvo vnitra a to se skládalo podle organizačního členění schváleného k 14.1. 1919 z prezidia a 18 oddělení. Prezidium obstarávalo kromě věcí bezpečnosti státi i následující oblasti: - osobní záleţitosti všech zaměstnanců přidělených ministerstvu vnitra - osobní záleţitosti všech aktivních úředníků Toto lze povaţovat za jakousi personální práci v ozbrojených sborech. Bohuţel se historické prameny nezmiňují o dalších podrobnostech. Počátky personálního působení u ozbrojených sborů však sahají ještě dále. Například Vídeňská policie jiţ v roce 1776, kdy byl vydán patent zavádějící novou stráţ. Macek a Uhlíř (1997, s. 52) uvádí poţadavky na nově přijímané policisty. Další zmínkou o personální činnosti u policie je sloţení ministerstva vnitra z roku 1942. Kdy sekce III. je označena jako personální věci. (Macek, Uhlíř, 2001, s. 55) Ale ani zde nejsou zmíněny podrobnosti týkající se personálních záleţitostí, zejména pracovníků kteří je obstarávali. Z dalších materiálů je ale patrné, ţe personální záleţitosti měli na starosti sami velitelé stanic, kteří se řídily výnosy ministerstva vnitra. Příkladem je vydání úpravy organizace četnických velitelství vydané dne 12. prosince 1934 kde se uvádí: „Personál pátrací stanice může jen tehdy docíliti stoupajících výsledků služebních, je-li počtem úplný, jeho úbytky včas a vhodně nahrazovány a je-li ho plánovitě a promyšleně využíváno. Jest nabíledni, že nutno gažisty, kteří přicházejí v úvahu pro povýšení, zařaďovati na místa systemizovaná.“ Výkon personálního řízení byl tedy v této době na straně velitelů jednotlivých stanic a oddělení. V dějinách policie četnictva je zmiňován obsah výcviku a škol policistů a četníků bohuţel však není zmínka o pracovnících , kteří měli na starosti tuto problematiku. Informace o době vzniku personální práce u Policie České republiky tak jak ji známe dnes, se mi bohuţel nepodařilo získat ani od samotných autorů kníţek o historii policie a četnictva.
9
3 Definice pojmu personální práce Pojem personální práce je v současné době velmi rozšířen. Pouţívá jej řada autorů a z pohledu řídících pracovníků je mu věnována velká pozornost. Nebo je alespoň shaha o věnování se tomuto tématu. Jakákoliv organizace můţe fungovat jen tehdy, podaří-li se jí shromáţdit, propojit uvést do pohybu a vyuţívat: - materiální zdroje - finanční zdroje - informační zdroje potřebné k fungování a - lidské zdroje (Koubek, 2002, s.13) K tomuto je potřeba mít kvalitní a propracovaný systém personální práce a fungující personální útvar. Personální útvar se specializuje na záleţitosti související s řízením a rozvojem lidí v organizaci. Můţe se zaměřit na některé nebo na všechny oblasti řízení lidských zdrojů. Obecnou úlohou personálního útvaru je umoţnit organizaci dosáhnout jejího cíle tím, ţe jí předkládá podněty. Intervenuje, poskytuje rady a podporu ve všem co se týká jejích pracovníků. (Armstrong, 2002, s. 85) V současné praxi se můţe jednat o plnění řady funkcí. Ne vţdy se však jedná o výkon personální práce z hlediska toho, aby management organizace jednal efektivně ve všem co se týká zaměstnávání lidí a vztahů existujících mezi managementem a pracovníky. Další klíčovou úlohou personálního útvaru je hrát hlavní roli při vytváření prostředí a podmínek, které umoţňují lidem, aby co nejlépe vyuţívali své schopnosti a svůj potenciál k prospěchu organizace. (Armstrong, 2002, s. 85) Armstrong (2002, str. 65-66) uvádí různé role personálních pracovníků. Jedná se o následující: partneři v podnikání – sdílejí odpovědnost s liniovými manažery za úspěch v podniku stratégové – přispívají k rozvoji podnikových strategií, formulují integrované personální strategie, které napomáhají k plnění strategických plánů podniku řešitelé problémů – definují podstatu personálních a organizačních problémů, analyzují okolnosti, které přispívají ke vzniku problémů, diagnostikují jejich příčiny a rozhodují o krocích směřujících k jejich řešení inovátoři – hodnotí potřeby organizace, vypracovávají a doporučují novou nebo upravenou politiku a procesy, které odpovídají těmto potřebám intervencionisté- rozumějí základním personálním otázkám a problémovým místům v organizačních procesech a případ od případu do nich zasahují s návrhy na řešení umožnovatelé a usnadňovatelé – pomáhají jiným řešit problémy lidských zdrojů, místo aby to dělali sami, přenášejí na liniové manažery plnou odpovědnost za řízení jejich lidských zdrojů a působí jako poradci, kteří jim pomáhají rozvíjet dovednosti v řízení lidských zdrojů, které potřebují, působí jako iniciátoři změn interní konzultanti – radí svým klientům v záležitostech personální politiky a postupů a pomáhají jim uplatňovat nové personální procesy dodavatelé služeb – zabezpečují efektivní služby liniovým manažerům v oblasti získávání pracovníků, rozvoje zaměstnanců, odměňování, zaměstnaneckých vztahů, zdraví a bezpečnosti a v dalších službách zaměstnancům, v oblasti personálních informací a radí a pomáhají jim v řešení problémů týkajících se pracovní kázně, stížností, nadbytečnosti, stejných příležitostí a jakýchkoliv dalších aspektů pracovního práva – personalisté musejí pochopit, že jejich kolegové – liniový manažeři jsou jejich klienti a jejich interní zákazníci, a proto vyžadují vysokou úroveň služeb strážci důslednosti – sledují veškeré aktivity s cílem zajistit, aby personální politika a postupy zaváděly a uplatňovaly důsledně a poctivě a aby byly
10
dodržovány právní předpisy upravující podmínky zaměstnávání, stejných příležitostí a zdraví a bezpečnosti tak, aby se organizace nedostávala v právních záležitostech do problémů strážci hodnot organizace týkajících se lidí – radí vedení firmy v záležitostech hodnot, které by mělo přijmout pro jednání se zaměstnanci a jinými zainteresovanými stranami a poukazovat na případy, kdy se chování dostává do konfliktu s těmito hodnotami nebo navrhovaná opatření s nimi mohou být v rozporu. Tato role, kdy personalista vystupuje jako „svědomí“ managementu, je snad nejobtížnější rolí, kterou personalisté hrají. Je to však také role, kterou mohou velmi snadno zanedbat ve své snaze být považováni za partnery v podnikání.
Dalším autorem, který uvádí činnosti personálních pracovníků je Koubek (2002, s. 15,16). Tyto činnosti rozděluje na následující: - personální administrativa představuje historicky nejstarší pojetí personální práce, které chápalo personální práci jako službu, zajišťující v první řadě administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám. Toto pojetí přisuzovalo personální práci výlučně pasivní roli. - personální řízení jako koncepce se začalo objevovat již před druhou světovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením, v podnicích orientovaných na expanzi……. Vedení zmíněných podniků si začalo uvědomovat, že existuje nevyčerpatelný zdroj prosperity a konkurenceschopnosti a tím je člověk. V důsledku toho se začala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutečné personální řízení. Personální práce se profesionalizovala a stávala se záležitostí specialistů. -řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce……. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou….Dovršuje se vývoj personální práce od administrativních činností k činnosti koncepční, skutečně řídící.
Zejména z pojetí činností personálního útvaru jak je uvádí Koubek (2002), je patrné jakým směrem se vyvíjí činnost personálních pracovníků. Administrativní činnost sice patří k jejich nedílné činnosti, ale nejedná se o její hlavní a jedinou náplň. Měla by být jen pouhou součástí činnosti personalisty. „Mimořádnou významnou tendencí v současném vývoji personální práce je restruktualizace personálních činností spojená s procesem decentralizace personálních činností na niţší organizační sloţky.“(Kleibl, Dvořáková,Šubrt, 2001, s. 17) Výkon personální práce by se z pohledu této myšlenky měl přesunout na nejniţší stupně řízení tak, aby personalisté mohli poskytovat rady niţším řídícím pracovníků. U Policie České republiky jsou tímto článkem Okresní ředitelství Policie České republiky. Personalisté by tedy neměli být centrálně zařazeni na Krajské správě Policie České republiky ale posunuti o jeden stupínek níţe. Tedy na pracoviště, kde se vykonává nejvíce personálních činností.
11
4 Změny v oblasti personální práce Po roce 1989 se v naší zemi začali uskutečňovat rozsáhlé politické, společenské a ekonomické změny. Tyto změny se začaly odráţet nejen ve společenském ţivotě, ale i v pohledu na zaměstnance jako na nejcennější zdroj, kterým organizace disponuje. Tomuto pohledu se začal přizpůsobovat i způsob vedení podniků a zejména oblast personálního řízení. Postupně se začaly přejímat nové způsoby řízení a jejich integrace do managementu podniků pokračuje do současné doby. Pojem „Řízení lidských zdrojů“ tak dostává stále nový rozměr. Řízení lidských zdrojů je nejen procesem přijímání rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů, ale je to dokonce nejdůleţitější sloţka efektivnosti organizací, neboť ovlivňuje výkonnost zaměstnanců, jejich vztahy k organizaci a moţnosti těchto organizací se uplatnit. (Mayerová, Růţička , 2000, s. 22) Dále uvádějí: „mění se však i představy zaměstnanců o práci, jejich postavení v organizaci, a tedy i poţadavky vůči organizaci. Někteří chtějí spolurozhodovat o řízení organizace ……..“ K dosaţení dobrých vztahů zaměstnanců k organizaci, je ale potřeba mít vyvinutý výkonný orgán, který bude dnes a denně v kontaktu s pracovníky organizace. Aby zaměstnanec byl loajální ke své organizaci, měl by znát jednotlivé kroky, které management organizace podniká. A to nejen ve vztahu k vnějším firmám, ale především ve vztahu k vlastním zaměstnancům. Během druhé světové války sahaly práce týkající se personálu od péče o zaměstnance po nábor a výběr personálu. (Foot, Hook , 2002, s. 10) Zabezpečit, aby organizace podávala, co nejlepší výkon lze jen za předpokladu, ţe vyuţívá co nejlépe své zdroje. Nejcennějším a nejhodnotnějším zdrojem kaţdé organizace jsou jeho zaměstnanci. Motivovaní zaměstnanci, kteří jsou obeznámeni se strategií a cíly organizace, podávají daleko lepší pracovní výkony, neţ ti zaměstnanci, kteří jsou zcela odtrţeni od dění v organizaci. Tedy k dosaţení sladění programů rozvoje lidských zdrojů se strategií organizace tak, aby všechny programy odpovídali jejím potřebám – to je nejdůleţitějším cílem personálních činností. (Mayerová, Růţička , 2000 s. 22) Důleţité jsou ale také změny, které se odehrávají v postavení personálních útvarů v organizacích. Změny, na jejich působení a změny postavení jejich pracovníků – personalistů. Pokud jde o změny o postavení personálního útvaru v hierarchii řízení organizace, lze – především ve vyspělém zahraničí – pozorovat změny odráţející vzrůstající význam řízení lidských zdrojů v rámci řízení organizace. (Koubek, 2002, s. 31) Toto znamená neustálé zvyšování váţnosti práce personálních útvarů a jejích pracovníků. V moderně řízených organizacích je vedoucí pracovník personálního útvaru (nejvyšší představitel personální funkce) členem nejuţšího vedení organizace. (Koubek, 2002, s. 31)
12
Ředitel
úseky XY
Personální útvar - 3.fáze
Personální útvar 2.fáze
Personální útvar - 1.fáze Tabulka:3.1 Zdroj: Koubek, Řízení lidských zdrojů, 2002, Management Press,
Nutno ale poznamenat, ţe v různých organizacích je pojetí řízení lidských zdrojů různé. Do této analýzy se ale ve své práci nechci pouštět a hlavně podle mého názoru se jedná o téma na samostatnou diplomovou práci. Z řady faktorů, (Armstrong, 1999, s. 70) které ovlivňují rozdílné řízení zmíním následující: - hodnoty přesvědčení vrcholového managementu o potřebě specializovaných personálních útvarů a o rozsahu, v jakém tyto útvary mohou přispívat ke konečným výsledkům firmy - hodnoty a přesvědčení vrcholového managementu o potřebě specializovaných personálních - útvarů o rozsahu, v jakém tyto útvary mohou přispívat ke konečným výsledkům - tradiční struktura a síla personálního útvaru Z uvedeného je patrné, ţe záleţí zejména na managementu firmy, jakou sílu a postavení určuje personálním pracovištím a jak moc chtějí, aby se personalisté podíleli na chodu firmy. To zároveň odráţí jakou má vedení důvěru ve „svůj“ personální útvar. Za plnění úkolů a činností, vypývajících z personálního řízení je v organizaci odpovědný nejen personální útvar, ale také vedoucí pracovníci/management všech řídících úrovní. Jedná se tedy o dvojí odpovědnost řízení. (Lubasová, 2004, s. 41) Kompetence, které spadají jednotlivým pracovníků je tedy moţné stanovit. Zpravidla tomu tak nebývá a většina personálních činností je přebírána řídícími pracovníky. To má ale řadu nevýhod jakými jsou například: - nedostatek času vedoucího pracovníka zabývat se podrobněji personální činností - nedostatečná znalost právních předpisů týkajících se pracovních vztahů
13
5 Personální strategie a personální politika 5.1 Personální strategie „Je definicí záměrů organizace, které je třeba realizovat v oblasti lidských zdrojů, aby bylo dosaţeno strategických cílů organizace. Vytyčuje směry, kterými se bude postupovat při vytváření personální politiky a personálních postupů.“ (Lubasová, 2004, s. 6) Jedná se o stanovení takových postupů ve vztahu k personálnímu obsazení organizace, aby byly naplněny její strategické cíle. Organizace k dosaţení těchto cílů potřebuje pracovníky. Pracovníky na různých stupních řízení, pracovníky se znalostí různého odvětví. Struktura a počet těchto pracovníků záleţí, jak jsem jiţ uvedl, na cílech organizace. Vedení podniku s k dosaţení cílů musí stanovit vhodnou strukturu zaměstnanců. Ve větších podnicích, se tato struktura stanovuje zpravidla systemizací pracovních míst. Zde je uvedena jednak organizační struktura a dále pak jednotlivá pracovní místa, jejich zaměření. Tedy přesněji řečeno zaměření zaměstnance, který bude na toto místo zařazen, jeho stupeň vzdělání a případně i odbornost vzdělání. Stejně tak je v systemizaci pracovních míst určen maximální počet pracovních míst u jednotlivých odborností. (Dvořák, 1998 in Lubasová 2004) stanovuje jako hlavní oblasti personální strategie na: - stanovení personální potřeby a systemizace pracovních mís - transformace personálu do cílového stavu tj. Plán lidských zdrojů Při vytváření personálních strategií je moţné pouţít mnoha různých přístupů. (Armstrong, 1999, s. 178) Výzkum, který uskutečnili Armstrong a Long (1994 in Armstrong, 1999, s. 178) toto potvrdil. Proces formulace personální strategie je pro chod organizace důleţitý. Bez správného naplánování personálního obsazení na různé odborné úrovni, nelze dosáhnou cílů, které si organizace, nebo její vedení, stanovilo dosáhnout. Proces formulování strategie lidských zdrojů byl často stejně důleţitý jako obsah nakonec schválené strategie. Diskutovalo se o tom, ţe při rozpracování strategických problémů a objasňování míst, kde vzniká napětí, se objevily nové myšlenky a došlo ke shodě o cílech. (Tyson a Witcher 1994 in Armstrong, Personální management, 1999, s. 178) Při stanovení personální strategie je potřebné vycházet z postavení organizace. (Armstrong, 1999, s. 180) specifikoval postavení organizace na základě odpovědí na tři základní otázky: 1. kde se právě nacházíme? 2. kde chceme být za rok, za dva, za tř nebo dokonce za pět let 3. jak se tam dostaneme Odpověďmi na tyto otázky, získá vedení organizace představu o výchozím bodu, ze kterého se chtějí odrazit, kam směřovat, například v postavení na trhu s obdobným zboţím a jakým nejlepším způsobem se do vytýčeného cíle dostat. Vyhodnocením odpovědí a jejich analýzou dospěje managment k stanovení personální strategie organizace. U Policie České republiky se jedná zejména o kvalitní personální obsazení. Pouze kvalitní policisté mohou být při výkonu svého povolání kvalitní sluţbou pro obyvatele. 14
Personální plánování rovněţ velmi hezky popsal Milkovich a Boudreau “smyslem plánování zaměstnanosti je, aby ve správný čas vykonávalo správné mnoţství správných zaměstnanců správnou činnost” (1993, s. 210) Personální strategie tedy definuje cíle a záměry týkající se směru, který vedení chce postupovat při vytváření ale hlavně realizaci personální politiky. Konkrétní podoba záleţí na celkové velikosti a tipu organizace. Strategie bývá zpracována zpravidla do následujících oblastí: rozvoj a vzdělávání pracovníků, odměňování pracovníků a zaměstnanecké vztahy uvnitř organizace. Musí ale vycházet ze strategie firmy, jejíţ vedení musí mít jasno, kam bude organizace v budoucnu směřovat, tedy jakých cílů chce dosáhnout.
5.2 Personální politika Je soubor stabilních pravidel, která jsou v souladu s firemní filozofií a firemními hodnotami uplatňovány v rámci organizace při rozhodování v personálních záleţitostech. (Lubasová, 2004, s. 8) V kaţdém podniku by personální politika měla existovat. Kaţdá organizace by měla mít stanoveno, jakým způsobem bude řídit své zaměstnance. „ Personální politiku představují stabilní pravidla přístupu k řízení lidí, která hodlá organizace uplatňovat. (Armstrong, 1999, s. 183) Pro správné fungování organizace je důleţité vedení lidí. Je li v organizaci více stupňů řízení, je potřebné pro ujednocení postupů stanovit pravidla pro řízení lidí. Určitá část kreativity můţe zůstat na straně niţšího řídícího pracovníka, nesmí se ale odchýlit od stanoveného cíle organizace. „Personální politika tak slouţí jako doporučení při vytváření praktických postupů personálního řízení a při rozhodování o lidech“. (Armstrong, 1999, s. 183) Palán (2002) uvádí, ţe personální politika je systém relativně stabilních zásad pro řízení personálního rozhodování na všech podnikových úrovních, kdy jsou daná pravidla k ovlivňování a řízení zaměstnanců tak, aby jejich chování a úsilí bylo totoţné s úkoly a cíly organizace. Jednání, jaké vedoucí pracovníci zaujímají k svým spolupracovníkům, za které mají odpovědnost, ovlivňuje jejich vzájemný vztah. Daleko lépe se pracuje v prostředí, kde panuje důvěra neţ tam, kde panuje strach. „Dobře zformulovaná, dlouhodobě stabilní a pro pracovníky srozumitelná a přijatelná personální politika má zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci organizace.“ (Koubek, 2002, s. 23) Pro seznámení zaměstnanců s personální politikou organizace, je nejvhodnější její písemné vyhotovení. S touto formou se mohou snadno seznámit všichni zaměstnanci. Zejména noví zaměstnanci organizace. (Armstrong, 1999, s. 184) V našich, postkomunistických zemích, však písemné vyhotovení personální politiky existuje jen zřídkakdy. Nejčastěji bývá jen jako filozofie managementu v přístupu k zaměstnancům. (Lubasová, 2004, s. 8) V některých organizacích, zvláště těch větších to však bývá spíše k neprospěchu věci. Jasně stanovená personální politika by někdy zprůhlednila postup managementu a nebo aby jej naopak přidrţovala jiţ stanovených pravidel v jejich rozhodování. „Dobře zformulovaná, dlouhodobě stabilní a pro pracovníky srozumitelná a přijatelná personální politika má zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci organizace. Upevňuje vazbu mezi pracovníky a organizací, projasňuje rozhodovací procesy a činní je srozumitelnými, vytváří příznivé klima v organizaci a minimalizuje pracovní konflikty. Proto jedním z prvořadých úkolů personální práce v organizaci je nejen formulovat, navrhovat a prosazovat personální politiku, ale soustavně seznamovat s jejími zásadami všechny pracovníky organizace a respektovat jejich oprávněné zájmy a připomínky.“ (Koubek, 2001, s. 23)
15
6 Strategické řízení lidských zdrojů „Je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí směřující k dosaţení cílů obsaţených v personální strategii.“ (Koubek, 2002, s. 24) V předchozí kapitole byla popsána personální politika a personální strategie. Stejně i strategické řízení lidských zdrojů patří k jednomu z faktorů plánování, které vede k dosaţení cílů organizace. Strategické řízení lidských zdrojů se týká vztahu mezi řízením lidských zdrojů a strategickým řízením firmy. (Armstrong, 2002, s. 51) Strategie lidských zdrojů na území České republiky se dá podle Bělohlávka et. Kol. (2001, s. 358) rozdělit na tři etapy: 1. byrokratický (resp. byrokraticko-politický) přístup (70. a 80. léta) - tento přístup byl postaven spíše na operativním a administrativním řešení problémů. Podniky připravovaly návrhy plánů práce a plánu zaměstnanosti. Stát pak na základě těchto návrhů přiděloval limity pracovních sil, limity přijímaných absolventů a limity celkového počtu přijímaných pracovníků. Tento systém platil aţ do revoluce v roce 1989. 2. operativní přístup (na počátku 90. let) - v těchto letech byla státní omezení odstraněna a firmy začínaly postupně rozhodovat o personálních otázkách samostatně. Rozhodnutí firem se však v té době řídilo spíše okamţitou potřebou výroby, neţ dlouhodobým plánováním. Jednalo se tedy o krátkodobé plánování v oblasti personálního řízení. Toto však přinášelo z dlouhodobého pohledu spíše potíţe. 3. strategický přístup (zhruba od roku 1993) - tento přístup je preferován přibliţně od roku 1993 jako dlouhodobé plánování. Strategické řízení lidských zdrojů dlouhodobě plánuje otázky v personálním řízení. Zejména se jedná o potřeby organizace. Potřeby, jaké bude organizace potřebovat pracovníky, jaká je moţnost jejich získání na trhu práce a jak jsou potřeba přijmout opatření, aby poţadované pracovníky získala. Aby bylo moţné získat tyto zaměstnance, musí se organizace zabývat, kromě vnitřních podmínek, také podmínkami vnějšími. (Koubek, 2002, s. 25) Kaţdá organizace potřebuje pro svoji činnost dostatečně kvalifikované pracovníky. K jejich zajištění, kromě vlastního systému vzdělávání, je proto potřebné sledovat i vývoj v populaci. Vývoj na trhu práce, změny technologií, hodnotové orientace obyvatel, jejich mobilitu a v neposlední řadě i pracovní a sociální legislativu. (Koubek, 2002, s. 25) Všechny tyto uvedené ukazatele je potřebné sledovat a vyhodnotit. Jejich různý vliv na obyvatele značně ovlivňuje moţnosti získání pracovníků. Kolik se v kterém regionu narodí dětí nám v budoucnu ovlivní počet pracovních sil. S tím plně souvisí mobilita obyvatel. Jak jsou a budou obyvatelé schopni cestovat za prací. Dojíţdění za zaměstnáním na kratší vzdálenosti je v naší republice zvykem jiţ nějakou dobu. Ale migrace za prací na delší vzdálenosti, jak je tomu zvykem v některých západních státech, u nás zatím není rozšířena. Velmi důleţitým faktorem je ale také legislativa upravující pracovní a sociální podmínky. Je to právě legislativa, která nám značně ovlivňuje ochotu lidi pracovat. Pokud stát zvýhodní například dojíţdění za prací, obyvatelé budou ochotni více za prací cestovat. Nebo pokud stát zvedne příspěvky 16
v nezaměstnanosti, bude muset organizace nastavit takové podmínky, aby přesvědčila obyvatele, ţe pracovat se vyplatí. Na strategii řízení lidských zdrojů by se měli podílet jak řídící pracovníci, tak i personalisté. Například při obsazování volných pracovních míst rozhoduje o konečném obsazení vedoucí pracovník. Personalista by se však na této činnosti měl podílet poskytnutím jednak servisu, ale také doporučením nejvhodnějšího kandidáta. (Koubek, 2002, s. 27) Neměl by se proto zúčastňovat výběrových řízení pouze jako předkladatel a zpracovatel písemných podkladů, ale jako aktivní člen výběrové komise s moţností ovlivnění přijetí či nepřijetí pracovníka do organizace. Bohuţel se však toto v řadě případů neděje a personalista je jen jakýmsi zapisovatelem a administrátorem. „Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící.“ (Koubek, 2001, s. 16) Z uvedeného je tedy patrné, ţe řízení lidských zdrojů by mělo být součástí kaţdé organizace. Organizace, jejíţ vedení chce dosáhnout cílů, které si pro svůj podnik či organizaci vytýčili. Pokud však takovéto cíle v organizaci absentují, není moţné řízení lidských zdrojů úspěšně aplikovat do praxe. Personální řízení by mělo vycházet ze skutečností, nikoliv z předpokladů, ţe organizace má cíle stanoveny. Cíle ekonomické ale i sociální. Není přece moţné pouze plánovat případné zisky ale i zlepšování kvality pracovního prostředí pro zaměstnance. Efektivně zpracované personální programy jsou ty, které napomáhají zvyšování efektivity organizace, její výkonnost a sniţují náklady. „ Na zpracování strategie jako základního dokumentu organizace se podílí všechny její významné sloţky, z nichţ personalistika sehrává jednu z nejdůleţitějších rolí, neboť průřezově zasahuje a ovlivňuje i jednotlivé dílčí strategie v oblasti výzkumu a vývoje, obchodu, investic, výroby, ekonomiky, informatiky a dalších.“ (Lubasová, 2004, s. 2)
17
7 Úloha personálního útvaru. „ Zvláštní oddělení vznikne obvykle tehdy, kdyţ se stanou činnosti v personální oblasti pro ostatní oddělení přítěţí.“ (Wiliam B. Werther, 1992, s. 20) Nositelem personálního řízení je vedoucí pracovník. Jestliţe se ale personální řízení stává více a více samostatnou činností, zřizují si organizace samostatná specializovaná oddělení. Personální útvary jsou zaloţeny k obstarávání záleţitostí týkajících se řízení lidí, jejich náborem, vzděláváním a celkovým rozvojem. Armstrong (2002, s. 85,86) úlohu personálního útvaru specifikuje na obecnou úlohu, kterou je umoţnit organizaci dosáhnout jejích cílů tím, ţe jí předkládá podněty, intervenuje, poskytuje rady a podporu ve všem co se nějak týká jejích pracovníků. Personální útvar je součástí organizace a neměl by stát mimo její dění. Armstrong dále cituje Ulricha (1998) : „personální útvar by neměl být definován tím, co dělá, ale tím co odevzdává“. V této myšlence je odraz toho, jakým způsobem by měli být hodnoceni pracovníci personálního útvaru. Tedy za jakou svoji činnost. Lépe řečeno za jakou část svých výstupů by měl být personální pracovník hodnocen. Armstrong (2002) dále uvádí: -
personální útvar by se měl stát partnerem vrcholových a liniových manažerů při realizaci strategie, měl by pomáhat při zlepšování plánování měl by se stát expertem na to, jak je práce organizována a jak se vykonává, měl by být efektivním organizátorem měl by se stát jakýmsi šampiónem pracovníků v tom, že bude aktivně reprezentovat jejich zájmy ve vrcholovém managementu, a současně bude usilovat o to, aby pracovníci více přispívali k dosahování cílů organizace měl by se stát jakýmsi agentem soustavných přeměn tím, že bude formovat procesy a kulturu, které společně zlepší schopnost organizace se změnit
Z uvedených definicí je tedy patrné, ţe personální útvar by měl stát v jedné řadě s řídícími pracovníky organizace a napomáhat jim k dosaţení cílů. Podle Armstronga bude také úloha personálního útvaru lišit v různých organizacích v důsledku proměnlivosti prostředí a situací. Jedná se o pracoviště specializované na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, tj. koncepční metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce a poskytuje v této oblasti speciální sluţby vedoucím pracovníkům všech úrovní. (Koubek, 2002, s. 29) Personální oddělení mají poradní pravomoc. Personalisté sami nemohou řídit jiné pracovníky organizace. To je v kompetenci řídících pracovníků. Poradenská činnost personálních útvarů by však měla být nezastupitelná. Jak jiţ bylo uvedeno v předešlé kapitole, i v uplatnění personálních útvarů dochází ke změnám. I přes veškeré změny, které byly přijaty v oblasti řízení lidských zdrojů, dochází v některých organizacích k degradaci personální práce, zejména činnosti a postavení personalistů. Ve srovnání s mezinárodní úrovní je personální práce v našich organizacích zaostalá a nepřipravená plnit funkce a úkoly, které je třeba řešit v trţních podmínkách. Význam personálních činností pro efektivnost organizací se podceňuje a často se jim vymezuje pouze role personální administrativy. (Mayerová, Růţička, 2000, s. 25)
18
8 Role personalistů Práce personalistů je rozdílná z pohledu různých činností, které provádějí pro organizaci. Pokud se jedná o organizaci s větším počtem zaměstnanců, jako je například Policie České republiky, můţe být jejich činnost rozdělena do několika kategorií a obsazena specialisty, kteří za ní odpovídají například: nábor zaměstnanců – odpovídají za doplňování uvolněných pracovních míst školení zaměstnanců – odpovídají za různá školení a kurzy, kterými by zaměstnanec měl a nebo mohl projít personální práce – tito pracovníci odpovídají za samotný výkon personální práce – výkonní personalisté z pohledu řízení lidských zdrojů Personalisté svým způsobem v různé míře vedou a usměrňují manaţery. Na nejvyšší úrovni se to týká doporučení směřujících ke strategiím lidských zdrojů…….. Na všech úrovních se můţe vedení a usměrňování zaměřit na personální politiku a personální procedury…….(Armstrong, 2002, s. 102) Personalisté by měli svou činností být nápomocni sluţebním funkcionářům ve všech směrech rozhodování v oblasti personální práce tedy práce s lidmi. Měli by být jakýmsi prodlouţeným nástrojem personální pravomoci.3 Dosáhnout sladění programu rozvoje lidských zdrojů se strategií organizace tak, aby všechny tyto programy odpovídaly jejím potřebám – to je nejdůleţitějším cílem personální činnosti. (Mayerová, Růţička, 2000, s. 24) Co by měli personalisté umět, tedy lépe řečeno co by měli svojí prací naplňovat uvedl (Armstrong, 2002, s. 24) Co se od personalistů očekává: - fungují jako partneři v podnikání - předkládají efektivní strategie v oblasti lidských zdrojů - jsou oddáni etickým normám - mohou pouţívat a přizpůsobovat metody řízení a rozvoje lidí tak, aby to odpovídalo potřebám organizace a potřebám lidí, kteří v ní pracují - pracují jako „myslící pracovníci“ - mají kvalifikaci pro zřízení změn - mají osobní potřebu celoţivotního učení a soustavného odborného rozvoje Jak jiţ bylo zmíněno, činnosti personalistů se mohou značně lišit od funkce, kterou vykonávají v organizaci. Jednou ze základní činností je však poskytování poradenství vnitřním zákazníkům firmy, tedy zaměstnancům. Velkou pozornost své poradenské činnosti měli věnovat sluţebním funkcionářům. Řízení lidských zdrojů je v rukou právě těchto manaţerů. Oni určují, kam organizace půjde a jakou nastolí personální strategii a politiku.
3
Personální pravomoc se u Policie České republiky uţívá ve vztahu k těm sluţebním funkcionářům, kteří mají právo rozhodovat ve věcech sluţebního poměru policistů. Jde o policejního prezidenta ve vztahu ke svým náměstkům a ředitelům krajských správ Policie České republiky, Krajské ředitele ve vztahu k ředitelům okresních ředitelství Policie České republiky a okresním ředitelům ve vztahu k policistům jím řízených
19
To je co od personalistů očekáváno, alespoň podle náplně práce, bude zmíněno v kapitole studie písemných dokumentů. Náplň práce personalisty u Policie České republiky však bylo velmi obtíţné získat. Armstrong (1999, s. 78) dělí personalisty na externí a interní. Externí personalisté mají výhodu nezávislosti a nepropojení s řídícími manaţery a nemohou tak být napadeni z bezmyšlenkovitého prosazování jejich zájmů, kdeţto interní personalisté disponují jednou z velkých výhod a tou je znalost prostředí4 organizace.
8.1 Dělení personálních činností Dále Armstrong dělí personální činnosti na následující: - poskytování sluţeb - vedení a usměrňování - poskytování rad Poskytování služeb Základní činností personalistů je poskytování servisu členům organizace. Těmito jsou vedení organizace, linioví manaţeři, vedoucí týmů a pracovních skupin a řadoví pracovníci. (Armstrong, 2002, s. 101) Toto poskytování sluţeb struktuře členů organizace jak byla zmíněna, má za cíl naplnit a uspokojit potřeby organizace v oblastech personálních vztahů zejména uvnitř organizace. Vedení a usměrňování Personalisté svým způsobem vedou a usměrňují manaţery.(Armstrong, 2002, s.102) Jde tedy o takovou činnost, kdy personalisté vedou a usměrňují manaţery, aby svojí činností naplňovali cíle organizace a udrţovali zásady řízení lidí i z hlediska etických zásad. Poskytování rad Personalisté by měli poskytovat rady v oblasti výběru vhodných kandidátů na uvolněná místa, obsazování mimořádně sloţených pracovních týmů, vedení přehledu o personálních rezervách.5 Rovněţ poskytování rad týkajících se pracovně-právních vztahů zaměstnanců a organizace. Například o moţnostech vzdělávání, nabídce volných pracovních míst a v neposlední řadě i poskytování rad týkajících se skončení sluţebního poměru.6 Důleţitým momentem v práci personalisty je získání důvěry ze strany sluţebních funkcionářů. Jen takový personalista, který prokáţe své kvality můţe radit a hlavně jsou nebo bývají jeho rady vyslyšeny. Armstrong (2002, s. 103) v této oblasti cituje Guesta a Hoqua (1944): „ Tím, že uplatňují svůj vliv, si personalisté pomáhají vytvářet rámec pro personální politiku a praktickou práci“. Pro personalisty je tedy velmi důleţitá jiţ zmíněná důvěra, protoţe jenom ta jim umoţňuje ovlivňovat sluţební funkcionáře při jejich personálních rozhodnutích. Personalisté tedy plní některé funkce v řadách organizace. Tyto funkce jsou důleţité pro její správný chod. Úspěšnost, s jakou svoji funkci zvládá, je hlavně na personalistovi samotném. Pokud dokáţe přesvědčit sluţebního funkcionáře o správnosti svých návrhů, připravuje si tak pozici pro další jednání. Tedy osvědčí-li se jeho návrhy a rady, je i při dalším rozhodování přizván. Je tedy potřebné, aby samotný personalista projevoval aktivitu. 4
U Policie České republiky je toto opravdu výhodou. A to vzhledem k jejímu poměrně velkému počtu zaměstnanců, cca 50 000, a hlavně dosti sloţitému systému řízení, který má základy ve vojenském způsobu velení protoţe se jedná o ozbrojený, vojensky organizovaný zbor . Rovněţ znalost specifik činností, které Policie České republiky vykonává, je pro personalistu výhodou. 5
Personální rezervy není ţádným novým pojmem u Policie České republiky. Jde o vytvoření seznamu vhodných kandidátů na obsazení zejména řídících funkcí na všech stupních řízení. 6
Zmiňuji se zde pouze o sluţebním poměru protoţe většina zaměstnanců Policie České republiky jsou policisté podléhající zákonu o sluţebním poměru číslo 361/2003 Sb. v platném znění.
20
Personalista, aby mohl poskytnout odpovídající a odbornou radu, potřebuje znát, co se za uvedeným rozhodnutím skrývá. Co jednotlivými kroky manaţeři sledují. Musí proto vyvíjet aktivní tlak na sluţební funkcionáře, aby byl zasvěcen do jejich delších plánů. Je tedy na schopnostech personalisty působit na lidi, ovlivňovat a demonstrovat, ţe jím poskytované sluţby, vedení a rady představují přidanou hodnotu. (Armstrong, 2002, s. 105)
8.2 Konflikty v personální práci Jednou ze situací, která můţe v práci personalisty nastat, jsou opatření vedoucích pracovníků, se kterými není zcela vnitřně ztotoţněn. Tato situace můţe vznikat i tehdy, kdyţ je personalista seznámen se záměry vedení, ale ne zcela nebo vůbec s nimi nesouhlasí. V některých případech však můţe vzniknout i neinformovaností personalisty o krocích vedení. Jedná se o konflikt v práci personalisty. Konflikty v práci personalistů mohou vznikat těmito způsoby: - Střet hodnot linioví manaţeři mohou jednoduše povaţovat své pracovníky za výrobní činitele, které je třeba uţívat, vyuţívat a zacházet s nimi v souladu s potřebami organizace. - Různé priority Prioritou vedoucích pracovníků můţe být přidat hodnotu – vyrábět více s pouţitím menšího mnoţství zdrojů…… Pro organizaci to znamená mít co nejkvalitnější zaměstnance. U Policie České republiky se například jedná o kvalitní policisty. Kvalitní jak po stránce odborné ale i lidské. Vţdyť k čemu je policista, který je odborník na úrovni, ale neumí se slušně chovat podle zvykových norem. - Svoboda versus kontrola Linioví manaţeři mohou chtít svobodu, aby mohli řídit věci podle svého, vykládat politiku společnosti tak, aby vyhovovala jejich potřebám…………… Avšak personalisté mají spíše zájem o dosaţení důsledného a spravedlivého přístupu k řízení lidí a uplatňování personální politiky - Spory Jsou-li v organizaci odbory, personalisté mohou být vtaţeni do konfliktu v procesu vyjednávání………………(Armstrong, 2002, s. 112) V těchto případech bývá někdy pohodlnější ze strany personalisty, nemoţnost podílení se na personální politice a opatřeních, protoţe je jednoduší odkázat se na rozhodnutí manaţerů.
21
9 Motivace pracovníků Důvody, které vedou lidi k určitému jednání, lze vyjádřit pojmy motivy nebo potřeby. (Bělohlávek et kol. Management, 2001, str. 60) Motivem je vlastně jakási pohnutka, která pohání pracovníka k plnění určených úkolů, na jejichţ konci je naplnění určitých cílů. Jde tedy o to, proč někdo podává výkony co nejlepší a jiný výkony pouze nutné ke splnění úkolu a někdy ani takové. (Bělohlávek et kol. Management, 2001, str. 60.) Motiv – Je vnitřní pohnutka, která podněcuje jednání člověka – důvod našeho jednání http://slovnik-cizichslov.abz.cz Co si lze představit pod pojmem motivace pracovníků. Jedná se o ovlivňování zaměstnanců v pracovním prostředí. Toto ovlivnění vede ke zvýšení jejich pracovního výkonu. Správnou motivaci by měl pouţívat kaţdý manaţer, aby dostal z pracovníka výkon v takovém mnoţství, a kvalitě jaký potřebuje. Proces motivace můţe být schematicky zobrazen následovně: Stanovení cíle Podniknutí kroků
potřeba
Dosaţení cíle Tabulka 8.1 Zdroj:Armstrong, Personální management, 1999
Motivovat pracovníky znamená u nich vytvořit vnitřní zájem, ochotu a chuť se angaţovat při plnění jim svěřených úkolů.(Blaţek, 2001, s. 72) O motivaci pracovníků se zajímají všechny organizace. (Armstrong, 1999, s. 295) U motivace jde o dosaţení dvou cílů, jednak o podání co nejlepšího výkonu zaměstnance a jednak i o potlačení negativních náhledů na plnění pracovních úkolů, které mohou ovlivňovat pracovní výkon. Co je organizaci platný zaměstnanec, který sice je v práci, ale který plní úkoly jen proto, ţe musí. Kaţdý ze zaměstnavatelů usiluje o zaměstnance, kteří i při plnění úkolů, které musí splnit, projevují vlastní iniciativní činnost, nápady a kreativitu. Podle Armstronga (1999) můţeme k motivaci dojít dvěma cestami. Jedná se o vnitřní motivaci a vnější motivaci. V prvním případě se jedná o motivaci člověka samého. Kaţdý jedinec má vytvořeny procesy, které jej ovlivňují ve vztahu k jeho chování a jednání. Jedinec si vytváří odpovědnost, příleţitost k učení a rozvíjení si dovedností a schopností. Jde o pocit, ţe si můţe kontrolovat svoje moţnosti uplatnění. Naproti tomu vnější motivace jsou všechna opatření, která se dělají pro jedince. Odměna, povýšení ale jedná se i o kritiku či trestání. Z pohledu personalistů povaţuji motivaci za velmi důleţitou. Kvalitní práce se zaměstnanci, nejdůleţitější součástí organizace, vyţaduje motivovaného a loajálního pracovníka.
22
9.1 Teorie potřeb Teoriemi zaměřenými na motivaci, přesněji řečeno na motivační příčiny, se zabývalo mnoho autorů. Jednou z hojně uţívaných a citovaných mnoha dalšími autory je Teorie hierarchie potřeb od Abrahama Maslowa (1908-1970). Maslow stanovil teorii na základě lidských potřeb, které jsou v následujícím pořadí: Fyziologické potřeby - souvisejí se zajištěním fyzické existence jedince a reprodukce lidského rodu vyúsťující při aplikaci na problematiku pracovní motivace v organizacích do potřeby přiměřeného výdělku pro zajištění obživy, obydlí a dalších nezbytných podmínek pro život daného pracovníka respektive jeho rodiny. Představují rovněž potřebu přiměřených klimatických, světelných, akustických a dalších hygienických podmínek pro výkon práce. Potřeby jistoty a bezpečí - Zahrnují potřebu ochrany před fyzickým ohrožením a potřebu fyzického, duševního a emociálního bezpečí. V podmínkách pracovní motivace může jít o uspokojování těchto potřeb například v podobě jistoty práce (garantované pracovní smlouvy), zabezpečení v případě pracovní neschopnosti (zdravotní pojištění), vytvoření podmínek pro ochranu před úrazem. Uspokojování potřeb přátelství a přijetí souvisí s formálními a zejména neformálními mezilidskými vztahy v organizaci. Jedná se o možnost stát se rovnoprávným členem kolektivu a mít v něm dobré mezilidské vztahy, o možnost participace na řízení tohoto kolektivu, sdílení společných hodnot a zájmů apod. Uspokojování potřeb vážnosti souvisí se sebeúctou a úctou v očích druhých. V podmínkách organizace je realizováno společenským uznáním jeho osobních kvalit vedoucím a spolupracovníky, je dáno prestiží zastávané funkce atd. Potřeby seberealizace jsou uspokojovány cestou ztotožňování smyslu vykonávané práce se smyslem života daného jedince. Člověk hledá takovou práci, která pro něj není pouhým zaměstnáním, nýbrž se stává povoláním či přímo posláním.(Blaţek, 2001, s. 74-75)
Pouţití této základní teorie pro Policii České republiky se můţe zdát jako nevhodné, ale mé praktické zkušenosti mě přivedli k jejímu pouţití jako základní myšlence motivace lidí k práci. U personalistů se jedná zejména o potřebu váţnosti. Touha po uspokojení těchto potřeb vede každého člověka k podávání co nejlepších pracovních výkonů. Vždyť jak nejsnadněji uspokojit například svoji základní potřebu, potřebu fyziologickou. Podáním takových pracovních výsledků, které budou náležitě materiálně odměněny. Vzájemná provázanost mezi potřebami člověka a organizace existuje. (Lubasová, 2004, s. 112)
Motivaci zaměstnanců provádí nadřízený zaměstnanců. On by měl znát potřeby, které mohou zlepšit pracovní výkony jednotlivých zaměstnanců. Za největšího motivátora pracovních výkonů bývá povaţována mzda. Většina řídících pracovníků ţije stále v dojmu, ţe uspokojení finančních nároků zaměstnanců musí vést k jejich lepšímu výkonu. V oblasti motivace je však potřeba, aby řídící pracovníci postupovali skupinově ale i individuálně. Zvýšení pracovního výkonu celé skupiny je moţné zlepšením pracovního prostředí, jako je vybavení novým nábytkem, lepší výpočetní technikou apod. Je však potřeba přistupovat i k jednotlivým pracovníkům jako k individualitám. Kaţdý jedinec je motivován jinou pohnutkou. Někoho motivuje finanční částka a jinému pracovníku je jako dostatečná motivace pochvala nebo projevené uznání. Vedoucí pracovník proto potřebuje mít znalost o jednotlivých zaměstnancích a jejich 23
motivačních potřebách. Teorie a praxe řízení klade velký důraz na problematiku ovlivňování pracovní motivace zaměstnanců v organizaci. (Mayerová, Růţička, 2000, s. 111) Rozhodujícím a prvořadým úkolem je, aby uspokojování těch nejzákladnějších potřeb napomáhalo k posilování dalších motivačních faktorů.
9.2 Motivace jednotlivce Mezi nejtěţší úkoly motivace patří jednání s jednotlivci. (Clegg, 2005, s. 5) Jak jiţ bylo uvedeno, je potřeba si při motivačních činnostech uvědomovat individuálnost jednotlivců. Částí motivačních schopností je zajistit, aby výsledek byl, vyhraji-vyhraji. Kvůli tenké hranici mezi podporou a manipulací, by motivace neměla být dovedností, která je synteticky utříděna souborem pravidel. (Clegg, 2005, s. 1) Získání zpětné vazby v oblasti motivace pracovníků není jednoduché. K tomuto je potřeba provedení analýz některých ukazatelů. Zkoumání postojů, ukazatelů produktivity, fluktuace zaměstnanců a jejich absence, hodnocení pracovníků, analýza stíţností a rozhodně i z aktivity s jakou se zaměstnanci zapojují do rozvoje podniku. (Armstrong, 2002, s. 313) U motivace se jedná o posilování přesvědčení člověka. (Armstrong, 1999, s. 297) Jedná se tedy o názorový stav pracujícího jedince na plnění úkolů organizace. Jak je s nimi ztotoţněn jako s cíly které by i on chtěl dosáhnout. Zpravidla jde tedy o situaci, jak je pracovník obeznámen se strategií a cíly organizace. Nejedná se o pouhé obeznámení například s psaným textem, ale o vysvětlení jednotlivých pojmů tak, aby je jedinec pochopil a poznal, co jimi management organizace sleduje a čeho chce dosáhnout. Motivovat můţeme vlastně kohokoliv z našeho okolí. Jak rodinné příslušníky, tak i spolupracovníky. Vysvětlit princip motivace znamená v podstatě odpovědět na velmi sloţitou otázku, co určuje formu a intenzitu činnosti člověka. (Kleibl et. Kol, 1996, s.7) Kleibl (1996, s. 7) dále uvádí, ţe zkoumání motivace a motivačních teorií povaţuje za svoje východisko skutečnost, ţe - lidské chování je podmíněné, není náhodné, má svoji příčinu v podnětech psychologické nebo fyzické povahy, - lidské chování je cílové, směřuje k dosaţení určitého cíle, - lidské chování je motivované, jeho příčinou je „motiv“, snaha uspokojit určitou potřebu. Cílem motivace je tedy zlepšení pracovního nasazení a pracovní morálky zaměstnance. Silně motivovaný jedinec by měl vykonávat svoji činnost co nejlépe a to i bez přehnaného kontrolování a prověřování jeho pracovních výsledků ze strany nadřízených. U personalistů by se mělo jednat především o samostatnou činnost. Vţdyť vedoucí pracovník nemůţe být u všech jednání, které personalista se zaměstnanci vede a někdy jej ani zaměstnanec u rozhovoru s personalistou nechce. Jak jiţ jsem uvedl, jedině motivovaný pracovník, zde konkrétně personalista, se bude při poskytování rady zaměstnanci chovat loajálně k firmě a nebude jednat v její neprospěch ba naopak.
24
10 Hodnocení pracovníků “ Hodnocení práce představuje systematický proces stanovení relativní ceny prací v organizaci.” ( Armtrong, 1999, s. 609) Je mnoho moţností jak hodnotit pracovníky. Zaměstnance můţeme hodnotit ústně, písemně, finančně, stejně tak můţeme hodnotit dosahované pracovní výsledky. Můţeme se klonit k jejich kvalitě a nebo k jejich kvantitě. Případně můţe být hodnoceno obojí. V kaţdém případě se jedná o systematický proces, který by se měl v organizaci vyuţívat ke zjištění pracovního výkonu zaměstnance. To znamená, jakým způsobem zvládá plnění jemu určených pracovních úkolů. (Lubasová, 2004, s. 117) Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance by mělo také přispívat k jeho motivaci. Bude-li kladně hodnocen, můţe se dostat na lépe placenou práci. Hodnocení pracovníků a řízení kariéry jsou vzájemně se ovlivňující procesy. (Lubasová, 2004, s. 117) Jako u kariérního růstu, je hodnocení podkladem pro určování mezd jendnotlivým pracovníkům. (Armtrong, 1999, s. 609) Hodnocení pracovníků není ale důleţité pouze pro vedoucí pracovníky, aby mohli posoudit oddůvodněnost výše mzdy u jednotlivých zaměstnanců. Absence pravidelného hodnocení přináší i řadu problémů. Zaměstnancům schází důleţitá věc a tou je zpětná vazba na jejich pracovní výkon. (Bělohlávek et. kol., 2001, s. 372) Zaměstnanec pak můţe nabývat dojmu jednak ţe je zbytečný a o jeho práci se nikdo nezajímá, ale můţe nabývat i dojmu opačného. Nekritizuje-li mě vedoucí, dělám svoji práci dobře. Ne vţdy však jsou tyto zcela osobní dojmy pravdivé. Hodnocení práce ale není vědeckým objektivním systémem, který ihned po zavedení odstraní všechny problémy, například v oblasti odměnování. (Armtrong, 2002, s. 567) Hodnocení práce by nemělo být bráno jako všespasitelný způsob, který spravedlivě nastaví pravidla poskytování odměn za odvedenou práci. Metody a typy hodnocení uvádějí různí autoři odlišné. Bělohlávek et kol. (2001 s. 373) uvádí následující: -
-
průběţné (kaţdodení) hodnocení práce - jde o nejvíce pouţívané hodnocení. Zaměstnanec je skoro kaţdodenně v kontaktu se svým vedoucím a ten hodnotí jeho konkrétní pracovní výkon za pracovní den hodnocení stanovených úkolů - zaměstnanec, kterému jsou stanoveny určité úkoly je pak za jejich splnění hodnocen hodnocení dlouhodobých výsledků - dlouhodobé výsledky mohou být nastaveny jako úspěšnost zaměstnance. Například u personalisty se můţe jednat o doplňování pracovníků na pracovišti, které personálně zajišťuje. hodnocení kompetencí stanovení kompetencí provádí řídící pracovník a ten pak vyhodnocuje, jakým dílem je jeho zaměstnanci naplnili
Přímé a osobní vztahy mezi zaměstnanci a vedením vytváří příznivé podmínky pro to, ţe pracovník je kaţdý den hodnocen za podané pracovní výkony. (Kleibl et. kol, 2001, s. 213) Není vydáváno ţádné písemné hodnocení, které ve většině případů sklouzává k formalizmu a navíc bývá povaţováno za ztracený čas. Vedoucí vidí, jak jeho zaměstnanec přistupuje k plnění pracovních úkolů a podle toho jej hodnotí. Ve všech případech hodnocení se ale jedná o komunikaci mezi řídícím a řízeným pracovníkem, coţ je potřeba zdůraznit. Jak jsem uvedl v předcházející kapitole týkající se motivace, jedním z jejích faktorů je i hodnocení pracovního výkonu. Zaměstnanci je 25
proto potřeba dát najevo jak se na něj jako vedoucí dívám. Jak posuzuji jeho pracovní výkon. Jen ale opravdu silní vedoucí dokáţí jednat tváří tvář zaměstnanci a říci mu i negativní hodnocení. Někdy je také bezproblémový výkon práce brán jako samozřejmost ze strany řídících pracovníků a to i při plnění mimořádných úkolů. Jen pro úplnost musím uvést, ţe hodnocení v některých organizacích bývá sloţité. Stejně je tomu i u Policie České republiky. Hodnocení jejich zaměstnanců – policistů je zde postaveno na systému zjišťování pachatelů trestných činů nebo přestupků. Mým názorem je ale, ţe u personalistů tento proces tak sloţitý není. Nejedná se o tak zvláštní činnost jakou je práce policisty.
Shrnutí teoretické části Pro lepší orientaci a pochopení diplomové práce, bych rád vysvětlil, proč jsem se teoretické části zabýval uvedenými tématy. Jak jsem jiţ nastínil v úvodu diplomové práce, mým cílem je zjištění skutečné činnosti personalistů a jejich postavení. Tedy zjištění jejich motivace pro výkon svých činností, činností u a hlavně pro Policii České republiky. Před prezentováním empirické části povaţuji proto za nutné vysvětlit teoreticky pojmy, kterých se v ní dotknu. Motivace jako důleţitý prvek pro zlepšování pracovního výkonu. Jen dobře a správně motivovaný pracovní je pro organizaci potřebný. K té neodmyslitelně patří uspokojování potřeb jednotlivce. Hodnocení pracovníků je rovněţ důleţitým prvkem. Jak jinak se má zaměstnanec dozvědět, ţe je jeho práce hodnocena ze strany nadřízených kladně, či jak na něj jeho nadřízený nahlíţí. Pouţívání moderních pojmů v oblasti personálního řízení bylo rovněţ zmíněno. Nejde o pouhé pouţití pojmů Personální strategie nebo Personální politika, ale o jejich pouţití v plném slova smylu. Tedy o jejich naplnění ne pouhé zmiňování či deklarování. V empirické části diplomové práce jsem se zabýval těmito pojmy, tedy tím jak je s nimi nakládáno u Policie České republiky. Zda jsou pouţívány, a jakým způsobem a zda jsou vůbec známi u sluţebních funkcionářů a samotných personalistů.
26
11 Stručná charakteristika organizace Dlouho jsem se rozhodoval, zda mám popisovat Policii České republiky jako organizaci. Vzhledem k mým zkušenostem, ţe veřejnost není vţdy seznámena organizací a činností Policie České republiky, rozhodl jem se udělat jen velmi stručné seznámení. Ještě před tím, neţ budu prezentovat zvolenou metodu výzkumu a samotné výsledky výzkumu. Policie České republiky je vojensky organizovaný sbor, který je zřízen k dohledu nad dodrţováním zákonných norem České republiky. Další jeho činností je odhalovat pachatele trestných činů a přestupků. Tedy osoby, které zákonné normy poruší a to jak úmyslně tak i neúmyslně. Toto porušení zákonnů pak dokumentovat a řešit, nebo oznamovat příslušným orgánům, které jsou kompetentní k jejich projednávání, řešení a ukládání sankcí. Policie České republiky se dělí na několik sluţeb. Základní je sluţba pořádkové a dopravní policie. Policisté pořádkové policie, jak sám název napovídá, mají na starost dodrţování veřejného pořádku a prověřování méně závaţných trestných činů. Činnost dopravních policistů je také patrná ze samotného názvu této sloţky policie. Tedy zabívají se dohleden nad bezpečností a plynulostí silničního provozu. Jako další se dělí na sluţbu kriminální policie a vyšetřování. Policisté kriminální policie pracují v civilním oděvu a podílejí se na odhalování pachatelů závaţných trestných činů. To jsou takové skutky, u kterých trestní zákon stanový trest odnětí svobody nad tři roky. Policisté zařazení na úseku vyšetřování pak tyto závaţné trestné činy dokumentují tak, aby jejich pachatelé mohli být postaveni před soud. Jedná se o náročnou činnost jak na administrativu tak hlavně na znalosti zákonných norem. Organizačně je Policie České republiky rozdělena následovně: - Policejní prezidium ČR - Krajský Správa Policie České republiky - Územní odbor Policie České republiky – Okresní ředitelství Další dělení na niţší útvary je jiţ pro laika zabíhání do podrobností. Mimo tyto organizační sloţky ještě existují útvary s tzv.: „celorepublikovou působností“. Jedná se o speciální útvary, jejichţ činnost však podléhá utajení. Jako jeden z mnoha zmíním jeden z nejznámějších útvarů, kterým je Národní protidrogová centrála. Bliţší popis Policie České republiky povaţuji za zbytečný odklon od tématu diplomové práce.
27
12 Metodologická část 12.1 Výzkumná strategie Jako zkoumaný objekt jsem si zvolil faktické postavení personalisty u útvaru který personálně zabezpečuje. Tedy, zda má moţnost ovlivňovat personální otázky, jaký je vlastní výkon jeho činnosti, jak je pro práci motivován a jak hodnocen. Názor na působení personálních pracovníků jsem zkoumal jak u samotných personalistů tak i u sluţebních funkcionářů pro které personalisté vykonávají personální činnost. Šlo tedy o zjištění pohledu personalistů na své postavení v sytému policie a vztah k sluţebním funkcionářům a jak stejnou situaci vidí sluţební funkcionáři. Po stanovení zkoumaného problému bylo nutné určit nejvhodnější výzkumnou strategii. Z moţných strategií jsem vybral aplikovanou kvalitativní výzkumnou strategii. V typickém případě kvalitativní výzkumník vybírá na začátku výzkumu téma a určí základní výzkumné otázky. (Hendl, 2005, s. 50) „Kvalitativní výzkum se hodí pro výzkum, kde se výzkumník snaţí odhalit podstatu něčích zkušeností s určitým jevem. Uţívá se k odhalení a porozumění tomu, co je podstatou jevů, o nichţ toho zatím moc nevíme, nebo se pouţívá k získání nových a neotřelých názorů na jevy o nichţ uţ něco víme.“ (Strauss, 1999, str. 17) U kvalitativního výzkumu jde o subjektivní názory jedinců na určitý jev. To znamená, jak stejnou situaci vidí různé osoby, které ovlivňuje rozdílné postavení v hierarchii společnosti nebo organizaci. Toto se často vytýká kvalitativnímu výzkumu. (Hendl, 2005, s52) Kvalitativní výzkum vyhodnocuje data, která nám sdělí jedinci, proto je pro moţnost jeho zobecnění nejlepší co největší počet respondentů. To však bývá časově velmi náročné. Často je tomuto způsobu výzkumu vytýkána jeho malá průhlednost. Tedy to, jakým způsobem jsou jedinci do výzkumu vybíráni. (Hendl, 2005 s. 53) Kvalitativní výzkum nepouţívá ţádné pojmy či zákonitosti, jedná se vţdy o pohled, kterým zkoumaný jev vidí jedinec a jaký má na něj názor. Vlastnosti základních metod kvalitativního výzkumu uvádí Hendl (2005) následující: 1. pozorování – u pozorování je delší období kontaktu a výhodou pochopení subkultury 2. texty a dokumenty – rozbor významu těchto dokumentů a jejich použití v organizaci 3. interview 4. audio a video záznamy Z těchto vyjmenovaných metod jsem pro svůj výzkum vybral dvě. Konkrétně pak studium dokumentů a standardizovaný rozhovor. Metody kvalitativního výzkumu se v praxi různě kombinují a dochází k jejich vzájemnému míšení. ((Hendl, 2005, s. 149) Triangulace je kombinací několika metod. Pouţití více metod slouţí k lepší validitě výsledků výzkumu. Ze získaných poznatků neskládá výzkumník skládanku, spíše se na základě zjištěných dat snaţí zkonstruovat obraz zkoumané situace. (Hendl, 2005, s. 53) Jak jiţ bylo uvedeno, nevýhodou kvalitativního výzkumu je malý počet respondentů. Pro zlepšení moţnosti zobecnění zjištěných poznatků je proto důleţité, aby vybraní jedinci byli vybráni v co moţná nejrůznější škále a pokud se zkoumaný jev vyskytuje na více místech, vybrat jedince i z různých míst.
28
12.2 Výběr vzorku U kvalitativního výzkumu není rozhodující zjišťování frekvenčního rozloţení proměnných v populaci. V kvalitativním výzkumu se pracuje s mnoha proměnnými a úvahy o statistickém rozloţení by vedly k nereálnosti a nerealizovatelnosti výběru. (Hendl, 2005, s. 150) Není proto poţadováno, aby výběr vzorku byl náhodný. V některých zkoumaných případech si můţe výzkumník stanovit výběr jedinců jiţ dopředu vzhledem k zaměření tématu výzkumu. Vţdy je ale nutné předem si stanovit kritéria, kterými se bude výběr zkoumaných jednotek řídit. Pro výzkumné jednotky jsem si určil předem danou strukturu výběru (Hendl, 2005, s. 151). Kriteria pro výběr jsem měl předem známa. Jednalo se o rovnoměrné zastoupení respondentů na jednotlivých úrovních stupně řízení a podle jednotlivých vykonávaných funkcí. 1. jako první vzorek jsem si stanovil, ţe se muselo jednat o jedince, který je na řídící funkci u Policie České republiky zařazené v rámci správy kraje.7 Jednalo se o řídícího pracovníka na vyšším stupni řízení. 2. další zkoumanou jednotkou byl sluţební funkcionář na okresním ředitelství. Zde jsem si stanovil kriterium : vţdy se bude jednat o nejvýše postaveného sluţebního funkcionáře Územního odboru (okresu). 3. jako poslední jednotku zkoumání jsem zvolil výkonné personalisty zařazené v rámci jednotlivých správ krajů. Působení těchto personalistů jsem vybral tak, aby mezi nimi byli jak personalisté, kteří zabezpečují útvary policie zařazené na správách krajů, tak i personalisté zabezpečující okresní ředitelství. U personalistů se jednalo vţdy o zkušeného personálního pracovníka. 4. další kriteria, jakými je například věk či pohlaví, při výběru výzkumného vzorku stanovena nebyla. Velikost vzorku jsem stanovil tak , aby byla zastoupena území celé republiky. Z počtu osmi správ policie v krajích jsem zvolil pět vybraných. Volba byla náhodná, avšak omezena jedním faktorem. Tím byla ochota spolupráce na výzkumu ze strany oslovených řídících pracovníků. Jednalo se o následující kraje: Jihomoravský, Královehradecký, Moravskoslezský, Ústecký a. Západočeský. Tento počet povaţuji za dostatečný pro zjištění zkoumaných otázek. Počet respondentů z jednotlivých regionů jsem pro lepší přehlednost uvedl do následující tabulky. V tabulce je uvedena vţdy správa kraje, Územní odbor-okres. Číslo znamená kolik respondentů bylo vybráno z daného regionu a krajské správy či územního odboru-Okresního ředitelství. ______________________________________________________________________ 7
Struktura Policie České republiky je následující: vrcholovým orgánem je Policejní prezidium ČR, pak jsou správy krajů. Ty v současné době nekopírují územně správní zřízení ČR a proto je jich pouze sedm a Praha. Z tohoto počtu jsem zvolil pět krajských správ tak, aby jejich působení bylo po celém území České republiky.
29
Policejní prezidium
Praha
Středoč eský
Západo český 1
Ústecký 1
Plzeň 1
Ústí nad Labem 1
Sokolov 1
Děčín 1
Královehr Českobu Jihomor Moravs adecký dějovick avský koslezs ý 1 2 ký 2 Hradec Králové 2
Znojmo Ostrava 1 1
Pro lepší přehlednost jsem uvedl tabulky podle organizační struktury Policie České republiky, v jejímţ čele stojí Policiejní prezidium, následují Krajské správy policie a poté Územní odbory-Okresní ředitelství. Respondenti byli vybrání z regionů ve snaze obsáhnout co největší část území republiky, na které je Policie České republiky zastoupena. Personální pracovníci byli vybrání tak, aby se jednalo jak o pracovníky na detašovaných pracovištích Územních oborů na okresech, tak i personalisty na samotných správách v krajích.
12.3 Metody a techniky získání dat “Síla kvalitativních dat spočívá v tom, ţe jsou přirozeně uspořádána a popisují kaţdodenní ţivot”. (Hendl, 2005, s.161) Protoţe mým cílem bylo získání přehledu o postavení personalistů u Policie České republiky, jako nejvhodnější metody pro získání dat jsem zvolil standardizovaný rozhovor, kdy respondentům byly pokládány předem připravené stejné otázky a studium dokumentů. Prvním důleţitým krokem bylo vymezení oblastí ve kterých jsem chtěl získat informace.
12.3.1 Analýza dokumentů Jako první krok zkoumání jsem zvolil analýzu dokumentů týkajících se jak postavení tak i činnosti personalistů u Policie České republiky. Studium dokumentů je důleţitou součástí výzkumu. Jedná se o nositele podkladů které jsou vytvořeny bez závislosti na výzkumníkovi. “Výzkumník se tedy zabývá tím co je jiţ k dispozici, ale musí to vyhledat”. (Hendl, 2005, s. 204) Dokumenty jsou vlastně všechny psané podklady vydané k ovlivnění činností v různých oblastech. „Úřední dokumenty jsou napsané, fotografované nebo jinak pořízené dokumenty ve firmách nebo úřadech. Můţe jít o výroční zprávy, zápisy ze schůzí, vyhlášky, dokumentaci práce studenta“. (Hendl, 2005, s. 204) Podle Hendla (2005) je studium dokumentů potřebné zařadit vţdy tam, kde nám 30
schází přístup k informacím pozorováním nebo dotazováním. Dokument je “ předmět vytvořený speciálně pro přenos a zachování informace” (Janoušek in Surynek, 2001, s. 130) Tato situace je i u Policie České republiky. Ne všechna podklady jakými je například zařazení personalistů podle „Systemizace pracovních míst“ se dá hodnověrně doloţit z rozhovorů. Ke zkoumání dokumentů jsem vyuţil písemnosti, které se vztahují k činnosti personalistů a jsou vydávány v rámci Policie České republiky jako interní akty řízení. Jedná se o dokumenty, které jsou platné pouze v rámci Policie České republiky. Bohuţel jsou všechny označeny “Pouze pro vnitřní potřebu” a proto nemohou být součástí diplomové práce jako přílohy. Dokumenty se zjišťuje jakýsi formální stav u této „organizace. Jako dokumenty byly zkoumány „Systemizace pracovních míst u Policie České republiky.“ Následovně se jednalo o pokyny a rozkazy Policejního prezidia ČR, pokyny a rozkazy ředitelů krajských správ. V poslední řadě se jednalo pracovní náplň personálního pracovníka, kterou bylo moţno přiloţit k diplomové práci jako přílohu. 12.3.2 Standardizovaný rozhovor „Není nutné zdůrazňovat, ţe vedení kvalitativního rozhovoru je uměním i vědou zároveň.“(Hendl, 2005, s. 166) Pavlica (2000) definoval rozhovor jako “proces, jehoţ cílem je prostřednictvím záměrně vyvolané interakce mezi tazatelem a respondentem získat informace, potřebné pro pochopení určité problémové oblasti”. Cílem výzkumníka je tedy na základě rozhovorů s jednotlivými respondenty porozumět zkoumané situaci. Tedy pohled jednotlivců na zkoumaný jev. Rozhovor má jednu nesmírnou výhodu. Jde o osobní kontakt výzkumníka a respondenta. Rozhovor se zpravidla odehrává mezi “čtyřma očima” a jde tedy o soukromou věc mezi těmito osobami. Při osobním kontaktu a zaručení se, ţe záznam rozhovoru bude důvěrný, dochází k uvolnění napětí, které můţe u respondenta nastat při strachu z neznáma. Pro kvalitní výstupní data je proto velmi důleţité, aby výzkumník získal u respondenta důvěru. V opačném případě můţe velice snadno dojít ke kreslení odpovědí jejich upravením do podoby, kterou respondent povaţuje za nejméně jej ohroţující a nebo zamlčením důleţitých skutečností. Metodu standardizovaný rozhovoru jsem pouţil právě z těchto důvodů Výzkumná otázka: Jsou personální pracovníci dostatečně motivování pro výkon činností u Policie České republiky? K zodpovězení hlavní výzkumné otázky je potřeba rozpracovat dílčí výzkumné otázky, ze kterých následně vyplynou otázky, které budou kladeny respondentům při standardizovaném rozhovoru. Dílčí výzkumné otázky: DVO 1. Co je hlavní náplní činnosti personalisty? Touto dílčí výzkumnou otázkou jsem zjišťoval jakou faktickou činností se personalisté zabívají při své práci a jaký pohled mají na jejich práci řídící pracovníci pro které by měli být servisem. Rovněţ zda řídící pracovníci potvrdí subjektivní názor personalistů na jejich činnost. K získání odpovědí na tuto otázku byly poloţeny při standardizovaném rozhovoru tyto otázky: Jakou personální činností se skutečně zabýváte při výkonu funkce personalisty? personalisté Jakou činnost vykonává personální pracovník? – sluţební funkcionáři Máte vlastní představu jaké činnosti by měl personalista vykonávat? Dokázal by jste to popsat? 31
DVO 2. Mají personalisté u Policie České republiky postavení personálních manažerů? Zde jsem chtěl zjistit jaké postavení v hierarchii Policie České republiky zastávají personální pracovníci. Lépe řečeno jaké místo v systému řízení polici mají personalisté.Tedy na jakou úroveň jsou zařazeni. Zde byla při rozhovoru poloţena otázka: Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? DVO 3. Je činnost personalistů zaměřena na práci s policisty v průběhu jejich služebního poměru? Zde jsem sledoval kvalitu práce, kterou personalisté provádějí a názor sluţebních funkcionářů na stejný problém.Otázky pro rozhovor byly poloţeny tyto : Podílí se personalista na plánování personálních otázek útvaru? Používají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? DVO 4. Je personalista dostatečně motivován pro svoji práci? Touto dílčí výzkumnou otázkou jsem zkoumal jak personalisté ale zejména řídící pracovníci Policie České republiky znají a umí zacházet s pojmem motivace. Tedy zda je jim význam tohoto pojmu dostatečně znám. V odpovědích jsem rovněţ zkoumal způsob a systém motivačních prvků které jsou u Policie České republiky pouţívány.Otázky pro rozhovor byly následující: Jaké měřítko používáte pro hodnocení personalisty? (Jak jste hodnocen?) Používáte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? - sluţební funkcionář Co Vás pro práci motivuje? - personalista
12.4 Vlastní sběr dat Sběr dat je vlastní soustředění dat. To znamená provedení rozhovorů s vybranými subjekty v určených lokalitách. Rozhovory jsem prováděl na pracovištích jednotlivých respondentů. Jejich průběh byl zaznamenáván na diktafon a později přepisován. Přepis byl prováděn selektivní metodou. To bylo z důvodu, ţe při rozhovoru se někteří respondenti vyjadřovali i k problematice, která neměla se zkoumaným cílem nic společného. Jednalo se například o chování řadových policistů k občanům. Vzhledem k navázání důvěry respondenta a zkoumajícího, jsem však rozhovor nepřerušoval. Záznam rozhovorů jsem prováděl vţdy se souhlasem osoby, která byla dotazována. Vţdy před počátkem rozhovoru jsem jednotlivci vysvětlil cíl našeho rozhovoru a obecně téma na které jsou otázky zaměřeny. Rovněţ jsem všem zaručil absolutní anonymitu a slib, ţe záznam bude po selektivním přepsání zničen. Od některých to bylo stanoveno dokonce jako podmínka souhlasu s provedením rozhovoru. V přepisech rozhovorů proto uvádím pouze obecné určení kraje, ze kterého respondenti pocházeli. Pro přehlednost jsem ale uvedl sluţební zařazení na kterém je respondent zařazen.
32
12.5 Shrnutí Získaná data jsem porovnával a analyzoval. Popis zjištěných poznatků bude popsán v empirické části diplomové práce. To bylo potřebné k získání a pochopení náhledu, s jakým jednotliví aktéři vidí zkoumanou situaci, jak ji vnímají oni sami. Z tohoto důvodu jsem volil kvalitativní výzkum. Povaha zkoumaného problému vyţadovala získat konkrétní poznazky osobních zkušeností a názorů ve srovnání s platnými dokumenty. Ty stanovují a určují formální podtavení personalistů v systému Policie České republiky. Jejich srovnání s poznatky získanými z rozhovorů mi pak stanovili jaké je skutečné postavení personálních pracovníků u Policie České republiky a jakou formou se mohou podílet a podílejí na personálních otázkách.Jak jsou tedy celkově motivování pro svoji prci. Na základě získaných poznatků bych na závěr formuloval doporučení, jak provést změny v systému postavení personálních pracovníků tak, aby jejich činnost naplňovala pojem: Personální řízení či řízení lidských zdrojů.
33
13 Empirická část 13.1 Studium dokumentů K pochopení postavení personálního útvaru jsem nejdříve zkoumal „Systemizaci pracovních míst“. Tato systemizace je vydávána Policejním prezidiem České republiky. Jsou v ní uvedeny přesné počty jednotlivých pracovních míst, poţadavky na stupeň vzdělání, platová třída rizikový příplatek a další náleţitosti vztahující se k plánovanému místu. Tato „Systemizace pracovních míst“ je označena stupněm utajení „Pro sluţební potřebu“ a proto není moţné její zveřejnění jako přílohy diplomové práce. „Systemizace pracovních míst obsahuje ještě jeden důleţitý údaj. Jedná se o organizační strukturu podřízenosti. To znamená, vytvoření jakéhosi „pavouka“, kterému sluţebnímu funkcionáři je který útvar podřízen. V jaké úrovni řízení se tedy nachází personální útvar. Po prostudování „Systemizací pracovních míst“ Krajských správ Policie České republiky je personální pracoviště zařazeno do přímé podřízenosti krajského ředitele. Z tohoto by se tedy mohlo zdát, ţe personální pracoviště je zařazeno do managementu krajské správy. Tomuto nasvědčují i jiné dokumenty. Jedná se o Rozkazy krajských ředitelů, kterými se stanoví organizace krajských správ a jejich organizační řád. I zde je uvedeno: „Ředitel Policie České republiky správy kraje řídí…oddělení personální práce a vzdělávání.“ Oddělení personální práce a vzdělávání je tedy zřízeno pouze na Krajské správě Policie České republiky a nikoliv na Územních odborech - Okresních ředitelstvích Policie České republiky a to i přesto, ţe rozkazem policejního prezidenta mohou okresní ředitelé jednat a rozhodovat v pracovně právních vztazích zaměstnanců a policistů zařazených na jím řízených útvarech. Jedná se tedy o sluţebního funkcionáře s personální a kázeňskou pravomocí. Vzhledem k usnadnění přístupu ředitele okresního ředitelství k personálním otázkám, jsou vnitřním opatřením vytvořena detašovaná pracoviště personalistů u některých okresních ředitelství. Tato detašovaná pracoviště jsou však zřizována pouhým ústním rozkazem, bez jakékoliv písemné podoby. V ţádném ze studovaných a dostupných dokumentů nebylo zmíněno jakým způsobem a za jakých pravidel se detašované pracoviště zřizuje. Rovněţ jejich vytvoření je zcela nesystémové. Na některých okresních ředitelstvích personalista je zařazen a někde zcela absentuje. Běţnou praxí pak je, ţe na určený útvar personalista dojíţdí jedenkrát v týdnu. Tyto skutečnosti jsem zjistil z vlastní praxe výkonného personalisty a posléze vedoucího personálního útvaru a v současné době i z funkce vedoucího pracovníka. V ţádné písemné formě nejsou nikde stanoveny. Další dokumenty, které jsem zkoumal, jsou rozkazy a nařízení policejního prezidenta, které se týkají činnosti personálních útvarů. Jedná se však o pouhé návody a zásady jak pracovat s počítačovým programem EKIS II, ve kterém se vedou personální náleţitosti policistů a zaměstnanců Policie České republiky. V těchto rozkazech se jedná o upřesnění jaké údaje se, do které kolonky zapisují, jaké se v uvedeném programu vedou. Nejedná se dokumenty upravující personální činnost ve smyslu plánování, řízení lidských zdrojů a podobně. Jde tedy o pouhé návody k administrativním činnostem personalistů. Posledním z dokumentů, který jsem studoval je náplň práce personalisty. (příloha číslo 1). Ač by náplň práce měl mít vydanou kaţdý policista a zaměstnanec Policie České republiky, konkrétní náplň práce se mi podařilo zjistit aţ po několikerém pátrání a dotazování. Funkční náplň zaměstnance je členěna do tří částí. V první je uvedeno organizační zařazení, určení platové třídy dle „Systemizace pracovních míst“ a 34
katalogové číslo podle katalogu prací. Ve druhé části je citace obecné funkční náplně z katalogu prací. Ve třetí části je pak do několika podbodů obecná funkční náplň práce rozvedena. Z uvedených činností vyplývá, ţe personalista je úkolován zejména k administrativním činnostem a činnostem s informačním systémem EKIS II. Pouze bod:“ při praktickém provádění personální práce zajišťuje a poskytuje odbornou pomoc sluţebním funkcionářům“ je jakýmsi náznakem personálního řízení. Všechny ostatní body se týkají pouze personální administrativy.
13.1.1 Shrnutí Ze studia dokumentů by se mělo zdát, ţe postavení personálního pracoviště je zcela v souladu s tvrzením Koubka (2002), je v úrovni nejvyššího vedení a nachází se ve stadiu 3. Bohuţel je tomu tak pouze v systemizaci pracovních míst. Postavení personalistů zůstalo na úrovni administrátorů, coţ je patrné s pracovní náplně vydávané pro personalisty.
35
13.2 Vyhodnocení získaných poznatků z rozhovorů V následující kapitole jsou uvedeny odpovědi, které jsem získal při rozhovorech s jednotlivými respondenty. Přepis odpovědí jsem pro lepší přehlednost vepsal do tabulek, kde jsou uvedeny nejdůleţitější informace. Na závěr je vţdy uvedeno krátké zhodnocení obsahu odpovědí. Nejdříve však uvádím charakteristiku jednotlivých respondentů:
13.2.1 Charakteristika personalistů a služebních funkcionářů Pro představu náhledu na práci personálních pracovníků povaţuji potřebné udělat stručnou charakteristiku personalistů a sluţebních funkcionářů. V počtech policistů a zaměstnanců se musím pohybovat v přibliţných číslech. Počty se neustále mění odchody a příchody nových policistů. Přesná čísla plánovaných stavů nelze uvádět, protoţe „Systemizace pracovních míst“ je označena stupněm utajení „Pro vnitřní potřebu“ a její zveřejnění mimo policii tedy není moţné 13.2.1.1 Jihomoravský kraj Personalista Jihomoravského kraje je dlouholetým pracovníkem z bohatých zkušeností v personální činnosti. Na starosti má útvar, který je zařazen na krajské správě. Jde o policisty. Kteří působí na území celého Jihomoravského kraje. Personalista má v péči kolem 150 policistů a zaměstnanců. Okresní ředitel okresního ředitelství Policie České republiky má ve svojí personální pravomoci cca 350 policistů a zaměstnanců. K této činnosti je mu přidělen jeden personalista na detašovaném pracovišti. Sluţební funkcionář krajské správy je velitelem útvaru, který má na starosti činnosti týkající se závaţných trestných činů. Jejich působnost je na území celého kraje. I on má k personální práci přidělen jednoho personalistu na zhruba 150 policistů.
13.2.1.2 Moravskoslezský kraj Personalista z Moravskoslezského kraje zastává funkci jednak výkonného personalisty a jednak specialisty právníka, který má ještě na starosti dohled nad správností vydávaných podkladů po právní stránce. Okresní ředitel má v podřízenosti kolem 320 policistů a zaměstnanců. I on má jednoho personalistu. Sluţební funkcionář z krajské správa je na funkci zástupce ředitele. Jde tedy řídícího pracovníka z jednou z nejvyšších rozhodovacích pravomocí v kraji. Samostatně řídí několik útvarů. Největším je útvar s logistickým charakterem, kde je zastoupeno více zaměstnanců neţ policistů. K obstarávání personálních záleţitostí je přidělen jeden personalista. 13.2.1.3 Královehradecký kraj Personalista působí ve funkci osm let a má na starosti jedno z okresních ředitelství. Jde o nejpočetnější útvar v kraji, který čítá cca 500 policistů a zaměstnanců. Okresní ředitel je velitelem tohoto útvaru. Sluţební funkcionář kraje je na funkci zástupce ředitele . Jsou mu podřízeny útvary kde je zařazeno kolem 130 policistů Pro svá personální rozhodování má jednoho personalistu. 36
13.2.1.4 Ústecký kraj Personalista má na starosti okresní ředitelství kde je zařazeno 360 policistů a zaměstnanců. Je také zařazen na detašovaném pracovišti u okresního ředitelství. Okresní ředitel je velitelem útvaru kde mu podléhá kolem 380 policistů a zaměstnanců. I on má jednoho personalistu. Sluţební funkcionář správy kraje je také na funkci zástupce ředitele. Ve své personální pravomoci má 90 policistů. K tomuto má přiděleného jednoho personalistu, který má však na starosti ještě jiný útvar. 13.2.1.5 Západočeský kraj Personalista, který je zařazen na detašovaném pracovišti, má po personální stránce na starosti útvar o 340 policistech a zaměstnancích. Okresní ředitel je velitelem největšího útvaru v kraji. Je mu podřízeno 600 policistů a zaměstnanců. K této činnosti má dva personalisty. Sluţební funkcionář kraje je na funkci zástupce ředitele. V jeho pravomoci jsou logistické útvary, kde je zařazeno 260 zaměstnanců. Kaţdému z uvedených policejních pracovníků byly při standardizovaném rozhovoru poloţeny stejné otázky, abych získal odpovědi na dílčí výzkumné otázky. Vyhodnocení odpovědí je v následujících kapitolách.
13.3 Hodnocení náplně činnosti personalistů DVO 1: Co je hlavní náplní činnosti personalisty? Náplň činnosti personalistů je důleţitá pro zjištění jejich faktického postavení a motivace, které bude zkoumáno v následujících dílčích výzkumných otázkách. Jako první krok jsem zjišťoval, jak je vnímána náplň činnosti personalistů a co je její hlavní náplní. Pro zjištění odpovědi na dílčí výzkumnou otázku, jsem formuloval otázky, které byly pouţity při rozhovorech. Struktura odpovědí je v následující tabulce. Otázka číslo 1.1 Jakou personální činností se skutečně zabýváte při výkonu funkce personalisty? personalisté Otázka číslo 1.1.1 Jakou činnost vykonává personální pracovník? – sluţební funkcionáři
37
kraj/pozice západočeský
Personalista Funkcionář okresu Funkcionář kraje papíry, papíry, papíry, klíčová činnost která velice důleţitá práce prostě administrativa je v současné době ale u policie je ve vydávání rozkazů, redukována pouze na vývoji o jednu etapu rozhodnutí a mým přípravu písemných zpět, role personalisty úkolem je aby byly podkladů je pasivní v pořádku po právní stránce
ústecký
důleţitá činnost součást řídícího připravuje potřebné řídících procesů, avšak procesu, ale jde hlavně podklady, tabulky a jen tvorba písemných o přípravu písemností podobně, jedná se o podkladů, coţ jsou papírové podklady různá rozhodnutí
Královehradeck mé představy byly o práci s lidmi, ve ý skutečnosti jsem ale zavalena administrativou a na personální práci není čas, je to hlavně papírovina která musí být v souladu se zákonem Moravskoslezsk vysoká náročnost na administrativu, ý suplování práce ekonomů,na práci s lidmi 5% času, převáţně se jedná o přípravu přehledů, rozhodnutí a podobně jihomoravský
zajímavá práce kterou uspokojuje své potřeby, snaţí se pracovat s lidmi, je to administrativní práce nebo po telefonu
nezastupitelná činnost, personalista není v jeho podřízenosti je jen na detašovaném pracovišti, nevýhodou je, ţe jej ředitel nemusí brát za svého člověka, činnost je převáţně administrativní personalista je poskytovatel sluţeb, sluţbou je příprava papírových podkladů, je velkou měrou zaměstnán administrativou
jeho role je nezastupitelná, někdy se mi však jeho metodické rady nehodí do mých plánů, připravuje různé tabulky a rozbory jeho role by měla být nezastupitelná, bohuţel jej někteří chápou jako překáţku ve svojí práci a ne to ţe je chrání, činnost má však evidenčnětechnický charakter
připravovatel je to člověk, který mi písemných podkladů háţe klacky pod nohy, jako jsou rozbory, beru jej jako většinou písemné stěţovatele práce, pro mne jen realizuje mé vize, činnost je to spíše administrátora 38
Shrnutí odpovědí na DVO 1.1 Po podrobném prostudování výňatků z odpovědí k DVO 1.1 je zcela patrné, ţe hlavní náplní práce personalisty je vytváření písemných podkladů. Rovněţ se zde definovaly některé názory. Většina řídících funkcionářů bere personální práci nebo práci personalistů jako nedílnou a důleţitou součást rozhodování. Přesto jsou personalisté zařazeni do pasivní role pouhých administrátorů. Jak uvádí Koubek (2002, s. 15,16) jedná se o: personální administrativu, která představuje historicky nejstarší pojetí personální práce, které chápalo personální práci jako službu, zajišťující v první řadě administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám. Toto pojetí přisuzovalo personální práci výlučně pasivní roli. Ve výkonu práce nebyl nalezen ţádný významný rozdíl v pojetí personální práce u jednotlivých útvarů a to na jakémkoliv stupni řízení. Zajímavým zjištěním je ale názor, ţe je-li personalista zařazen na detašovaném pracovišti, cituji: „(…) může se mu (myšlen sluţební funkcionář s personální pravomocí) snadněji vzepřít pokud chce dělat nějaké „blbosti“ (…). Jak je vidno, nezařazení personalisty na okresním ředitelství je ze strany sluţebního funkcionáře vnímáno jako výhoda personalisty. Daleko důleţitějším zjištěním je ale, ţe z důvodu nezařazení personalisty tabulkově na okresní ředitelství můţe být i jeho hlavní nevýhodou. Cituji: „(…) na druhou stranu jej ředitel nemusí brát za svého člověka a nezasvěcovat jej do chystaných kroků. To pak je nevýhoda.“ Personalista pak nemusí být podrobně zasvěcen do kroků, které sluţební funkcionář chystá a je tak zařazen pouze do role administrátora, protoţe sluţební funkcionář v něj nemá zcela důvěru. Nejhorším zjištěním je však názor, kdy sluţební funkcionář povaţuje personalistu za cituji „(…)… je to člověk který mi háže klacky pod nohy, …“. Zjištění takovéhoto názoru bylo velkým překvapením. Z oslovených sluţebních funkcionáři to byl však jen jediný, který takovýto pohled na práci personalistů zaujímal, a proto jej nebudu dále rozebírat. Jak jiţ bylo uvedeno, většina sluţebních funkcionářů povaţuje práci personalistů za velmi důleţitou.
Jako další důleţitý krok jsem chtěl zjistit, jakou představu o práci personalisty mají jednotlivý respondenti. Mým cílem bylo zjistit, zda jsou spokojeni se současnou funkcí personalistů, nebo mají o jejich práci vlastní představy. Kaţdý z dotázaných tedy formuloval svoje představy o práci personalistů. Otázka pro rozhovor byla formulována následovně: Otázka 1.2: Máte vlastní představu, jaké činnosti by měl personalista vykonávat? Dokázal byste to popsat? 39
kraj/pozice západočeský
ústecký
Personalista práce s lidmi, kterým bych měl radit, rovněţ doporučení řediteli vhodné kandidáty, hovořit o změnách, podílet se na rozhodnutích kde,kdy,kdo,,jak a proč v první řadě péče o policisty a zaměstnance, poskytování rad a metodické pomoci sluţebním funkcionářům
Funkcionář okresu Funkcionář kraje zapojení policistů do podílet se na ŘZL, typování plánování odchodů a vhodných pracovníků příchodů, aktivně se na vedoucí místa podílet obsazování vedoucích funkcí,
větší práce s lidmi, poradenská činnost poradenský servis od v oblasti sluţebního počátku sluţebního poměru jak pro poměru přes jeho policisty tak sluţební průběh aţ po skončení, funkcionáře servis pro policisty a sluţební funkcionáře
poskytování jsou semleti Královehradeck v ţádném případě ne papírový pracovník, komplexního servisu současným stavem u ý více práce s lidmi a v personálních PČR, vytvářejí méně papírů, to mě na otázkách v ŘZL, znát převáţně písemnosti, personální práci legislativu, umět změnit se musí systém zklamalo komunikovat, být v celé policii loajální k zaměstnavateli oproštění se od měl by být terénním nepostradatelný Moravskoslezsk suplování práce jiných personalistou, účastnit partner vedoucího ý útvarů např. ekonomů, se porad a podobně pracovníka při více času na rozhodnutích komunikaci s vedením personálního útvarů a policisty, charakteru, měl by předešlo by se řadě disponovat stíţností a odvolání informacemi o cílech a vizích více práce s lidmi, vytvářet méně takovou jakou jihomoravský chodit na útvary a písemností a více vykonává dnes, komunikovat pracovat s lidmi, iniciativa by měla s řadovými policisty, vytvořit samostatnou směřovat jen do práci dělat pro ně, ne tabulku personalisty to výběrů a náborů jenom u počítače však můţe pouze krajský ředitel
40
Shrnutí odpovědí na DVO 1.2 Z odpovědí byly získány informace, ţe většina respondentů má na fungování personalistů, na práci, kterou by měli fakticky odvádět a zastávat, názor, ţe se musí zlepšit, zejména práce s lidmi, komunikace a poskytování metodických a praktických rad v oblasti sluţebního poměru příslušníků Policie České republiky. Kromě jedné odpovědi, kdy je sluţební funkcionář spokojen se současným působením personalistů, jde tedy o zjištění, ţe personální práce by se měla rozhodně přesunout z výkonu personální administrativy k personálnímu řízení a aţ k řízení lidských zdrojů (Koubek, 2002, s. 15,16). Personalisté by se měli tedy stát, jak uvádí Armstrong (2002, s. 65,66), řešiteli problémů, umoţnovateli a usnadňovateli, interní konzultanti, dodavatelé sluţeb a podobně. V neposlední řadě ale stráţci hodnot organizace týkajících se lidí. Tedy ti, kteří dbají, aby organizace měla vţdy dostatek kvalitních pracovníků. Ze zjištěných informací si toto uvědomují i sluţební funkcionáři na všech stupních řízení. Jak ale uvedl jeden, cituji: „(…) jde o systém v celé policii. Ten by se musel změnit“. Názory na činnosti personalistů, které by jimi měly být vykonávány, je tedy stejný jak u personalistů tak u sluţebních funkcionářů problém je však v systému, který je u Policie České republiky nastaven ve vztahu k personálním činnostem a jeho změna by měla být nastartována od nejvyššího managementu Policie České republiky nebo Ministerstva vnitra ČR.
DVO 2: Mají personalisté u Policie České republiky postavení personálních manažerů? Dalším cílem bylo zjistit, zda mají personalisté svěřeny nějaké rozhodovací pravomoci a pokud ano tak jaké a v jakém rozsahu. Tedy jaké mají postavení v hierarchii řízení ozbrojeného sboru. Otázka pro rozhovor byla formulována následovně: Otázka 2: 41
Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? V tabulce je opět uveden výběr nejdůleţitějšího z odpovědí. kraj/pozice západočeský
Personalista ţdné, plním jen úkoly, které na mě přenesou sluţební funkcionáři, odpovídám jen za správnost vydaných rozhodnutí,za jejich právní čistotu,
Funkcionář okresu nemá, systém je nastaven tak, ţe veškerou odpovědnost nese sluţební funkcionář, ale snaţím se jej zvát na vedení a vyslechnout jeho názory nejsem členem má pouze poradní hlas, ústecký nejuţšího odpovědnost za managementu, vedení rozhodování na něj někdy vyuţívá moje nepřenáším, v rady jak podle zákona některých oblastech by realizovat svoje to ale nebylo špatné představy, rozhodovací pravomoci nemám ţádné Královehradec ne já ne, zpravidla se jediná pravomoc je vedení baví jen spíše odpovědnost a to ký s vedoucím personálky za správnost za a já jiţ vše dostávám vydaných rozhodnutí, zprostředkovaně, za jejich právní čistotu rozhodovací pravomoc nemá ale ani on ani já a moţnost ovlivnění není téměř ţádná, pouze v jednom případě mám moţnost ovlivnit rozhodnutí poţaduji po Moravskoslezsk nemám, vedení si pouze vyslechne můj personalistovy aktivní ý názor a pak si stejně přístup k dění na vše udělá podle svého, našem útvaru, nemám nejmenší rozhodovací moţnost jakéhokoliv pravomoci ale nemá ovlivnění tohoto ţádné v systému který rozhodnutí je u policie to nejde ne, v ţádné oblasti Jihomoravský ţádné, tak jak se dělá personální práce u nemá svěřenu policie bych ani rozhodovací pravomoc nechtěl, s řadou personálních opatření nesouhlasím a proto jsem rád ţe za ně nenesu odpovědnost
42
Funkcionář kraje ne, nemá není ani členem vedení, zvu jej pouze pokud potřebuji poradit jak postupovat podle zákona, to je jediná odpovědnost, rozhoduji o všem sám rozhodovovací pravomoci nemá svěřeny ţádné, jeho činnost je pouze poradní, tak je nastaven systém u policie
to ani nejde, odpovědnost za vše nese sluţební funkcionář, takţe nemá
to nemá ani vedoucí personálního útvaru, personalista který má na starosti můj útvar je nemá tedy také
Ne to v ţádném případě, je pouze jakýsi poradce
Shrnutí odpovědí na DVO 2 Rovněţ tato struktura zjištěných odpovědí nastiňuje, ţe postavení personalistů u Policie České republiky zůstalo zakonzervováno na administrativních činnostech. Do práce a hlavně do postavení personalistů se nijak neprojevil trend, jak jej uvádí Koubek (2002). Jedná se o změny v hierarchii řízení organizace zejména stoupající význam v řízení lidských zdrojů coţ v postavení personalisty znamenná vzrůstající váţnost jeho práce a tím i jeho postavení jak je patrné z tabulky, která je uvedena v kapitole “Změny v oblasti personální práce”. Z té je zjevné, jaký trend je nastaven ve vyspělých státech. Oproti tomu postavení personalistů u Policie České republiky se pohybuje stále po vodorovné přímce. Jejich hlas je spíše poradní a rozhodovací pravomoc jim není svěřena ţádná. Odpovědnost za personální otázky na sebe stahuje pouze sluţební funkcionář s personální pravomocí a personalistům nejsou svěřeny ţádné rozhodovací práva a ani ţádná odpověnost za jakoukoliv část oblasi práce s lidmi. Personalisté tedy nejsou partnery v podnikání a ani neusměrňují manaţary jak uvádí Armstrong (2002). Jsou pohými vykonavyteli pokynů sluţebních funkcionářů. Vyskytl se ale i názor, ţe personalista s řadou personálních opatření nesouhlasí a je proto tedy rád, (…) “že za ně nenesu odpovědnost”(…). Tento pohled je ale velmi krátkozraký a to jak ze strany perosonalistů, tak i sluţebních funkcionářů.
DVO3:Je činnost personalistů zaměřena na práci se zaměstnanci v průběhu jejich služebního poměru? Touto dílčí otázkou jsem se snaţil zjistit, zda je činnost personalistů zaměřena na práci se samotnými zaměstnanci Policie České republiky zejména na policisty. Tedy konkrétně na pracovně právní vztah jako celek. Jeho počátek, průběh a ukončení. Rovněţ tak zda se podílejí na otázkách plánování v oblasti lidských zdrojů a zda vyuţívají moderní systémy řízení. Otázky pro rozhovor byly formulovány takto: Otázka 3.1: Podílí se personalista na plánování personálních otázek útvaru?
43
kraj/pozice Západočeský
personalista ráda bych ale nemám, lidé se ptají většinou mě co a jak bude a já musím odpovídat ţe nevím, je to nešťastná situace, nejhorší jsou rozhodnutí se kterými nesouhlasím a mám je vysvětlit lidem myslím ţe ne v Ústecký pravém slova smyslu, vedení potřebuje spíše rady jak realizovat představy v souladu se zákony Královehradec no, někteří vedoucí vám svůj záměr ani ký neřeknou, navíc cítíte ţe je za tím něco jiného, ale nevíte to stoprocentně, to se pak špatně děláno to je přesně o
Funkcionář okresu částečně, zvu jej na vedení a poslouchám jeho názory, pokud jsou rozumné přikloním se k nim
ne úplně, vedení vysvětlí zda se představy mohou v podobě jak chceme, osobně vyslechnu kaţdý názor ano je aktivním členem vedení, jeho podíl je v přípravě různých podkladů, podkladů v písemné podobě, ta jsou důleţitá pro další rozhodování, jinak se nepodílí Moravskoslezsk ne. vedení okresu po jiţ jsem odpověděl, je mě vyţaduje pouze aktivním členem ý informace o tom, jak vedení a očekávám od je moţné technicky a v něj návrhy a podněty, souladu se zákonem kaţdý rozumný návrh zabezpečit určité je přijat opatření pouze vykonávám ne, v současné době se Jihomoravský práci, to co si namyslí nepodílí ale měl by já udělám, ale na můj názor asi nikdo nečeká, to určitě ne
Funkcionář kraje ne nepodílí, pouze přenáší rozhodnutí a představy vedení do praxe, moţnost toto ovlivnit nemá
ano, ale jen poradenskou činností, dále tím ţe zpracovává dokumenty a návrhy, písemné podklady ano, tím ţe podle mého přání vytvoří rozhodnutí, to je vše jak se podílí
vedoucí personálního pracoviště je zván k stanovování cílů, řadový personalista nikdy jak jiţ bylo odpovězeno, podle přání a vůle sluţebních funkcionářů, kteří jsou odpovědni za chod útvarů
Shrnutí odpovědí na DVO 3.1 Z odpovědí personalistů ale i sluţebních funkcionářů vyplynulo, ţe personální strategie a personální politika, tak jak ji definuje například Lubasová (2004), nejsou v Policii České republiky běţně pouţívaným postupem z pohledu postavení personálních pracovníků. Personální pracovníci se nepodílejí na plánování změn a ani na jejich přípravě. Vykonávají pouze „příkazy“ které jsou na ně přeneseny ze strany sluţebních funkcionářů s personální pravomocí. Ze strany personálních pracovníků je cítit, ţe toto povaţují za svůj velký handicap zvláště při práci s policisty. Cituji „(…) … lidé se ptají většinou mě co a jak bude a já musím odpovídat že nevím,je to špatná situace“. Neinformování o cílech kam připravované změny vedou povaţují za překáţku ve své práci. Sluţební funkcionáři sice uvedli, ţe vyslechnou názory personalistů, ale jen někteří a v omezené míře. Pravidlo, zpracování písemných podkladů personalisty, se 44
prolíná i do této oblasti. Personální pracovníci přenášejí představy vedení do praxe a to vytvořením různých rozhodnutí či písemných podkladů. Na tvorbě dlouhodobějších plánů a plánování se však nepodílí. Rovněţ v oblasti řízení lidí se personalisté nemohou podílet na způsobu řízení. Ve všech organizacích, zejména v těch větších , by měl existovat stanovený způsob jak řídit její pracovníky. Kdo jiný by se měl podílet na stanovení konkrétního způsobu řízení, neţ personalisté. Personalisté, kteří jsou v úzkém kontaktu s pracovníky organizace. Z odpovědí jsou rovněţ patrné konflikty které vznikají u personalistů. Jak bylo uvedeno v citaci, lidé (policisté) se ptají personalistů na připravované změny a podobně. Ti však nejsou informováni ze strany sluţebních funkcionářů o jejich přípravách a rovněţ jim nejsou záměry vysvětleny tak, aby je mohli vysvětlit zaměstnanců a zejména se s nimi ztotoţnit. Otázka 3.2: Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? kraj/pozice Západočeský
personalista já o tom nevím, nemyslím ţe bych neměl informace zda se pouţívá, nějaké plány v personální oblasti se dělali naposledy za minulého reţimu ne, absolvoval jsem Ústecký několik školení k moderním trendům personálního řízení jako je třeba ŘLZ a mohu říct, ţe na našem útvaru se nepouţívá,myslím, ţe se nepouţívá v celé policii Královehradeck ne v pravém slova smyslu, nějaké ý plánování se moc nedělá, hodně se toho řeší teď hned okamţitě
Funkcionář okresu u policie se těţko dlouho plánuje, často se mění systém práce v souvislosti i se změnami právních norem, to pak ovlivní odchody policistů
Funkcionář kraje ne ne, uţ jsem se o tom zmínil
ne, myslím si, ţe u byl bych osobně velmi policie na to není rád kdybych mohl prostor, ale pouţívat odpovědět ţe ano, by se měly, je to jen v bohuţel to není úplně systému práce a jeho pravda, jakýsi náznak změna je v rukách ŘLZ se snaţíme nejvyššího vedení vytvářet, ale schází policie dlouhodobá vize ţádné dlouhodobé plánování se nepouţívá, vše se řeší za pochodu
tak jakou mám já představu tak ne
ne ale rád bych, to co jsem si přečetl o Moravskoslezsk nepouţívají, podle mě se dlouhodobá politika dlouhodobé plánování ŘLZ tak ne, schází ý u policie neplánuje, je ale v rukou dlouhodobá vize vše se dělá za pochodu topmanaţerů, tím myslím policejního prezidenta a ministra vnitra pokud vím tak v plném slova smyslu ne, ţádné dlouhodobé Jihomoravský rozhodně ne, ne, moderní systémy plány například zabezpečuji okresní řízení vyţadují odchody a příchody ředitelství a nemám dlouhodobé plánování policistů nevytváříme informace o nějakých coţ se u policie do nových trendech současné doby moc nedělá 45
Shrnutí odpovědí na DVO 3.2 Z obsahu odpovědí je patrné, ţe formy moderních systémů řízení zaměstnanců jsou všem dotazovaným známy. Pouze ale po teoretické stránce. Nikoliv jako prvky, které jsou aplikovány v praxi. Pouţívání systémů řízení podle moderních trendů není tedy u Policie České republiky pouţíváno a to v jakékoliv formě. Strategické řízení, Řízení lidských zdrojů jako dlouhodobé plánování, tak jak jej uvádí například Bělohlávek et. Kol. (2001), není zmiňováno ani v jedné z odpovědí. Cituji „(…)…schází dlouhodobá vize policie“. Dlouhodobé plánování či vize tedy není u Policie České republiky běţnou záleţitostí. Většinou se vše řeší „(…)… za pochodu“. Zavedení dlouhodobého plánování by přitom usnadnilo práci a to nejenom samotným personalistům, ale i sluţebním funkcionářům.
Důleţitou součástí v oblasti personální práce je hodnocení pracovního výkonu. Zajímalo mě tedy, jak jsou hodnoceni personalisté. Tedy jaké měřítko, standardy a podobně jsou pouţívány pro hodnocení jejich pracovního výkonu. Správné hodnocení a motivace vývýjí u pracovníků lepší pracovní výsledky. Zvláště u personalistů, kteří by 46
měli prosazovát zájmy vedení organizace mezi jejími zaměstnanci, by měla být motivace nastavena na vysoké úrovni. Dílčí výzkumná otázka tedy zněla: DVO č. 4: Je personalista dostatečně motivován pro svoji práci? Otázky pro rozhovor jsem formuloval otázky následovně: Otázka 4.1: Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? – sluţební funkcionář Jak jste hodnocen? - personalista Otázka 4.2 Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? kraj/pozice Západočeský
Ústecký
Personalista láká říct kvantitativně ale přiznávám, ţe kvalitativně, takţe jsem hodnocena za kvalitu písemných podkladů které vytvořím po účinnosti nového zákona se jedná spíše o hodnocení kvantity
určitě ne podle Královehradeck kvantity, vyjímečně ý ale ano, podle mě nemůţe být personalistika o kvantitě Moravskoslezsk spíše kvantitativně, útvar má značný počet ý policistů a s tím je spojena dost velká fluktuace, já s kolegou jen vydáváme rozkazy
Funkcionář okresu spíše podle kvality vydaných rozkazů
funkcionář kraje spíše kvalitativně, coţ je v personální práci prvořadé
za kvalitu, kvalita je za kvalitu, personalista na prvním místě musí být znalý právních předpisů preferuji kvalitu, rozhodně za kvalitu, kvantita je proměnlivý rozhodnutí musí být element plně v souladu se zákony
Personalisty hodnotím hodnotím komplexní ročně v souvislosti se způsobilost správou kterou pracovníka, jde o předkládá personalista, hodnocení kvality v případě plnění úkolů je vroucímu personálního pracoviště udělena odměna nijak, co Jihomoravský jsem hodnocena jak za určitě kvalitu, výstup kvalitu tak za kvantitu, musí být v souladu se personalistovi dodám hodnocení mé práce je zákony a předpisy to realizuje hodnocení kvality písemných podkladů které zpracovávám
Otázka 4.3: Co Vás pro práci motivuje? – personalisté Jak motivujete personální pracovníky? – sluţební funkcionář 47
kraj/pozice Západočeský
Personalista Funkcionář okresu funkcionář kraje dělám vše jak nejlépe pochvalou, vstřícným z titulu své funkce jej mohu, vedení mi to přístupem,finančním pochválím, za splnění nedává najevo, jde ohodnocením významného úkolu jej spíše o můj pocit finančně
Ústecký
motivací je zejména uznání práce a dále finanční, ale i uznání můj pocit dobře pak návrhy na udělení jeho práce vykonané práce, vţdy odměny mám dobrý pocit kdyţ odevzdám dobrou práci, finanční odměna potěší
systematicky motivován nejsem, motivací je především můj vnitřní pocit a ten mi nikdo nevezme, všichni jsme hodnoceni stejně ať přinesete něco nového nebo ne Moravskoslezsk motivací je zejména finanční odměna, můj ý vedoucí mě spíše nehodnotí, pokud nejsou stíţnosti na moji práci
Královehradeck ý
preferuji nehmotné převáţně finančně, incentivy, pochvalu, jiný způsob motivace uznání, modernizaci nepouţívám pracovního prostředí, umoţnění účasti na výjezdních poradách, dát najevo ţe si práce váţím hlavní motivací jsou peněţité dary
pokrytí mimopracovních zájmů,úprava pracovní doby, vybavení pracovišť nebo finanční odměnu
já osobně ne, jestli Jihomoravský neustále si myslím, ţe pochvala a uznání z dělám práci jak dobře vykonané práce, ředitel nebo vedoucí nejlépe umím, finanční poté finanční personální pracovník motivace na mě nemá ohodnocení nevím vliv, kdyţ mi někdo poděkuje mě potěší, hlavně zůstává můj vnitřní pocit
Shrnutí odpovědí na DVO 4: Hodnocení pracovního výkonu personalistů jak ze strany sluţebních funkcionářů, tak z pohledu samotných personalistů, je nastaveno na kvalitativným prvku (berme většinu zjištěných odpovědí). Nejedná se tedy o hodnocení mnoţství vydaných písemných aktů bez ohledu na jejich obsah ale o hodnocení jejich kvality z hlediska například právní čistoty. V motivaci jsem narazil na zcela odlišné pohledy. Personalisté jsou motivování svým pocitem z dobře vykonané práce například tím, cituji”)…)…pokud nejsou stížnosti 48
na moji práci”. Oproti tomu sluţební funkcionáři uvádějí, ţe motivují personalisty finančně, pochvalou a podobně. Vytvoření nebo vytváření vnitřního zájmu o plnění stanovených úkolů například tím, ţe vedení zapojí personalisty do připravovaných, však nezmiňuje ani jediný.
13.4 Odpověď na hlavní výzkumnou otázku Hlavní činností práce personalisty u Policie České republiky, by měl být servis jak pro policisty, tak i pro sluţební funkcionáře. Servisem pro policisty by měl personalisty být od nástupu do sluţebního poměru přes jeho průběh aţ po jeho skončení. Personalista by měl být například při zvyšování vzdělání, hledání nového uplatnění u Policie České republiky nebo i při hledání nového místa, pokud se policisty rozhodne ukončit sluţební poměr. Pro sluţební funkcionáře by pak měl být prodlouţenou rukou při plánování personálních otázek. To, co jsem zjistil při rozhovorech však je pravým opakem. Personální práce u Policie České republiky se zastavila na administrativním vývoji a její posun není patrný od roku 1989 do současné doby. Rovněţ postavení personalistů nepůsobí na jejich větší motivaci a motivační procesy jsou nastaveny na hmotném uspokojování potřeb. Kdy jsou ze strany sluţebních funkcionářů pomíjena potřeba váţnosti. Výsledky, které vyplynuly z kvalitativního výzkumu jsem došel k závěru, že personální pracovníci nejsou dostatečně motivováni pro výkon činností u Policie České republiky.
13.5. Navrhovaná doporučení Podle struktury zjištěných odpovědí na dílčí výzkumné otázky bych navrhl následující doporučení pro zlepšení motivace personalistů pro výkon činností u Policie České republiky. DVO 1. Co je hlavní náplní činnosti personalisty? Pro sníţení administrativních činností, které vykonávají samy personalisté by bylo vhodné vytvoření pracovního místa jakéhosi „pomocného personalisty“. Jednalo by se o pracovníka(ci) jehoţ úkolem by bylo faktické vytváření písemných dokumentů a podkladů podle přání sluţebních funkcionářů. Za právní čistotu a obsah těchto dokumentů by odpovídal personální pracovník. Ten by zřízením tohoto pracovního místa měl čas na práci se zaměstnanci například pravidelné návštěvy na Obvodních oddělení policie, kde by se věnoval samotným policistů a jejich problémům v oblasti pracovně právních otázek a sluţebního poměru. Touto činností by více naplňoval termín „personalista“ neţ současným výkonem pouze a zejména administrativní práce. DVO 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Svěřením určitých pravomocí do rukou personálního pracovníka, by došlo k jeho uţšímu zapojení do činnosti chodu útvaru. Jednalo by se o pravomoci týkající se obsazování volných pracovních míst či nábor nových policistů. Rovněţ tipování vhodných kandidátů na kariérní postup by mělo být svěřeno do pravomoci personálních pracovníků. Toto je však velmi úzce provázané na předcházející návrh. Aby mohl personalista kvalitně navrhnout ty nejlepší policisty pro kariérní růst, je potřeba dobrá 49
znalost policistů útvaru. S tím je pak spojena jakási “terénní” práce personalisty, který by měl znát a mít policistech zařazených na útvaru, který je mu svěřen. DVO3:Je činnost personalistů zaměřena na práci se zaměstnanci v průběhu jejich služebního poměru? Zjištěním skutečného stavu bylo jiţ odpovězení na první DVO. Zaměření personalistů není na práci se samotnými policisty. Vzhledem k tomu, ţe je personalista zahlcen administrativní prací a není členem vedení, nepodílí se na jakémkoliv plánování. A to jak dlohodobém tak i krátkodobém. Toto je způsobeno jednak faktickým postavením a činností personalistů ale i absencí dlouhodobých plánů u Policie České republiky. Zavedení moderních způsobů řízení v oblasti personální práce, jakým je Řízení lidských zdrojů, by změnilo postavení personálních pracovníků u Policie České republiky a tím i zlepšení jejih práce. Tento úkol je v rukou nejvyššího vedení policie. Vím, ţe se jedná o dlouhodobý úkol, ale jeho naplnění by zkvalitnilo práci personalistů a pomohlo i samotným sluţebním funkconářům. Rovněţ zavedení Personální politiky a Personální strategie by usnadňovalo práci personalistů. Stanovení dlouhodobých plánů a vize je jedním z faktorů pro lepší chod organizace. Ne jdříve je však nutné poloţit si otázku kam organizaci chceme dovést. Nejdůleţitější je pak na ni kvalitně odpovědět. DVO č. 4: Je personalista dostatečně motivován pro svoji práci? Zcela zásadní odpověď na tuto otázku je ne. Jde pouze o vnitřní pocit z dobře vykonané práce, který někdy plyne pouze z toho, ţe si na práci personalisty nikdo nestěţuje. Zaměření se v motivačních procesech pouze na uspokojování fyziologických potřeb povaţuji v moderní personalistice za nedostačující. Pokud by poskytnutí finančních odměn byl jeden z dalších motivujících faktorů pak ano. Ze zjištěných faktů jde však o preferovaný motivační prvek ze strany sluţebních funkcionářů. Přitom personalisté hovoří o pocitu z dobře vykonané práce. Nestaví tedy finanční odměnu na první místo, i kdyţ se o ní zmiňují. Navrhované opatření úzce souvisí na předchozí. Zavedením moderních systému personálního řízení by se zvedlo postavení personlistů, jejich prestiţ a tím i motivace být personálním pracovníkem. Podle mého názoru se ale nejedná a úkol, který by muselo plnit jen nevyšší vedení policie. Kaţdý sluţební funkcionář, který má “svého” personalistu, jej můţe daleko více začlenit do vedení útvaru a tím zvýšit pocit váţnosti a uznání práce personalisty. Coţ koresponduje i se zavedením jiných motivačních prvků neţ kterými je uspokojování fyziologických potřeb.
Pro téma své diplomové práce jsou, zvolil práci personalistů u Policie České republiky. Jak jsem jiţ uvedl, mým cílem bylo zjištění motivace personalistů pro výkon činností u Policie České republiky. Výsledky diplomové práce naznačily, jaká je v současné době situace v této oblasti. Jde o faktickou práci personalitů, jejich postavení v rámci policie a tím jejich motivaci pro svoji činnost. Práce byla zaměřena na širší motivaci personalistů. Jako velmi vhodné povaţuji, navázání na téma diplomové práce, 50
které by podle mého názoru mělo být zaměřeno speciálně na motivační procesy u Policie České republiky nebo na nejvhodnější způsoby zavedení moderních trendů v oblasti personální práce do systému Policie České republiky. Jak tedy nejlépe odpovědět na poloţenou otázku: Personální pracovníci nejsou dostatečně motivováni pro výkon činností u Policie české republiky. Není to však jen v používaných motivačních procesech. Jedná se také o jejich zapojení do řízení jenotlivých útvarů a tím i zlepšení postavení personálních pracovníků v očích služebních funkcionářů, policistů i personalistů samých.
51
13.6 Závěr Policie České republiky je a byla zřízena jako orgán, který dohlíţí na dodrţování zákonů na území České republiky. Pro plnění tohoto náročného úkolu je potřeb mít kvalitní zaměstnance – policisty, se kterými je potřeby neustále pracovat, provádět školení, tipovat nejlepší jedince pro kariérní postup. Pro činnost v této oblasti jsou a byly zřízeny personální útvary. Jak jiţ jsem uvedl. Měly by to být prodlouţené nástroje personální práce řídících pracovníků jakékoliv organizace. Zvláště u tak velké jakou je Policie České republiky. Postavení personalistů by tedy mělo být vţdy v čele útvaru. Ne jako řídící pracovníci, ale jako rovnocenní partneři sluţebních funkcionářů, kteří se spolupodílejí na plánování personálních otázek útvarů. V této oblasti jsou u Policie České republiky velké rezervy. Personalisté jsou zapojeni do chodu útvarů jen jako vykonavatelé pokynů a rozkazů sluţebních funkcionářů. Pouze jako vyhotovitelé písemností, které sluţební funkcionář potřebuje pro naplnění svých představ či ke změnám na jednotlivých místech. Administrativa a to jak ve formě vydávání rozkazů a pokynů, tak ve formě plnění počítačových programů, se prolínala do všech zkoumaných oblastí. Personalisté ted nejsou členy řídících štábů nebo nejuţšího vedení. Jejich postavení je tedy veskrze administrativní. Přitom jsou to ale právě personalisté, za kterými docházejí policisté a ptají se jich co a jak bude .Jaké změny se připravují a jak se jich (myšleno konkrétního policistu) to dotkne. V odpovědích na dílí výzkumné otázky jsem jiţ navrhl jak by se daná oblast dala zlepšit. V prvé řadě se jedná o vyzvednutí postavení personalistů. Ne personálních pracovišť. To jiţ je zařazeno v rámci nejvyššího vedení Krajských správ policie. Jako nejlepší řešení se jeví zařazení personalistů na jednotlivé Územní odbory – Okresní ředitelství. Zde se daleko snadněji peorsonalista začlení do vedení útvaru a tím se bude spolupodílet na chodů útvaru, jeho plánování a podobně. Tento krok znamená změnu organizace personální práce a je v rukou nejvyššího vedení Policie České republiky. Nejde však o dlouhodobý úkol. Řada personalistů jiţ v současné době působí na detašovaných pracovištích. Jejich “tabulkové” převedení na tyto útvary je jen otázkou změny systemizace pracovních míst. Toto by bylo potřebné i z hlediska systémovosti provedené změny tak, aby to nebylo na blahovůli sluţebních funkcionářů zda personalistu na útvar převedou. Jako další se jeví zavedení lepších motivačních prvků k personálním pracovníkům. Pouhé finanční odměňování je sice v současné době hezké ale ne zcela dostačující. Zlepšení váţnosti postavení personalisty jeho začlěněním do plánování chodu útvaru by bylo daleko vhodnější. Toto je ale podmíněno jiţ navrhovaným opatřením, které by vedlo k oproštění personalistů od administrativních činností a tím k jejich uvolnění pro výkon personální práce tak, jak ji mají na mysli autoři jakými jsou třeba Koubek nebo Armstrong. Tedy opatření, které by zavedlo jakéhosi pomocníka personalisty. Na zmíněné úzce navazuje svěření určitých pravomocí do ruk personálních pracovníků. Ne pravomocí odpovídajících za chod policejních útvarů. Na to jsou odborníky sluţební funkcionáři, ale například za plánování odchodů a příchodů. V současné době prochází Policie České republiky velkou obměnou. Déle slouţící policisté odcházejí a na jejich místa je potřeba plánovitě přijímat nové příslušníky policejního sboru. Toto je oblast, ve které by měl mít personalisty svěřené pravomoci ale i odpovědnost. Sluţebním funkcionářům by se tak uvolnily ruce pro vedení útvarů a dohlíţení plnění úkolů pro které je Policie České republiky zřízena. Rovněţ oblast vzdělávání nových policistů by měla být v pravomoci personalistů. Vytváření jakýchsi personálních rezerv pro potřeby obsazování řídících míst. Kvalitativním výzkumem byla zjištěna řada nedostatků a negativ, které se dotýkají personálních pracovníků. Nejená se ale o negativa, která by se nedala řešit a napravit. 52
Jde ale zcela o to co vedení Policie České republiky od personalistů chce. Co chce od výkonu personálních útvarů. Výzkum nastínil, ţe všichni sluţební funkcionáři povaţují práci personalních praconvíků za důleţitou, potřebnou a nedílnou součást práce s policisty. Práce personalistů je tedy potřebná. Bez jejich činnosti si lze jen velmi omezeně představit chod organizace, zvláště tak obrovské jakou je Policie České republiky. Diplomovou prácí jsem zjistil nedostatky, které v této oblasti u Policie České republiky jsou. Rovněţ jsem navrhl opatření, která by podle mého názoru měla vést ke zlepšení postavení personálních pracovníků a tím i ke zlepšení jejich motivace k výkonu své činnosti tak, aby byli loajálními k organizaci, prosazovali a vysvětlovali její zájmy v oblasti práce se zaměstnanci – policisty.
53
Seznam použité literatury ARMSTRONG M., 1999, Personální management, Praha, Grada Publishing spol s.r.o ARMSTRONG M., 2002 Řízení lidských zdrojů, Praha, Grada Publishing spol s.r.o BĚLOHLÁVEK F., KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., 2001, Management, Olomouc, Rubico BLAŢEK L., 2001, Úvod do teorie řízení podniku, Brno, Masarikova univerzita FOOT M., HOOH C., 2002, Personalistika, Praha, Computer Press GLEGG B., 2005, Motivace, Brno, CP Books a.s. HENDL J., 2005, Kvalitativní výzkum, Praha, Nakladatelství Portál KLEIBL J., DVOŘÁKOVÁ Z., HÜTTLOVÁ E., 1996, Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav, Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze KLEIBL J., DVOŘÁKOVÁ Z., ŠUBRT B., 2001, Řízení lidských zdrojů, Praha, C.H. Beck KOUBEK J., 2002, Řízení lidských zdrojů, Praha, Management Press KOUBEK J., 2001, Řízení lidských zdrojů-základy moderní personalistiky, Praha, Management Press LUBASOVÁ A., 2004,Personální analýza, plánování a strategie, Brno, Masarikova univerzita v Brně, Fakulta sociálních studií MACEK P., UHLÍŘ L., 1997, Dějiny policie a četnictva I., Praha, Police History MACEK P., UHLÍŘ L., 2001,Dějiny policie a četnictva III.,, Praha, Police History MAYEROVÁ M., RUŢIČKA J., 2000, Moderní personální management,Praha, Nakladelství H H MILKOVICH, G.T., BODREAU, J.W., 1993, Řízení lidských zdrojů, Praha, Grada PALÁN, Z., 2002, Výkladový slovník – lidské zdroje, Praha, Academia PAVLICA K., a kol., 2000, Sociální výzkum, podnik a management, Praha, Naladatelství Ekopress STRAUSS A., CORBINOVÁ j., 1999, Základy kvalitativního výzkumu. Boskovice: Nakladelství Albert SURYNEK A., a kol., 2001, Základy sociologického výzkumu, Praha, Management Press WILIAM B. WETHER, JR., KEITH DAVIS, 1992, Lidský faktor a personální management, Zlín, nakladatelství Victoia Publishing a.s. 54
SYSTEMIZACE PRACOVNÍCH MÍST, Policejní prezidium České republiky ROZKAZY ŘEDITELU KRAJSKÝCH SPRÁV – ORGANIZAČNÍ ŘÁD KRAJSKÉ SPRÁVY
55
Anotace Cílem diplomové práce je zjištění motivace, kterou jsou vedení personalisté u Policie České republiky. Tedy odpověď na hlavní výzkumnou otázku: Jsou personální pracovníci dostatečně motivování pro výkon činností u Policie České republiky? V diplomové práci jsou nejdříve vymezeny a vysvětleny teoretické pojmy, které mají vztah k personálnímu řízení, jakými jsou : Řízení lidských zdrojů, Personální politika, Personální strategie ale zejména Úloha personálních útvarů a postavení a funkce samotných personalistů. Pro odpověď na hlavní výzkumnou otázku a tím dosaţení cíle diplomové práce, byl zvolen kvantitativní výzkum. Zde byly zkoumána dokumenty ale jako hlavní pilíř jsou rozhovory s personalisty a řídícími pracovníky policie na různém stupni řízení. Na základě zjištěných faktů je odpovězeno na dílčí výzkumné otázky, ke kterým jsou navrţena zlepšení. V závěru diplomové práce je odpovězeno na hlavní výzkumnou otázku. Práce obsahuje: 18 022 slov
Annotation The aim of my diploma thesis is to identify the motivation of Personnel Managers of the Police of the Czech Republic. It is also the answer to the principal research question: Are Personnel Managers sufficiently motivated to carry out activities at the Police of the Czech Republic? My diploma thesis first includes the specification and explanation of the following theoretical concepts related to the personnel management: Management of Human Resources, Personnel Policy, Personnel Strategy, and last but not least the Role of Departments of Human Resources and Personnel Mangers themselves. I have chosen the quantitative research to answer the principal research question and to achieve the aim of my diploma thesis. Documents have been reviewed, but the most significant part of my thesis consists in interviews with Personnel Managers and head employees at various levels of control. The identified facts provided the basis for answering partial research questions and proposing improvements. The principal research question has been answered in the conclusion of my diploma thesis. The thesis includes: 18 022 words
56
Rejstřík jmenný Armstrong Bělohlávek Blaţek Glegg Foot Hendl Kleibl Koubek Lubasová Macek Mayerová Milkovich Palán Pavlica Strauss Syrunek Wiliam
- 6,10,13,14,15,16,18,19,20,21,22,24,25,42,43 - 16,22,25,46 - 22,23 - 24 - 12 - 28,30,31 - 11,24,25 - 7,10,11,12,13,15,16,17,18,35,39,40,42,43 - 13,14,15,17,23,25,45 -9 - 12,18,19,24 - 15 - 15 - 31 - 28 - 31 - 18
57
Rejstřík věcný D Dílčí výzkumná otázka
31
H Hlavní výzkumná otázka Hodnocení
6,7,8,50 25,26,28,48
K Kvalitativní výzkum
8,28
L Lidské zdroje
14
M Management Metodologie Motivace
7,10,13,34,42,43 28 8,12,22,23,24,25,26,28,32,48,49,51
O Organizace P Personalista Personální plánování Personální politika Personální práce Personální pracovník Personální řízení Personální útvar Personální strategie Policista Policie České republiky Potřeba Pracovník
10,12,13,14,15,17,18,19,20,21,22,2324,26 6,7,8,11,17,18,19,20,21,23,24,26,28,29,30,31,32,35 36,37,38,39,40,42,43,44,45,46,48,49,50,51,52,53 6,15 7,8,14,15,16,26,51 6,7,9,10,12,18,21,26,48 10,11,30,33,36,46,51,53 6,11,13,16,17,26,33 10,11,12,13,18,34,52 7,8,14,16,51 8,14,26,37,38,41,50,52,53 6,7,8,9,11,14,19,20,21,23,26,30,31,32,34,41,42,47,50,52,53 23,24 6,8,9,10,14,15,16,18,20,21,22,23,24,25,26
R Rozhovor
31,32,36,38
Ř Řídící pracovník Řízení lidských zdrojů
6,8,17,18,23,25,31 8,11,12,13,17,18,19,33,34,41,47
S Sluţební funkcionář 8,18,20,21,28,31,34,36,37,38,40,42,44,45,48,49,50,52,53 Strategický cíl 14 Strategické řízenílidských zdrojů 7,16,17,18,47 V Vedoucí pracovník
12,13,15,21,23
58
Z Zaměstnanec
6,8,9,11,12,14,15,16,19,20,21,22,23,24,25,26,37,38,44,50,52,53
59
Seznam příloh: Příloha číslo 1 – náplň práce personalisty Příloha číslo 2 – přepis rozhovorů
60
Příloha č. 1 POPIS FUNKČNÍ NÁPLNĚ ZAMĚSTNANCE Organizační začlenění pracoviště : dělávání
Oddělení personální práce a správy Západočeského kraje
Název funkce
třída
dle tabulek SPM personalista
PT- 10.1.
dle katalogu p r a c í
personalista 1.2.1 PT 10.1.
1. část 1.2.
Kvalifikační předpoklad vzdělání dle Nařízení vlády - Bc. vzdělání Kvalifikační předpoklad dle SPM - Bc.
nebo Vyšší odborné
Citace uplatnitelná z katalogu prací (dle uplatněného povolání a platové třídy v něm uvedeném) Komplexní koordinace a zajišťování rozvoje oblasti organizačních vztahů a systemizace personalistiky , odměňování, přípravy a vzdělávání zaměstnanců ( dále jen personální správa ) organizace. Podrobný popis pracovních činností vůči policistům správy Zpč. kraje zajišťuje úkony spojené s ustanovováním policistů do funkcí na základě výběrového řízení dle zákona č. 361/2003 Sb. v rámci Plzeňského a Karlovarského kraje , zajišťuje úkoly spojené s ustanovováním policistů do funkcí na volné sluţební místo, dle zákona č. 361/2003 Sb., sleduje údaje týkající se volných systemizovaných sluţebních míst ( SSM ) policistů, pravidelně kontroluje údaje týkající se policistů zařazených v zálohách, provádí informační výstupy a koordinuje s personalisty úkony spočívající v návrhu na ustanovení policisty do funkce po vynětí ze zálohy, provádí kontrolu a správnost vloţených peněţních odměn dle písemných návrhů do informačního systému EKIS II , a provádí případné změny, provádí činnost tajemníka při realizaci sluţebních zkoušek Podrobný popis pracovních činností vůči policistům v personální péči 61
zajišťuje ostatní úkoly spojené s vydáváním rozhodnutí a oznámení ve věcech sluţebního poměru . při praktickém provádění personální práce zajišťuje a poskytuje odbornou pomoc sluţebním funkcionářům, zajišťuje jednotnou realizaci personální práce , dodrţování právních norem, sluţebních předpisů, rozkazů a pokynů , provádí všechny úkony spojené s propuštěním ze sluţebního poměru příslušníka policie podle zák. č. 361/2003 Sb. a další úkoly přímo s tím související, v rámci své personální působnosti, zpracovává návrhy změn v systemizaci pracovních míst na základě ţádostí sluţebních funkcionářů a tyto poté realizuje v součinnosti s pracovníkem skupiny statistiky a evidence OPPaV SZK. připravuje sluţebním funkcionářům podklady pro sluţebního poměru,
rozhodnutí ve věcech
obsluhuje informační systém EKIS II , pravidelně aktualizuje údaje týkající se policistů a občanských zaměstnanců a realizuje na poţádání informační výstupy , na ţádost sluţebních funkcionářů poskytuje informace týkající se sluţebního poměru příslušníka PČR zaměstnance v pracovním poměru .
Seznámena dne
____________________
podpis zaměstnance
62
POPIS FUNKČNÍ NÁPLNĚ ZAMĚSTNANCE Organizační začlenění pracoviště : Oddělení personální práce a vzdělávání PČR Název funkce třída dle tabulek SPM
personalista
dle katalogu p r a c í
023 PT- 8 personalista č. 23 PT-5-9
Kvalifikační předpoklad vzdělání VO/ B Citace uplatnitelná z katalogu prací (dle uplatněného povolání a platové třídy v něm uvedeném) komplexní zajišťování personálního rozvoje nebo platové agendy v organizaci s náročnými podmínkami pro výběr, přípravu a ověřování způsobilosti zaměstnanců nebo v organizaci s rozmanitou kvalifikační a profesní strukturou zaměstnanců podrobný popis činností zajišťuje přímý výkon personální práce - poskytuje odbornou pomoc sluţebním funkcionářům na přidělených útvarech PČR v rámci SZK při praktickém provádění personální práce zajišťuje jednotné provádění personální práce, uplatňování a dodrţování platných právních norem a sluţebních předpisů, rozkazů, pokynů, nařízení ap. zajišťuje úkoly spojené s ustanovováním policistů do funkcí, odvolání z nich, převedení na jinou funkci, přeloţení ap. zajišťuje úkoly spojené s povyšováním, s vydáváním rozhodnutí ve všech věcech sluţebního poměru, oznámení ap.
63
-
2
provádí úkony spojené s uvolněním nebo propuštěním ze sluţebního poměru příslušníka policie podle zák. č. 186/1992 Sb. a další úkoly přímo s tím související, zápočet dob pro odchodné, příspěvek za sluţbu , zhodnocení dob sluţebního poměru, platové vyrovnání ap. aktualizuje průběţně personální sešit, kontroluje dodrţování systemizace pracovních míst na útvaru, který má svěřen. zpracovává dle návrhu sluţebního funkcionáře změny v systemizaci pracovních míst včetně finanční rozvahy a provádí další úkony s tím spojené připravuje pro sluţebního funkcionáře podklady pro jeho rozhodnutí provádí výběr občanů vhodných pro sluţbu u PČR, provádí informativní pohovor s uchazečem a shromaţďuje potřebné písemnosti související se vznikem sluţebního poměru, poté po dohodě s pracovištěm skupiny výběru SZK zajišťuje termíny psych. vyšetření a zabezpečuje úkony potřebné pro vykonání fyzických tělesných prověrek, včetně úkolu směřujícího k zajištění pojištění uchazečů . Výběrový spis poté postupuje k dalšímu řízení vedoucímu skupiny výběru OPPaV SZK. Provádí výběr uchazečů do pracovního poměru k PČR. Výsledek předkládá sluţebnímu funkcionáři sluţebním postupem k jeho případnému doplnění a vyjádření se k platovým náleţitostem. Poté vypracuje pracovní smlouvu platový výměr a další náleţitosti související se vznikem pracovního poměru. pokud o to sluţební funkcionář poţádá zúčastňuje se měsíčních porad na OŘ PČR Karlovy vary obsluhuje personální informační systém EKIS , osobně odpovídá za správnost informačních vstupů a výstupů a ručí za aktuálnost vloţených a nově vkládaných dat u všech pracovníků zařazených na jednotlivých organizačních částech přiděleného útvaru PČR pravidelně , poskytuje informace týkající se sluţebního poměru příslušníka PČR , pracovního poměru a provádí výkon personální práce jak výše uvedeno. Seznámena dne :
64
Příloha číslo 2 Kraj Jihomoravský služební funkcionář kraje: 1. Jakou činnost vykonává personální pracovník? Jako člověk, který mi háže klacky pod nohy. Za to ale nemůže, protože tak je nastaven zákon. Je to ale pracovník, který pouze realizuje mé vize o obsazení funkcí na útvaru. To co já řeknu personalistovi, tak realizuje podle personálních předpisů. Takţe personalistu vidíte spíše jako pomocníka nebo naopak? Jak kdy. Spíše jako stěžovatele práce. Ale znovu opakuji, že za to nemůže. Jakou personální činností se skutečně personalista zabývá? Personalista dostane ode mě návrhy, které napíše a dále se zúčastňuje výběrových řízení ve funkci administrátora. Takţe pro Vás vytváří písemní podklady podle Vašich návrhů? Přesně tak. A co práce s policisty? Můţe chodit na útvary? Já mu to nezakazuji, ale myslím si že na to nemá čas. Máte představu proč? Personalista je dost zatížen výkonem své práce. Tedy vydávání rozhodnutí a tak. A jaký je Váš názor zda to je dobře nebo ne? No jak kdy. Někdy by to bylo vhodné. 1.2 Máte vlastní představu jakou činnost by měl vykonávat personalista? Takovou, jakou vykonává dnes. Takţe jste spokojen? Nic jiného nezbývá. Personalista je prodlouženou rukou řídícího pracovníka nebo funkcionáře s personální pravomocí a jejich iniciativa by měla směřovat pouze do nějakých výběrů nebo náborů. Usměrňování podmínek přijetí do služebního poměru. V tomto směru by měli být personalisté aktivní. A nejsou? Mohli by být víc. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? V žádné oblasti nemá svěřené pravomoci. Má poradní hlas a může navrhovat řediteli zda tem který člověk splňuje podmínky přijetí, propuštění, povýšení podle zákona o služebním poměru. 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? Podílí se podle přání, vůle, pokynů a rozkazů ředitele. Vedoucí pracovník stanový nějakou strategii v souladu se zákonem a personalista je pak jakýmsi vykonavatelem. Takţe se na jeho případné názory sluţební funkcionář neptá? Ne. Protože za chod útvaru je odpovědný služební funkcionář. Myslíte, ţe by Vám někdy personalista neporadil z pohledu taktiky obsazení funkcí nebo řízení lidských zdrojů? Odpovědnost si nechávám na sobě. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? V pravém slova smyslu ne. Žádné dlouhodobé plánované například odchodů a příchodů se nevytváříme. 4.1 Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? Nijak. To co personalistovy dodám k realizaci tak to realizuje. Chápu, že jsou vázáni předpisy, které nejsou vždy v souladu s mým přáním. 7. Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? Já osobně ne. Jestli pan ředitel nebo vedoucí personálního odboru to nevím.
65
Kraj Moravskoslezský služební funkcionář kraje: 1. Jakou činnost vykonává personální pracovník? Personalista by měl mít nezastupitelnou roli v komplexním servisu pro vedoucího pracovníka a informačně i poradenský zastřešovat oblasti jako je vzdělávání, odměňování a skutečné personální práce k jednotlivcům útvaru, který má na starosti po personální stránce. Máte dojem, ţe se tak děje? Myslím tím u policie. Asi ne ve větším měřítku. Co myslíte, proč tomu tak je? Někteří vedoucí vidí personalistu spíše jako člověka, který je obtěžuje. Obtěţuje v čem? V tom, že něco nejde. Bohužel někteří nechápou že je chrání. Jakou personální činností se skutečně personalista zabývá? Reálná práce personálního pracovníka má v současné době pouze evidenčně technický charakter, je schopen popsat skutečný stav, případně jej srovnat s nastavenými požadovanými parametry. Povaţujete to za správné? Z hlediska moderního řízení lidských zdrojů rozhodně ne. Změnit by se však musel systém personální práce u celé policie. 1.2 Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? Již jsem ji naznačil v odpovědi na první otázku. Personalista by měl disponovat informacemi i znalostmi a být schopen prezentovat je tak, aby byl nepostradatelným partnerem vedoucího pracovníka při rozhodnutích personálního charakteru. Jaké informace a znalosti myslíte? Informace o cílech a vizím kam směřují rozhodnutí služebního funkcionáře. Znalosti pak odborné a to jak z pohledu personální práce jako je znalost zákona o služebním poměru tak i rámcové znalosti o činnostech jednotlivých policejních útvarů. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? to nemá ani vedoucí personálního útvaru, personalista který má na starosti můj útvar je nemá tedy také. A řadový personalista například na okresním ředitelství. Ne. 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? Ano, vedoucí personálního pracoviště se podílí na formulování cílů a stanovování postupů v personální strategii útvaru. Opět zopakuji doplnění otázky jako u předchozí. Má stejnou moţnost i řadový nebo lépe řečeno výkonný personalista? Ne ten ne. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení Tak jak jsem si o ŘLZ přečetl odbornou literaturu tak musím konstatovat, že ne. Máte představu proč tomu tak je? Mám. Podle mě schází jakási dlouhodobá vize policie. V tom vidím problém. Bez té se nedá nic plánovat. 4.1 Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? Hodnotím-li práci personálního útvaru, personalisty nebo jeho vedoucího já, nepracuji s kvantitativními kritérii, ale posuzuji komplexní způsobilost pracovníka poskytnout co nejkvalitnější informační a poradenský servis k personální práci vedoucího příslušníka. Jde tedy spíše o hodnocení kvality výstupních dat. 4.2 Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? K motivaci využívám kombinaci několika nástrojů. Je možné vytvořit pracovníkovi podmínky pro pokrytí jeho mimopracovních zájmů bez negativního vlivu na plnění pracovních úkolů úpravou pracovní doby nebo poskytnutím pracovního volna, je možné motivovat také zařazením jeho pracoviště do priorit pro vybavení nad základní nejnutnější standard a tím zlepšit pracovní podmínky, nebo využít k motivaci klasickou finanční odměn
66
Kraj Západočeský služební funkcionář kraje: 1. Jakou činností se skutečně zabývá personalista? Obecně vnímám práci personalisty jako nesmírně důležitou a nezastupitelnou v chodu, resp. i v řízení organizace. A práce personalisty u policie? U Policie ČR vnímám práci personalisty o jednu etapu vývoje personální práce zpět. Je ale pravda, že personální práce u Policie ČR je svým způsobem specifická oproti jiným organizacím. V čem si myslíte ţe je rozdílná? Už jenom tím, jaké úkoly plni policie proti jiným podniků. Myslíte tím, ţe by se v policii nemohlo pouţít moderní personální řízení? Ne to rozhodně ne. I zde by se dalo použít řízení lidských zdrojů. A pouţívá se ŘLZ u policie? Chtěl bych znát Váš názor. Ne tak to také ne. ŘLZ se u policie nepoužívá. Pokud byste se chtěl zeptat proč, tak podle mého jsme zkostnatělý aparát, kde se těžko prosazují nové věci, v oblasti která běží. Takţe podle Vašeho názoru oblast personalistiky běţí a fungování personalistů také? Dá se to tak říct. Jakou roli mají v této úloze personalisté? Pasivní. Řekl bych velmi pasivní roli. U Policie ČR zůstává a přežívá „administrativní charakter“ personální práce. Jsou to většinou administrativní procedury spojené se zaměstnáváním policistů a občanských zaměstnanců, pořizováním a uchováváním různých dokumentů a informací, které se stále aktualizují. Jakou činnost vykonává personální pracovník? Pro útvar mnou řízený, resp. pro součásti mající logistický charakter činnosti, vykonává personální práci 1 personalista z oddělení personální práce a vzdělávání. Jeho práce nese nejvíce prvky pasivní role, tak jak jsem již řekl. 1.2. Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista?
Ano mám. Personalista by se měl podle mého názoru více podílet na plánování například počtu odchodů do civilu a z toho plynoucí potřeba počtů nově přijímaných policistů. Dále aktivní podíl na obsazování funkcí ve výběrových řízení. Na výběrových řízení se personalista nepodílí? Ale ano. To se podílí. Pouze však jen jako přísedící a hlavně zpracovatel písemných podkladů. A na jeho názor o vhodnosti kandidáta se někdo ptá? „Smích.“ Co chcete slyšet? Pravdu. Tedy jestli mi ji chcete říct. Ale jo. Neptá. A když tak jen přečte co je v podkladech. Jeho názor není moc vyslyšen. I když je to podle mého názoru chyba. Personalisty by měl pracovat převážně s lidmi a měl by o nich vědět co nejvíc. Možná i o soukromých věcech. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? ne, nemá není ani členem vedení, zvu jej pouze pokud potřebuji poradit jak postupovat podle zákona, to je jediná odpovědnost, rozhoduji o všem sám . 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? Personální pracovník se na tvorbě personálních otázek nepodílí. Tvorbu koncepce a systemizace tvoří centrální orgán, který ne vždy akceptuje naše návrhy a potřeby. Podle mého názoru bychom měli mýt právo rozhodovat v podobných oblastech my na nižších úrovních. To jsem ale odbočil od tématu. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Ne ne. Už jsem se o tom zmínil. 4.1 Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? Spíše kvalitativně, což je v personální oblasti dle mého názoru prvořadé. Pozdější chyby v psaní, počtech či špatně vydané rozhodnutí má v tomto směru dalekosáhlé důsledky, které ne vždy se dají lehce napravit. Takže mé hodnocení je kvalitativní.
67
4.2 Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? Přestože mám vliv na personálního pracovníka pouze zprostředkovaně, za dobrou práci jej z titulu své funkce pochválím sám či prostřednictvím vedoucího personálního oddělení. V ojedinělých případech jej za úspěšné splnění mimořádného nebo zvlášť významného pracovního úkolu odměňuji sám. Mohu se zeptat jak? Udělením odměny.
68
Kraj Královehradecký služební funkcionář kraje: 1. Jakou činností se skutečně zabývá personalista? Jako velmi důležitou. Personalista mi poskytuje veškerý servis, který se týká služebního poměru. Vytváří podklady, které jsou nutné pro moje rozhodování. Jedná se pouze o písemné podklady nebo nikoliv? Nejen. Jde i o poskytování metodické pomoci před přijetím různých opatření. Můţu se Vás zeptat, zda na tyto metodické rady dáte? Upřímně jak kdy. Někdy se jaksi pro moji představu nehodí. Pak hledám jiné cesty jak naplnit představy které mám. Myslíte, ţe to je správné? Ne vždy. Já ale nesu osobní odpovědnost za chod útvaru. Rozhodnutí jsou tedy na mě. Jakou činnost vykonává personální pracovník? Připravuje mi podklady. Těmi jsou různé rozbory, tabulky a podobně. 1.2 Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? Personalisté jsou trochu semleti současným stavem u policie. Ten je nutí převážně k vytváření písemnost. Na ostatní činnost nemají mnoho času. A nemyslíte, ţe by se to mělo změnit? Myslím, že ano. Jak jsem již ale řekl, jde o systém v celé policii. Ten by se musel změnit. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? To ani nejde, odpovědnost za vše nese služební funkcionář, takže nemá Dochází do vedení a zde informuje například o podaných počtech žádostí o propuštění ze služebního poměru a tak podobně. 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? Ano. Tím, že podle mého požadavku vytvoří například rozhodnutí ve věcech služebního poměru. A to je vše, jak se podílí na této činnosti? Ano. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Tak jakou mám já představu tak ne. 4.1 Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? Já osobně tedy rozhodně za kvalitu. Personalista musí dbát na to, aby moje rozhodnutí byla plně v souladu se zákony a nařízeními. Za to je odpovědný. 4.2 Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? Převážně finančně. Navrhuji mu udělení odměny či zvýšení osobního ohodnocení. Jiný způsob motivace nepouţíváte? Ne. Ve své praxi ne.
69
Kraj Ústecký služební funkcionář kraje: 1. Jakou činností se skutečně zabývá personalista? Jako nedílnou součást své manažérské práce. Osobně považuji práci personalisty za velmi důležitou. Můţete mi říct, v jakém smyslu ji povaţujete za důleţitou? Personalista mi připravuje všechny potřebné podklady pro rozhodování ve věcech služebního nebo pracovního poměru. O jaké podklady se jedná? O různé rozbory a tabulky a tak podobně. Jde tedy spíše o papírové podklady? Převážně. Jakou činnost vykonává personální pracovník? Jak jsem již uvedl. Jde převážně o servisní činnost, kdy personál při přípravě dbá na to, aby rozhodnutí služebních funkcionářů nebylo v rozporu se zákony. Rovněž předkládá potřebné podklady pro tvorbu koncepčních rozhodnutí. Podklady jsou jak jsem již uvedl, tabulky, rozbory a podobně. 1.2 Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? Zejména by se mělo jednat o poradenskou činnost v oblasti služebního poměru a pracovně právních vztazích. Tuto činnost by mělo personalista poskytovat i zaměstnancům a policistům. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Rozhodovací pravomoci nemá svěřeny žádné, jeho činnost je pouze poradní, tak je nastaven systém u policie. 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? Ano podílí ale spíše jen poradenskou činností. Dále pak zejména tím, že zpracovává dokumenty a návrhy, které vyplynou z jednání personálního štábu. Takţe opět zpracovává spíše jen písemné podklady? Ano. Je tedy přítomnost personalisty na tvorbě nutná? Ano je. Aby správně pochopil výsledky a směr jednání a z těchto mohl vytvořit odpovídající výstupy. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Byl bych osobně rád, kdybych mohl odpovědět, že ano. Bohužel to není úplně pravda. Jakýsi náznak ŘLZ se snažíme vytvářet, ale schází dlouhodobá vize celé policie. 4.1 Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? Za kvalitu. Na kvalitu práce kladu důraz především. Personalisty musí být znalý právních předpisů z oblasti personalistiky. 4.2 Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? Například projevováním zájmu o jeho práci. Jedním z motivačních prvků je i finanční ocenění.
70
Kraj Západočeský služební funkcionář okresního ředitelství 1. Jakou činností se skutečně zabývá personalista?
Osobně se domnívám, ţe jde o jednu z klíčových činností v rámci kaţdé větší organizace. Nejlepší stroje, technologie a podobně si můţe pořídit kaţdá organizace, která má dostatek prostředků, ale její zaměstnanci jsou jedineční, nikde jinde se nevyskytující. Jakou činnost vykonává personální pracovník?
V současné době je funkce personalisty v podstatě redukována na přípravu písemných podkladů pro případné rozhodnutí ve věcech personálních. Téměř vůbec však neplní svoji funkci v oblasti vyhledávání vhodných pracovníků pro práci u PČR. Obdobně je to i v případě typování vhodných pracovníků pro vedoucí místa a jejich příprava na převzetí těchto funkcí. Takto je však nastaven systém od vrcholového vedení. Myslíte si, že by se tento systém měl změnit: Rozhodně ano. Podle mého názoru zapojení personalistů do řízení lidských zdrojů by bylo výhodné jak pro sluţební funkcionáře tak policii samu. 1.2 Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? Na tuto otázku jsem odpověděl již v předešlém. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Nemá, systém je nastaven tak, že veškerou odpovědnost nese služební funkcionář, ale snažím se jej zvát na vedení a vyslechnout jeho názory. 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? Částečně ano. Mohl by jste vysvětlit co myslíte tím částečně? Já osobně si jej zvu do vedení a poslouchám názor na různá personální opatření. Dáte na názor personalisty? Pokud je rozumný tak ano. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Ne tak docela. Personalista mi předloží kolik lidí bude chybět k určitému datu na obvodních oddělení a kriminálce a z toho pak vycházím při umisťování nových uchazečů na jednotlivé útvary. A co dlouhodobé plánování? U policie se těžko dlouho plánuje. Často se mění systém práce v souvislosti se změnami právních norem To pak ovlivní i odchody policistů. 4.1 Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? Spíše kvalitativně a to podle kvality připravených písemných podkladů. 4.2 Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? Pochvalou, vstřícným přístupem, delegováním pravomocí, finančním ohodnocením.
71
Kraj Královéhradecký funkcionář okresního ředitelství 1. Jakou činností se skutečně zabývá personalista? Práce personalisty má podle mého názoru nezastupitelnou úlohu v policii. Personalista poskytuje nezbytné rady a podpůrné služby a to jak mě, tak i všem služebním funkcionářům. Vytváří vlastně takový servis. Personalista není v přímé podřízenosti ředitele okresu. Tabulkově a organizačně pod krajskou správu policie. Na okresním ředitelství má pouze vysunuté nebo detašované pracoviště. Podle toho, jak to chcete nazývat. Myslíte si ţe je to výhodou pro personalisty? Jak kdy. Řekl bych výhodou i nevýhodou. Tím , že není podřízen řediteli, může se mu snadněji vzepřít pokud chce dělat nějaké blbosti, ale na druhou stranu jej ředitel nemusí brát za svého člověka a nezasvěcovat jej do chystaných kroků. To pak je nevýhoda. 1.1 Jakou činnost vykonává personální pracovník? Různou. Jde ale převážně o administrativní a organizačního charakteru. Personalista pracuje s personálním informačním systémem EKIS. To obnáší především zjišťování, uchovávání, aktualizaci, zpracovávání a analýzu dat týkající se zaměstnanců, práce, mezd. Zajišťuje komplexní personální rozvoj včetně části platové agendy zaměstnanců na přiděleném útvaru. Soustřeďuje veškeré informace týkající se volných tabulkových míst na útvarech. Zhotovuje rozličné reporty dat nutné k řídící práci a rozhodnutí ve věcech kázeňských a ve věcech služebního poměru. Takţe se jedná spíše o administrativu? Ano v těchto případech jde zejména o administrativní činnost. Kromě té ale vykonávají poradenskou činnost pro služební funkcionáře, aby personální opatření byly v souladu se zákonem. 1.2 Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? Měl by koordinovat a odpovídat za výběr na svěřeném útvaru podle pokynů služebního funkcionáře a skupiny výběru, zodpovídat za dodržování všech náležitostí výběrového řízení. Takţe převáţně výběr? Ne jen výběr samozřejmě ne. Měl by také poskytovat kompletní servis v personálních otázkách a v řízení lidských zdrojů. Umět se orientovat v legislativě a zákonech souvisejících se služebními a pracovními záležitostmi. Umět komunikovat a předávat informace, jednat s lidmi a být loajální vůči svému zaměstnavateli. Diskrétně řešit problémy a analyzovat rizika související se změnami v organizaci. Narazil jste na loajalitu k zaměstnavateli. Myslíte, ţe personalisté nejsou loajální k policii? To se nedá jednoznačně odpovědět. Podle mě ale někteří nejsou. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Jediná pravomoc je spíše odpovědnost a to za správnost za vydaných rozhodnutí, za jejich právní čistotu. Vytváření personálních rozhodnutí.. 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? Personální pracovník je aktivním členem podílejícím se na tvorbě personální politiky. Můţete mi říci, jak se podílí? Přípravou různých podkladů pro připravená personální rozhodnutí. Takţe spíše přípravou písemností neţ návrhy? Tak i tak. Já mu sdělím co po něm chci, jaké podklady a on je pak na vedení předloží s vysvětlením jak co jde udělat podle zákona o služebním poměru. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Jak to myslíte? Myslím dlouhodobé plánování v oblasti personálního řízení: Ne takhle ne. Situace se řeší takzvaně za pochodu. Žádné dlouhodobé plánování se nevytváří.
72
4.1 Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? Já preferuji kvalitativní hodnocení práce personalisty, neboť kvantita je proměnlivý element a je závislý především na vnějších okolnostech. Kvantitativní stránku oceňuji zejména při nahromadění velkého počtu úkolů, které je potřeba realizovat v daném časově krátkém termínu. To se jedná Pochvalné reference o práci personalisty u vedoucího oddělení personální práce a vzdělávání na správě Východočeského kraje. 4.2 Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? Z motivačních faktorů, ovlivňující práci personalisty, preferuji nehmotné incentivy jako uznání, pochvalu, modernizaci pracovního prostředí, vytváření optimálních podmínek pro výkon práce zejména zajištěním potřebné informační technologie. Rozvíjení vzájemných mezilidských pozitivních vztahů a vřelé atmosféry na pracovišti. Umožnění účasti na výjezdních poradách mimo místo působiště. Zkrátka se snažím personalistovy dát najevo, že si jeho práce vážím.
73
Kraj Moravskoslezský funkcionář okresního ředitelství 1. Jakou činností se skutečně zabývá personalista? Ze svého pohledu okresního ředitele vnímám práci personalistů jako poskytovatelů služeb. Tedy služby poskytují mě jako řediteli okresního ředitelství a dál pak ostatním služebním funkcionářům až po nejnižší úroveň - vedoucí skupin a v neposlední řadě všem pracovníkům. O jaké sluţby se přesněji jedná? Připravují pro mě různá rozhodnutí ve věcech služebního poměru nebo přehledy o obsazení tabulek na základních útvarech a podobně. Jedná se tedy spíše o sluţbu přípravy listinných podkladů nebo i nějakých návrhů a úvah? Hlavně se jedná o vytváření papírových podkladů? Jakou činnost vykonává personální pracovník? Jak jsem již řekl, personalisté jsou z velké části zaměstnáváni administrativními záležitostmi. Jinou činnost tedy nevykonávají? Ale ano. Já se snažím, aby poskytovali metodickou pomoc služebním funkcionářům na nižších stupních řízení v personálních otázkách. Jde převážně o rady aby vše probíhalo přesně podle zákona o služebním poměru. Tuto poradenskou činnost vykonávají nějak pravidelně? Jen v případech, kdy je potřeba řešit nějaký případ jako je třeba propuštění policisty. Ale dále se zúčastňují pravidelných porad na základních útvarech. 1.2 Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? Mám. Osobně se domnívám, že personální pracovníci by měli mít daleko větší prostor pro jiné, než administrativní úkoly, aby nebyli jen „správci IS EKIS“, jak tomu mnohde je. Moje představa o personálním pracovníkovi se dá nazvat „terénní“ personalista. Jak to řešíte tedy u vás? Snažím se k tomuto modelu směřovat např. tím, že se personalisté účastní měsíčních porad pracovníků a jejich vedoucích na jednotlivých pracovištích. Je to na kaţdé poradě základního útvaru? Ne to ne. Na to bohužel nemají personalisté dost času. Proč? Jak jsem již říkal. Jsou zahlceni administrativní činností a plněním IS EKIS. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Požaduji po personalistovi aktivní přístup k dění na našem útvaru, rozhodovací pravomoci ale nemá žádné v systému který je u policie to nejde
3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? Personalista je na našem OŘ členem nejužšího vedení OŘ. Z těchto důvodů se účastní pravidelných týdenních porad vedení OŘ, kde jedním z trvalých bodů programu jsou personální záležitosti. Na poradách nejsou jen vykonavateli vůle vedení OŘ. Požaduje po nich, aby se aktivně se podíleli na personální strategii OŘ a s tím souvisejících rozhodnutích. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Ne ale rád bych. Dlouhodobé plánování je ale spíše v rukou top manažerů. Tím myslím policejního prezidenta a ministra vnitra. A na té nejvyšší úrovní? Asi moc ne. Ale nerad bych se vyjadřoval k způsobu řízen policie. 4.1 Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? Já hodnotím personalisty ročně v souvislosti se zprávou, která je zde projednávána a kterou předkládá personalisty. Úvod této zprávy je vždy tvořen hodnocením úkolů, které byly v minulosti v personální oblasti uloženy. Dle výsledku hodnocení plnění těchto úkolů, jsou hodnoceni také personální pracovníci. V případě úspěšného plnění je vedoucímu odboru personální práce a vzdělávání správy kraje navrhnuto udělení peněžitého daru personalistům z prostředků ředitele OŘ. Takto jsou personální pracovníci odměňováni 2- 4x ročně. Tato metoda je účinná, neboť úroveň personální práce u našeho OŘ má vysokou
74
úroveň a takto je hodnocena i nadřízenými. 4.2 Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? Právě jsem Vám na to odpověděl. Jednou z hlavních motivací personalistů jsou peněžité dary. Jiný způsob motivace tedy nepouţíváte? Jaký máte na mysli? Znáte například Maslowovi pyramidu potřeb. Myslím plnění nějakých jiných potřeb. Maslowa samozřejmě znám a myslím, že právě potřeba uznání je také naplněna. Tím, že je personalista členem vedení okresu je mu dáváno najevo, že si jeho práce vážím. To máte pravdu.
75
Kraj Jihomoravský služební funkcionář okresního ředitelství 1. Jakou činností se skutečně zabývá personalista? Personalista je jakýsi připravovatel podkladů a písemností, které jako sluţební funkcionář s personální pravomocí potřebuji pro přijímání rozhodnutí ve vztahu k podřízeným pracovníkům. Další jeho činností je vytváření rozhodnutí ve věcech sluţebního poměru. Je tedy servisem. Jakou činnost vykonává personální pracovník? Už jsem to trochu naznačil. Připravuje mim různé rozbory, ze kterých pak vycházím v personálních otázkách. Jde tedy o písemné podklady? Ve většině případů ano. Někdy mi postačí informace i ústní. 1.2 Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? To rozhodně. Vytváření méně písemností a více práce s lidmi. Personalisté jsou ale svázáni spíše tou administrativou. To je rozumný názor a zkoušel jste s tím něco udělat? Tak jako všichni u policie jsem i já vázám systemizací pracovních míst a přidělenými prostředky na mzdy. Jako ředitel okresu si nemohu vytvořit samostatnou tabulku personalisty. To je v pravomoci ředitele správy. Pro ředitele správy? Personalisty je systemizačně zařazen na správě kraje u mě jen jakési detašované pracoviště. Aby mohl vykonávat práci podle mých představ, potřeboval by ještě jednoho pracovníka, který by zpracovával písemnosti. Tím by se personalistovy uvolnily ruce pro další činnosti. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Ne, v žádné oblasti nemá svěřenu rozhodovací pravomoc, má poradní hlas 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? V současné době ne ale měl by. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? V plném slova smyslu asi ne. ŘLZ vyžaduje dlouhodobé plánování což se u policie do současní doby moc nedělá. 4.1 Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? Určitě kvalitativně. Výstupy personalisty musí plně v souladu s platnými předpisy a zákony. 4.2 Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? V první řadě spíše pochvalu a uznání dobře vykonané práce. Dále jako motivační prvek používám finanční odměnu.
76
Kraj Ústecký služební funkcionář okresního ředitelství 1. Jakou činností se skutečně zabývá personalista? Jako součást řídícího procesu. Personální práce patří k řídícím procesům vedoucího pracovníka. Já jsem spíše myslel práci personalisty neţ celou personální činnost. Řekl bych, že je to dosti podobné. Personalista rovněž patří k manažerské činnosti. Jakou činnost vykonává personální pracovník? Jde hlavně o přípravu písemností, které jsou potřebné pro přijetí opatření v práci s lidmi. Jde tedy pouze o písemné podklady? Převážně ano. Vždyť to musíte znát sám. U policie platí, že co je psáno to je dáno. Takže na vše vytváří písemný podklad i doklad. 1.2 Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? Měl by více pracovat s lidmi. Měl by jim poskytovat poradenský servis ve všech věcech, které se dotýkají jejich působení u policie. Od počátku služebního poměru přes jeho průběh, vzdělávání až po odchod do civilu. Rovněž by se měl zabývat náborem nových policistů. Takţe takový servis pro zaměstnance pokud tak nazvu policisty. Přesně. Ale nejen pro ně. I pro všechny řídící pracovníky. V současné době tomu tak není? Ne. Personalista je zahlcen písemnostmi, které po něm jednak chci já a jednak jeho nadřízení. Takţe Vám není podřízen? Ne ne. Systemizačně spadá pod krajskou správu. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Má pouze poradní hlas, odpovědnost za rozhodování na něj nepřenáším, v některých oblastech by to ale nebylo špatné 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? Ne úplně, vedení vysvětlí zda se představy mohou v podobě, jak chceme, osobně vyslechnu kaţdý názor. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Ne. Myslím si, že u policie na to není prostor, ale používat by se měli. Jen to je v systému práce a jeho změna je v rukách nejvyššího vedení policie. 4.1 Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? Za kvalitu. Rozhodně za kvalitu připravených podkladů. V této oblasti je kvalita na prvním místě. 4.2 Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? Já jej vlastně nijak nemotivuje, Dávám jen návrhy vedoucímu personálního odboru na udělení odměny. Takţe Vy sám nijak nemotivujete? Vlastně ano. Spíše ale jen uznáním jeho práce.
77
Kraj Západočeský personalista: 1. Jakou činností se skutečně zabýváte při výkonu funkce personalisty? Papíry, papíry, papíry. Jak to myslíte papíry a papíry? Moje práce se skládá pouze s vytváření písemných dokumentů jakou jsou různá rozhodnutí a rozkazy. Nic jiného neděláte? Myslím pro sluţební funkcionáře? Ale ano. Kromě těchto rozkazů se jedná o různě tabulky o stavech policistů a podobně. Jakou činnost vykonáváte pro vedení útvaru, který personálně zabezpečujete? To už jsem vlastně odpověděla v předchází otázce. Vydávám rozkazy a to jsou zase jenom papíry, papíry a papíry. Za úkol mám, aby ty papíry byly v pořádku, aby měly všechny náležitosti. To je vše co dělám pro vedení útvaru. 1.2 Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? Samozřejmě. mělo by to převážně být práce s lidma. Kdy lidé budou chodit za personalistou pro rady, kdy já budu chodit za panem ředitelem a doporučovat mu lidi, nebo s ním hovořit o změnách. Zúčastňovat se na rozhodnutích kde, kdy, kdo, jak a proč. Myšleno je ustanovování na funkce, přijímání nových uchazečů a podobně. Takţe moţnost navštívit řadové policisty na útvarech nemáte? Prakticky ne. Hlavně pro samou administrativu na to není čas. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Žádné, plním jen úkoly, které na mě přenesou služební funkcionáři, odpovídám jen za správnost vydaných rozhodnutí, za jejich právní čistotu. 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek útvaru? Ráda bych, ale nemám. Jste alespoň informována o některých krocích, které vedení útvaru chystá? Většinou ne. A to je špatně. Mě se totiž ptají lidi, jestli nevím o tom a tom. Já jim musím odpovídat, že nic nevím. Je to pro mě špatná situace. Daleko horší je ale pro mě, když se ředitel rozhodne udělat nějaké personální opatření, se kterým nesouhlasím. A zkoušíte jej o takového opatření odradit? Samozřejmě. Ale zatím se mi to nikdy nepovedlo. Pak se mi ještě stává, že mám lidem, kterých se to opatření týká, vysvětlit proč se situace řešila právě takhle. Už jste někdy zkoušel, vysvětli něco, s čím nesouhlasíte? Ano a není to nic příjemného. Takže si dokážete představit, jak na tom jsem. Bývá to často? Takováhle situace. Naštěstí nějak často ne. Ale stává se to. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Pokud vím tak rozhodně ne. Zabezpečuji okresní ředitelství, ale nevím o žádných informacích, že by se ŘLZ aplikovalo i na vyšších úrovních jako je kraj a policejní prezidium. Nějaké plány v personální oblasti se dělali naposledy za minulého režimu 4.1 Jakým měřítkem je hodnocena Vaše práce? Láká říct kvantitativně, ale přiznávám, že kvalitativně. Takže jsem hodnocena za kvalitu písemných podkladů, které vytvořím. 4.2 Co Vás pro práci motivuje? Toto se spatně odpovídá. Já to dělám, jak nejlépe dokážu myslím si, že si můj vedoucí myslí nebo že si řekne: „Tak ta to dělá dobře“. A to je pro mě ta motivace, že vedoucí mě považuje za kvalitního pracovníka. Dává Vám to nějak najevo? Ne. Vedoucí odboru a ani pan ředitel okresu, který personálně obhospodařuji, nedávají takové věci najevo. Takže žádná motivace ze strany vedení není. Spíše se jedná o můj pocit, který pramení z toho, že mě nekritizují a proto mám dojem, že svoji práci dělám dobře
78
Kraj Jihomoravský personalista: 1. Jakou činností se skutečně zabýváte při výkonu funkce personalisty? Práce personalisty je velice zajímavá, pestrá. Člověk zde může svoje uspokojovat svoje pracovní potřeby, alespoň co se mě týká. Aktivně pracuji s lidmi, a že je zde vzájemné působení na sebe, což považuji za důležité. Jedná se i o kolektivní práci. Mě ta práce baví, libí se mi protože je zajímavá a pestrá. Jakou činnost vykonává personální pracovník? Pracuji na obsazování volných míst, vytvářím personální opatření související se změnou funkce, ustanovování na místa, odměňování, změny systemizace. Je to spíše práce s lidmi nebo administrativa? Je to spíše administrativní práce. Jedná se o spoustu papírových podkladů, které musím vypisovat. Rovněž pracuji s informačním systémem. Je to práce spíše po telefonu. Málo kdy si sedneme a řekneme si co je potřeba. A zvláště policie je to práce na poslední chvíli. 1.2 Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? Mám. Více pracovat s lidmi. Chodit na útvary, komunikovat více s řadovými lidmi. Pro ty dělat tu práci. Nedělat jen práci u počítače. Co ředitel útvaru? Máte u něj dveře otevřené? Jak kdy. Většinou ale jen v případech kdy se řeší nějaký případ. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Nemám. A v situacemi jak se personální práce dělá u policie bych je ani nechtěl. Jak to myslíte? Personální práce u policie bývá v řadě případů nepopulární. Tím myslím propouštění lidí nebo změny v systemizaci pracovních mís a s tím spojené personální změny. Někdy jsem ráda, že se na nich nemusím podílet jako rozhodovací orgán. A souhlasíte vţdy s těmito opatřeními? Ne. Vždy samozřejmě ne. Chápu, že některá opatření jsou nevyhnutelná, ale s řadou z nich ne zcela souhlasím. Jaké máte konkrétně na mysli a zkoušíte sdělit svůj názor vedení? Tak například obsazování některých funkcí. Někdy se dostanu do konfliktu, že s rozhodnutím vedení nesouhlasím. Mám na kandidáty jiný názor. A své názory vedení samozřejmě sdělím, ale to je vše. 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek útvaru? Pouze vykonávám práci. To co si někdo namyslí já udělám, ale na můj názor asi nikdo nečeká. To určitě ne. Zkoušela jste svůj názor někdy sdělit? Ano. Dopadla jsem, jak jsem řekla. Na můj názor nikdo nečeká. Povaţujete to za chybu? To rozhodně. Nejen vedoucí, ale i já znám řadu policistů, o kterých bych mohla říci, proč se nehodí na tu kterou funkci. Bohužel se mě však nikdo neptá. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? No tak to určitě. Tedy nepoužívá. Podle mě se dlouhodobá politika u policie moc neplánuje. Vše se dělá za pochodu. 4.1 Jakým měřítkem je hodnocena Vaše práce? Jsem hodnocena jak za kvalitu, tak i za kvantitu. Moje hodnocení nebo spíše hodnocení mé práce je hodnocení kvality písemných podkladů které zpracovávám. 4.3. Co Vás pro práci motivuje? Já jsem motivována tím, že si neustále myslí, že dělám práci, jak nejlépe umím. Nemá na mě vliv, zda mě motivují finančně. Na můj pracovní výkon to nemá vliv. Samozřejmě mě potěší, když mi někdo poděkuje. Váš vedoucí a sluţební funkcionář Vás nijak nehodnotí? Pokud máte na mysli odměny tak to ano. Někdy nějakou dostanu, ale pravidlem to není. Takže mi zůstává můj vnitřní pocit.
79
Kraj Moravskoslezský personalista: 1. Jakou činností se skutečně zabýváte při výkonu funkce personalisty? Jedná se, v současné době, o práci, která je charakterizována vysokou náročností na administrativní zpracování různých dat jako jsou osobních data policistů, které potřebuji pro vydávání rozhodnutí jako podklad. Tato činnost by byla zjednodušena a zrychlena, pokud by personalista měl zajištěn servis, tedy dostatečný podkladový materiál z jiných útvarů policie. Zejména mě značně zatěţuje administrativní činnost, která mi, alespoň si myslím, nepřísluší. Někdy se mi zdá, ţe supluji práci ekonomů, a to protoţe jsem nucen zpracovávat různé finanční rozvahy a prognózy. Vaše práce je tedy spíše práce s lidmi nebo administrativa? Administrativa. Převáţně administrativa. Říkáte převážně. Kolik času máte tedy na práci s lidmi? No tak 5%. To je asi hodně málo? To máte pravdu. Někdy si připadám spíše jako sekretářka neţ jako personalista. Jakou činnost vykonává personální pracovník? Veškeré podklady pro personální rozhodnutí Jako jsou rozkazy o přijetí, zproštění výkonu sluţby, ukládání kázeňských trestů nebo odměn a podobně. Ještě vytvářím různé přehledy a rozvahy o platech, o studujících, o těch, kteří mají nárok na medaile a tak dále. Připravuji tedy sluţebnímu funkcionáři řadu přehledů. 1.2. Máte vlastní představu, jaké činnosti by měl vykonávat personalista? Samozřejmě mám. Rád bych se oprostil od suplování práce, jak jsem jiţ uváděl. Jedná se zejména o ekonomické podklady. Tím bylo moţno získat časový prostor pro zavedení komunikace s vedením útvarů niţších článků, jako jsou obvodní oddělení nebo i řadový policisté. Těm bych pak měl moţnost dostatečně vysvětlit okolnosti týkající se prováděných personálních opatření nebo změn. U řady policistů ba se tím předešlo zbytečným odvoláním a stíţnostem, které pramení v nedostatečné informovanosti. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Nemám.. Pouze v případech, kdy vedení okresu potřebuje nějakou informaci z oblasti personalistiky. Pak bývám přizván na poradu vedení. Nechá si služební funkcionář poradit? Jak kdy. Zpravidla si vyslechne můj názor a pak si to udělá podle svého. A zeptáte se někdy, proč rozhodl právě takto? Ne. Neptám se. Beru to jako jeho rozhodnutí. A s rozhodnutími vždy souhlasíte? Vţdycky ne. To snad ale ani nejde. Na řešení různých situací máme různé názory. Vţdycky ale rozhodnutí vedení respektuji. Nemusí vědět o všech okolnostech, které vedení vedli k tomuto kroku. 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? Ne. Vedení okresu po mě vyţaduje pouze informace o tom, jak je moţné technicky a v souladu se zákonem zabezpečit určité opatření apod. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Nepoužívají. Podle mě se dlouhodobá politika u policie neplánuje, vše se dělá za pochodu Myslíte, ţe kdyţ o tom nevíte tak se nepouţívá nebo o tom nemusíte být informován? Spíš že se nepoužívá. Nějaké plány v personální oblasti se dělali tak naposledy za minulého režimu. 4.1 Jakým měřítkem je hodnocena Vaše práce? Spíše kvantitativně. Útvar, který zabezpečuji personální činností má značný počet policistů a s tím je spojena dost velká fluktuace. Policisté tedy přicházejí a odcházejí a já s kolegou, na útvaru jsme dva, jen vydáváme rozkazy. Pokud máte na útvaru takovou fluktuaci můžete se promluvit o důvodech odchodů s policisty a pak informovat vedení? Nikdo mi to sice nezakazuje, ale není na to čas. Takţe vedení nemám o čem informovat.
80
4.3 Co Vás pro práci motivuje?
Na otázku nemůţu odpovědět jednoznačně, protoţe není zřejmé, zda máte na mysli sluţebního funkcionáře oddělení personální práce nebo sluţebního funkcionáře okresu, který personálně zabezpečuji. Mě zajímá hodnocení od obou. Zejména však od služebního funkcionáře útvaru, který zabezpečujete. Motivací je zejména odměna. Tedy peněţitý dar. Můj bezprostřední vedoucí mě pak spíše nehodnotí. Tedy kdyţ nejsou stíţnosti na moji práci.
81
Kraj Ústecký personalista: 1. Jakou činností se skutečně zabýváte při výkonu funkce personalisty? Ze svého pohledu ji vnímám jako důležitou součást řídících procesů. Bohužel však musím konstatovat, že v poslední době je moje práce personalisty odtržena o výkonu služby. V jakém smyslu? Hlavní činností kterou se zabývám, je tvorba písemných podkladů pro služební funkcionáře. Čas na samotnou personální práci mi pak nezbývá. Jakou činnost vykonává personální pracovník? Už jsem to naznačil v předcházející odpovědi. Vytvářím rozhodnutí oznámení a podobně. Jde o vytváření souvisejících se služebním poměrem. Rovněž vytvářím různé statistiky a podobně. Takţe se jedná spíše o papírové podklady? Ne spíše ale jedině. Vytvářím jenom písemné podklady. Bohužel to je moje náplň práce. 1.2 Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? V první řadě by mela zahrnovat péči o policisty a občanské zaměstnance. Péči v oblasti vzdělávání, přípravy a podobně. Rovněž poskytování rad ve všech směrech. Tedy rad týkajících se pracovně právních vztahů. Stejně tak metodická pomoc služebním funkcionářům v této oblasti. Metodickou činnost v tomto ohledu neposkytujete? Jak se to vezme. Připravuji různé podklady, ale to je vše. Ţádá Vás sluţební funkcionář také o rady? Ale ano, Někdy ano. A řídí se jimi?
Jak kdy. Spíše jej zajímá, aby neporušil zákon. 2. Jaké má personalista rozhodovací pravomoci? Já ne. Nejsem členem nejužšího managementu. Na správě vím, že vedoucí je členem personálního štábu ale na okrese ne. Vedení využívá moje rady jak realizovat svoje představy podle zákona. Rozhodovací pravomoci nemám žádné. 3.1 Podílí se personalista na plánování personálních otázek? Myslím se že ne v pravém slova smyslu. Vedení spíže potřebuje rady jak realizovat svoje představy v souladu se zákony. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Ne. Jste si tím jist? Ano. Absolvoval jsem nějaká školení k tomuto tématu a musím říci, že ŘLZ se na tomto útvaru nepoužívá. Myslím si, že se nepoužívá v rámci celé policie. 4.1 Jakým měřítkem je hodnocena Vaše práce? Po účinnosti nového služebního zákona se jedná spíše o kvantitu. Musím zpracovávat veliké množství písemností bez chyb. Takţe je hodnocena spíše kvantita před kvalitou? Takhle se to říci nedá. Jde o hodnocení obojího. 4.2 Co Vás pro práci motivuje? Jsem motivován zejména svým pocitem z dobře vykonané práce. Možná se Vám to zdá divné, ale je to tak. Mám vždy dobrý pocit, když odevzdám práci a ta je přijata bez připomínek. Samozřejmě že i sem tam nějaká finanční odměna potěší.
82
Kraj Královehradecký personalista: 1. Jakou činností se skutečně zabýváte při výkonu funkce personalisty? Jako personální pracovnice jsem se domnívala, že budu pracovat s lidmi a pro lidi. Ono to tak trochu je ale ne především. Jak jsem zde již delší dobu, tak si všímám, že postupně přibývá více a více administrativy. Tam, kde bych mohla lépe využít čas pro práci s lidmi tak se zbytečně zahrabávám administrativou. Vymýšlí se spousta statistik a hlášení. Někdy i zbytečných a tím nezbývá čas, abych se dostala na útvar. A to mě vadí nejvíc. Já bych mohla na útvar, to mi nikdo nezakazuje, ale nemám čas. Teď nedávno jsme přecházeli na nový program což zabralo spoustu času a není to ono. Je horší neţ ten předcházející? To neříkám, ale pořád z něj nemohu vytěžit vše a tím ušetřit čas. Hlavně z něj nemůžou těžit vedoucí. Tak mi vedoucí zavolá, potřebuji zjistit to a to, vyjeď mi sestavu. Já bych brala, abychom se mohli té administrativy zbavit a mohla jsem se dostat za lidmi. Jak ale vidíte tady na stole, jsem zavalena neustále papírama. Takže nemám čas na vlastní práci s lidmi. Na osobní kontakt Hlavně je to papírovina, čím dál víc. Podle mě je ale personální práce hlavně práce s lidmi a ne s papírama. Jakou činnost vykonává personální pracovník? To už jsem vlastně částečně řekla v předchozí otázce. Obrací se na mě vedení ale i řadový policisté s různými požadavky. Jaké to jsou poţadavky? Řadový policisté mě zpravidla žádají o praktické rady týkající se služebního poměru. Služební funkcionáři pak o různé sestavy a tak. To už jsem ale vlastně říkala. Někdy se na mě obracejí i o rady. Ty rady jsou jakého druhu? Jak co udělat aby to bylo v souladu se zákonem. A ty písemné podklady? Já už mám zavedený systém. Vím co ode mě požadují a ty písemnosti jim předkládám dohodnutých termínech. Pak už se řeší jen případy teď hned nejlépe včera. A tyto rady chtějí písemně nebo ústně? Jak kdy. Někdy tak a někdy tak. Ty pravidelné věci jsou ale jen papírové. 1.2. Máte vlastní představu, jakou činnost by měl vykonávat personalista? Personální pracovník by neměl být papírový pracovník. Myslím, že by to mělo být obráceně. Více práce s lidma a méně papírů. To mě také dosti zklamalo, když jsem přišla dělat personalistu. Třeba to ale někdy někomu dojde, že tohle není ten správný přístup. 2. Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Ne já ne. Na porady útvarů nejsem ani zvána. Vedoucí útvarů se většinou baví jen s vedoucím personály a ten mi to předá. Nemyslíte, ţe je to špatně? Určitě. Jednak každý předávaný požadavek může být předán jinak než byl myšlen, a jednak osobní kontakt je osobní kontakt. Ala není to tak u všech. Mám tady bohužel jen jednoho funkcionáře, se kterým to funguje tak jak bych si představovala. Radí se přímo se mnou. Ale je jenom jeden. 3.1 Podílí se personalista na na plánování personálních otázek útvaru? No to je přesně ono. Někteří vedoucí vám svůj záměr ani neřeknou. Navíc cítíte, že je za tím něco jiného. Ale nevíte to stoprocentně. To se pak špatně dělá. 3.2 Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Ne v pravém slova smyslu. Nějaké plánování se moc nedělá. Hodně se toho řeší teď hned okamžitě. Takže podle mě o nějaké ŘLZ nejde. 4.1 Jakým měřítkem je hodnocena Vaše práce? Určitě ne podle kvantity. Někdy ano ale jen výjimečně. Spíše se jedná o hodnocení kvality. Podle mě personalistika nemůže být o kvantitě. 4.3 Co Vás pro práci motivuje? Motivace? Systematicky mě rozhodně nikdo nemotivuje, abych dělal co nejlépe svoji práci. Ano jsou nějaké odměny, ale většinou mají všichni stejně. Takže finanční motivace ne. Myslím si, že motivace nefunguje. Nadřízení si asi myslí, že se snažím děla svoji práci co nejlépe, ale motivace není.
83
A co Váš vnitřní pocit, To ano. Motivace pro mě je především můj vnitřní pocit, že to dělá dobře a ten mi nikdo nezveme. Vím, že dělám práci naplno. To je ale moje motivace. Ze strany služebního funkcionáře nebo vedoucího motivaci nevidím. A to ani finanční. Kdybych asi věděla, že když zapojím iniciativu vymyslím něco nového a budu oceněna, tak bych se snažila ještě víc. To tu ale není. Bohužel se moc nerozlišují individuality. Všichni jsme na tom stejně, ač podle mého děláme rozdílně. Tím myslím výši odměn, pokud nějaké dostaneme.
84
1 Stať Struktura stati: Úvod do zkoumaného problému Vymezení pouţitých teoretických pojmů Vymezení a vysvětlení zvolené metody výzkumu
Empirická část – dílčí výzkumné otázky -
odpověď na hlavní výzkumnou otázku
Stať má za úkol objasnění zkoumaného problému. Tedy vysvětlení hlavní výzkumné otázky, která byla poloţena takto : Jsou personální pracovníci dostatečně motivování pro výkon činností u Policie České republiky? Z této hlavní výzkumné otázky pak byly formulovány dílčí výzkumné otázky takto: 1. Co je hlavní náplní činnosti personalisty? 2. Mají personalisté u Policie České republiky postavení personálních manaţerů? 3. Je činnost personalistů zaměřena na práci s policisty v průběhu jejich služebního poměru? 4. Je personalista dostatečně motivován pro svoji práci?
Úvod Personální řízení by mělo: „Umoţňovat managementu zkvalitňovat individuální a kolektivní přínos lidí ke krátkodobému i dlouhodobému úspěchu podniku“. (Armstrong 1999, str. 43) Jde tedy o významnou součást řízení ve všech organizacích, která dává managementu správný směr v rozhodování v oblasti Řízení lidských zdrojů. Z uvedené definice a rovněţ pojmu „Personální řízení“ můţeme nabýt dojmu, ţe se jedná pouze o vztah mezi vedoucím pracovníkem – nadřízeným a řízeným pracovníkem – podřízeným. Opravdu tomu tak je. V personálním řízení je však ještě jeden subjekt, který se svou činností podílí na řízení lidských zdrojů. Jedná se o útvary vytvořené na činnosti týkající se práce s pracovníky organizace tedy personální útvary. U Policie České republiky se jedná a o Odbory personální práce a vzdělávání. Téma výzkumu je zaměřené na zjištění, jakou činností se zabývají tyto útvary a zejména pak její pracovníci, tedy samotní personalisté. Ne vedoucí personálních útvarů, ale zejména výkonní personalisté, kteří se svojí činností přímo podílejí na výkonu personální práce. Personální pracovníci tedy personalisté by měli být servisem nejen pro řídící pracovníky, ale i zaměstnance. I zaměstnanec má mít moţnost porady s někým, kdo je mu schopen pomoci a poradit v pracovně právních vztazích. Cílem této práce je zjistit, konkrétní poznatky o personální práci u Policie České republiky. Konkrétně pak působení pracovníků personálních oddělení a odborů v tomto, můţu-li to tak nazvat, státním podniku. Jedná se zejména o jejich postavení a způsob moţnosti ovlivnění personálního plánování, výkon jejich činností. Tedy to, co personalisté fakticky dělají při své činnosti a toto porovnat s vývojovými trendy v oblasti řízení. Tedy zejména personálního řízení ve vztahu k personálním pracovníkům. V neposlední řadě a hlavně, jak jsou personální pracovníci motivováni pro výkon své činnosti u Policie České republiky. 85
Téma a zaměření své diplomové práce, jsem si vybral po velmi zralé úvaze, která byla ovlivněna mým působením u Policie České republiky. U této „ozbrojené sloţky“ jsem prošel řadou funkcí. Nejvíce mě však ovlivnil výkon pracovníka personálního útvaru a to nejdříve řadového (výkonného) personalisty a posléze vedoucího personálního útvaru na Policejním prezidiu Policie České republiky. I na své současné pozici se setkávám s personální prací a v některých případech mi její kvalita absentuje a ztěţuje práci, kdy musím dublovat a někdy i zastávat práci personalisty. Ve své diplomové práci jsem rovněţ hledal podklady, zda má personální práce u Policie České republiky (dříve policie a četnictvo) nějaký historický základ. Zda se její vývoj za dobu fungování represivních ozbrojených sloţek nějak vyvíjel. Hledal jsem proto u autorů zabývajících se historií policie a četnictva. Ani v publikacích a ani u samotných autorů se však, bohuţel, nepodařilo zjistit jakékoliv podrobnější zmínky o výskytu personální práce u policie a četnictva. Pouze ve sloţení ministerstva vnitra z roku 1942 se objevil název jedné sekce – personální věci. (Macek, Uhlíř, 2001, s. 55) To je však jediná zmínka, která se týkala historie personální práce u policie a četnictva. Podrobnější informace se nepodařilo zjistit.
Vymezení použitých teoretických pojmů Personální práce Tento pojem je v současné době velmi rozšířen a pouţíván. A to jak autory odborné literatury, tak i řídícími pracovníky. Ke správnému chodu a fungování je potřebné mít propracovaný systém personální práce a fungující personální útvar. Obecnou úlohou personálního útvaru je dosaţení cíle organizace. (Armstrong, 2002, s. 85). Personální útvar by měl napomoci vedení organizace provázat její materiální, finanční a lidské zdroje, uvést je do pohybu a vyuţívat je. (Koubek, 2002, s. 13). Personální útvar by měl tedy managementu napomáhat, aby jednal efektivně ve všem, co se týká zaměstnanců. Personální prací je tedy myšleno vybudování a udrţování vztahů mezi vedením organizace a jejími zaměstnanci. Rovněţ také prosazování cílů organizace mezi jejími zaměstnanci. K tomuto se váţe postavení personálních útvarů a personalistů, způsob a místo výkonu personální práce. Výkon personální práce by se měl přesunout na nejniţší články, nejniţší stupně řízení. Zvláště pak ve velkých organizacích jakou je Policie České republiky. Zařazení personální práce co neblíţe zaměstnancům – policistům by jejich činnost usnadňovalo jejich činnost ve vztahu k zaměstnancům - policistům.
Změny v oblasti personální práce Po roce 1989 se v naší zemi začali uskutečňovat rozsáhlé politické, společenské a ekonomické změny. Tyto změny se začaly odráţet nejen ve společenském ţivotě, ale i v pohledu na zaměstnance jako na nejcennější zdroj, kterým organizace disponuje. Tomuto pohledu se začal přizpůsobovat i způsob vedení podniků a zejména oblast personálního řízení. Postupně se začaly přejímat nové způsoby řízení a jejich integrace do managementu podniků pokračuje do současné doby. Pojem „Řízení lidských zdrojů“ tak dostává stále nový rozměr. Prestiţ a postavení personální práce je tak na vzestupu, kdy postavení personálního útvaru se zvedlo z niţšího zařazení na roveň vedení organizací. To bylo způsobeno uvědoměním si, ţe aby organizace podávala co nejlepší výkon, lze jen za předpokladu, ţe vyuţívá co nejlépe své zdroje, kterými jsou pro kaţdou organizaci její zaměstnanci. Zaměstnanci, kteří jsou dostatečně motivovaní a jsou obeznámeni se strategií cíly organizace (Mayerová, Růţička, 2000, s. 22) Je tedy na managementu firmy, jakou sílu a postavení určuje personálním pracovištím a jak 86
moc chce, aby se personalisté podíleli na chodu firmy. To zároveň odráţí jakou má vedení důvěru ve „svůj“ personální útvar. Jaké kompetence dá a přidělí personálním pracovníkům. Zpravidla však tomu tak nebývá a většina personálních činností je přebírána řídícími pracovníky. To má ale řadu nevýhod jakými jsou například: - nedostatek času vedoucího pracovníka zabývat se podrobněji personální činností - nedostatečná znalost právních předpisů týkajících se pracovních vztahů
Personální strategie „Je definicí záměrů organizace, které je třeba realizovat v oblasti lidských zdrojů, aby bylo dosaţeno strategických cílů organizace. Vytyčuje směry, kterými se bude postupovat při vytváření personální politiky a personálních postupů.“ (Lubasová, 2004, s. 6) Jedná se o velmi důleţitou strategii pro vývoj organizace. Jde o stanovení takových postupů ve vztahu k personálnímu obsazení organizace, aby byly naplněny její strategické cíle. Organizace k dosaţení těchto cílů potřebuje pracovníky. Pracovníky na různých stupních řízení, pracovníky se znalostí různého odvětví. Struktura a počet těchto pracovníků záleţí na cílech organizace. Vedení podniku k dosaţení cílů musí stanovit vhodnou strukturu zaměstnanců. Ve větších podnicích, se tato struktura stanovuje zpravidla systemizací pracovních míst. Zde je uvedena jednak organizační struktura a dále pak jednotlivá pracovní místa, jejich zaměření. Tedy přesněji řečeno zaměření zaměstnance, který bude na toto místo zařazen, jeho stupeň vzdělání a případně i odbornost vzdělání. Stejně tak je v systemizaci pracovních míst určen maximální počet pracovních míst u jednotlivých odborností. Při stanovení personální strategie je potřebné vycházet z postavení organizace. (Armstrong, 1999, s. 180) specifikoval postavení organizace na základě odpovědí na tři základní otázky: 4. kde se právě nacházíme? 5. kde chceme být za rok, za dva, za tři nebo dokonce za pět let 6. jak se tam dostaneme Odpověďmi na tyto otázky, získá vedení organizace představu o výchozím bodu, ze kterého se chtějí odrazit, kam směřovat, například v postavení na trhu s obdobným zboţím a jakým nejlepším způsobem se do vytýčeného cíle dostat. Vyhodnocením odpovědí a jejich analýzou dospěje managment k stanovení personální strategie organizace. U Policie České republiky se jedná zejména o kvalitní personální obsazení. Pouze kvalitní policisté mohou být při výkonu svého povolání kvalitní sluţbou pro obyvatele.
Personální politika Jak uvádí Lubasová (2004) jedná se o stabilní pravidla, lépe řečeno jejich soubor, který je v souladu s firemní filozofií a hodnotami firmy, uplatňovanými v rámci organizace při rozhodování v oblasti personálních záleţitostí. V kaţdém podniku by personální politika měla existovat. Kaţdá organizace by měla mít stanovena, jak a jakým způsobem bude řídit svoje zaměstnance. Vedení lidí je důleţité pro správné fungování organizace. Tedy vedení lidí k cíly nebo cílům, které chce organizace dosáhnout. Jednání, jaké vedoucí pracovníci zaujímají k svým spolupracovníkům, za které mají odpovědnost, ovlivňuje jejich vzájemný vztah. Daleko lépe se pracuje v prostředí, kde panuje důvěra neţ tam, kde panuje strach. Pro seznámení zaměstnanců s personální politikou organizace, je nejvhodnější její písemné vyhotovení. S touto formou se mohou snadno seznámit všichni zaměstnanci. Zejména noví zaměstnanci organizace. V českých organizacích však toto nebývá 87
pravidlem. Nejčistěji se jedná jen o filosofii, s jakou management přistupuje ke svým zaměstnancům. (Lubasová, 2004, s. 8)
Strategické řízení lidských zdrojů Stejně jako Personální strategie a politika, patří strategické řízení lidských zdrojů k jednomu z faktorů plánování, které vede k dosaţení cílů organizace. Strategické řízení lidských zdrojů rozděluje Bělohlávek et. kol. (2001) na tři etapy. Jedná se o byrokratický přístup (70. a 80. Léta min. stol.), který byl postaven spíše na operativním a administrativním řešení, dále pak operativní přístup (počátek 90 let min. stol.), kdy bylo odstraněno státní omezení a firmy začínaly rozhodovat o personálních otázkách samostatně a nakonec strategický přístup, který se vyznačuje dlouhodobým plánováním a je preferován zhruba od roku 1993. Strategické řízení lidských zdrojů dlouhodobě plánuje otázky v personálním řízení. Zejména se jedná o potřeby organizace. Potřeby, jaké bude organizace potřebovat pracovníky, jaká je moţnost jejich získání na trhu práce a jak jsou potřeba přijmout opatření, aby poţadované pracovníky získala. Kaţdá organizace potřebuje pro svoji činnost dostatečně kvalifikované pracovníky. K jejich zajištění, kromě vlastního systému vzdělávání, je proto potřebné sledovat i vývoj v populaci či na trhu práce. Všechny tyto uvedené ukazatele je potřebné sledovat a vyhodnotit. Jejich různý vliv na obyvatele značně ovlivňuje moţnosti získání pracovníků. Kolik se v kterém regionu narodí dětí nám v budoucnu ovlivní počet pracovních sil. S tím plně souvisí mobilita obyvatel. Jak jsou a budou obyvatelé schopni cestovat za prací. Dojíţdění za zaměstnáním na kratší vzdálenosti je v naší republice zvykem jiţ nějakou dobu. Ale migrace za prací na delší vzdálenosti, jak je tomu zvykem v některých západních státech, u nás zatím není rozšířena. Velmi důleţitým faktorem je ale také legislativa upravující pracovní a sociální podmínky. Je to právě legislativa, která nám značně ovlivňuje ochotu lidi pracovat. Pokud stát zvýhodní například dojíţdění za prací, obyvatelé budou ochotni více za prací cestovat. Nebo pokud stát zvedne příspěvky v nezaměstnanosti, bude muset organizace nastavit takové podmínky, aby přesvědčila obyvatele, ţe pracovat se vyplatí. Na strategii řízení lidských zdrojů by se měli podílet jak řídící pracovníci, tak i personalisté. Rozhodování o obsazování pracovního místa by nemělo být pouhou výsadou řídícího pracovníka. Personální pracovníci by se neměli zúčastňovat výběrových řízení pouze jako předkladatel a zpracovatel písemných podkladů, ale jako aktivní členové výběrové komise s moţností ovlivnění přijetí či nepřijetí pracovníka do organizace. Bohuţel se však toto v řadě případů neděje a personalista je jen jakýmsi zapisovatelem a administrátorem.
Úloha personálního útvaru Personální útvary jsou zaloţeny k obstarávání záleţitostí týkajících se řízení lidí, jejich náborem, vzděláváním a celkovým rozvojem. Armstrong (2002, s. 85,86) úlohu personálního útvaru specifikuje na obecnou úlohu, kterou je umoţnit organizaci dosáhnout jejích cílů tím, ţe jí předkládá podněty, intervenuje, poskytuje rady a podporu ve všem co se nějak týká jejích pracovníků. Personální útvar je součástí organizace a neměl by stát mimo její dění. Armstrong (2002) uvádí ţe : -
personální útvar by se měl stát partnerem vrcholových a liniových manažerů při realizaci strategie, měl by pomáhat při zlepšování plánování měl by se stát expertem na to, jak je práce organizována a jak se vykonává, měl by být efektivním organizátorem 88
-
měl by se stát jakýmsi šampiónem pracovníků v tom, že bude aktivně reprezentovat jejich zájmy ve vrcholovém managementu, a současně bude usilovat o to, aby pracovníci více přispívali k dosahování cílů organizace měl by se stát jakýmsi agentem soustavných přeměn tím, že bude formovat procesy a kulturu, které společně zlepší schopnost organizace se změnit
Personální útvar by měl tedy stát v jedné řadě s řídícími pracovníky organizace a napomáhat jim dosaţení cílů. Je pravdou, ţe v různých organizacích můţe být úloha personálního útvaru různá, ale vţdy by měl být nápomocen managementu organizace zejména koncepční metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránkou personální práce. V těchto oblastech by měl být personální útvar poskytovatelem rad. Personalisté sami nemohou řídit jiné pracovníky organizace. To je v kompetenci řídících pracovníků. Poradenská činnost personálních útvarů by však měla být nezastupitelná.
Role personalistů Práce personalistů je rozdílná z pohledu různých činností, které provádějí pro organizaci. Pokud se jedná o organizaci s větším počtem zaměstnanců, jako je například Policie České republiky, můţe být jejich činnost rozdělena do několika kategorií a obsazena specialisty, kteří za ní odpovídají například: nábor zaměstnanců – odpovídají za doplňování uvolněných pracovních míst školení zaměstnanců – odpovídají za různá školení a kurzy, kterými by zaměstnanec měl a nebo mohl projít personální práce – tito pracovníci odpovídají za samotný výkon personální práce – výkonní personalisté z pohledu řízení lidských zdrojů Personalisté by měli vţdy svou činností být nápomocni sluţebním funkcionářům ve všech směrech rozhodování v oblasti personální práce tedy práce s lidmi. Měli by být jakýmsi prodlouţeným nástrojem personální pravomoci. Co by měli personalisté umět, tedy lépe řečeno co by měli svojí prací naplňovat uvedl (Armstrong, 2002, s. 24) Co se od personalistů očekává: - fungují jako partneři v podnikání - předkládají efektivní strategie v oblasti lidských zdrojů - jsou oddáni etickým normám - mohou pouţívat a přizpůsobovat metody řízení a rozvoje lidí tak, aby to odpovídalo potřebám organizace a potřebám lidí, kteří v ní pracují - pracují jako „myslící pracovníci“ - mají kvalifikaci pro zřízení změn - mají osobní potřebu celoţivotního učení a soustavného odborného rozvoje Armstrong (1999) dále rozděluje personální činnost do třech kategorií. Poskytování sluţeb, vedení a usměrňování a poskytování rad. Ve všech těchto oblastech by měli personalisté působit. Důleţitým momentem v práci personalisty je získání důvěry ze strany sluţebních funkcionářů. Jen takový personalista, který prokáţe své kvality můţe radit a hlavně jsou nebo bývají jeho rady vyslyšeny, coţ umoţňuje personalistům ovlivňovat řídící pracovníky při jejich rozhodování v personálních otázkách. Řízení lidských zdrojů je v rukou právě těchto manaţerů. Oni určují, kam organizace půjde a jakou nastolí personální strategii a politiku. 89
Personalisté by neměli působit ale jen ve vztahu k řídícím pracovníkům. Měli být servisem i pro zaměstnance. I tato poradenská činnost patří k jedné ze základních činností. Tedy poskytování poradenství vnitřním zákazníkům firmy, tedy zaměstnancům. Jak jiţ bylo zmíněno, činnosti personalistů se mohou značně lišit od funkce, kterou vykonávají v organizaci. Personalisté tedy plní různé funkce v řadách organizace. Všechny tyto funkce jsou důleţité pro její správný chod. Úspěšnost, s jakou svoji funkci zvládá, je hlavně na personalistovi samotném a jeho aktivním přístupu.
Motivace pracovníků Důvody, které vedou lidi k určitému jednání, lze vyjádřit pojmy motivy nebo potřeby. (Bělohlávek et kol. Management, 2001, str. 60) Jde tedy o pohnutky, které nás vedou k činění něčeho, co vede ke splnění našich cílů. Co je vlastně motiv? Je to vnitřní pohnutka, která podněcuje jednání člověka – důvod našeho jednání. http://slovnikcizichslov.abz.cz Co si lze představit pod pojmem motivace pracovníků. Jedná se o ovlivňování zaměstnanců v pracovním prostředí. Toto ovlivnění vede ke zvýšení jejich pracovního výkonu. Správnou motivaci by měl pouţívat kaţdý manaţer, aby dostal z pracovníka výkon v takovém mnoţství, a kvalitě jaký potřebuje. Motivovat pracovníky znamená u nich vytvořit vnitřní zájem, ochotu a chuť se angaţovat při plnění jim svěřených úkolů.(Blaţek, 2001, s. 72) U motivace jde o dosaţení dvou cílů, jednak o podání co nejlepšího výkonu zaměstnance a jednak i o potlačení negativních náhledů na plnění pracovních úkolů, které mohou ovlivňovat pracovní výkon. Co je organizaci platný zaměstnanec, který sice je v práci, ale který plní úkoly jen proto, ţe musí. Jak tedy jednotlivce nejlépe motivovat? Podle Armstronga (1999) to jde dvěma způsoby. Vnitřní motivaci a vnější motivaci. V prvním případě se jedná o motivaci člověka samého. Kaţdý jedinec má vytvořeny procesy, které jej ovlivňují ve vztahu k jeho chování a jednání. Jedinec si vytváří odpovědnost, příleţitost k učení a rozvíjení si dovedností a schopností. Jde o pocit, ţe si můţe kontrolovat svoje moţnosti uplatnění. Naproti tomu vnější motivace jsou všechna opatření, která se dělají pro jedince. Odměna, povýšení ale jedná se i o kritiku či trestání. Z pohledu personalistů povaţuji motivaci za velmi důleţitou. Kvalitní práce se zaměstnanci, nejdůleţitější součástí organizace, vyţaduje motivovaného a loajálního pracovníka - personalistu. Motivací se zabývá řada teorií. Jednou z motivačních teorií je Teorie potřeb od Abrhama Maslowa. Ten seřadil hierarchii potřeb od nejzákladnějšího uspokojení fyziologických potřeb po uspokojení potřeby váţnosti. Touha po uspokojení těchto potřeb vede každého člověka k podávání co nejlepších pracovních výkonů. Vždyť jak nejsnadněji uspokojit například svoji základní potřebu, potřebu fyziologickou. Podáním takových pracovních výsledků, které budou náležitě materiálně odměněny. Vzájemná provázanost mezi potřebami člověka a organizace existuje. (Lubasová, 2004, s. 112)
Motivaci zaměstnanců provádí nadřízený zaměstnanců. On by měl znát potřeby, které mohou zlepšit pracovní výkony jednotlivých zaměstnanců. Za největšího motivátora pracovních výkonů bývá povaţována mzda. Většina řídících pracovníků ţije stále v dojmu, ţe uspokojení finančních nároků zaměstnanců musí vést k jejich lepšímu výkonu. V oblasti motivace je však potřeba, aby řídící pracovníci postupovali skupinově ale i individuálně. Zvýšení pracovního výkonu celé skupiny je moţné zlepšením pracovního prostředí, jako je vybavení novým nábytkem, lepší výpočetní technikou apod. Je však potřeba přistupovat i k jednotlivým pracovníkům jako k individualitám. Kaţdý jedinec je motivován jinou pohnutkou. Někoho motivuje finanční částka a jinému pracovníku je jako dostatečná motivace pochvala nebo projevené uznání. 90
Vedoucí pracovník proto potřebuje mít znalost o jednotlivých zaměstnancích a jejich motivačních potřebách. Jak jiţ bylo uvedeno, je potřeba si při motivačních činnostech uvědomovat individuálnost jednotlivců. Částí motivačních schopností je zajistit, aby výsledek byl, vyhraji-vyhraji. Kvůli tenké hranici mezi podporou a manipulací, by motivace neměla být dovedností, která je synteticky utříděna souborem pravidel. (Clegg, 2005, s. 1) Cílem motivace je tedy zlepšení pracovního nasazení a pracovní morálky zaměstnance. Silně motivovaný jedinec by měl vykonávat svoji činnost co nejlépe a to i bez přehnaného kontrolování a prověřování jeho pracovních výsledků ze strany nadřízených. U personalistů by se mělo jednat především o samostatnou činnost. Vţdyť vedoucí pracovník nemůţe být u všech jednání, které personalista se zaměstnanci vede a někdy jej ani zaměstnanec u rozhovoru s personalistou nechce. Jak jiţ jsem uvedl, jedině motivovaný pracovník, zde konkrétně personalista, se bude při poskytování rady zaměstnanci chovat loajálně k firmě a nebude jednat v její neprospěch ba naopak.
Hodnocení pracovníků Je mnoho moţností jak hodnotit pracovníky. Zaměstnance můţeme hodnotit ústně, písemně, finančně, stejně tak můţeme hodnotit dosahované pracovní výsledky. Můţeme se klonit k jejich kvalitě nebo k jejich kvantitě. Případně můţe být hodnoceno obojí. V kaţdém případě se jedná o systematický proces, který by se měl v organizaci vyuţívat ke zjištění pracovního výkonu zaměstnance. Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance by mělo také přispívat k jeho motivaci. Hodnocení pracovníků není ale důleţité pouze pro vedoucí pracovníky, aby mohli posoudit odůvodněnost výše mzdy u jednotlivých zaměstnanců. Absence pravidelného hodnocení přináší i řadu problémů. Zaměstnancům schází důleţitá věc a tou je zpětná vazba na jejich pracovní výkon. (Bělohlávek et. kol., 2001, s. 372) Zaměstnanec pak můţe nabývat dojmu jednak ţe je zbytečný a o jeho práci se nikdo nezajímá, ale můţe nabývat i dojmu opačného. Nekritizuje-li mě vedoucí, dělám svoji práci dobře. Ne vţdy však jsou tyto zcela osobní dojmy pravdivé. Ve všech případech hodnocení se ale jedná o komunikaci mezi řídícím a řízeným pracovníkem, coţ je potřeba zdůraznit. Jak jsem uvedl v předcházející kapitole týkající se motivace, jedním z jejích faktorů je i hodnocení pracovního výkonu. Zaměstnanci je proto potřeba dát najevo jak se na něj jako vedoucí dívám. Jak posuzuji jeho pracovní výkon. Jen ale opravdu silní vedoucí dokáţí jednat tváří tvář zaměstnanci a říci mu i negativní hodnocení. Někdy je také bezproblémový výkon práce brán jako samozřejmost ze strany řídících pracovníků a to i při plnění mimořádných úkolů.
Shrnutí Pro lepší orientaci a pochopení diplomové práce, bych rád vysvětlil, proč jsem se teoretické části zabýval uvedenými tématy. Jak jsem jiţ nastínil v úvodu diplomové práce, mým cílem je zjištění skutečné činnosti personalistů a jejich postavení. Tedy jejich motivací pro výkon svých činností. Před prezentováním empirické části bylo proto nutné vysvětlit teoreticky pojmy, kterých se v ní dotknu. Motivace jako důleţitý prvek pro zlepšování pracovního výkonu. K té neodmyslitelně patří uspokojování potřeb jednotlivce. Hodnocení pracovníků je rovněţ důleţitým prvkem. Jak jinak se má zaměstnanec dozvědět, ţe je jeho práce hodnocena ze strany nadřízených kladně. Pouţívání moderních pojmů v oblasti personálního řízení bylo rovněţ zmíněno. Nejde o pouhé pouţití pojmů ale o jejich pouţití v plném slova smylu. Tedy o jejich naplnění ne pouhé zmiňování či deklarování.
91
V empirické části diplomové práce jsem se zabýval těmito pojmy, tedy tím jak je s nimi nakládáno u Policie České republiky. Zda jsou pouţívány, a jakým způsobem a zda jsou vůbec známi u sluţebních funkcionářů a samotných personalistů.
Zvolená metodika výzkumu Jako zkoumaný objekt jsem si zvolil faktické postavení personalisty u útvaru, který personálně zabezpečuje. Tedy, zda má moţnost ovlivňovat personální otázky, jaký je vlastní výkon jeho činnosti, jak je pro práci motivován a jak hodnocen. Názor na působení personálních pracovníků jsem zkoumal jak u samotných personalistů, tak i u sluţebních funkcionářů pro které personalisté vykonávají personální činnost. Šlo tedy o zjištění pohledu personalistů na své postavení v sytému policie a vztah k sluţebním funkcionářům a jak stejnou situaci vidí sluţební funkcionáři. Po stanovení zkoumaného problému bylo nutné určit nejvhodnější výzkumnou strategii. Z moţných strategií jsem vybral aplikovanou kvalitativní výzkumnou strategii. V typickém případě kvalitativní výzkumník vybírá na začátku výzkumu téma a určí základní výzkumné otázky. (Hendl, 2005, s. 50) Pro zjištění odpovědi na hlavní výzkumnou otázku jsem tedy zvolil kvalitativní výzkum. Ten jsem aplikoval na pracovištích jednotlivých respondentů. Volil jsem jím známé prostředí, aby se cítili lépe a snadněji tak došlo k navázání kontaktu. Metody kvalitativního výzkumu jsem zvolil dvě: - studium dokumentů - rozhovor s vybranými řídícími pracovníky a personalisty Analýzou dokumentů jsem zkoumal formální stav zkoumané problematiky. Jako druhý krok jsem pak zvolil standardizovaný rozhovor, jehoţ cílem bylo zjistit skutečný stav v motivaci personalistů, jejich faktický výkon práce postavení a hodnocení jejich pracovní činnosti. Rozhovory jsem pak přepsal selektivní metodou, kdy jsem vybral jen důleţité informace pro zjištění zkoumané otázky. Selekce byla potřebná, protoţe většina respondentů se při odpovědích odklonila od tématu rozhovoru. Vzhledem k navázaní důvěry jsem je však nechtěl přerušovat a usměrňovat.
Empirická část výzkumu Studium dokumentů K pochopení postavení personálního útvaru jsem nejdříve zkoumal „Systemizaci pracovních míst“. Tato systemizace je vydávána Policejním prezidiem České republiky. Jsou v ní uvedeny přesné počty jednotlivých pracovních míst, poţadavky na stupeň vzdělání, platová třída rizikový příplatek a další náleţitosti vztahující se k plánovanému místu. Tato „Systemizace pracovních míst“ je označena stupněm utajení „Pro sluţební potřebu“ a proto není moţné její zveřejnění jako přílohy diplomové práce. Další dokumenty, které jsem zkoumal, jsou rozkazy a nařízení policejního prezidenta, které se týkají činnosti personálních útvarů. Jedná se však o pouhé návody a zásady jak pracovat s počítačovým programem EKIS II, ve kterém se vedou personální náleţitosti policistů a zaměstnanců Policie České republiky. V těchto rozkazech se jedná o upřesnění jaké údaje se, do které kolonky zapisují, jaké se v uvedeném programu 92
vedou. Nejedná se dokumenty upravující personální činnost ve smyslu plánování, řízení lidských zdrojů a podobně. Jde tedy o pouhé návody k administrativním činnostem personalistů. Posledním z dokumentů, který jsem studoval je náplň práce personalisty. (příloha číslo 1). Ač by náplň práce měl mít vydanou kaţdý policista a zaměstnanec Policie České republiky, konkrétní náplň práce se mi podařilo zjistit aţ po několikerém pátrání a dotazování. Funkční náplň zaměstnance je členěna do tří částí. V první je uvedeno organizační zařazení, určení platové třídy dle „Systemizace pracovních míst“ a katalogové číslo podle katalogu prací. Ve druhé části je citace obecné funkční náplně z katalogu prací. Ve třetí části je pak do několika podbodů obecná funkční náplň práce rozvedena. Z uvedených činností vyplývá, ţe personalista je úkolován zejména k administrativním činnostem a činnostem s informačním systémem EKIS II. Pouze bod:“ při praktickém provádění personální práce zajišťuje a poskytuje odbornou pomoc sluţebním funkcionářům“ je jakýmsi náznakem personálního řízení. Všechny ostatní body se týkají pouze personální administrativy. Ze studia dokumentů by se mělo zdát, ţe postavení personálního pracoviště je zcela v souladu s tvrzením Koubka (2002), je v úrovni nejvyššího vedení a nachází se ve stadiu 3. Bohuţel je tomu tak pouze v systemizaci pracovních míst. Postavení personalistů zůstalo na úrovni administrátorů, coţ je patrné s pracovní náplně vydávané pro personalisty.
Rozhovory se služebními funkcionáři a personalisty a zjištěné odpovědi V následující kapitole jsou uvedeny odpovědi, které jsem získal při rozhovorech s jednotlivými respondenty. Přepis odpovědí jsem pro lepší přehlednost v diplomové práci vepsán do tabulek, kde jsou uvedeny nejdůleţitější informace. U vybraných respondentů se vţdy jednalo o zkušené pracovníky a to jak na funkci personalistů tak i sluţebních funkcionářů Krajských správ policie a Územních odborů-Okresních ředitelství. DVO 1: Co je hlavní náplní činnosti personalisty? Náplň činnosti personalistů je důleţitá pro zjištění jejich faktického postavení a motivace, které bude zkoumáno v následujících dílčích výzkumných otázkách. Jako první krok jsem zjišťoval, jak je vnímána náplň činnosti personalistů a co je její hlavní náplní. Pro zjištění odpovědi na dílčí výzkumnou otázku, jsem formuloval otázky, které byly pouţity při rozhovorech. Otázka číslo 1.1 Jakou personální činností se skutečně zabýváte při výkonu funkce personalisty? personalisté Otázka číslo 1.1.1 Jakou činnost vykonává personální pracovník? – sluţební funkcionáři Otázka 1.2: Máte vlastní představu, jaké činnosti by měl personalista vykonávat? Dokázal byste to popsat? Z odpovědí k otázce 1.1 je zcela patrné, ţe hlavní náplní práce personalisty je vytváření písemných podkladů. Rovněţ se zde definovali některé názory. Většina řídících funkcionářů bere personální práci nebo práci personalistů jako nedílnou a důleţitou součást rozhodování. Ve výkonu práce nebyl nalezen ţádný významný rozdíl v pojetí personální práce u jednotlivých útvarů a to na jakémkoliv stupni řízení. 93
Z odpovědí na otázku 1.2 byly získány informace, ţe většina respondentů má na fungování personalistů, na práci, kterou by měli fakticky odvádět a zastávat, názor, ţe se musí zlepšit, zejména práce s lidmi, komunikace a poskytování metodických a praktických rad v oblasti sluţebního poměru příslušníků Policie České republiky.
Navrhovaná doporučení Pro sníţení administrativních činností, které vykonávají samy personalisté by bylo vhodné vytvoření pracovního místa jakéhosi „pomocného personalisty“. Jednalo by se o pracovníka(ci) jehoţ úkolem by bylo faktické vytváření písemných dokumentů a podkladů podle přání sluţebních funkcionářů. Za právní čistotu a obsah těchto dokumentů by odpovídal personální pracovník. Ten by zřízením tohoto pracovního místa měl čas na práci se zaměstnanci například pravidelné návštěvy na Obvodních oddělení policie, kde by se věnoval samotným policistů a jejich problémům v oblasti pracovně právních otázek a sluţebního poměru. Touto činností by více naplňoval termín „personalista“ neţ současným výkonem pouze a zejména administrativní práce. DVO 2: Mají personalisté u Policie České republiky postavení personálních manažerů? Dalším cílem bylo zjistit, zda mají personalisté svěřeny nějaké rozhodovací pravomoci a pokud ano tak jaké a v jakém rozsahu. Tedy jaké mají postavení v hierarchii řízení ozbrojeného sboru. Otázka pro rozhovor byla formulována následovně: Otázka 2: Jaké má personalista svěřené rozhodovací pravomoci? Rovněţ tato struktura zjištěných odpovědí nastiňuje, ţe postavení personalistů u Policie České republiky zůstalo zakonzervováno na administrativních činnostech. Postavení personalistů u Policie České republiky se pohybuje stále po vodorovné přímce. Jejich hlas je spíše poradní a rozhodovací pravomoc jim není svěřena ţádná. Odpovědnost za personální otázky na sebe stahuje pouze sluţební funkcionář s personální pravomocí a personalistům nejsou svěřeny ţádné rozhodovací práva a ani ţádná odpovědnost za jakoukoliv část oblasti práce s lidmi.
Navrhovaná doporučení Svěřením určitých pravomocí do rukou personálního pracovníka, by došlo k jeho uţšímu zapojení do činnosti chodu útvaru. Jednalo by se o pravomoci týkající se obsazování volných pracovních míst či nábor nových policistů. Rovněţ tipování vhodných kandidátů na kariérní postup by mělo být svěřeno do pravomoci personálních pracovníků. Toto je však velmi úzce provázané na předcházející návrh. Aby mohl personalista kvalitně navrhnout ty nejlepší policisty pro kariérní růst, je potřeba dobrá znalost policistů útvaru. S tím je pak spojena jakási “terénní” práce personalisty, který by měl znát a mít policistech zařazených na útvaru, který je mu svěřen. DVO3:Je činnost personalistů zaměřena na práci se zaměstnanci v průběhu jejich služebního poměru? Touto dílčí otázkou jsem se snaţil zjistit, zda je činnost personalistů zaměřena na práci se samotnými zaměstnanci Policie České republiky zejména na policisty. Otázka 3.1: Podílí se personalista na plánování personálních otázek útvaru? Otázka 3.2: 94
Pouţívají se u vašeho útvaru moderní systémy řízení? Z odpovědí personalistů ale i sluţebních funkcionářů vyplynulo, ţe personální strategie a personální politika nejsou v Policii České republiky běţně pouţívaným postupem z pohledu postavení personálních pracovníků. Personální pracovníci se nepodílejí na plánování změn a ani na jejich přípravě. Vykonávají pouze „příkazy“ které jsou na ně přeneseny ze strany sluţebních funkcionářů s personální pravomocí. Ze strany personálních pracovníků je cítit, ţe toto povaţují za svůj velký handicap zvláště při práci s policisty. Moderní systémy řízení zaměstnanců jsou všem dotazovaným známy. Pouze ale po teoretické stránce. Nikoliv jako prvky, které jsou aplikovány v praxi. Pouţívání systémů řízení podle moderních trendů není tedy u Policie České republiky pouţíváno a to v jakékoliv formě.
Navrhovaná doporučení Zaměření personalistů není na práci se samotnými policisty. Vzhledem k tomu, ţe je personalista zahlcen administrativní prací a není členem vedení, nepodílí se na jakémkoliv plánování. A to jak dlouhodobém tak i krátkodobém. Toto je způsobeno jednak faktickým postavením a činností personalistů ale i absencí dlouhodobých plánů u Policie České republiky. Zavedení moderních způsobů řízení v oblasti personální práce, jakým je Řízení lidských zdrojů, by změnilo postavení personálních pracovníků u Policie České republiky a tím i zlepšení jejich práce. DVO č. 4: Je personalista dostatečně motivován pro svoji práci? Otázka 4.1: Jaké měřítko pouţíváte pro hodnocení personalisty? – sluţební funkcionář Jak jste hodnocen?- personalista Otázka 4.2 Pouţíváte nějaký motivační prvek ke zlepšení výkonu personalisty? Hodnocení pracovního výkonu personalistů jak ze strany sluţebních funkcionářů, tak z pohledu samotných personalistů, je nastaveno na kvalitativním prvku (berme většinu zjištěných odpovědí). Nejedná se tedy o hodnocení mnoţství vydaných písemných aktů bez ohledu na jejich obsah ale o hodnocení jejich kvality z hlediska například právní čistoty. V motivaci jsem narazil na zcela odlišné pohledy. Personalisté jsou motivování svým pocitem z dobře vykonané práce. Oproti tomu sluţební funkcionáři uvádějí, ţe motivují personalisty finančně, pochvalou a podobně. Vytvoření nebo vytváření vnitřního zájmu o plnění stanovených úkolů například tím, ţe vedení zapojí personalisty do připravovaných, však nezmiňuje ani jediný.
Navrhovaná doporučení Zavedením moderních systému personálního řízení by se zvedlo postavení personlistů, jejich prestiţ a tím i motivace být personálním pracovníkem. Podle mého názoru se ale nejedná a úkol, který by muselo plnit jen nevyšší vedení policie. Kaţdý sluţební funkcionář, který má “svého” personalistu, jej můţe daleko více začlenit do vedení útvaru a tím zvýšit pocit váţnosti a uznání práce personalisty.
95
Závěrečné shrnutí Odpověď na hlavní výzkumnou otázku Personální pracovníci nejsou dostatečně motivováni pro výkon činností u Policie české republiky. Není to však jen v používaných motivačních procesech. Jedná se také o jejich zapojení do řízení jednotlivých útvarů a tím i zlepšení postavení personálních pracovníků v očích služebních funkcionářů, policistů i personalistů samých.
Závěr Výzkum nastínil, ţe všichni sluţební funkcionáři povaţují práci personálních pracovníků za důleţitou, potřebnou a nedílnou součást práce s policisty. Bez jejich činnosti si lze jen velmi omezeně představit chod organizace, zvláště tak obrovské jakou je Policie České republiky. Co je potřeba zlepšit? V prvé řadě se jedná o vyzvednutí postavení personalistů. Ne personálních pracovišť. To jiţ je zařazeno v rámci nejvyššího vedení Krajských správ policie. Jako nejlepší řešení se jeví zařazení personalistů na jednotlivé Územní odbory – Okresní ředitelství. Zde se daleko snadněji personalista začlení do vedení útvaru a tím se bude spolupodílet na chodů útvaru, jeho plánování a podobně. Tento krok znamená změnu organizace personální práce a je v rukou nejvyššího vedení Policie České republiky. Nejde však o dlouhodobý úkol. Řada personalistů jiţ v současné době působí na detašovaných pracovištích. Jejich “tabulkové” převedení na tyto útvary je jen otázkou změny systemizace pracovních míst. Toto by bylo potřebné i z hlediska systémovosti provedené změny tak, aby to nebylo na blahovůli sluţebních funkcionářů, zda personalistu na útvar převedou. Jako další se jeví zavedení lepších motivačních prvků k personálním pracovníkům. Pouhé finanční odměňování je sice v současné době hezké ale ne zcela dostačující. Zlepšení váţnosti postavení personalisty jeho začleněním do plánování chodu útvaru by bylo daleko vhodnější. Toto je ale podmíněno jiţ navrhovaným opatřením, které by vedlo k oproštění personalistů od administrativních činností a tím k jejich uvolnění pro výkon personální práce tak, jak ji mají na mysli autoři, jakými jsou třeba Koubek nebo Armstrong. Tedy opatření, které by zavedlo jakéhosi pomocníka personalisty. Na zmíněné úzce navazuje svěření určitých pravomocí do rukou personálních pracovníků. Ne pravomocí odpovídajících za chod policejních útvarů. Na to jsou odborníky sluţební funkcionáři, ale například za plánování odchodů a příchodů. V současné době prochází Policie České republiky velkou obměnou. Déle slouţící policisté odcházejí a na jejich místa je potřeba plánovitě přijímat nové příslušníky policejního sboru. Toto je oblast, ve které by měl mít personalisty svěřené pravomoci ale i odpovědnost. Sluţebním funkcionářům by se tak uvolnily ruce pro vedení útvarů a dohlíţení plnění úkolů, pro které je Policie České republiky zřízena. Rovněţ oblast vzdělávání nových policistů by měla být v pravomoci personalistů. Vytváření jakýchsi personálních rezerv pro potřeby obsazování řídících míst. Diplomovou prácí jsem zjistil nedostatky, které v této oblasti u Policie České republiky jsou. Rovněţ jsem navrhl opatření, která by podle mého názoru měla vést ke zlepšení postavení personálních pracovníků a tím i ke zlepšení jejich motivace k výkonu své činnosti tak, aby byli loajálními k organizaci, prosazovali a vysvětlovali její zájmy v oblasti práce se zaměstnanci – policisty.
96
Použitá literatura pro stať ARMSTRONG M., Personální management, 1999, Praha, Grada Publishing spol s.r.o ARMSTRONG M., Řízení lidských zdrojů, 2002, Praha, Grada Publishing spol s.r.o GLEGG B., Motivace, 2005,Brno, CP Books a.s. BĚLOHLÁVEK F., KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Management, 2001, Olomouc, Rubico BLAŢEK L., Úvod do teorie řízení podniku, 2001, Brno, Masarikova univerzita HENDL J., Kvalitativní výzkum, 2005, Praha, Nakladatelství Portál KLEIBL J., DVOŘÁKOVÁ Z., ŠUBRT B., Řízení lidských zdrojů, 2001, Praha, C.H. Beck KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů, 2002, Praha, Management Press LUBASOVÁ A., Personální analýza, plánování a strategie, 2004, Brno, Masarikova univerzita v Brně, Fakulta sociálních studií MACEK P., UHLÍŘ L., Dějiny policie a četnictva III.,2001, Praha, Police History MAYEROVÁ M., RUŢIČKA J., 2000, Moderní personální management,Praha, Nakladelství H H
97
98
99
100
101
