Firemní kultura a lidé v organizaci

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava Katedra společenských věd

Firemní kultura a lidé v organizaci

Sborník z odborné konference konané dne 30. listopadu 2012 v Ostravě

Ostrava 2013

Firemní kultura a lidé v organizaci Sborník obsahuje příspěvky účastníků konference Firemní kultura a lidé v organizaci konané dne 30. listopadu 2012 v Ostravě. Konference byla pořádána za finanční podpory Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu České republiky v rámci projektu OP VK, reg. č. CZ.1.07/2.2.00/15.0128 Firemní kultura jako integrující prvek kurikula společenskovědních předmětů na VŠB-TU Ostrava.

Recenzenti Prof. PhDr. Dušan Šimek RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc. MBA.

Autoři Dušan Šimek – Miroslav Rössler – Petra Kowaliková – Anna Papřoková – Roman Hrmo – Lucia Krištofiaková – Markéta Janíková – Martina Scheiderová – Libuše Páleníčková – Daniela Navrátilová – Dagmar Jakubcová – Zuzana Šilhanová – Jiří Dostál

Editor Petra Kowaliková

Za původnost a správnost jednotlivých příspěvků odpovídají jejich autoři. Příspěvky neprošly jazykovou úpravou.

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava 2013 ISBN 978-80-248-2954-8

3


Obsah Jazyk a firemní kultura Dušan Šimek..................................................................................................................................6 Firemní kultura – talent, znalosti a kreativita v inženýrské praxi Miroslav Rössler..........................................................................................................................12 Dva a jeden přístup ke zkoumání kultury organizace Petra Kowaliková ........................................................................................................................24 Přístupy ke zkoumání firemní kultury Anna Papřoková ..........................................................................................................................34 Kultúra školy Roman Hrmo, Lucia Krištofiaková .............................................................................................51 Zaměstnanec jako partner firmy Markéta Janíková.........................................................................................................................67 Bariéry zaměstnanosti osob se zdravotním postižením Martina Schneiderová..................................................................................................................72 Genderové aspekty manažerských pozic Libuše Páleníčková......................................................................................................................78 Teoreticko-metodologický přístup ke strategickému managementu jako způsobu řízení organizace Daniela Navrátilová.....................................................................................................................84 Vybrané legislativní aspekty firemní kultury Dagmar Jakubcová ......................................................................................................................98 Firemní kultura a zákon o trestní odpovědnosti právnických osob Zuzana Šilhanová ......................................................................................................................105

4

Firemní kultura a lidé v organizaci Jak nás chrání Listina základních práv a svobod v návaznosti na firemní a etické normy Jiří Dostál...................................................................................................................... 114

5


Jazyk a firemní kultura Language and the corporate culture Dušan Šimek Univerzita Palackého v Olomouci [email protected]

Abstrakt Příspěvek se zaměřuje na jazyk jako jeden z indikátorů typu firemní kultury. Jazyk plní nejen funkci komunikační, ale podílí se i na reprezentaci statusu subkultur firmy. Proměny jazyka managementu, užívaného v českém prostředí dokazují nejen globalizační tendence managementu, ale zejména snahu manažerů o potvrzení specifického statusu. Na základě příkladů zaznamenaných v průběhu konference k řízení lidských zdrojů doplněných příklady z elektronických zdrojů je dokumentována re-prezentační funkce argotu manažerů, který má dokládat dynamičnost jejich profese.

Abstract This article is focused on language, such as one of indicator corporate culture types. Language meet not only communication function, but it participates in representation of corporate subcultures status too. Transformation of management language, which is used in Czech environment, prove not only globalization tendency of management, but particularly managers effort to confirm specific status. On the grounds of registered examples from human resources management conference and along with examples from electronic sources is documented representational function of manager´s argot, which is support dynamic character of this profession.

Klíčová slova Firemní kultura, management, jazyk, argot.

Key words Corporate culture, management, language, argot.

6

Firemní kultura a lidé v organizaci Je nesporné, že jazyk je ústřední kategorií podnikové kultury, ať už ji vnímáme objektivisticky nebo interpretativně. Je prostředkem její identifikace, ale současně je jejím hlavním nástrojem, protože všechny ostatní prvky firemní kultury jsou interpretovány a reprezentovány jazykem. Stojí ovšem za zamyšlení, zda v obou odlišných formách interpretace firemní kultury plní jazyk stejné funkce. Jestliže objektivistický přístup (uplatňovaný zejména v manažerské optice a praxi) interpretuje kulturu jako integrující jev, umožňující společné sdílené vnímání firmy všemi zaměstnanci, pak interpretativní pojetí (pro sociologické zkoumání patrně vhodnější, protože je méně normativní) se více zaměřuje na odkrývání souvislostí vzniku a vývoje specifického jazyka, který je pochopitelný toliko v kontextu dalších materiálních i nemateriálních prvků firemní kultury. Objektivisticky vzato je jazyk nejen nástrojem vnitropodnikové interpersonální komunikace, ale především nástrojem manipulace nejen uvnitř firemních struktur, ale i ve vnější komunikaci. V průběhu vznikání firemní kultury se postupně utvářejí specifické jazykové prostředky, které nejen že kulturu umožňují sdělovat a sdílet, ale které současně také samy kulturu utvářejí. Jinak řečeno, jazyk konkrétní firemní kultury je jednak nástrojem vnitřní i vnější komunikace, jednak nástrojem účelového vnějšího i vnitřního mlžení a dezinformování, ale také nástrojem sebereprezentace firmy, oboru činností, profesních skupin nebo mocenských podnikových struktur. V tomto příspěvku se budu věnovat zejména specifickému jazyku, který lze zaznamenat zejména ve firmách, které bychom mohli zařadit ve známé typologii Deala a Kennedyho do typu „všechno nebo nic“. Její verbální charakteristiku podává výstižně Bedrnová: „Podnik je světem individualistů a hvězd s velkými idejemi. Pozitivně hodnoceno je velmi temperamentní a mladistvé jednání, za zajímavé se považuje časté a rychlé vypadávání z profesionální role. Komunikace je nekonvenční, řeč obsahuje velmi často cizí slova. Přenášení osobních starostí na podnikovou půdu stejně jako osobní svěřování se s intimními problémy je nepřípustné. Úspěch určuje vše: tj. autoritu, moc, příjmy, popularitu a oblíbenost. Úspěchy jsou velmi expresívně slaveny, naopak neúspěchy rychle odloženy a zapomenuty.“ (Bedrnová, Nový, 1994, s. 31)

7

Firemní kultura a lidé v organizaci Je příznačné, že charakteristika tohoto typu kultury zahrnuje jazyk, řeč. Je lhostejné, jak tento specifický jazyk nazveme. Spíše než argot, tedy mluvu příslušníků vyloučených skupin nebo společenských vrstev, by takovému jazyku příslušelo pojmenování slang – mluva lidí stejného zájmového nebo pracovního prostředí s charakteristickými, často expresívními výrazy. (Jenom pro úplnost, lingvisté ještě hovoří o žargonu, který se vyznačuje prvky argotu i slangu, a stejně tak se zvláště v hovorovém jazyce setkáme často s výrazem hantýrka.) Patrik Ouředník ve svém Šmírbuchu jazyka českého mezi pojmy argot, slang, žargon, či hantýrka nerozlišuje. Souhrnně tyto modality jazyka označuje za útvary vymykající se spisovnému jazyku a označuje je za „nekonvenční češtinu“ (Ouředník, 2005, s. 11) Jazyk je znakem specifické firemní kultury, je však současně její součástí, ale v první řadě je to podle Bedrnové „rozhodující prostředek zprostředkování norem a hodnot podnikové kultury. Řeč a podniková kultura jsou neoddělitelné, a to zvláště v podobě vyprávění, příběhů a historek.“ (Bedrnová, Nový 1994 : 34) Jazyk ovšem funguje jako nástroj artikulace statusové symboliky. Statusové symboly mají především distinktivní funkci, tedy jejich úkolem je podávat informace o diferenciaci postavení v hierarchické struktuře firmy, nebo také informace o historicky podložených preferencích ve firmě. V oblasti jazyka se tato funkce naplňuje především v označení mocenských pozic v hierarchii podnikové organizace. Velmi výrazně charakterizují například tradicionální charakter kultury označení pozic jako disponent, prokurista, sekční rada, inspektor, nebo v kultuře vysoké školy označení profesor, docent, asistent. (Na tomto označení je zajímavé, že daleko více odkazuje na historické souvislosti, než na reálné vzdělavatelské kompetence.) Oproti těmto tradicionalistickým označením pozic stojí naopak označování, deklarující „světovost“ a „up-to-date“ orientaci firmy. Pro vrcholovou pozici je samozřejmě málo býti ředitelem, a proto na vizitce stojí obvykle prezident. Nehledě na to, že se vytrácejí řídící, natož pak vedoucí pracovníci, na jejichž místa nastupují manažeři a top-manažeři, nehledě na největší skupinu – tzv. „midl menedžment“, která označuje střední menažerii. Jsou to lidé, kteří mají tak vysoké splátky na hypotéku, že pro svou kariéru musí udělat cokoli - bez ohledu na páteř a centrální nervovou soustavu. (Srov.

8

Firemní kultura a lidé v organizaci http://neviditelnypes.lidovky.cz/chtip-byznys-slovnicek) Pro pojmenování subalterního postavení pracovníka, který je na samém počátku své kariéry a řídí nanejvýš svůj pracovní režim, se používá spojení Junior manager, zatímco stejně starý nebo i mladší kolega, který ale již pronikl do zákulisí firemní kultury, má na dveřích kanceláře titul senior manager. Ať junior, nebo senior, oba pravděpodobně řídí spíše procesy než podřízené, ale na služební vizitce se takové tituly lépe vyjímají. V tomto případě jazyk, který kamufluje realitu a snaží se spíše o vnější efekt, neplní v pravém slova zmíněnou distinktivní funkci, ale má funkci zastírací. Pro vnější pozorovatele má podávat informaci o propojení na světové strategické trendy, ale zaměstnanec, který je na tyto pozice zařazen, podle své pracovní náplně brzy odliší skutečnost od obrazu. Pokusme se teď demaskovat některé módní „czenglismy“, které pod záminkou srozumitelnosti vůči zahraničním partnerům nebo vůči zahraničnímu vlastníkovi firmy (nebo jen z pouhého snobismu) během posledních dvaceti let promořily manažerský slovník v českém firemním prostoru. Příklady byly získány částečně z citovaného webového „byznys slovníčku, částečně ze záznamu z jedné manažerské konference v Praze. Manažeři cool firem se nesetkávají na poradách, nýbrž mají mítinky, v některých případech, kdy se mítinků zúčastňují i vnější pozorovatelé nebo klienti, se mítinkům říká brífinky. Na vysvětlenou – cool je univerzální pozitivní výraz. Cool člověk se pozná podle toho, že má cool džíny, pořádá cool akce a vůbec vede cool život. Nad 30 let je možné být cool, ale už to leze dost do peněz a výsledky jsou diskutabilní. Nad 40 let už na stav kůlovitosti není možné pomýšlet. Na mítincích a brífincích tým surfuje na netu a sleduje cizí prezošky, tedy optimistické výkřiky graficky vyvedené na slajdech v power-pointu. Ještě nedávno se na workshopy a brífinky připravovaly pejpry, ale to už v čase tabletů a daťáků není kůl. Grafické dovednosti si na mítincích účastníci rozvíjejí kreslením autíček a kytiček, komunikační kompetence se dají nenápadně podporovat esemeskováním na chytrých mobilech. Prezošky jsou velmi často k nerozeznání od budovatelských hesel padesátých let, ale zase často to je jediná možnost, jak něco odkomunikovat. Specifickou podobou mítinků jsou brainstormingy, na nichž se tým fokusuje na kreaci absurdních pitomostí, o nichž ale coach, který brainstorming moderuje, tvrdí, že žádný nápad není špatný. Tým (dříve

9

Firemní kultura a lidé v organizaci kolektiv) soustředěně pracuje na tom, aby zodpovědnost za nejpitomnější nápad, který zhusta bývá vynegociován, připadla na někoho jiného. Pokud se to podaří zajistit, oběť je motivována tím, že je to pro ni čelinž, což je vlastně přátelské označení pro evidentně nesplnitelný úkol, který vám zadal váš manažer. Pokud je něco čelinž, nelze se hájit univerzální obhajobou, že jste byzy. V každém správném ofisu musíte být totálně byzy, protože když nejste byzy, mohou vás považovat za lůzra. Nejvíce byzy jste v čase, kdy se blíží dedlajn, chvíle, kdy se na projektu začíná opravdu pracovat. V těchto situacích se neodtrhnete od svého kompu a v mejlech vítáte každý spam, tedy nevyžádaný letr, který můžete smazat, aniž byste se zdržovali odpovědí. Pokud ale spamy rozesílá sama naše společnost, neříká se jim spam, ale ímejlový ňůsletr. Nezmiňuji se v tomto exkursu do manažerské nekonvenční češtiny slovníkem současného ejdžár, kde již samo označení „lidské zdroje“ představuje jednu z nejhrůznějších podob dehumanizace člověka v globalizovaném světě. Již dříve citovaný manažerský slovníček, uveřejněný v internetovém časopise Neviditelný pes v březnu tohoto roku uvádí ještě řadu dalších anglismů, novotvarů, ale i termínů, které ztratily svůj autentický reálný obsah, například: •

Konzultant: Člověk, který v kariéře dospěl do bodu, kdy už má tolik známých, že nemusí pracovat a stačí mu jen plkat v podnicích svých přátel. Největší přínos konzultantů spočívá v tom, že když někam dorazí, lidé ve firmě se proti nim spojí jako proti společnému nepříteli, a v podniku tak znovu zavládne lepší atmosféra.

•

Korporace: Forma sociálního násilí, kterou zákony a vlády tolerují, protože odvádí pěkné daně a přes den koncentruje spoustu arogantních lidí, kteří by jinak dělali nepříjemnou atmosféru na ulici.

•

Imič: Nejdůležitější majetek každého člověka v ofisu. Imič je třeba pěstovat tím, že chodíme v kůl botách, hodně mluvíme o sobotním golfu v Mariánkách, a když voláme mamince, jestli už nám vyprala prádlo, jdeme raději na chodbu.

•

Kerír menedžment: Jistota, že pokud z firmy neodejdete, budete až do šedesáti dřepět na stejné židli a plat se vám bude zvyšovat o 0,25 procenta ročně.

10

Firemní kultura a lidé v organizaci •

Keš: Prachy. Jediná, a tedy i nejušlechtilejší pohnutka k práci v korporaci. Keš se o víkendech směňuje ve vybraných podnicích za elegantní svetříky a elektronické hračky, čímž vzniká už kolem 25. dne v měsíci silná motivace zůstat u firmy a pracovat dál.

•

Oddělení IT: Spolu s financemi jediné oddělení, jehož členové opravdu studovali. Odhaduje se, že až čtyři pětiny seznamovacích inzerátů a dvě třetiny diskusí na netu tvoří členové IT, což vysvětluje i chronicky nízkou produktivitu tohoto oddělení.

Nepochybně bychom mohli v této přehlídce patologie českého jazyka v manažerském slangu ještě dlouho pokračovat. I tento jazyk je však produktem, prostředkem a především reprezentací firemní kultury v současných českých podnicích. Svůj

příspěvek

zakončím

slovy

Pavla

Eisnera

z jeho

knihy

Chrám

i

tvrz:

Jazyk je konec konců přec jen nástroj, prostředek, látka, hmota, materiál, hlína hrnčířská, surovina jedním slovem. Antická řečtina je tak na věky věkův nesmrtelná nikoli pro svou dokonalost mluvnickou, nikoli pro svou krásu tvaru i zvuku. Také například gótština byla jazyk velmi vyspělý mluvnicky, zároveň i jazyk velmi znivý. Ale co bylo gótštinou vysloveno, je pro lidstvo bez významu. Nikoli svou krásou přežívá jazyk Helady. Nýbrž tím, co jazykem Helady bylo řečeno a stvořeno.

Literatura BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie v řízení firmy: cesty efektivního využití lidského potenciálu podniku. 1. vyd. Praha: Prospektrum, 1994, 411 s. ISBN 80-717-5010-7. OUŘEDNÍK, Patrik. Šmírbuch jazyka českého: slovník nekonvenční češtiny 1945 - 1989. 3. dopl. a rozš. vyd, v Pasece 1. Praha: Paseka, 2005, 501 s. ISBN 80-718-5638-X. EISNER, Pavel. Chrám i tvrz: kniha o češtině. Praha: Lidové noviny, 1992, 666 p. ISBN 978-807-1060-666.

11


Firemní kultura – talent, znalosti a kreativita v inženýrské praxi Corporate Culture – Talent, Knowledges and Creativity in Practice of Engineers Miroslav Rössler Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s. [email protected]

Abstrakt V příspěvku jsou ukázány základy firemního organismu – tři složky firemního života a vztahy mezi nimi. V kontextu podnikové kultury, její zpětnovazební povahy a výsledků výzkumu Gallupova ústavu rozebírán vliv kvality pracovního prostředí na zaměstnance v úspěšné firmě.

Abstract The basic of enterprice environment and his three parts, and relations between its too, was shown in this issue. On the culture of enterprice and her feed-back character, and results of the research of Gallups Institute was shown impact of quality working envirenment to employers in succesfull and prosperous firm.

Klíčová slova Firemní organismus, podnikání, špičkový manažer, talent, znalosti, kreativita.

Key words Creativity, enterprice, knowledges, notable manager, talent.

Podnikání a firemní organismus Dříve než zahájíme exkurzi do podmínek a metod řešení problémů a rozhodování, nahlédněme do dějů, které probíhají v různých firmách, společnostech i institucích.

12

Firemní kultura a lidé v organizaci Podnikání je v Obchodním zákoníku definováno jako „… soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ (Obchodní zákoník, §2). V Živnostenském zákoně lze najít definici: „Živností je soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených tímto zákonem.“ (Živnostenský zákon, §2). Dosahování zisku však není zárukou pokračování činnosti podnikatele ani zárukou dosahování zisku do budoucnosti (chybí mu časová dimenze). Zisk je ovlivnitelný účetními postupy, což omezuje jeho srovnatelnost. Účetní zisk také nezohledňuje míru rizika, kterou podstupuje podnikatel při jeho dosažení. Z těchto důvodů nelze zisk přijímat jako základní (a už vůbec ne jediný) cíl podnikání. Strategickým cílem podnikání se tak stává maximalizace hodnoty podniku pro jeho vlastníky při respektování zájmů všech subjektů, které se účastní podnikání („stakeholderů“), (Srpová, 2010, s. 18-25). Ve firemním životě můžeme identifikovat tři na sobě nezávislé složky:

• požadavky na výsledky (výkony), • možnosti, jimiž firma na jejich dosahování disponuje, • realita – skutečně dosahovaný výkon. Problém, jako základní jednotka, na níž budeme muset prostřednictvím nalézání vhodného řešení a v návaznosti na to rozhodování o uskutečnění potřené změny, vzniká v zásadě, když proti sobě stojí (s potřebou komunikace či podpory) právě tato vyjmenované aspekty (viz obr. č. 1), (Plamínek, 2006, s. 12-13).

13


Obr. č. 1. Tři tváře firmy – tři složky firemního života, vztahy mezi nimi a způsob řešení.

V reálném životě firmy se pak mohou vyskytnout následující typy konfliktů, plynoucí ze vzájemných vztahů možností (1), požadavků (2) a výsledků či reality (3):

• vztah/konflikt mezi možnostmi a požadavky, • vztah/konflikt mezi požadavky a realitou, • vztah/konflikt mezi možnostmi a realitou. (Plamínek, 2006, s. 12-22). Podniková kultura Z původně latinského názvu (kult, kultura či kultivace) znamená obřad, pěstování, zušlechťování něčeho (Štikar a kol., 2003, 161-164). Někteří autoři vnímají adjektivum „kulturní“ jako „dotýkaný lidskou rukou“ – ta může působit násilně, hrubým způsobem, ale může být podporována myšlenkou. Dlužno podotknout, že pojem kultura instituce nenese aspekt hodnocení. Kultura organizace existuje a můžeme ji hodnotit pozitivně či negativně podle kritérií, která si sami zvolíme (v konkrétní organizaci). V širším slova smyslu je tedy kultura podniku souborem jakýmsi znaků – podnětů, které působí (uvnitř i zvenčí) na zákazníky obojího druhu (interní – zaměstnance, i externí – klienty, spotřebitele). Řadíme sem čistotu okolí organizace, úpravu vnitřních prostor, ale i takové faktory, jako je úprava firemní dokumentace (od elementárních sdělení

14

Firemní kultura a lidé v organizaci zaměstnancům ve formě každodenní operativy, až po Výroční zprávu, logo (resp. znak) firmy a také pracovní a technologické postupy apod. Tato oblast kultury bývá zejména v poslední době masivně kultivována prostřednictvím nové oblasti managementu, která vstupuje na scénu v souvislosti se zaváděním procesního přístupu k řízení – managementem podpůrných procesů („Facility Management“). V užším slova smyslu pak je kulturou organizace soubor hodnot, příkazů a zákazů (norem) a očekávání, která zaměstnanci firmy sdílejí, k nimž se hlásí a na jejichž případné ohrožení reagují. Hodnoty se koncentrují na základě působení tradic, ale i regionální příslušnosti (země), kde se podnikání provozuje, a také vlivů a tlaků ve vlastním vnitřním prostředí podniku. V popředí zájmu musí být především lidé v organizaci a jejich psychika. Management, jehož příslušníci nejsou vždy humanitně vzděláni, se mnohdy přiklánějí k chápání člověka jako jakési součástky výrobní linky, appendix strojů a zařízení (resp. technologie či administrativního systému) – obdobně jako to Ch. Chaplin trefně vyjádřil ve své staré grotesce „Moderní doba“. Obvykle je zde zapotřebí dlouhé doby, než se podaří vedoucí pracovníky přesvědčit, že „humanitní“ je zároveň „produktivní“ a že „lidský zdroj“ je svou povahou netechnický, nemechanický (a z toho důvodu i schopný vlastního rozvoje). Přesto je mezi manažery pořád málo těch „osvícených vedoucích“, kteří si na člověka ve výrobě „sázejí“. Někdy mají naopak sklon věřit a spoléhat se na své spolupracovníky příliš a nevnímají možnost „selhání lidského činitele“ jako realitu, s níž by při své práci měli počítat. Na otázku „Co je náplní práce manažera?“ bývá často reagováno: „nepracovat“. Jeho odpovědností je dosahovat výsledků prostřednictvím rukou a hlav svých spolupracovníků. Tato dimenze manažerské práce se většinou děje prostřednictvím delegování. V rámci něj je však nezbytné počítat s omezením a variabilitou dispozic každého jedince, jeho schopností a dovedností a charakterových rysů. Kultura firmy je značně ovlivňována předmětem její činnosti, ale i technikou, technologií a organizací práce v daném podniku.

15

Firemní kultura a lidé v organizaci Zpětnovazební povaha firemní kultury Firemní kultura není pouze tím, co bychom hledali v archivech (byť je zakotvena v minulosti a tradicích firmy). Snad ještě výrazněji se dotýká přítomnosti a zejména budoucnosti, kde spolupůsobí se strategií organizace na jejím aktivním vytváření. Svým působením pak kultura tvoří jakýsi stabilizátor, tlumící odchylky od očekávaného a žádoucího chování samotné firmy, stejně jako jejích jednotlivých členů (zaměstnanců). Firma nestojí mimo oblast vlivů vnějšího prostředí (zejména trhu) – obvykle je vnímá jako výzvy a je vůči nim otevřená a přijímá je do svých strategických úvah a následně plánů. Otevřenost vnímáme jako orientaci na kooperaci, ale i kompetici s prostředím (zpravidla při vysoké péči věnované vztahům k veřejnosti). Uzavřenost organizace je pak způsobena zejména v důsledku rizikovosti předmětu podnikání. V uzavřené firmě dominuje vysoký podíl obranného chování, které zase vede k převažující orientaci na:

• moc – organizace jako celek i jednotliví příslušníci se snaží dominovat (zpravidla za nepřiměřené náklady, bez ohledu na důsledky takového chování),

• role – spočívající v dodržování žádoucích způsobů a forem chování, všech předpisů, norem a pravidel,

• výsledky – většinou ekonomického charakteru, což bývá spojeno s podceňováním ostatních

činností

v organizaci

a

zvláště

pak

vytvářením

předpokladů

pro dosahování kýžených (a žádoucích) výsledků. Kultura firmy je výrazně ovlivněna rovněž i fází svého vývoje (proděláním, resp. očekáváním krizí na evolučně revolučním schématu podle Greinera (Malý, Dědina, 1996, s. 31-38). Např. nově vznikající firma je ve fázi hledání, zatímco stabilizovaný podnik bude nejspíše nedůvěřivý vůči experimentům, a firma před svým zánikem již nebudu akceptovat jakékoliv návrhy změn a nastupuje zde spíše rezignace. Zásadní změny výrobních programů, technologií, nebo i vlastníka a managementu jsou úspěšné pouze za podmínky změny kultury organizace, v níž k nim má dojít. Z pohledu managementu je to nejnáročnější oblast řízení. Předpokládá to zejména oslabení původní kultury a její změnu směrem k rozvoji kultury nové. Sám považuji (po více než jedenáctileté praxi ve vrcholovém

16

Firemní kultura a lidé v organizaci managementu organizace) překonávání odporu zaměstnanců vůči (navrženým a žádoucím) změnám za „královskou disciplínu managementu“. Časová náročnost takového procesu je nabíledni.

Nové prvky firemní kultury V minulosti působily formy a organizace v období relativní stability (období přechodu od řemesel k tovární výrobě) a vyznačovaly se hierarchickou strukturou (organizace dostupných znalostí, technologií, společenských struktur, energetických a materiálových zdrojů…). Tyto relativně uzavřené systémy se vyznačovaly řadou takřka stálých pravidel a rituálů (jež se zdály být svým způsobem pro danou instituci posvátnými), byly doslova vrostlé do interpersonálních vztahů a samy je utvářely. Tyto podnikové kultury vznikaly imitací chování zakladatele a neustálým posilováním této nápodoby. V současnosti, v dnešním globalizovaném, hyperturbulentním světě dochází především k zásadním změnám – urychlování společenských a tím i výrobních procesů. Ve světě vznikají a v důsledku globalizace se šíří nové metody či vzory organizace práce. Z těch, jež se osvědčily, jsou postupnou analýzou, zobecňováním a následnou implementací zaváděny nové. V těchto současných nestabilních podmínkách se často hierarchické podniky hroutí. Jsou tak postupně zaváděny procesní organizační struktury, mnohé napodobují své přírodní vzory z říše flóry či fauny (améba, rostlinný květ…), nebo reagují na zavádění prvků znalostní ekonomiky (učící se organizace, „Open-Book Management“…). Veškeré tyto metody je nezbytné integrovat do vědomí všech zaměstnanců. Procesy, rozvoje, výcviku a vzdělávání nabývají významu životní důležitosti. Jde přitom o to, aby byly akceptovány v podobě hodnot – tedy jako prvků nové firemní kultury. Opět zde platí, že ze dvou firem, které jsou vybaveny srovnatelnou technikou a technologií i organizací práce, vyjde jako úspěšnější ta, která věnuje větší péči svým zaměstnancům. Jde zejména o to, vytvořit proproduktivní atmosféru a pro-produktivní kulturu (Štikar a kol., 2003, s. 166-169). To již bylo prokázáno opakovaně formou komparativních studií, k nimž se rovněž řadí i longitudinální studie Gallupova ústavu, jež bude předmětem hodnocení v dalším textu.

17

Firemní kultura a lidé v organizaci Do povědomí zaměstnanců stále častěji vstupují i nejrůznější manažerské orientace – strategická, ekologická, marketingová, řízení kvality, ale zejména nová technika a technologie s vysokým podílem intelektu (které snesou adjektivum „švýcarské“). V oblasti nového pojetí organizace se stále častěji setkáváme s pojmy „štíhlé“ či „hybné“. Zejména strategická orientace managementu firem, vycházející z podnikové vize, podporovaná množstvím analýz, včetně analýzy SWOT jako integrujícího analytického nástroje. Vedle celé řady organizačních, technických a technologických entit, nabývají vysoké důležitosti také metody psychologické. Jde zejména o tvorbu vize a výběr vhodných zaměstnanců pro její naplnění, kreativních týmů, jejich motivování a přesvědčování pro efektivní komunikaci průřezem organizační struktury až k zaměstnancům na operativní úrovni řízení. Poslání a vize tak vystupuje z hájemství pracoven Top managementu. Je zapotřebí, aby byly sdíleny všemi. Bohužel, stále častější uspokojování současných potřeb se do značné míry děje na úrovni budoucnosti (jak v ekonomické, tak zejména ekologické rovině vnímání). Zásadní překážkou je obtížnost přesvědčit firmy o nezbytnosti této nové strategie. Eticky je vše naprosto jasné a zřejmé, ekonomicky již méně a psychologicky již vůbec ne. Stále nám činí nepřekonatelné potíže pracovat se strategickou budoucností v horizontech delších, než je život člověka.

Kvalita pracovního prostředí a úspěšná firma Co vyžadují nejtalentovanější zaměstnanci od pracovního prostředí? Talentovaní zaměstnanci potřebují především špičkové manažery. Pro výběr zaměstnavatele mají především kritéria jako charismatické vedení, nabídka zaměstnaneckých výhod, včetně vzdělávání. Setrvání zaměstnance v organizaci a jeho podávaný výkon závisí především na vztahu s přímým nadřízeným. Špičkoví manažeři přitom využívají revolučního přístupu – především zavrhují tradiční metody. Tento revoluční přístup spočívá v aktivním průniku k samé podstatě talentu zaměstnance a jeho proměně v kvalitní výkon. Gallupův institut je přední světovou organizací v oblasti měření a analýzy lidských postojů, názorů a chování. Během 25 let byly v rámci výzkumu realizovány rozhovory s více než

18

Firemní kultura a lidé v organizaci 80 tisíci manažery s cílem odhalení, co i přes zjevné rozdíly ve stylu práce mají společného. Během výzkumu byly hledány takové otázky, jež zachycují podstatu kvalitního pracovního prostředí. Finálním zjištěním bylo stanoveno, že hodnocení kvality pracovního prostředí lze redukovat na 12 klíčových dotazů. Ty sice neobsáhnou všechny aspekty pracovního prostředí, ale přinášejí nejdůležitější informace ze všech možných otázek – tedy informace o hodnotách, jež jsou schopny zaujmout, soustředit a zejména udržet nejtalentovanější zaměstnance. Následujících 12 otázek stanovuje nejjednodušší a nejpřesnější způsob měření kvality pracovního prostředí (Buckingham, Coffman, 2012, s. 29): 1. Víte, co se od vás očekává v rámci pracovního místa? 2. Máte k dispozici veškeré prostředky a vybavení, jež potřebujete k práci? 3. Můžete každý den využít svého talentu? 4. Dostalo se vám v uplynulém týdnu uznání či pochvaly za kvalitní výkon? 5. Zajímá se váš přímý nadřízený či jiný manažer o vás jako člověka? 6. Podporují vás nadřízení v osobním rozvoji? 7. Zajímají se nadřízení o váš názor? 8. Naplňuje vás mise/poslání vaší společnosti? Máte na své pozici pocit důležitosti? 9. Jsou vaši spolupracovníci motivováni podávat kvalitní výkon? 10. Máte v práci nejlepšího přítele? 11. Probíral s vámi v uplynulých 6 měsících některý z nadřízených vaše pokroky? 12. Měl jste v uplynulém roce možnost učit se a růst po odborné stránce? Přitom spojitost mezi názorem zaměstnance a výkonností SBU vyplývá z logiky (Buckingham, Coffman, 2012, s. 32):

• „Spokojení zaměstnanci jsou výkonnější!“ • „Zacházíte-li dobře se svými zaměstnanci, budou i oni dobře zacházet se zákazníky!“

19

Firemní kultura a lidé v organizaci Pro kvalitu pracovního prostředí je přitom určující osobnost manažera a klíčový je přímý nadřízený. Plat, zaměstnanecké výhody a požitky nebo vlastnosti top manažerů jsou až druhotné. Souvislost mezi názorem zaměstnance a výkonností SBU – souhrn nejdůležitějších poznatků (Buckingham, Coffman, 2012, s. 33-35): 1. Všechny otázky vykazují spojitost s některým z uvažovaných ukazatelů výkonnosti –

produktivitou,

ziskovostí,

mírou

retence

zaměstnanců

a mírou spokojenosti zákazníka. Přitom většina dotazů souvisí se 2 i více těmito ukazateli, bez ohledu na typ organizace. 2. Nejčastěji (u 10 ze 12) se vyskytuje spojitost s produktivitou. Mezi míněním zaměstnance a výkonností pracovního týmu existuje přímá souvislost. 3. Se ziskovostí je vázáno 8 ze 12 otázek. Mnozí zaměstnanci jsou přesvědčeni, že ziskovost je dána faktory, které sami nemohou příliš ovlivnit (stanovení ceny, konkurenční postavení nebo řízení variabilních nákladů). 4. Je překvapivé, že jen 5 ze 12 otázek souvisí s mírou retence zaměstnanců:

• Víte, co se od vás očekává v rámci vašeho pracovního místa? (1) • Máte k dispozici veškeré prostředky a vybavení, jež potřebujete k práci? (2) • Můžete každý den využít svého talentu? (3) • Zajímá se váš nadřízený či jiný manažer o vás jako člověka? (5) • Zajímají se nadřízení o váš názor? (7) Všeobecně je vnímán názor, že „angažovaný zaměstnanec u společnosti zůstane“. Jako logický. Z výzkumu však vyplývá, že vztah mezi míněním a retencí zaměstnance není tak zřetelný a je více specifický než toto všeobecné tvrzení. Těchto 5 uvedených otázek vyzdvihuje význam přímého nadřízeného konkrétního zaměstnance. Lidé totiž odcházejí kvůli svým nadřízeným, ne kvůli pracovišti či organizaci jako takové. Zaměstnavatelé zbytečně plýtvají prostředky na udržení kvalitních zaměstnanců (lepší platy a další výhody,

20

Firemní kultura a lidé v organizaci benefity, možnosti vzdělávání…), aby nakonec byli konfrontováni se zjištěním, že za fluktuací zaměstnanců stojí problém managementu. Odtud plyne zásadní ponaučení (potvrzené tímto výzkumem): •

„Pokud řešíte fluktuaci zaměstnanců, zabývejte se nejdříve ze všeho nejdříve jejich manažery!“

1. Nejlepší otázky obsahují velmi silnou vazbu na většinu ukazatelů hospodaření (6 z 12 původních otázek):

• Víte, co se od vás očekává v rámci vašeho pracovního místa? (1) • Máte k dispozici veškeré prostředky a vybavení, jež potřebujete k práci? (2) • Můžete každý den využít svého talentu? (3) • Dostalo se vám v uplynulém týdnu uznání či pochvaly za kvalitní výkon? (4) • Zajímá se váš nadřízený či jiný manažer o vás jako člověka? (5) • Podporují vás nadřízení v osobním rozvoji? (6) Pokud manažer usiluje o vybudování kvalitního a výkonného pracovního prostředí, musí především usilovat o to, aby podřízení na těchto 6 otázek odpovídali „naprosto souhlasím“.

Jak svou roli zastávají špičkoví manažeři? Tradiční přístup manažerů spočívá v realizaci 4 základních manažerských úkolů (Buckingham, Coffman, 2012, s. 65-66): 1. Vybírat zaměstnance (podle zkušenosti, inteligence, silné vůle…). 2. Vymezit očekávání (definováním správného pracovního postupu…). 3. Motivovat zaměstnance (tím, že se zaměříme na jeho slabé stránky a pomůžeme mu je překonat…). 4. Rozvíjet zaměstnance (tak, že mu umožníte učit se a být povýšen…).

21

Firemní kultura a lidé v organizaci Ukazuje manažera v roli „katalyzátoru“ – specifikuje, co úspěšní manažeři dělají a vůbec se nezabývá tím, jak to dělají. Z pohledu špičkových manažerů je takový přístup „kopáním na nesprávném místě“. Doporučení specifikovaných úkolů mohou na první pohled působit logicky, přičemž mnoho manažerů se jej slepě drží. Doporučení však opomíjí samu podstatu věci. Skvělý efektivní tým přece nevzniká jednoduchým výběrem jeho členů podle zkušenosti, inteligence a silné vůle. Trvalou produktivitu nemůže zajistit správné definování pracovních postupů a už vůbec ne napravování slabých stránek zaměstnanců. A konečně „rozvoj zaměstnanců“ nemůže být zjednodušován na „přípravu pro kariérní postup“. V kontextu s tím bychom měli zvažovat i důsledky tzv. „Peterova principu“ (podle nějž každý při svém stoupání po žebříčku hierarchie funkcí překročí svou úroveň nekompetentnosti“) a počítat s možností uplatňování principu „horizontálních kariér“. Revoluční uvažování špičkových manažerů vychází ze 4 základních pravidel (Buckingham, Coffman, 2012, s. 66):

• Lidé se zase tak moc nemění. • Nesnažte se nahradit, čeho se jim nedostává. • Zkuste využít toho, co je. • To je už tak dost těžké! Tato skutečnost transformovaná do podoby 4 základních manažerských úkolů pak rezultuje do 4 zásad („4 klíčů“ špičkových manažerů):

• Pro výběr zaměstnance je rozhodující talent…, nejen zkušenosti, inteligence a silná vůle.

• Očekávání musí vycházet z žádaných výsledků…, ne ze správných pracovních postupů (přechod od „řízení“ k „vedení“ dle Druckera, Coveye…).

• Při motivaci zaměstnance je třeba se zaměřit na jeho silné stránky…, ne na slabiny.

22

Firemní kultura a lidé v organizaci • Rozvoj zaměstnance znamená nalézt pro něj vhodnou pracovní pozici…, ne nutně vyšší příčku na kariérním žebříčku (přechod k tzv. „horizontálním kariérám“).

Literatura BUCKINGHAM, Marcus, COFFMAN, Curt. Nejprve porušte pravidla. Co dělají nejlepší světoví manažeři jinak. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2012. 269 s. ISBN 978-80-265-0023-0. MALÝ, M., DĚDINA, J. Organizační architektura. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, 170 s. ISBN 80-7187-064-1. PLAMÍNEK, Jiří. Teorie vitality. Cesta od managementu k leadershipu. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006. 168 s. ISBN 80-86851-36-2. RÖSSLER, Miroslav. Andragogické dimenze v díle Petera Ferdinanda Druckera (od znalostního pracovníka přes management znalostí ke znalostní ekonomice). Koncept doktorské dizertační práce. Olomouc, 2011. Nepublikováno. RÖSSLER, Miroslav. Znalostní management v praxi. Koncept učící se organizace (ke stému výročí narození P. F. Druckera). EMI. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s. ISSN1804-1299. 2010, roč. II, č. 1, s. 27-37 RÖSSLER, Miroslav. Hledání talentů v kontextu demografického vývoje v Evropě. CSR fórum. Číslo 2, ročník V., 2011, s. 10, ISSN 0862-9315. RÖSSLER, Miroslav. Pěstovat talenty, neznamená vytvářet elitní skupinky privilegovaných. CSR fórum. Číslo 2, ročník V., 2011, s. 11-13, ISSN 0862-9315. SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006. 168 s. ISBN 80-86851-36-2. ŠTIKAR, J., RYMEŠ, M., RIEGEL, K., HOSKOVEC, J. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Nakladatelství Karolinum, Univerzita Karlova, 2003, 461 s. ISBN 80-246-0448-5. VOTRUBA, Ladislav. Rozvíjení tvořivosti techniků. 1. vyd. Praha: ACADEMIA, 2000. 181 s. ISBN 80-200-0785-7. Živnostenské podnikání. Ostrava: Nakladatelství Jiří Motloch-Sagit. 256 s. ISBN 80-7208-483-6

23


Dva a jeden přístup ke zkoumání kultury organizace Two and one approach to studying organizational culture Petra Kowaliková Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava [email protected]

Abstrakt Příspěvek je zaměřen na tři přístupy ke zkoumání kultury organizace: na tradiční objektivistické a interpretativní paradigma a na alternativní postmodernistickou analýzu. Srovnává charakteristiky jednotlivých přístupů, jejich přednosti a nedostatky a kontext jejich využití.

Abstract This paper is focused on three approaches to studying organizational culture: objectivist and

interpretative

paradigm

and

postmodern

analysis.

There

are

compared

the characteristics of different approaches, their strengths and weaknesses and the context of their use.

Klíčová slova Kultura organizace, výzkum, objektivistické paradigma, interpretativní paradigma, postmodernistická analýza.

Key words Corporate culture, research, objectivist paradigm, intepretative paradigm, postmodernist analysis.

Zvýšený zájem o problematiku kultury organizace ve druhé polovině dvacátého století přinesl i řadu pokusů o vymezení tohoto fenoménu. Podobně jako kultura obecně, i organizační kultura se v pojmových kategoriích dá jen obtížně uchopit v celé své

24

Firemní kultura a lidé v organizaci komplexnosti. Charakter definice je určen účelem vymezení, stejně jako teoretickým a metodologickým zázemím autora definice. Následující příspěvek je věnován teoretickometodologickým přístupům k vymezení kultury organizace a kontextem využití těchto přístupů.

Kultura Kulturou se zpravidla rozumí souhrn materiálních i nemateriálních lidských výtvorů jak v rovině předmětné, tak v rovině symbolické, normativní a v rovině institucí organizujících lidské chování. V užším slova smyslu je kultura ztotožňována s uměním. Kultura představuje lidských způsob adaptace na přírodní podmínky; není však biologickou daností. Normy, hodnoty, symboly kultury jsou naučené v rámci procesu enkulturace a předávané mezi generacemi prostřednictvím endokulturace. Skrze předávání kulturních vzorců je sdílena příslušníky jedné společnosti, resp. jednoho sociálního útvaru. Projevuje se v symbolech, přičemž nejdůležitějším symbolickým nástrojem její reprodukce je jazyk, řeč. Jednotlivé kulturní prvky jsou konfigurovány do integrované a vnitřně propojené racionální, koherentní soustavy představ, činností a vzorů, které jsou ve vzájemné interakci. S ohledem na nepřetržitou nutnost vyrovnávat se s okolními vlivy prostředí, s kontakty s jinými kulturami, je adaptační a dynamická (Lawless, 1979, s. 46-66). Hofstede označuje kulturu jako software lidské mysli, mentální naprogramování společné členům určitého sociálního celku (Hofstede, 1999, s. 6). Jeho stratifikovanému modelu kultury dominuje národní kultura, následovaná kulturní vrstvou spojenou s etnikem, náboženstvím nebo jazykem, kulturou spojenou s příslušností k pohlaví, ke generaci nebo sociální třídě. Nejnižší vrstvu reprezentuje kultura organizace. Dílčí vrstvy mentálního programu jedince odpovídají uvedeným kulturním vrstvám. Kultura je naučená a sdílená příslušníky jednoho národa, generace, třídy, organizace atd. Představuje průsečík mezi lidskou přirozeností, společnou pro všechny lidské bytosti, a individuální osobností. (Hofstede, 1999, s. 6-9) Analogicky k Hofstedeho definici kultury lze vymezit kulturu organizace jako kolektivní programování mysli, které odlišuje příslušníky jedné organizace od druhé.

25

Firemní kultura a lidé v organizaci Ačkoli se jednotlivé definice organizační kultury odlišují, zpravidla se protínají v následujících aspektech. Organizační kultura představuje multidimenzionální jev s mnoha odlišnými složkami různých úrovní. Reprezentuje soubor řešení problémů; řešení mohou mít pozitivní i negativní dopad na produktivitu organizace. Přes množství pozorovatelných artefaktů nelze prohlédnout všechny kulturní vrstvy. Vzorce chování v rámci dané kultury jsou založeny na sdílených hodnotách. Ačkoli je kultura setrvačná, není neměnná. Změna je však založena na postupné, dlouhodobé a komplexní aktivitě příslušníků organizace. (Furnham, Gunter 1993, s. 75) Strukturálními a funkčními elementy organizační kultury jsou kulturní prvky materiální i nemateriální povahy, jednotlivými autory různým způsobem hierarchicky uspořádané do stratifikovaných modelů. Jejich charakter, obsah a způsob jejich stratifikace jsou v dílčích textech odlišné, nicméně stěžejní prvky – artefakty, hodnoty, přesvědčení – je možné dohledat ve většině kategorizací. Artefakty představují vnější manifestace organizační kultury. Jsou tedy pozorovatelné, ovlivnitelné. Interpretovány však mohou být pouze na základě znalosti hlubších kulturních vrstev (hodnot, základních předpokladů). Artefakty mohu být fyzické povahy (architektura, vnitřní vybavení, pracovní oděvy apod.), týkat se jazyka a komunikace (druhy a formy komunikace, specifický slang atd.), historek, mýtů (historky vztahující se ke každodennímu životu i stěžejním událostem organizace), souviset s technologií (procesy, postupy, znalosti, materiály atd.) a tradicí (tradice udržované managementem, dílčími skupinami, pracovní tradice atd.). (Schein, 1992, dle Schultz, 1995, s. 27) Hodnoty odrážejí význam připisovaný příslušníky organizace objektům, jevům i procesům, tzn. definují, co je pro příslušníky organizace důležité, co je žádoucí a oceňováno. Hodnoty představují tendence dávat přednost určitým stavům skutečnosti před jinými a týkají se rozlišení zlého vůči dobrému, špinavého vůči čistému, ošklivého vůči krásnému, nepřirozeného vůči přirozenému, nenormálního vůči normálnímu, paradoxního vůči logickému, iracionálního vůči racionálnímu (Hofstede, 1999, s. 9). Determinují volbu cílů i prostředků jejich dosažení. Tyto dvě funkce zmiňují Rockeach a Ball-Rockeach (1989, dle Brooks, 2003, s. 29) ve své klasifikaci hodnot na cílové, tzn. žádoucí výsledky,

26

Firemní kultura a lidé v organizaci a instrumentální, tzn. prostředky sloužící k dosažení hodnot. Hodnoty zakládají a řídí chování a jednání, nicméně – na rozdíl od chování – nepředstavují pro vnějšího pozorovatele viditelnou vrstvu kultury. V organizaci se ustavují jako důsledek úspěšného řešení problémové situace a manifestují se jako postoje, relativně stabilní tendence přistupovat určitým způsobem k podobně definovaným situacím. V organizaci reprodukované způsoby jednání, řešení situace, jsou přijímány jako základní předpoklady. Příslušníci organizace je internalizují jako interpretační schémata, která nejsou vystavována opětovné reflexi. Naopak reflektování základních předpokladů a jejich případná změna by vyžadovala změnu kognitivních schémat a byla by pro pracovníka zdrojem úzkosti. Proto jedinci, jejichž schémata percepce a reflexe organizačních událostí se výrazně odchylují od schémat ostatních příslušníků organizace, mají po čase tendenci se přizpůsobit, nebo organizaci opouštějí. Stratifikace kulturních prvků spočívá na rozpracování dvou základních úrovní. První z nich, jádro organizační kultury, tvoří hodnoty, resp. hodnoty a základní předpoklady (Denison 1990; Schein, 1992; Hofstede 1999; Hall 1995 aj.). Zamlčeným předpokladem reprodukce organizační kultury je sdílení organizačních hodnot.

Sackmann (1997) však v rámci

realizovaného výzkumu dokazuje, že hodnoty a základní předpoklady mohou být známy jen těm příslušníkům organizace, kteří si je zvolili, když čelili nutnosti významné změny v organizaci. Jakmile byly stanoveny a implementovány, ostatní je přijali, aniž by je reflektovali. Následující vrstva, resp. vrstvy jsou složeny z více či méně zjevných organizačních praktik a jejich výstupů; pravidel a norem chování a jednání, artefaktů. Praktiky regulují jednání pracovníků, integrují pracovníky v rámci organizace a spoluvytvářejí jejich identitu. Jednotlivé kulturní vrstvy se odlišují mírou poznatelnosti a manipulovatelnosti. Vnější vrstva artefaktů je zřejmá i pro nezúčastněného pozorovatele. Význam, který artefaktům připisují příslušníci organizace, však spočívá na hlubších vrstvách, hodnotách a základních předpokladech, které nejsou zjevné a odolávají manipulaci.

27

Firemní kultura a lidé v organizaci Přístupy ke zkoumání kultury organizace Objektivistická a interpretativní klasika Standardně jsou v rámci odborné literatury přístupy ke zkoumání organizační kultury kategorizovány do dvou proudů: objektivistického a interpretativního. Tato kategorizace vychází z textu Lindy Smircich (Smircich, 1983a). Objektivistický, resp. funkcionalistický přístup je založen na paradigmatu pozitivismu. Kultura je jednou z proměnných organizace, kterou lze cíleně utvářet a měnit. Nejčastěji jsou tyto změny vedeny zájmem o zvýšení produktivity, resp. prosperity organizace. Interpretativní, resp. symbolické stanovisko vykládá kulturu jako metaforu, symbolický diskurz, který je třeba interpretovat a zjistit tak, jak je organizace produkována a reprodukována symbolickým jednáním (Smircich 1983b, s. 347-353). Funkcionalismus předpokládá rovnováhu systému organizace a akcentuje integrační a harmonizační funkci kultury. Symbolismus neoperuje s předem určenými vztahy ani uvnitř kultury, ani mezi kulturou a sociálním systémem. Symbolická perspektiva připouští existenci lokální tvorby významů v odlišných organizačních jednotkách a kontextech uvnitř organizace, a tedy existenci odlišných rozporných systémů významu uvnitř organizační kultury (Schultz, 1994, s. 79). Z uvedeného vyplývá, že obě perspektivy rozděluje i problematika subkultur.

Integrační a diferenciační perspektiva Martin (2002) upozorňuje v souvislosti s existencí a působením subkultur na tři možné koncepce organizační kultury: integrační, diferenciační a fragmentační. Integrační koncepce vychází z předpokladu jedné, jediné a jednotné organizační kultury, která je sdílena mezi příslušníky organizace (např. Schein, 1992). Kultura je definována prostřednictvím sdílených významů. Integrační perspektiva prezentuje kulturu jako pevný monolit, který vypadá stejně bez ohledu na úhel pohledu. (Martin, 2002, s. 94) Odchylky vůči hodnotám a normám dominantní kultury jsou vnímány jako negativní, musí být odhaleny a napraveny. „Pouze to, co je sdíleno, je kulturní. Nemá smysl přemýšlet o vysoké nebo nízké míře

28

Firemní kultura a lidé v organizaci konsenzu mezi kulturami nebo rozporných či konfliktních kulturách. Jestliže neexistuje konsenzus nebo existují rozpory, pak skupina nemá kulturu“. Schein (1992, s. 247-248) Nicméně samotný Schein (1992) zároveň zakládá možnost vysvětlení existence a působení subkultur prostřednictvím pojetí centrální kategorie hodnot. Upozorňuje na rozdílnou míru významnosti hodnot odlišením ústředních (pivotal) a okrajových (peripheral) hodnot. Ústřední hodnoty jsou pro fungování organizace nezbytné a od zaměstnanců se očekává, že budou normy odvislé od ústředních hodnot dodržovat, v opačném případě jsou z organizace vyloučeni. Okrajové hodnoty jsou žádoucí, ale pro přežití organizace zbytné. Toto umožňuje výklad subkultur, které neohrožují dominantní kulturu (shodné ústřední, ale odlišné okrajové hodnoty) i kontrakultur (odlišné ústřední hodnoty). Podle diferenciační perspektivy jsou projevem nesoudržnosti nebo rozporů v rámci organizační kultury subkultury, které jsou buď ve shodě, nebo v konfliktu s jinými subkulturami (Martin, 2002). Inkonzistence není vnímána negativně. Odlišné subkultury se mohou objevit např. mezi odlišnými profesními skupinami. Subkulturní diferenciace postupuje po horizontální (funkcionální) nebo vertikální (hierarchické) linii nebo se specifické subkultury utvářejí ve vztahu k personálním kontaktům, přátelstvím nebo společným demografickým charakteristikám (Martin, 2002, s. 103). Mohou se také objevit v organizacích, kde je silná dominantní kultura utlačivou silou, jako reakce na tlak dominantních hodnot. V rámci slabé organizační kultury odpor není nutný, protože kultura poskytuje dostatek prostoru k vyjadřování odlišných hodnot. Zatímco integrační perspektiva koresponduje s funkcionalistickým přístupem ke zkoumání organizační kultury a diferenciační perspektiva s přístupem symbolickým, vymezuje z hlediska subkultur Martin perspektivu fragmentační, která odpovídá třetímu, zatím zřídka zmiňovanému přístupu.

Postmodernistická alternativa Postmodernistický přístup odmítá představu pravdivé nebo jediné interpretace toho, co reprezentují symboly, v pojmech „hodnotový systém“ nebo „kulturní konfigurace“. Z této perspektivy se organizace skládá z množství odlišných hodnot nebo kulturních forem

29

Firemní kultura a lidé v organizaci a každá z nich sama o sobě může vyjadřovat celou sérii fragmentovaných významů a může být otevřena množství interpretací. Zároveň jsou výzkumníci aktem interpretace sami aktivní při definování a oddělování dílčích modelů organizační reality. Postmodernismus umožňuje

zkoumat

mezery,

rozdíly,

dilemata

a

nejasnosti,

které

se

objevují

při každodenním „zakoušení organizace“. Postmodernismus nepřetržitě dekonstruuje způsoby, kterými je organizace reprezentována, a tedy vytvářena v rámci a prostřednictvím dominantní literatury. (Hancock, Tyler, 2001, s. 112) Při zkoumání organizační kultury se vychází z dat, která nevznikla primárně pro účely výzkumu. Pracuje se s uměleckými díly z kategorií beletrie, poezie, filmu a divadla. Umění je charakteristické tím, že nabízí řadu interpretací a oslovuje každého čtenáře, posluchače nebo diváka jedinečným způsobem, který je závislý na jeho inteligenci, percepčních schopnostech, zkušenosti, osobních preferencích, vkusu, momentálním naladění atp. Je zřejmé, že výsledek analýzy narativních textů je ovlivněn jednak výzkumným záměrem, ale významně také volbou textu a invenci, kognitivními a interpretačními schématy autora. Postmodernismus předpokládá, akceptuje či spíše akcentuje existenci subkultur. Dle Martin fragmentační perspektiva nepracuje s termíny uniformní nebo rozporný. Zatímco diferenciační přístup akcentuje odlišné, ale dané kulturní vzorce subkultur, fragmentační je založený na nejednoznačnosti. Operuje s obtížně rozpoznatelnými konflikty, které se mohou projevovat např. ve způsobu komunikace (ironie, sarkasmus). Z této perspektivy se jednotné kulturní vzorce vynořují pouze v případě výskytu problému, který sjednotí zainteresované příslušníky organizace. Martin používá metaforu rozsvěcení baterek. Zainteresovaní příslušníci organizace rozsvítí svou baterku, neangažovaní ji nechají zhasnutou. Schémata světel se objevují s novými problémy a zase mizí, aniž by se jedno schéma opakovalo dvakrát. (Martin, 2002, s. 94)

Závěr S nadsázkou by se dalo říci, že zatímco v rámci diskurzu moderny soupeřily objektivistický a interpretativní přístup o možnost vyslovit a zvýznamnit svou pravdu, objevil se přístup třetí, postmodernistický, který říká, že pravdu mají všichni.

30

Firemní kultura a lidé v organizaci Z charakteristik jednotlivých přístupů vyplývají jejich přednosti a omezení. Hofstede explicitně uvádí, že zatímco je objektivistická perspektiva rozšířená mezi manažery a poradci v managementu, interpretativní přístup je preferován akademiky. (Hofstede, 1999, s. 139) Příčina spočívá v cílech i výstupech objektivisticky nebo interpretativně orientovaných výzkumů. V prvním případě jsou výzkumy založeny na možnosti kulturu organizace poznat za účelem ji změnit. Výzkumy spočívají především – nikoli výlučně – na kvantitativní metodologii. Kvantitativní výzkumná strategie je spojena s počátky výzkumného zájmu o organizační kulturu. K jejím přednostem se řadí rychlý sběr a zpracování dat. Kvantifikovatelná data navíc umožňují srovnání a zobecnění. Zřejmým nedostatkem je reduktivní způsob získávání dat prostřednictvím standardizovaných výzkumných technik (dotazníků, rozhovorů). Zjištění jsou tak formulována spíše z pozice výzkumníka než z perspektivy respondentů a týkají se nejspíše vnějších vrstev kultury. Rigidní, předem stanovené kategorie potlačují možnost překvapivých zjištění. Proto ukazují na homogenní, dominantní kulturu a zastírají možnou existenci subkultur (kultura jako monolit). V rámci objektivistického přístupu ke zkoumání organizace lze realizovat časově i finančně efektivní výzkumy podpořené důvěrou v manipulovatelnost a plánovité změny organizační kultury. Interpretativní perspektiva usiluje o analýzu významů a zkoumání hodnot. Analýza je založená na studiu běžného, každodenního života příslušníků organizace v jejich přirozených podmínkách. Vychází z předpokladu, že kultura organizace je neustále produkována a reprodukována členy organizace. Výzkumný problém je tak vnímán z perspektivy jedince, respondenta, příslušníka organizace a v jeho vlastním životním kontextu, jazyce a bez předem stanovených, neměnných kategorií. Využitím této, kvalitativní, strategie je možné proniknout do hlubších vrstev organizační kultury. Realizace výzkumu je však časově náročná, nestandardizovaná data mohou být ovlivněna výzkumníkem a zjištění jsou obtížně srovnatelná nebo zobecnitelná. Je zřejmé, že tento přístup najde využití spíše v akademické teorii než v manažerské praxi. Je-li interpretativní paradigma doménou akademiků, pak pro postmodernistickou analýzu to platí dvojnásob. Jen obtížně nalezneme kritéria či požadavky kladené na tento typ zkoumání

31

Firemní kultura a lidé v organizaci organizační kultury. Nejen s ohledem na objekt výzkumu, ale především ve vztahu ke způsobu interpretace dat se tento typ analýzy ocitá na pomezí mezi vědeckou analýzou a uměleckou tvorbou. Výzkumník je podobně jako v rámci předcházejícího přístupu součástí interpretačního aktu a představuje aktivní subjekt při vymezování dílčích forem organizační kultury. Kultura organizace je z této perspektivy založena na množství hodnot, projevuje se množstvím odlišných forem a každé z hodnot i forem lze přiřadit řadu možných významů a interpretací. Zároveň platí, že dílčí kultury, resp. subkultury nejsou definované jednou pro vždy, ale proměňují se spolu s proměnami organizační reality. Cílem postmodernistické analýzy je dekonstruovat způsob, jakým kulturu organizace prezentuje, a tedy vytváří odborná literatura (ať už je formulována z objektivistické nebo interpretativní perspektivy). Relativizuje využití vědecké metodologie a preferuje studium románů, dramat, básní a filmů. Upozorňuje, že ve srovnání s metodologickými principy pozitivismu mají narativní fikce nepostradatelnou úlohu při propojování organizační analýzy jako akademické disciplíny a subjektivní zkušenosti příslušníků organizace. (Hancock, Tyler, 2001, s. 112) Ze srovnání uvedených perspektiv vyplývá, že každý z přístupů může být legitimní v určitém kontextu, protože každý z kontextů má vytvořeny vlastní kritéria legitimnosti, ať už je jimi zvýšení prosperity organizace nebo uznání vědecké komunity.

Literatura BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226763-9. DENISON, Daniel R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: John Wiley & Son 1990. 286 p. ISBN 978-0471800217. FURNHAM, Adrian, GUNTER, Barrie. Corporate assessment: Auditing a company's personality. London: Routledge, 1993. 294 p. ISBN 978-0415081184.

32

Firemní kultura a lidé v organizaci HALL, Wendy. Managing Cultures: Making Strategic Realtionships Work. Chichester: John Wiley & Son 1995. 336 p. ISBN 978-0471955719. HANCOCK, Philip, TYLER, Melissa J. Work, postmodernism and organization: A critical introduction. CA: Sage Publications, 2001. 256 p. ISBN 978-0761959441. HOFSTEDE, Geert. Kultury a organizace. Software lidské mysli: spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha: Univerzita Karlova, 1999. 208 s. ISBN 80-85899-72-8. LAWLESS, R.: Co je to kultura. Olomouc: Votobia 1996. 182 s. ISBN 80-7198-106-0. MARTIN, Joanne. Organizational Culture: Mapping the Terrain. CA: Sage Publications, 2001. 415 p. ISBN 978-0803972957. SACKMANN, Sonja A. Cultural Complexity in Organizations: Inherent Contrasts and Contradictions. Sage Publications, 1997. 416 p. ISBN 978-0761905752. SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1992. 418 p. ISBN 1-55542-487-2. SCHULTZ, Majken. On Studying Organizational Cultures: Diagnosis and Understanding. New York: de Gruyter, 1994. 196 p. ISBN 978-3110141375. SMIRCICH, Linda. Studying Organizations as Cultures. In: Morgan, G. (ed.) Beyond Method: Strategies for Social Research. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1983a. 424 p. ISBN 978-0803920781. Pp. 160-172. SMIRCICH, Linda. Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quarterly, 1983b. Vol. 28, No. 3, Pp. 339-358.

33


Přístupy ke zkoumání firemní kultury Attitudes to inquiry into the company culture Anna Papřoková Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava [email protected]

Abstrakt Článek popisuje souvislost vývoje teorií řízení s výzkumnými přístupy ke studiu organizace v období klasickém, modernistickém a postmoderním. V těchto intencích vede k vymezení výzkumného přístupu podle objektivistického a interpretativního paradigmatu, které jsou reprezentovány kvantitativní a kvalitativní metodologii. Prezentuje rovněž základní rozdíl mezi vědeckým výzkumem a sociálním auditem, který v dalším textu rozpracovává, vymezuje jednotlivé kroky a specifika sociálního auditu firemní kultury a model řízení její změny. Jádrem prezentace je metodika aplikace metod a technik v rámci sociálního auditu kultury firmy v jejích jednotlivých rovinách, a to na úrovni základních přesvědčení, hodnot a norem a symbolů. Na závěr se zabývá významem a využitím sociálního auditu při zavádění změny firemní kultury.

Abstract The paper describes the relation between the development of management theory and research approaches to studying a company in the classic, modern and post-modern periods of time. It leads in these intentions to defining the research approach according to objectivistic and interpretative paradigms which are represented by quantitative and qualitative methodologies. It also presents the basic difference between scientific research and social audit, defines the individual steps and specifics of a social audit of company culture and the model of controlling its changes. The core of the presentation are methods and techniques applied in the social audit of the company culture in its individual planes at such levels as basic believes, values, standards and symbols. Finally

34

Firemní kultura a lidé v organizaci the paper tackles the importance and application of social audit in implementation changes in the company culture.

Klíčová slova Teorie řízení, paradigma objektivistické a interpretativní, kvalitativní a kvantitativní metoda, vědecký výzkum, sociální audit, model řízení změny, firemní kultura, základní přesvědčení,

hodnoty

a

normy,

symboly,

diagnostika

firemní

kultury, techniky

standardizované, nestandardizované, implementace změny.

Key words Management theory, paradigm objectivistic and interpretative, qualitative and quantitative method, scientific research, social audit, model change control, company culture, basic conviction, values and standards, symbols, diagnostics of the company culture, methods, standardized and non-standardized techniques, implementation of changes.

Souvislost managementu a výzkumu organizace Úspěšný management je nejčastěji spojován s teoriemi řízení a vedení a vědeckým poznáním. Vzhledem k filozoficko-metodologickým tradicím společenskovědního výzkumu a vývoje řízení od 19. století do současnosti můžeme výzkumné přístupy obecně rozdělit na klasické, ovlivněné modernismem a pozitivizmem, tzv. objektivistické a na postmoderní, alternativní, ovlivněné rozvojem heuristických, tzv. interpretativních přístupů, s důrazem na „studium variability procesů sociální – jazykem a řečí zprostředkované – konstrukce reality“ (Pavlica, 2000, s. 13). Klasické názory na podstatu managementu vycházejí z principů a představ, které zdůrazňují sílu rozumu, „univerzalizmus a orientaci na kauzální vztahy a strojovou dokonalost“ (Pavlica, 2000, s. 10). S uvedenými představami souvisejí snahy o vytvoření univerzálního přístupu k nejúčinnějšímu fungování racionálně zkonstruované formální organizace, „jejichž prostřednictvím organizace sleduje předem vytčené cíle a k jejich dosažení jim slouží specializovaná formální struktura, které se jedinci přizpůsobují“ (Keller, 2007, s. 14). Tento

35

Firemní kultura a lidé v organizaci aspekt lze s velkým zjednodušením vysledovat v klasických systémech vědeckého řízení od F. W. Taylora a M. Webera prakticky až po současnost. V těchto objektivistických přístupech ke zkoumání organizace je kladen důraz na „objektivnost a měření“ (Loučková, 2010, s. 34). Postmoderní názory a interpretační přístupy od 70. let minulého století začaly přicházet s kritikou pozitivizmu i snahy nalézt univerzální model řízení. Tato zpochybnění vycházejí jednak z rozboru práce manažerů, s důrazem na jejich různorodé aktivity a realitu, že denně tráví mnoho času v interakcích s pracovníky, jednak z připomínek k přípravě manažerů ze strany zaměstnavatelů, kteří častěji od nich požadují lepší vůdcovské schopnosti a dovednost formovat firemní kulturu studiem vztahů mezi kulturou a řízením, které nelze jednoduše formalizovat. Úspěšné řízení se tedy významně opírá o komplex komunikačních dovedností, management času, interkulturální kompetence aj. (Pavlica, 2000, s. 11-12). Interpretační přístupy zdůrazňují, že realita formálních organizací je „sociálně konstruovaná, sociálně udržovaná i sociálně proměňovaná. Formální systém je tak chápán jako přechodný výsledek interakcí mezi aktéry a schopnosti některých z nich přimět ostatní, aby akceptovali jejich vlastní definice situace“ (Keller, 2007, s. 82). Tyto definice vycházejí z jejich sociálně demografických charakteristik, předchozích zkušeností i vlivu vnějšího prostředí. Vzhledem ke kontingenci s okolím přežívají zpravidla organizace, které se snaží vyhovět požadavkům přicházejícím z prostředí a které jsou schopny používat praktiky, které jsou v dané společnosti považovány za účinné a normální, „bez ohledu na to, jaký je skutečný přínos organizace... Význam této strategie stoupá ve společnosti služeb, kde výstupy jsou obtížně kvantifikovatelné“ (Keller, 2007, s. 87). V tomto interpretativním přístupu je akcentována „subjektivita a význam“ (Loučková, 2010, s. 46).

Alternativní pohledy na sociální skutečnost Zvolená výzkumná metoda je vždy spojena s nějakou tradicí, školou nebo paradigmatem, kde „paradigma = optika + teorie + jazyk + metoda, přičemž v konkrétních paradigmatech mohou být jednotlivé složky zastoupeny s různou intenzitou“ (Petrusek, 1993, s. 22). Objektivistické paradigma předpokládá, že sociální realita existuje zevně, nezávisle na člověku, její vlastnosti lze zkoumat kvantitativně (deduktivně) prostřednictvím

36

Firemní kultura a lidé v organizaci standardizovaných nástrojů sběru dat. Takto lze však zkoumat jen jevy jednoduché a poznatelné. Cílem této metody je „měření sledovaných charakteristik a jejich souvislostí a testování hypotéz“ (Disman, 2009, s. 76). Kvantitativní metoda je spojována s měřením a nomotetickým přístupem, který se snaží o vysvětlení sociální reality prostřednictvím obecně platných zákonitostí. S touto metodou je spojena validita a reliabilita měření. Interpretativní paradigma klade důraz na pochopení vnitřního světa člověka, komunikaci a význam, což nelze identifikovat pozitivisticky, ale subjektivisticky. Tato kvalitativní (induktivní) metoda se snaží získat relevantní data a odpovědi na problematiku nestandardizovanými nástroji. Cílem výzkumu je „porozumět zkoumanému jevu, zjistit jeho významy a souvislosti nebo rozvinout novou teorii“ (Hendl, 2005, s. 63). Tomuto výzkumu odpovídá idiografický přístup, který se snaží projevy lidského jednání popsat prostřednictvím jedinečnosti a vhledu do lidské psychiky. Mezi kritéria tohoto přístupu patří pravdivost a platnost, důvěryhodnost, přenositelnost a spolehlivost (Švaříček, 2007, s. 3143). Současná věda respektuje metodologický pluralismus, tj. paralelní koexistenci různých metod. Tato triangulace může být teoretická (mezioborová aplikace teorií), datová (data v různém čase na různých místech), realizovaná výzkumníky (interdisciplinární tým) a metodologická (kombinace metod) (Loučková, 2010, s. 237).

Vědecký výzkum a sociální audit Každý poznávací proces vychází z určité teorie, poznatku nebo problému směrem k vytvoření systému a modelu, v němž se zkoumání uskutečňuje. Vědecký výzkum můžeme charakterizovat jako „systematické, kontrolované, empirické a kritické zkoumání hypotetických výroků o předpokládaných vztazích mezi přírodními jevy“ (Kerlinger, 1972, s. 27). V praxi managementu se nejčastěji používá empirický výzkum, který získává data přímo ze společenské reality. Jeho cílem je najít řešení praktických problémů. Klíčovým konceptem se stává „pozorovatelná informace“ nebo „přímá zkušenost“ (Punch, 2008, s. 11), která používá dat pro zodpovězení otázek výzkumu.

37

Firemní kultura a lidé v organizaci Sociální audit se snaží na rozdíl od běžných výzkumů a kontrol komplexně vyhodnotit veškeré aktuální souvislosti stavu a připravenosti firmy na prosazované aktivity nebo změny. Základem sociálního auditu je nalézt pro tato vyhodnocení adekvátní relační systém – etalon (jednotky, stupnice), vůči němuž by měly být zjištěné skutečnosti porovnávány. V praxi bývá sociální audit realizován ke dvěma možným poměřovacím etalonům: 1. k obecně definovanému optimálnímu stavu nebo 2. ke stanovenému cílovému stavu (Pavlica, 2000, s. 19). Častěji se využívá první přístup, který srovnává reálný stav se stavem považovaným za optimální (etalon). Při jednotném metodickém přístupu pak lze srovnávat organizace mezi sebou a zjišťovat i přibližování jednotlivých firem k obecně platným ideálům. Úloha auditu roste zejména při jeho spojení se změnami, kterými jednotlivé firmy procházejí. Sociální audit se zabývá „tzv. měkkými faktory chování lidí v organizacích“ (Surynek a kol., 2001, s. 36). Sociální audit plní zhruba tři úkoly: 1. Posouzení stavu a odhalení kritických míst, který je pro firmu základní. Výsledkem je celistvý obraz firmy, její silné i slabé stránky. 2. Návrh na řešení nedostatků. Vychází ze zmapování kritických míst a navrhuje postupy a řešení aktuálních i potenciálních těžkostí. Návrh je spojen s komplexním posouzením a možnostmi organizace, s jejími cíli a charakteristikami okolí. 3. Návrh rozvojového programu. Návrh musí být v souladu s cíli a limity organizace. Je nutné spojit plánovanou změnu s odhadem sociálně psychologických a sociálněekonomických důsledků a projektovat zamýšlenou změnu stavu podle jednotlivých složek sociálního systému organizace (Pavlica, 2000, s. 20-21). Sociální audit musíme chápat jako relativně dlouhodobý proces výzkumu a postupné změny vybrané oblasti sociální reality organizace. Provádí se většinou, kdy management konkrétní organizace připravuje změny nebo cítí problémy v některé oblasti podniku, např. řízení a vedení lidí, vztahy v pracovních skupinách nebo v oblasti motivace a stimulace

38

Firemní kultura a lidé v organizaci pracovníků. Jde o specifický výzkum na zakázku, v němž se auditor podílí nejen na odkrytí silných a slabých stránek organizace, ale i na projektování a implementaci žádoucích změn. Plánování a implementace změn může mít i podobu akčního výzkumu (je navržen tak, aby způsobil sociální změnu; výsledky jsou převáděny do praxe již v průběhu výzkumu). Sociální audit představuje systematický proces a probíhá podle následujících kroků: 1. Kontaktování zadavatele a předběžné vymezení problémové oblasti. 2. Studium a analýza poznatků týkajících se dané oblasti. 3. Pilotáž a upřesnění problémů. 4. Formulace priorit a identifikace hlavních cílů. 5. Vypracování vlastního výzkumného projektu. 6. Výzkum identifikace a analýza rozdílů mezi žádoucím a reálným stavem. 7. Diskuse výsledků výzkumu a návrh žádoucích změn. 8. Plánování a implementace změn (Pavlica, 2000, s. 129-132).

Sociální audit firemní kultury Při studiu firemní kultury (dále jen FK) můžeme teoreticky vyjít z definice FK a Scheinova modelu tří různých úrovní FK. Nejadekvátnější definici FK vzhledem ke zkoumání i změně nabízí Lukášová, podle které je FK „1) subsystémem organizace a determinantem její efektivnosti, 2) existuje v podobě základních přesvědčení, hodnot, norem a vzorců chování, sdílených jedinci v rámci organizace (navenek je manifestována prostřednictvím chování a artefaktů), 3) je skupinovým fenoménem, který má nadindividuální povahu, 4) je výsledkem procesu učení, realizovaného v rámci řešení problémů a nahromaděné zkušenosti předávané v procesu socializace, 5) je relativně stabilní, ale na základě střetávání vnějších faktorů a vnitřních možností obsahuje potenciál ke změně“ (Lukášová, 2010, s. 39-40). Jednotlivé prvky FK spolu vzájemně souvisejí, tvoří logický a vnitřně uspořádaný celek. Nejznámější model tří rovin FK zkonstruoval R. Schein. Je v něm kladen důraz na to, v jaké

39

Firemní kultura a lidé v organizaci míře jsou jednotlivé projevy kultury viditelné a manifestovány navenek, a nakolik jsou ovlivnitelné cílenými intervencemi ze strany managementu. Model znázorňuje Tab. 1.

Artefakty, symboly Hodnoty a normy Základní přesvědčení, předpoklady Tab. 1. Tři úrovně FK.

První úroveň představují artefakty, které jsou tvořené fyzickým a sociálním prostředím. Představují nejpovrchnější viditelné vnější projevy FK, které lze nejsnáze ovlivnit. Druhou (střední) úroveň představují hodnoty a normy. Jsou rovinou částečně vědomou, pro vnějšího pozorovatele částečně zřetelnou a managementem jen částečně ovlivnitelnou. Na to, „co je a co není přijatelné“ usuzujeme jen zprostředkovaně (např. způsob provádění rozhodnutí, kritéria odměňování, chování pracovníků aj.). Třetí „nejhlubší“ úroveň představují základní přesvědčení. Zahrnují nevědomé a pro příslušníky kultury zcela samozřejmé názory a myšlenky jako osvědčené způsoby, které členové respektují a schvalují. Základní přesvědčení determinují to, co bude v organizaci důležité a jaké hodnoty a normy v ní budou platit a určovat konkrétní chování a artefakty (Lukášová, 2010, s. 26-29). Hofstede rozlišuje jen dvě roviny kultury. Jeho „cibulový diagram“ postupuje od zjevných vnějších slupek nazývaných „praktikami“ (jako projevy praxe), které představují symboly, hrdinové a rituály. Jejich kulturní význam však zůstává skryt a spočívá v tom, jak jsou tyto projevy chápány příslušníky dané kulturní skupiny. Směrem dovnitř do „nejhlubší“ vrstvy umísťuje hodnoty, které představují všeobecnou tendenci dávat přednost určitým stavům skutečnosti před jinými (zlé vůči dobrému, nebezpečné vůči bezpečnému apod.) (Hofstede, 2007, s. 16-17). U autorů ale ve strukturování FK existuje shoda v tom, že: 1. organizační kultura je vícevrstevný, multidimenzionální jev,

40

Firemní kultura a lidé v organizaci 2. její prvky je třeba nahlížet jako strukturované do několika vzájemně spolu souvisejících rovin, 3. artefakty a chování je třeba považovat za vnější, pozorovatelnou rovinu organizační kultury, která je determinována vnitřními a přímému pozorování málo dostupnými či zcela nedostupnými rovinami FK (Bedrnová, Nový, 2002, s. 486-487). Tento fakt bývá metaforicky znázorňován jako ledovec, na němž je pozorovatelný jen jeho vrchol, protože „na povrchu se kultura projevuje sama“ (Brooks, 2003, s. 221), kdežto hlubší vrstvy pod hladinou nevidíme. FK usnadňuje průběh řídících procesů a je i podmínkou úspěšného fungování podniku. FK by měla být utvářena v souladu se strategií organizace, s ohledem na její filozofii a politiku. Organizace jako sociální systém vždy určitou kulturu má a je kulturou, a to i v případě, když se management podniku o její utváření nezajímá. Nesystematicky vzniklá kultura ale může reprodukovat a konzervovat nejasnosti i nežádoucí chování a konflikty, které se na jejím vzniku podílely. Přeměna takto zavedené FK je dlouhodobá a vyžaduje velké úsilí.

Model řízení firemní kultury Utváření kultury žádoucím směrem je náročný úkol, který probíhá vždy v konkrétních podmínkách již existující kultury a zahrnuje posloupnost několika na sobě závislých a propojených postupů. My vyjdeme z koncepce hlavních kroků při řízení FK, jak je navrhl G. Hofstede (2007, s. 238). •

Řízení a změna firemní kultury jsou úkolem managementu organizační kultury.

•

Je vyhrazen vrcholovému managementu, nemůže být delegován.

•

Vyžaduje moc a odbornost (podpora a role držitele moci, role experta).

•

Musí vycházet z kulturní mapy organizace (nutná diagnóza kultury).

•

Předpokládá strategická rozhodnutí (jak odpovídá strategie kultuře a kultura strategii, proveditelnost změny z hlediska lidí, financí, časové rozpětí změny; existující subkultury mohou vyžadovat odlišné postupy).

41


Vytvoření sítě klíčových lidí ve firmě (několik aktivistů změny na všech úrovních).

•

Návrh nutných strukturálních změn (rušení nebo slučování útvarů, úkolů, jedinců).

•

Návrh nutných změn procesu (zavedení nebo rušení kontrolních mechanismů, komunikačních spojení, regulace podle vstupu nebo výstupu).

•

Revize personální politiky (přehodnocení kritérií pro přijímání, povyšování, návrhy rotací, vzdělávání aj.).

•

Další monitorování vývoje FK (periodické opakování diagnostiky FK).

Z modulu jasně vyplývá, že východiskem procesu utváření FK je její diagnostika, která musí předcházet každé změně FK. K analýze FK by měl management přistupovat v pravidelných intervalech. Cílem výzkumu je identifikace a analýza rozdílů mezi žádoucím a reálným stavem, následná diskuze výsledků, návrh žádoucích změn, jejich plánování a implementace. Výzkum hledá i příčiny problémů a navrhuje opatření, která by vedla k přiblížení k optimálnímu stavu. „Úspěšná kulturní změna vyžaduje: povědomí o současné kultuře, povědomí o žádané budoucí kultuře, „řízení“ politiky přijetí a aktivační mechanismy změny“ (Brooks, 2003, s. 229). Nejvýznamnější je znát současnou FK a zjistit, jak je pracovníky podporována ještě před tím, než bude změněna. Diagnostiku FK se doporučuje provádět i v dalších případech, např. když organizace stojí před zásadními strategickými změnami, připravuje fúzi s jinou firmou, ve FK existují různé protikladné subkultury, chystá se zavádění nových technologií, hledají se příčiny nízké výkonnosti apod. Úspěšnost těchto procesů je vázána nejen na jejich technickou stránku, ale i na charakter hodnot a norem, jimiž se řídí jednání všech pracovníků. (Pavlica, 2000, s. 134).

Specifika a přístupy k výzkumu FK V rámci objektivistického paradigmatu je FK chápána jako „něco, co organizace má“. Při analýze FK je kladen důraz na vnější, zřetelné a objektivně zachytitelné projevy, jako jsou materiální symboly, pracovní prostředí apod. Právě tato rovina je manažery považována za rozhodující složku FK a je využívána pro zvýšení účinnosti a efektivnosti

42

Firemní kultura a lidé v organizaci řízení. Interpretativní paradigma chápe FK jako „něco, čím organizace je“. Podnik je vykládán v pojmech převážně nemateriální stránky kultury, zdůrazňován je význam symbolů a jejich subjektivní interpretace, která je založená na interakci a komunikaci lidí v organizaci (Bedrnová, Nový, 2002, s. 499-500). Analytická část musí vycházet: 1. Ze znalosti základních prvků FK, musí zahrnovat definice žádoucího obsahu FK konkrétní úrovně a diagnostiku současného obsahu kultury. Stejný teoretický základ zaručí porovnatelná data. 2. Z definice žádoucího obsahu by měly vycházet parametry výkonnosti, síly a adaptivnosti FK. Další charakteristiky musí manažeři definovat podle cílů a konkrétní situace, oboru podnikání, prostředí, fáze vývoje firmy apod. 3. Ze zkoumané problematiky podle metodologických zásad vědeckého výzkumu (Lukášová, 2010, s. 167). V procesu formulování žádoucího obsahu by měl management rozhodnout: 1. jaká základní přesvědčení by měla být pro naplnění žádoucí strategie sdílena, 2. jaké hodnoty by měly být pokládány za klíčové (např. profesionalita aj.), 3. jaké normy by měly v organizaci být a jak by se měli její členové chovat, aby byla strategie naplňována (pravidla, etický kodex aj.), 4. jaké artefakty jsou pro naplnění firemní strategie žádoucí, tzn. jak by mělo vypadat prostředí, jaké zvyky a rituály by se měly pěstovat, jaké vnější znaky by měly být pro FK relevantní (Lukášová, 2010, s. 169). Management by měl zvážit „optimální“ nebo „požadovaný“ stav prvků FK a provést formulaci jejich obsahu na všech úrovních. Předpokladem úspěšnosti je diskuze a využití skupinových metod, při nichž v rámci řešení problémů dochází: a) k vytváření společného systému významu a formování společných základních přesvědčení, b) management se s žádoucí kulturou snáze identifikuje, c) zvyšuje se míra participace všech na utváření žádoucí kultury. Uvedený postup má formu slovního popisu sdílených názorů, přesvědčení, hodnot a norem chování i artefaktů, které jsou pro organizaci charakteristické (Lukášová, 2010, s. 170).

43

Firemní kultura a lidé v organizaci Metody a techniky sociálního auditu firemní kultury K výzkumu FK budeme v souladu s přijatou tradicí vycházet z kombinace metod. Cílem kvalitativní (induktivní) metody je získat relevantní data FK a odpovědi na zkoumanou problematiku nestandardizovanými nástroji, porozumět zkoumanému jevu, zjistit jeho významy a souvislosti. Vhodnou technikou jsou volné rozhovory, zúčastněné pozorování, skupinové rozhovory, focus group, analýza diskurzu, studium dokumentů a další projektivní techniky. Dotazovaní sami vypovídají o tom, co pokládají k danému problému za důležité. Analýzou údajů, event. v kombinaci s další technikou můžeme vytvářet „teorii“, která je obsažena v získaných datech. Kvantitativní (deduktivní)) postup je vysoce standardizovaný. Měří ty rysy FK, které jsou pro

stanovení

žádoucího

obsahu

FK

podstatné

prostřednictvím

dotazníků,

strukturalizovaných rozhovorů, strukturalizovaného pozorování, sekundární analýzou dat apod. Získaná data vyhodnocujeme matematicko statisticky. Výhodou dotazníkového šetření je její opakování a srovnávání dat. Nevýhodou je, že nepostihuje specifika, která „leží“ mimo dotazník. V průběhu zkoumání FK byly vyvinuty i tři typy speciálních dotazníků, které jsou zaměřeny na různé úrovně a obsahy FK: 1) typologické (měří přítomnost charakteristik jednotlivých typů kultur v dané organizaci např. dotazníkem OCAI); 2) profilové (zjišťují předpoklady efektivnosti organizace, např. dotazníkem DOCS nebo měří soulad mezi hodnotami managementu a sdílenými hodnotami zaměstnanců dotazníkem OCP anebo zjišťují obsah FK prostřednictvím norem chování dotazníkem OCI); 3) deskriptivní (popisují FK na základě zjištěných hodnot a norem chování). (Lukášová, 2010, s. 149-173) Důležité je, aby dotazníky a otázky zahrnovaly podstatné komponenty a dimenze, které jsou pro podnik a jeho případnou změnu zásadní.

Metodika diagnostiky firemní kultury Jestliže manažeři chtějí získat představu o obsahu FK, musí provést její diagnostiku podle metodologických zásad vědeckého výzkumu. Různá míra přístupnosti obsahu FK, typická pro jednotlivé úrovně kultury, vyžaduje odlišné výzkumné postupy. S tím souvisí

44

Firemní kultura a lidé v organizaci i triangulace výzkumných metod, volba technik i způsob zpracování dat. Při analýze FK můžeme postupovat induktivně, kdy za základ formulace žádoucího obsahu bývá nejčastěji využíván již zmiňovaný model Scheina, který rozlišuje tři roviny FK, jejich „viditelnost“ a „ovlivnitelnost“, jak prezentuje následující tabulka Tab. 2.

Artefakty/ Symboly

Vědomá, ovlivnitelná úroveň – viditelná,

řeč, rituály, oblečení, logo

nutnost vysvětlení významů

Hodnoty a normy

Částečně vědomá a částečně ovlivnitelná –

standardy, zásady, pravidla jednání,

zřetelná jen zčásti

Základní přesvědčení

Nevědomá, spontánní – aktéry považovaná

předpoklady a východiska vztahu ke světu,

za skutečnosti dané,

představy o povaze člověka apod.

„tak se to u nás dělá“

Tab. 2. Tři úrovně FK, jejich „viditelnost“ a „ovlivnitelnost“.

Návrh musí vycházet ze znalosti zkoumaného problému určité úrovně FK a účelu výzkumu. Významnou roli při výběru metody a technik hraje velikost organizace. V malých organizacích bude identifikace systému hodnot jednodušší.

Analýza úrovně základních představ a východisek Základní předpoklady tvoří „jádro“ kultury, které ovlivňuje náš „zdravý“ pohled na organizační svět. Lidé v organizaci je přijmou za „své“ a považují je za samozřejmé.

45

Firemní kultura a lidé v organizaci Zdrojem základních předpokladů je opakovaný způsob řešení, který měl úspěch. Cílem výzkumu základních představ je jejich identifikace i analýza důsledků jejich uplatňování. Návrh metodiky. Metodologické uchopení této roviny je složité a spočívá v kombinaci metod. Z kvalitativních technik použijeme zúčastněné pozorování a nestrukturované rozhovory. Tyto techniky usnadňují pochopit, jak manažeři interpretují realitu organizačního života. Další techniky směřují k pochopení podstaty základních předpokladů managementu, což umožňuje diskurzivní analýza a studium dokumentů. Z kvantitativního přístupu se doporučuje použít Hofstedův dotazník VSM 94 (Pavlica, 2000, s. 136), který umožňuje identifikovat pět základních hodnotových orientací příslušníků různých kultur v dimenzích: 1. individualismus / kolektivismus, 2. mocenský odstup, 3. mužský / ženský prvek, 4. vysoká / malá míra vyhýbání se nejistotě, 5. krátkodobá/ dlouhodobá orientace. Dalším z možných standardních technik je speciální dotazník OCAI, jehož prostřednictvím je možno postihnout základní hodnoty a přesvědčení (Lukášová, 2010, s. 157-159). Identifikace kulturních dimenzí má pro praxi přínos, protože napomáhá k uvědomování si kulturních rozdílů i historicky podmíněných základů chování jednotlivých národů a subkultur, s nimiž se manažeři dostávají do kontaktu.

Analýza úrovně sociálních norem a standardů jednání Tato úroveň FK je už zřetelnější a metodologicky uchopitelnější. Normy vymezují, co je „normální“ a určují jedincům, jakým způsobem mají jednat, případně jaké sankce je za to čekají. Prezentují „ideální“ model pracovníka, proto odchylky v jednání a chování lidí od těchto standardů v podniku bývají snáze identifikovány, např. odlišné způsoby oslovování, tolerance při odchylce apod. Kromě identifikace norem je nutno objasnit i jejich konkrétní význam a možné způsoby jejich praktického použití. Návrh metodiky. Metodologie bude kombinovaná. V kvantitativním výzkumném procesu budou do otázek dotazníku operacionalizovány pracovní, interakční a komunikační standardy a návyky pracovníků a manažerů organizace např. při delegování a plnění úkolů, průběh porad, komunikace ve skupinách a mezi skupinami, ve vztahu nadřízený a podřízený, morální pravidla apod. Analýzou dat můžeme zjistit tendence v jednání

46

Firemní kultura a lidé v organizaci a myšlení pracovníků a managementu. Další speciální techniky kvantitativního přístupu reprezentuje speciální dotazník OCI, který měří normy chování pracovníků (Lukášová, 2010, s. 155-157) a dotazník OCP, který porovnává hodnoty pracovníků a managementu (tamtéž, s. 149). V kvalitativní fázi bude následovat postupná identifikace a objasnění norem, zjištěných v kvantitativní fázi, které v podniku reálně existují „zevnitř“. K tomu můžeme použít techniku zúčastněného pozorování, částečně strukturovaných rozhovorů a projektivní techniky (Pavlica, 2000, s. 37).

Výzkum a analýza úrovně systémů symbolů V případě úrovně analýzy systému symbolů jde o rovinu zřetelnou a snadno uchopitelnou. Symboly jsou zakódované hodnoty a orientují jednání ke stabilizaci nebo aktivitě. Podle způsobu projevu je můžeme dělit na: a) verbální symboly (např. jazyk, historky, příběhy, mýty apod.), b) symbolická jednání (např. rituál, ceremoniály, apod.), c) symbolické artefakty materiální povahy (logo, podnikový design, architektura, vizuální ztvárnění firmy apod.) (Nový a kol., 2007, s. 123). Návrh metodiky: Vedle identifikace a deskripce existujícího systému symbolů v organizaci je opět důležité se zaměřit na jejich sociální význam, případně provázanost s dalšími úrovněmi FK. Kvantitativní přístup a techniku standardizovaného pozorování zvolíme k identifikaci různých oblastí symbolů. Kvalitativní postup využijeme k deskripci verbálních symbolů. Ideální technikou, kterou zjistíme rozsah základní témat, bude obsahová analýza (plány, vnitřní směrnice, reklamní materiál aj.). K jejich hlubšímu pochopení, provázanosti i odkrytí rozporů s filozofií firmy a její realitou můžeme dospět prostřednictvím analýzy diskurzu. Tuto techniku můžeme použít u všech oblastí symbolů (Pavlica, 2000, s. 137-138).

Sociální audit - možnosti využití a potíže při zavádění změny FK Porovnání žádoucího a současného obsahu FK by mělo odhalit diskrepance (rozdíly) a vést k formulaci silných a slabých stránek současné FK. Tato analýza by měla být úvodní fázi cyklického provádění změny kultury. Ukazuje „odkud – kam“ a tím i to, co je třeba

47

Firemní kultura a lidé v organizaci změnit. Míra rozdílů naznačuje, jakou změnu je třeba provést, zda evoluční nebo revoluční (Lukášová, 2010, s. 176-177). Změna FK znamená změnu myšlení, cítění a chování všech pracovníků. Jedná se o „přeučení“ vzorců myšlení a chování osvědčených v minulosti a osvojení si nových. Model řízení změny je procesem sociálního učení, který vystihuje třífázový model A. Browna: 1. Rozmrazení, kdy hlavním účelem je vytvořit atmosféru naléhavosti změny, prostřednictvím objektivní argumentace, zpochybňování zaběhnutých pořádků. 2. Změna (experimentování) znamená provést zásadní intervenci „podkopáním starých pořádků“ a posilováním nových hodnot. Jde o proces identifikace pracovníků se změnou, nová kultura pro ně začíná být srozumitelná a dostává „tvar“. 3. Znovuzmrazení

znamená

konsolidaci,

v níž

převládají

rituály

integrace.

K výsledkům změny pro porovnání s minulým stavem by měla být provedena diagnostika, aby se zjistilo, v jaké míře a oblastech byla změna úspěšná (Lukášová, 2010, s. 180-182). Ve všech etapách změny se uplatňují nástroje, mezi které patří: formulace a demonstrace nového obsahu FK, přijetí a posilování požadovaných norem chování, personální činnosti a role vedení při směřování, motivaci a preferenci významných hodnot při rozhodování, hodnocení apod. Důraz je kladen na „důležitost následnosti“ a „nezastupitelnou roli managementu na vedení (70-90%) na rozdíl od řízení (10-30%)“ (Kotter, 2004, s. 31-35). Zvláště v počátečních stádiích změny je nutno počítat s obavami a odporem ke změnám. Snížení odporu je možno dosáhnout: vzděláváním a informovaností, vtažením účastníků do děje, pomocí a podporou, vyjednáváním a dohodami, manipulací a nátlakem (Dědina, Odcházel, 2007, s. 216). K obvyklým chybám při prosazování změny patří např. přílišné sebeuspokojení a arogance; neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici možností, která by změny prosadila; podcenění síly vize a její komunikace; silné podcenění komunikace; překážky blokující novou vizi; neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství; příliš časné

48

Firemní kultura a lidé v organizaci vyhlášení vítězství; zanedbání potřeby pevného zakotvení změn ve FK. Následkem těchto chyb je, že změna nepřináší očekávané výsledky (Kotter, 2004, s. 23).

Závěr Sociální audit patří od 80. let minulého století ve vyspělých ekonomikách k moderním nástrojům řízení. Rozhodnutí o provedení sociálního auditu patří mezi strategická, i když v ČR zatím nemají legislativní oporu. O jeho provedení rozhoduje management. Dochází k němu většinou až na základě požadavků odběratelů nebo akcionářů. Audit slouží jako důležitá zpětná vazba pro management. Hodnota auditu spočívá v realizaci opatření, které audit doporučí. Můžeme ale předpokládat, že právě řešení problémů, které audit prokáže, je pro management obtížný a nepříjemný.

Literatura BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226763-9. DĚDINA, Jiří, ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1 vyd. Praha: Grada, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost. Příručka pro uživatele. 6. dotisk 3 vyd. Praha: Karolinum, 2009. 372 s. ISBN 978-80-246-0139-7. HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum – základní metody a aplikace. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7367-040-2 HOFSTEDE, Gert, HOFSTEDE, Gert, Jan. Kultury a organizace. Software lidské mysli. Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha 3: Linde, s.r.o., 2007. 335 s. ISBN 80-86131-70-X.

49

Firemní kultura a lidé v organizaci KELLER, Jan. Sociologie organizace a byrokracie. Praha: Slon, 2007. 182 s. ISBN 978-8086429-74-8. KERLINGER, Fred Nichols: Základy výzkumu chování. Pedagogický a psychologický výzkum. Praha: Academia, nakladatelství ČSAV, 1972. 705 s. KOTTER, P. John. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Praha: Management Press, 2004. 190 s. ISBN 80-7261-015-5 LOUČKOVÁ, Ivana. Integrovaný přístup v sociálně vědním výzkumu. Praha: Slon, 2010. 196 s. ISBN 978-80-7419-001-8. LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1 vyd. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0. NOVÝ, Ivan a kol. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2., přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, dotisk 2007. 282 s. ISBN 80-247-1705-0. PAVLICA, Karel a kol. Sociální výzkum podnik management. Průvodce manažera v oblasti výzkumu hospodářských organizací. 1. vyd.. Praha: Ekopress, s.r.o., odborné nakladatelství, 2000. 161 s. ISBN 80-86119-25-4. PETRUSEK, Miloslav. Teorie a metoda v moderní sociologii. Praha: Karolinum, 1993. 204 s. ISBN 80-7066-799-0. PUNCH, F. Keith. Základy kvantitativního šetření. Vydání první. Praha: Portál, 2008. 150 s. ISBN 978-80-7367-381-9. SURYNEK, Alois, KOMÁRKOVÁ, Růžena, KAŠPAROVÁ, Eva. Základy sociologického výzkumu. 1. vyd. Praha: Management press, 2001. 160 s. ISBN 80-7261-038-4. ŠVAŘÍČEK, Roman, ŠEĎOVÁ, Klára. Kvalitativní výzkum v pedagogických vědách. Vydání první. Praha: Portál, 2007. 377 s. ISBN978-80-7367-313-0.

50


Kultúra školy School Culture Roman Hrmo, Lucia Krištofiaková Dubnický technologický inštitút v Dubnici nad Váhom, Materiálovotechnologická fakulta STU [email protected], [email protected]

Abstrakt Kvalita je dôležitá vo všetkých oblastiach života človeka. Takisto sa teda týka oblasti vzdelávania. V tejto súvislosti zameriavame náš príspevok na kvalitu školy. Kvalitu školy realizujú ľudia, preto je dôležité vytvoriť optimálnu kultúru školy. V príspevku sa zaoberáme vymedzením pojmu kultúra školy, popisujeme jej činitele, zaoberáme sa vývojom kultúry školy. Tiež sa zameriavame na dôležitú úlohu vedenia školy v súvislosti s kultúrou školy. Časť príspevku je venovaná skúmaniu kultúry školy a realizovanému projektu KEGA č. 026STU-4/2011 „Model hodnotenia kvality odborného vzdelávania a prípravy na stredných odborných školách v SR“.

Abstract Quality is important in all areas of life. This relates also to the area of education. In this context is our contribution aimed at quality of school. Quality of school is realized by the people, so it is important to create optimal school culture. In the contribution we deal with determination of the term school culture, we describe factors of school culture. We deal with development of school culture. The contribution is also aimed at the role of school management. The link between this role and school culture is important. We aim some paragraphs of the contribution at the school culture research and realized KEGA No. 026STU-4/2011 grant project: Model of evaluating the quality of technical education and training at the secondary vocational schools in the Slovak Republic.

51

Firemní kultura a lidé v organizaci Kľúčové slová Kvalita, kultúra organizácie, kultúra školy, systém manažérstva kvality, indikátory kvality, model hodnotenia kvality.

Key words Quality, organization culture, school culture, quality management system, quality indicators, model of quality assessment.

Úvod Kvalita je dôležitá vo všetkých oblastiach života človeka. Takisto sa týka oblasti vzdelávania, teda aj kvality škôl. Kvalitu školy realizujú ľudia, preto je dôležité vytvoriť optimálnu kultúru školy. Kvalita nezávisí iba od cieľov, procesov ich dosahovania a kontroly týchto procesov. Kvalitu realizujú ľudia, ktorí sa združujú do rôznych záujmových skupín, súťažia medzi sebou, spolupracujú, sú na sebe závislí. Preto prvoradým záujmom manažmentu školy by malo byť vytvorenie optimálnej kultúry školy: takých medziľudských vzťahov na škole a takej organizačnej štruktúry, ktorá by sa vyznačovala tvorivou klímou, vzájomnou dôverou a spoluprácou medzi zamestnancami školy, transparentnosťou, neexistenciou protekcionárstva a rodinkárstva, pocitmi istoty a bezpečia, podieľaním sa na rozhodovaní, pocitmi, že zamestnanci sú spoluvlastníkmi školy, spoluzodpovednými za jej kvalitný chod, že na škole sa oplatí kvalitne pracovať, neustále sa zdokonaľovať, že lajdáctvo, lenivosť, špekulantstvo sa nevyplácajú (Turek, Albert, 2005). Riadiť a spravovať školy nie je ľahké. Šance na dosahovanie rovnováhy medzi záujmami všetkých skupín aktérov v škole, medzi vnútorným a vonkajším svetom školy, medzi tlakom na turbulenciu a potrebou stability školského života majú tí, ktorí nájdu a budú schopní riadiť to, čo je pre rozvoj školy kľúčové; všeobecne platí, že je to predovšetkým kultúra školy (Pol a kolektív, 2006).

52

Firemní kultura a lidé v organizaci Kultúra školy ako kultúra organizácie Pre obsah pojmu kultúra školy je manažment inšpiratívny predovšetkým obsahom pojmu kultúra organizácie/podniku/firmy. Inšpiráciou, ktorá sa týka samotného pojmu kultúra školy, je tiež myšlienka hľadať spoločné charakteristiky pojmu alebo zákonitosti fungovania kultúry organizácie. I tá má svoje korene predovšetkým v manažmente (Pol a kolektív, 2006). Kultúru organizácie definuje Harkabus (používa pojem organizačná kultúra) ako „súhrn predstáv (očakávaní), prístupov, uznávaných hodnôt, deklarovaných noriem a vzájomných vzťahov, ktorý sa dlhodobo prejavuje v individuálnom i skupinovom správaní ľudí v organizácii (1997, s. 2). Kultúra každej organizácie je špecifická, ale napriek tomu je možné vysledovať jej všeobecné základné prvky: a) uznávané hodnoty, b) spôsoby riadenia, c) rozhodovacie procesy, d) využívanie ľudských zdrojov, e) jednanie so subjektami okolia (tzv. vonkajšia kultúra) (Harkabus, 1997, s. 2) (Pol a kolektív, 2006). Podobne pojednáva Harkabus o spoločných zákonitostiach kultúry organizácie a radí k nim tieto: •

kultúra je vždy odrazom ľudských dispozícií, myslenia a správania;

•

kultúra pôsobí na ľudské vedomie i podvedomie;

•

kultúra je kvalitatívna veličina, ktorá sa nedá exaktne vyjadriť alebo kvantifikovať (napr. stupeň dôvery, etickosti a pod.);

•

kultúra je produktom minulých činností a súčasne obmedzujúcim faktorom budúcich činností; platí podmienenosť toho, ako ľudia o práci premýšľajú a ako ju vykonávajú;

•

kultúra je zdieľaná, nie dojednávaná, nie je možné ju meniť administratívne ani nariadením vedenia; nutné je dobrovoľné chápanie a rozvíjanie predstáv, prístupov a hodnôt;

•

kultúra je poznateľná; niektoré javy sú síce nemerateľné, ale kultúra sa prejavuje navonok;

53


kultúra je extrémne zotrvačná;

•

kultúra je štruktúrovateľná (v jej rámci sa vytvárajú subkultúry) a sama je súčasťou vyšších kultúr;

•

dlhodobo „vžitá“ kultúra môže byť chápaná ako niečo samozrejmé a teda niečo, čo sa nachádza mimo rámec nášho snaženia (1997, s 3-4) (Pol a kolektív, 2006).

Jakubíková sa pri vymedzovaní pojmu kultúra školy opiera o definíciu kultúry firmy (Pfeifer, Umlaufová, 1993, s. 19). Kultúru školy vymedzuje ako „súhrn predstáv, prístupov a hodnôt v škole všeobecne zdieľaných a relatívne dlhodobo udržiavaných“ (1999, s. 71). K prvkom kultúry školy autorka zaraďuje predstavy, prístupy a hodnoty. Tieto prvky majú pôvod v myslení ľudí, a preto je kultúra firmy i kultúra školy tzv. „mäkkou zložkou“ fungovania a riadenia firmy (školy). Podľa uvedenej autorky vykazuje kultúra školy vždy určité znaky, ktoré môžu ľudia v danej škole prijať či odmietnuť. Medzi ne zaraďuje tradičnosť, schopnosť zmien, viacvrstevnatosť, uchopiteľnosť (je možné ju vziať za svoju, naučiť sa ju), schopnosť prekročiť individualitu (1999, s. 72). Tieto rysy chápeme ako vlastnosti kultúry školy (Pol a kolektív, 2006). Ako uvádza Nezvalová (2006), obsah pojmu kultúra školy si najlepšie stručne, ale prehľadne ozrejmíme na nasledujúcej schéme, ktorú navrhol L. Eger (2006) podľa Světlíka (1996 a 2006) a Jakubíkovej (1998).

54


Obr. 1. Obsah pojmu kultúra školy (Nezvalová, 2006).

Každá škola sa skladá z niekoľko menších subkultúr, ktoré poskytujú svojim príslušníkom viac možností pre sebaurčenie. Subkultúry sú spojené so skupinami, ktoré zdieľajú rovnaké hodnoty pochádzajúce z rovnakých životných skúseností alebo okolností. Subkultúry vo vnútri školy predstavujú rôzne okruhy. Sú nimi napr. vedenie školy, učitelia, ďalší zamestnanci školy, študenti, žiaci alebo tiež „jazykári“, „matematici“, žiaci konkrétnej triedy atď. Medzi subkultúrami existujú rozdiely v cieľoch či interpersonálnych orientáciách medzi ľuďmi. Subkultúry utvárajú vnútorné prostredie školy. Je dôležité, aby základné hodnoty subkultúr i kultúry školy boli totožné. Tento cieľ je možné dosiahnuť len obojstrannou komunikáciou na horizontálnej i vertikálnej úrovni (Nezvalová, 2006).

55

Firemní kultura a lidé v organizaci Ako uvádza Obdržálek (2002), japonský vedec Ouchi (1982, s. 13) začlenil medzi komponenty kultúry školy činitele, ktoré sú znázornené na obrázku 2.

Obr. 2 Komponenty kultúry školy podľa Ouchiho (Obdržálek, 2002)

Podľa Ouchiho na efektívne pracujúcich školách, ktoré uplatňujú kultúru školy, je mimoriadne dôležitým činiteľom dôvera príslušníkov školy v ich školu. Predpokladom na vytvorenie dôvery je poznanie hlavných cieľov, ktoré sleduje škola ako celok, a ktoré sledujú úseky, na ktorých jednotliví učitelia pracujú. Dôveru možno dosiahnuť

56

Firemní kultura a lidé v organizaci prostredníctvom empatie do problémov a činností ostatných pracovníkov školy a prostredníctvom vzájomnej spolupráce (Obdržálek, 2002). Kultúra sa prejavuje (manifestuje) materiálne a nemateriálne, a to smerom dovnútra školy i smerom von (Eger, 2006). Vytvorené štyri kvadranty tvoria základ pre jej popis (Nezvalová, 2006). Základný prehľad manifestácie kultúry školy znázorňuje obrázok 3.

Manifestácia

Materiálna manifestácia

Nemateriálna manifestácia

•

budovy, ihrisko, školské

•

vzdelávací program školy;

pozemky;

•

školné, rôzne poplatky;

stránky na veľtrhoch

•

správanie sa zamestnancov

smerom von

•

a výstavách atď.;

•

vonkajšie označenie školy,

i žiakov voči verejnosti;

•

nápisy, znak školy, vlajka

orientácia v čase (dlhodobý, krátkodobý horizont);

školy;

•

formy ponuky výučby;

•

fasády, dvere, okná;

•

systém marketingovej

•

domovské farby;

komunikácie: propagácia,

•

oblečenie zamestnancov,

podpora predaja, public

niekde i študentov (veľakrát i

relation, publicita, priamy

celkový vzhľad);

predaj, priamy marketing;

•

tlačoviny, vizitky, propagačné

•

materiály školy;

vzťahy žiak – učiteľ – rodič spoločnosť

•

darčekové predmety.

•

vstupy, dvory, predzáhradky,

•

proces a organizácia výučby;

smerom

vnútorné ihrisko, využitie

•

klíma (atmosféra školy,

dovnútra

a úprava pozemkov i iných

Manifestácia

priestorov;

•

vrátnica (jej vzhľad a

sociálne prostredie, etika);

•

vzťah nadriadený – podriadený;

57

Firemní kultura a lidé v organizaci usporiadanie);

•

•

•

formálna a neformálna

manifestácia úspechov školy

komunikácia vo vnútri školy

(tabule cti, výsledky súťaží,

všetkými smermi, t. j.

prezentácie úspešných

nadriadený – podriadený,

absolventov školy atď.);

vyučujúci – žiak, vedenie

vnútorné priestory budov

medzi sebou, učitelia medzi

(chodby, miestnosti, dielne,

sebou, žiaci medzi sebou,

laboratoriá, sociálne zariadenia,

ostatní pracovníci školy atď.;

zákutia, atď.);

•

základné hodnoty, vnútorná

•

architektúra;

•

farby, osvetlenie, vetranie,

•

hodnota času;

vykurovanie;

•

reč;

vybavenie vnútorných

•

hrdinovia;

priestorov (stroje, prístroje,

•

príbehy, historky, ceremoniály;

nábytok a i.);

•

vzťah k profesii a k vlastnej

•

•

informačné systémy (orientačné

etika;

práci.

tabule, označenie miestností a i.). Obr. 3. Základný prehľad manifestácie kultúry školy (Nezvalová, 2006).

Na kultúru školy majú vplyv najmä: minulosť (história) organizácie, jej manažment (zakladatelia), druh vykonávanej činnosti (napr. vzdelávanie) a sociálne prostredie. Kultúra školy sa vyvíja dlhší čas a určuje správanie i spôsob myslenia (napr. riešenia problémov) požadované od členov organizácie. Kultúra organizácie sa zvykne dediť, členovia organizácie ju prijímajú často neuvedomele a neuvedomele ju odovzdávajú ďalším členom organizácie. Kultúra organizácie predstavuje určité bezpečie pre členov organizácie, a preto jej zmena naráža často na odpor a sprevádzajú ju aj konflikty. Vývoj kultúry školy prebieha v týchto etapách:

58


Hodnotenie súčasného stavu.

•

Určenie cieľov pre rozvoj kultúry školy.

•

Korektívne činnosti.

•

Návrh rozvojového plánu (programu).

•

Návrh a aplikácia prostriedkov a metód.

•

Hodnotenie a zdokonaľovanie (Turek, Albert, 2005).

Zmena kultúry školy vyžaduje zmenu postojov a pracovných metód. To neznamená, že sa bude meniť len správanie učiteľského zboru. Vyžaduje to tiež zmeny v riadení inštitúcie. Zmenu kultúry školy možno uskutočniť len v dlhšom časovom období, čo býva nielen dlhotrvajúci, ale aj náročný proces (Blaško, 2011). Kvalitu školy zásadne ovplyvňuje kvalita zúčastnených ľudí. K tomu sú potrebné ešte dve veci: 1. Učiteľský zbor potrebuje vhodné pracovné prostredie. Učitelia potrebujú pracovať v systéme, ktorý im umožní robiť svoju prácu dobre. 2. Aby robili svoju prácu dobre, potrebujú podporu a uznanie svojich úspechov a výsledkov. Potrebujú riaditeľstvo, ktoré ocení ich dobrú prácu a vedie ich ešte k väčším úspechom. Každý člen zboru mal by mať pocit svojej osobnej dôležitosti a musí mať istotu, že jeho podiel na výsledkoch je významný. Základným nástrojom aktivizácie ľudí je ich vnútorná motivácia, ktorá pre dobrú prácu vychádza zo štýlu riadenia. Úlohou riaditeľstva školy je podporovať a posilňovať učiteľov a žiakov, nie ich iba riadiť. Je potrebné motivovať nielen učiteľov, ale aj žiakov. Je dôležité jasne oznámiť žiakom, čo je ponúkané a čo je očakávané (Blaško, 2011).

Skúmanie kultúry školy Skúmaním kultúry školy sa intenzívne zaoberali i americkí teoretici školského manažmentu Deal a Peterson (1990, s. 42), ktorí formulovali päť znakov, na základe ktorých možno

59

Firemní kultura a lidé v organizaci rozlíšiť školské kultúry. K jednotlivým znakom pričleňujú spôsoby správania vedenia školy, ktoré by mali ovplyvňovať školskú kultúru. 1. Prístupy k riadiacej činnosti orientovať na: •

otvorený styk so spolupracovníkmi, žiakmi, ich rodičmi, zástupcami obce.

•

uplatňovanie hodnotových priorít v celej činnosti školy,

•

ponímanie

organizovania

a

administratívneho

riadenia

ako

predpokladu

pre uľahčovanie pedagogickej práce učiteľov, •

vykonávanie riadiacej činnosti v súlade so želateľnou kultúrou.

2. Využívanie riadiacich rituálov v škole v súlade s kultúrou školy. Školské podujatia je potrebné realizovať s jasným zámerom. Napríklad oslavy spojené s udeľovaním cien pre dobrých žiakov. Školské koncerty usporiadané s cieľom kompenzovať jednostrannú kognitívnu stránku školy. Privítanie nových učiteľov na začiatku školského roka s cieľom zabezpečiť spoluprácu medzi generáciami v učiteľskom zbore a pod. 3. Orientácia na optimálnu komunikáciu. Z komunikácie vedenia školy i učiteľov odstraňovať autoritársky prístup, egocentrizmus, nadriadenosť, podceňovanie druhých a netoleranciu. 4. Vystupovanie. Vedenie školy svojím vystupovaním silne ovplyvňuje školskú kultúru. Patrí k nemu vysoká miera duchaprítomnosti, schopnosť dávať impulz spolupracovníkom, a tým ich aktivizovať, neizolovať sa, ale byť v určitom čase k dispozícii učiteľom, dokázať aj v komplikovaných a kritických situáciách brať zodpovednosť, aktívne rokovať a pod. 5. Podpora zmien. V období narastajúcej spoločenskej variability až turbulentnosti každá škola prechádza fázami zmien. Čím lepšie budú tieto zmeny prostredníctvom aktívnych opatrení vedenia školy uskutočňované, tým lepšie sa školská kultúra bude adaptovať na nové podmienky (Obdržálek, 2002).

60

Firemní kultura a lidé v organizaci Skúmanie kultúry školy sa len zriedka realizuje samoúčelne („len“ pre poznanie kultúry školy). Obvykle je možné usúdiť, prečo sa kultúra školy skúma. V najkonkrétnejšej rovine ide napríklad o efektivitu a produktivitu práce školy, o využitie potenciálu spolupráce a komunikácie, o riešenie problémov v škole, o riadenie zmien v škole, o prežívanie, spokojnosť, motiváciu, identifikáciu ľudí vo vnútri i okolo školy v súvislosti s prácou v škole a pre školu, o zameranosť správania ľudí na to, čo je v škole a pre školu hlavné (Deal, Peterson, 1999; Prosser, 1999; Purkey, Smith, 1983; Schein, 1985 a i.) (Pol a kolektív, 2006). I keď určité typológie týchto účelov už existujú (napr. Broadfoot, Ashkanasy, 1994 – podľa Maslowski, 1998), Pol a kolektív (2006) predkladá vlastnú typológiu, v ktorej rozlišuje šesť kategórií či možností, ako pomenovať rozličný účel: 1. Diagnostika a zhodnotenie kultúry jednotlivej školy. 2. Identifikácia faktického stavu jednotlivých oblastí chodu školy a prejavov ich kultúry. 3. Poznanie vlastností úspešnej školy. 4. Hľadanie takých vlastností kultúry školy a subkultúr školy, ktoré podporujú individuálne učenie. 5. Hľadanie takých vlastností kultúry, ktoré podporujú kolektívne či organizačné učenie. 6. Poznanie obrazu kultúry školy či spôsobu vnímania kultúry školy (Pol a kolektív, 2006). Pre účely nášho príspevku sa podrobnejšie zaoberáme diagnostikou a zhodnotením kultúry školy. Kultúra konkrétnej školy je sledovaná buď so zámerom „len“ kultúru danej školy poznať (bez úmyslu následne na nej ďalej pracovať, meniť ju), alebo je kultúra danej školy sledovaná v snahe pomenovať jej silné a slabé miesta, zhodnotiť jej súčasný stav, prípadne naštartovať procesy vedúce k zmene v kultúre školy. I keď v tomto koncepte hrá značnú

61

Firemní kultura a lidé v organizaci rolu presvedčenie, že dobrá kultúra školy ovplyvňuje i mnohé iné aspekty fungovania školy, sama kultúra a jej kvalita je kľúčová. Svoju rolu v týchto (auto)diagnostických či (auto)evaluačných postupoch zohráva hľadanie rozdielov, medzier medzi skutočným stavom a ideálom (stavom vytúženým a očakávaním). Tieto výskumy sú viac menej deskriptívne a v nich používané inštrumenty stoja na rozmedzí medzi manažérskymi a výskumnými technikami. Ako príklady k takto definovanému účelu môžeme predložiť priamo nástroje pre meranie či diagnostiku kultúry školy. Interpretácie a závery je možné vzťahovať k jednotlivým školám, ktorým môže nižšie uvedený dotazníkový rámec slúžiť ako autodiagnostický nástroj pre vlastnú zmenu, rozvoj kultúry školy. Napr. Eger (2001) zostavil dotazník pre hodnotenie kultúry školy a administroval ho riaditeľom a učiteľom škôl s požiadavkou, aby vyjadrili na škále 1-5 hodnotenie súčasného a požadovaného stavu. Respondentom ponúkol na hodnotenie tieto faktory: spoločné ciele, dôvera vo vedenie školy, prevládajúci štýl riadenia vo vzťahu k ľuďom, režim školy a organizačná štruktúra, zameranie vedenia na pracovné úlohy, kontrola, motivácia pracovníkov, komunikácia a informovanosť pracovníkov školy, komunikácia školy s okolím a s rodičmi, inovatívnosť, rozvoj učiteľov, pracovné podmienky pre výučbu, estetické prostredie a poriadok, vzťahy medzi pracovníkmi, vzťahy medzi učiteľmi a žiakmi, očakávanie výsledkov vzdelávania (Pol a kolektív, 2006). Od roku 2011 rieši náš kolektív projekt KEGA č. 026STU-4/2011 Model hodnotenia kvality odborného vzdelávania a prípravy na stredných odborných školách v SR, v ktorom sa tiež dotýkame problematiky kultúry školy. Ako hlavný cieľ projektu zameraného na riešenie systému manažérstva kvality odborného vzdelávania

sme

si

stanovili

vytvoriť

predpoklady

pre

tvorbu

nezávislého

a inštitucionálneho systému, ktorý bude vytvárať a aplikovať otvorený, flexibilný, adaptabilný systém manažérstva kvality formálneho vzdelávania formou benchmarkingu a ocenenia resp. značky kvality. Plánujeme tiež vytvorenie špecializovaného portálu s podpornými službami, ktorý bude poskytovať pre potenciálnych záujemcov dostatočný

62

Firemní kultura a lidé v organizaci prehľad a špecifické informácie v oblasti manažérstva kvality v odbornom vzdelávaní (Krištofiaková, Tóblová, 2012). V projekte sa zaoberáme návrhom a pilotným overením systému manažérstva kvality a certifikácie vzdelávacích inštitúcií a programov celoživotného vzdelávania na vybraných stredných odborných školách, založenom na overiteľných kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľoch so zachovaním potrebnej flexibility v súlade s národnou legislatívou a

medzinárodnými

štandardmi

a

vypracovaním spoločného

referenčného

rámca

pre hodnotenie kvality odborného vzdelávania a prípravy v zmysle platnej legislatívy SR a EÚ. Na začiatku riešenia projektu sme vypracovali porovnávaciu štúdiu s analýzou možných prístupov k hodnoteniu kvality odborného vzdelávania a tréningu doma a v zahraničí, pričom sme sa zamerali na nemecky hovoriace krajiny (Rakúsko, Nemecko, Švajčiarsko). Ďalej sme našu činnosť zamerali na vytvorenie modelu hodnotenia kvality odborného vzdelávania a tréningu na stredných odborných školách v SR vrátane indikátorov. Na základe získaných informácií a analýz sme stanovili nasledovné indikátory hodnotenia kvality stredných škôl: •

indikátor kvality odborného vzdelávania,

•

kvalita života a pracovná spokojnosť stredoškolských učiteľov,

•

hodnotenie kvality kompetencií učiteľov,

•

kultúra školy,

•

partnerstvá a zdroje,

•

klíma triedy,

•

klíma školy,

•

materiálne prostriedky,

•

výsledky žiakov,

63


vyučovacie metódy,

•

formy vyučovania.

Za dôležitú považujeme tiež diagnostiku žiakov v procese hodnotenia kvality školy a hodnotenie kvality učiteľa vo vyučovaní. Ďalšie obdobie bolo zamerané na vytvorenie nástrojov pre podporu implementácie modelu hodnotenia kvality odborného vzdelávania a tréningu na vybraných stredných školách v SR, pilotné overenie modelu a nástrojov k hodnoteniu kvality odborného vzdelávania a tréningu na vybraných stredných odborných školách v SR a tvorbu návrhu vzdelávacieho a tréningového programu pre pedagogických pracovníkov stredných odborných škôl. V končiacej etape riešenia projektu plánujeme vytvoriť portál zameraný na benchmarking stredných odborných škôl. V ďalšom období sa chceme zamerať na analýzu súčasného stavu na stredných odborných školách v SR a na zavádzanie prvkov systému manažérstva kvality na stredné odborné školy v SR na základe uplatňovania TQM (Total Quality Management). V súvislosti s touto problematikou sa plánujeme najskôr zamerať na uskutočnenie prieskumu súčasného stavu spokojnosti žiakov, rodičov a učiteľov na vybraných stredných odborných školách v SR. Bude nás zaujímať celková kvalita školy, kvalita procesov prebiehajúcich na škole a bližšie sa budeme zaoberať kvalitou najdôležitejšieho procesu prebiehajúceho na škole – kvalitou vyučovacieho procesu. Samostatný prieskum bude uskutočnený so zameraním na klímu v škole a klímu v triedach. Názory na klímu budeme zisťovať u žiakov a učiteľov. Vzhľadom na to, že sa budeme zaoberať kvalitou z pohľadu TQM, budeme tiež zisťovať požiadavky žiakov, rodičov a učiteľov na školu a v nej prebiehajúce procesy. V ďalšej etape na základe získaných názorov žiakov, rodičov a učiteľov vypracujeme SWOT analýzu pre každú školu, ktorá sa zúčastnila prieskumu; zostavíme teda prehľad slabých a silných stránok, príležitostí a hrozieb každej školy. Na záver vytvoríme model zlepšovania kvality na stredných odborných školách prostredníctvom uplatnenia prvkov TQM (Hrmo, Krištofiaková, 2012).

64

Firemní kultura a lidé v organizaci Záver Význam a dôležitosť kultúry školy, jej imidžu, bude výraznejšie stúpať s tým, ako si rodičia postupne budú uvedomovať a napokon v stále väčšej miere i realizovať možnosť výberu najvhodnejšej školy pre svoje deti. Každá škola má svoju vlastnú kultúru. Tá je tvorená a určovaná hodnotami, skúsenosťami a normami, pracovníkmi a žiakmi školy. Tieto spoločenské hodnoty, normy a vzorce správania rovnako determinujú spôsoby jednania ľudí, ich vzájomnú interakciu, postoje k škole, atď. Vedenie každej školy by malo pestovať kultúru školy (Nezvalová, 2006). Príspevok je čiastkovým výsledkom riešenia grantovej úlohy podporovanej agentúrou KEGA č. 026STU-4/2011 Model hodnotenia kvality odborného vzdelávania a prípravy na stredných odborných školách v SR.

Literatura BLAŠKO, M. 2011. Úvod do modernej didaktiky II. [online]. [cit. 2012-11-16]. Dostupné na HRMO, R., KRIŠTOFIAKOVÁ, L. 2012. Uplatnenie systému manažérstva kvality v školstve. In Vedecká konferencia s medzinárodnou účasťou „Moc moudrosti a moudrost moci“. České Budějovice. 2012. – v tlači KRIŠTOFIAKOVÁ, L., TÓBLOVÁ, E. 2012. Hodnotenie kvality odborného vzdelávania. In Trendy ve vzdělávání 2012. Informační technologie a technické vzdělávání : 10. ročník mezinárodní vědecko-odborné konference, Olomouc, 20.-21. června 2012. - Olomouc: agentura Gevak s.r.o., 2012. - ISBN 978-80-86768-36-6. - S. 143-146, 1. Diel NEZVALOVÁ, D. 2006. Kultura školy a klima školy. [online]. [cit. 2012-11-16]. Dostupné na OBDRŽÁLEK, Z. 2002. Škola a jej manažment. Bratislava: Univerzita Komenského v Bratislave, 2002. 223 s., ISBN 80-223-1690-3

65

Firemní kultura a lidé v organizaci POL, M., HLOUŠKOVÁ, L., NOVOTNÝ, P., ZOUNEK, J. (eds.). 2006. Kultura školy. Příspěvek k výzkumu a rozvoji. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 217 s., ISBN 80-2103746-6 TUREK, I., ALBERT, S. 2005. Kvalita školy. Bratislava: Slovenská technická univerzita v Bratislave, 2005. 128 s., ISBN 80-227-2274-X Projekt KEGA č. 026STU-4/2011 Model hodnotenia kvality odborného vzdelávania a prípravy na stredných odborných školách v SR

66


Zaměstnanec jako partner firmy Employee as a corporate partner Markéta Janíková Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava [email protected]

Abstrakt Předkládaný příspěvek je orientován na lidské aspekty organizačního života ve vztahu k organizační struktuře, strategii a firemní kultuře. Akcentovány jsou změny v oblastech řízení a vedení, motivace a zvyšování spokojenosti zaměstnanců atd. V rámci příspěvku je také prezentována koncepce svobody v práci.

Abstrakt The submitted paper is oriented at human aspects of organizational life in relation to the organizational structure, strategy and corporate culture. Accentuated the changes in the areas of management and leadership, motivation and increase employee satisfaction, etc. In this paper is also presented the concept of freedom at work.

Klíčová slova Změna, strategie, firemní kultura, motivace, partnerský přístup, svoboda v práci.

Key words Change, strategy, corporate culture, motivation, partnership aproach, freedom at work.

V důsledku působení globalizačních tlaků, modernizačního vývoje a technologického pokroku dochází k překotným a často také převratným změnám, jejichž vliv proniká do všech oblastí lidského života. Nejinak je tomu i v oblasti práce a zaměstnávání. Vznikají nové profese, zavádějí se nové technologie, mění se požadavky a nároky jak na straně zaměstnavatelů, tak na straně zaměstnanců, což ovlivňuje konečnou podobu organizační

67

Firemní kultura a lidé v organizaci struktury, business strategie i převládající firemní kulturu jako takovou. Upřednostňována je aktivní účast jedince, jeho participace na rozhodování o pracovních činnostech, aktivní role při sdílení a spoluvytváření firemní kultury. Tento trend vychází ze zjištění, že výkonnost dlouhodobě nelze zvyšovat jen formálními postupy a směrnicemi, mnohem důležitější je podpora identifikace s hodnotami organizace a správně zvolené metody motivace. Význam má taktéž přístup vedení ke svým zaměstnancům. V organizacích, ve kterých převládá partnerský přístup k zaměstnancům, si pracovníci připadají jako důležitá součást firmy, potažmo firemní kultury, bývají iniciativní, loajální a samostatní. Pro tvorbu partnerského vztahu mezi zaměstnavatelem a jeho zaměstnanci jsou dle Jana Urbana

klíčové následující záležitosti: budování vzájemné

důvěry a respektu, soulad mezi slovy a činy na straně organizace (přičemž se stírá rozdíl mezi kulturou sdílenou a oficiálně deklarovanou), jasná pravidla hry (ve smyslu vymezení pravomocí, prostoru pro samostatné rozhodování a iniciativu), cílená zpětná vazba (ve formě transparentních kritérií hodnocení a odměňování, snaha o pomoc zaměstnancům lépe se poznat a lépe se sami řídit) a kultura otevřené komunikace (jako obrana proti manipulaci). (Urban, 2006, s. 264-268) Na zaměstnance jako na partnera firmy a spolutvůrce firemní kultury je nahlíženo také v rámci koncepce svoboda v práci, která stojí na rovnocenném vztahu zaměstnavatele a jeho zaměstnanců, rozmělnění hierarchické struktury,

přechodu

od

řízení

k sebeřízení,

motivace

k sebemotivaci.

Zastánci

a propagátoři tohoto přístupu Brian M. Carney a Isaac Getz rozlišují dva typy firem: firmy „jak“ a firmy „proč“. Většina organizací podle zmiňovaných dvou autorů patří do typu „jak“ a staví na direktivním a autoritativním stylu řízení lidí, na dodržování pravidel, na určených postupech a procesech, rozhodovací pravomoci nadřízených, vnější motivaci zaměstnanců apod. Firmy „proč“ vycházejí z principů svobody v práci a zaměřují se na tvorbu rozmanitého a zajímavého pracovního prostředí, posílení individuální zodpovědnosti u všech pracovníků napříč organizační strukturou a podporu kreativity, invence svých zaměstnanců. (Carney, Getz, 2011) Přehledně jsou tyto rozdílné charakteristiky jednotlivých typů organizací zobrazeny v Tab. č. 1. Komparace dvou typů firem – firmy „jak“ a firmy „proč“.

68

Firemní kultura a lidé v organizaci Firmy „jak“

Firmy „proč“

hierarchická struktura

autonomní týmy, projektový management

Povinnost

závazek, dohoda

poslušnost a píle

kreativita a iniciativa

vnější motivace

vnitřní motivace

Demotivace

sebemotivace

řízení, kontrola

sebeřízení, sebekontrola

poslušnost, plnění příkazů

sdílení vize, cílů, hodnot - . angažovanost a participace

Tab. č. 1. Komparace dvou typů firem – firmy „jak“ a firmy „proč“.

Svobodné firmy nechávají svým zaměstnancům volnost, aby mohli sami rozhodovat o tom, co, kdy, kde a jak budou dělat. Důraz je kladen na výsledky práce (product management), základem tohoto přístupu jsou (a musí být) výborná znalost organizační strategie (vize, cíle, celkové směřování firmy), sdílení firemních hodnot a kultura otevřené komunikace shora dolů i zdola nahoru. K vyznávání principů svobody v práci se hlásí zahraniční firmy jako je Google, Ikea, Fagor, Favi, Starbuck, z českých firem jmenujme např. Lemonade, Symbio (Hromádková, 2011). Pokud vyjdeme z teorie motivace Abrahama Maslowa a jeho hierarchie potřeb, diferenciace potřeb na nižší (základní) a vyšší (růstové) a vztáhneme ji na výše zmiňovanou typologii firem, firmy „jak“ motivují své zaměstnance prostřednictvím odměn, benefitů, relativní jistoty práce, umožňují jim tak uspokojit základní potřeby (fyziologické, potřeby bezpečí a jistoty). Firmy „proč“ nechávají motivaci na svých zaměstnancích, vytvářejí ale podmínky pro jejich seberozvoj a seberealizaci, a tudíž umožňují také uspokojování potřeb takzvaně vyšších, růstových (potřeby sounáležitosti, úcty a respektu, seberealizace). Můžeme říci, že tak dochází k souladu objektivních a subjektivních podmínek, které mají vliv na výkonnost zaměstnanců v organizaci. Firma (potažmo sám zaměstnanec) vytváří vhodné pracovní a organizační podmínky pro rozvoj a zaměstnanci jsou dostatečně motivováni k tomu, aby se dále rozvíjeli a daných možností využili ve prospěch svůj i ve prospěch firmy, ve které pracují (podrobněji o triádě

69

Firemní kultura a lidé v organizaci o subjektivních a objektivních podmínkách např. Tureckiová, 2004).

I přes dostatek

literatury (hlavně manažerské) věnované principům svobody v práci a postupům při jejich zavádění do firemního života (např. Carney, Getz, 2011; Hsieh, 2011, Semler, 2011) téměř nikde nenalezneme explicitně vyspecifikovány limity a omezení této koncepce. Svobodný přístup je naopak často prezentován jako univerzálně platný a funkční model organizačního života bez ohledu na typ firmy, charakter práce či osobnostních preferencí zaměstnanců. Vyzdvihuje se tak mimo jiné teorie motivace a vedení Y Douglase McGregora (Carney, Getz, 2011) stojící na předpokladu existence tvořivých zaměstnanců, kteří jsou schopni se sami řídit, spontánně se ztotožnit s cíli organizace a kteří zcela přirozeně přebírají odpovědnost. Do pozadí se dostává teorie X, v rámci které je na zaměstnance nahlíženo jako osoby líné, bez vztahu k práci, vyhýbající se odpovědnosti, které musejí být neustále kontrolovány a řízeny. Jak je ale známo teorii Y preferoval i sám autor. (McGregor, 2006) Na závěr je třeba podotknout, že první snahy o humanizaci práce se objevují již v souvislosti se školou Human relations na počátku 20. století a od té doby důraz kladený na lidskou stránku podnikání neustále roste. Pod tlakem vnějších okolností, ale také na základě vnitřního přesvědčení mnoha manažerů a majitelů firem o nutnosti a následně efektivitě daných opatření dochází ke změnám organizační struktury, strategie i firemní kultury. Ve firmách, které zohledňují aktivní přístup jedince dochází k otevírání a rozmělňování hierarchického řízení, jedná se o transformaci klasické hierarchie (vojenské organizace) na květ (symfonický orchestr) (Blažek, 2011, s. 50). Pozornost je věnována nejen tvrdým strategickým cílům (zisk, podíl na trhu), ale také těm měkkým (zvyšování kvalifikace, spokojenost a motivace zaměstnanců) apod.

Firmy se snaží vytvářet flexibilní,

diverzifikované a podnětné pracovní prostředí, podporují vzdělávaní, rozvoj svých zaměstnanců (talent management) i jejich participaci na pracovních činnostech (od řízení k vedení - koučování, mentoring, delegování pravomocí a odpovědnosti atd.), patrná je i snaha o harmonizaci profesních a rodinných zájmů zaměstnanců ve vztahu k požadavkům organizací (work-life balance) a společensky odpovědné chování. I když se terminologicky ke konceptu svobodné firmy hlásí pouze několik organizací, vybrané prvky tohoto přístupu nalezneme u většiny z nich. Začíná tak převládat kultura individuální zodpovědnosti (typ

70

Firemní kultura a lidé v organizaci hluboké a slabé firemní kultury) vycházející z respektu k individualitě a odlišnosti, hledání konsensu a zdůrazňující etiku individuálních práv (Hroník, 2007, s. 61).

Literatura CARNEY, Brian M, GETZ, Isaac. Svoboda v práci. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2011. 342 s. ISBN 978-80-904890-1-1. BLAŽEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 2011. 220 s. ISBN 978-80-247-3275-6. HROMÁDKOVÁ, Tereza. Svoboda jako experiment. Hospodářské noviny [online]. 2011. [cit. 7.12.2012]. Dostupné z: http://hn.ihned.cz. HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2007. 376 s. ISBN 978-80-254-0698-4. HSIEH, Tony. Štěstí doručeno. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2011. 254 s. 978-80-904890-28. McGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise. komentované vydání. New York: McGraw Hill, 2006. SEMBLER, Ricardo. Podivín. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2011. 298 s. 978-80-904890-04. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 2004. ISBN 80-247-0405-6. URBAN, Jan. Byznys je o lidech. 1. vyd. Praha: ASPI, 2006. 276 s. ISBN 80-7357-220-6.

71


Bariéry zaměstnanosti osob se zdravotním postižením Barriers to Employment of People with Disabilities Martina Schneiderová Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava [email protected]

Abstrakt Lidé se zdravotním postižením patří dlouhodobě mezi nejohroženější skupiny na trhu práce i přes snahu o uplatňování aktivních opatření politiky zaměstnanosti v této oblasti. Správnou lokalizací, podchycením i programovým rozvinutím těch vloh a schopností člověka se zdravotním postižením, které nejsou omezeny nebo deformovány defektem, nemocí či úrazem, můžeme napomoci k dalšímu uplatnění těchto lidí ve společnosti. Příspěvek je zaměřen na identifikaci a popis bariér, které působí při integraci osob se zdravotním postižením v pracovní oblasti a při jejich zaměstnávání. Přítomnost těchto bariér je třeba brát v úvahu již při přípravě těchto lidí na povolání, ale také při plánování projektů pro zvýšení zaměstnanosti osob se zdravotním postižením.

Abstract People with disabilities have been among the most vulnerable groups in the labor market for a long time, despite efforts on the implementation of active employment policy measures in this area. The correct localization, by catching and program develop those talents and abilities a person with disabilities, which are not restricted or distorted defect, illness or accident, we can help to further the application of these people in society. This paper is focused on the identification and description of barriers that affect the integration of persons with disabilities in the work area and their employment. The presence of these barriers should be taken into account when preparing these people to the profession, but also in planning projects to increase employment of people with disabilities.

Klíčová slova Lidé se zdravotním postižením, trh práce, zaměstnanost, hendikep.

72

Firemní kultura a lidé v organizaci Key words People with disabilities, labor market, employment, handicap.

Práce je smysluplnou tělesnou a duševní aktivitou, která vede k určitému, předem zřejmému, cíli a vytváří hodnoty, které mají význam pro jedince i pro společnost. Práce je předpokladem i nástrojem seberealizace a pro člověka má velký význam existenční a materiální, rozvojový a tvořivý, kooperační a socializační, estetický a kulturní, relaxační, ale také ergoterapeutický. Přechod ze školy na trh práce je momentem, který můžeme považovat za kritický. Úspěšnost či neúspěšnost této významné životní etapy předurčuje chování na trhu práce i v osobním životě (Groma, 2003). Správnou lokalizací, podchycením i programovým rozvinutí těch vloh a schopností člověka se zdravotním postižením, které nejsou omezeny nebo deformovány defektem, nemocí či úrazem, můžeme napomoci k dalšímu uplatnění těchto lidí ve společnosti. Jedinci se zdravotním postižením jsou v individuální míře vybaveni výraznými vlohami pro specifické činnosti, které mohou využít v rodinách, školách, upravených či chráněných pracovištích, ústavech sociální péče a dalších zařízeních, a také na společensky žádoucích pracovních místech. Běžný či zkrácený úvazek v rámci zaměstnaneckého poměru je pro řadu osob s postižením nevhodný nebo přímo nereálný. Pracovní aktivita by měla vytvářet společné hodnoty, poznání ceny času a práce, procvičování a rozvíjení motorických, komunikačních a jiných dovedností, utváření vlastního sebehodnocení a měla by mít i efekt psychologický, výchovný, sociálně a rehabilitačně-terapeutický (Novosad, 2009). Podle Filipiové (1998) jsou bariéry v našem okolí dvojí, a to fyzické a psychické. Fyzickými bariérami jsou reálná omezení v prostředí, ve kterém žijeme, ve kterém se každý den pohybujeme. Komplikují nebo zcela znemožňují pohyb osob s postižením v daném prostředí. Psychické bariéry se týkají jak intaktních lidí, tak samotných osob s postižením. "Zdravý" člověk se mnohdy lidem s postižením vyhýbá, přičemž důvody mohou být různé. Jsou lidé, kteří nevědí, jak s těmito lidmi komunikovat, jak jim pomoci. Někteří mají zvláštní pocit viny, že oni jsou zdraví a ten druhý je více či méně bezmocný. Intaktní lidé

73

Firemní kultura a lidé v organizaci často nevědí, jaké zdravotní komplikace postižení přináší a zda je např. osoba pohybující se na vozíku schopna komunikace. Osoba s postižením se cítí být vyřazena ze společnosti do té míry, jak se k ní chová její okolí. Seifert (1981 in Bartoňová, Vítková, 2009, s. 398) se zabýval významem zaměstnanosti pro osoby s postižením a za zvláště důležité funkce a efekty považuje zejména získání ekonomické a sociální samostatnosti (svébytnosti), nezávislosti a také získání statusu pracujícího

a

výdělečně

činného

(v

protikladu

nepracujícího,

tedy

sociálně

nekompetentního, bezcenného). Zaměstnáním lidé s postižením získávají sociální možnosti kontaktu, přesahující rodinné vztahy, a to usnadňuje překonávat sociální izolaci. Práce je pro člověka s postižením stimulem osobního vývoje, mediem podpory vnitřní psychické stability a stabilizace vztahu sebe sama s prostředím, díky produktivnímu využití svých schopností prostřednictvím práce získává život lidí s postižením existenční smysl. Pracovní uplatnění je jedním z klíčových cílů podpory osob se zdravotním postižením, které však patří mezi nejohroženější skupiny na trhu práce. Pokud však člověk s postižením nemůže uplatnit své schopnosti a dovednosti a podílet se na své soběstačnosti, pak nemá možnost se při práci setkávat s jinými lidmi a využití rehabilitační podpory je jen částečné. Člověk ztrácí motivaci, přestává na sobě pracovat, ztrácí chuť překonávat překážky, obtížněji dodržuje denní režim. (Novosad, 2009. s. 45-47) Protože je nezaměstnanost osob se zdravotním postižením vysoká, v rámci aktivní politiky zaměstnanosti existují opatření pro podporu zaměstnanosti této rizikové skupiny. Zaměstnavatelé mohou žádat od místně příslušného úřadu práce příspěvek na zřízení společensky účelného pracovního místa pro osobu se zdravotním postižením nebo příspěvek na mzdu pracovníka se zdravotním postižením a náklady na provoz. Dále každá organizace s počtem více než 25 zaměstnanců má povinnost zaměstnávat 4% lidí se zdravotním postižením z celkového počtu zaměstnanců. Splnění tohoto kritéria však mohou zaměstnavatelé řešit i tím, že odebírají výrobky či služby od organizace, která zaměstnává více než 50% zaměstnanců se zdravotním postižením nebo odvodem finančních prostředků státu. Specifickým pracovištěm pro osoby s postižením jsou chráněné dílny nebo dílny pracovní terapie, kde cílem není zisk, ale pracovní a sociální rehabilitace těchto osob. Velká

74

Firemní kultura a lidé v organizaci část lidí se zdravotním postižením (zdaleka ne však všichni) má nárok na podporu z důvodu invalidity či zdravotního znevýhodnění. Pro posouzení zdravotního znevýhodnění definice a směrnice (§ 67 z.č. 435/2004 Sb.), na základě kterých pak rozhodují posudkoví lékaři. Tato praxe se však v dnešní době jeví jako neodpovídající současným potřebám zejména z důvodů rozdílného až subjektivizovaného posuzování (www.mpsv.cz). Zásadním problémem je nedostatek pracovních míst pro osoby se ZP. Lidé se zdravotním postižením patří dlouhodobě mezi nejohroženější skupiny na trhu práce i přes snahu o uplatňování aktivních opatření politiky zaměstnanosti těchto uchazečů. U mnohých zaměstnavatelů také přetrvávají předsudky vůči zaměstnávání těchto osob. Při zaměstnávání osob se zdravotním postižením je často nezbytné upravit nevhodné pracovní podmínky, a to jednak z hlediska ergonomie, ale také např. upravením pracovní doby či zaměstnáním v domácím prostředí. U mnoha zaměstnavatelů i intaktních zaměstnanců přetrvávají předsudky a rigidní přístup ve vnímání osob se zdravotním postižením, zejména pochybnosti o jejich produktivitě, nedůvěra v jejich potenciál a předpokládání komplikací v případě s jejich zaměstnání. Často jsou tedy uchazeči s postižením odmítáni ještě dříve, než je jim dána možnost dokázat, co umí (Procházková, 2009). Bohužel se lidé se zdravotním postižením stávají také oběťmi zneužívání ze strany některých zaměstnavatelů v souvislosti s čerpáním finančních výhod a dotací poskytovaných státem, krajem, obcí či EU. Většině osob se zdravotním postižením chybí potřebné vzdělání resp. kvalifikace a to je další faktor, který snižuje jejich šance na uplatnění na trhu práce. Různé druhy postižení žádají odlišný přístup a nabízejí odlišné možnosti uplatnění (Hubová in Liberdová, 2010, str. 16). Jedinci se zdravotním znevýhodněním jsou připravováni a vzděláváni bez ohledu na reálné možnosti se uplatnit a bez vazby na trh práce. Uspokojena je jen potřeba vzdělání, ale ne potřeba vzděláním získat práci (Groma, 2003). I přesto, že mají absolventi speciálních základních škol možnost pokračovat ve vzdělávání v učebních oborech, středních a vyšších odborných školách, jsou omezeni ve výběru učebních oborů, které by zaručovaly možnost uplatnění na trhu práce se získanou kvalifikací (Zámečníková, 2004). Z charakteru konkrétního zdravotního postižení vyplývají určitá omezení v možnostech uplatnění, která

75

Firemní kultura a lidé v organizaci jsou hendikepem při výběru vhodného zaměstnání (lidé se zdravotním postižením jsou často nuceni klást větší důraz na to, co mohou, než na to, co by je uspokojovalo, v čem by se realizovali. Nedostatek informací či nepřesné informace jsou bariérou, kterou je možné efektivně řešit. Zaměstnavatelé i uchazeči s postižením nemají dostatek informací, často nevědí, kde je hledat a ani je nehledají. Zaměstnavatelé nevědí, co představuje zaměstnávat člověka se zdravotním postižením, vnímají především nevýhody a překážky. Lidé s postižením často nemají informace, jak se ucházet o své právo na práci, jak a kde hledat práci, kde hledat pomoc a podporu. Přestože se situace v posledních letech zlepšila, stále existuje nedostatek specifických poradenských služeb. (Procházková, 2009). U lidí se zdravotním postižením, kteří nepřicházejí do pravidelného kontaktu s intaktní populací, jsou patrné rezervy v úrovni jejich komunikačních dovedností a návyků nezbytných pro výkon zaměstnání. V komunikaci s těmito osobami bývá málo uplatňován partnerský přístup a jsou nedostatečně rozvíjeny asertivní dovednosti. Lidé se zdravotním postižením se pak mohou uchylovat spíše k manipulativnímu chování a také se manipulacím těžko brání. Zvyšování úrovně soft skills a důslednější příprava na zaměstnání by zvýšila jejich šance na uplatnění na trhu práce a usnadnila adaptaci na pracovní podmínky. Profesionální příprava nemůže končit spolu s ukončením školní docházky, je potřeba získávat potřebné další kompetence pro vykonávání povolání. Klíčovými kompetencemi, které se vztahují ke světu práce, jsou schopnosti ukázat zájem o práci, vyhledávat práci, udržet si ji, zvládat řešení problémů na pracovišti (Groma, 2003). Nabízí se otázka, jak stávající situaci řešit, přičemž svým přístupem může v určité míře pomoci každý. Třeba tím, že si uvědomí, že již zítra může být i jeho život zcela jiný, a že osoba s handikepem se od intaktní populace liší jen na první pohled - "pouze" nevidí, neslyší či nechodí. Není důležitá tělesná schránka, ale to, co je uvnitř, jaká je osobnost člověka. K řešení vnějších bariér mohou výrazně pomoci projektanti, architekti, úředníci stavebních úřadů, sociální pracovníci, pracovníci ve zdravotnictví, zkrátka všichni ti, kteří se spolupodílejí na tvorbě našeho životního prostředí a společnosti a kteří jsou důležití

76

Firemní kultura a lidé v organizaci zejména na cestě integrace (či zpětné integrace) osob s postižením (nemocných, po úrazu) do společnosti (Filipiová, 1998).

Literatura BARTOŇOVÁ, M., VÍTKOVÁ, M. et al. Vzdělávání žáků se speciálními vzdělávacími potřebami III. Brno: Paido, Masarykova univerzita, 2009. ISBN 978-80-7315-189-8 (Paido. Brno) ISBN 978-80-210-5032-7 (Masarykova univerzita. Brno). 443 s. FILIPIOVÁ, D. Život bez bariér: projekty a rekonstrukce. Praha: Grada Publishing, 1998. 101 s. ISBN 80-7169-233-6. GROMA, M. Vstup sluchovo postihnutých na trh práce: Problémy vzdělávania a prípravy na povolanie. In Jesenský, J. (ed.) a kol.: Zdravotně postižení – programy pro 21. století. Hradec Králové: Gaudeamus, 2003, s. 195-201. ISBN 80-7041-234-8. LIBERDOVÁ,

E.

Možnosti

pracovního

uplatnění

mladých

lidí

se

zdravotním

znevýhodněním: Teorie a praxe. 2010. ISBN 978-80-251-2972-2. NOVOSAD, L. Poradenství pro osoby se zdravotním a sociálním znevýhodněním. Praha: Portál, 2009. ISBN 978-80-7367-509-7. PROCHÁZKOVÁ, L. Profesní orientace a poradenství pro žáky základních a středních škol. In Bartoňová, M., Vítková, M. et al. Inkluzivní vzdělávání v podmínkách současné české školy Inclusive Education in Current Czech School. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2010. ISBN 978-80-210-5383-0, s. 295-304. ZÁMEČNÍKOVÁ, D. Profesní orientace a možnosti uplatnění osob se zdravotním postižením. In Vítková, M. Otázky speciálně pedagogického poradenství. Brno, MSD, 2004, s. 209-221, ISBN 80-86633-08-X www.mpsv.cz § 67 z.č. 435/2004 Sb.

77


Genderové aspekty manažerských pozic Gender aspects in manager positions Libuše Páleníčková Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava [email protected]

Abstrakt Příspěvek se zamýšlí nad důvody nedostatečného zastoupení žen na manažerských pozicích, všímá si genderových stereotypů a nabízí přehled nejznámějších teorií vysvětlujících formování genderové identity.

Abstract This paper examines the reasons for under-representation of women in management positions, noting the gender stereotypes and provides an overview of best known theories explaining the formation of gender identity.

Klíčová slova Feminita, gender, identita, maskulinita, stereotypy.

Key words Femininity, gender, identity, masculinity, stereotypes.

Navrhovaná směrnice Evropské komise zavádí povinné 40 % zastoupení žen mezi nevýkonnými členy řídících orgánů společností kotovaných na burze. Pokud směrnice projde Evropským parlamentem, budou muset tuto podmínku splnit firmy vlastněné státem do roku 2018, ostatní do roku 2020. Nařízení se nevztahuje na malé a střední firmy do 250 zaměstnanců nebo obratu do 50 miliónů eur. Protože členské státy EU musejí směrnice do svého právního řádu implementovat povinně, vyvolal návrh bouřlivé vesměs negativní reakce.

78

Firemní kultura a lidé v organizaci Pravděpodobně bychom obtížně hledali manažera, který by nesouhlasil s tvrzením, že smíšené týmy bývají úspěšnější než týmy homogenní. Takové týmy přinášejí větší rozmanitost nápadů a zkušeností, různé pohledy na řešení problémů, pružnost i zdravou rigiditu. Obvykle manažeři nenamítají nic proti týmům lidí různého věku, vyznání, sexuální orientace, proti cizincům nebo tělesně postiženým, ale požadavek na paritní zastoupení žen vyvolává odpor u manažerů obou pohlaví. A to přesto, že studie z roku 2002 ukazují, že 71 % podniků na seznamu Fortune 500 ještě nemělo v zastoupení ženu a ve vrcholovém managementu firem bylo jen 1,2 % žen. Zdůvodnění tohoto stavu se různí podle zaměření autorů, od přetrvávajícího vlivu patriarchální společnosti až po feminní osobnostní dispozice nevhodné pro výkon vrcholné manažerské funkce. Například Vasiľová (2004, s. 2) uvádí tyto faktory způsobující přetrvávající diskriminaci žen v zaměstnání: •

zakořeněné předsudky o vhodnosti mužů vykonávat určité práce nebo funkce,

•

přibližně stejné úrovni vzdělání u žen a mužů neodpovídá postup v zaměstnání a podíl v participaci na vedoucích funkcích,

•

zvýhodňování mužů při obsazování pracovních míst z důvodu obav zaměstnavatelů, že žena zůstane na mateřské dovolené, nebo bude pečovat o nemocné dítě.

Silný vliv na obsazování funkcí v managementu mají zejména přetrvávajícími stereotypy ve vnímání dominantních vlastností mužů a žen. Muži jsou odedávna spojováni s dominancí,

agresivitou,

sebeprosazením.

V jejich

chování

převládá

soutěživost,

ambicióznost, racionalita a logika. Předností žen je empatie, citlivost, starostlivost, zaměření na vztahy, ale bývají vnímány také jako pasivní, závislé, emocionální a nelogické. Jako většina stereotypů mají i tyto částečně racionální jádro vycházející z genderových rozdílů. Osvojení vzorců maskulinního a feminního chování se snaží vysvětlit celá řada teorií. Podle sociobiologických teorií jsou rozdíly mezi muži a ženami geneticky zakódované. Utvářely se během tisíců let života ve společnostech, které se živily sběračstvím a lovem. Odlišné vlastnosti mužů a žen se vyvinuly jako důsledek přizpůsobení se životnímu prostředí. Pro přežití rodu byla nezbytná dělba práce mezi muži a ženami, muž bojoval a lovil, žena se starala o potomstvo a sbírala potravu. Proto je muž agresivnější, nezávislejší,

79

Firemní kultura a lidé v organizaci lépe se orientuje v prostoru, žena je empatičtější, lépe kooperuje, má lepší verbální schopnosti

a

sklony

pečovat

o

ostatní.

Odlišné

role

mužů

a

žen

jsou

zdůvodňovány vrozenými dispozicemi Sociobiologické teorie, přestože se zdají logické a odpovídají zkušenostem, mají řadu odpůrců. Kritizován je zejména tautologický způsob argumentace a také fakt, že v nich jedinec vystupuje jako pasivní produkt evoluce, kdy není brána v úvahu schopnost člověka aktivně měnit životní prostředí a tím i sebe sama. Také psychoanalytické teorie vycházejí z biologické determinace genderových rozdílů. S. Freud se domníval, že pro formování mužské a ženské identity má rozhodující význam zjištění dítěte, že chlapci mají penis a dívky nikoliv. Předpokládal, že se u dívek zákonitě objevuje tzv. závist penisu, projevující se touhou být mužem. Symbolem maskulinity nebo feminity je přítomnost, nebo chybění penisu. Odpůrci psychoanalýzy kritizují zejména fakt, že mužský orgán je zde nadřazen ženskému a vývoj ženy se ve srovnání s mužem jeví jako deficientní. Již Freudův žák A. Adler napsal, že ženy nezávidí mužům penis, ale spíše možnosti společenského uplatnění a sebeprosazení. Feministické psychoanalytické teorie K. Horneyové (194, 1997), N. Chodorowové (1978), C. Gilliganové (1982) a dalších se snaží uplatnit ženský pohled na genderové rozdíly, protože většina psychoanalytických teorií zkoumala a popisovala mužský vývoj, který pak automaticky rozšířila i na ženy. Například Chodorowová se domnívá, že vývoj mužské identity je více vědomý, vyžaduje analytické posuzování světa, aktivnější přístup k životu a orientaci na úspěch. Důsledkem toho je potlačena schopnost chápat pocity své i druhých. Maskulinita je definována na základě separace, feminita na základě přimknutí. Z toho vyplývá rozdílné chápání blízkých vztahů u mužů a žen. Podle této teorie mají muži podvědomý pocit ohrožení vlastní identity při navázání bližšího citového vztahu. Ženy se naopak skrze vztahy definují, a proto je jejich identita ohrožena separací, čili absencí blízkých vztahů. Jiný pohled na formování mužské a ženské psychiky nabízejí teorie sociálního učení A. Bandury (1969) a W. Mischela (1972). Za rozhodující považují mechanizmus sociálního tlaku, který vede k přijetí role pohlaví. Dítě si v procesu socializace osvojuje vzorce chování, které odpovídají jeho genderové roli. Odpovídající chování je odměňováno

80

Firemní kultura a lidé v organizaci pochvalou, úsměvem, nevhodné trestáno například kritikou nebo výsměchem. Tím je posilováno rozdílné chování chlapců a dívek. Současně působí i observační učení a napodobování vzorů, zpočátku rodičů a sourozenců, později vrstevníků. Značnou roli zde hrají i masmédia, která definují vzory „dokonalé ženy“ nebo „správného chlapa“. Studie dokazují, že již dvouleté děti jsou stimulovány k aktivitám odpovídajícím pohlaví a odrazovány od aktivit, které přísluší pohlaví opačnému. Přitom je více tolerováno maskulinní chování u dívek, než feminní u chlapců. Nezdá se však, že by rodiče diferencovaně přistupovali k výchově feminních vlastností u dívek a maskulinních u chlapců. I výzkum v našem prostředí ukázal, že rodiče vychovávají chlapce i dívky jak k pomoci a orientaci na druhé, tak i k sebeprosazení a dosahování úspěchu. (Wyrobková, 2007, s. 142-146) Také kognitivně-vývojové teorie předpokládají, že rozhodující vliv na genderovou identitu má prostředí. Nezískává se však prostřednictvím sociálního tlaku, ale dítě je samo aktivně motivováno k rozvíjení vlastností a dodržování pravidel určených buď pro muže, nebo pro ženy. Například teorie genderového schématu S. Bemové říká, že dětem je od nejútlejšího věku zdůrazňováno rozdělení lidí na muže a ženy a z toho plynoucí rozdíly a děti se takto naučí vnímat sebe i okolí. Neoddělitelnou součástí tohoto procesu je androcentrismus, čili představa, že vše, co náleží mužům, má vyšší hodnotu a představuje normu. Tím je vysvětlována také silnější preference genderově typických aktivit u chlapců, než u dívek. Navazující teorie genderového scénáře předpokládá, že znalosti o rozdílnosti pohlaví jsou organizovány sekvenčně, řetězcem událostí, který usnadňuje sociální interakci. Například scénář „vaření“ mají již předškolní děti spojen a přípravou a podáváním jídla ženou. (Wyrobková, 2007, s. 148-149) Výše uvedené teorie objasňují spíše dílčí aspekty formování genderové identity, žádná neposkytuje jednoznačný, empirickými výzkumy potvrzený model vývoje feminity a maskulinity. Není ovšem pochyb, že genderové stereotypy jsou ovlivněny kulturou a jejich vnímání se postupem času mění. Na ženu jsou stále kladeny jiné nároky než na muže. Přesto, že dívky a ženy bývají často označovány za pracovitější, houževnatější, preciznější a zodpovědnější, v praxi často

81

Firemní kultura a lidé v organizaci narážejí na neviditelnou bariéru, jakýsi „skleněný strop“, který jim znemožňuje stoupat na kariérním žebříčku. Od muže se očekává, že bude šéf. Předpokládá se, že žena nedisponuje „mužskými“ osobnostními charakteristikami nebo neaspiruje na manažerské posty kvůli jejich náročnosti. Ale i pohled na „typicky mužské“ a „typicky ženské“ vlastnosti se postupně vyvíjí. Billing a Alvesson (2003) ve své studii uvádějí, že i organizace, které řídí výhradně muži, uznávají důležitost intuice, kreativity a orientace na vztahy. Jak pomoci ženám v kariéře bez direktivních zásahů Evropské komise? Prvním krokem ke změně je chápat genderové rozdíly pozitivně. To, že ženy nejsou dominantní, agresivní a soutěživé, je v týmech velkou výhodou. Přínos intuice, emocionálnosti a citlivosti se sice velmi špatně měří, ale prokazatelně existuje. Možná by stačilo, kdyby si muži uvědomili a potlačili psychoanalytiky popsanou „úzkost z druhého pohlaví“ vyvolanou strachem z neznámého a proto ohrožujícího. A také bychom mohli využít mechanizmu sebenaplňujících se předpovědí. Pokud budeme hluboce přesvědčeni, že ženy jsou stejně schopné, výkonné a úspěšné jako muži, zcela jistě takové budou. Druhá výzva je určena ženám. Během své kariéry jsem měla možnost pracovat jak v čistě mužském kolektivu, tak i v převážně ženských kolektivech. Odnesla jsem si poznání, že muži proti ženám drží pospolu, zatím co ženy soupeří a „jdou si po krku“. Madeleine Albrightová napsala, že by mělo být v pekle speciální oddělení pro ženy, které nepomáhají jiným ženám. Prosím, dámy, mysleme na to, i když na peklo nevěříme.

Literatura HEWSTONE, Miles, STROEBE, Wolfgang, Sociální psychologie, 1. vyd. Praha: Portál, 2006. 776 s. ISBN 80-7367-092-5. PONĚŠICKÝ, Jan, Fenomén ženství a mužství, 2. vyd. Praha: TRITON, 2004. 201 s. ISBN 80 7254-374-1. VASILOVÁ, Katarína. Porovnanie komplexu osobnostních charakteristík u mužov a žien na manažérskej pozícii. In HELLER, Daniel; PROCHÁZKOVÁ, Dana; SOBOTKOVÁ, Irena

82

Firemní kultura a lidé v organizaci (ed.) Sborník příspěvků z konference Psychologické dny, Olomouc 2004, 1. vyd., Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2005, ISBN 80-244-1059-1. s. 1-9 WYROBKOVA, Adriana. Genderový vývoj: Nejvýznamnější teorie. Československá psychologie, Praha: Psychologický ústav Akademie věd ČR, ISSN 0009-062X, 2007, roč. LI, č. 2, s. 141 – 152.

83


Teoreticko-metodologický přístup ke strategickému managementu jako způsobu řízení organizace Theoretical and Methodological Approach to Strategic Management as a Way of Managing Organizations Daniela Navrátilová Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s. [email protected]

Abstrakt Strategický management je nejsložitějším, nejobtížnějším a zároveň nejrizikovějším úkolem top manažera. Můžeme ho chápat jako proces, kdy top manažer definuje dlouhodobé strategické cíle a strategii celé organizace tak, aby byly naplno využity zdroje organizace a při tom byly plně reflektovány příležitosti na trhu. Pojetí výzkumného pole strategického managementu se neustále vyvíjí. Spolu s tím se také mění metodologické pojetí výzkumných prací, které se strategickým managementem zabývají. Obecně lze vymezit dva základní směry přístupu ke strategickému managementu: práce, které zdůrazňují vliv vnitřního prostředí organizace, a práce, které se zaměřují primárně na vnější okolí organizace. Za jednoznačně převažující nástroj zkoumání strategického managementu je považován terénní výzkum.

Abstract Strategic management is the most complex, difficult and at the same time the riskiest task of a top manager. We can understand it as a process, when the top manager defines the long term strategic objectives and the strategy of the organization, so that the resources of the organization are fully-used and the market opportunities are fully-reflected as well. The concept of the research fields of strategic management is constantly evolving. At the same time the methodological concept of research work, which deals with strategic management, changes as well. Generally we can define two basic directions of approach to strategic management: papers, which highlight the impact of internal environment of the organization, and papers, which focus primarily on the outer area

84

Firemní kultura a lidé v organizaci of the organization. Field research is considered to be an undoubtedly prevailing tool for examination of strategic management.

Klíčová slova Strategický management, organizace, teoreticko-metodologické přístupy.

Key words Strategic management, organization, theoretical and methodological approach.

Strategický management jako způsob řízení organizace Pojetí strategického managementu Každá organizace musí mít svůj cíl, kam chce směřovat, vytyčený způsob, jak se dále rozvíjet. Hovoříme o stanovení strategie, strategických cílů a dílčích strategických operacích. Bez splnění tohoto požadavku organizace pouze operativně řeší nastalé problémy, pouze reaguje na podněty, místo toho, aby je sama aktivně vytvářela. Podle Johnsona a kol. „Strategie udává dlouhodobý směr organizace. V měnícím se prostředí organizace díky účelnému uspořádání svých zdrojů a současně schopnosti splnit potřeby trhu získává výhodu a plní očekávání svých stakeholderů.“ (Johnson, 2008) Jak dokládá řada prováděných analýz, organizace neuplatňující ve svém řízení principy strategického managementu dosahují pouze krátkodobých tržních úspěchů. Naopak organizace, které dodržují zásady strategického managementu, se zpravidla vyznačují dlouhodobě udržitelným růstem. (Grant, 2010) Samotná strategie však nestačí. Je nezbytné zavést v organizaci určitý mechanismus, pomocí něhož můžeme sledovat a hodnotit plnění dílčích strategických úkolů. Jak se shoduje řada autorů odborných publikací z oblasti managementu, strategický management je nejsložitějším, nejobtížnějším a zároveň nejrizikovějším úkolem top manažera. Neexistuje žádný universální návod, jak vytvořit správnou strategii. Při tom úspěch každé organizace je založen právě na její strategii. Strategický management

85

Firemní kultura a lidé v organizaci zásadním způsobem ovlivňuje úspěšnost organizace - daleko více, než taktické či operativní řízení - ba naopak, taktické a operativní řízení ze strategického řízení vycházejí. (Porter, 2008) Strategický management můžeme chápat jako proces, kdy top manažer definuje dlouhodobé strategické cíle a strategii celé organizace tak, aby byly naplno využity zdroje organizace a při tom reflektovaly příležitosti na trhu. Účelem je snížit riziko možné chyby a přivést organizaci do situace, ve které může předvídat změny, odpovídat na ně, změny vyvolávat a využívat je ve svůj prospěch. Snahou top-manažera je přijímat taková rozhodnutí, jejichž důsledky se projeví v silnější konkurenční pozici organizace na trhu, než je ta současná. To je možné reagováním a aktivním působením na vnější vlivy, jako jsou konkurence, změny na trhu, využívání vnitřních zdrojů a schopnosti organizace. (Bělohlávek, 2006) Strategický management tedy představuje proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj organizace. Tyto rozvojové záměry mají v případě strategického managementu dlouhodobý charakter - zasahují tedy do budoucnosti – do prostoru neznáma. (Souček, 2008) Keřkovský s Vykypělem uvádějí: „Podnik, který chce v prostředí tržní ekonomiky přežít a úspěšně se rozvíjet, je nucen daleko více se zabývat vývojovými trendy působícími v jeho okolí a rozhodujícím trendům se pružně přizpůsobovat. Poznání, hodnocení a racionální uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení organizace se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků kladených na vedoucí pracovníky.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006) Hovoříme zde o budoucím vývoji, který ovlivňuje řada faktorů, o jejichž existenci v současnosti nemusíme mít ani ponětí. Podle Trunečka umění předvídat budoucí vývoj spočívá v „rozpoznání pozitivních od negativních signálů, pseudorevolucí od podstatných faktů, které budou vytvářet budoucnost“ (Truneček, 2004). Jak upozorňuje Keřkovský: „Kromě skutečnosti, že rozhodování uskutečňovaná ve strategickém řízení velkou měrou ovlivňují úspěšnost podnikání, existují i další důvody, pro něž by mělo být v každé organizaci, která chce úspěšně a dlouhodobě naplňovat svoje poslání, uplatňováno racionální strategické řízení.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006) Pod pojmem racionální strategické řízení oba autoři rozumějí strategický management, který

86

Firemní kultura a lidé v organizaci vychází z dlouhodobých prognóz vývoje a pomocí něhož může top management předjímat budoucí příležitosti a hrozby. Strategický management rovněž pomáhá zvyšovat kvalitu samotného managementu, kdy vede řídící pracovníky k tomu, aby zkvalitňovali své taktické a operativní rozhodování. Vedle kvality managementu strategické řízení pomáhá zdokonalovat i komunikaci uvnitř organizace, koordinaci projektů, motivaci pracovníků a zlepšuje alokaci zdrojů. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) V odborné literatuře lze nalézt celou řadu přístupů či konceptů strategického managementu. Skutečnost, že je téměř nemožné určit ideální koncept strategického managementu, je pravděpodobně způsobena samotnou podstatou problémů řešených v rámci strategického managementu. Zpravidla se jedná o špatně strukturovaná rozhodnutí, která se neopakují a kdy je velmi obtížné, ne-li nemožné shromáždit a vyhodnotit všechny potřebné informace. Velkou roli zde hraje intuice, odhad a cit pro využití podnikatelských příležitostí. Z výše uvedeného vyplývá, že strategický management zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobé shody mezi vizí organizace, jejími dlouhodobými cíli a použitelnými zdroji a také mezi organizací a jejím vnějším okolí. Pro strategický management je typické rozhodování v prostředí neopakovatelných unikátních jevů a situací. Jak již bylo mnohokrát zmíněno, jejich výskyt a průběh v budoucnu je velice obtížné předvídat i pro velmi zkušené manažery. Významná část informací pro strategické rozhodování pochází z neoficiálních zdrojů. Strategická rozhodování jsou často uskutečňována mimo formální prostředí organizace, kdy formální informační zdroje nemusí být dostupné. (Keřkovský, Vykypěl, 2006)

Strategický management a firemní kultura Specifické postavení mezi tzv. „měkkými“ interními zdroji organizace z pohledu strategického managementu má firemní kultura. Ještě donedávna byla silná firemní kultura považována za jeden z determinujících faktorů úspěšnosti organizace - ve vztahu k dlouhodobé udržitelnosti a kontinuálnímu dosahování zisku (Scholz, 1989). S rostoucím významem vlivu turbulentního vnějšího okolí organizace se však objevují opačné přístupy, které v silné firemní kultuře spatřují spíše bariéru efektivního strategického managementu

87

Firemní kultura a lidé v organizaci spočívající v nedostatečné schopnosti organizace přizpůsobovat svou strategii změnám vnějšího okolí. Dokládá to řada analýz prováděných v organizacích napříč širokého spektra průmyslových odvětví (Sørensen, 2002).

Vývoj teoreticko-metodologického přístupu ke strategickému managementu Východiska přístupu ke strategickému managementu Teorie strategického managementu vychází z mnoha různých disciplín jako ekonomie, finance, marketing aj. (Snow, 1994). Ve srovnání s ostatními společensko-vědními disciplínami se strategický management jeví jako poměrně mladý vědní obor. První práce, které se věnují teoretickému a metodologickému pojetí strategického managementu jako vědní disciplíny, se objevují až počátkem 60. let 20. století (Chandler, 1965), (Ansoff, 1965). Následný rozvoj metodologických přístupů však můžeme označit jako doslova bouřlivý. Počátky zkoumání strategického managementu mají svou oporu jednoznačně v aplikované sféře obchodního, podnikového prostředí. Současné přístupy jsou však již čistě vědecké, opírající se o propracovaný metodologický aparát, ve kterém převažuje empirický výzkum.

Základní teoretické přístupy ke strategickému managementu Jak již bylo uvedeno, pojetí výzkumného pole strategického managementu se neustále vyvíjí. S ohledem na téměř neustálé objevování nových poznatků vznikají nové teorie, přístupy či směry. Spolu s tím se také mění metodologické pojetí výzkumných prací, které se strategickým managementem zabývají. Jelikož se tedy zdá, že chybí zastřešující teorie, o kterou by se bylo při zkoumání možné opírat jako o obecně přiznané paradigma, je velice obtížné definovat současný stav vědeckého poznání v této oblasti. Obecně lze vymezit dva základní směry přístupu ke strategickému managementu: práce, které zdůrazňují vliv vnitřního prostředí organizace a v něm hledají klíč úspěšnosti organizace, tedy možné nástroje měření efektivity (Chendler, 1965), (Wernerfelt, 1995) a práce, které se zaměřují primárně na vnější okolí organizace (Bain, 1968), (Bernheim, Whinston, 1990). Hoskisson ve své práci věnované vývoji teoretických přístupů

88

Firemní kultura a lidé v organizaci ke strategickému managementu toto střídání preferencí interního a externího pohledu přirovnává ke kyvadlu (Hoskisson, 1999).

Důraz na interní prostředí organizace V počátcích vývoje vědeckého pohledu na strategický management jednoznačně převládal interní přístup ke strategii, který byl založen na jedinečnosti podnikových zdrojů. Zdůrazňují se tzv. specifické přednosti organizace (Souček, 2010), které determinují jeho silné stránky. Zdroje zde nejsou chápány pouze jako suma hmotných vstupů, ale zahrnují i tzv. „měkké“ zdroje. Za obecný aspekt strategického managementu, ovlivňující úspěšnost organizace, je považován systém vnitřního uspořádání organizace - mj. zvolení vhodného typu organizační struktury, vymezení tzv. strategických obchodních jednotek (SBU – Strategic Business Unite) a nastavení interních podnikových procesů, jako je proces rozhodování, informační proces s definovanými limity, potenciálem a zacílením informací apod. Bezpodmínečně byla zdůrazňována role manažera a jeho nesporný vliv na celkový úspěch organizace. Pro toto období byla stěžejní práce Alfreda Chandlera Strategy and Structure, která se soustředí především na vývoj administrativních struktur v organizaci s cílem přizpůsobit se a zejména podpořit celkový firemní růst, a odhalení, jak změny takto nastavených struktur ovlivňují dosažitelnost vytyčené strategie. Podle této teorie strategie stanoví dlouhodobé cíle a záměry organizace stejně jako pravidla přidělování zdrojů nezbytných pro realizaci stanoveného cíle, zatímco struktura představuje návrh vnitřního uspořádání organizace vedoucího k jeho efektivní správě. Změny ve strategii jsou vyvolávány příležitostmi nebo potřebami vycházejícími z vnějšího okolí, jako je např. technologický vývoj či inovace. Tyto změny se pak nutně promítají do vnitřních struktur organizace, které je zapotřebí přizpůsobit upravené strategii. Metodologie výzkumu strategického managementu v té době, podpořená např. prací Igora H. Ansoffa nebo Kennetha R. Andrewse, vyzdvihuje normativní aspekty znalostí a opírá se především o definici a rozbor osvědčených postupů (příkladů dobré praxe). Důraz tak byl kladen na vlastní praktickou zkušenost, spíše než na rozvoj vědeckých poznatků. Základním

89

Firemní kultura a lidé v organizaci metodickým nástrojem se staly případové studie. Jak upozorňuje Hoskisson, předkládané příklady dobré praxe byly zpracovávány velmi detailně (Hoskisson, 1999). Zobecnění vědeckých poznatků o povaze všech proměnných bylo považováno za nemožné s ohledem na jedinečnost podmínek a situaci jednotlivých organizací, které předurčují volbu cílů a firemní politiky.

Vliv ekonomických disciplín V 80. letech 20. století se přístupy výzkumu strategického managementu po teoretické a metodologické stránce výrazně inspirovaly přístupy uplatňovanými v ekonomických směrech (Hoskisson, 1999). Vliv ekonomických disciplín na pojetí strategie byl značný, což se projevuje v posunu k „vědečtější“ koncepci strategického managementu. Výzkumné pojetí strategie tak přechází od induktivních metod, založených na případových studiích, k deduktivním, empirickým, kdy jsou na základě rozsáhlých statistických analýz ověřovány vědecké hypotézy založené na modelech, které vycházejí z Bainova paradigmatu strukturachování-výkon

(Bain,

1956).

S cílem

pozvednout

výzkumné

pole

strategického

managementu blíže k vědeckému bádání usilují odborníci o deduktivní vysvětlení popisovaných jevů (Hoskisson, 1999). Spolu s tím se také přesouvá pozornost z vnitřního prostředí organizace k jeho vnějšímu okolí. Do popředí se tak dostává dnes již rozšířené pojetí strategie Michaela E. Portera, zejm. jeho analýza pěti konkurenčních sil (Porter, 1980). Úspěšnost strategie reflektuje udržitelná konkurenční výhoda a pozice organizace na trhu. Úkolem vědeckého zkoumání je poskytnout systém generalizování, který by bylo možné využít k předvídání důsledků vyvolaných změnami ve vnějším okolí (Hoskisson, 1999).

Rovnováha mezi interním a externím prostředím organizace Někde mezi čistě interním a externím přístupem ke strategii stojí pojetí strategického managementu převažující v 70. letech, které se inspirovalo pojetím podnikové ekonomiky a do značné míry je tak ovlivněno mikroekonomickými přístupy, zejm. z oblasti financí, mj. tzv. teorií zastoupení (agency theory – Jensen, 1976). Tato teorie poukazuje na aspekt moderních organizací, kdy je odděleno vlastnictví od kontroly, a předpokládá, že zájmy

90

Firemní kultura a lidé v organizaci vlastníků organizace a manažera, který je zde v roli zástupce vlastníků, jsou odlišné. Do popředí zájmu se tak dostává samotná osoba manažera, vyčleněná od osoby majitele firmy. Teorie zastoupení je založena na hypotéze, že manažer staví své vlastních zájmy nad zájmy majitele.

Organizace je vnímána jako výsledek dohody mezi majitelem

a manažerem. Úsilí vědeckých pracovníků pak směřuje k nalezení takových variant dohody, které by vedly k minimalizaci konfliktu zájmu majitele a manažera. (Hoskisson, 1999)

Návrat k internímu prostředí Návrat k čistě internímu pojetí strategického managementu můžeme vysledovat od druhé pol. 90. let 20. století., kdy se pozornost obrací opět k podnikovým zdrojům, a to díky poměrně populární RBV teorii (resource-based view – Barney, 1991). Vědečtí pracovníci se snaží zjistit, nakolik a jak se rozdíly v disponování podnikovými zdroji projevují v úspěšnosti organizace. Naplňuje se tak avizované Hoskissonovo kyvadlo, znázorněno na Obr. 1. Barney (autor RBV teorie) přináší konkrétní nástroje k vymezení těch firemních zdrojů, které dle něj determinují dosažení udržitelné konkurenční výhody. Pokud je tedy strategie organizace založena na zdrojích, pak, aby vedla k efektivitě organizace, musí splňovat následující čtyři kritéria, kterými je relativně vysoká hodnota zdrojů, která předurčuje využití příležitostí a eliminaci hrozeb přicházejících z vnějšího okolí firmy; výjimečnost zdrojů, která vede ke konkurenční výhodě organizace, jež těmito výjimečnými zdroji disponuje; obdobně pak nízká napodobitelnost zdrojů; a konečně i nenahraditelnost zdrojů, což zvyšuje jejich hodnotu. (Barney, 1991)

91


Obr. 1. Hoskissonovo kyvadlo interního a externího přístupu ke strategickému managementu.

Metody zkoumání Přehled uplatňovaných metod zkoumání Jak již bylo uvedeno v úvodu, teorie strategického managementu vychází z mnoha různých společensko-vědních disciplín jako ekonomie, finance, marketing aj. Každá z těchto disciplín má svá paradigmata, jednotku analýzy, hypotézy a východiska. Je tedy pochopitelné, že se vědecké zkoumání strategického managementu opírá o různé výzkumné postupy. Zajímavou studií, která analyzuje vědecké přístupy ke zkoumání strategického managementu, je příspěvek Snowa s Thomasem Field Research Methods in Strategic Management: Contributions to theory building and testing, publikovaný v roce 1994 v časopise Journal of Management Studies. Podle autorů se často využívá případových studií (které převažovaly zejména v počátcích zkoumání strategického managementu), experimentu, analýzy s využitím elektronických databází a mnoha dalších. Jak však poukazují Snow s Thomasem, terénní výzkum, který řeší konkrétní organizace

92

Firemní kultura a lidé v organizaci s konkrétními top manažery, výrazně převažuje a je typickým nástrojem zkoumání strategického managementu. (Snow, 1994) Autoři ve svém příspěvku dělí přístupy zkoumání do pěti základních kategorií (v originálním znění viz Obr. 2): •

terénní výzkum,

•

analýza dat s využitím databází,

•

experimenty v přirozených podmínkách,

•

experimenty v laboratorních podmínkách,

•

počítačové simulace.

Highly realistic, uncontrolled

Direct and participant observation Interview Field methods Questionnaire survey Archival analysis Computer bases

data

Experimental simulations Laboratory experiments Highly artificial, controlled

Computer simulations

Research accesses information collected by others Research tries to create a realistic facsimile of a situation, sets it in motion, and observes its behavior Researcher examines organizational processes under tightly controlled conditions Research uses mathematical modelling to construct a complete and closed model of the phenomenon of interest

Obr. 2. Kategorie metodologických přístupů ke zkoumání strategického managementu dle Snowa a Thomase.

93

Firemní kultura a lidé v organizaci Terénní výzkum Jak již bylo uvedeno, za jednoznačně převažující nástroj zkoumání strategického managementu považují oba autoři terénní výzkum, v rámci kterého vymezují metody přímého, zúčastněného pozorování, rozhovoru, dotazníkového šetření a analýzy vnitropodnikových dokumentů. (Snow, 1994) Přímé pozorování umožňuje velmi blízký vztah s předmětem pozorování. Charakteristickým znakem a výhodou přímého pozorování je detailní obeznámení se se situací. Je nám tak umožněno získat taková data, která se při použití jiných metod jeví jako nedosažitelná. Chápání zkoumaných situací výzkumníkem se navíc (při zúčastněném pozorování) významně blíží vnímání samotných členů organizace, která je předmětem zkoumání. Případové studie, které byly typické zejména v počátcích vědeckého zkoumání strategického managementu, se převážně opíraly právě o pozorování. Hlavním omezením přímého pozorování jako výzkumné metody je však nemožnost pozorovatele zcela se vyčlenit z observace. Pozorovatel tedy nemůže zamezit jisté míře ovlivnění pozorovaného prostředí a tuto míru ovlivnění navíc ani nemůže přesně určit. K interview výzkumník přistupuje zpravidla v těch případech, kdy ke zkoumání předmětu výzkumu nemůže využít přímého pozorování. V rámci rozhovoru může být dotazovaný vyzván, aby se vyjadřoval ke své vlastní osobě, informoval o postojích a jednáních jiných osob, vzpomenul si na situace, které nastaly v minulosti, popř. aby spekuloval o budoucím vývoji pozorovaných jevů. Odpovědi jsou zpravidla získávány od jednotlivců formou strukturovaného rozhovoru, kdy znění a pořadí otázek je předem dáno a jejich následné zpracování je tak snadněji zpracovatelné, nebo nestrukturovaného rozhovoru, kdy nejsou předem definovány konkrétní otázky, jsou vymezeny pouze okruhy zájmu. Tento druhý způsob vedení rozhovoru vede k obtížnější zpracovatelnosti získaných dat, míra získaných poznatků je však zpravidla výrazně vyšší. Typickou podobu rozhovoru, která by byla vhodná pro zkoumání strategického managementu, nelze jednoznačně určit. V praxi se používají jak strukturované rozhovory, tak i skupinové rozhovory, neplánované rozhovory, které jsou realizovány vícekrát v průběhu delšího časového období, nebo i rozhovory prostřednictvím telefonu. (Snow, 1994)

94

Firemní kultura a lidé v organizaci V rámci rozhovoru je omezena míra bezprostřední zkušenosti se zkoumanou situací (na rozdíl od přímého pozorování), na druhou stranu je zde omezena i míra ovlivnitelnosti dané situace pouhou přítomností osoby výzkumníka, což umožňuje dosažení vyšší objektivity. Musíme však vzít v úvahu také skutečnost, že při rozhovoru se opíráme pouze o názory, pohledy či vzpomínky respondentů. Pro zvýšení reliability takto získaných dat se jako ideální tedy jeví kombinace rozhovoru s přímým pozorováním. Dotazníkové šetření bývá mnohdy upřednostňováno před pozorováním nebo rozhovorem pro jeho možnosti oslovit podstatně větší skupinu respondentů a širší vzorek zkoumaných organizací. Dotazníkové šetření může být realizováno v přítomnosti výzkumníka nebo může být od osoby výzkumníka zcela odděleno. Největší výhodou dotazníkového šetření je bezesporu jeho efektivita (rychlost získávání dat a obsáhlost zkoumaného vzorku ve srovnání s relativně nízkými náklady). V odborné literatuře zabývající se zkoumáním strategického managementu se setkáváme s různými přístupy k dotazníkovému šetření. Používá se dotazování jednotlivců (jako zástupců organizace), oslovování větších skupin respondentů z jednoho podniku, jednotlivých odborníků nebo celých expertních skupin. (Snow, 1994) Jistou nevýhodou metody dotazníkového šetření je poměrně nízká míra návratnosti dotazníků, což snižuje validitu zobecňování výsledků z takto získaných dat. Výše uvedený přehled přístupů ke zkoumání strategického managementu je autorkou tohoto příspěvku vnímán pouze jako základ pro další studie na toto téma. V současné době se objevují nové přístupy, které dále rozvíjejí výše nastíněné možnosti zkoumání strategického managementu.

Literatura ANDREWS, Kenneth R., LEARNED, Edmund P., CHRISTENSEN, C. Roland, GUTH, William D. Business Policy: Text and Cases. New York: McGraw-Hill, 1969. ISBN B0006BWS9E. ANSOFF, Igor H. Corporate strategy. New York: McGraw-Hill, 1965. ISBN 0283993545.

95

Firemní kultura a lidé v organizaci BAIN, Joe Staten. Barriers to New Competition. Cambrige: Harvard University Press, 1956. ISBN 0678014671. BAIN, Joe Staten. Industrial Organization. 2nd ed. New York: John Wiley & Sons, Ltd., 1968. ISBN-13 978-0471042914. BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. ISSN 01492063. 1991, vol. 17, is. 1, p. 99-120. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-0396-X. BERNHEIM, D., WHINSTON, M. D. Multimarket contact and collusive behavior. RAND Journal of Economics. ISSN 1756-2171. 1990, vol. 21, p. 1-26. CHANDLER, Alfred D. Strategy and Structure. Cambrige: MIT Press, 1962. ISBN 0262530090 GRANT, Robert M. Contemporary Strategy Analysis. 7th edition. Chichester: John Wiley & Sons, 2010. ISBN 978-0-470-74710-0. HOSKISSON, Robert E., HITT, Michael A., WAN, William P., YIU, Daphne. Theory and Research in Strategic Management: Swings of a Pendulum. Journal of Management. ISSN 01492063. 1999, vol. 25, is. 3, p. 417-456. JENSEN, M.C., MECKLING, W. Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics. ISSN 0304-405X. 1976, vol. 3, p. 305-360. JOHNSON, Gerry, SCHOLES, Kevan, WHITTINGTON, Richard. Exploring corporate strategy. 8th edition. Harlow: Prentice Hall, 2008. ISBN 978-0-273-71192-6. KEŘKOVSKÝ, Miloslav., VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press, 1980. ISBN 10 0684841487.

96

Firemní kultura a lidé v organizaci PORTER, Michael E. On competition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2008. ISBN 978-1-4221-2696-7. SCHOLZ, Christian. Corporate culture and strategy – The problem of strategic fit. Long Range Planning. ISSN 0024-6301. 1987, vol 20, is. 4, p. 78-87. SNOW, Charles C, THOMAS, James B. Field Research Methods in Strategic Management: Contributions to theory building and testing. Journal of Management Studies. ISSN 14676486. 1994, vol. 31, vol. 4, p. 457–480. SØRENSEN, Jesper B. The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance. Administrative Science Quarterly. ISSN 0001-8392. 2002, vol. 47, p. 70-91. SOUČEK, Zdeněk. Zvítězíme i v globální ekonomice. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2008. ISBN 978-80-8694-673-3. SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D., ŘÍHA, M. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě - Díl II Formulace strategie. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, 2010. s. 87. ISBN 978-80-87240-19-9. TRUNEČEK, Jan. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-67-3. WERNERFELT, Birger. The resource-based view of the firm: Ten years after. Strategic Management Journal. ISSN: 1097-0266. 1995, vol. 16, is. 3, p. 171-174.

97


Vybrané legislativní aspekty firemní kultury Selected Legislative Aspects of Company Culture Dagmar Jakubcová Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava [email protected]

Abstrakt Firma pří výkonu podnikatelské činnosti musí realizovat své aktivity tak, aby veškeré činnosti byly právně v pořádku, aby všechny úkony byly v souladu se zákonem a následně v souladu s etikou podnikání, to vše s cílem dosažení zisku. Jedním z předpokladů pro úspěšný rozvoj firmy je zcela určitě také příznivá firemní kultura, která může mít např. vliv na pozitivní klima ve firmě, na mezilidské vztahy. Specifickou složkou firemní kultury jsou etické kodexy, které mimo jiné vymezují žádoucí chování ve firmě.

Abstract A company must execute its business activities in compliance with law as well as with business ethics, all with the aim of making a profit. One of the prerequisites for a successful development of a company is also a positive corporate culture that can have a beneficial impact on company climate and on interpersonal relationships. Ethical codes represent a specific component of corporate culture and, besides other things, define desired behaviour in a company.

Klíčová slova Právní normy, etické normy, etika, základní práva a svobody, firemní kultura, ochrana lidských práv, rovné zacházení, zákaz diskriminace.

Key words Legal norms, ethical standards, ethics, fundamental rights and freedoms, corporate culture, protection of human rights, equal treatment, non-discrimination.

98

Firemní kultura a lidé v organizaci Jedním z velmi důležitých předpokladů pro úspěšný rozvoj firmy je zhodnocení lidského kapitálu, tedy co největší využití odborných znalostí a dovedností každého zaměstnance. Je důležité, aby

zaměstnavatelé vytvořili takové pracovní prostředí,

firemní kulturu, kde není stěžejním faktorem pouze zisk, ale

takovou

příznivou

také mezilidské vztahy.

Vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci upravuje celá řada právních předpisů, především jsou to právní normy pracovního práva.

Nejčastěji je právní norma vymezována jako

obecné pravidlo chování vyjádřené ve zvláštní státem stanovené nebo uznané formě, jehož zachování je vynutitelné státní mocí. (Schelle, 2004, s. 42). Ve společnosti jsou však také dodržována další pravidla chování jako je např. morálka, morální pravidla, jejichž porušení není státem vynutitelné. Ovšem bez fungujícího práva se nebude rozvíjet etika v podnikání, ale ani fungujícím právem nelze etiku v podnikání nahradit (Mazák, 2010, s. 88). Zachovávání morálních pravidel chování zabezpečují jiné prostředky – tlak veřejného mínění a vlastního svědomí. Zatímco právní řád je ve státě jen jeden, je morálních pravidel mnohem více a jsou diferencována podle sociálních a profesních skupin (Varvařovský, 2004, s.16).

V této souvislosti celá řada firem

a profesních sdružení vyjadřuje své hodnoty, kterými se při své činnosti řídí, formou etických kodexů. V odborné literatuře najdeme mnoho definic etiky, popř. podnikatelské etiky nebo charakteristiku a obsahovou strukturu etických kodexů. Můžeme např. říci, že etický kodex je systematicky zpracovaný soubor norem a předpisů upravující vzájemné vztahy a zodpovědnost jednotlivých zaměstnanců dané organizace (Kacetl, 2011, s. 50). Formou etického kodexu podniky stanovují, jak se mají chovat v eticky obtížných situacích, které přináší každodenní rutina (Mazák, 2010, s. 89). Základní práva a svobody jsou v České republice upraveny Ústavou – základním zákonem státu a Listinou základních práv a svobod. Listina základních práv a svobod v čl. 1 stanoví, že lidé jsou svobodní a rovní v důstojnosti i v právech. Základní práva a svobody jsou nezadatelné, nezcizitelné, nepromlčitelné a nezrušitelné. Následně pak čl. 3 odst. 1 Listiny základních práv a svobod stanoví, že základní práva a svobody se zaručují všem bez rozdílu pohlaví, rasy, barvy pleti, jazyka, víry a náboženství, politického či jiného smýšlení, národního nebo sociálního původu,

99

Firemní kultura a lidé v organizaci příslušnosti k národnostní nebo etnické menšině, majetku, rodu nebo jiného postavení. Základním lidským právem je právo na rovné zacházení a ochrana před diskriminací, právní řád České republiky pak poskytuje těmto právům ochranu. Pracovně právní vztahy

jsou upraveny normami

pracovního práva, které vycházejí

z respektování lidských práv. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, v platném znění, upravuje rovné zacházení a zákaz diskriminace. V § 16 je stanoveno , že zaměstnavatelé jsou povinni zajišťovat rovné zacházení

se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování

za práci a o poskytování jiných peněžitých plnění a plnění peněžité hodnoty, o odbornou přípravu a o příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání. V pracovněprávních

vztazích

je

zakázána

jakákoliv

diskriminace.

Pojmy

přímá

diskriminace, nepřímá diskriminace, obtěžování, sexuální obtěžování, pronásledování, pokyn k diskriminaci a navádění k diskriminaci

a případy, kdy je rozdílné zacházení

přípustné, upravuje antidiskriminační zákon. Dne 1. 9. 2009 nabyl účinnosti zákon č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (antidiskriminační zákon).

Tento zákon zapracovává příslušné předpisy Evropských společenství

a v návaznosti na Listinu základních práv a svobod a mezinárodní smlouvy, které jsou součástí právního řádu, blíže vymezuje právo na rovné zacházení a zákaz diskriminace ve věcech práva na zaměstnání a přístupu k zaměstnání, přístupu k povolání, podnikání a jiné samostatné výdělečné činnosti, pracovních, služebních poměrů a jiné závislé činnosti, včetně odměňování, členství a činnosti v odborových organizacích, radách zaměstnanců nebo organizacích zaměstnavatelů, včetně výhod, které tyto organizace svým členům poskytují,

členství a činnosti v profesních komorách, včetně výhod, které tyto

veřejnoprávní korporace svým členům poskytují,

sociálního zabezpečení,

přiznání

a poskytování sociálních výhod, přístupu ke zdravotní péči a jejího poskytování, přístupu ke vzdělání a jeho poskytování, přístupu ke zboží a službám, včetně bydlení, pokud jsou nabízeny veřejnosti, nebo při jejich poskytování.

100

Firemní kultura a lidé v organizaci Fyzická osoba má v právních vztazích, na které se vztahuje antidiskriminační zákon, právo na rovné zacházení a na to, aby nebyla diskriminována. Právem na rovné zacházení se rozumí právo nebýt diskriminován z důvodů, které zákon stanoví. Diskriminace je přímá a nepřímá. Za diskriminaci se považuje i obtěžování, sexuální obtěžování, pronásledování, pokyn k diskriminaci a navádění k diskriminaci. Přímou diskriminací se rozumí takové jednání, včetně opomenutí, kdy se s jednou osobou zachází méně příznivě, než se zachází nebo zacházelo nebo by se zacházelo s jinou osobou ve srovnatelné situaci, a to z důvodu rasy, etnického původu, národnosti, pohlaví, sexuální orientace, věku, zdravotního postižení, náboženského vyznání, víry či světového názoru. Za diskriminaci z důvodu pohlaví se považuje i diskriminace z důvodu těhotenství, mateřství nebo otcovství a z důvodu pohlavní identifikace. Nepřímou diskriminací se rozumí takové jednání nebo opomenutí, kdy na základě zdánlivě neutrálního ustanovení je osoba znevýhodněna oproti ostatním. Nepřímou diskriminací není, pokud toto ustanovení, kritérium nebo praxe je objektivně odůvodněno legitimním cílem a prostředky k jeho dosažení jsou přiměřené a nezbytné. Nepřímou diskriminací z důvodu zdravotního postižení se rozumí také odmítnutí nebo opomenutí přijmout přiměřená opatření, aby měla osoba se zdravotním postižením přístup k určitému zaměstnání, k výkonu pracovní činnosti nebo funkčnímu nebo jinému postupu v zaměstnání, aby mohla využít pracovního poradenství, nebo se zúčastnit jiného odborného vzdělávání, nebo aby mohla využít služeb určených veřejnosti, ledaže by takové opatření představovalo nepřiměřené zatížení. Dalším právním předpisem upravujícím rovné zacházení a zákaz diskriminace je zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti. V § 4 zákon stanoví, že účastníci právních vztahů podle zákona o zaměstnanosti (např. zaměstnavatelé, úřady práce, uchazeči o zaměstnání) jsou povinni zajišťovat rovné zacházení se všemi fyzickými osobami uplatňujícími právo na zaměstnání, při uplatňování tohoto práva je zakázána jakákoliv diskriminace. Zákonem č. 349/1999 Sb., o Veřejném ochránci práv, byl také u nás zřízen institut, který již dříve působil v celé řadě států. Veřejný ochránce práv působí k ochraně osob

101

Firemní kultura a lidé v organizaci před jednáním úřadů a dalších institucí uvedených v tomto zákoně, pokud je v rozporu s právem, neodpovídá principům demokratického právního státu a dobré správy, jakož i před jejich nečinností, a tím přispívá k ochraně základních práv a svobod. V § 21 b) zákon stanoví, že ochránce přispívá k prosazování práva na rovné zacházení se všemi osobami bez ohledu na jejich rasu nebo etnický původ, národnost, pohlaví, sexuální orientaci, věk, zdravotní postižení, náboženské vyznání, víru nebo světový názor a za tím účelem poskytuje metodickou pomoc obětem diskriminace při podávání návrhů na zahájení řízení z důvodů diskriminace, provádí výzkum, zveřejňuje zprávy a vydává doporučení k otázkám souvisejícím s diskriminací, zajišťuje výměnu dostupných informací s příslušnými evropskými subjekty. Právním předpisem, který řeší přestupky a správní delikty právnických osob na úseku rovného zacházení je zákon č. 251/2005 Sb., o inspekci práce. Zákon upravuje zřízení a postavení orgánů inspekce práce jako kontrolních orgánů na úseku ochrany pracovních vztahů a pracovních podmínek, působnost a příslušnost orgánů inspekce práce, práva a povinnosti při kontrole a sankce za porušení stanovených povinností. V § 11 a § 24 je stanoveno, že fyzická osoba se dopustí přestupku a právnická osoba se dopustí správního deliktu na úseku rovného zacházení tím, že a) nezajistí rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci a poskytování jiných peněžitých plnění a plnění peněžité hodnoty, a odbornou přípravu a příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání, b) diskriminuje zaměstnance (§ 16 zákoníku práce), c) postihne nebo znevýhodní zaměstnance proto, že se zákonným způsobem domáhal svých práv a nároků vyplývajících z pracovněprávních vztahů, d) neprojedná se zaměstnancem nebo na jeho žádost se zástupci zaměstnanců jeho stížnost na výkon práv a povinností vyplývajících z pracovněprávního vztahu. Za přestupek a správní delikt v oblasti rovného zacházení podle zákona o inspekci práce lze uložit pokutu až do výše 400 000 Kč.

102

Firemní kultura a lidé v organizaci Pokud dojde k porušení zákona v oblasti práv a povinností v otázkách diskriminace a rovnosti, má poškozený právo domáhat se u soudu, aby bylo od diskriminace a nerovného zacházení upuštěno a aby byly odstraněny následky diskriminačního zásahu. V souvislosti s přijetím zákona č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (antidiskriminační zákon), byl novelizován zákon č. 99/1963 Sb., občanský soudní řád. Pokud žalobce (§ 133a) uvede před soudem skutečnosti, ze kterých lze dovodit, že ze strany žalovaného došlo k přímé nebo nepřímé diskriminaci na základě pohlaví, rasového nebo etnického původu, náboženství, víry, světového názoru, zdravotního postižení, věku anebo sexuální orientace v oblasti pracovní nebo jiné závislé činnosti včetně přístupu k nim, povolání, podnikání nebo jiné samostatné výdělečné činnosti, je žalovaný povinen dokázat, že nedošlo k porušení zásady rovného zacházení v pracovněprávních vztazích. Důkazní břemeno zde nese žalovaný (např. zaměstnavatel), ale žalobce (diskriminovaný, např. zaměstnanec) musí v soudním řízení nejen tvrdit, ale i prokázat, že s ním nebylo zacházeno obvyklým způsobem. Na závěr příspěvku bych si dovolila pouze citovat k problematice dodržování etických, morálních i právních norem výrok JUDr. Vojtěcha Cepla: „Právo se k lidem dostává nikoliv čtením sbírky zákonů, ale šířením mravnosti, moralizováním. Hlavní funkce státu je starat se o řád společnosti. Posílat jasné zprávy o tom, co se má a co se nemá. Je naivní představa, že pravidla se musí především vynucovat. To nefunguje.“

Literatura HEŘMANOVÁ, Milena. Zákony z:

bez morálky jsou na nic [online]. Dostupné

http://www.sucr.cz/zpravy-a-stanoviska/slovo-soudce/402-zakony-bez-moralky-

jsou-na-nic.html [cit. 7.12.2012]. KACETL, Jaroslav. Obchodní a podnikatelská etika. 1. vyd. Hradec Králové: nakladatelství GAUDEAMUS, 2011. 98 S. ISBN 978-80-7435-095-5. MAZÁK, Eduard. Firemní kultura a etické kodexy. 1. vyd. Praha: Bankovní institut

103

Firemní kultura a lidé v organizaci vysoká škola, a.s., 2010. 148. s. ISBN 978-80-7265-075-0. SCHELLE, Karel a kol. Základy práva.

1. Vyd. Praha: nakl. EUROLEX

BOHEMIA s. r. o., 2004. 714 s. ISBN 80-86432-68-8. VARVAŘOVSKÝ, Pavel. Základy práva – o právu, státě a moci. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, 2004. 396 s. ISBN 80-7357-038-6. Ústavní zákon č. 1/1993 Sb., Ústava České republiky. Usnesení předsednictva České národní rady č. 2/1993 Sb., o vyhlášení Listiny základních práv a svobod. Zákon č. 99/1963 Sb., občanský soudní řád. Zákon č. 349/1999 Sb., o Veřejném ochránci práv. Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti. Zákon č. 251/2005 Sb., o inspekci práce. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. Zákon č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (antidiskriminační zákon).

104


Firemní kultura a zákon o trestní odpovědnosti právnických osob Corporate Culture and the Law about the criminal responsibility of juristic persons Zuzana Šilhanová Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava; Okresní soud v Ostravě [email protected]; [email protected]

Abstrakt Firemní kultura je multidimensionální fenomén. Je neoddělitelnou součástí zásady obchodního zákoníku, a to péče řádného hospodáře. Do problematiky firemní kultury zasahuje taktéž právo trestní, konkrétně např. zákon o trestní odpovědnosti právnických osob. Tento kontroverzní zákon nabyl účinnosti dne 1.1.2012. Zásadním argumentem odpůrců zákona je, že popírá základní princip „osobní zaviněné odpovědnosti za trestný čin“; argumentem zastánců je, že individuální trestní odpovědnost je v současných podmínkách téměř neúčinná. Trestní odpovědnost právnických osob představuje pro společnosti reálnou hrozbu, kterou mohou eliminovat vnitřními předpisy a formováním kvalitní firemní kultury.

Abstract The corporate culture is a multi-dimensional phenomenon. It is an integral component of one of the commercial code principles, the principle about controller’s due care. Similarly the criminal law interfere in to the sphere of the corporate culture, concretely e.g. the law about the criminal responsibility of juristic persons. This controversial law came into force at the 1st January 2012. The law-disputant’s principal argument is, that the law negates the fundamental rule – personal culpable responsibility for a crime; the lawproponent’s argument is, that the individual criminal responsibility is under current conditions almost impossible. The criminal responsibility of juristic persons poses a threat to the companies; the threat could be eliminated by internal directives and formation of prime corporate culture.

105

Firemní kultura a lidé v organizaci Klíčová slova Firemní kultura, obchodní zákoník, péče řádného hospodáře, zákon o trestní odpovědnosti právnických osob.

Key words Corporate culture, Commercial code, controller’s due care, law about the criminal responsibility of juristic persons.

Firemní kultura je multidimensionální fenomén, bezpochyby v poslední době velmi často zmiňovaný pojem. Pro prosperující vývoj a rozvoj jakékoli obchodní společnosti jsou určujícím prvkem především její zaměstnanci, resp. jejich schopnosti, zdatnost, angažovanost, loajalita, způsobilost ke spolupráci, jejich motivace a spolehlivost. Převedení všech těchto prvků do ekonomické efektivity obchodní společnosti je na jejím vedení. To musí zdravou firemní kulturu cíleně formovat; tato činnost statutárních orgánů obchodních společností je nepochybně neoddělitelnou částí širší obchodní zásady, a to zásady péče řádného hospodáře. Péče řádného hospodáře je „taková péče, s jakou by hospodář, který je vybaven potřebnými znalostmi a dovednostmi a chová se odpovědně a svědomitě, pečoval o svůj vlastní majetek; součástí péče řádného hospodáře je i schopnost rozpoznat, které činnosti již člen představenstva není schopen vykonávat či které potřebné znalosti a dovednosti nemá a zajistit pro jejich výkon kvalifikované osoby; člen představenstva dává při rozhodování v představenstvu přednost zájmům společnosti před zájmy akcionáře, který jej do představenstva prosadil“ (Štenglová, 2009, s. 669). Sféra obchodního práva, resp. obchodního zákoníku není jedinou, která do problematiky firemní kultury zasahuje. Naopak; například ve sféře trestního práva proběhla na konci roku zcela zásadní změna, a to přijetí zákona č. 418/2011 Sb., o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim. Důvodová zpráva k tomuto zákonu je uvozena konstatováním, že „dosavadní právní nástroje sloužící k ochraně společnosti před závadným a protiprávním

106

Firemní kultura a lidé v organizaci jednáním právnických osob nejsou účinné a neplní dostatečně ani represivní, ani preventivní poslání“ (www.psp.cz/sqw/text/text2.sqw?idd=69428). Tímto kontroverzním zákonem je státem vyvíjen tlak na obchodní společnosti, resp. na jejich řádné fungování, a tím i na formování kultury obchodní společnosti. Zákon č. 418/2011 Sb., o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim, (dále jen ZTOPO) nabyl účinnosti dne 1. ledna 2012. Do českého právního řádu zavádí zcela nový institut, typický pro angloamerický právní systém, institut deliktní odpovědnosti právnických osob. Prvním hlavním důvodem pro přijetí tohoto zákona jsou zejména mezinárodní závazky, konkrétně mezinárodní smlouvy a právní normy (nařízení a směrnice) Evropské unie, které zavedení trestní odpovědnosti právnických osob striktně požadují. Druhým hlavním důvodem je častá „nemožnost prosazení individuální trestní odpovědnosti“ (Jelínek, 2007, s. 81), kdy procesy v rámci velkých společností jsou často tak složité, že není možné dohledat osobu odpovědnou za konkrétní rozhodnutí, resp. dovodit deliktní odpovědnost konkrétní fyzické osoby, ačkoli o spáchání trestného činu není žádných pochyb. Jak již bylo zmíněno výše, jedná se v případě zákona o trestní odpovědnosti právnických osob o zákon kontroverzní; bez nadsázky lze konstatovat, že rozděluje veřejnost, a to nejen tu odbornou, na dva nesmiřitelné tábory. Sumarizujeme-li názory obou, dospějeme k závěru, že každý z nich má v určitých bodech svou „neodiskutovatelnou“ pravdu. Primárním argumentem odpůrců zavedení trestní odpovědnosti právnických osob do českého právního řádu je, že zavedení tohoto institutu porušuje, resp. zcela popírá základní princip českého trestního práva hmotného, resp. evropského kontinentálního práva vůbec, a to princip „osobní zaviněné odpovědnosti za trestný čin“, jednoduše řečeno, že právnická osoba je jen fikcí, že nemůže jednat zaviněně. „Trestní právo kontinentálního typu vždy počítalo s pachatelem jako osobou fyzickou, tedy bytostí z masa a kostí, nikoliv s bytostmi neviditelnými a nemateriálními. Zavedení trestní odpovědnosti právnických osob je v přímém rozporu s základy trestní odpovědnosti v kontinentálním systému právní kultury, je průlomem do integrity ustáleného klasického systému trestní odpovědnosti a jako každý podstatný zásah do nějakého systému může způsobit jeho oslabení, nestabilitu, nebo

107

Firemní kultura a lidé v organizaci dokonce jeho zhroucení“ (http://www.mvcr.cz/clanek/trestni-odpovednost-pravnickychosob-jako-predmet-zkoumani.aspx). S tímto argumentem logicky souvisí i otázka souběžné trestní odpovědnosti osoby právnické a fyzické. Trestní odpovědnost právnické osoby nemůže vyloučit odpovědnost fyzické osoby, tedy konkrétního pachatele trestného činu. Tímto postupem však fakticky dojde k porušení další zásady trestního práva, zásady „ne bis in idem“, tedy že není možné pachatele stíhat (odsoudit) za jeden trestný čin více než jednou. Dalšími argumenty odpůrců zákona o trestní odpovědnosti právnických osob jsou následující: módní tendence zavádění trestní odpovědnosti právnických osob jde proti logickému trendu odbourávat institut kolektivní viny (http://www.psp.cz/sqw/text/ orig2.sqw? idd=76132; Stanovisko prezidenta republiky, jímž vrátil Poslanecké sněmovně Zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim), tj. že zavedením institutu kolektivní viny zasáhne postih právnické osoby i osoby fyzické, které se na deliktu nikterak nepodílely; z oblasti ekonomického života zaznívají hlasy, že zavedením trestní odpovědnosti právnických osob dochází „k nadměrné kriminalizaci obchodního světa“, který má dostatečné množství hospodářských či soukromoprávních nástrojů, kterými je schopen se sám řídit; dalším argumentem je možnost řešení protiprávních činů právnických osob jinými prostředky, a to konkrétně ve správním řízení, kdy správní řízení, resp. správní trestání je obecně hospodárnější a efektivnější než řízení trestní, postačilo by ve své podstatě rozšíření a precizace stávající právní úpravy předpisů správního práva na poli deliktů právnických osob; a konečně posledním zásadním argumentem odpůrců zákona o trestní odpovědnosti právnických osob je přetíženost trestního soudnictví, resp. celého českého soudnictví vůbec. Argumenty zastánců a propagátorů přijatého zákona č. 418/2011 Sb., o trestní odpovědnosti právnických osob, jsou velmi rozmanité. Hlavním argumentem této skupiny osob je ve své podstatě „fakt“, že v současné době a stávajících podmínkách složitě organizovaných a strukturovaných forem podnikání

je individuální trestní odpovědnost téměř zcela

neúčinná, nalézt konkrétního pachatele (fyzickou osobu) bývá mnohdy nemožné; typickým příkladem jsou velké společnosti, které fungují na bázi „vícestupňového řízení“, kde každý

108

Firemní kultura a lidé v organizaci stupeň řízení je odpovědný za určitou část protiprávního jednání a až jejich celek představuje komplexní delikt; některé právnické osoby mají tak složitou a neprůhlednou vnitřní strukturu, že trestní odpovědnost konkrétních osob je v důkazním řízení téměř neprokazatelná - nikdo neodpovídá za nic. Vzhledem k tomu, že právnické osoby stojí za většinou hospodářské kriminality, za většinou poškozování životního prostředí, jsou kroky státu související se zavedením trestní odpovědnosti právnických osob zcela pochopitelné. Dalším důvodem pro zavedení trestní odpovědnosti právnických osob je argument, že práva a povinnosti fyzických a právnických osob by se měla zrovnoprávnit, zrovnovážit. Fyzická osoba je nositelem práv a povinností, má způsobilost k právům a povinnostem, způsobilost k právním úkonům, jakož i odpovědnost soukromoprávní, správní a deliktní. Naproti tomu osoba právnická - s možností činit právní úkony – odpovědnost žádnou nemá. Pro tento argument hovoří i v celosvětovém měřítku vývoj práva, kdy „převládá relativně jednotná tendence směřující k maximálnímu sblížení právních statutů osob fyzických a osob právnických“ (Hurdík, 2003, s.75). Posledním zásadním argumentem zastánců zákona je, že úprava deliktní odpovědnosti právnických osob je v současných podmínkách naprosto nevyhovující a nedostačující. Právní úpravu deliktů právnických osob obsahovalo do přijetí zákona č. 418/2011 Sb. správní právo. To obsahuje sice určitý výčet skutkových podstat protiprávních činů právnických osob a sankcí, které lze za tyto delikty uložit; obecně je ale úprava správní odpovědnosti hodně nedokonalá, roztříštěná - neobsahuje vůbec obecné instituty týkající se odpovědnosti, a to okolnosti vylučující trestnost, zánik trestnosti, obecné zásady pro ukládání sankcí. Zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim sestává ze šesti částí a celkem 48 paragrafů; je to tedy - na české poměry - zákon strohý, na rozdíl od trestního řádu a trestního zákona velmi přehledný. Co se vztahu k těmto dvěma kodexům týče, platí zásada speciality, tedy nestanoví-li zákon o trestní odpovědnosti právnických osob jinak, použije se trestní zákoník a v řízení proti právnické osobě trestní řád, není-li to z povahy věci vyloučeno. První část zákona je věnována obecným ustanovením, druhá část

109

Firemní kultura a lidé v organizaci zpracovává základy trestní odpovědnosti právnických osob, třetí obsahuje výčet možných trestů a ochranných opatření, čtvrtá část upravuje ustanovení o řízení proti právnickým osobám, pátá ustanovení o právním styku s cizinou a část poslední – šestá – stanoví účinnost zákona, tedy 1. leden 2012. Předmětem úpravy zákona o trestní odpovědnosti právnických osob jsou podmínky trestní odpovědnosti, tresty a ochranná opatření, které lze za spáchání stanovených trestných činů právnickým osobám uložit, a postup v řízení proti právnickým osobám. Trestným činem spáchaným právnickou osobou je protiprávní čin spáchaný jejím jménem nebo v jejím zájmu nebo v rámci její činnosti, jednal-li tak a) statutární orgán nebo člen statutárního orgánu, anebo jiná osoba, která je oprávněna jménem nebo za právnickou osobu jednat, b) ten, kdo u této právnické osoby vykonává řídící nebo kontrolní činnost, c) ten, kdo vykonává rozhodující vliv na řízení této právnické osoby, jestliže jeho jednání bylo alespoň jednou z podmínek vzniku následku zakládajícího trestní odpovědnost právnické osoby, nebo d) zaměstnanec při plnění pracovních úkolů. Trestní odpovědnosti právnické osoby nebrání, nepodaří-li se zjistit, která konkrétní fyzická osoba jednala zákonem uvedeným způsobem. Zákon tak zavádí kolektivní vinu, kolektivní trestní odpovědnost. Trestní odpovědností právnické osoby není dotčena trestní odpovědnost fyzických osob (členů statutárního orgánu, řídící osoby, osoby vykonávající vliv, zaměstnance) a trestní odpovědností těchto fyzických osob není dotčena trestní odpovědnost právnické osoby. „Zásada individuální odpovědnosti fyzických osob se tak mění na zásadu souběžné trestní odpovědnosti fyzické a právnické osoby, lépe řečeno na nezávislou souběžnou trestní odpovědnost fyzické a právnické osoby“ (Jelínek, 2012, s.66). Zákon ve svém ustanovení § 8 taxativně vyjmenovává 79 trestných činů, které mohou být právnickou osobou spáchány; jedná se o přečiny a zločiny obsažené v trestním zákoníku, např. vydírání, ohrožování výchovy dítěte, podvod, legalizace výnosů z trestné činnosti, neoprávněný přístup k počítačovému systému a nosiči informací, všechny daňové delikty, hospodářské delikty, porušení autorského práva, poškození a ohrožení životního prostředí, podplacení, úplatkářství. Některé trestné činy, kterých by se právnická osoba dopustit

110

Firemní kultura a lidé v organizaci mohla, jako např. trestný čin neoprávněného podnikání, trestný čin poškozování spotřebitele dle ust. § 253 trestního zákona či poškozování věřitele dle § 222 trestního zákona, zákon neupravuje. Zákon o trestní odpovědnosti právnických osob zavádí taktéž institut účinnélítosti; „trestní odpovědnost právnické osoby tak zaniká, jestliže dobrovolně upustila od dalšího protiprávního jednání a: a) odstranila nebezpečí, které vzniklo zájmu chráněnému trestním zákonem, anebo škodlivému následku zamezila nebo škodlivý následek napravila, nebo b) učinila státnímu zástupci nebo policejnímu orgánu o svém trestném činu oznámení v době, kdy nebezpečí, které vzniklo zájmu chráněnému trestním zákonem, mohlo být ještě odstraněno nebo škodlivému následku trestného činu mohlo být ještě zabráněno“. Institut účinné lítosti je jednou z okolností zániku trestní odpovědnosti; orgány činné v trestním řízení k ní musejí přihlížet ex offo; uplatňuje se tak preventivní přístup před represivním. Stejně tak - na principu nejen represe ale i prevence - je postaveno sankcionování trestní odpovědnosti právnických osob, škála trestů je rozmanitá. Zákon upravuje následující možné tresty: zrušení právnické osoby, propadnutí majetku, peněžitý trest, propadnutí věci či jiné majetkové hodnoty, zákaz činnosti, zákaz plnění veřejných zakázek, účasti v koncesním řízení nebo ve veřejné soutěži, zákaz přijímání dotací a subvencí, uveřejnění rozsudku. Zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a o řízení proti nim je dozajista zákonem sporným, průlomovým. Svým zásahem do klasického systému trestní odpovědnosti jistě způsobil jeho určitou nestabilitu, nelze však popřít, že relativně dobře propracovanou koncepcí trestů a ochranných opatření, resp. jejich hrozbou, nutí právnické osoby, aby se chovaly řádně, a to nejen navenek, ale samozřejmě i uvnitř společnosti; je pro členy statutárních orgánů, pro řídící osoby, pro zaměstnance určitou výstrahou. Nutí právnické osoby postupovat v souladu se zásadou péče řádného hospodáře, nutí je vytvářet a aplikovat vnitřní předpisy (interní směrnice), preventivní programy, kontrolní mechanismy, provádět průběžné interní kontroly, proškolovat zaměstnance, nutí je formovat kvalitní firemní kulturu.

111

Firemní kultura a lidé v organizaci Ke dni 21.11.2012, tedy téměř rok od účinnosti zákona, není ve Sbírce rozhodnutí a stanovisek Nejvyššího soudu České republiky ani jediné rozhodnutí, kterým by byl zákon č. 418/2011 Sb. dotčen, stejně tak je tomu i v případě rozhodnutí Ústavního soudu ČR. Podle aktuálního sdělení - k výše uvedenému datu nebyla například u Okresního soudu v Ostravě, tedy největšího okresního soudu na území České republiky, podána ani jedna obžaloba podle zákona o trestní odpovědnosti právnických osob. Stále se však jedná o velmi krátkou dobu, aby se dal reálný dopad zákona objektivně vyhodnotit, signál je to ale určitě dobrý.

Literatura HURDÍK, J. Právnické osoby a jejich typologie. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2003, 107 s. ISBN 80-7179-790-1. JELÍNEK, J. Trestní odpovědnost právnických osob. 1. vydání. Praha: LINDE Praha, a.s., 2007, 270 s. ISBN 978-80-7201-683-9. JELÍNEK, J., HERCZEG, J. Zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim. Komentář s judikaturou. 1. vydání. Praha: Leges, 2012, 208 s. ISBN 978-80-87576-076. ŠTENGLOVÁ, I., PLÍVA, S., TOMSA, M. a kol. Obchodní zákoník. Komentář. 12. vydání. Praha: C.H.Beck, 2009, 1397 s. ISBN 978-80-7400-055-3. Důvodová zpráva k vládnímu zákonu č. 418/2011 Sb., o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim [online]. Vláda České republiky, vydáno 23.2.2011 [cit. 21.11.2012]. Dostupné z: http://www.psp.cz/sqw/text/text2.sqw?idd=69428. JELÍNEK, J. Trestní odpovědnost právnických osob jako předmět zkoumání [online]. Ministerstvo vnitra České republiky, vydáno 1/2008 [cit. 21.11.2012]. Dostupné z: http:// www.mvcr.cz/clanek/trestni-odpovednost-pravnickych-osob-jako-predmet-zkoumani.aspx Stanovisko prezidenta republiky, jímž vrátil Poslanecké sněmovně Zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim [online]. Parlament české republiky.

112

Firemní kultura a lidé v organizaci Poslanecká sněmovna. 2011. 284/4, vydáno 18.11.2011 [cit. 21.11.2012]. Dostupné z: http:// www.psp.cz/sqw/text/orig2.sqw? idd=76132

113


Jak nás chrání Listina základních práv a svobod v návaznosti na firemní a etické normy What protect us charter of fundamental rights and freedoms in relation to corporate and ethical standards Jiří Dostál Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava [email protected]

Abstrakt Článek se zabývá vztahem Listiny základních práv a svobod na firemní kulturu. Definuje Listinu základních práv a svobod. Cituje konkrétní práva Listiny, jež se vztahují k firemní kultuře. Vyslovuje názor, že firemní kultura má podobně jako právo regulativní povahu. Článek zmiňuje etické kodexy firem jako pozitivním jevu v oblasti firemního života. Zabývá se antidiskriminačním zákonem a tím jak rozvádí ustanovení

Listiny o zákazu

antidiskriminace a práva na rovné zacházení.

Abstract Text discusses the relationship of the Charter of fundamental rights and freedoms in firm culture. Defines the Charter of fundamental rights and freedoms. He cites the specific rights of the Charter, which refer to the corporate culture. Author think that corporate culture is like the right regulatory in the corporate(firm) The article mentions the codes of ethics for companies as a positive phenomenon in corporate life. It deals with the anti discrimination law and the detailed provisions of the Charter concerning the prohibition of anti-discrimination and the rights to equal treatment.

Klíčová slova Listina základních práv a svobod, antidiskriminační zákon, etický kodex, firemní kultura, právní regulace.

114

Firemní kultura a lidé v organizaci Key words Charter of fundamental rights and freedoms, antidiscrimination act, code of ethics, law regulation, corporate culture.

Listina základních práv a svobod je ústavní dokument, který ukotvuje postavení jedince ve společnosti a vybavuje jej katalogem lidských práv již od svého narození. Naše listina vychází z konceptu, že lidská práva jsou nezadatelná, nezcizitelná nezrušitelná. Což znamená, že jich nemůžeme být zbaveni ani s nimi právně nakládat (prodávat, půjčovat atp.) Jsou však zcela bezesporu vymahatelná a lze se jich dovolávat před orgány veřejné správy, hájit je v rámci soudních řízení a tam se jich dovolávat. Lidská práva a svobody jsou v Listině dá se říci tematicky členěny do jednotlivých hlav. Název každé hlavy vypovídá o charakteru práva svobod, jež jsou v ní obsaženy. Konkrétně mohu zmínit např. Hlavu čtvrtou hospodářská sociální a kulturní práva, nebo např. Hlavu druhou s oddílem politických práv. Dovolte mi zmínit jednu podstatnou záležitost. Právě u Listiny základních práv a svobod můžeme vyvodit přesah norem etických a morálních do práva jako takového. Listina sama totiž nemá formu ústavního zákona, tedy právního předpisu, ale přesto je součástí ústavního pořádku. Listina pak koncipuje především práva a svobody nevyslovuje zákazy. Pokud ano tak především zákazy obsahující zneužití státní moci, zasahování do tělesné integrity, zakotvuje zásah cenzury a dalo by se dlouze pokračovat. Jednoduše řečeno, tento ústavní dokument obsahuje co člověk může a na co má právo, od čeho je chráněn. Praktický rozměr má především ta skutečnost, že Listina nám dává možnost svých práv a svobod se dovolávat a bránit je. Jakkoliv tedy jsou jednotlivé ustanovení Listiny především vizemi, nejsou vizemi bezobsažnými. Prováděny jsou konkrétními právními předpisy, díky nimž můžeme jednotlivé práva svobody lépe chápat. Je nutné si ještě vydefinovat termín právo a svoboda, ze kterých se Listina skládá. Právo si definujme jako nárok, který máme a můžeme jej vymáhat. (právo na vzdělání, na život, informace o životním prostředí. Naproti tomu svoboda je chápána jako autonomní prostor, ale nabízím i koncept svobody, jako možnosti neúčastnit se určitého jednání nebo naopak. Dovolím si to demonstrovat na článku 15 listiny, kdy je zaručena svoboda myšlení, svědomí

115

Firemní kultura a lidé v organizaci a náboženského vyznání. Mohu se tedy svobodně a aktivně účastnit bohoslužeb anebo naopak jakýchkoliv náboženských aktivit se svobodně zdržovat.

Firemní kultura a vazba na Listinu Firemní kultura se vyznačuje především malou formalitou. Zvyky a obyčeje mají ale k právu blízko, protože také regulují určité vztahy. Zde jsou to vztahy ve firmě. Zažité postupy, návyky, představy a hodnoty mají také regulativní charakter. Také stmelují a organizují firmu, stejně jako právo společnost. Neformálnost takových pravidel ale přispívá k jejich snadnějšímu dodržování a akceptování. Vztah Listiny základních práv a svobod k firemní kultuře, vystupování v organizaci bude mít více právních rozměrů. Podle mého názoru musí jak firemní kulturu obecně hájit a garantovat, avšak zrovna tak případně bránit jednotlivce před zneužitím zvyků postupů obyčejů vůči němu. Můžeme tedy s jistotou tvrdit, že Listina chrání firemní kulturu jako takovou byt nepřímo, když např. ve svém článku 26 odst. 1 stanoví, že Každý má právo na svobodnou volbu povolání a přípravu k němu, jakož i právo podnikat a provozovat jinou hospodářskou činnost a v návaznosti na to článek 17, kdy každý má právo vyjadřovat své názory slovem, písmem, tiskem, obrazem nebo jiným způsobem, jakož i svobodně vyhledávat, přijímat a rozšiřovat ideje a informace bez ohledu na hranice státu. Těmito ustanoveními jsou potvrzeny práva pracovat a prací se živit jakož i podnikat a pohybovat se v podnikatelském, firemním prostředí. Přitom i v něm je zachována projevovat své přesvědčení, názory. Jistě bude vhodné pamatovat na názorovou svobodu i v rámci etických kodexů firem, obchodních společností. Naproti tomu firemní kultura, která by ohrožovala svobodu jednotlivce je takto blokována např. článkem 9 Listiny, který stanoví, že nikdo nesmí být podroben nuceným pracím nebo službám článkem 7 který stanoví, že nikdo nesmí být podroben nelidskému nebo ponižujícímu zacházení nebo trestu. Pokud pomineme situace kdy je potřeba za účelem zabránění škod a pohrom žádat službu na základě zákona, nebo dle Listiny práce ukládané podle zákona osobám ve výkonu trestu odnětí svobody nebo osobám vykonávajícím jiný

116

Firemní kultura a lidé v organizaci trest nahrazující trest odnětí svobody, jsme chránění od počátku proti ponižujícímu zacházení, útlaku, šikaně atp. Rád bych podotknul, že ústavní pořádek jehož je Listina součástí je základní deskou našeho právního řádu. Proto nesmí žádný akt práva odporovat ústavním normám, a proto i každé zákonné či jiné právní ustanovení musí se odvíjet od smyslu Listiny základních práv a svobod. Samozřejmě některá právní odvětví budou mít k podstatě Listiny blíže, jiné méně. Právní odvětví, které budou působit bezprostředně na organizaci, firmu je více. Jistě má zásadní význam pracovní právo definující vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Dále antidiskriminující předpisy, obchodní zákoník upravující podobu firem (obchodních společností) a další. Bude však jistě vždy vhodnější, bude- li právní regulace působit vedle neformálních pravidel, než pokud bude intenzivního charakteru. Právní normy se vyznačují mimo jiné závazností a vynutitelností (státní, soudní) mocí což znamená, že zde existuje subjekt, který je toto schopen vynutit garantovat. Tím je právě moderní stát. Ve smyslu neformálních pravidel asi budeme postrádat podobného suveréna, který bude garantovat dodržování zažité firemní kultury, zvyků a obyčejů jak se jimi vyznačuje. Etické normy mají svým nenormativním charakterem blíže k firemní kultuře. Navíc jistě nalezneme u mnoha firem vlastní etický kodex, který je vlastně ucelenou představou společnosti o etických pravidlech patřící k společnosti. Nechci tím konstatovat, že právní regulace je ze své podstaty něčím co svírá neformální postupy. Naopak dobře koncipovaná právní regulace mimo jiné obchodních a firemních vztahů napomáhá k růstu ekonomiky a dále také kultivaci státní správy.

Rád bych připomněl pro pořádek, že Listina základních práv

a svobod stojí na principu rovnosti, tedy že osoby mají stejná práva a povinnosti. Nikdo se tedy nemusí, či neměl by se bát, že mu bude na obtíž pohlaví, popř. náboženské přesvědčení. Konkrétním |prostředek ochrany základních lidských práv z hlediska vynutitelnosti a garance budou v našem případě soudy. A to obecné soudy. Mají i z Ústavy svěřenu pravomoc základní lidská práva a svobody hájit, poskytovat jim ochranu. Pochopitelně, pokud sezdají, že došlo k takovému porušení. Samotná Listina stanovuje v Hlavě páté právo na soudní a jinou právní ochranu. Podrobněji jsou jednotlivé typy soudních řízení (civilní,

117

Firemní kultura a lidé v organizaci trestní) provedeny procesních kodexech jako občanský soudní řád, trestní řád. Každý se může domáhat stanoveným postupem svého práva u nezávislého a nestranného soudu a ve stanovených případech u jiného orgánu. Budou to tedy ta práva a svobody jak jsme je zmínili související s firemním životem, firemní kulturou.

Etické kodexy firem Bezesporu jedním z pozitivních důsledků vývoje podnikatelského prostředí je i koncipování etických kodexů firem. Etické kodexy znají rovněž např. profesní komory, sportovní organizace a další subjekty. Nedodržení ustanovení etických kodexů mnohdy zakládá právo pro sankcionování člena komory. Podle §1a disciplinárního řádu České lékařské komory, každý člen komory je povinen dodržovat etické zásady stanovené Etickým kodexem ČLK. Etický kodex firmy reguluje skutečnosti související s firmou jako takovou a proto dle mého názoru lze považovat ustanovení etických kodexů pro zaměstnance jako závazná i ve smyslu plnění pracovních povinností. Proto vidím spojitost mezi tímto předpisem a pracovním právem. Etický kodex ve smyslu firemní kultury a etických norem je tak nejen souhrnem představ o hodnotách, jež by měl zastávat zaměstnanec, ale je v něm obsažen již zmíněný regulativní prvek. Je tedy určitým řídícím nástrojem podobně jako právní předpisy.

Antidiskriminační zákon a Listina Již bylo zmíněné, že práva a svobody obsažené v Listině jsou především vizemi, které mají být docíleny, ale nelze spoléhat pouze na to, že vystačíme s nimi samotnými. Proto jak jsem zmínil, budeme chápat lépe jednotlivé práva a svobody v aplikační praxi. Ať už v podobě konkrétních právních předpisů (např. upravující základní školství, hmotnou nouzi, či právní úpravu církví) či konkrétních soudních či správních rozhodnutích v rámci kterých se bude to či ono právo předmětem řízení. Pochopitelně vzhledem k společenským proudům a názorům se budou objevovat rozdílné pohledy na jednotlivá práva. Dobrým příkladem, který se přímo může týkat našeho tématu je antidiskriminační zákon č. 198/2009 Sb. Ten slouží přímo jako jeden z nástrojů, kterým se provádí Listina, ale zapracovává i příslušné mezinárodní smlouvy. Zákon se odvolává na Listinu v tom, že blíže vymezuje právo na rovné zacházení a diskriminaci zakazuje. S naším tématem souvisí tak, že diskriminaci pochopitelně

118

Firemní kultura a lidé v organizaci zakazuje a to i v pracovněprávních vztazích, na které je pamatováno hned v §1 předmětného zákona. Namátkou jsou to zákaz diskriminace ve věcech práva na zaměstnání a přístupu k zaměstnání, nebo přístupu k povolání, podnikání a jiné samostatné výdělečné činnosti. Právní prostředky, se kterými počítá zákon, se pak nabízí a jsou obsaženy v předpise samotném. Je to oprávnění dovolávat se odstranění diskriminačního jednání včetně jeho následků spolu s přiměřeným zadostiučiněním a případnou peněžní kompenzací. Konkrétně se tak děje v § 10 odst.1, 2, 3 které zní (1) Dojde-li k porušení práv a povinností vyplývajících z práva na rovné zacházení nebo k diskriminaci, má ten, kdo byl tímto jednáním dotčen, právo se u soudu zejména domáhat, aby bylo upuštěno od diskriminace, aby byly odstraněny následky diskriminačního zásahu a aby mu bylo dáno přiměřené zadostiučinění. (2) Pokud by se nejevilo postačujícím zjednání nápravy podle odstavce 1, zejména proto, že byla v důsledku diskriminace ve značné míře snížena dobrá pověst nebo důstojnost osoby nebo její vážnost ve společnosti, má též právo na náhradu nemajetkové újmy v penězích. (3) Výši náhrady podle odstavce 2 určí soud s přihlédnutím k závažnosti vzniklé újmy a k okolnostem, za nichž k porušení práva došlo. Pro úplnost dodávám, že antidiskriminační zákon charakterizuje diskriminaci přímou a nepřímou. Samozřejmě tento zákon nemůže být nástrojem pro svévolné aplikování a svévolnou interpretaci jen proto, že je obecného charakteru. Např. v rámci zaměstnaneckých, firemních vztahů nebude možné považovat za diskriminaci takové jednání, jež nebude

splňovat

znaky uvedené

v zákoně.

Ne

každé rozlišování

mezi zaměstnanci např. na základě zkušeností, praxe, vzdělání bude možné považovat za diskriminační postup.

119

Firemní kultura a lidé v organizaci Závěr Listina základních práv a svobod koncipuje člověka jako osobu vybavené právy a svobodami. Ústavních práv a jejich porušení je třeba se dovolávat již v počátcích soudních řízení, u soudů prvního stupně. Listina bude efektivněji působit ve spojitosti s právním předpisem, který bude rozvíjet její jednotlivé ustanovení. Poskytuje ale práva i organizacím především pro jejich klidnou existenci a v rámci toho rozvíjení souboru pravidel, kterému se říká firemní kultura. Aplikační praxe musí i nadále rozvíjet ustanovení Listiny dopadající přímo či nepřímo na kulturu a etické hodnoty v organizaci pro zdárný rozvoj člověka i organizace.

Literatura Filip, J. Vybrané kapitoly ke studiu ústavního práva. Brno: nakladatelství Václav Klemm, 2011, dotisk 2.vyd 2001, s.37-138. ISBN 978-80-904083-7-1. USNESENÍ předsednictva České národní rady ze dne 16. prosince 1992 o vyhlášení LISTINY ZÁKLADNÍCH PRÁV A SVOBOD jako součásti ústavního pořádku České republiky. Stavovský předpis č.10 České lékařské komory, etický kodex. Stavovský předpis č.4 České lékařské komory, disciplinární řád. Zákon č. 198/2009 Sb. antidiskriminační zákon.

120


Editor: Mgr. Petra Kowaliková Katedra společenských věd, VŠB-TU Ostrava Firemní kultura a lidé v organizaci Dušan Šimek – Miroslav Rössler – Petra Kowaliková – Anna Papřoková – Roman Hrmo – Lucia Krištofiaková – Markéta Janíková – Martina Scheiderová – Libuše Páleníčková – Daniela Navrátilová – Dagmar Jakubcová – Zuzana Šilhanová – Jiří Dostál Ostrava 2013, 1. vydání Tisk: Ediční středisko, VŠB-TU Ostrava 120 stran

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava ISBN 978-80-248-2954-8 121

Firemní kultura a lidé v organizaci

Recommend Documents