finance moet in het dna van elke werknemer zitten interview finance meets supply chain

MAANDELIJKS - NIET IN JULI EN AUGUSTUS - AFGIFTEKANTOOR 1099 GENT X - P 209166

at a dr

d

jaargang 18 | november 2014

“Cashreserves als een goed huisvader beheren is vandaag geen evidentie” Kurt Tierens, Director Finance & HR van Fost Plus

interview

“finance moet in het dna van elke werknemer zitten” interview met michel guldentops, finance manager van nyrstar belgië

finance meets supply chain

is 2% vermindering van het werkkapitaal een opoffering van 5% van het servicelevel waard?

AROMET OB ER

cf

o

CF

iven

Ondernemers zijn een ras apart. Bent u een ondernemer? Dan voelt u dat gewoon. Het staat niet alleen op uw visitekaartje, het zit in uw DNA. Geen enkele Business School geeft het graag toe, maar ondernemen kan je niet leren. Het zit in uw bloed. Het is een chromosoom dat u doet dromen, ideeën vinden, creëren. Met passie en vastberadenheid. Zoals een artiest. Ondernemen zit in uw bloed. Een gen dat u pusht om uw ideeën tot leven te brengen. En om daar risico’s voor te nemen. Met vertrouwen en doorzettingsvermogen. Zoals een avonturier.

Hoe groot of klein uw business ook is, wij delen uw overtuiging en uw enthousiasme. Onze bankiers gebruiken al hun energie om uw projecten te ondersteunen. Ze denken met u mee, geven u eerlijk advies en stellen oplossingen voor die beantwoorden aan uw behoeften. Want de partner zijn van uw business, dat zit dan weer in ons DNA. Het is geen toeval dat 2 op 3 bedrijven vertrouwen in ons hebben. En u?

Dankzij uw ondernemersgeest durft u elke uitdaging aan. En om uw projecten meer kans op succes te geven, hebt u een omgeving nodig die die uitdagingen óók aandurft. Die u aanmoedigt. U hebt een bank nodig die u steunt. Een bank, die in u en uw DNA gelooft.

Afspraak op ing.be/business ING België nv – Bank – Vennootschapszetel: Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – RPR Brussel – Btw: BE 0403.200.393 – BIC: BBRUBEBB – IBAN: BE45 3109 1560 2789. 789. Verantwoordelijke uitgever: Inge Ampe – Sint-Michielswarande 60, B-1040 Brussel.

inhoud cfo magazine | jaargang 18

edito

sa r a h h eu n i nck | hoofd r e dacti e

coverinterview  // 4

“Finance moet in het DNA van elke werknemer zitten.” Interview met Michel Guldentops, Finance Manager van Nyrstar België

Babel voorbij

E

r loopt een belangrijke rode draad door enkele interviews in dit nummer. “­Finance moet op het veld gebeuren, niet achter een computerscherm” besluit Michel Guldentops, Finance Manager van Nyrstar Belgium, waarna hij zich – en ons – vlot in een overall hijst en als een volleerde zinkexpert ons de Belgische ­sites van het concern rondleidt. Hij spreekt er demonstratief operatoren en teamleaders aan, werknemers die hem en finance goed kennen door de continue wisselwerking geïnitieerd door zijn departement. “De juiste cijfers goed behandelen, is belangrijker dan veel cijfers op een slechte manier. Wie als finance persoon niet dicht bij de business zit en achter zijn bureau in rekenkundige modellen blijft hangen, zal nooit het hele verhaal begrijpen. Je moet ook buiten je functie praten met de mensen bij de projecten” aldus Christoph De Jaeger, Finance Lead of Supply Chain van C&A. Ook hij legt de keerzijde van de data-medaille bloot. Tenslotte wees ook macro-econoom Sony Kapoor van denktank Re-define tijdens de lancering van de Finance Square denktank in oktober op het gevaar die complexe mathematische modellen meebrengen, vaak te abstract en ontdaan van enig gezond boerenverstand. De technologische speedboot die ons dezer dagen passeert, biedt heel wat opportuniteiten. De big data trend is daar ongetwijfeld één van. Maar deze mag de ware, pragmatische business partnerrol van de CFO niet te niet doen door finance het gevoel te geven dat ze enkel door middel van de juiste (en vaak duurste) tools en tonnen data hun beslissingsondersteunende rol maximaliseren. Hetzelfde geldt voor uw financial controllers. Laat ook hen tijdig van hun berg data afdalen en ervaren wat er zich werkelijk op de vloer afspeelt. De ivoren toren is dus passé, dat is duidelijk. Maar laat het tenslotte ook geen Babylonische zijn. Eén strategie realiseren in een meertalig geheel werkt niet vlot, dat kunnen we als Belg alleen maar beamen. Om dezelfde taal te spreken is het niet voldoende dat finance wat rondwandelt in de coulissen. Het is haar taak om alle werknemers in het bedrijf de taal van de cijfers eigen te maken, zoals ook Nyrstar dat deed met hun Metal Finance for Non ­Finance-opleidingsprogramma. Een prachtig voorbeeld van bruggen bouwen en meerwaardecreatie dat reikt van arbeider in de Kempen tot CEO in Zürich. Van overall tot maatpak.

facts & figures  // 9 Nyrstar

fiscaliteit  // 12

Uw fiscale checklist voor een buitenlandse reis.

finance Square ledenrubriek  // 15

“Finance moet leren uit fouten en verder kijken dan de cijfers.”

kritisch gelezen  // 19 legal  // 22

Bonusplanning in de onderneming

risk management  // 24

Vals gevoel van veiligheid door aansprakelijkheidsverzekeringen.

corporate finance  // 26

De Olympus van de kredietbeoordelaars telt slechts drie goden: een kredietbeoordeling verkrijgen in de praktijk

accounting  //29

IFRS 15 in de praktijk: kennis van de business is vereist

finance meets...  // 34

Supply Chain: op zoek naar de beste oplossing voor het hele bedrijf

werkkapitaal  // 38

Interview met de CEO en CFO van Fost Plus

macro-economie  //41 controlling  // 42

Risico beheersen maakt het verschil. CFO van Senior Living Group over performance management in de zorgsector

controlling  // 45

CFO Barometer. Analyse van big data staat nog in kinderschoenen

cfo internationaal  // 48

Dominik de Daniel is CFO van Adecco Group: Meedenker met oog voor het detail

organisatie  // 51

Outsourcing 2.0: meer aandacht voor contractuele luik en gegevensbescherming

objectief  // 54 Grondstof

COLOFON FINANCIAL MEDIA: ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER, T 09 375 68 00, F 09 375 68 10, WWW.FM.BE, [email protected] • UITGEVER: PETER DE ROECK, 0498 16 02 45, [email protected] • REDACTIE: SARAH HEUNINCK – SARAH.HEUNINCK@ FM.BE • REDACTIEADVIESRAAD: FILIP CAILLIAU, CFO VERSTRAETE IN MOULD LABELS; WERNER DE LAET, CFO MOBISTAR; BARBARA DE SAEDELEER, CFO OMEGA PHARMA; PATRICK DESCAMPS, CFAO EOC GROUP; FRANK HAUTMAN, CFO IKO EUROPE; CHRISTOFFEL MAEKELBERG, ONAFHANKELIJK CFO; ELS NEIRYNCK, CFO JORIS IDE; SAM STRIJCKMANS, CFO NITTO EUROPE; WALTER VAN CAUWENBERGE, CFO ATLAS INVEST; STEFAAN VANDAMME, CFO VAN DE VELDE • LAY-OUT: FILIP ERKENS • FOTOGRAFIE: JERRY DE BRIE (JERRY. [email protected]) & FILIP ERKENS • ILLUSTRATIES: FILIP DIEUSART • DRUK: DE MAERTELAERE • MARKETING EN SALESMANAGER: AURELIE HOORNAERT, 0498 16 71 45, [email protected] • BACK-OFFICE EN ABONNEMENTEN: SANDY SCHERRENS, 09 375 68 00, [email protected] • CFO MAGAZINE: IS EEN UITGAVE VAN FINANCIAL MEDIA, ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER. HET TIJDSCHRIFT VERSCHIJNT 10 KEER PER JAAR EN KAN VERKREGEN WORDEN VIA ABONNEMENT. NIETS UIT DEZE UITGAVE MAG WORDEN VERMENIGVULDIGD EN/OF OPENBAAR GEMAAKT ZONDER SCHRIFTELIJKE TOESTEMMING VAN DE UITGEVER. DE PUBLICITAIRE AANKONDIGINGEN VALLEN NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE UITGEVER. DE REDACTIONELE BIJDRAGEN VALLEN ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE AUTEUR(S) • VERANTWOORDELIJKE UITGEVER: PETER DE ROECK, ZUIDLEIESTRAAT 12, BUS 0 A, 9880 AALTER.

coverinterview

4

cfo magazine november 2014

“finance moet in het dna van elke werknemer zitten” interview met michel guldentops, finance manager van nyrstar belgië In Balen wordt reeds 125 jaar zink gesmolten. De Kempische productiesite maakt sinds 2007 deel uit van Nyrstar, evenals de fabriek enkele kilometers verder in Overpelt. Finance Manager Michel Guldentops heeft het bedrijf afgelopen jaren sterk zien evolueren. De technische kennis en gedrevenheid waarmee hij ons rondleidt en het productieproces toelicht, getuigen van een sterke operationele betrokkenheid. “Enkel scorekeeping is niet meer voldoende voor finance. Ik zie onze proactieve rol enkel maar toenemen”: een vaak aangehaalde stelling die Michel Guldentops echter ook meteen kan hard maken. Zijn missie om finance in het DNA van elke werknemer te krijgen lijkt alvast geslaagd.  sa r a h h eu n i nck  |    j e rry de bri e

I

n de zeven jaar dat Nyrstar bestaat en Michel Guldentops andere compliance gerelateerde zaken. In Finance zijn het vooral er werkzaam is, kan hij al heel wat verwezenlijkingen op de centrale Treasury activiteiten die op groepsniveau worden zijn palmares schrijven. Zo werd de afsluitperiode voor de gestuurd. Michel Guldentops heeft als Finance Manager van externe, geconsolideerde cijfers gehalveerd na de intrede het Belgische concern dus niet veel rechtstreeks contact met de van Roland Junck als nieuwe CEO in 2009. Guldentops banken. Een luxepositie of net niet? “Desondanks dat beperkte transfereerde even later ook de Belgische corporate finance accontact met de banken, bevat mijn functie wel een aantal operativiteiten naar het nieuwe hoofdkantoor in Zürich (Zwitserland). tionele linken die je in de ‘klassieke’ Finance Manager of CFO“We gingen van start in april 2010, en in december van datzelfde functie niet hebt. In deze rol beschouw ik dat dus niet als een jaar was men ginds volledig operationeel: een bijzonder snel traminpunt. Anderzijds moeten wij als operationele site evengoed ject dat we met succes konden voltooien. Toen stond ik voor de een sterke business case naar voor kunnen schuiven alvorens van keuze: verhuizen naar Zwitserland of overstappen van een corhet hoofdkantoor financiering te bekomen.” porate functie naar een volledig operationeel gerichte finance-rol in België. Omwille van mijn geRolling forecast zinssituatie heb ik gekozen om toch in België te blijven. Over Maandelijks wordt er gerappordeze beslissing heb ik tot op teerd naar het hoofdkantoor vandaag nog geen minuut spijt over de kosten, productie, opevan gehad.” De Finance Manarationele- en investeringsuitga“Veiligheidsgedrag zit zelfs ger is nu wekelijks wel eens in ven, alles in een onepager gegowerkplunje terug te vinden erten en met variantie-analyses verweven in mijn persoonlijke gens ten velde, in overleg met ten opzichte van het budget en incentivering.” bijvoorbeeld engineering of de forecasting. “Er is een erg onderhoudsverantwoordelijnauwe overlegstructuur met ken, om investeringsanalyses de centrale finance-afdeling en nacalculaties te bespreken. in Zürich en het operationeel management. Door het gebruik van SAP (BPC) en IFRS als centrale houvast spreken we dezelfde taal.” Michel Guldentops toont Centrale financiering zich een voorstander van IFRS. “Internationale vergelijkbaarheid Finance blijft in België verantwoordelijk voor de boekhoudkunis gewoon nodig binnen in de metaalverwerkende industrie, bindige activiteiten van A tot Z, inclusief het statutaire gedeelte en nen België maar ook met Australië, Nederland en Frankrijk. Wat cfo magazine november 2014

5 5

mij betreft is IFRS daarbij de juiste keuze. Het mooiste voorbeeld vind ik de provisie voor groot onderhoud, waarbij ook een stilstand nodig is bijvoorbeeld. Die kosten kunnen in BEGAAP niet afgeschreven worden, en onder IFRS wel. Onze Belgische boekhoudregels zijn te sterk fiscaal gericht en dat is jammer. Natuurlijk brengt IFRS ook uitdagingen mee, bijvoorbeeld op het vlak van de boekhoudkundige verwerking van leasingtransacties.” Er wordt ook gebudgetteerd bij Nyrstar Belgium, hoewel de Finance Manager meteen aangeeft dat het eigenlijk om een rolling forecast gaat. “Een maandelijkse aanpassing van ons budget is noodzakelijk: we zitten in een business waarin de prijzen sterk fluctueren, je kort op de bal moet kunnen spelen en de impact constant moet gaan herevalueren. We kunnen wel gaan hedgen en de marktverwachtingen gaan incalculeren aan de hand van scenarioanalyses. In het midden van de maand hebben we alleszins volledig afgesloten en is onze forecast aangepast. Daarvoor gaan we als finance zelf in het veld kijken wat er zit aan te komen. Dat toont onze veranderende rol. Vroeger bezorgden de verschillende departementen ons de cijfers, en finance fungeerde dan als een ‘scorekeeper’ die het financieel resultaat samenstelde. Vandaag stellen we middelen, inzicht en kennis ter beschikking om samen met de afdelingen hun budget en hun forecast op te stellen. Het ownership ligt bij hen, niet bij finance. Dat gaat gepaard met een mentaliteitsverandering die niet op één enkele dag verwezenlijkt werd.”

Schaarste

Michel Guldentops, Finance Manager van Nyrstar belgië:

“We hebben met finance een opleidingsprogramma uitgewerkt waarbij we aan de verschillende afdelingen buiten de onze gaan uitleggen waar waarde gecreëerd wordt en de winstgevendheid het hoogst is.”

6

cfo magazine november 2014

De activiteiten van Nyrstar spreiden zich over Noord- en LatijnsAmerika, Canada, Australië, China en Europa, en kunnen worden opgedeeld in twee luiken. Enerzijds zijn er de mijnen, waar zink en edele metalen (goud, zilver, koper) worden ontgonnen. Deze Mining-activiteiten bevinden zich vooral in Amerika. Daarnaast zijn er de Metals Processing sites, die zich focussen op het smelten van onder meer zink, maar ook andere metalen. Nyrstar doet hier aanzienlijke investeringen om deze productiesites te gaan herontwikkelen, en dan met name de Port Pirie smelter in Australië die momenteel wordt geheroriënteerd tot een geavanceerde recuperatie- en raffinagefabriek voor metalen. De herontwikkeling van de smelters is een sleutelelement in het business model van Nyrstar. Het Port Pirie project en de verdere strategie met de andere smelters is een fundamentele stap in Nyrstar’s missie om de waarde uit minerale bronnen te maximaliseren. “Verder fungeert onze Marketing, Sourcing en Sales organisatie in ons business model als een nieuw segment die centraal de vermarkting en optimale inzetting van onze productie bekijkt. Onze grootste klanten bevinden zich in de industrie, automobiel en constructie. Zink wordt voornamelijk gebruikt in de bouwsector, belangrijk voor onze groeimarkten waar veel verstedelijking is. Maar tegelijkertijd zien we ook schaarste komen op de markt, wat gepaard gaat met stijgende prijzen. Heel wat mijnen plannen om te sluiten, zoals bijvoorbeeld de Century Mine in Australië die in het derde kwartaal van 2015 dicht gaat. We verwerken niet zomaar wat binnenkomt zoals in de volumegeoriënteerde productie van vroeger, maar we leggen de focus op het creëren van waarde. Je moet op zoek gaan naar de optimale mix van beschikbare grondstoffen alvorens die te gaan bewerken tot eindproduct. Dat vergt een sterk staaltje productkennis én planning. Finance moet hier een duidelijk beeld geven op de winstgevendheid. Ingenieurs en technologen hebben technische

Bio Michel Guldentops (°1975) studeerde Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Universiteit Antwerpen en behaalde daarnaast ook een Master in Fiscaal Recht (Universiteit Antwerpen). Nadien was hij als bedrijfsrevisor tien jaar actief bij KPMG. Wanneer Umicore en Zinifex in 2007 Nyrstar oprichten en naar de beurs brengen, start Guldentops als Regional Accounting Manager mee het hoofdkantoor in Balen op, vooral ter ondersteuning van alle activiteiten in Europa. Hier werkte hij mee aan de stroomlijning van de administratieve processen voor de entiteiten afkomstig van beide oprichters. Terwijl begin 2009 de nieuwe CEO Roland Junck aan het roer komt, neem Michel Guldentops de functie van consolidatiemanager van de groep op. Met het oog op een snellere toegang tot financiering ontstaat er meer aandacht voor externe rapportering en wordt de externe, geconsolideerde rapportering gehalveerd van twee naar één maand. In 2010 verhuist het hoofdkantoor naar Zürich. Michel Guldentops startte ter plaatse mee het corporate Finance gedeelte op. Na de reorganisatie in Balen wordt hij in april 2011 Finance Manager van Nyrstar Belgium, waar hij deel uitmaakt van het management team voor de twee productiesites (Balen en Overpelt).

kennis, wij analyseren samen met hen de impact van het wijzigend aanbod aan grondstoffen op kwaliteit van de bijproducten en de inkomsten van de fabriek”. De trend van toenemende schaarste aan grondstoffen en bijgevolg stijgende prijzen werd door Nyrstar ook grondig geëvalueerd tijdens het strategisch nazicht van haar smeltactiviteiten. Voor Michel Guldentops en zijn team is dezer dagen dan ook een belangrijke rol weggelegd in dat nieuwe business model. Finance moet strategisch gaan mee denken over hoe er meer waarde uit de grondstoffen kan gehaald worden. Zo vormen ze de link tussen productie en technologie. Michel Guldentops licht toe: “In de logerij wordt het restproduct uit het zinkwinningsproces verder verwerkt. Dat bevat onder meer zilver, koper en goud, dat wordt verkocht aan metaalverwerkende klanten. Maar er kunnen ook andere metalen uit worden geëxtraheerd. Door onze bijproducten verder zelf te gaan raffineren, maximaliseren we onze brutomarge. Door continue verbeteringen in onze bewerkingsprocessen gaan we dus belangrijke winstdrivers accelereren.”

Metal finance for non finance Om productie-efficiënte verbeteringen te realiseren, of bijvoorbeeld ook aan degelijke kostenbeheer doen, is het management van Nyrstar zich vandaag terdege bewust van de berg kennis die de werkvloer in pacht heeft. Via 3-D team (Denken-Durven-Doen) worden op de werkvloer teams gevormd om ideeën structuur te geven en aan de leidinggevende te presenteren. Om het effect van productie-gerelateerde beslissingen op de winstgevendheid te kunnen inschatten, ontbrak het op de werkvloer tot voor kort echter vaak nog aan financieel inzicht. Daarom startte Michel Guldentops vorig jaar met een ontwikkelingsprogramma. “We noemen het Metal Finance for Non-Finance, waarbij

“Finance moet op het veld gebeuren, niet achter een computerscherm.”

cfo magazine november 2014

7

Energiekosten

Michel Guldentops, Finance Manager van Nyrstar:

“We lobbyen actief in Brussel om overheden en politici bewust te maken van de consequenties van hun energiebeleid op de industrie.”

we aan de verschillende afdelingen buiten de onze gaan uitleggen waar waarde gecreëerd wordt en de winstgevendheid het hoogst is. We leggen uit wat we doen als finance, en wat de opportuniteiten voor Nyrstar op financieel en economisch vlak zijn. Ook de bewegingen van de externe markten en klanten komen aan bod. Bedoeling is om zo het maximum te halen uit onze steeds complexer en schaarser wordende grondstoffen, welk een wereldwijde tendens is. Belangrijk daarbij is dat onze boodschap voor iedereen is bestemd: niet enkel managers en ploegleiders, maar ook onze operatoren. Onze missie is om scherpzinnigheid voor finance te creëren bij elke werknemer, op alle niveaus, of die nu als productie-operator werkt, onderhoud doet of technische investeringen analyseert. Finance moet tot het DNA van elke medewerker behoren. Momenteel volgden ongeveer een kwart van de meer dan 550 Belgische werknemers reeds deze Finance-sessies, en er staan er nog heel wat gepland de komende maanden. De Finance Manager is trots op deze verwezenlijking van zijn team: “De feedback van iedereen is uiterst positief. We merken dat dit opleidingsproject een duidelijk impact heeft op de medewerkers in ons bedrijf. We zijn er fier op en komen er ook mee naar buiten als best practice voor andere bedrijven.” 8

cfo magazine november 2014

Het Belgische financieel departement onder leiding van Michel Guldentops bestaat uit zes mensen die zich bezig houden met accounting en controlling. Daarnaast zijn er ook twee medewerkers die zich full time bezig houden met het energiebeleid van Nyrstar in ons land. Guldentops: “Jaarlijks betalen we hier zo’n 60 miljoen euro aan energie, dat is meer dan 40% van de kostenbasis van onze productiesite hier in België. Ons jaarlijks elektriciteitsverbruik bedraagt zo’n 1 miljoen megawatuur, wat gelijk staat aan dat van zo’n 300.000 gezinnen. Het is dan ook continu zoeken naar een evenwicht tussen vraag en aanbod van energie. Mijn team bekijkt hoe we de energiebehoeftes afdekken.” Dit voorjaar bracht Nyrstar het soms pijnlijk Belgisch energiebeleid onder de aandacht. “Ons land heft bepaalde taksen voor alle gebruikers, maar met een gigantische impact op grote, elektrointensieve bedrijven zoals dat van ons. Dat speelt natuurlijk bij grote investeringsbeslissingen binnen de groep. We hinken achterop. Daarom gaan we actief lobbyen in Brussel om overheden en politici bewust te maken van de consequenties van hun energiebeleid op de industrie. Dat doen we ook door samen met Febeliec – de Belgische federatie van de industriële energieafnemers – en Agoria aan de alarmbel te trekken.” Tenslotte valt sinds heel recent ook inkoop onder de vleugels van Michel Guldentops. Alle aankopen voor de productie – behalve die van de grondstoffen –, lokale investeringen en contractors, in totaal goed voor een portefeuille van 40 miljoen per jaar worden nu ook door finance aangestuurd.

Veiligheid voorop De operationele focus van finance vertaalt zich ook in de nauwe samenwerking binnen het management team. Zij zitten dagelijks een half uur samen bij de aanvang van de werkdag. “Het is een aangenaam vast stramien. We bespreken de productie en KPI’s aan de hand van een dashboard, evenals de orde van de dag. Veiligheid staat daarbij centraal. Dit vinden wij trouwens in elke afdeling bij Nyrstar terug, dus ook bij finance. Ook mijn team en ik moeten mensen aanspreken op veiligheidsgedrag, het zit zelfs verweven in mijn persoonlijke incentivering.” Michel Guldentops zou zijn team graag meer tijd geven om te spenderen aan strategisch meedenken en investeringsanalyses. Hij wil daarom het transactionele luik tot een minimum beperken. “Huidige bottlenecks moeten weggewerkt worden door meer een end-to-end benadering te gaan hanteren. Door meer automatisatie, bijvoorbeeld aan de hand van e-invoicing, komt er meer tijd vrij voor mijn mensen om in fabriek te gaan en te discussiëren met de business. Zo kan de aanwezige kennis naar alle afdelingen geëxtrapoleerd worden. Denk bijvoorbeeld aan onze leveranciersboekhouding die moet betrokken worden bij inkoop, of het fiscaal bewustzijn bij investeringen en de aangifteplichten die deze vaak meebrengen. Finance moet op het veld gebeuren, niet achter een computerscherm.” 

facts & figures

algemene informatie ÌÌ ÌÌ

ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

Bedrijf: Nyrstar Belgium Activiteit: verwerking van grondstoffen tot productie van zink en bijproducten met edele metalen Sector: Non-ferro Is het bedrijf beursgenoteerd?: Ja, Nyrstar staat genoteerd op de NYSE Euronext van Brussel Is het bedrijf filiaal van multinational? Ja, maakt deel uit van de geïntegreerde mijnbouw- en metalengroep Nyrstar Omzet totale groep? 2,8 miljard EUR (2013 boekjaar) Omzet van het bedrijf ? 188 miljoen EUR (2013 boekjaar). Nyrstar Belgium opereert via een maakloonstructuur met een groepsentiteit. Aantal medewerkers in de groep? Ongeveer 6.500 medewerkers

algemene informatie over het finance team ÌÌ ÌÌ

ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

Naam Finance Manager: Michel Guldentops Behoren de volgende functies tot het finance departement? ©© Legal: Neen ©© Riskmanagement: Neen ©© Verzekeringen: Ja ©© ICT: Ja ©© HR: Neen ©© Loonadministratie: Neen ©© interne audit: Neen ©© andere: Energiebeheer, Aankoop Is orderadministratie bevoegdheid van finance? Ja Is voorraadbeheer bevoegdheid van finance? Ja Is businessanalyse bevoegdheid van finance? Ja Is ABC management bevoegdheid van finance? Ja Fungeert uw finance afdeling als een ‘shared service center’ voor andere maatschappijen in de groep? Neen Kunt u zelf financiële transacties uitbesteden aan een shared service center? Neen

accounting & rapportering ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ ÌÌ ÌÌ

Hoeveel filialen (intercompany) moet u consolideren? Geen Welke is uw KPI om de efficiëntie van uw afdeling te meten? Forecast accuracy, reporting time Voor wie moet u de financiële rapportering opzetten? Site management team, Finance afdeling hoofdkantoor Nyrstar groep Welk ERP-systeem heeft uw bedrijf ? SAP Welke BI software gebruikt u? SAP BI Welke consolidatiesoftware gebruikt u? SAP BPC

de belangrijkste externe partners ÌÌ ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

Met hoeveel banken werkt u samen op dagelijkse basis? 1 Wie is uw bedrijfsrevisor? Deloitte Welke specifieke knowhow koopt u in bij derden? Afhankelijk van de noden Met welke factoringmaatschappijen werkt u samen? Geen

cfo magazine november 2014

9

A DVERTENTIEPAGINA

organisation

in association with

Visible results.

cfotop

the road to high performance financial management is a demanding one. cfo top provides guidance.

sony kapoor

ceo thinktank re-define

jacques purnode

bo iverse

cfo ontex

michel grandjean cfo lampiris

vp tax & treasury ucb

els verbraecken cfo deme

dominique eeman

willy van riet

cfo wienerberger

practical information november 27th 2014 start at 12:00

waerboom – jozef lievensstraat 140 – 1702 groot-bijgaarden

subscription Online

www.cfomagazine.be > events > cfo top Mail

[email protected]

independent cfo

fiscaliteit

uw fiscale checklist voor een buitenlandse reis

wanneer heeft een buitenlandse (zaken)reis fiscale gevolgen? Gelet op de steeds maar toenemende globalisering van het bedrijfsleven vervagen de landsgrenzen alsmaar meer. De onderliggende drijfveren van zulke reizen dienen in het merendeel van de gevallen absoluut van zakelijk relevante aard zijn en de vennootschap die de kosten draagt moet er wel bij varen. Doch, ook in deze rijst de open vraag of de fiscus vooralsnog geen (onverwachte en niet-gebudgetteerde) fiscale rekening kan sturen?

Risico: subjectieve discussies omtrent “geheime commissielonen” Het fiscale risico is vrij evident; niet in het minst in het licht van de teneur van het fiscale klimaat in België de afgelopen jaren. “Wat als” uw belastingcontroleur zou oordelen dat zulke buitenlandse reis de facto een niet-zakelijk “snoepreisje” behelst? 12

cfo magazine november 2014

Welnu, alsdan zal de fiscus zeer wellicht besluiten dat de genieter een belastbaar voordeel van alle aard heeft genoten en hier moet hij of zij progressieve personenbelasting over betalen. Bovendien zijn RSZ bijdragen verschuldigd. Meer nog, als dit voordeel van alle aard door de vennootschap niet op correcte en tijdige wijze gerapporteerd staat op een loonfiche op naam van de genieter, dan wordt de betrokken vennootschap die de

kosten droeg, geacht een “geheim commissieloon” te hebben toegekend aan die genieter. Een geheim commissieloon is belastbaar aan 309% vennootschapsbelasting voor de vennootschap en kan niet gecompenseerd worden met o.m. fiscale verliezen. Op basis van de huidige wetgeving zijn er twee mogelijkheden voor de vennootschap om voornoemde 309% niet te moeten betalen:

kurt de haen stefanie wandelseck vmb belastingconsulenten

Ofwel bewijst de vennootschap dat de genieter van het voordeel dit voordeel op zijn of haar aangifte in de inkomstenbelasting heeft gerapporteerd. Onnodig te zeggen dat dit bewijs in de praktijk slechts zeer uitzonderlijk en dus uitermate moeilijk aan te reiken zal zijn; ÌÌ Ofwel wordt bvb. ter gelegenheid van een belastingcontrole een akkoord gesloten met de fiscus dat de genieter alsnog binnen de wettelijke termijnen over het voordeel belast zal worden. Onnodig te zeggen dat deze uitweg niet bevorderlijk is voor de sfeer op de werkvloer. Vandaar dat het nuttig is om hierna even de fiscale krijtlijnen van buitenlandse reizen te verkennen. Wij zullen dat doen vanuit de verschillende insteken op basis waarvan een buitenlandse reis mogelijks wordt georganiseerd. ÌÌ

Buitenlandse reis met incentive oogmerk Veronderstel dat u als bedrijf iets te vieren heeft: bijvoorbeeld een jubileum of een andere feestelijke aangelegenheid. Welnu, alsdan zou u kunnen besluiten om met het ganse personeel deze heuglijke en speciale gebeurtenis in het buitenland te gaan vieren. De aandachtige lezer zal meteen begrijpen dat het strikt professionele karakter van zulke buitenlandse reis op zijn minst lichtjes betwistbaar is. Immers, de strikt zakelijke insteek van een dergelijke reis is minder voor de hand liggend, daar waar het entertainment gehalte van het opzet de bovenhand lijkt te halen. Vandaar de bekommernis dat de diverse personeelsleden wel eens geacht zouden kunnen worden een belastbaar voordeel van alle aard te hebben genoten wat de onderneming op fiche moet zetten, zoals hoger aangekaart. Doch, dat hoeft niet steeds of alleszins niet voor de volledige kostprijs van de reis zo te zijn zoals blijkt uit een eerdere rulingbeslissing. Concreet: een bedrijf heeft éénmalig een reis naar Italië georganiseerd ter gelegenheid van het 10-jarige bestaan van de vennootschap. Zodoende werden alle personeelsleden, de bedrijfsleiding en eveneens een aantal zelfstandige medewerkers uitgenodigd om dit gebeuren in de laars van Europa te gaan

vieren. De kostprijs per persoon bedroeg minder dan EUR 600. Het oordeel van de rulingcommissie was als volgt: ÌÌ De kostprijs van de reis tot maximaal EUR 500 per persoon werd beschouwd als een “sociaal voordeel” wat niet belastbaar is voor de genieter, maar volledig verworpen is voor doeleinden van vennootschapsbelasting in hoofde van de vennootschap; ÌÌ Het deel van de kostprijs boven EUR 500 per persoon is een belastbaar “voordeel van alle aard” wat op fiche van de betrokken genieter moet komen; ÌÌ In de mate dat een aanwezig persoon die een beroepsrelatie heeft met de organiserende vennootschap ook een echtgeno(o)t(e) en/of kinderen meenam op kosten van de vennootschap, is de kost gedragen door de vennootschap eveneens, maar integraal een “voordeel van alle aard” in hoofde van de eerstgenoemde persoon. Kortom, de rulingcommissie had ontegensprekelijk ook oog voor het sociale oogmerk van deze gebeurtenis in het belang van de collectieve goede sfeer op de werkvloer, weliswaar beperkt tot een kostprijs van EUR 500 per persoon.

Buitenlandse reis met teambuilding oogmerk In tegenstelling tot het voorgaande voorbeeld van een éénmalig initiatief is het zo dat een vennootschap vaak één maal per jaar, dan wel een tweejaarlijks, een buitenlandse teambuilding activiteit organiseert. De zakelijke bedoeling is duidelijk: enerzijds is dit een unieke aangelegenheid om het ganse personeel buiten de werksfeer even tijdelijk te verbroederen wat de sfeer op kantoor ten goede moet komen; anderzijds, kan dit ook de mogelijkheid

bieden om buitenlandse collega’s die bijvoorbeeld bij een buitenlands zusterbedrijf werken te ontmoeten en zodoende te netwerken. Soms worden zelfs klanten mee uitgenodigd. Ook over een dergelijke casus heeft de rulingcommissie haar licht reeds laten schijnen. Aldus organiseerde een aannemersbedrijf voor haar klanten en maximaal twee medewerkers per werf twee reizen per jaar: een skireis en een bezoek aan een stad in het buitenland. De medewerkers hadden geen keuze: zij moesten deelnemen aan de reis. Ook hier ging de kostprijs van de reis per persoon EUR 600 niet te boven. Welnu, de rulingcommissie kwam tot het volgende besluit: ÌÌ In hoofde van de vennootschap was de kostprijs van de reis volledig aftrekbaar in de vennootschapsbelasting wegens een duidelijk beroepsmatig oogmerk; ÌÌ De aanwezige medewerker genoot geen belastbaar “voordeel van alle aard” gelet op zijn of haar verplichte deelname aan de reis; ÌÌ Doch, een “voordeel van alle aard” steekt dan weer wel de kop op als de medewerker een echtgeno(o)t(e) en/of kind op kosten van de vennootschap meenam; ÌÌ In hoofde van de aanwezige klanten werd 70% van de kostprijs van de reis als een belastbaar “voordeel van alle aard” aangemerkt. Dit moet dus op fiche komen op naam van de aanwezige persoon of op naam van de begunstigde vennootschap – klant; ÌÌ In de mate dat de klant een echtgeno(o) t(e) en/of kind op kosten van de uitnodigende vennootschap had meegenomen, is de totale kostprijs een belastbaar voordeel van alle aard wat op fiche moet komen.

“Als het voordeel van alle aard door de vennootschap niet op correcte en tijdige wijze gerapporteerd staat op een loonfiche , dan wordt de betrokken vennootschap die de kosten droeg, geacht een “geheim commissieloon” te hebben toegekend aan die genieter ” cfo magazine november 2014

13

Buitenlandse reis met sponsoring oogmerk Een ander vaak voorkomend fenomeen is dat een vennootschap bijvoorbeeld een sponsoring overeenkomst heeft met een 3de partij en in dat kader wel eens genodigden (o.m. personeel of externe relaties) mee mag nemen naar een buitenlands event. Doch, wanneer deze genodigden nadien een fiscale factuur gepresenteerd krijgen als gevolg van hun aanwezigheid aldaar is de pret al snel bedorven en heeft dit zeer wellicht ook een vrij negatieve commerciële uitstraling op de betrokken partijen. Een interessante casus ter zake is een arrest van de Rechtbank van Eerste Aanleg van Hasselt d.d. 17 april 2013. Dit behelst een vennootschap die de Koninklijke Belgische Voetbalbond sponsorde en bijgevolg een aantal wedstrijden van de Rode Duivels in het buitenland mocht bijwonen. De voetbalbond draaide op voor alle kosten; van vervoer tot verbruik en verblijf ter plaatse. Welnu, de rechter zag hierin een belastbaar “voordeel van alle aard” in hoofde van iedere genodigde en raamde dat op EUR 2.500 per persoon. Anders verwoord: iedere genodigde stond bloot aan progressieve PB (en wellicht ook RSZ) over dit voordeel van alle aard. Wellicht als reactie op deze rechtspraak is reeds op 3 september 2013 een Addendum toegevoegd aan een eerdere administratieve circulaire van 6 augustus 2010. Fel samengevat, beoogt deze circulaire de nodige duiding te geven aan de fiscale behandeling van situaties waarbij de toekenning van reizen en toegangstickets aan sponsors en hun gasten uitdrukkelijk opgenomen is in de onderliggende sponsoring overeenkomst. Welnu, in essentie zijn in dit Addendum de volgende 4 gevalstudies te onderscheiden: Er is een “voordeel van alle aard” wegens een band met de beroepswerkzaamheid In dit geval maken alle kosten (o.m. vervoer, hotel, verbruik, enz.) een belastbaar “voordeel van alle aard” uit in hoofde van de genodigde wegens een overduidelijke band met de beroepswerkzaamheid. Laatstgenoemde feitelijke omstandigheid is aanwezig wanneer blijkt dat de sponsor zijn gasten heeft geselecteerd op basis van de volgende criteria: (i) een (on) rechtÌÌ

14

cfo magazine november 2014

streekse beroepsmatige band tussen beide, bvb. werkgever – werknemer; of (ii) een (on) rechtstreekse economische band tussen beide, bvb. een leverancier, klant of huisadvocaat. Er is geen “voordeel van alle aard” wegens geen band met de beroepswerkzaamheid Omgekeerd is er geenszins sprake van enigerlei “voordeel van alle aard” als de reis wordt aangeboden aan een natuurlijk persoon die noch rechtstreeks, noch onrechtstreeks een beroepsrelatie heeft met de sponsor. Ter illustratie: de sponsor organiseert een wedstrijd onder klanten en de winnaar mag mee op reis. Een ander voorbeeld zou kunnen zijn dat een autoconstructeur een klant van één van zijn dealers de kans geeft om mee naar het buitenland te gaan (ook al is er geen directe beroepslink tussen de autoconstructeur en de genodigde). ÌÌ

Er is geen “voordeel van alle aard” ondanks een band met de beroepswerkzaamheid Het spreekt voor zich dat dit een zeer interessante casus betreft. Immers, in dit geval is er zonder meer een beroepsrelatie tussen de aanwezige persoon en de sponsor. Doch, niettemin zal de genieter niet belast worden over een voordeel van alle aard, weliswaar op de uitdrukkelijke voorwaarde dat de aanwezige bedrijfsleider of medewerker van de sponsor kan aantonen dat hij of zij slechts om puur professionele redenen mee op het vliegtuig is gestapt. Met andere woorden, deze persoon ageert uitsluitend in opdracht van de sponsor en doet dit in de gebruikelijke uitoefening van de beroepswerkzaamheid. Concreet: alsdan gaat het om een “dienstreis” en helemaal niet om een “plezierreis”. Ter illustratie: het is niet ondenkbeeldig dat de CEO, al dan niet vergezeld door zijn marketing team, van een sponsorende vennootschap als vertegenwoordigers van hun bedrijf aan een buitenlands event deelnemen om ter plekke de zakelijke belangen van de vennootschap te behartigen en na te gaan of alle sponsoring afspraken keurig zijn nagekomen. ÌÌ

De sponsor nodigt een vedette of eregast uit Ten slotte vestigen we nog de bijzondere aandacht op de volgende situatie die evenÌÌ

min geheel ondenkbeeldig is: de sponsor nodigt mogelijks een vedette of eregast mee uit om aan de buitenlandse reis deel te nemen. Welnu, als deze eregast dit doet in het kader van een zakelijke opdracht met de sponsor (die er voor een zanger bvb. kan in bestaan de andere genodigden ter plaatse te entertainen), dan zijn de reiskosten die zulke eregast aldus uitspaart een “voordeel van alle aard” in zijn hoofde. Kortom, de sponsor moet de door hem gedragen kosten dan op fiche zetten. Doch, de eregast kan deze uitgespaarde kosten wellicht ook als beroepskost in mindering van zijn belastbare inkomsten brengen. Voor bepaalde kosten (bvb. 69% van de restaurantkosten zijn slechts fiscaal aftrekbaar) geldt dan wel een wettelijke beperking. Omgekeerd, is de eregast aanwezig zonder zakelijke opdracht, dan is er in beginsel geen sprake van een belastbaar voordeel in zijn of haar hoofde. Dit kan o.m. het geval zijn wanneer de eregast door de sponsor is uitgenodigd uit erkentelijkheid of wegens persoonlijke uitstraling zonder dat de eregast tijdens de buitenlandreis beroepsprestaties aan de dag moet leggen.

Besluit Zoals u kan vaststellen, kunnen zich diverse situaties voordoen met elk hun eigen bijzondere fiscale behandeling. Zoals steeds op fiscaal vlak, zullen de contextuele inkleding en de omkaderende documentatie voor een groot stuk bepalen hoe de fiscale afrekening er precies zal uitzien. 

 sarah h e u n i n c k

Finance Square ledenrubriek

“Finance moet leren uit fouten en verder kijken dan de cijfers” Sprekers tijdens de lancering van de Finance Square denktank benadrukken nood aan objectieve benchmark Tijdens de lancering van de denktank Finance Square in oktober dit jaar pleitten de aanwezige sprekers en leden er voor om het belang van technische kennis en benchmarking in finance niet uit het oog te verliezen. Onder leiding van moderator Pascale Paepen werden in de uiteenzettingen en het aansluitend debat gewezen op de evoluerende rol van de finance functie, waarbij voornamelijk een robuuste balans moet bewaakt worden, maar men ook ruimte moet creëren om te reageren op veranderingen en opportuniteiten. We brengen graag een overzicht van de meest opmerkelijke stellingen. Marc-André Gennart, CFO van Brussels Airport en bestuurder van Finance Square, stak van wal met uit te leggen waarom hij een vereniging van finance functies in ons land opportuun vindt: “Onlangs waren we bezig met het implementeren van een budgetteringstool. Zoals het hoort, volgden we de PMO-aanpak, lieten we ons adviseren en kozen we voor een tool uit de top vijf van dergelijke pakketten. Maar uiteindelijk leverde het project toch niet het beoogde resultaat. Als CFO ondervind je dan een teleurstelling, maar kan je daar nergens mee heen. Ik ben er van overtuigd dat dit gevoel elke CFO wel eens besluipt. Daarom ben ik zo voorstander van dit initiatief. We moeten struikelblokken, maar natuurlijk ook successen, met elkaar delen.” Gennart wordt bijgetreden door Kurt Decat, eveneens bestuurder van Finance Square en CFO van Taminco: “Externe consultants kunnen zeker zorgen voor een goede input van ideeën, maar wijzen daarin vooral op de ruimte die er is tot verbetering. Ik wil weten wat de realistische doelstellingen kunnen zijn binnen het specifieke project waar we mee bezig zijn. Finance Square is uniek in België, omdat je kan benchmarken met anderen die met dezelfde vraagstukken worden geconfronteerd, zonder commerciële of andere

invloeden. De vzw biedt een antwoord op de tot op vandaag onvervulde behoefte van finance professionals om concreet van elkaar te kunnen leren in een open, onafhankelijke en bijna beschermde omgeving. Het is geen louter sociale aangelegenheid zoals er reeds dertien in een dozijn zijn. De denktank doorkruist alle financiële functies, maar ook de geassocieerde vakorganisaties én de academische wereld. Dat maakt het onderscheid als forum voor kennisdeling en opinievorming. Maar de kwaliteit wordt wel door de community zelf gecreëerd. Bedoeling is dat financial professionals met dezelfde doelstellingen en intenties zich zullen verenigen, wat een cumulatief en exponentiële opbouw van best practices moet meebrengen. Daarvan leggen we hier vandaag de eerste symbolische steen.”

genheid om ‘als een vrij man’ terug te blikken en zijn lessons learned uit de doeken te doen. Aan de hand van zijn CV toonde hij empirisch de evolutie naar rol van business partner aan. Stewart: “De CFO is van menselijke rekenmachine met zijn cijferanalyses en historische rapportering geëvolueerd naar een leidersfiguur die strategisch adviseert en risico manager is. Het communicatieluik – onder meer binnen Invester Relations – en klantgerichtheid zijn voor mij hierbij cruciaal. Er wordt nu vooral vooruit gekeken in finance, en we gaan van ‘keeping the score’ naar ‘changing the score’. Dat impliceert uiteraard dat de CFO-rol veel sterker multidisciplinair is dan vroeger. Toch

Debit en credit Ray Stewart, CFO van Belgacom, benadrukte in zijn uiteenzetting die nood aan concrete en toch wel technische kennis, en kaderde die in de evolutie van de finance functie de voorbije decennia. Zijn eigen veertigjarige carrière als CFO is daar een schoolvoorbeeld van. Stewart gaat met pensioen in april 2015: volgens moderator Pascale Paepen de ideale gele-

Krijg een sfeerimpressie van het lanceringsevent van Finance Square op http://cfomagazine.be/nl/article/launch-finance-square cfo magazine november 2014

15

Marc-André Gennart, CFO van Brussels Airport: “Als CFO ondervind je soms teleurstellingen in projecten, maar kan je daar nergens mee heen. Ik ben er van overtuigd dat dit gevoel elke CFO wel eens besluipt.”

Kurt Decat, CFO van Taminco: “Als lid van het management team moet je als finance eerlijkheid en geloofwaardigheid centraal stellen. Zo vorm je een ankerpunt in delicate discussies en meningsverschillen die zich voordoen in het beleid.”

Ray Stewart, CFO van Belgacom: “De CFO-functie is dan misschien wel meer generalistisch geworden, een sterke technische basis blijft noodzakelijk.”

wil ik hier een kanttekening bij maken. Vaak wordt nu luidop de vraag gesteld of deze profielen, gezien het generalistisch karakter van hun functie, dan nog wel een financiële opleiding nodig hebben. Wat mij betreft blijft dit echter noodzakelijk. Een CFO moet bij wijze van spreken nog steeds het verschil tussen debit en credit kennen of weten hoe een WACC-model te kunnen toepassen.”

globalisatie, die opportuniteiten maar ook uitdagingen meebrengt. De wereld verandert continu, vraag en groei zijn vandaag eerder schaars, je systemen en beleid moeten voorbereid zijn op allerlei rampscenario’s, dagelijks komt er nieuwe regelgeving op ons af, lageloonlanden tasten onze business modellen aan, enzovoort. Als CFO moet je daarom een strategische partner zijn, altijd op de uitkijk staan voor mogelijke fusies en overnames, een goede grip op technologie houden, enzovoort. Het is misschien daarom niet altijd nodig dat jij of je team technische experten zijn. Maar jij draagt wel de eindverantwoordelijkheid, en mag het gaan uitleggen aan analisten en investeerders. Je bent het anker van de onderneming, dat eerlijkheid en bescheidenheid hoog in het vaandel draagt en niet in verleiding mag komen door exotische ‘interessante’ nevenactiviteiten van finance.” Ook de publieke opinie en de steeds hogere graad van gevraagde transparantie werpt een nieuw licht op finance. Zo worden ondernemingen sneller gewezen op hun gebrek aan maatschappelijke verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld in hun fiscaal beleid. De agressiviteit waarmee sommige multinationals aan lokale belastingontwijking doen, wordt steeds minder geapprecieerd door de maatschappij. Deze laatste eist vooral conservatisme in plaats van fiscale innovatie en arbitrage. Ray Stewart kan dat beamen: “Toen ik destijds bij het Amerikaanse telecombedrijf Ameritech werkte, werd het als een patriottische plicht beschouwd om belastingen te betalen. Vandaag en zeker in België is er een sterke focus op de

effectieve taxrate en worden we daar ook op aangesproken.” Sony Kapoor vroeg de aanwezige CFO’s daarom ook om verder te kijken dan de cijfers alleen. “Vaak worden in gronde eigenlijk eenvoudige financiële modellen als erg gesofisticeerd en complex gepresenteerd. Bovendien ontbreekt het vaak aan gezond verstand en maatschappelijk besef. Vooral multinationals kijken vaak te abstract naar de (bedrijfs)realiteit, bijvoorbeeld door zich puur te richten op fiscale sturing . We hebben de neiging om ons in de cijfers te laten ‘zuigen’, verspreid over al de verschillende vakdomeinen van finance. Ondertussen vergeten we de onderliggende business met haar commerciële, winst maximaliserende doelstellingen, die opereert in de echte wereld. Daaraan hangt onlosmakelijk een sociaal systeem, dat bepaalde verplichtingen, waarden en normen meebrengt.”

Anker Ook Sony Kapoor, zelf oprichter van denktank Re-define en gerenommeerd macroeconoom, legde wat verrassend nadruk op de conservatieve basis van finance die moet behouden worden: “Toen ik in een ver verleden nog aan het werk was als succesvol bankier, wou ik vooral verkopen. Ik maalde niet om administratieve opvolging en risicoanalyses van onze backoffice. Maar toen Enron, één van mijn belangrijkste klanten, in de problemen kwam en de bal aan het rollen ging, werd duidelijk hoe belangrijk bepaalde contractuele bepalingen waren. Dat deed me beseffen hoe cruciaal zaken zijn die de operationele departementen vaak als boring stuff bestempelen. Je omzet is maar zoveel waard als de klant die hem betaalt. Zo’n debacle als Enron leert ons trouwens dat CFO’s moeten kunnen weerstaan aan verleidingen die zich voordoen en de ware missie van hun rol voor ogen dienen te houden. Zolang je geen bank bent, is je finance departement geen profit centre op zich. Voor sommige bedrijven gaat het echter om een dunne en soms vervaarlijke grens. Deze wordt nog versterkt door de 16

cfo magazine november 2014

Meer dan cijfers alleen Kurt Decat kreeg in het verleden al te maken met heel wat investeerders en stakeholders, en benadrukt vanuit die ervaring het belang van transparantie en integriteit: “Als CFO pas je je continue aan: aan je aandeelhouders, je industrie, enzovoort. Maar wat hetzelfde moet blijven, is je integriteit. Als lid van het management team moet je als finance eerlijkheid en geloofwaardigheid centraal stellen. Zo vorm je een ankerpunt in delicate discussies en meningsverschillen die zich voordoen in het beleid. Dat trekt zich ook door naar buiten toe, waar je geloofwaar-

Finance Square ledenrubriek

digheid enkel kan opbouwen door te doen wat je zegt en te zeggen wat je doet. Je moet altijd transparant zijn, ook over de problemen die zich stellen. Dat zijn principes die al een eeuwigheid hetzelfde zijn en nooit zullen veranderen als de grondslag van de CFO-functie.” Ray Stewart vult aan: “Heel wat bedrijven werken zichzelf in de problemen door cijfers te manipuleren en het halen van de budgetten als primair doel te stellen. In plaats van in dergelijk negatief sneeuwbaleffect terecht te komen, steek ik liever mijn hand uit in de markt, zodat men ons op de vingers kan tikken en we opnieuw in alle openheid vooruit kunnen. Soms kunnen alle code of conducts en handleidingen niet genoeg zijn om je in bepaalde situatie te vertellen hoe het best te handelen in het belang van de onderneming. Mijn advies hierbij is altijd eenvoudig: vraag jezelf maar eens af hoe dit in de kranten zou staan.” Sony Kapoor besluit: “Niet enkel de cijfers hebben de waarheid in pacht. We zijn allemaal al wel eens schuldig geweest aan het presenteren van budgetten of modellen waarvan we zelf weten dat ze eigenlijk geen betekenis dragen. Er moeten altijd mensen zijn die ‘domme’ basisvragen stellen of out of the box gaan denken. Wanneer alles in een bedrijf of economie loopt volgens de budgetten, is dat voor mij trouwens een alarmbel. We vergeten vaak het sociale luik van onze economie en alle menselijke, onvoorspelbare factoren die we niet kunnen vatten in loutere cijferrapporten. Dat is ook waarom ik een denktank zo noodzakelijk vind. Het is een goeie intellectuele oefeningen waarin mensen met dezelfde functie, maar in zeer diverse ondernemingen en industrieën interessante lessen over de realiteit leren van elkaar. De rol van de CFO bevindt zich in het spanningsveld tussen defensieve beschermer van de integriteit van het bedrijf enerzijds en het uitkijken naar opportuniteiten en creativiteit anderzijds. Daarbij moet, onder meer in budgetten en processen, plaats gelaten worden voor risico’s en innovatie die van onze bedrijven uiteindelijk een succes maken.” 

Finance Square: nood aan een nieuw netwerk De oprichters van Finance Square zochten naar een platform met een hoge toegevoegde waarde voor hun eigen professioneel functioneren, maar ook voor dat van hun medewerkers en vonden dit niet. Daarom besloten ze zelf het initiatief te nemen en dit concept te lanceren. Maar wat is dan die specifieke toegevoegde waarde die men zoekt? “Er is nood aan een vorm van netwerken die veel minder vrijblijvend is dan de meeste netwerkbijeenkomsten die we kennen” zeggen de oprichters. “Samen naar een spreker luisteren en daarna een borrel drinken kan interessant zijn en leuk, maar het gat niet ver genoeg. We hebben alleen onze bijzondere uitdagingen en hoe we het ook draaien of keren, de meest interessante informatie die je kan verzamelen is die van collega’s die reeds met dezelfde problematiek te maken kregen. Met het netwerk zullen we die niet alleen gemakkelijk vinden, we willen die informatie ook objectiveren en ter beschikking stellen van de andere leden Finance Square. Op die manier ontstaan best practices waar iedereen kan op terugvallen. Bijkomend willen we een zeer pragmatische link leggen naar de academische wereld. Dat kan zijn in de vorm van heel gerichte, specifieke research, het co-organiseren van een opleiding of bijvoorbeeld samenwerkingen me studenten die hun masterproef in het kader van een bedrijfsproject willen maken.” Finance Square is overkoepeld voor alle finance-functies en focust niet op bepaalde sectoren, wel integendeel. “Het is zeker ook de bedoeling finance professionals uit de publieke sector bijvoorbeeld de hand te reiken, ervaringen uit te wisselen en mekaar vooruit te helpen waar mogelijk. Ook finance departementen van KMO’s zijn heel belangrijk. Het is niet omdat ze misschien niet over dezelfde tools en teams beschikken als de grote ondernemingen dat ze minder interessant zijn, integendeel. We hopen dat ook zij de weg vinden naar ons netwerk.” “Ook benchmarking wordt heel belangrijk”, zeggen de oprichters. “Iedereen spreekt bijvoorbeeld over het optimaliseren van werkkapitaal. Maar weet je eigenlijk wel hoeveel ruimte voor verbetering je nog hebt? Community Daarover in alle openheid met je peers een benchmark op zetten is onbetaalbaar nuttig.” Members Tenslotte wordt er bij Finance Square ook een punt gemaakt om de finance departementen in zoveel nk tank Thi mogelijk bedrijven te helpen professionaliseren. Niet alleen door samen te werken aan best practices, maar ook door richting te geven via opleidingen, informatiebronnen, enzovoorts.”

Board

Hoe gaat dit concreet in z’n werk? Het is een permanente wisselwerking tussen de denktank, de leden en de community. De denktank komt vier keer per jaar samen en is samengesteld uit alle belangrijke financiële functies in een financiële afdeling. De denktankvergaderingen gaan niet alleen de resultaten van de verschillende bijeenkomsten en werkgroepen valideren en autoriseren, maar gaat zelf ook aan de slag rond ‘cross-finance’ onderwerpen en stuurt de agenda van de topics die aan bod zullen komen. Er zullen jaarlijks een 15-tal subgroepmeetings zijn: bijvoorbeeld Finance Square – focus op controlling. Daarin is een bijzonder concept ontwikkeld waarbij een controller zijn uitdaging schets en als challenger van de groep en de moderator optreedt, om tesamen en met alle ervaringen aanwezig in de zaal, tot een oplossing te komen. Die oplossing wordt dan vervolgens uitgewerkt tot een best practice en ter beschikking gesteld van alle leden. De leden kunnen op elk moment zelf de agenda bepalen en de onderwerpen die ze belangrijk vinden of waar ze mee zitten op de agenda plaatsen.

Peersquares, commissions, workshops, ...

De concrete agenda wordt in het volgende nummer en per e-zine gecommuniceerd. Wie nu al onderwerpen wil doorgeven en op de agenda wil zetten, kan een e-mail sturen naar [email protected]. cfo magazine november 2014

17

Niet zomaar een website Netwerken is één, maar functioneel gericht netwerken is twee. Aangezien de bijeenkomsten van Finance Square gesloten zijn - alleen voor de leden en alleen wie aan het juiste profiel beantwoordt kan lid worden – is er al een heel belangrijke stap gezet: geen waste contacten meer. Maar het kan nog beter, dachten de oprichters van Finance Square: “We willen in de groep van peers precies die mensen kunnen vinden die een heel specifieke ervaring hebben waar we naar op zoek zijn. Daarom ontwikkelden we een tool via de website waarop dat kan. Alleen de leden krijgen toegang, dus we zitten al zeker in



de juiste community te zoeken. Doordat iedereen bij registratie een heel gedetailleerde opgave doet van zijn ervaringen aan de hand van een vragenlijst, vinden we nog gemakkelijk mekaar terug. Een voorbeeld: je zit in een meeting met 100 finance professionals. Je weet dat het finance professionals zijn, maar je wil die ene ontmoeten die ook met pakweg reverse factoring bezig is. Je kan in de netwerkmomenten iedereen daarover gaan aanspreken, maar dat is niet efficiënt. Daarom kan je beter via de website tool te werk gaan en dan connectie vragen of aan de netwerkmanager vragen om je in contact te brengen.”

Bekijk op www.financesquare.be het filmpje over deze tool

Redenen in overvloed om lid te worden van Finance Square: ô Investeer je netwerktijd efficiënt door deel uit te maken van een onafhankelijke, contentgerichte denktank ô Krijg toegang tot de best practices binnen finance, cross-functioneel en -industrieel ô Vind uw collega’s op basis van specifieke ervaringen op onze ledenwebsite ô Draag bij tot en leer uit de professionalisering van finance teams in Belgische bedrijven ô Geniet van exclusieve kortingen en toegang tot opleidingen en seminaries

Save the dates in 2015 ô Finance Square Focus Controlling: 26 februari, 28 mei, 17 september en 19 november ô Finance Square Focus CFO: 26 maart, 2 juli, 22 oktober en 10 december ô Finance Square Focus Publiek/privaat: 25 juni en 8 oktober ô Finance Square Think Tank: 12 maart, 11 juni, 29 september en 26 november 18

cfo magazine november 2014

kritisch gelezen

 d r i es va n dam m e

aan de slag met

big data

stijn de decker, cfo bij billiet, over analytics in a big data world Hoe kan ik concreet toegevoegde waarde halen uit big data voor mijn bedrijf ? Dat is de essentiële vraag die iedere CFO zich moet stellen wanneer big data ter sprake komen. Wellicht vormt het nieuwe boek van Bart Baesens, de bigdataspecialist van de KU Leuven, dan een goed startpunt. “Hoewel, het boek handelt niet bepaald over de soft skills van big data”, zegt Stijn De Decker. De CFO van Billiet, groothandel in onder meer huishoud-, decoratie- en geschenkartikelen, nam het werk voor ons door.  dri es van damm e

Voor nogal wat bedrijven en sectoren is big data de hot topic van het moment. Voor veel andere blijft het vooral zoeken naar de juiste benadering. Wie met big data aan de slag wil, botst namelijk op een belangrijke technologisch vraagstuk: waar vind je de data die je zoekt, hoe capteer je die, hoe sla je ze op en hoe analyseer je ze? Tegelijk kan een bigdataproject eigenlijk nooit zomaar een ICT-project zijn. Anders gezegd: zonder sluitende business case heeft een bigdataproject geen enkele zin. Alleen met die overtuiging kun je beginnen lezen in ‘Analytics in a big data world: the essential guide to data science and its applications’ van Bart Baesens. Herkenbaar uitgangspunt De auteur is professor aan de KU Leuven en docent aan de University of Southampton. In ons land is Baesens één van de bekendste specialisten op het vlak van big data. Hij deed onder meer onderzoek rond webanalyse, CRM en fraudedetectie. In finance maakte hij ook naam als co-auteur van het boek ‘Credit risk management: basic concepts’. Stijn De Decker las het nieuwe boek van Bart Baesens om iets op te steken dat hij in zijn job als CFO bij Billiet kan gebruiken. “Ik heb eerder al boeken gelezen uit de reeks ‘The essential guide to…’ van uitgeverij Wiley”, zegt hij. “Ze bezorgen doorgaans een goed startpunt aan wie zich wil inwerken in een bepaald onderwerp.” Dat is ook het geval met het nieuwe boek van Bart Baesens. Al plaatst De Decker er meteen een kanttekening bij. ‘Analytics in a big data world’ is geen boek voor beginners. Bovendien houdt het werk niet hoofdzakelijk de CFO voor ogen als lezer. “Wellicht is het toch meer iets voor ICT’ers en data-analisten”, zegt

Stijn De Decker, CFO bij Billiet: “Een mooi opgebouwd boek over big data, maar wel stevige kost – niet voor beginners.”

hij. “Daar staat tegenover dat het boek voldoende basis aanreikt voor wie nog niet echt met de technieken van big data vertrouwd is. Een zekere affiniteit met datamodellering is wel nuttig om de technische passages in het boek vlot te kunnen lezen.” Het uitgangspunt van Baesens is alvast voor iedere CFO herkenbaar: een onderneming beschikt over een massa potentieel interessante data. Maar het is een kunst om daarmee aan de slag te gaan. Toepasbare technieken Baesens beschrijft concreet de technieken die nodig zijn om een bigdatastrategie in de praktijk te brengen. Hij begint bij de basis, maar breidt zijn actieterrein al snel uit, onder meer richting social media. “Niet alles wat de auteur aanreikt, is voor iedereen meteen bruikbaar in de praktijk”, zegt Stijn De Decker. “Zo is er een wezenlijk verschil tussen de beschikbare data in een productieomgeving en die van een verkooporganisatie. Het boek behandelt onder meer technieken om aan de hand van big data bepaalde markttrends te voorspellen, wat niet in alle sectoren relevant is.” Andere elementen uit het boek konden wel op de volledige aandacht van de lezer rekenen. “Ik heb met bijzondere interesse het hoofdstuk over big data in verband met social media en het gebruik van websites gelezen. Dat is iets waar we bij Billiet op termijn wellicht zelf iets rond willen doen: inzicht verwerven in het profiel en het gedrag van de bezoekers op onze website en webshop - en daar dan concreet op inspelen.” Zoals gezegd beschouwt Stijn De Decker het boek van Bart Baesens niet meteen als algemeen leesvoer voor de gemiddelde CFO. “Wellicht is het toch meer iets voor de afdelingen controlling en ICT”, zegt hij. “Het boek is bij momenten vrij technisch van benadering. Baesens zorgt alleszins voor voldoende wiskundige onderbouw. De formules en algoritmes die hij bij zijn analyse van big data gebruikt, staan gewoon mee in de tekst vermeld.” Wie dat wil, kan met het boek in de hand dan ook meteen aan de slag om databases te clusteren of datasets te linken. “Het is dan ook zeker geen boek dat enkel blijft hangen bij het concept of de soft skills van big data.” ‘Analytics in a big data world: the essential guide to data science and its applications’ van Bart Baesens is verschenen bij Wiley. cfo magazine november 2014

19

UNIT4 Agresso bundelt Caviar tot één bedrijf Caviar is een productiehuis. Het bedrijf draait voornamelijk commercials: spotjes voor tv en bioscoop, in alle mogelijke stijlen, vormen en lengtes. Twintig procent van de activiteiten van Caviar bestaat uit de productie van fictie. Recente projecten zijn de tv-reeksen ‘Amateurs’, ‘Clan’ en ‘Connie & Clyde’, de bioscoopfilms ‘Plan Bart’ en ‘Alles voor Lena’, maar ook clips voor onder meer Stromae en Azelia Banks. Volgens CFO en managing partner Jean-Christophe Massart is die mix van producten geen toeval. “Scripted content vormt de basis van alles wat we doen”, zegt hij. “Achter een videoclip, een commercial, een tv-reeks of een film zitten in wezen dezelfde creatieve processen en mensen.” Caviar heeft Belgische roots, maar heeft van bij het prille begin beslist om zich niet te laten tegenhouden door de grenzen van ons land. Uit overtuiging, maar ook uit noodzaak. In tv-reclame zit in ons land al een tijd weinig groei. Tegelijk is de Belgische markt voor fictie vrij klein. “Daarom hebben we ervoor gekozen een internationaal platform uit te bouwen, waarop we ons talent laten roteren. Zo kunnen we onze creatieve mensen voldoende uitdaging bieden.”

Groeispurt Die creatieve mensen zijn gelinkt met de kantoren van Caviar in Brussel, Amsterdam, Londen, Los Angeles, Parijs en Praag. Vandaag bevindt Caviar zich volgens eigen zeggen op een scharniermoment. “We zijn in 2004 ontstaan uit de fusie van twee kleine productiehuizen uit Brussel en Antwerpen”, vertelt Jean-Christophe Massart. “In België is het verhaal begonnen. Maar intussen komt tweederde van omzet en winst uit de VS. België weegt voor minder dan een vijfde op het resultaat.” De Belgische CEO van het bedrijf houdt kantoor in Los Angeles. Dat vat de stand van zaken wellicht nog het best samen. Een ander scharniermoment kwam er een paar jaar geleden al. Op tien jaar tijd groeide Caviar uit tot een internationaal bedrijf met 150 medewerkers en 75 miljoen euro omzet. Dat vraagt uiteraard een andere benadering dan die van de kleine kmo’s waaruit Caviar is gegroeid. Het bedrijf had lange tijd met een externe accountant gewerkt. Intern was weinig diepgaande expertise aanwezig. Dat veranderde met de komst van JeanChristophe Massart in 2008. In die periode 20

cfo magazine november 2014

Bij de realisatie van een bioscoopfilm of tv-reeks zijn veel verschillende partijen betrokken. Het gaat om producers en scenaristen, regisseurs en make-upartiesten, acteurs en figuranten, cameralui en geluidstechnici, enzovoort, enzovoort. Allemaal vormen ze radertjes in een grote, goed geoliede machine. Bij Caviar zorgt UNIT4 Agresso voor de complete ondersteuning van al die radertjes. Op die manier behoudt het bedrijf altijd het overzicht: per project, per producer, per acteur, enzovoort.

kende het bedrijf een heuse groeispurt, met onder meer de start van de kantoren in de VS, Frankrijk, Nederland en Engeland. “We werkten binnen een omgeving die organisch groeide, maar wel heel snel”, zegt JeanChristophe Massart. “Het bedrijf bouwde op korte tijd activiteiten uit in zes landen en steunde daarbij in ieder land op een ander financieel pakket. We trokken ons uit de slag, maar voelden tegelijk aan dat we de stap naar verdere professionalisering moesten zetten.” Jean-Christophe Massart vertelt bij wijze van anekdote dat Caviar in de VS voor de boekhouding weliswaar op een heel competente medewerkster kon rekenen, maar dat de dame in kwestie werkte op software die nog onder DOS draaide - het intussen legendarische besturingssysteem van Microsoft uit de jaren tachtig. “We beschikten heus wel over een correcte boekhouding en we konden tijdig afsluiten. Alleen: alle resultaten consolideren en de cijfers omzetten in informatie die bruikbaar is voor de business, dat werd wel heel erg lastig.”

Twee jaar rijpen Voor Jean-Christophe Massart was duidelijk dat het antwoord op zijn vragen uit drie letters bestond: ERP. “Alleen was er binnen het bedrijf niemand die ervaring had met ERP, ook ikzelf niet.” Caviar had geen zin zich onbesuisd in een avontuur te storten en dus nam Jean-Christophe Massart ruim de tijd om een plan uit te werken. “Uiteindelijk hebben we er twee jaar over gedaan om het idee te laten rijpen. Stap voor stap verwierven we inzicht in wat ERP ons bij zou brengen. Het was belangrijk dat we het management konden overtuigen van het feit dat ERP meer zou

doen dan alleen de boekhouding ondersteunen. We hebben duidelijk gemaakt dat ERP een oplossing is waar het hele bedrijf in zit.” Caviar liet zich daarbij begeleiden door adviesbureau Haulogy.net uit Ronquières. Een eerste analyse van tien kandidaten leidde tot een shortlist met drie namen. Nog meer analyse en enkele workshops later besliste Caviar om met UNIT4 Agresso in zee te gaan. “Het selectietraject was zeker niet evident”, zegt Jean-Christophe Massart. “Van een klein, typisch Belgisch boekhoudpakket stapten we over op een bedrijfsbrede, toekomstgerichte oplossing. Eigenlijk hebben we zowat twintig jaar overgeslagen. Dankzij Agresso gingen we in één stap van de jaren ’90 naar 2015.” UNIT4 moedigde Caviar aan om in alle openheid een bezoek te brengen aan bedrijven die Agresso gebruiken - zonder dat UNIT4 daar zelf bij aanwezig was. “Zo heb ik een ex-collega van KPMG teruggevonden: JeanPierre Butacide van de groep SPIE Belgium, die ook voor Agresso heeft gekozen. We zijn Jean-Pierre en zijn team heel dankbaar voor de transparante communicatie en permanente beschikbaarheid voor het beantwoorden van onze vragen en twijfels.” Een bijkomend argument dat de keuze van Caviar voor Agresso versterkte, was het feit dat het ERP-pakket compliant is met iOS. Dat is belangrijk voor een bedrijf met veel creatieve mensen, waarvan geweten is dat ze vaak een voorkeur hebben voor de producten van Apple. Dat het gebruik van Agresso mogelijk is op iPhone en iPad, was voor Caviar dan ook mooi meegenomen. Op zich is de business van Caviar vrij eenvoudig. Het bedrijf houdt er geen complexe voorraadstructuren of logistieke processen op

 auteu r: dri es van damme  |    f oto’s: j e rry de bri e

na. De kern van een project is een film, ongeacht of het een spotje van 30 seconden is met een budget van 20.000 euro, of een bioscoopfilm van 90 minuten met een budget van 6 miljoen. Op jaarbasis beheert Caviar makkelijk drie- à vierhonderd van die projecten, met elk een eigen team en budget. Jean-Christophe Massart: “Voor die projecten is the human factor het allerbelangrijkste. Boekhouding en administratie is doorgaans het allerlaatste waar creatieve mensen aan denken. Daarom was het niet evident om het ERP-traject op te starten.” Ook de raad van bestuur en de aandeelhouders van Caviar zijn voor het overgrote deel mensen met een achtergrond in het creatieve proces. Bij hen ontstond het inzicht in het nut van ERP toen steeds meer klanten gericht vragen begonnen te stellen. “Een bedrijf als Procter & Gamble, bijvoorbeeld, vraagt naar cijfers en statistieken van zijn leveranciers, onder meer in het kader van compliance.” Dat is informatie die Caviar maar met heel veel moeite en manuele tussenkomst uit de oude systemen wist te halen. Dat soort vraagstukken fungeerde voor het management van Caviar uiteindelijk als eye opener.

Eén omgeving voor alles Hoewel finance het initiatief nam om ERP in huis te halen en het in eerste instantie niet eenvoudig was om het management te overtuigen van het belang van die oefening, zijn het vandaag de producers die er het hoogst mee oplopen. “Toen we Agresso implementeerden, deden we dat in de eerste plaats om de werking van finance te ondersteunen”, zegt Jean-Christophe Massart. “Maar vandaag stel ik vast dat onze producers nog grotere fans zijn van het pakket dan de accountants.” Daar is een heel eenvoudige uitleg voor. Vroeger had Caviar in iedere vestiging twee systemen in gebruik - één voor productie en één voor boekhouding - waartussen geen integratie bestond. “Vandaag werkt iedereen in één logische omgeving. Dat maakt het leven een stuk eenvoudiger. De producers beheren het budget van projecten in Agresso, ze keuren er de aankoopfacturen in goed en ze vinden er alle overzichten die ze nodig hebben, per project, per klant, per acteur, enzovoort.” De grote succesfactor voor Agresso bij Caviar is dat het systeem vandaag het hele bedrijf omspant. Dat kon echter maar slagen na een lang en diepgaand voorbereidingstraject. “We hebben daar inderdaad ruim de tijd voor genomen: een jaar langer dan in eerste instantie was voorzien.” Caviar beschouwt dat niet als een verloren jaar. Integendeel, door die extra tijd te nemen, kon het bedrijf later in het traject sneller vooruitgang boe-

ken en meer voordeel halen uit de gelegde basis. “Het was belangrijk dat we van bij de start over duidelijk gedocumenteerde processen konden beschikken. Tijdens de implementatie kwamen alsnog enkele minder duidelijke elementen aan het licht, maar die konden we toen op een eenvoudige manier bijsturen.” Caviar nam van bij het begin van het ERP-traject de beslissing om zich op de standaardoplossing te focussen en maatwerk per definitie uit te sluiten. Tegelijk kon het bedrijf zo de nood aan externe consultancy tot het absolute minimum beperken. “UNIT4 steunde ons daarin. Het bedrijf spoorde ons aan om ons in Agresso te verdiepen en zo veel mogelijk zelf te doen. Als leverancier is dat een moedige beslissing. Het heeft er alleszins voor gezorgd dat we nu effectief heel veel zelf kunnen.”

Jean-Christophe Massart, CFO en managing partner bij Caviar: “Iedereen werkt in één logische omgeving. Dat maakt het beheer van onze activiteiten eenvoudiger en efficiënter.”

Alles onder controle Caviar startte de uitrol van UNIT4 Agresso in de kantoren in Brussel en Los Angeles. Dat was een bewuste keuze. Binnen de applicatie moest Caviar immers voor elk bedrijfsproces twee versies voorzien: één voor Europa en één voor de VS. Alles in één versie samenbrengen, bleek niet mogelijk. Er blijven in de sector te veel verschillen tussen de Europese en de Amerikaanse manier van werken. “Met die twee versies nemen we vrede”, lacht Jean-Christophe Massart. “Het zijn er in ieder geval geen zes meer, zoals voorheen.” Brussel en Los Angeles gingen van start met de modules voor boekhouding, aankoop, projectopvolging en budgetbeheer. Intussen staat de implementatie van het beheer van onkostennota’s op het programma. “We gaan bewust niet te snel. We willen het enthousiasme en de acceptatiegraad bij onze producers hoog houden. Daarom gunnen we iedereen de tijd om stap voor stap te wennen aan het gebruik van Agresso.” Met de overstap naar ERP slaagde Caviar ervan om de filialen in Los Angeles en Brussel te bundelen tot één bedrijf. Jean-Christophe Massart: “Net zoals we een gezamenlijke website hebben - www.caviarcontent.com is er nu ook een gezamenlijke ERP-omgeving voor alle vestigingen. Iedereen werkt in hetzelfde systeem. Wanneer ik een factuur moet goedkeuren, maakt het niet langer uit in welke vestiging ik mij op dat moment bevind. Producers en managers hebben op een eenvoudige manier toegang tot bruikbare informatie over projecten, klanten, budgetten, enzovoort. Via Agresso hebben we een uitstekende controle over wat er in het bedrijf gebeurt. Zo maken we de weg vrij voor verdere groei.” 

UNIT4 Business Software UNIT4 wil een wereldwijde standaard zetten voor cloudgebaseerde bedrijfssoftware die snel veranderende organisaties, in de commerciële en publieke sector, helpt om in te spelen op interne en externe veranderingen. Snel en kosteneffectief. We hebben activiteiten in 26 landen wereldwijd (waaronder België sinds 1987). UNIT4 N.V. heeft meer dan 4.200 medewerkers in dienst en realiseerde in 2013 een omzet van € 490,5 miljoen. Het hoofdkantoor is gevestigd in Sliedrecht.

UNIT4 Business Software nv Meir 24, 2000 Antwerpen Tel.: +32 (0)3 232 4022 | Fax: +32 (0)3 232 3823 E-mail: [email protected] | Website: www.unit4.be/bs

cfo magazine november 2014

21

legal

bonusplanning in de onderneming

De meeste Belgische bedrijven zijn steeds op zoek naar manieren om hun beloningsbeleid efficiënter te maken. Veel werknemers hebben nu recht op een cash bonus, mits het bereiken van bepaalde vooraf opgestelde doelstellingen. Andere vormen van variabele vergoedingen kunnen al naar gelang het type persoon van de werknemer het verloningsbeleid optimaliseren voor zowel de werknemer als de werkgever.

E

r bestaan verschillende alternatieven die aan de werknemers op korte termijn, dan wel op middellange of lange termijn kunnen toegekend worden en veelal een groter voordeel zullen opleveren dan de traditionele cash bonus. Die laatste heeft dan wel het voordeel van (quasi) onmiddellijk verworven te zijn, maar wordt zwaar belast en betekent bovendien een aanzienlijke kost voor de werkgever. In dit artikel gaan wij verder in op een aantal van de meest gebruikte alternatieve vormen van bonusplanning.

Korte termijn CAO nr. 90 bonus (‘niet-recurrente resultaatsgebonden bonus’)

Onder bepaalde voorwaarden kan de onderneming ervoor kiezen om naast of in plaats van een bestaand bonussysteem

€

Traditionele bonus

CAO 90 bonus

Kostprijs WG

8.764,95

4.164,23

Sociale bijdragen WG

–2.031,61

–1.033,23

–35%

–33%

5.804,60 928,74

3.131,00

Brutoloon Vakantiegeld

RSZ werknemer (13,07%) –880,05

–409,22

Belastbaar loon

5.853,29

2.721,78

Belastingen (53,50%)

3.131,51

–

Netto

2.721,78

2.721,78

Netto/kost ratio

29,94%

65,36%

Besparing 22

cfo magazine november 2014

4.600,72

een cash bonus conform CAO nr. 90 toe te kennen aan alle of een bepaalde groep van de werknemers. Voorwaarde is dat de werknemers duidelijke vooraf vastgestelde en verifieerbare collectieve doelstellingen behalen die kennelijk onzeker zijn bij de invoering ervan. Die doelstellingen maken dus deel uit van een specifiek bonusplan, dat al naar gelang het geval moet worden ingevoerd via een collectieve arbeidsovereenkomst of via een toetredingsakte. De formaliteiten voor invoering zijn de laatste jaren vereenvoudigd aangezien er met een bepaald model moet gewerkt worden. Bovendien moet de administratieve inspanning van de invoering van zo’n bonusplan vaak maar één keer gebeuren, aangezien het plan in de daarop volgende jaren gewoon kan hernomen worden. Ten minste als de werkgever dat wenst. De werkgever heeft nog altijd de keuze om het plan éénmalig in te voeren, dan wel het van jaar tot jaar te verlengen. Het voordeel van deze bonus is dat er een eenmalige bijzondere sociale zekerheidsbijdrage van 33% wordt geheven en dat er enkel een werknemersbijdrage voor sociale zekerheid (13,07%) dient te worden betaald wanneer de bonus maximaal 3.131 EUR bruto per jaar (bedrag 2014) bedraagt. Fiscaal is deze bonus vrijgesteld van inkomstenbelastingen ten belope van een maximumbedrag van 2.722 EUR netto (bedrag 2014) per kalenderjaar per werknemer. Een cijfervoorbeeld verduidelijkt meteen waarom de niet-recurrente resultaatsgebonden bonus interessant is. Om eenzelfde netto bonus na afhouding van belastingen en sociale zekerheid aan de werknemer te kunnen toekennen, moet de werkgever in het voorbeeld hieronder meer dan het dubbele besteden in verge-

lijking met een niet-recurrente resultaatsgebonden bonus.

Toonbankopties en warranten

Ondernemingen kunnen tevens aandelenopties of warranten toekennen aan hun werknemers. Het verkrijgen van de opties en warranten kan worden gekoppeld aan prestatiegerelateerde doelstellingen zoals wellicht bij elk ander bonusplan het geval zal zijn. Aandelenopties kennen werknemers het recht toe om gedurende een bepaalde periode bestaande aandelen aan te kopen tegen een vooraf gekende prijs. Bij warranten zijn dit steeds nieuw uitgegeven aandelen. Naast de klassieke aandelenopties zijn de laatste jaren vooral de bankproducten, met name de warranten en de OTCopties erg in trek. Beide producten zijn een bijzonder type van aandelenopties die worden uitgegeven door financiële instellingen op een sicav of een beleggingsfonds. Het gaat in de regel om aandelenopties die geen betrekking hebben op aandelen van de 'eigen' onderneming wat maakt dat ook bedrijven die niet op de beurs genoteerd zijn, ze aan hun werknemers kunnen aanbieden. De werkgevers kopen ze simpelweg aan bij de bank en die stelt ze ter beschikking van de werknemers. Aldus verloopt de invoering van deze voordelen via een relatief eenvoudig proces waarbij de administratieve afhandeling voornamelijk door de banken zelf gebeurt, mits een administratieve kost. Het voornaamste verschil tussen beide producten bestaat erin dat warranten reeds daags na de toekenning terug verkocht kunnen worden aan de bank tegen de marktkoers van de optie (beperkt marktrisico), terwijl OTC-opties die een

soubinha ouamari ine joosten laga

blokkeerperiode (en dus een marktrisico) van 1 jaar kennen. Ook de fiscale en de sociaalrechtelijke behandeling van de producten onderscheidt beide producten van elkaar. Het grote voordeel van het toekennen van bankwarranten en OTC-opties bestaat erin dat zij, onder de voorwaarden bepaald in de optiewet van 26 maart 1999, vrijgesteld zijn van sociale zekerheid. Die voorwaarden kunnen verschillen naargelang het bankproduct waarvoor gekozen wordt. Fiscaal worden beide bankproducten echter verschillend behandeld. Net zoals de klassieke aandelenopties wordt de belastbare basis van OTC-opties slechts forfaitair bepaald (maximaal 23% van de waarde van het onderliggend aandeel). Daarentegen is de belastbare basis van de warranten gelijk aan de marktwaarde van het onderliggend aandeel. Die marktkoers houdt gelijke tred met de koersontwikkeling van de onderliggende sicav. Als hij in waarde stijgt, stijgt ook de waarde van het onderliggend aandeel, wat ertoe leidt dat de belastbare basis hoger kan liggen dan bij een OTC-optie. OTCopties worden weliswaar fiscaal gunstig behandeld, maar moeten gedurende een jaar behouden worden. De ondernemingen moeten aldus de voordelen en minder gunstige voorwaarden, zoals de blokkeerperiode van 1 jaar, afwegen bij het nemen van de beslissing om aandelenopties of bankproducten toe te kennen aan hun werknemers. Het volgende cijfervoorbeeld geeft goed weer waaruit het voordeel (kost voor de onderneming versus belastingdruk voor de werknemer) bestaat bij de keuze tussen de bankproducten of de traditionele cash bonus.

Middellange en lange termijn Bonusgroepsverzekering

Sinds een aantal jaren wint ook het bonuspensioenplan aan populariteit. De opbouw van een stevig aanvullend pensioen wordt immers meer en meer als noodzaak eerder dan als luxe ervaren gelet op het eerder lage wettelijke pensioen dat werknemers mogen verwachten en de steeds maar stijgende levensverwachting. Het bonuspensioenplan is een bonusplan waarbij de werkgever, indien de werknemer bepaalde doelstellingen behaalt (volgens een bonusplan), een storting

doet in een groepsverzekering aanvulneer hij de aandelen verkoopt, al naargelend pensioen. Dergelijke premies zijn lang de prestaties van de onderneming, niet onderworpen aan de normale sociale op termijn een meerwaarde ontvangen. zekerheidsbijdragen, maar aan een soliDoor de toekenning van aandelen wordariteitsbijdrage van 8,86% en een verzeden de werknemers meer betrokken in keringstaks van 4,4%. De premies worden de onderneming en bovendien worden zij gekapitaliseerd tegen een gegarandeerd niet belast op een eventueel gerealiseerde rendement. Weliswaar komen ze in prinmeerwaarde bij een ‘normaal beheer’. cipe pas op de pensioenleeftijd integraal De aandelen worden over het algemeen toe aan de werknemer. Dergelijke werkgetoegekend na een vestigingsperiode, versbijdragen in de groepsverzekeringen die veelal 1 tot 3 jaar bedraagt. Daardoor brengen de werknemer op termijn overidraagt dit type van verloning bij tot retengens ook veel meer op dan indien hij een tie van de begunstigden. Ook is de onderdergelijke bijdrage zelf zou doen van zijn tekening van een aandeelhoudersovernettoloon of -bonus. eenkomst waarin eventueel zgn. “good/bad Er kan aan werknemers de mogelijkheid leaver” voorwaarden worden overeengekogegeven worden om al dan niet deel te men niet ongebruikelijk. De procedure tot nemen aan zulke groepsverzekering. toekenning van echte aandelen verloopt Daarnaast, en dit is ook niet onbelangdan ook veel formalistischer dan wat het rijk, kan de werkgever van een exclusief geval is bij de zogenaamde ‘toonbankprorecht genieten om het pensioenplan te ducten’.  wijzigen of stop te zetten indien het pensioenplan enkel gefinancierd € Traditionele bonus Warrant OTC-opties wordt met werkgeverspre15.391,67 10.500,00 10.500,00 mies. Dat laat de werkgevers Kostprijs WG / 500,00 500,00 toe om het plan meerjaarlijks Administratieve kost te evalueren. Sociale bijdragen WG –3.791,67 / Een bonusgroepsverzekering –35% is echter niet helemaal voordeCash bonus/Warrant/OTC 10.000,00 10.000,00 10.000,00 lig. Het geld in een pensioenEnkel Vakantiegeld 833,33 plan blijft over het algemeen Dubbel Vakantiegeld 766,67 geblokkeerd tot ten vroegste RSZ werknemer (13,07%) –1.516,12 60 jaar, zij het dat een pensiBelastbaar loon / voordeel 10.083,88 10.000,00 2.300,00* oenplan ook wel eerder kan aangesproken worden voor Belastingen (max. 53,50%) –5.394,88 –5.350,00 – 1.230,50 bijvoorbeeld vastgoedverrich- Beurstaks (0,25%) –25,00 –25,00 tingen. Bovendien is de proce- Netto 4.689,00 4.625,00 8.744,50 dure om een dergelijk plan met Netto/kost ratio 30,46% 44,05% 83,28% de verzekeringsmaatschappij 4.891,67 4.891,67 op te zetten niet eenvoudig. Besparing vs bonus Tot slot is de wetgeving niet *23% van waarde onderliggend aandeel dermate flexibel dat werknemers van jaar tot jaar zouden € Traditionele bonus Werkgeversbijdrage kunnen kiezen om al dan niet groepsverzekering deel te nemen aan de bonus- Kostprijs WG 13.500,00 11.326,00 groepsverzekering. Sociale bijdragen WG + –3.500 –1.326,00

Aandelen met ­vestigingsplannen

Naast gewone aandelenopties en warranten en bankproducten kunnen ondernemingen ook proberen een bepaalde groep van werknemers (sleutelfiguren) of zelfstandige directeurs meer aan hen te binden door de effectieve toekenning van eigen aandelen met of zonder korting. De werknemer/directeur kan wan-

verzekeringstaks

–35%

–13,26% (8,86% en 4,4%)

Cash bonus/Warrant

10.000,00

10.000,00

RSZ WN

–1.307,00 –13,07%

–555,00 –5,55% (2%+3,55%)

Belastbaar loon

8.693,00

9.445

Belastingen (max. 53,50%)

–4.650,76

–1.667,04

53,50%

–17,65%

Netto

4.042,25

7.777,96

Netto/kost ratio

29,94%

68,67%

Kostenbesparing WG

2.174,00

Netto besparing WN

3.735,71 cfo magazine november 2014

23

risk management

vals gevoel van veiligheid

door aansprakelijkheids-verzekeringen enkele aandachtspunten op een rij Een gebrek aan (aandacht voor) de aansprakelijkheidsverzekering kan een bedrijf aanzienlijke financiële schade berokkenen. Nochtans bleek uit een recente bevraging door CFO Magazine dat velen zich hier niet bewust van zijn. Dit artikel geeft aan waar de valkuilen liggen en reikt een checklist aan om uw aansprakelijkheidsverzekeringen 100% te laten aansluiten op de behoeften van uw bedrijf.

Het belang van een volledige activiteitenomschrijving 41% van de CFO’s evalueert de omschrijving van de bedrijfsactiviteiten niet jaarlijks of communiceert wijzigingen niet regelmatig aan de verzekeringstussenpersoon. In het kader van aansprakelijkheden zijn beide elementen nochtans cruciaal. Toch wanneer u bij schade een correcte vergoeding wilt ontvangen van de verzekeraar. De Wet op de Landverzekeringsovereenkomst verplicht verzekeringsnemers bij het sluiten van de verzekeringsovereenkomst namelijk alle omstandigheden mee te delen die de beoordeling van het risico door de verzekeraar kunnen beïnvloeden. Dat impliceert elke nieuwe omstandigheid of wijziging die het risico extra verzwaart tijdens de looptijd van de polis. Doet u dat niet, dan is de kans reëel dat de verzekeraar de vergoeding slechts proportioneel uitbetaalt, dekking volledig weigert of zelfs een sanctie eist van uw bedrijf wegens te kwader trouw. Maar welke informatie is voor verzekeraars onontbeerlijk om die correcte schadevergoedingen uit te betalen? Kortom, welke waarborgen, welke verzekerde limieten en vrijstellingen, welke uitbreidingen en clausules dient u als CFO te laten opnemen in uw aansprakelijkheidspolissen? Volgende greep verzwarende elementen zetten u op weg.

Import/export? Binnen of buiten Europa? Geef duidelijk aan uit welke regio’s u goederen importeert. Als leverancier van producten kan u immers aansprakelijk gesteld worden voor de schade die een derde lijdt door een gebrekkig product dat u verkocht. Weinig problemen wanneer de producten uit de Europese Unie afkomstig zijn. Dan is het relatief eenvoudig om de identiteit van de producent van het gebrekkig product te achterhalen. U (of uw verzekeraar) kan de aansprakelijkheid dan doorschuiven naar de Europese producent. Anders ligt het wanneer u producten importeert van buiten de Europese Unie. Op dat ogenblik wordt u namelijk als producent beschouwd. U dient zelf te zorgen dat u de door u betaalde schade kan terugvorderen van de aansprakelijke producent. Niet altijd evident zoals blijkt uit het verhaal van de Belgische groothandelaar die kruiden importeerde vanuit China. De ‘Chinese kruiden’ waren bestemd als ingrediënt in vermageringspillen. De pillen leidden tot ernstige nierklachten en in sommige gevallen zelfs tot de dood. Niet alleen artsen die het gebrekkige product 24

cfo magazine november 2014

voorschreven en apothekers die het product verdeelden, werden gedagvaard. Maar ook de groothandelaar die de Chinese kruiden importeerde. Het bedrijf werd als inkoper van de kruiden gezien als producent van het gebrekkige geneesmiddel en werd verplicht een schadevergoeding te betalen aan de slachtoffers. Verhaal op de Chinese producent draaide op niets uit. Let ook op bij export buiten Europa. Dat risico schatten verzekeraars hoger in dan standaard. Niet alleen kan u eenvoudiger aansprakelijk gesteld worden, de uitgesproken schadevergoedingen liggen vaak veel hoger dan in België. Denk vooral aan de landen van het gemenebest.

Afgewerkt product of onderdeel van groter geheel?

Een tweede vraag die u zich als CFO dient te stellen is of uw bedrijf afgewerkte goederen produceert of producten die onderdeel zijn van een groter geheel. Verlies daarbij de bestemming van uw producten niet uit het oog. Wanneer uw product in een vliegtuig, schip of auto geïntegreerd wordt, is de kans reëel dat de schade hoog oploopt wanneer uw product verantwoordelijk is. Vermeld de eindbestemming van uw producten dus duidelijk aan uw verzekeringstussenpersoon.

Onderaannemers of niet? Weet als CFO dat wanneer uw bedrijf werken of diensten uitbesteedt aan onderaannemers, u als hoofdaannemer verantwoordelijk en dus aansprakelijk blijft voor het geleverde werk. Meldt u dit niet aan uw verzekeraar, dan verdedigt de verzekeraar uw bedrijf niet voor de schade die één van de onderaannemers veroorzaakt. Als de onderaannemer dan ook nog eens insolvabel blijkt, draait u voor alle schade op.

In welke landen is uw bedrijf actief ? Verzekeraars willen precies weten in welke landen uw bedrijf actief is. Buitenlandse vestigingen vallen niet onder de Belgische, maar onder de lokale wetgeving. Een verzekeraar dient dus bescherming te bieden voor een buitenlands risico. Dat is een risicoverzwarende factor. En dat gaat ver, zoals blijkt uit volgend voorbeeld van een Belgisch chirurg met postbus in de V.S. De chirurg oefent zijn activiteiten enkel uit in België en gebruikt de postbus om buitenlandse klanten te ronselen. Die postbus maakt wel dat de chirurg ook onder de Amerikaanse wetgeving valt.

23%

van de CFO’s toetst de aansprakelijkheidsverzekering niet af aan de eigen verkoopsvoorwaarden

van de CFO’s besteedt onvoldoende aandacht aan een correcte en volledige omschrijving van de bedrijfsactiviteiten

voorziet nog steeds geen aparte aansprakelijkheidsverzekering voor zijn bestuurders

paul marck marc rodeyns add

41%

CFO Magazine en ADD polsten onlangs naar het risicobeleid van Belgische bedrijven. Rond aansprakelijkheden heeft de Belgische CFO drie grote aandachtspunten.

45%

Twee aandachtspunten in dit scenario. Enerzijds kiest u als CFO best voor internationale verzekeraars, die voldoende vertrouwd zijn met de buitenlandse risico’s en een goede dekking aanbieden in die landen. Anderzijds is het belangrijk dat u voor de lokale vestigingen ook lokale verzekeringspolissen afsluit. Doe dat liefst via internationale verzekeringsprogramma’s om de nodige “compliance”-vereisten te waarborgen. Klop aan bij een makelaar die u via zijn netwerk lokaal een goede service biedt.

Producten, diensten of combinatie? Het is belangrijk aan te geven of uw bedrijf enkel producten of diensten verleent of beide. Een boekhouder heeft andere verzekeringsbehoeften dan een informaticus die naast het ontwikkelen van software eveneens hardware verkoopt en/of herstelt en dat al dan niet op verplaatsing doet. Bovendien verzekert u als bedrijf ook best de aan u door derden toevertrouwde goederen waaraan u werkt, ook tijdens het transport.

Communiceer wijzigingen onmiddellijk Naast een correcte en volledige activiteitenomschrijving is het minstens even belangrijk om wijzigingen in uw activiteiten regelmatig te communiceren aan uw verzekeringstussenpersonen. Doet u dat niet dan draait uw bedrijf zelf op voor de veroorzaakte schade als die schade voortvloeit uit een niet-vermelde activiteit. Denk aan een bouwpromotor die, om de werken te bespoedigen, zelf mee dakpannen legt. Na het leggen van dakpannen treedt er schade op. De verzekering beroepsaansprakelijkheid verzekert deze schade niet.

Verkoopsvoorwaarden: middel om aansprakelijkheden contractueel te beperken Naast een correcte omschrijving van de bedrijfsactiviteiten bekijkt u als CFO ook best uw verkoopsvoorwaarden met de nodige aandacht. Het onderzoek van CFO Magazine en ADD leert namelijk dat 45% van de CFO’s hun aansprakelijkheid niet begrenzen in de verkoopsvoorwaarden. Een gevaarlijk spel en een gemiste opportuniteit. Zeker voor kleinere bedrijven en spinoffs die contracten aangaan met grotere binnen- en buitenlandse multinationals. Twee voorbeelden schetsen het gevaar dat schuilt in het niet contractueel begrenzen van de eigen aansprakelijkheid tot de verzekerde limieten van de aansprakelijkheidspolis.

Voorbeeld 1

Een bedrijf gespecialiseerd in de productie van kleefband tekent een contract met een groot automerk. De kleefband houdt airbags op de juiste plaats. Een gebrek te wijten aan de kleefband leidt tot een wereldwijde terugname van de voertuigen en eventuele lichamelijke en stoffelijke schade door het slecht functioneren van de airbag. Wanneer het bedrijf zijn aansprakelijkheid in zijn contract niet begrensd heeft tot de kapitalen in zijn aansprakelijkheidspolis, is een faillissement reëel.

Voorbeeld 2 Een spin-off van de universiteit brengt een innoverend product op de markt. De werking van het product voor toepassingen in de medische sector is bij verzekeraars nog ongekend. Dat leidt tot hoge premies voor de aansprakelijkheid van het bedrijf. De startende spin-off draait echter nog weinig omzet en heeft dus niet de middelen om hoge premies te betalen. Contractuele beperkingen van de aansprakelijkheid bieden een oplossing. Ze verlagen het risico en bijgevolg ook de verzekeringspremies.

Vergeet de aansprakelijkheid van uw bestuurders niet Tot slot een woordje over de bestuurdersaansprakelijkheid. 77% van de CFO’s heeft een aparte aansprakelijkheidsverzekering voor de bestuurders. Een positieve evolutie ten opzichte van 2012 (slechts 62%). 23% heeft vandaag geen aparte aansprakelijkheidsverzekering voor de bestuurders. Geen probleem als dit een weloverwogen beslissing is. Als de verzekering echter onder de moederfirma in het buitenland valt, weet dan dat uw bestuurders bij een faillissement van het moederbedrijf alsnog zelf met hun privévermogen opdraaien voor de schade.

Conclusie Praat als CFO jaarlijks over de werking, ideeën en ambities van uw bedrijf. Verlies daarbij de drie valkuilen van aansprakelijkheidsverzekeringen niet uit het oog. Alleen zo bent u zeker dat uw aansprakelijkheidsverzekeringen 100% aansluiten op de plannen van uw bedrijf. U creëert geen vals gevoel van veiligheid, maar zekerheid voor uw bedrijf. 

cfo magazine november 2014

25

corporate finance

de olympus van de kredietbeoordelaars

telt slechts drie goden een kredietbeoordeling verkrijgen in de praktijk Bedrijven die een beoordeling van hun kredietwaardigheid willen, kunnen moeilijk buiten Standard & Poor’s, Moody’s en Fitch om. Het geeft hen een prijszettingsmacht.  j ohan van g eyte

ÌÌ

ÌÌ ÌÌ

S&P, Moody’s en Fitch hebben marktaandeel van 87% Drie maanden wachten op rating Eerste analyse kost zowat 50.000 euro

Het beoordelen van de kredietwaardigheid van bedrijven, organisaties en staten is nog altijd een Amerikaanse aangelegenheid. Ook in Europa. Van de top drie op de Europese markt hebben de belangrijkste twee, Standard & Poor’s en Moody’s, hun maatschappelijk zetel over de Atlantische Oceaan. De derde, Fitch, is voor de helft in handen van het Franse Fimalac en voor de andere helft in die van het Amerikaanse Hearst Corporation. Het bureau heeft zetels in Londen en New York. Volgens ESMA, de Europese toezichthouder die ook de rating agencies controleert, had de top drie in 2012 – het laatste waarvoor al gegevens bekend zijn - een marktaandeel in de Europese Unie van 26

cfo magazine november 2014

iets meer dan 87%. Moody’s nam 34,75% van de taart voor zijn rekening. Standard & Poor’s volgde met 34,61%. De derde, Fitch, eindigde al op respectabele afstand met 17,66%. Vaak kwam het bureau slechts in het vizier van bedrijven die geen akkoord konden vinden met een van de twee leidende instituten. Het overblijvende deel van de taart diende te worden gedeeld door de 19 andere beoordelaars die in de lijst werden opgenomen. Nummer vier Economist Intelligence Unit pikt nog 4,65% van de markt in. Nummer vijf, de Italiaanse Cerved Group, komt aan 2,60%. En nummers zes, het Canadese DBRS, klokt af op 0,97%. Al de rest vecht voor de kruimels. De marktaandelen werden daarbij bepaald op basis van de commissielonen die de betrokken agentschappen dat jaar inden uit hun beoordelingen en ondersteunende activiteiten.

De jongste lijst van de ESMA bevat 38 erkende agentschappen. Daaronder zitten evenwel zeven nationale eenheden van Fitch Ratings, zes van Moody’s en drie van Standard & Poor’s. De drempel voor nieuwe beoordelaars om een plaats op de markt te veroveren, ligt hoog. Heel wat fondsbeheerders mogen immers slechts investeren in uitgiften van bedrijven die een rating kregen van een bureau uit de top drie.

Toppers hebben lange geschiedenis De top drie heeft er trouwens al een lange geschiedenis opzitten. De wortels van Standard & Poor’s gaan zelfs al terug tot de jaren 1860, toen Henry Varnum Poor startte met het uitgeven van boeken die de financiële toestand van de uitbaters van Amerikaanse spoor- en waterwegen

beschreven. In 1941 leidde die activiteit tot een fusie met Standard Statistics Bureau, dat de kredietwaardigheid van andere organisaties onderzocht. Intussen waren ook concurrenten Moody’s en Fitch van start gegaan. Moody’s begon in 1909 eveneens met het analyseren van de kredietwaardigheid van spoorwegen, om in 1913 uit te breiden met de beoordeling van industriële bedrijven en nutsondernemingen. Het maakte daarbij gebruik van een lettersysteem om hun financiële sterkte te duiden. Fitch, dat eind 1913 boven de doopvont werd gehouden, focuste aanvankelijk op het verzamelen van statistische informatie. Ondanks de gevestigde orde kan er op langere termijn toch wat gaan schuiven, stelt professor Wouter De Maeseneire van Vlerick Business School. Zo wint bijvoorbeeld het Chinese Dagong aan belang omdat steeds meer financiers uit Azië komen. Het heeft bovendien het voordeel dat het met een schone lei begint en niet belast is met het verleden van de financiële crisis zoals de Amerikaanse. In 2012 bleef het marktaandeel van Dagong in Europa niettemin nog steeds beperkt tot minder dan 0,01%.

Drie maanden doorlooptijd voor rating Bedrijven die een rating willen, kunnen direct contact opnemen met een of meerdere agentschappen. In de praktijk zullen de meeste zich echter laten bijstaan door een adviseur. Praktisch alle banken die actief zijn op de kapitaalmarkt beschikken daartoe over een aparte ploeg, die doorgaans bestaat uit een meerderheid van gewezen analisten van de ratingagentschappen. “Als het bedrijf contact neemt met zijn bank, verloopt de procedure in vier etappes”, zeggen senior ratings advisor Yves Clarenne en head of primary markets Katherine Dior van BNP Paribas Fortis. “Voor de totaliteit van het traject mag je op zo’n drie maanden rekenen.” “In de eerste stap zullen we de klant uitleg geven over de manier van werken van de ratingagentschappen. Voor bedrijven die ‘investment grade’ zijn volstaat trouwens meestal één rating. De marginale impact op de rentevoet van een bijkomende rating is in dat geval erg beperkt, al zijn er natuurlijk wel investeerders die pas zullen instappen als er twee zijn.”

“In de tweede stap worden één, twee of drie agentschappen uitgenodigd bij het betrokken bedrijf. Daarbij wordt gesproken over de modaliteiten van de kredietbeoordeling. Het gaat dan onder meer over de methodologie die wordt gevolgd, de benodigde informatie, over de tijdsplanning en over de kostprijs van de doorlichting. Als bij deze bespreking zowel een commerciële afgevaardigde als een analist aanwezig zijn, zal deze laatste de vergadering verlaten als over dit laatste punt wordt gepraat om te vermijden dat hij in een toestand van belangenconflict komt.” “Voorts stellen de CFO en de treasurer op die bijeenkomst hun onderneming en de sector kort voor. Hoewel in dit stadium nog geen diepgaande analyse wordt gemaakt, is de eerste indruk die hierbij wordt gemaakt, erg belangrijk.”

Prognoses wegen zwaarder dan historische cijfers In de derde fase worden de contracten met de geselecteerde ratingagentschappen opgesteld en wordt het effectieve onderzoekswerk gedaan. De bedrijven moeten daarbij een informatiedossier opstellen. Dit moet zowel historische gegevens als vooruitzichten bevatten. De historische beslaan over het algemeen de laatste drie jaar, de vooruitzichten op de komende twee à vijf jaar. Gezien de rating slaat op de mogelijkheid voor een bedrijf om zijn toekomstige schulden terug te betalen zijn de vooruitzicht minstens even belangrijk, zoniet belangrijker dan de historische. De cijfers mogen volgens de Belgische boekhoudnormen zijn opgesteld en hoeven dus niet in IFRS. Toch zal het nodig blijven om de nodige informatie te geven die de analist moeten toelaten om de samenhang tussen de twee boekhoudnormen te zien en de vereiste aanpassingen te doen. Daarnaast moeten ook

diverse niet-financiële gegevens worden overgemaakt. Het gaat onder meer om de marktpositie van het bedrijf, zijn klanten en leveranciers. Voorts zijn interne organisatie en de ervaring van zijn bedrijfsleiding, vooral dan van zij die instaan voor de bedrijfsstrategie en de financiële strategie. Ook kan gevraagd worden naar informatie over de sector en de markten waarop het bedrijf actief is. Eens dat gebeurd is, krijgt het bedrijf de analist van het agentschap en zijn backup op bezoek. Dit is doorgaans het sleutelmoment bij een beoordeling, zelfs al benadrukken de analisten dat het niet gaat om een examen of een verhoor. Hun opzet is ook drievoudig. Vooreerst kijken of er een vertrouwensrelatie is tussen het bedrijf en het ratingbureau. Ten tweede om het bedrijf de kans te geven zijn troeven te benadrukken en duidelijk te maken hoe met de risico’s wordt omgegaan, bovenop de informatie die reeds gegeven is in de voorafgaande documentatie. Het derde doel is het inschatten van de sterke of zwakte van het management. “Meestal duurt dit onderhoud een halve dag, soms een hele. De analisten gaan in die besprekingen overigens, zoals eerder gezegd, nooit in op de vergoedingen voor hun werk. Ze zijn daar heel strikt in” aldus de experts.

CFO krijgt kans om bij te sturen Vervolgens start het echte analysewerk. Dat duurt doorgaans zo’n vier weken. Eens dat afgerond is, krijgt de CFO een telefoontje van het agentschap. Daarin stelt de analist kort zijn bevindingen voor en vraagt of de CFO kan instemmen met het voorstel dat hij zal maken aan het ratingcomité. Is er iets belangrijks over het hoofd gezien of zijn er nog belangrijke ontwikkelingen geweest, kan de CFO hier bijsturen. In het ratingcomité wordt vervolgens beslist door de analist die het

“In België mag voor een eerste beoordeling van de kredietwaardigheid van een bedrijf of een organisatie gerekend worden op zowat 50.000 euro à 65.000 euro.” cfo magazine november 2014

27

onderzoek voerde, door de verantwoordelijke voor de sector en door enkele andere analisten. Het gaat telkens om een onpaar aantal om te kunnen beslissen bij stemming. “De vierde fase is die van de afronding. Dan wordt een ontwerp van persbericht en/of analyserapport gemaakt met de beslissing. Het bedrijf krijgt dan nog een werkdag om de gegevens waarop de beoordeling is gemaakt te controleren en te reageren. Gaat de onderneming akkoord, dan wordt het bericht gepubliceerd. Al kan ze ook vragen om te wachten met de publicatie. Of: de publicatie kan worden geweigerd en de relatie met het agentschap kan worden stopgezet zonder dat de voorgestelde rating publiek wordt gemaakt”, aldus nog Clarenne en Dior.

Kostprijs loopt op Een enquête van bfinance leert dat grote Europese groepen met zetel in Frankrijk, Duitsland of het Verenigd Koninkrijk gemiddeld 540.000 euro spenderen aan hun beoordelingen. Negen op de tien ondervraagde concerns merkten vorig jaar een stijging van de commissies. Het ging om stijgingen met gemiddeld 10 procent. In België mag voor een eerste beoordeling van de kredietwaardigheid van een bedrijf of een organisatie gerekend worden op zowat 50.000 euro à 65.000 euro. De ESMA controleert of die bedragen niet discrimineren. Verschillen tussen diverse klanten moeten gerechtvaardigd kunnen worden. Het bedrag moet worden betaald in de loop van het jaar waarin de analyse plaatsvindt en bij de toekenning van de rating. Wordt het proces door de onderneming beëindigd vooraleer een rating is toegekend, dan zal een bedrag betaald moeten worden voor het werk dat reeds werd verricht, zoals dat in het contract is opgenomen.

Vervolgens krijgt de betrokken onderneming of organisatie, rekening houden met de onbepaalde looptijd van het contract, een soort onderhoudscontract, waarbij de kredietbeoordelaar de rating blijft opvolgen. Bij een van de drie grote ligt de kostprijs in dezelfde orde als die voor de eerste beoordeling, bij de andere twee hangt het af van het bedrag van de schulden dat op de balans staat. Vraagt een bedrijf ook een rating voor een specifieke schulduitgifte, dan wordt een bijkomende vergoeding gevraagd, die een percentage is van de nominale som van de schulduitgifte. Dat percentage varieert van agentschap tot agentschap, maar blijft in elk geval onder de 0,1% en daalt naarmate de uitgifte groter is. Het percentage varieert eveneens in functie van het type uitgifte (obligatie op korte of lange termijn, bankkrediet, gestructureerd product) en van de status van de uitgever (privébedrijf of nationale of lokale overheid).

Over prijzen kan onderhandeld worden Al kan hierover ook stevig worden onderhandeld. Zo betaalde het Koninkrijk België 240.000 euro aan kredietbeoordelaar Fitch om voor elke staatsobligatie in 2014 en 2015 een rating te krijgen, wat dus neerkomt op 120.000 euro per jaar. De jaren voordien werd nog 160.000 euro per jaar neergeteld voor de ratings. Financiën vond het aanvragen van een rating voor elke uitgifte opportuun, omdat een aantal buitenlandse investeerders alleen mogen investeren in beoordeelde emissies. Het hoopt de kostprijs van de rating terug te verdienen door minder rente te moeten betalen. Voor een rating van zijn globale kredietwaardigheid betaalde België dan weer niet. Die werd gratis en ongevraagd toegekend.

TIL UW EXCEL-BASED

VOOR

BUDGETING & REPORTING

CONTROLLING

PROFESSIONALS

NAAR EEN HOGER NIVEAU !

www.axiomepm.be contacteer ons:

28

cfo magazine november 2014

Fitch is de uitdager

De Vlaamse overheid betaalt aan Fitch 60.000 euro + btw per jaar. Standard & Poor’s krijgt zelfs 150.000 euro per jaar. Beide leveren zowel beoordelingen van de globale kredietwaardigheid van Vlaanderen, als van de emissies die het Gewest in het kader van zijn EMTN- en BCP-programma’s doet. Tot 2012 werd daarnaast aan Moody’s 17.600 euro + btw toegekend voor een globale beoordeling. Ten slotte betaalde de Vlaamse overheid nog zowat 2.400 euro voor de vertaling van de nodige documentatie die verplicht is bij de uitgifte van EMTN-papier. Dat Moody’s in 2012 uit de boot viel, was het gevolg van een gunning waarbij het agentschap duurder was dan Standard & Poor’s en Fitch. “Wat de prijsverschillen verklaart, is niet exact objectief vast te stellen. De methodologie van hun prijszetting lichten de kandidaten niet toe. Al is het een feit dat Fitch als kleinste van de grote drie ratingbureau’s door een agressieve prijszetting een groter marktaandeel probeert te behalen. Dit speelt zeker ook bij de prijszetting voor de lokale overheden, waaronder de Vlaamse Gemeenschap wordt gecatalogeerd”, zegt woordvoerder Kristof Windels van het kabinet van Vlaams minister van Financiën Annemie Turtelboom. “Fitch heeft ook een bijkomend concurrentieel nadeel te overwinnen tegenover Moody’s en zeker tegenover Standard &Poor’s. Veel grote investeringsmaatschappijen nemen geen of moeilijk genoegen met enkel een Fitch-rating en eisen een (bijkomende) rating van ofwel Moody’s en nog beter S&P. Voor de uitgever kan dit een negatieve invloed hebben op de te betalen vergoeding”, aldus nog Windels. 

Tel.: +32 2 609 04 36 Mail: [email protected]

accounting bart de leeuw vincent van caloen ey

ifrs 15 in de praktijk kennis van de business is vereist

Vorige maand stelden we de nieuwe standaard rond opbrengsterkenning kort voor. Echter is de terechte reactie van vele lezers: ‘Ja maar, wat betekent dat nu voor mij?’. Veel hangt af van de feiten en omstandigheden van de onderneming, maar desalniettemin een terechte vraag. Daarom gaan we in dit vervolgartikel in op mogelijke struikelblokken die in specifieke sectoren een bepaalde stap behoorlijk problematisch en tijdrovend kan maken. Uiteraard is die bepaalde stap voor anderen dan weer een ‘walk in the park’.

Wat de impact betreft, spraken we reeds over een aantal belangrijke elementen waarvan de verwerking volgens de nieuwe standaard anders zou kunnen uitvallen: ÌÌ contracten op lange termijn ÌÌ contracten van bundels van zowel diensten als goederen ÌÌ opties tot hernieuwen van het contract ÌÌ activatie van kosten verbonden aan de totstandkoming en uitvoering van contracten ÌÌ voorwaardelijke vergoedingen Echter blijft de impact niet beperkt tot deze belangrijke onderdelen. Gezien de standaard veel meer ondersteuning biedt bij de verwerking van contracten, zorgt het ook voor meer duidelijkheid bij de vele verschillende sectorspecifieke contracten. Daarom vindt u hieronder per stap een meer uitgebreide analyse van wat deze stap in bepaalde sectoren kan betekenen.

Stap q Identificeren van contracten met klanten

Het identificeren van contracten kan gecompliceerd zijn in omgevingen waar veel handelingen gebeuren zonder het gebruik van contracten, zij het op basis van de handelspraktijk of een framework contract. De standaard stelt dat er sprake is van een contract indien alle partijen akkoord zijn (dus een engagement),

de rechten van elke partij duidelijk zijn (identificeerbare goederen en/of diensten), de betalingstermijnen duidelijk zijn (afdwingbaar), de transactie commercieel nut heeft en de klant de mogelijkheid en intentie heeft de vergoeding te betalen. Om de afdwingbaarheid van een contract te beoordelen moet het wettelijk kader worden bestudeerd. Het commercieel nut zal bijvoorbeeld bij het ruilen van advertenties (zogenaamde barter transactions) van belang zijn om te bepalen of een verkoop heeft plaatsgevonden. Verder komt het in de medische sector vaak voor dat de dienstverlening reeds is gestart vooraleer de klant kon worden geïdentificeerd (bijvoorbeeld hulpverlening bij spoedgevallen). Soms is het om operationele redenen niet mogelijk om met de productie te wachten tot – bijvoorbeeld JIT productie-omgevingen – de bestelprocedure wettelijk werd afgerond. Bovendien kan deze stap ook voor moeilijkheden zorgen wanneer er veel aanpassingen gebeuren aan het bestaande contract, die mogelijk moeten worden verwerkt als een nieuw contract. De standaard stelt dat een wijziging van een contract als een nieuw contract moet worden verwerkt indien er goederen of diensten worden toegevoegd (de omvang van het contract neemt toe) én er wordt voor deze goederen of diensten een marktprijs aangerekend. Wordt aan deze voorwaarden niet voldaan, dan wordt het contract ofwel beëindigd (indien de resterende goederen

of diensten distinct zijn) ofwel als een aanpassing met terugwerkende kracht op de reeds verwerkte opbrengsten. Bijvoorbeeld, het gebeurt bij de bouw van een vliegtuig of andere grote activa dat het contract wordt gewijzigd (bijvoorbeeld ander type vloer- of zetelbekleding) zonder dat de prijsaanpassing werd overeengekomen (gebeurt op later tijdstip voor alle aanpassingen samen). De onderneming zal dan de aanpassing moeten schatten en eventueel de reeds verwerkte opbrengsten aanpassen.

Stap w Identificeren van afzonderlijke leveringsverplichtingen (performance obligations) In het vorige artikel werd reeds de problematiek van het identificeren van afzonderlijke leveringsverplichtingen aangehaald. Het is echter mogelijk dat distincte leveringsverplichtingen gezamenlijk worden verwerkt. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de bouw van vastgoed. De verkoop van de grond, het ontwerp, de bouw en de afwerking kunnen bijvoorbeeld verschillende, maar ook als één leveringsverplichtingen worden beschouwd. In die analyse zijn de volgende criteria doorslaggevend: cfo magazine november 2014

29

de entiteit vervult een belangrijke coördinatiefunctie waarbij diensten en goederen worden gebundeld om de gecombineerde output te verschaffen die door de klant was besteld. Een goed of dienst omvat het fundamenteel aanpassen of veranderen van een ander goed of een andere dienst dat deel uitmaakt van het contract. Een goed of dienst is sterk afhankelijk van of sterk verbonden met andere goederen of diensten die deel uitmaken van het contract. In het geval van de bouw van vastgoed kan bijvoorbeeld van belang zijn of de klant de mogelijkheid heeft om delen van het werk door andere ondernemingen te laten uitvoeren. Deze analyse kan echter ook betrekking hebben op de installatie van IT-apparatuur (bundel van installatie, hardware en software). Contracten met klanten bieden soms een recht aan de klant om bijkomende goederen aan een lagere prijs of gratis te verwerven. Deze opties komen in vele vormen voor, waaronder getrouwheidspunten, volumekortingen of gewoon kortingen op de volgende aankoop. Dergelijke opties leiden tot een bijkomende leveringsverplichting indien de opties de klant een belangrijk voordeel bieden die de klant niet zou krijgen indien hij het huidige contract niet had afgesloten. Producenten van technische apparatuur zullen dus ver30

cfo magazine november 2014

laagde prijzen (van randapparatuur of van goederen die worden verbruikt wanneer de apparatuur werkt), die in het kader van de verkoop van apparatuur worden aangeboden, moeten analyseren. Verder gebeurt het vaak dat ondernemingen bijkomende diensten verschaffen aan klanten die niet contractueel werden vastgelegd. Dit omvat het vergoeden van uitzonderlijke schade bij transport (verzekering), het herstellen of vervangen van apparatuur dat niet naar behoren werkt (bijkomende kwaliteitsgarantie) en het terugnemen van onverkochte goederen (recht op teruggave). Deze informatie kan leiden tot bijkomende leveringsverplichtingen en is dus essentieel voor de correcte verwerking van de omzet.

Stap e Waardering van de transactieprijs In het vorige artikel werd reeds vermeld dat de nieuwe standaard de verwerking van voorwaardelijke vergoedingen zou kunnen versnellen (indien deze met redelijke zekerheid zal worden ontvangen). Een onderneming moet deze vergoeding inschatten door gebruik te maken van de verwachte waarde benadering of de meest waarschijnlijke waarde-benadering. De keuze tussen beide benaderingen is afhankelijk van welke aanpak het best de uitein-

delijke vergoeding kan voorspellen waarop de onderneming recht zal hebben. Volgens de verwachte waarde-benadering identificeert de onderneming de mogelijke uitkomsten van een contract en hun respectievelijke waarschijnlijkheid. Deze methode is het best gepast bij vele verschillende contracten met gelijkaardige voorwaarden. Alle mogelijke uitkomsten hoeven hierbij niet betrokken worden. Wel wordt in de standaard benadrukt dat, in vele gevallen, een beperkt aantal uitkomsten en waarschijnlijkheden kunnen worden geïdentificeerd en geselecteerd waardoor er een redelijke schatting van de verwachte waarde mogelijk is. De meest waarschijnlijke waarde -benadering voorspelt de meest waarschijnlijke vergoeding en hanteert dit als basis voor het erkennen van de uiteindelijke opbrengsten. Deze methode is het best gepast wanneer er slechts twee mogelijke bedragen kunnen worden ontvangen (bijvoorbeeld een contract waarbij een onderneming recht heeft op de volledige of geen prestatiebonus, maar niet op een gedeelte ven deze bonus). Op deze opname van de vergoeding in de transactieprijs is echter een uitzondering die belangrijke gevolgen zal hebben voor sectoren die werken met vergoedingen die afhankelijk zijn van het gebruik door de klant bij de productie van zijn eigen goederen. Dit kan een licentie omvatten

op technologie of op audiovisueel werk, maar kan even goed betrekking hebben op het gebruik van een actief (zoals bijvoorbeeld een winkel in een shopping center). In die gevallen is er immers geen vergoeding vooraleer een transactie plaatsvindt tussen de klant van de entiteit en de eindklant (de klant van onze klant). Een tweede aspect is het toekennen van impliciete kortingen. Dit betekent dat op het tijdstip dat het contract werd getekend, de entiteit reeds bewust was van de financiële problemen van de klant en hierdoor reeds rekening hield met een verlengde betaaltermijn, een korting op de factuur en alle andere gevolgen dat betalingsmoeilijkheden kunnen veroorzaken. Dit leidt tot de verwerking van een lagere vergoeding dan contractueel werd vastgelegd.

Stap r Toewijzing van de transactieprijs aan de verschillende leveringsverplichtingen

In het vorige artikel werd reeds gewezen op de problematiek van het bepalen van individuele verkoopprijzen voor individuele goederen en diensten. Dit is uitermate belangrijk in sectoren waar bepaalde diensten (of, zeldzamer, goederen) niet afzonderlijk worden verkocht. De onderneming is vrij te kiezen welke methode zal worden toegepast om de individuele verkoopprijs te schatten. De standaard vermeldt de volgende methodes: een aangepaste marktbenadering, een ‘kost plus marge’ methode en een residuele benadering. De aangepaste marktbenadering focust op het bedrag dat de onderneming verwacht dat de markt bereid is te betalen voor een goed of dienst. Deze methode steunt voornamelijk op externe factoren (prijzen van concurrerende producten, marktomstandigheden, levenscyclus, marktpositie). De methode zal vooral gemakkelijk kunnen worden toegepast indien de onderneming het product vroeger verkocht of andere partijen goederen of diensten verkopen die als basis kunnen dienen voor de analyse. Moeilijk wordt het in het geval van een nieuw goed of dienst. De ‘kost plus marge’-benadering focust voornamelijk op interne factoren (de interne kostenstructuur, winstdoelstellingen, prijszetting, verwachte levensduur), maar heeft ook een externe component

(de marge dat de markt bereid is te betalen). De marge dient mogelijk te worden aangepast naargelang de locatie, de klant en andere factoren. De benadering is vooral bruikbaar wanneer men gemakkelijk de kostprijs kan bepalen voor het voldoen van een leveringsverplichting. De standaard biedt tenslotte de mogelijkheid om gebruik te maken van een zogenaamde residuele benadering voor de inschatting van de verkoopprijzen van goederen of diensten die zelden of nooit afzonderlijk verkocht worden. Dit is het geval bij ondernemingen die intellectuele eigendom enkel in combinatie met fysieke goederen of diensten verkopen. Een voorbeeld hiervan is een onderneming die regelmatig software, diensten en onderhoud samen bundelt tegen sterk variërende prijzen. De onderneming verkoopt daarnaast ook diensten en onderhoud aan prijzen die relatief stabiel blijven. In dat geval zou de individuele verkoopprijs van de software gelijk kunnen zijn aan het verschil tussen de totale transactieprijs en de schatting van de verkoopprijzen van de diensten en het onderhoud.

Stap t Het verwerken van opbrengsten naarmate leveringsverplichtingen worden gerealiseerd

In deze stap dient te worden bepaald of een leveringsverplichting op een bepaalde tijdstip of gedurende een bepaalde periode wordt voldaan. In de meeste gevallen is dit vanzelfsprekend, bijvoorbeeld bij de verkoop van – in massaproductie gemaakte – goederen (zoals goedkope meubels, computers of gsm’s). Echter wordt dit complexer bij goederen die specifiek zijn voor een contract. Hier geldt immers de regel dat er geen alternatief gebruik mag zijn voor het goed en dat de entiteit een recht moet hebben op de vergoeding van het reeds uitgevoerde werk. Een alternatief gebruik is volgens de standaard onmogelijk indien de entiteit om contractuele of praktische redenen het geproduceerde actief niet aan een andere klant kan verkopen. Contractuele beperkingen, waarbij een specifiek goed verbonden wordt aan een bepaalde klant, komen vaak voor. Belangrijk hierbij is de mogelijkheid om een specifiek goed te onderscheiden van de andere. Het kan echter ook gaan om de productie van een machine die door de klant was ontworpen

en waarop de klant het patent heeft (waardoor de fabrikant niet het recht heeft deze aan andere partijen te verkopen). Praktische redenen kunnen verbonden zijn aan de omstandigheden (zoals de locatie) van het beoogd gebruik. Het is bij bepaalde windturbines bijvoorbeeld zeer moeilijk om ze elders te plaatsen gezien bij de bouw rekening werd gehouden met de specifieke karakteristieken van de locatie en het elektriciteitsnet. Een belangrijk element voor sectoren die intellectueel eigendom ontwikkelen is het onderscheid tussen het verschaffen van toegang tot het intellectueel eigendom of het verlenen van een recht om het intellectueel eigendom te gebruiken in de toestand op dat tijdstip. Bij de verkoop van het recht om een boek te drukken verwacht de uitgever niet dat de schrijver de teksten gedurende de licentieperiode verder zal bewerken. Hetzelfde geldt bij de verkoop van uitzendrechten op films. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld het verlenen van toegang tot een database (bijvoorbeeld met betrekking tot regelgeving rond belastingen of boekhoudregels), waar wordt verwacht dat de inhoud wordt bijgehouden.

Conclusie Het opstellen van dit artikel en de analyses van de impact op de hierin vermelde sectoren leidt tot de conclusie dat de toepassing van deze standaard afhankelijk is van expertise in de sector. Geen boekhoudkundige kennis (hoewel niet onbelangrijk), maar kennis van de praktijk, van het doen en laten van de onderneming, de sector en de industrie. Wat zijn de handelspraktijken binnen de sector? Wat verwacht de klant aan bijkomende dienstverleningen omwille van hun vorige transacties met de onderneming? Wat zijn de bijzondere elementen in het contract die wezenlijke voordelen verschaffen aan de klant? Welke kosten worden gemaakt bij het onderhandelen en uitvoeren van een contract? Deze en andere vragen kunnen enkel door praktijkmensen worden beantwoord. De mensen die dagelijks in contact komen met klanten, de mensen die de activiteiten sturen, die dag en nacht in de weer staan om de transactie succesvol af te ronden. Het is dan ook uitermate belangrijk om deze mensen bij de boekhoudkundige analyse te betrekken om zich ervan te verzekeren dat met alle feiten en omstandigheden wordt rekening gehouden.  cfo magazine november 2014

31

Corporate venturing

“een win-win en toch onafhankelijk blijven”

TWEE PARTNERS, EEN GEVESTIGDE WAARDE EN EEN KLEINE ONDERNEMING, die de handen in mekaar slaan. De eerste verschaft omkadering, de andere verfrissende ideeën en markttoegang. Toch blijven ze gescheiden entiteiten. Ruw samengevat is dit de definitie van corporate venturing. Het is een domein waarop een expert als Deloitte het verschil kan maken. “We begeleiden niet enkel bedrijven die interesse betonen in dergelijke vormen van samenwerking, we hebben ook onze eigen corporate venturing activiteit opgezet”, klinkt het. Een situatieschets.

Bruno Peelaers: “Bij corporate venturing is het erg belangrijk dat beide bedrijven duidelijk gescheiden blijven. Activiteiten worden op mekaar afgestemd, maar ze blijven onafhankelijk.”

“Verschillende ingrediënten maken corporate venturing tot wat het is”, legt Sam Sluismans, Partner bij Deloitte, uit. “Heel concreet hebben we het over een samenwerking tussen een groter bedrijf, een gevestigde waarde, de incumbent genaamd, die de handen in mekaar slaat met een kleinere onderneming. Hierdoor krijgt de incumbent makkelijker toegang tot een bepaalde markt, soms een heuse nichemarkt, of tot een specifieke technologie, die een probleem van die incumbent oplost. De kleine onderneming verschaft doorgaans ook nieuwe verfrissende ideeën. In de andere richting zorgt de incumbent voor een omkadering, ondersteuning en/of toegang tot zijn markt. Beide streven met andere woorden een duidelijke win-win na.”

het om het nastreven van een win-win. Bedoeling is niet dat de samenwerking in een zero sum game uitmondt. En omdat een eerste R&D-activiteit reeds gebeurde door de kleine onderneming, kunnen nieuwe technologieën ook sneller op de markt gezet worden. De ervaring leert trouwens dat precies dankzij de samenwerking de succes ratio vaak hoger ligt voor beide organisaties.” “Complementariteit is het ordewoord”, pikt Bruno Peelaers in. “Nieuwe ideeën worden aangetrokken, zonder de aandacht te veel van de core activiteiten af te leiden. De focus blijft wat hij is, terwijl de externen voor nieuwe inspiratie zorgen. Dat met jonge ondernemers gewerkt wordt blijkt vaak een gunstig effect te hebben op het ondernemerschap van de incumbent.”

TIJDELIJK PARTNERSCHAP “Bij corporate venturing is het erg belangrijk dat beide bedrijven duidelijk gescheiden blijven”, verduidelijkt Bruno Peelaers, senior manager bij Deloitte. “Beide mogen dan al hun activiteiten, of toch een deel ervan, op mekaar afstemmen. Ze blijven een onafhankelijk bestaan leiden. Net dit stipt het onderscheid aan met venture capital en hetgeen zogenaamde business angels doen. Maar ook met een klassieke overname, waarbij de kleinere partner in de andere opgaat. Precies daarom is het ook belangrijk dat als er een participatie is, deze onder de drempel van de 50% blijft. Een klassiek voorbeeld van corporate venturing is ook beperkt in de tijd. Doorgaans loopt het partnerschap tussen de twee tot vijf jaar, afhankelijk van de sector.”

R&D INTENSIEF “Niet alles mondt uit in een succes, maar dat is eigen aan ondernemerschap”, aldus Sam Sluismans “Maar ook als de dingen niet uitdraaien zoals men wil, blijkt de keuze voor corporate venture het mogelijk te maken sneller op de bal te spelen. Projecten van

BREED PALLET AAN VOORDELEN “De voordelen van corporate venturing zijn legio”, stelt Anne Massij, Director bij Deloitte. “Zo krijgt men toegang tot nieuwe markten, wat in twee richtingen werkt. Per slot van rekening draait 32

cfo magazine november 2014

TEASER VOOR DE CFO: NIEUWE KENNIS IN NIEUWE MARKTEN “Ook voor de CFO zijn enkele specifieke voordelen aan corporate venturing verbonden”, legt Bruno Peelaers uit. “Een dergelijke samenwerking maakt het mogelijk om de R&D kost deels te externaliseren. Corporate venturing helpt om nieuwe, vaak innovatieve, ideeën aan te brengen, zonder dat deze kost volledig gedragen wordt door één partij. Daarenboven laat de samenwerking met een start-up toe om nieuwigheden sneller en op kleine schaal te testen, zonder dat daar grootse investeringen tegenover staan.”

 michaë l van damme  |    j e rry de bri e

interne innovaties blijken soms moeilijk te stoppen te zijn. Bij een extern partnerschap lukt dat doorgaans sneller als een gebrek aan meerwaarde aangetoond wordt.” “Voorbeelden van corporate venturing, het zal misschien niet verbazen, zijn vooral eigen aan R&D intensieve sectoren”, legt Anne Massij uit. “De klassieke voorbeelden zijn dan ook te vinden in de farmaceutische sector, maar ook in technology driven sectoren.” DIVERSE DIENSTVERLENING “Wij ondersteunen bedrijven in alle facetten van hun activiteit”, benadrukt Sam Sluismans. “Ongeacht of het om juridisch, boekhoudkundig werk of procesmatige zaken gaat. Daarnaast beschikken wij over een belangrijk netwerk, nationaal en internationaal. Dit alleen al levert menig bedrijf een merkelijke meerwaarde op. Soms krijgen we de vraag een bepaalde markt te prospecteren. De klant speelt met een zeker idee, maar weet niet goed in welke richting te gaan. Wij kunnen hier duidelijkheid in verschaffen.” “Het kan ook gebeuren dat men ons vraagt een meer ingrijpende rol te spelen”, vervolgt Bruno Peelaers. “In dergelijke gevallen stellen we een corporate venturing programma op. Dit bevat tal van obligate onderdelen. Zo wordt de doelstelling van het programma keurig in kaart gebracht. Welke expertise is nodig? Over welke nieuwe ideeën hebben we het precies? Het zijn type-vragen. De profielen van beide partners worden grondig doorgelicht, zeker dat van de kleine onderneming waarvan de maturiteit een bijzondere aandacht krijgt. Uiteraard denkt men aan de rol die de de kleine onderneming zal spelen. Maar niet minder belangrijk is hetgeen de incumbent zelf aan te bieden heeft. En wat heeft hij precies nodig om dit mogelijk te maken? Er moet een operations model opgesteld worden waarin vastgelegd wordt wie precies wat voor zijn rekening neemt. En hoe wordt de samenwerking beëindigd? Reeds bij de opstart moet hier een zo groot mogelijke duidelijkheid over bestaan. De samenwerking binnen een corporate venturing programma is immers per definitie tijdelijk van aard.” DELOITTE INNOVATION CENTER “Als Deloitte beschikken we over een eigen innovation center”, benadrukt Anne Massij. “Een eerste kenmerk is dat dit virtueel van aard is. We trekken bedrijven aan, maar stellen hen enkel

Anne Massij: “Als Deloitte zien we het als een maatschappelijke verantwoordelijkheid om startups bij te staan. Niet toevallig beschikken we dan ook over een eigen innovation center.” kennis ter beschikking. Geen geld of faciliteiten. Achterliggende idee is dat we er als Deloitte van overtuigd zijn dat we een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben om start-ups bij te staan. Hopelijk stelt dat hen in staat uit te groeien tot volwaardige en succesvolle ondernemingen, want daar wordt uiteindelijk iedereen beter van. Er worden wel enkele criteria vooropgesteld. De start-up moet al iets bewezen hebben, als het ware een proof of concept op zak hebben. Het is niet de bedoeling ‘ondernemingen op papier’ te begeleiden. Daarvoor kunnen ze bij andere instanties aankloppen. Ze moeten ook actief zijn in één van volgende domeinen: digital, analytics, cyber of mobility. In se is dit goodwill die we aan de dag leggen, zij het dat we er ons maar al te zeer van bewust zijn dat dit ons netwerk – en dus ook onze klanten – ten goede komt. De ondersteuning van het innovation center vertaalt zich in een aantal programma’s, zoals de Booster Academy of het Booster Programme. Wie hiervoor weerhouden wordt, kan ook op coaching rekenen.” ADDERTJES ONDER HET GRAS “Soms loopt het fout, daar moeten we realistisch over blijven”, merkt Bruno Peelaers op. “Het vooraf scherp stellen van de doelstellingen en van de organisatie van het corporate venturing programma kan veel onheil voorkomen. Zo is het cruciaal dat de steun van top management er is. Ook de verwachtingen moeten realistisch ingeschat worden. Een duidelijk programma, we hadden het er net over, is cruciaal om de verschillen tussen bedrijfsculturen te overbruggen. Op die manier is duidelijk wie wat doet, daar heb je een structuur voor nodig. Bedrijfsculturen kunnen soms erg verschillen, wat vaak een weerslag op de snelheid van beslissing heeft. Bij grote spelers kan het soms maanden aanslepen alvorens een beslissing er door komt. En dat is een periode waarin voor een kleiner bedrijf heel wat gebeuren kan, mogelijk zelfs mislopen.” π

“WE BLIKKEN OP EEN LANGE SAMENWERKING MET DELOITTE TERUG” “Onze samenwerking met Deloitte is tweeledig”, legt Tom Aelbrecht, Director Venture & Incubation Center bij Janssen Pharmaceutica, uit. “Enerzijds stonden ze ons bij in een analyse die naging welk potentieel er voor ons bestaat een eigen corporate venture unit uit te bouwen. Deze moet het mogelijk maken voor ons om startende bedrijven in onze brede Healthcare sector te ondersteunen en te begeleiden met industrie-expertise op wetenschappelijk vlak. Deze aanpak biedt ons de mogelijkheid om relaties en samenwerkingen op te bouwen met innovatieve bedrijven. Anderzijds werken we ook samen met Deloitte aan een cluster om aantrekkelijke starters, bij voorkeur internationaal, naar Vlaanderen te halen. Op deze manier helpen we mee aan de ontwikkeling van een sterke regio en trekken we hoogwaardige wetenschappelijke talenten aan die schaars zijn op onze arbeidsmarkt. Deloitte kan voor deze bedrijven de juridische omkadering voorzien. Dit partnerschap is geen toeval. Het professionalisme, maar ook pragmatisme, van Deloitte is de reden waarom we vandaag op een lange samenwerking kunnen terugblikken. Zo’n cluster groeit organisch en om hem succesvol te maken is het belangrijk dat internationale spelers zoals wij, maar ook Deloitte, samen met de overheid, FlandersBio en een kennisinstelling als het VIB de handen in mekaar slaan.”

Voor meer informatie kan u contact opnemen met Bruno Peelaers via [email protected]

Sam Sluismans: “Wij ondersteunen bedrijven in alle facetten van hun activiteit, ongeacht of het om legal, boekhoudkundig werk of procesmatige zaken gaat.” cfo magazine november 2014

33

finance meets...

TELKENS HET BESTE ZOEKEN VOOR HET COMPLETE BEDRIJF

end-to-end denken vormt de basis van supply chain management Elk knopje dat ergens in de supply chain verdraaid wordt, beïnvloedt de hele ketting van productie tot verkoop. "Een supply chain finance manager moet daarom zeer dicht bij de business staan en bij elke beslissing afwegen wat het beste is voor het complete bedrijf, niet zozeer voor één departement. Rekening houden met die veelheid aan interne en externe factoren, vraagt een holistische end-to-end benadering en een transparante kijk", zegt Christoph de Jaeger, bij C&A Finance lead of Supply Chain.

C

 roe l jacobus  |    j e rry de bri e

hristoph de Jaeger heeft de mix van finance en supply chain in zijn bloed. Eerst bij Procter & Gamble, daarna bij Levi Strauss. Sinds augustus vorig jaar bouwt hij bij C&A de specifieke unit European Supply Chain Finance op. “Doorheen elke actie van een financial business partner loopt dezelfde draad. Eerst moet je een transparante kijk op de cijfers krijgen: naar welke kpi's moet je kijken? Welke zijn de belangrijkste en hoe relevant zijn ze binnen de strategische visie? Daarna zoek je de flessenhalzen, zoem je in op opportuniteiten voor efficiëntiewinst en probeer je die te verbeteren. Cruciaal in supply chain management is dat je altijd end-to-end denkt.” Hoe pakt u dat in de praktijk aan? “We bepaalden een strategie voor het doel dat we op termijn met de supply chain willen bereiken. Zo weten we welke stappen we per seizoen moeten nemen om progressie te maken. Finance heeft altijd te maken met het nemen van de juiste beslissingen. Daarom probeer ik dicht bij de business te vertoeven om ze ten eerste te begrijpen en ten tweede buy-in te creëren. Welke van de mogelijkheden A, B of C is de meest relevante, impactvolle, waardevolle voor het bedrijf ? Aan de hand van data-analyse kan finance aantonen welke keuze het meest profit, cashflow, enzovoort genereert.” Hoe krijg je inzicht in de complexe en omvangrijke supply chain van een retailer? “Transparantie brengen is niet eenvoudig met een enorm grote groep producten die bovendien elk seizoen verandert. In principe doe je daar geen standaard costing op, maar ga je in het begin uit van een aantal assumpties en aannames. Hoe verder je echter de ui pelt, hoe meer werkelijke feiten je blootlegt. Onze voornaamste kpi's situeren zich in productkwaliteit, duurzaamheid, stiptheid van levering en natuurlijk de kosten voor lonen en grondstoffen. Daarmee bouw je een dashboard op dat toelaat om opportuniteiten herkennen en acties op te zetten. Dan kun je veranderingen in processen en systemen bewerken in aankoop, productinnovatie, procesverbetering, enzovoort.”

34

cfo magazine november 2014

Niet elke beslissing is wit of zwart, waar legt u de grijstinten? “Je kunt niet alles kwantificeren, aan elk beslissingproces hangt een kwalitatief verhaal. Wat zijn de voor- en nadelen op de organisatie, de mensen, de operations, het product? De supply chain goed beheren, betekent dat je het product zo efficiënt mogelijk – low cost, high quality, van ontwerp over productie – tot bij de klant krijgt.”

Risico's van lage lonenlanden Welke grote bewegingen in de kledijsector hadden het meest impact? “Vanaf de periode 2004-2006 besteedde de sector massaal haar productie uit naar het Verre Oosten. Alle retailers, wholesellers, apparelfabrikanten, confectiebedrijven zaten toen al in China of Pakistan of gingen erheen. Dan moet je ook het opzet van de distributiecentra herbekijken: waar houden we onze goederen aan? Kan het met minder? In een supply chain moet je altijd end-toend kijken: alles wat je produceert, moet ergens voorgesorteerd worden om naar de winkels te gaan. Logistiek is een inherente schakel in dat proces. Het verbindt de verschillende silo's in de organisatie – de aankoop, productie en verkoop – op een zo efficiënt mogelijke manier. De verdere evolutie van de verschuiving van de productie naar het Verre Oosten hangt ook af van de complexiteit van de goederen. In het begin kun je de simpele dingen verhuizen, waarna de rest gaandeweg volgt.” Waar eindigt het delokaliseren van de sourcing? “De verschuiving naar de low cost countries zoals Viëtnam, Cambodja, Bangladesh,... is helemaal voltrokken. Het volgende is misschien Afrika en daarna de maan. Je kunt dus geen bijkomende landen met een lage loonkost blijven uitvinden. Vanaf dan gaat het vooral om het opvoeren van de executieve efficiëntie: hoe genereer je evenveel of meer output met minder mensen, eventueel door mee te investeren in automatisering? En hoe bereik je het juiste kwaliteitsniveau om de uitval of terugkeer van afgekeurde

Christoph de Jaeger Christoph de Jaeger is Master Handels- en Financiële Wetenschappen (Hogeschool Antwerpen). Van 1995 tot 2003 werkte hij bij Procter & Gamble. Hij zette er o.m. het departement European Product Supply Finance op de kaart en was twee jaar logistics finance manager in de plant in Mechelen. Van 2004 tot 2010 vertolkte hij bij Levi Strauss diverse financiële functies op internationaal niveau. Na korte opdrachten bij A. Schulman en Cath Kidston is hij sinds augustus 2013 bij C&A verantwoordelijk voor de financiële kant van de vrij omvangrijke supply chain.

producten te beperken? Hoe integreer je beter interne en externe processen en systemen? Daar vallen in vele bedrijven opportuniteiten te rapen.” Waren de bedrijven dan niet goed bezig of wijzigden de omstandigheden? “Met de rush naar de lagelonenlanden werd gefocust op het laaghangend fruit, de gemakkelijkst te realiseren vooruitgang. Vandaag is het moeilijk om nog goedkoper te vinden, dan kom je al snel uit bij het hele proces, de ondersteunende systemen, business intelligence, data-analyse, order flow, planning, voorraadbeheer,... En hoe breng je alles nog sneller en beter betaalbaar naar Europa? Belangrijk in zulke ketting is ook het risicomanagement, want een lage loonkost gaat meestal gepaard met een iets hoger risicoprofiel, hetzij politiek of geografisch.” Welke externe factoren spelen een financiële rol? “In deze sector zijn dat er drie. Eén: de inflatie in de loonkosten. De ratrace naar de bodem is voorbij, overal stijgen de minimumlonen. Twee: de katoenprijs, die afhangt van de oogst. Drie: de verhouding tussen de euro en de dollar. Naast dit trio groeit de impact van het aspect duurzaamheid, waardoor we evolueren naar een sustainable supply chain die louter de producten overstijgt. C&A gebruikt bijvoorbeeld veel biokatoen en vermijdt toxisch gekleurd of met chroom gelooid leer, maar kijkt ook naar duurzame omgang met leveranciers. Werken ze brandveilig? Komt er geen kinderarbeid aan te pas? Krijgen de mensen het juiste loon volgens de lokale wetgeving?” Verduurzaamt dit ook profit? “Ik schrijf met strategische suppliers het liefst een verhaal op lange termijn. Door samen te investeren in efficiëntere machines, waterzuivering, opleiding en sociale programma's verzeker je een constante toelevering. Zo bouw je meer op dan door uit kortzichtig gemak alleen in de kosten te snijden. Dit beïnvloedt de hele ketting tot en met de verkoop. Bijvoorbeeld biokatoen is uiteraard een fractie duurder dan gewoon katoen maar met de juiste positionering is de consument bereid om dit verschil te betalen.”

Permanent intern onderhandelen Welke interne factoren spelen de grootste rollen? “De supply chain is voortdurend onderhevig aan beslissingen in alle departementen. Zo hangt de sourcing af van hoe de ontwerpafdeling en merchandising de producten bedenken. Een ander voorbeeld van interne impact is de overweging om de logistiek en het voorraadbeheer efficiënter te maken door het aanbrengen van RFID-tags (radio frequency identification, draadloos elektronische productherkenning). Hierdoor stijgt de kost per product met een aantal centen – wat bij miljoenen stuks flink kan oplopen – terwijl voor de klant het product gelijk blijft. Dan

Christoph de Jaeger, Finance Lead of Supply Chain bij C&A:

“De supply chain goed beheren, betekent dat je het product zo efficiënt mogelijk – low cost, high quality, van ontwerp over productie – tot bij de klant krijgt.” moet je afwegen of de logistieke efficiëntiewinst voldoende is om de investeringen te rechtvaardigen.” Betekent dit dat u voortdurend met alle afdelingen moet onderhandelen? “Altijd end-to-end denken, vergt een voortdurend afstemmen tussen de aankoop, productie, logistiek en sales. Je moet je telkens afvragen wat voor het complete bedrijf het beste is, niet voor een van de afdelingen. Als de supply chain enkel naar zichzelf zou mogen kijken, dan zou alles in bulk naar het logistiek departement verscheept worden. Dat is voor supply chain het goedkoopst, maar zadelt misschien de sales met hogere kosten op.” Hoe ga je vanuit finance om met de complexiteit en gevoeligheid van zulke vraagstukken? “Ik leun heel dicht bij de business aan en ga pragmatisch te werk. Alle beslissingen moet gebaseerd zijn op feiten en cijfers, maar hoe ver ga je in die fact finding? Voor mij mogen modellen gebaseerd op de miljoenen data er zijn, maar van zodra je daarin één aspect van het verhaal over het hoofd ziet, heeft dat een grotere impact op het model dan wat je er in de diepte mee kunt becijferen. Ik gebruik liever beperkte maar zeer gerichte berekeningen, soms op the back of an envelope zeg maar. De juiste cijfers goed behandelen, is belangrijker dan veel cijfers op een slechte manier. Wie als finance persoon niet dicht bij de business zit en achter zijn bureau in rekenkundige modellen blijft hangen, zal nooit het hele verhaal begrijpen. Zeker in die end-to-end gedachte moet je ook buiten je functie praten met de mensen bij de projecten.” Hoe verloopt de communicatie, bent u overal welkom? “Ja, dat heeft te maken met de evolutie van de finance rol. Vroeger moest je goed kunnen cijferen, meestal vanuit accounting doorgegroeid naar analyse. Vandaag moet je als business partner ook een goed EQ ontwikkelen. Maak dat je overal bij betrokken bent, dat iedereen zijn acties met jou bespreekt. Ook omdat de bedrijven door de integratie van processen en systemen meer crossfunctioneel worden, meer end-to-end denken. Vroeger konden cfo magazine november 2014

35

Europese reus C&A In 1841 legden de Nederlandse broers Clemens & August Brenninkmeijer de grondslag van C&A, dat uitgroeide tot een van de grootste Europese bedrijven. Vandaag is C&A een onderneming van de nog steeds familiale COFRA Holding AG, gevestigd in Zug (Zwitserland). Deze overkoepelt meer dan 50.000 mensen actief in retail, vastgoed en industriële investeringen. C&A telt ruim 37.500 medewerkers waarvan 450 in de hoofdkantoren in Vilvoorde en Düsseldorf. De 1.575 fysieke en online winkels in 21 landen ontvangen dagelijks 2 miljoen klanten. In het boekjaar 2011-12 realiseerde C&A Europa 6,8 miljard euro omzet waarvan 527,5 miljoen euro in België en Luxemburg. (recentere cijfers werden niet vrijgegeven). C&A koopt in bij 600 toeleveranciers die in meer dan 60 landen produceren. Het gamma omvat 10.000 verschillende producten in 190 productgroepen, goed voor 60.000 referenties in verschillende maten.

mensen zich permitteren om in hun silo te blijven hangen, vandaag doen ERP-systemen bedrijven horizontaal denken.”

Niet elke kous of broek Aan welk profiel moet een financieel supply chain manager beantwoorden? “Hij moet end-to-end denken en de silo's binnen de organisatie doorbreken. Ik zie een bedrijf liever als een cirkel van geïntegreerde processen die, ondersteund door de juiste systemen en de efficiëntie bewerkstellingen. Een van de belangrijkste processen vind ik S&OP: sales and operations planning. Daar praten vraag en supply met elkaar en creëren ze samen de modellen voor de supply chain. Voor prijsbewust gepositioneerde producten moet je de kosten zo laag mogelijk houden. Voor bepaalde andere producten moet je snel kunnen reageren, met de nadruk op nabije sourcing en flexibele logistiek. Uiteraard moet je de relatief hogere kosten hiervoor kunnen verantwoorden in de winkelprijs.” Hoe gedetailleerd gaat u daarin: maakt u de berekening voor elke kous of broek? “Een financiële jaarplanning maak je per productgroep. Het is daarbij de taak van elke aankoper om binnen zijn productgroep de juiste kpi's te leveren zodat we kunnen plannen. Een benchmark kostensysteem helpt om de prijzen per product af te toetsen en de uitzonderingen in te beeld krijgen.” Vormen de elektronische kassa's een zegen voor het verzamelen van data? “De toevloed wordt wellicht zo groot dat we moeten overstappen op big data analyse door middel van technologische systemen gebaseerd op artificiële intelligentie. Niet alleen de klantentickets maar ook de flows tussen Verre Oosten, de Europese distributiecentra en de winkels leveren miljarden lijnen data op. Op een bepaald moment kun je dat als mens niet meer bevatten en moet je een gespecialiseerde firma inschakelen om te komen tot modellen waarin je met de minste input de hoogste output kunt realiseren. Daar is een enorme rekenkracht voor nodig.” Welk effect heeft e-commerce op kosten van de supply chain? “Bij de combinatie van brick & mortar winkels en online verkoop, blijven de sourcing en de aanlevering naar de distributiecentra hetzelfde. Alleen op het einde van de ketting wordt het online bestelde product niet zomaar naar alle winkels gebracht maar naar de consument thuis of naar een afhaalwinkel van zijn keuze. Dit vergt opnieuw een afweging tussen de kosten van fysieke winkels, transport en opvolging. Typisch voor online verkoop zijn wel de vele teruggestuurde producten, waarvoor je dan de reverse logistics moet organiseren."  36

cfo magazine november 2014

Peter Vermeire:

“Een typische vraag is of 2% vermindering van het werkkapitaal een opoffering van 5% servicelevel waard is”

“De linkt van supply chain naar finance en sales wordt steeds belangrijker", zegt Peter Vermeire. “Alles draait om het verbeteren van de return on net assets (RONA). Aan de ene kant moet je efficiënt omspringen met werkkapitaal, aan de andere kant moet je de kosten van aankoop, productie en levering onder controle houden. Uiteindelijk mag ook het eindproduct niet te goedkoop verkocht worden.” “Het sleutelwoord bij supply chain management is trade-offs maken. De supply chain manager verenigt drie silo’s: finance, operations en sales, plus soms nog R&D. Hij laat iedereen inzien dat als je aan één knop draait, al de rest mee beweegt. Een typisch vraagstuk is bijvoorbeeld: is een 2% vermindering van het werkkapitaal een opoffering van 5% servicelevel waard? Of hoeveel extra klanten kunnen we binnenhalen door het werkkapitaal te laten stijgen? Door dit samen te beslissen, vermijd je powerplay en paraplusystemen. Als een CFO dit spel begrijpt en actief managet, kan hij gericht financiële resultaten te bereiken.” Op welk niveau bevindt supply chain management zich? “Over de positie van supply chain management in de board is al veel gediscussieerd. Haar plaats in de organisatie verschilt sterk per sector. Ik ken een bedrijf waar één persoon zowel CFO als COO is. Supply chain wordt echter bij veel bedrijven nog gezien als puur logistiek of een aanhangsel van de productie. Terwijl het juist cruciaal is dat iemand de hele keten van plannen, aankopen, maken en leveren bewaakt. Door de stijgende complexiteit van producten en diensten, komt veel meer druk op de kosten en daardoor meer nood aan een end-to-end visie. Tegenwoordig worden bijvoorbeeld in retail de data uit de verkoopspunten niet enkel meer in de marketing maar ook in de operationele forecasting gebruikt.”

voortdurend trade-offs maken "Als een CFO het spel van de voortdurende trade-offs tussen finance, operations en sales goed begrijpt en managet, kan hij gericht financiële resultaten bereiken. CFO’s en supply chain managers begrijpen elkaar doorgaans goed, omdat ze beiden de taal van de cijfers spreken. Toch zijn nog te weinig CFO’s (mede) sponsor van projecten voor het reduceren van de complexiteit en het opdrijven van de rendabiliteit", zegt Peter Vermeire, vennoot van PwC en gespecialiseerd in financial supply chain management.  roe l jacobus

Spreken CFO’s de taal van de supply chain managers en vice versa? “Een typische supply chain manager heeft een T-profiel: een horizontale kennis van R&D, finance en marketing & sales, gekoppeld aan een dieptekennis van supply chain. Bijvoorbeeld een ingenieur met bijkomende een MBA en een master in finance. Zulke veelzijdige profielen zijn zeer moeilijk vindbaar en dus zeer gegeerd. Dat supply chain management doorgaans goed klikt met financiële profielen komt doordat beiden zeer op data gericht zijn. Ze spreken beiden de taal van de cijfers.” Hoe diep gaat de CFO bij het bewaken van de ketting? “Tegenwoordig kiezen in de voornaamste business schools veel financiële mensen voor minstens een basisopleiding in supply chain management. Veel CFO’s begrijpen dat ze zonder een basiskennis van de principes van de supply chain de organisatie niet in actiemodus krijgen. Zo werd bijvoorbeeld bij een voedingsproducent de CFO expliciet aan een project rond prijsoptimalisering toegewezen. Anderzijds proberen steeds meer supply chain managers de financiële dynamiek te begrijpen.” Welke tijdshorizonnen gelden in supply chain management? “Helemaal bovenaan staat de strategische planning over pakweg vijf jaren, daaronder de business planning over drie jaar. Dit ’dak’ steunt op twee pijlers: links forecasting & demand en rechts capaciteit & inventaris. Tussen deze twee pijlers liggen drie operationele planningniveaus gestapeld. Bovenaan heb je de sales & operations planning (S&OP) die over maanden de volumes en waarden in balans houdt. Daar onder staat de master planning die op termijn van weken de productmix in meerdere fabrieken omvat. Op het laagste niveau – per fabriek – komt een gedetailleerde planning met uitvoeringssystemen, getimed op dagen tot minuten. Zeer hot dit jaar is ’integrated business planning’, waarbij deze operationele planning meteen vertaald wordt in budgetting. Op deze manier kan de CFO hij met de COO en de sales voortdurend trade-offs maken.” Welke trends ziet u nog? “We zien dat door de toenemende complexiteit van de supply chain steeds meer organisaties naar actief management neigen, zelfs bij private equity company’s. Dit brengt mee dat de CFO uit zijn siloperspectief moet treden en zich de hele ketting meester maken. Hij moet dichter bij de business staan, wil hij de trade-

off ’s begrijpen. Want een CFO die een vermindering van 20% werkkapitaal vraagt, krijgt van de COO en sales onmiddellijk een reactie over de implicaties.” “Een tweede tendens is dat je meer en meer netwerken van fabrieken krijgt, een mix van eigen en uitbesteedde productie. Daar is de end-to-end benadering nog veel meer van belang. Enkele jaren terug besliste de CFO van een Japanse multinational die toen nog in België aanwezig was, dat het werkkapitaal met 15% omlaag moest. De Belgische vestiging slaagde daarin, met echter als keerzijde van de medaille dat de inboundkost met 30% was gestegen omdat heel veel goederen niet hier werden aangehouden maar uit Japan werd overgevlogen. Dit klinkt karikaturaal maar is helaas soms werkelijkheid.” Welke financiële risico’s en kansen brengt uitbesteding mee? “Bij uitbesteding is meer end-to-end management nodig om de risico’s te controleren en kansen te detecteren. Een voorbeeld is de automotive industrie die heel sterk gewend is van met externe partijen te werken. Daar wordt wederzijds hoge visibiliteit geboden over mogelijke vertragingen en evolutie van de vraag, via datauitwisseling tussen de bedrijven. Op deze manier halen ook retailers kosten uit de keten. Ik ken een industrieel bedrijf dat zelfs zijn lean-specialisten naar de toeleveranciers detacheert om kosten uit de aanlevering te halen. Daarmee doorbreekt het niet alleen de eigen interne silo’s maar ook nog eens de grenzen tussen bedrijven. Vandaag kun je soms niet meer anders, wil je voldoen aan de vraag naar meer producten, sneller geleverd en aan een lagere kost.” Tot hoe ver kun je snijden? “In veel firma’s vallen nog heel wat kosten uit de ketting te halen. Sectoren die het meest onder druk staan, zijn het creatiefst: retail, consumer goods en automotive. Onder druk van de concurrentie en andere omstandigheden besteden evenwel ook sectoren met meer ’vet’ nu ook al meer aandacht aan costcutting.” Hoe ziet u de rol van finance in de supply chain verder evolueren? “We zien nog te weinig CFO’s als (mede)sponsor van projecten in de supply chain. Programma’s voor het reduceren van de complexiteit en het opdrijven van de rendabiliteit zouden eigenlijk door de CFO moeten getrokken worden in plaats van door de supply chain manager. In sommige grote bedrijven zien we wel dat voor projecten al controllers vrijgemaakt worden.”  cfo magazine november 2014

37

werkkapitaal

cashreserves als een goed huisvader beheren

is vandaag geen evidentie interview met de ceo en cfo van fost plus

We bevinden ons in een circulaire economie waarin bedrijven die hun goederen een verpakking aanmeten, daar ook een wettelijk opgelegde verantwoordelijkheid voor dragen. Voor wat betreft de huishoudelijke verpakkingen ontstond op basis van dat uitgangspunt twintig jaar geleden Fost Plus, dat de concrete uitvoering van de opgelegde terugnameplicht op zich neemt. De core business en het inkomstenmodel van deze vzw zijn eerder atypisch en bevinden zich middenin de driehoek tussen de verschillende geldstromen, serviceverlening en milieubewustzijn. Fost Plus werd in 1994 in het leven geroepen door het bedrijfsleven zelf.  sarah h eu n i nck   |    j e rry de bri e

Twintig jaar en 11 miljoen ton gerecycleerd afval later betreft het een geoliede, mature organisatie met een hoge graad van professionalisering en transparantie, met een operationeel werkingsmodel dat internationaal geldt als best practice. Toch brengt de toekomst en de veranderende wereld waarin we leven nog heel wat uitdagingen mee, ook op het vlak van financieel beheer. We praten erover met Managing Director William Vermeir en Director Finance & HR Kurt Tierens. Fost Plus creëert de brug tussen producenten en overheid: een wisselwerking met hoge visibiliteit en heel wat stakeholders. Eind 2013 ontving de vzw opnieuw de erkenning voor de volgende vijf jaar van de Gewesten via de Interregionale Verpakkingscommissie (IVC). Op die manier neemt de organisatie de promotie, coördinatie en financiering van selectieve inzameling, sortering en recyclage van huishoudelijk verpakkingsafval in België op zich. De zogenaamde verpakkingsverantwoordelijken sluiten zich aan om aan de hoge recyclagedoelstellingen die hen wettelijk worden opgelegd te voldoen. Deze bedrijven – eind 2013 waren ze met 5.176 - worden als ‘leden’ van Fost Plus aangeduid en erkent u aan het groenepuntlogo op de verpakking. Op basis van hun jaarlijkse aangifte betalen zij een contributie, vandaag goed voor zo’n 60 miljoen euro werkingsgeld. “Deze bijdrage is eigenlijk één van onze belangrijk38

cfo magazine november 2014

ste KPI’s” vertelt William Vermeir, gedelegeerd bestuurder van Fost Plus. “We hebben een maatschappelijke opdracht. Alles wat wij doen, doen we voor rekening en in naam van onze leden. Zij zijn trouwens ook sterk vertegenwoordigd in onze raad van bestuur.” Die bestaat vandaag uit 25 leden, nog steeds vrij lijvig maar minder dan de 39 bestuurders die Fost Plus tot vorig jaar telde. “De branches relevant voor onze business moet weerspiegeld zijn in ons bestuur: de voedingssector, detergentenindustrie, distributiesector en de materiaalproducenten zelf. Dat verklaart het hoge aantal bestuurders. We moeten dit geheel wel werkbaar houden en het engagement van onze bestuurders bewaken. Daarom voerden we dus een afslanking door, en speelt het uitvoerend comité een belangrijke rol.”

Gegeerde grondstoffen Een belangrijk streefdoel van Fost Plus is om die ledenbijdrage zo laag mogelijk te houden. Het bedrag toont eigenlijk de resterende werkkapitaalbehoefte die ontstaat uit het verschil tussen de totale werkingskosten van Fost Plus enerzijds, en de materiaalopbrengsten anderzijds. Men heeft het daarom niet meer over afval, maar steeds vaker over grondstoffen, aldus William Vermeir. “De prijs die we krijgen voor het gesorteerde afval, is de meest volatiele factor in ons business model, en dat omwille van twee

redenen. Ten eerste zijn de marktprijzen conjunctuurgebonden. De waarde van de materialen die wij ontvangen, volgt de internationale indexen van de primaire grondstoffen, ook al werken wij met secundaire. Zo zijn we bijvoorbeeld afhankelijk van de petroleumprijzen en van wat er gebeurt in het Midden-Oosten. Maar daarnaast speelt de kwaliteit een cruciale rol. In 2013 werd 90,2% van alle ingezamelde verpakkingen gerecycleerd of nuttig toegepast.” Fost Plus werd recent gelauwerd door de Europese Commissie voor de hoge omzettingsgraad en de kostenefficiëntie waarmee dat gebeurt. Het bedrijf wordt dan ook naar voor geschoven als internationale best practice. De Managing Director toont zich fier maar alert: “Blijkbaar zijn we er door onze specifieke aanpak in geslaagd een soort van nichemarkt te vormen voor grondstoffen die kwalitatief hoogstaand zijn in hun soort. Ons materiaal is gegeerd. We moeten die kwaliteit dus ook goed bewaken. Daarvoor hebben we twee instrumenten in handen. Het Audit Comité laat jaarlijks een tweetal operationele audits uitvoeren om de bestaande processen te verifiëren en mogelijke aanbevelingen te formuleren. Daarnaast zitten er heel wat interne controles ingebakken in onze operationele systemen. Dat is nodig, want we krijgen veel data te verwerken en zijn ook een bron van statistische gegevens voor overheden en Europese instanties. Onze

online informatiestromen en gegevensbeheer moeten volledig transparant zijn. Al die controles, doorheen al onze activiteiten en dat zowel bottom up als top down vormen trouwens een van de globale succesfactoren in het verhaal van Fost Plus. Daarnaast werken we met een bonusmalussysteem dat onze operationele partners, die het afval inzamelen, beloont of penaliseert in functie van de aangeleverde kwaliteit. Dat verklaart bijvoorbeeld de strengheid naar de burger toe wat betreft afvalophaling van gesorteerde fracties. Alleszins, onze inspanningen lonen: de uitgereikte bonussen leveren een ROI op met een factor 5 tot 8.”

Recycle app Tot zover het inkomstenluik van Fost Plus. De grootste hap uit het werkingsgeld bestaat uiteraard uit de organisatie van de afvalinzameling en sortering, jaarlijks goed voor zo’n 100 miljoen euro. Fost Plus sluit hiervoor contracten af met de intercommunales. Deze vertegenwoordigen gemiddeld een 250.000 inwoners. Vermeir: “Voor regio’s als Brussel kan dit oplopen tot 1 miljoen burgers, wat een jaarlijkse ophaalkost van 10 miljoen euro betekent. Als je dan contracten voor vijf jaar gaat onderhandelen, spreek je toch over aanzienlijke bedragen. Onze operationele afdeling is zich voldoende bewust van financiële consequenties. Zonder het onderste uit de kan te willen halen, streven we vooral naar een eerlijke en juiste prijs. Om de markttarieven af te toetsen, gebruiken we naast onze eigen referentiepunten en ervaring ook heel wat kostencalculatiemodellen. Op basis van onder meer standaardkosten voor ophaling en de GEO-routes kunnen we de kost simuleren en benchmarken. Deze modellen kunnen ook in andere landen toegepast worden.” Fost Plus besteedt jaarlijks tevens zo’n drie miljoen euro aan corporate communicatie en daarenboven nog eens drieënhalf miljoen aan lokale communicatie, zoals de alom gekende afvalkalender. William Vermeir licht toe: “Dat zijn enorme bedragen, maar de resultaten zijn er: de burger blijft sorteren en dat is onze beste parameter om de effectiviteit van onze sensibiliseringscampagnes te meten. Onze leden zijn er zich bewust van dat we zonder die investeringen onze doelstellingen niet kunnen handhaven. Maar ook hier is het constant inspelen op de veranderende omgeving. We moeten vooruit. Hebben

we die afvalkalender binnen enkele jaren nog nodig, of neemt onze Recycle-app het dan volledig over?”

Vroege vogel Het inbouwen van controlemechanismen en kostefficiënt sturen zit dus, meer dan in de meeste ondernemingen, sterk verweven in de operationele werking van Fost Plus. Het financieel departement legt zich daarom vooral toe op het sturen van de geldstromen die de slagaders van de organisatie vormen, en het verschaffen van cijfers en transparantie aan de stakeholders. Director Finance & HR Kurt Tierens, zelf IT’er van achtergrond, vervoegde precies tien jaar geleden de organisatie. Voordien was hij via Dolmen reeds betrokken bij het IT-management van Fost Plus. In 2003 startte hij intern, met onder meer als belangrijke missie het uitbouwen van een modern HR-beleid. Hij doorliep zo mee de maturiteitsfases die Fost Plus tot het bedrijf maken dat het nu is. Dat vertaalt zich ook in de jaarlijkse budgetoefening. Kurt Tierens: “We oefenen deze activiteit nu twintig jaar uit, en sinds tien jaar voor het ganse grondgebied. Dat maakt dat we de tonnages die onze leden op de markt gaan brengen en wat daarvan gerecycleerd kan worden, vrij goed kunnen inschatten. Bovendien hebben we onze erkenning steeds voor vijf jaar, wat voor stabiliteit zorgt en verrassingen in onze core business vermijdt. Onze budgette-

ring verloopt waarschijnlijk wel anders dan in de meeste bedrijven. Op basis van onze erkenning kunnen we onze activiteiten en zo ook de kosten hiervan bepalen. Dat kan vrij eenvoudig. De moeilijkst in te schatten factor is echter zonder twijfel de materiaalopbrengst, die sterk volatiel is. We gaan er van uit dat een normale economische cyclus zes jaar duurt. Daarom hebben we een formule ontwikkeld die rekening houdt met een gewogen gemiddelde van de laatste 72 maanden. Op jaareinde heb je dus bijna per definitie een afwijking. Dat verschil gaan we provisioneren of als vordering opnemen in onze rekeningen. Twee jaar later nemen we al dan niet een deel hiervan op, teneinde de globale groenepuntbijdrage stabiel te houden. Dit wordt beslist door onze ad hoc werkgroep Reserves.” Op het vlak van die budgetoefening kunnen ze bij Fost Plus niet anders dan een vroege vogel zijn. In mei wordt gestart met het opstellen en tegen midden september volgt de goedkeuring door de Raad van Bestuur. Reeds op 15 september dient men namelijk het budget en de nieuwe groenepuntbijdragen kenbaar te maken aan de overheid. Finance heeft tijdens dit proces meetings met alle departementen, waarin het de rol van waakhond dient op te nemen en onder meer wijst op afwijkingen met de actuals in de vorige periode. Doordat Fost Plus dermate vroeg moet gaan budgetteren, cfo magazine november 2014

39

Fost Plus in cijfers (2013) ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ ÌÌ ÌÌ

Aantal FTE’s: 52,9 Ledenbijdragen: 61,6 miljoen euro Materiaalopbrengsten: 62,3 miljoen euro Kost van ophaling (papier, glas en PMD) en sortering (PMD): 98,2 miljoen euro Andere kosten: 30 miljoen euro (communicatie, controle, residubonus, preventie, algemene kosten en bijdrage voor Gewesten) Ingezameld en gerecycleerd verpakkingsafval: 678.478 ton 90,2% van de verpakkingen op de markt gebracht door de leden van Fost Plus, wordt gerecycleerd of nuttig toegepast Totale kost/inwoner/jaar: 11,69 euro Brutokost van een gerecycleerde ton afval: 191 euro Gemiddelde materiaalopbrengst per ton: 92 euro

doet men meteen reeds vóór de start van het nieuwe boekjaar een eerste actualisering. Kurt Tierens: “In december starten we met onze eerste forecast, waarbij we indexen en materiaalinkomsten aanpassen. De volgende vindt dan plaats in mei, waarbij we een zeer gedetailleerde actualisatie van het budget doorvoeren. In september voeren we tenslotte nog eens een grondige update uit.” De definitieve afsluit gebeurt dan tegen 30 maart, wanneer ook het auditcomité de jaarrekening in detail bespreekt ter voorbereiding van de goedkeuring door de statutaire organen.

Goede huisvader De overblijvende kosten na aftrek van de gebudgetteerde materiaalopbrengsten worden dus geïnd bij de leden. Fost Plus streeft naar een zo laag en vooral zo stabiel mogelijke groenepuntbijdrage. Het afdekken van de volatiele grondstofopbrengsten bleek echter geen goed idee, aldus Tierens: “Naar aanleiding van een uitgebreide audit hebben we dat een tweetal jaar geleden in detail onderzocht. Maar we zijn tot de constatatie gekomen dat er eigenlijk geen indekkingsmogelijkheden bestaan voor onze meest marktgevoelige materialen, namelijk PET en papier/karton. Voor staal en aluminium heb je dat wel, maar die vertegenwoordigen bij ons eerder een beperkt deel van onze materiaalinkomsten.” Ook William Vermeir is geen fan van hedging: “Het is en blijft speculatie. Als de prijzen hoog zijn, verlies je bovendien het voordeel van de markt. Bij ons is het gewoon minder aangewezen om de speculatieve toer op te gaan, ondanks de zekerheid die het biedt. We hebben een open politiek.” Fost Plus gaat haar leden afhankelijk van hun grootte een- of tweemaal per jaar prefactureren, en dit op basis van de vorige aangiften in combinatie met 40

cfo magazine november 2014

de tarieven van het huidig jaar. Op het einde van februari het jaar nadien moet de finale declaratie gebeurd zijn en gaat men eventueel bijfactureren of crediteren. Men heeft dus een continu cashoverschot op de balans. Het omgaan hiermee is een belangrijke taak van finance, en niet meteen de eenvoudigste. Kurt Tierens: “We dienen dit te beleggen als een goede huisvader, niet altijd voor de hand liggend in huidige macro-economische omgeving. Het is ook een moeilijke evenwichtsoefening. Onze leden beschouwen het geld op onze rekening als ‘hun’ geld: werkkapitaal dat zij financieren zonder opbrengst en terwijl ze zelf kredieten dienen aan te gaan. Er is vanuit dat front dus vraag om die cashpositie binnen de organisatie niet te hoog te houden en zelfs af te bouwen.” Daarbij speelt nog een ander aspect. De ophaling van het afval wordt door de gemeenten uitgevoerd of door hen uitbesteed. De erkenning vanwege de Gewesten zegt dat Fost Plus onder meer dertig miljoen euro financiële zekerheden moet aanhouden om de continuïteit van die ophaling te garanderen gedurende negen maanden, ook wanneer er iets zou misgaan bij Fost Plus. “Nu is er ook de mogelijkheid om in plaats van via bankwaarborgen, te werken met een pand op bankrekeningen” expliqueert Tierens. “We zoeken nu uit wat naar onze organisatie toe vandaag en voor de komende vijf jaar de beste oplossing zou zijn om die financiële zekerheid te blijven aanbieden. Een pand op bankrekening betekent dat die 30 miljoen heel liquide moet blijven. Maar met interesten aan het huidige lage niveau, is dit vandaag niet de geprefereerde oplossing. Een bankwaarborg daarentegen staat gelijk aan een kredietlijn met de bank en brengt dus kosten mee. In dit geval zouden we wel 15 miljoen euro kunnen vrijgeven. We maken deze oefening nu met ons team en proberen de beste oplossing voor te stellen aan onze raad van bestuur.” Fost Plus werkt met de vier Belgische grootbanken, die allen voorstellen hebben gedaan rond die financiële zekerheden. “Het is een boeiende materie, waarbij je uiteraard het liefst een glazen bol zou willen hebben. Eigenlijk is het op de dag van vandaag geen cadeau om zoveel geld te ‘mogen’ beheren. We worstelen een beetje met hetzelfde probleem als de banken en verzekeringsmaatschappijen. Vroeger konden we met fierheid de opbrengsten tonen door onze cashreserves goed te

beleggen. Vandaag brengen deze minder op dan de inflatie, wat eerder een negatieve sfeer schept rond het hele gebeuren.”

Data ophalen De beslissing over wat er met de cash van Fost Plus gebeurt, hangt ook af van de strategie die men wil aanhouden, evenals mogelijke risico’s en opportuniteiten die op hen afkomen. “Er is een duidelijke vraag naar de uitbreiding van onze ophaling tot alle plastic verpakkingen, ook bijvoorbeeld de boter- en yoghurtvlootjes. Als we ooit beslissen de uitgebreide plasticfractie op te nemen, hebben we de nodige werkingsmiddelen nodig om dit te financieren. Een tweetal jaar geleden berekenden we dat de meerkost tussen de 10 en 45 miljoen euro extra zou liggen. Op dat moment sta je voor de keuze om deze aanzienlijke kostenstijging direct en volledig te gaan doorrekenen naar onze leden, of de beschikbare financiële reserves optimaal aan te spreken om dit minder bruusk door te voeren.” Naast het managen van aanzienlijke geldstromen, krijgt het bedrijf ook te maken met een hoge inflow aan data. De declaraties van de bijna 5.200 leden samen met de opgehaalde tonnages door de intercommunales zorgen voor een berg aan informatie. Deze even efficiënt ‘recycleren’ en hergebruiken als grondstof voor het beleid, blijft nog een uitdaging voor Fost Plus. Kurt Tierens: “Er is nog wat werk aan de winkel wat betreft de definiëring van onze masterdata en de eventueel geautomatiseerde analyses die we kunnen doen op de beschikbare informatie. We werken met een datawarehouse op basis van Cognos technologie, maar maken nog te makkelijk een data-export naar Excel om van daaruit verdere analyses uit te voeren. Anderzijds blijf ik tot op vandaag toch nog wat op mijn honger zitten wat betreft een gebruiksvriendelijk en flexibel budgetteringsproces die onze business degelijk kan capteren. Tegelijkertijd is het echter het noodzakelijk instrument dat we nodig hebben om ons als finance meer die rol van informant en beleidsondersteuner toe te eigenen. Het is een kwestie van het juiste evenwicht te vinden tussen voldoende standaardisatie en automatisering binnen onze rapportering en BIomgeving enerzijds, en het gebruik van Excel voor eerder ad-hoc analyses anderzijds. Daar hebben we nog wat uitdagingen in het verschiet.” 

macro-economie

vraag aan ons panel Elke maand beantwoordt een macro-econoom uit ons panel een vraag van een CFO. Heeft u een vraagstuk dat u hier graag beantwoord ziet? Laat het ons weten aan onze redactie via [email protected].

Brengt Frankrijk de eurozone in gevaar? de vraag van Afrom van Berg, CFO bij Boss Paints: De vraag van Afrom van Berg, CFO bij Boss Paints: “Frankrijk voert niet of nauwelijks hervormingen door. Welke gevolgen kan dat hebben voor de eurozone en op welke termijn?”

paul de grauwe (london school of economics and political science en ku leuven)

ivan van de cloot (oofdeconoom bij itinera)

gert peersman (ugent)

het antwoord van Peter Vanden Houte, hoofdeconoom bij ing:

“Frankrijk loopt inderdaad wat achter op het vlak van de structurele hervormingen die Europa vraagt. Er zijn tot nog toe weinig grote beslissingen genomen, onder meer in verband met de arbeidsmarkt en de pensioenen. Meer nog, Hollande heeft bepaalde hervormingen van zijn voorganger Sarkozy zelfs teruggeschroefd. Hollande heeft een tijd een sterk dirigistische politiek gevoerd, wat de bewegingsvrijheid van de bedrijven nogal belemmerde. Intussen zien we wel al wat verandering. De ruk naar links had niet het positieve effect op de werkloosheid dat Hollande had beloofd. De president heeft een bocht moeten nemen. Sindsdien is er een aantal maatregelen doorgevoerd, zoals een btw-verhoging en een verlaging van de arbeidslasten.” “Ook de recente herschikking van de Franse regering is een duidelijk signaal. Frankrijk wees de crisis lang toe aan een gebrek aan vraag in de markt – en niet aan een structureel probleem. Dat inzicht verandert nu wel, maar het blijft in de praktijk moeilijk om een doorbraak te forceren. De Franse politiek heeft op dat vlak wat weg van de processie van Echternach. Er zijn signalen die aangeven dat er bereidheid bestaat om meer inspanningen te leveren, maar in de praktijk vallen de maatregelen doorgaans een pak kleiner uit.” “Uiteraard kan die houding directe gevolgen hebben voor de eurozone. Frankrijk is een groot land, goed voor 20% van het BBP van de eurozone. Om maar meteen de vergelijking te maken: Frankrijk is van een heel ander kaliber dan pakweg Griekenland of Portugal. De gezondheid van de Franse economie heeft dan ook een grote invloed op de eurozone én op België. We mogen niet vergeten dat Frankrijk de belangrijkste handelspartner is van ons land. Blijft Frankrijk het bestaande recept volhouden en voert het geen structurele maatregelen door, dan heeft dat op korte termijn wellicht een positief effect. Stimuleert Frankrijk de economie zonder te saneren, dan komt er namelijk meer ruimte om te consumeren.”

 dri e s van dam m e

“Alleen is dat een kortetermijnvisie. Zo blijft een nieuwe dynamiek uit, een dynamiek die op langere termijn broodnodig is. Zonder die dynamiek bestaat het risico dat Frankrijk de weg van Italië op gaat. Daar bleven structurele maatregelen uit die de economie dynamischer konden maken. Het resultaat van die aanpak is intussen bekend: er is geen geld meer in Italië – en helaas ook geen groei. Sommige economen stellen dat er juist te veel is bezuinigd, waardoor er te weinig zuurstof overblijft voor groei. Dat klopt wellicht voor een deel, maar ik blijf ervan overtuigd dat er meer inspanningen nodig zijn om de Franse economie dynamischer te maken en op lange termijn groei te realiseren.” “In een worst case scenario zou Frankrijk over een jaar of vijf een nieuw Italië kunnen zijn. Dat zou voor oplopende spanning kunnen zorgen in de eurozone. Landen die – zoals Frankrijk vandaag – alleen de vraagzijde stimuleren zonder ook de aanbodzijde aan te pakken, vertonen op termijn een tekort op de betalingsbalans. Dat is een risico dat vandaag in Frankrijk bestaat. Het grote gevaar is dan dat de Fransen zich tegen de eurozone keren. Frankrijk is een groot land. Ik zie Frankrijk niet zo strak aan de leiband lopen als Ierland, Spanje of Griekenland doen. Dat zou dan weer kunnen leiden tot een constitutionele crisis en problemen met de soliditeit van de eurozone.” 

“De gezondheid van de Franse economie heeft dan ook een grote invloed op de eurozone én op België.”

Paul De Grauwe, Professor aan de London School of Economics and Political Science en gewoon hoogleraar emeritus aan de Katholieke Universiteit Leuven, beantwoordt de vraag van Franky De Grave, Finance Director van Taminco: “Is er nog een toekomst weggelegd voor de verwerkende nijverheid in Europa? Hoe kan die zich onderscheiden van landen met lage loonkosten en welke rol kan de Europese overheid daarbij spelen?” cfo magazine november 2014

41

controlling

AROMET OB ER F C

c iven

f

o

d

at a dr

De CFO Barometer is een onafhankelijk research initiatief van de redactie van CFO Magazine in samenwerking met EY. Bij een representatief staal van om en bij de tweehonderd Belgische CFO’s van middelgrote tot grote multinationale ondernemingen een vragenlijst omtrent een actuele CFO-topic afgenomen. De focus van de CFO Barometer is lokaal, waardoor de resultaten heel representatief zijn voor de Belgische markt en de CFO Barometer een benchmarktool wordt voor de in België actieve CFO. De resultaten worden hier weergegeven en becommentarieerd door specialisten en geïllustreerd met praktijkervaringen.

risico beheersen maakt het verschil

cfo van senior living group over performance management in de zorgsector Goede data, goede kennis van de personeelskost en een goede tool voor forecasting: op deze manier wil Senior Living Group het verschil met de concurrenten maken. Na enkele jaren van forse groei heeft CFO Dominiek Beelen het gros van de finance activiteiten in regionale hubs ondergebracht. Op die manier nemen lokale managers hun verantwoordelijkheid op, én krijgt de centrale CFO de juiste data op zijn dashboard te zien. Een goed performance management is gebaseerd op een beheersing van risico. ‘En zo maak je het verschil’, horen we in een interview met Beelen.  aart de z itte r  |    j e rry de bri e

Senior Living Group is een van de grootste commerciële spelers op de Belgische markt van de rusthuizen en werd opgericht in 2004 door de investeringsfirma Waterland. Die verkocht het in 2013 aan de Franse groep Medica, dat in het voorjaar van 2014 fuseerde met het (ook al Franse) Korian. In eigen land opereert SRL verder onder eigen naam. En het bedrijf draait bijzonder goed: het zal 2014 afsluiten met een omzet van ongeveer 209 miljoen euro (en een jaarlijks batig saldo), gerealiseerd in 49 woonzorgcentra (alles samen goed voor 5750 bedden en nog eens 800 bedden in portefeuille onder andere in 5 nieuwbouwprojecten in ontwikkeling). Er werken ongeveer 3000 medewerkers (2.500 FTE’s). Opvallend is daarbij de heel kleine overhead: op het hoofdkantoor werken 28 mensen, 14 van hen zijn actief in finance. CFO is Dominiek Beelen. “We zijn vooral gegroeid door een doorgedreven buy&build strategie, in combinatie 42

cfo magazine november 2014

met een organische groei van ongeveer 20%, en hebben daarmee onze doelstelling bereikt: marktleider en dé referentie in België.” Wat meteen opvallend is, is de gedecentraliseerde werking van finance. Beelen: “We houden bewust een heel slanke structuur, zonder tussenniveaus, met een directe verantwoordelijkheid bij de woonzorgcentra, gerund door mensen met voldoende entrepeneurship in zich. Op het hoofdkantoor hebben we een senior controller, een chief accountant en een deeltijdse accountant. De rest van finance is ondergebracht in zogenaamde ‘hubs’: dat zijn afdelingen die de financiën regelen voor een aantal woonzorgcentra in de regio.” Je zou het met wat goede wil kleine, lokale ‘shared financial service centers’ kunnen noemen, die telkens fysiek ìn een van de woonzorgcentra zijn ondergebracht. Beelen: “Initieel hadden we accountants in alle rusthuizen apart,

maar door groei hebben we die in hubs gegroepeerd. Elke hub wordt geleid door een regionale financial controller. Elke week bezoekt die de woonzorgcentra in zijn regio, om er onder andere de maandafsluiting en ook de voortgang in rolling forecast te bespreken.” Elke hub bedient op die manier een vijf- tot tiental woonzorgcentra, in functie van de grootte van de instellingen: accounting, controlling, cash-flow beheer, forecasting, budgetting en reporting naar het hoofdkantoor in combinatie met het beheer van de Rizivfinanciering.

Maandelijkse reforecasting En het is precies die Riziv-financiering die ervoor zorgt dat forecasting bij Senior Living Group zo cruciaal belangrijk is. Hoe dat komt, legt Beelen uit: “Ongeveer de helft van onze inkomsten komt van het Riziv. Het bedrag wordt bepaald door

Dominiek Beelen, CFO Senior Living Group:

“We willen een goede inschatting kunnen maken van de bezetting en de evolutie van ons personeel, omdat die een directe impact hebben op de te verwachten Riziv-forfaits.”

parameters die ongeveer anderhalf jaar de lokale budgetverantwoordelijkheid. teruggrijpen. Denk daarbij onder andere “Logisch dus dat we een slank centraal en aan de zorgtegraad of typologie van de sterk lokaal finance team hebben.” bewoners en het aantal personeelsleden. Om daar snel op te kunnen inspelen, hebData-analyse ben we onze finance in hubs verankerd. Zo kunnen we supersnel reageren op Wat opvalt, is dat een bedrijf met zoveel eventuele lokale veranderingen. Stel dat nadruk op forecasting toch geen ERP-sysde zorgtegraad van onze bewoners veranteem heeft. Wél werkt SRL met één standert, dan kan dat mogelijks tot een lager daard rusthuis beheerspakket: Corilus, en Riziv-forfait leiden als er niet tijdig wordt dat bevat onder andere het elektronische ingegrepen. Het is dus zaak om de vinger zorgdossier, personeelsbeheer en alle uitaan de pols te houden.” gaande facturen naar de residenten. Maar Senior Living Group maakt maandelijkse evenzeer – en dat is in deze sector uiterst forecasts per hub. Dat gebeurt in een belangrijk – ook alle Riziv-gegevens en vooraf vastgelegd stramien. Idem dito –stromen. Corilus wordt gekoppeld aan trouwens voor de maandelijkse P&Lhet standaard boekhoudpakket dat door afsluiting en de trimestriële volledige alle hubs wordt gebruikt. Beelen: “Vroebalansafsluiting. Beelen: “Belangrijk is ger hadden we voor de consolidatie en dat we elke vijftiende van de maand een reporting ons inhouse ontworpen pakket reforecasting maken. Dat rollend maken in Visual Basic, maar door de sterke groei van onze forecasts heeft twee redenen. barstte dat uit zijn voegen, en zijn we overVooreerst willen we een goede inschatgestapt op Prophix. Daarin beheren we ting kunnen maken van de bezettingsenaast de maandafsluitingen, reforecasvolutie en de evolutie van ons personeel tings en budgetten ook alle operationele (denk daarbij onder andere aan gekende afwezigheden zoals zwangerschappen, tijdskredieten, enzovoort), omdat die een directe impact hebben op de te verwachten Riziv-forfaits. Ten ÌÌ Rolling forecasts tweede willen we onvoorziene ÌÌ Beheersing van het werkkapitaal werkzaamheden of kosten tijdig ÌÌ Beheer van dubieuze debiteuren kunnen inschatten en vervolgens ÌÌ Reforecasting ten behoeve van de Rizivgepaste acties kunnen onderfinanciering: ‘je maakt het verschil door dat Rizivnemen. We willen een sterke risico te beheersen’, zegt CFO Dominiek Beelen lokale kostenbeheersing kunnen hierover. doorvoeren.” Beelen hamert op

De primordiale taken van finance bij Senior Living Group

KPI’s en benchmark analyses. Een automatische link met het boekhoudpakket is aanwezig.’ In een sector waar de belangrijkste parameters – zorgbehoevende bewoners – erg onvoorspelbaar zijn, is niet alleen forecasting cruciaal. Ook het analyseren van grote hoeveelheden data kan zowel CFO als de lokale finance units tot een beter beleid brengen. “Dagelijks sturen we via push-mails benchmarks over bezetting naar de lokale directies. Alle data die we analyseren zijn trouwens gelinkt aan benchmarks per resident of per bed. Op die manier kan je makkelijk interne vergelijkingen maken: dat is handig voor lokale directeurs die een zorg- en geen financeachtergrond hebben.” Om data goed te kunnen analyseren, is het belangrijk dat de basiskwaliteit van de dataset van hoog niveau is. “Dat klopt”, weet ook Beelen. “In de periode 2005-2007 hebben we vijftien overnames gedaan. Dat leidde onder andere tot situaties met verschillende sociale secretariaten die elk hun eigen taal spraken en bijvoorbeeld hun eigen definities hadden van het begrip ‘FTE’. We hebben alles tot één sociaal secretariaat gebracht en de FTE-definitie van het Riziv als enige definitie weerhouden samen met een uniforme toepassing van kostencentra. Dat leidt tot transparante, uniforme data. Die basisinformatie over loonkost die in onze data zit, vormt de ruggenmerg van ons bedrijf. Die moet je dus absoluut goed onder controle kunnen cfo magazine november 2014

43

IT doet innovatieve projecten in ons bedrijf Helemaal niet akkoord 8,5 %

Ondervindt uw bedrijf kwaliteitsproblemen bij de beschikbare data?

Niet helemaal akkoord 8,5 % Neutraal 22 % Redelijk akkoord 37,3 %

Dominiek Beelen, CFO Senior Living Group:

“We kiezen bewust voor een slank centraal en sterk lokaal finance team.” houden. Want ze vertegenwoordigt ongeveer 63% van ons zakencijfer.” Wie van slechte wil is, zou denken dat in een gedecentraliseerde finance-afdeling niet veel werk overblijft op het bord van de CFO zelf. Maar die redenering houdt geen steek. “Enerzijds houden wij ons bezig met onder andere raamfinanciering, raamcontracten met leveranciers, overall juridische en fiscale topics, verzekeringen, beheer van het wagenpark … en natuurlijk de centrale rapportering naar de aandeelhouder. Anderzijds moeten wij natuurlijk de rapporten van de verschillende hubs bespreken en goedkeuren. En het meest essentiële voor ons blijft het continu controleren van de dashboards. Die staan me toe om mee te kijken over de schouders van de lokale controllers. Ik zie dan snel de (eventuele) rode cijfers en kan snel bijsturen. Uit al die dashboards kan ik ook tendensen afleiden. Stel dat ik eruit kan opmaken dat onze bezettingsgraad langzaam daalt in één of andere regio of onze zorgtegraad dalende is: dan kan ik acties initiëren om die bezetting terug op te krikken. Want opnieuw: als we dat niét zouden doen, dan merken we dat over twee jaar in onze Riziv-financiering.” Een laatste typische CFO-taak bestaat erin om in de verschillende hubs de best practices te gaan plukken en die dan onder de andere hubs te gaan propageren. Beelen: “De lokale financiële en operationele verantwoordelijken en ik spreken wekelijks met elkaar. Dat geeft me een goed overzicht.” En goed overzicht leidt tot goed inzicht en – dus – tot goed beheer.  44

cfo magazine november 2014

 

52,5 % Ja 47,5 % Neen

Helemaal akkoord 23,7 %

Een heel

Een heel

Als u denkt aan 'Big Data', wat is dan het eerste dat in u opkomt?

No

Een hype 10,3 %

d

Een IT-gerelateerde hype 17,2 % Ik zie de toegevoegde waarde maar we investeren er niet in 25,9 %

Heeft u het gevoel dat deze kwaliteitsproblemen het nemen van beslissingen belemmeren?

Ik zie de toegevoegde waarde en we investeren er in 41,4 % Iets anders 5,2 %

 

59,4 % Ja 40,6 % Neen

Wat big data betreft, waar moet dan volgens u de focus op liggen?

Een heel

Klant-georiënteerde doelstellingen 36,7 %

Een heel

Intern georiënteerde doelstellingen 1,7 %

No d

Operationele optimalisatie 45 % Risk en financieel management 8,3 %

Staat de verbetering van de datakwaliteit op de agenda van IT voor de komende jaren?

Ontwikkeling van nieuwe business 5 % Samenwerking tussen werknemers 1,7 % Andere 1,7 %

  

72,1 % Ja 16,4 % Neen 11,5 % Dat weet ik niet

Wat betekent Performance Management voornamelijk voor uw onderneming? Het vermogen op scorecards te kunnen maken 3,3 % Definiëring en waardering van KPI's 33,3 % Verbetering van opwaartse processen 41,7 % Meer transparantie creëren in het bedrijf 16,7 % Geen van de bovenstaande, maar wel 5 %

Een heel

Een heel No d

de verschillende talen bij finance en it

analyse van big data staat nog in kinderschoenen ‘Big data’ zijn hot: de term rolt over de tongen bij veel finance professionals. Maar uit de resultaten van de CFO Barometer Data Driven CFO blijkt een erg grote discrepantie te bestaan tussen de theorie en de praktijk. Struikelblok nummer één lijkt daarbij de kloof te zijn tussen finance en IT. ‘Zolang ze dezelfde taal niet spreken, is er nog veel werk aan de winkel’, concludeert Ingmar Christiaens van EY Belgium. Tot dan blijven big data vaak niet meer dan een modieuze term.  a a rt d e z itte r  |    j e rry de bri e

‘K

an u de toekomst voorspellen?’ was de centrale vraag in de recentste CFO Barometer. Dat klinkt ietwat uitdagend, maar daar zijn duidelijk redenen voor. In economisch minder florissante tijden is het essentieel dat financiële verantwoordelijken met de juiste middelen aan planning, forecasting en budgettering kunnen doen. Ingmar Christiaens, vennoot Advisory Services bij EY Belgium, geeft tekst en uitleg bij de meest opvallende resultaten uit deze boeiende barometer. Zijn er resultaten die u meteen opvallen? ingmar christiaens: “Zeker. Op de vraag of IT aan innovatieve projecten doet, antwoordt 60 procent van de ondervraagde CFO’s ‘redelijk akkoord’ of ‘helemaal akkoord’. Ze beseffen dat innovatie tot middelen leidt die hen op een meer gefundeerde manier aan voorspellingen kunnen helpen doen. Dat blijkt trouwens ook uit het antwoord op de stelling ‘innovatieve projecten zijn strategie-ondersteunend’: daar is bij 80 % het redelijk tot helemaal mee eens.” Dat klinkt als goed nieuws? christiaens: “Er zit een ‘ja maar…’ aan dit verhaal. Uit de barometer blijkt namelijk ook dat meer dan 70 % van de respon-

denten zijn forecasting doet in Excel. Dat kunnen we toch bezwaarlijk innovatief noemen? Ik kan het alleen maar verklaren door vast te stellen dat de mens – en dus ook de CFO – een gewoontedier is. Het is typisch bij veel vormen van change management: men start goed, maar het verwatert snel. Ten slotte kom je dan met innovatieve tools te zitten die nauwelijks worden gebruikt.”

ingmar christiaens, ey belgium:

“We gebruiken de term Big Data vandaag te vaak als excuus om een heleboel dingen op één hoop te gooien. Dat kan tot misverstanden leiden.”

Hoe zit het eigenlijk met het spanningsveld tussen IT en finance? Want voor de ontwikkeling van beleidstools moeten beide departementen goed samenwerken. christiaens: “Daar wringt nog steeds het schoentje. Vroeger kon IT vrij over zijn eigen budgetten beschikken, maar later hebben we een shift gezien naar een situatie waarbij de budgetten door finance worden uitgedeeld en IT minder vrijheid kreeg om ermee te doen wat het zelf wilde. IT is geëvolueerd naar een afdeling die allerlei processen – waaronder finance – moet ondersteunen. En dat is natuurlijk een goede zaak. Toch merken we nog geregeld een alleenheerschappij van IT. Dat komt omdat er een gezamenlijke taal ontbreekt. Beide werelden spreken verschillende talen en begrijpen elkaar niet goed. ‘Geloof ons maar’, zeggen ze dan bij IT. En dan ontwikkelen ze tools die te weinig of niet op volle kracht worden gebruikt. En daardoor zie je in de cfo magazine november 2014

45

De top-conclusies over ‘big data’ uit de CFO Barometer andere aan big data, waarvan iedereen zegt ermee bezig te zijn. De belangrijkste uitdaging is om eerst te leren stappen en pas nadien te willen lopen. De eerste stap is ervoor te zorgen dat de kwaliteit van de basisdata goed is. Te vaak merk je nog dat bedrijven niet eens een volledig correcte klantendatabase hebben. Er ontbreken bijvoorbeeld BTW-nummers, of er zitten fouten in de adressen. Data governance is essentieel: het verzamelen, organiseren, onderhouden en beheren van data is cruciaal. Data moeten goed worden gefilterd, gezuiverd. Ontwikkel een roadmap die uitstippelt hoe je vervolgens met die data aan de slag wil. En het mag daarbij niet zo zijn dat de tools daarvoor IT-technisch gefundeerd zijn. Men mag niet aan finance voorbijgaan.”

ingmar christiaens, ey belgium:

“Vaak heeft IT nog een alleenheerschappij. Dat komt omdat er een gezamenlijke taal ontbreekt.” praktijk dat veel finance afdelingen in de wereld van Excel sheets blijven hangen en erg huiverachtig staan tegenover nieuw ontwikkelde tools.” Hoe los je dat probleem op? christiaens: “Er is nood aan bereidwilligheid om elkaars taal te begrijpen. Het gaat vaak over complexe high end details. Gebruik de juiste termen en zorg ervoor dat iedereen er de juiste betekenis van kent. Het is een kwestie van dezelfde taal te spreken.” Wat zijn volgens u de belangrijkste uitdagingen waar Business Intelligence vandaag mee te kampen heeft? christiaens: “Al jaren staat BI bij zowel de CFO als de CIO in de top-3 van de belangrijkste uitdagingen. Als je doorvraagt, merk je snel dat men het begrip anders invult, en BI als een coverterm ziet waar veel onder valt. Denk daarbij onder 46

cfo magazine november 2014

En de BI-uitdagingen voor ‘gevorderde’ bedrijven? christiaens: “Daar is mijn boodschap duidelijk: blijf bij de uitgestippelde koers. Het is niet omdat je collega’s in andere bedrijven lopen te pochen over een ander ERP-pakket dat jij meteen moet overschakelen. Het gras is niet altijd groener aan de overkant. Houd je aan de uitgestippelde roadmap en welke data en parameters je met big data wil bereiken. Op KPI-niveau mag je niet veranderen. Hier en daar kan je jaarlijks wel wat bijschaven natuurlijk.” En dan is er het hoofdstuk ‘big data’. Het lijkt een hype, een modewoord te zijn. christiaens: “Soms heb ik het gevoel dat het ook echt een hype ìs. Al sinds de jaren tachtig verzamelt men data en houdt men databases bij. Op een bepaald moment kan je dan letterlijk van ‘big data’ spreken. De werkelijkheid is veel meer dan dat: ook al weten we op allerlei manieren echt ontzettend veel over klanten, producten, processen, toch slagen we er nauwelijks in om daar echte meerwaarde uit te halen. We gebruiken de term vandaag te vaak als excuus om een heleboel dingen op één hoop te gooien. Dat kan tot misverstanden leiden. Soms gaat het om eerder triviale details. Stel dat men in sales het begrip omzet definieert zonder BTW, en in finance mét BTW, dan krijg je discussies op boardniveau over wat nu de precieze term is. Big data kunnen dus tot averechtse effecten leiden. Ze moeten je laten praten over concrete acties en niet over wie nu de juiste data in handen heeft.”

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

ÌÌ

64 % van de respondenten vindt de kost te hoog ten gevolge van niet-adequate workflow en processen. Over het algemeen voelt finance zich ondersteund door IT. Deze drie peilers staan al lang bovenaan de agenda van de CFO: business intelligence, entreprise performance management en data analyse. Zes op de tien CFO’s vindt dat kwaliteitsproblemen een impact op hun besluitvorming hebben. Zeven op de tien IT-departementen wil investeren in de kwaliteit van data. 41 % van de CFO’s is overtuigd van de toegevoegde waarde van big data en gelooft niet dat het hier om een hype gaat. Zowat iedereen ziet big data als operationele of klantgerichte optimalisatie. In 80 % van de gevallen wordt performance management gestart door finance. Voor de helft van de CFO’s is performance management een manier om de huidige processen te verbeteren. Negen op de tien respondenten houdt forecast- en budgetteringsoefeningen. 72 % van hen doet forecasting via Excel. Over het algemeen is forecasting en budgettering op tien parameters gebaseerd. Drie op de tien CFO’s vindt forecasting echt nuttig, maar te tijdsintensief.

Wat kan je met big data eigenlijk écht aanvangen? christiaens: “Grosso modo onderscheiden we drie types van acties. Descriptieve (waartoe zal een actie leiden), prescriptieve (welke acties moet ik ondernemen om tot een vooropgesteld resultaat te komen) en datamining (waarbij men statistische onderzoeken op grote hoeveelheden data doet). Denk daarbij aan verzekeraars die via big data risicoprofielen kunnen voorspellen, of fraudegevoeligheid kunnen meten. Een vierde toepassing is louter descriptief van aard: het beschrijven van de actuals en het meten

AROMET OB ER CF

Het gaat blijkbaar vaak over ‘waarschijnlijkheden’. christiaens: “Klopt. En ‘waarschijnlijkheid’ blijft een woord dat moeilijk ligt in de wereld van finance. Te vaak nog doet finance voorspellingen en budgetteringen door naar het meest recente verleden te kijken. Als een positieve verkooptrend is ingezet, zal men geneigd zijn die naar de nabije toekomst door te trekken. Dankzij goeie datamining tools kan je totaal andere inzichten bereiken. Big data moeten je uit je comfortzone trekken en je innovatief en open minded leren kijken.” Forecasting: nog zo’n domein waar veel bedrijven huiverachtig te werk blijven gaan. Welke evoluties verwacht u daar? christiaens: “Forecasting is heel belangrijk. En toch zijn er nog altijd veel bedrijven die niet verder komen dan budgettering. Qua forecasting kijken ze naar de vorige maand, passen wat nattevingerwerk toe in een Excel sheet en voorspellen dan de komende maand. Voor grote bedrijven, beursgenoteerde bedrijven en ondernemingen met hoge volatiliteit biedt een goede forecasting nochtans een bijzonder hoge toegevoegde waarde. Denk daarbij aan de mogelijkheid om winstwaarschuwingen uit te sturen. We moeten almaar meer naar uiteenlopende parameters gaan kijken in big data om betrouwbare voorspellingen te kunnen doen.” Laten we tot slot nog even op de barometer terugkomen. Frappant daarin is dat niemand happig lijkt om het ownership bij performance management op zich te nemen. Klopt dat? christiaens: “Vooral de operationele departementen en sales lijken performance management te ontwijken, zien we in de ondervraging. Volgens mij moet het ownership bij performance management functioneel zijn. Ik denk daarbij aan de CFO of de CCO. Sowieso op executive niveau dus. Ik denk dat velen bang zijn om de leiding te nemen omdat succesverhalen nogal dun bezaaid liggen. Niemand heeft dan zin om zijn hoofd boven het korenveld uit te steken en als eerstvolgende weggemaaid te worden. Dat is menselijk.” 

HR

Operationele departementen

Sales

Andere

Geïnitieerd door

76,7%

11,7%

6,7%

33,3%

21,7%

8,3%

Uitgevoerd door

68,3%

30,0%

10,0%

50,0%

21,7%

6,7%

Ontweken door

0,0%

7,4%

7,4%

40,7%

40,7%

14,8%

at a dr

cf

o

IT

d

ervan tegenover het budget, om inzicht te krijgen hoe we het er de afgelopen periode van hebben afgebracht.”

Finance

iven

Als u een model gebruikt, benut dat dan Gelooft u er in dat de toekomst kan voorspeld worden aan de hand van de data beschikbaar in uw bedrijf ?

Enkel interne relaties en parameters 60,7 % Ook externe parameters over concurrentie en de sector 39,3% Ook brede macro economische parameters 28,6 %

 

49,2 % Ja 50,8 % Neen

Weet niet 3,6 % Niet van toepassing 1,8 %

Een heel lange uitl

Een heel lange uitl

Hoeveel primaire ‘forecast’parameters zijn er?

No

0 tot 5 31 %

d

6 tot 10 29,3 %

Doet u aan forecasting (in het bedrijf waar u werkt)?

11 tot 20 5,2 % Meer dan 20 17,2 % Weet niet 17,2 %

  

86,9 % Ja, in combinatie met een budget 8,2 % Ja, en we maken geen budget meer 4,9 % Neen

Vindt u forecasting nuttig? Ja, vanwege nieuwe inzichten 49,1 %

Een heel lange uitl

Een heel lange uitl

Ja, door zijn informatie heeft het het werk op finance vergemakkelijkt 10,5 %

No

Ja, maar het neemt te veel werktijd 29,8 %

d

Neen, de inspanning is de moeite niet waard 5,3 % Neen, er zijn te veel ‘vaste’ kosten zoals personeelsbezetting 1,8 % Ja, omwille van 3,5 %

Wat zijn steevast de afwijkende posten? Omzet 82,8 % Directe kosten 31 %

Gebeurt de forecast op basis van een model

   

72,4 % In Excel 15,5 % Met een BI software 10,3 % Met een gespecialiseerde software 1,7 % Anders

Indirecte kosten 29,3 %

Een heel lange uitl

Financiële kosten 3,4 %

Een heel lange uitl

Kosten van grondstoffen 19 %

No d

Er zijn geen afwijkende posten 1,7 % Ik weet het niet 5,2 %

cfo magazine november 2014

47

cfo internationaal

dominik de daniel is cfo van adecco group:

meedenker

met oog voor het detail Dominik de Daniel is CFO van Adecco Group, ’s werelds grootste uitzendconcern. De 38-jarige Duitser bekleedt deze functie sinds 2006. In dat jaar nam Adecco de kleinere Duitse branchegenoot DIS AG over, waar de Daniel al financieel bestuurder was. Hij werd naar het hoofdkantoor van Adecco in Zwitserland gehaald om daar op zijn 30e CFO van het moederconcern te worden. Het was een opmerkelijke stap in een toch al opmerkelijke carrière: de Daniel is op zijn 17e met een middelbareschooldiploma bij de Deutsche Bank beginnen werken. In 2013 werd hij door het Swiss CFO Forum tot ‘CFO van het jaar’ in de categorie grote beursgenoteerde ondernemingen uitgeroepen – Adecco is genoteerd aan de SIX Swiss Exchange, de beurs in Zürich.   |   kristi n k ran e n be rg

U

itzendbureaus zijn graadmeters van de economie. Adecco rondde ruim een jaar geleden een reorganisatie af die in 2006 in gang was gezet en door de recessie in een stroomversnelling raakte. Het aantal vestigingen is sterk gereduceerd, tegelijkertijd heeft het concern via overnames in de Verenigde Staten, GrootBrittannië en Japan zijn positie versterkt in de bemiddeling van hoger gekwalificeerd personeel, waar meer marge te halen is. Ook biedt Adecco ondertussen allerlei andere diensten op het vlak van Human resources (HR) aan. Toch is het klassieke uitzendwerk voor kantoor en industrie bij Adecco nog altijd goed voor driekwart van de omzet, die in de eerste helft van 2014 op 10 miljard euro uitkwam. Wereldwijd zijn er voor Adecco 650.000 uitzendkrachten actief – dat is exclusief de 280.000 uitzendkrachten in China, waar het concern 49 procent van een joint venture bezit. Het aantal eigen werknemers bedraagt 31.000. Adecco, in 1996 ontstaan uit de fusie tussen het Zwitserse Adia en het Franse Ecco, zit met het hoofdkantoor in Glattbrugg bij Zürich. De Daniel wordt hier overigens geflankeerd door maar liefst drie Belgische bestuurders: CEO Patrick De Maeseneire, Chief Human Relations Officer Mark De Smedt en Alain Deahze, regiohoofd Frankrijk. Voor al diegenen die nooit als uitzendkracht hebben gewerkt, moet u het hier toch nog maar eens uitleggen: hoe wordt een uitzendklus financieel afgewikkeld? Al naar gelang het land betalen wij wekelijks of maandelijks de lonen uit aan de uitzendkrachten en we zorgen voor de betaling van de sociale premies. Een keer per maand sturen we dan de rekening aan onze opdrachtgevers met daarop het bedrag dat we voor de uitzendkracht uitgegeven hebben plus de toeslag die

48

cfo magazine november 2014

wij voor onze dienstverlening in rekening brengen. We doen dus tot zekere hoogte aan voorfinanciering. Ons werkkapitaal bestaat naast liquiditeiten uit een syndicated loan – een kredietlijn – van ongeveer 600 miljoen euro bij een grote groep banken. Ook geven we commercial paper uit met een looptijd van een week tot twee, drie maanden. Het uitvalrisico onder onze debiteuren is zeer gering. Ten eerste is het klantenbestand zeer divers en natuurlijk letten we ook op de kredietwaardigheid. Ik heb het in de branche wel anders meegemaakt. Dat was ten tijde van de New Economy. Rond de millenniumwisseling, toen ik nog in Duitsland werkte, had je jonge internetbedrijven die de uitzendorganisaties als bank gebruikten. En hoe ziet de kostenstructuur van een uitzendorganisatie eruit? Bij Adecco zijn driekwart van de kosten personeelskosten, 10 procent van het kostenblok is huur – we huren over de hele wereld rond 5000 vestigingen – en 15 procent bestaat uit uitgaven aan zaken als administratie, marketing en IT. Hoe is het concern de recessie doorgekomen? In 2008 konden we onze operatieve, Ebita-marge nog op 4,9 procent handhaven, ook al ging de omzet toen al met vijf procent naar beneden. In 2009 daalde de operatieve marge naar 3,1 procent als gevolg van een organische omzetdaling van 27 procent. Sindsdien konden we de operatieve marge weer omhoog brengen naar 4,6 procent, ondanks het feit dat we in Europa in 2012 nog een keer een milde recessie hadden. Structureel is er door de recessie wel iets in positieve zin veranderd voor de uitzendbranche. De ondernemingsraden in Europa waren tien geleden vaak tegen ons. Hun redenering was, dat het

altijd beter was iemand in vaste dienst te nemen. Dat is veranderd. Ook de vakbonden zien ondertussen in hoe belangrijk flexibiliteit is voor de creatie van nieuwe banen. Als twee procent van het vaste personeel ontslagen wordt, gaat de overige 98 zich ook zorgen maken. Daarom maken ook bedrijven in de Verenigde Staten van onze diensten gebruik, ook al kunnen zij door het regime van hire and fire gemakkelijk mensen ontslaan. In de VS is het theoretisch ook mogelijk dat de uitzendkracht bijvoorbeeld 12 dollar per uur verdient, terwijl de vaste medewerker voor gelijkwaardig werk 14 dollar krijgt. In Europa bestaat hoofdzakelijk een systeem van equal pay, de uitzendkracht krijgt hetzelfde loon als de werknemer in vaste dienst. Arbeidsmarkten zijn lokale markten, elk land heeft zijn eigen regels. Daarom is ons concern zeer decentraal georganiseerd. Blijkbaar is het u gelukt in deze decentrale organisatie de kosten te verlagen – dat is althans een van de redenen waarom u in 2013 door het Swiss CFO Forum onderscheiden bent. Wat hebt u gedaan? We zijn in 2006 begonnen het aantal vestigingen te reduceren. Historisch hadden we veel kleine kantoren maar tegenwoordig vind je de mensen steeds meer via sociale media en internet. Ons doel was minder vestigingen maar dan grotere, zodat er schaalvoordelen ontstaan. Bekenden van me zeggen wel eens: ik was in die en die stad en zag daar een van jullie grote concurrenten maar jullie zag ik niet. Dan zeg ik: wij hoeven in het tijdperk van de digitale media niet meer aan de High Street te zitten. Ik persoonlijk geloof zelfs, dat dat bij de huidige hoge werkeloosheid in veel Europese landen contraproductief kan zijn. Als je dan op een prominente locatie zit, komen er veel mensen naar binnen die je zult moeten teleurstellen. Verder hebben we de administratie uit de aparte vestigingen weggehaald en in elk land ondergebracht in een shared service center. Natuurlijk betekende dit alles een flinke reorganisatie. We hebben de recessie gebruikt om onze plannen actief om te zetten. Alleen in Frankrijk ging het niet zo snel, omdat de vakbonden zeer kritisch tegenover onze ideeën stonden. Het hele proces is nu echter een dik jaar geleden, ook in Frankrijk, succesvol afgerond. Onze business is erg cyclisch en kent een hoge volatiliteit. De uitdaging ligt erin flexibel te blijven, zodat je de kosten tijdig kunt aanpassen. Bijvoorbeeld door uitzendkrachten in te zetten – we gebruiken intern ook ons eigen product. Planning is ook belangrijk, wat dat betreft helpt het dat we op zo veel plekken aanwezig zijn. Vaak kunnen we uit de ontwikkelingen in het ene land consequenties voor een ander land afleiden. Een voorbeeld: Zo lang het in de automotive-sector in Duitsland goed gaat, zal de vraag naar uitzendkrachten in Noord-Italië, waar veel toeleveranciers van de auto-industrie zitten, ook op pijl blijven. Verder zit is Adecco ook een zuinig bedrijf. Waar blijkt dat uit? Bijvoorbeeld uit het feit dat we hier in Glattbrugg zitten en niet in het centrum van Zürich. Op het hoofdkantoor werken 120 mensen, dat is voor een onderneming met een omzet van 20 miljard euro niet uitzonderlijk veel. Kent Adecco een prestatiebeloning? Wij willen medewerkers die hongerig zijn naar succes. We hebben ons informatiesysteem en de financiële rapportage zo inge-

Dominik de Daniel, CFO van Adecco Group:

“Als beursgenoteerde onderneming is het belangrijk dat je de beleggers duidelijk maakt waar de reis heengaat.”

richt dat we per klant of per vestiging het rendement minus de kapitaalkosten kunnen bepalen volgens het EVA- (Economic Value Added, red.)-model. Dit is de basis voor de vaststelling van de bonus van alle medewerkers. Tot 2006 had ieder land bij Adecco een eigen criterium voor de uitkering van tantièmes – in het ene land keek men naar de omzet, in het andere naar de marge of het bedrijfsresultaat. Bij zoveel verschillende systemen wordt het vreselijk lastig, een koers voor het hele concern te bepalen. Nu werken we overal met het EVA-model. Uiteindelijk gaat het er om de juiste mix te vinden tussen marktaandeel en groei. Als de tantièmes afhankelijk zijn van de omzet, kan je de medewerkers geen verwijt maken, wanneer ze alles gaan doen voor de omzet en daarbij misschien verkeerde beslissingen nemen. In Frankrijk bijvoorbeeld hadden we in 2006 een zeer hoog marktaandeel van meer dan 30 procent. Maar op dat niveau gaat een procentpunt meer marktaandeel sterk ten koste van de prijs en dat heeft ook negatieve effecten voor die overige 30 procent – plus dat de concurrentie zijn prijzen ook gaat verlagen. cfo magazine november 2014

49

Eigenlijk haal je dan de winstmogelijkheden voor alle marktdeelnemers naar beneden. Persoonlijk denk ik dat men bij Adecco voor 2006 een beetje te veel op het marktaandeel gelet heeft.

Dat laatste heb je in een onderneming ook nodig, maar wie CFO van een land wil worden moet een business partner kunnen zijn. Ik haal ook wel eens mensen van buiten, maar in de regel zijn het medewerkers uit het eigen bedrijf. Het voordeel is dat je dan al weet of ze operatief ingesteld zijn.

U stelt de aandeelhouders een Ebita-marge van 5,5 procent in 2015 het vooruitzicht. Als beursgenoteerde onderneming is het belangrijk dat je de Waarom is dat zo belangrijk? beleggers duidelijk maakt waar de reis heengaat. Omdat onze U moet bedenken dat er in het uitzendwezen geen klassiek orderbusiness zo cyclisch is, is het moeilijk op middellange termijn boek bestaat. In andere branches kan de financiële afdeling alvast een omzetontwikkeling aan te geven. In 2006 hebben we ons een gaan rekenen: wat hebben we nodig aan kapitaal, medewerkers, Ebita-marge van vijf procent ten doel gesteld, zoals ik al verteld onderdelen? In onze branche kan het er elke dag compleet anders heb zaten we voor de recessie al op 4,9 procent. Tijdens de recesuitzien, het kan extreem snel beide kanten opgaan. Ik verwacht sie hebben we door middel van acquisities professional staffing (de van de financiële mensen in ons bedrijf dat ze er bovenop zitten, bemiddeling van hoger gekwalifisnel de wekelijkse cijfers interceerd personeel, red.) uit kunnen preteren en maatregelen op gang bouwen, deze activiteit is winstgebrengen. Ze moeten de operatieve vender. Op basis daarvan hebben mensen over de doelstellingen ÌÌ 1975  Geboren in Lörrach, Baden-Württemberg, we vorig jaar gezegd dat we meer kunnen aanspreken. Het hoort Duitsland dan vijf procent moeten halen, bij de cultuur van Adecco dat de ÌÌ 1992  Opleiding bankmedewerker Deutsche Bank vooropgesteld dat er een gemafinanciële afdeling actief optreedt. ÌÌ 1994  Opgenomen in talentenpool Deutsche Bank tigde economische groei zou zijn. Op papier ziet onze business er ÌÌ 1997  Aandelenanalist Investmentbank-afdeling We hebben er alle vertrouwen in zo simpel uit. Je hebt de uitzendDeutsche Bank dat we het Ebita-doel van 5,5 prokrachten, die gaan aan de slag, je ÌÌ 2000  DIS AG in Düsseldorf, eerst hoofd Investor cent in 2015 bereiken. doet er een toeslag op en verkoopt Relations, later CFO je dienst. Maar er komt zoveel bij ÌÌ 2006  CFO Adecco Ooit zat u als kijken: sociale premies, het werkaandelenanalist van de geversaandeel daarin, wat is er Deutsche Bank aan de andere aftrekbaar van de belastingen. kant van de tafel. Nu staat u tijdens de roadshows Zulke zaken beïnvloeden de te behalen ruwe marge. In de handel voor beleggers zelf tegenover de portfoliomanagers en bestaat de spreuk retail is detail. Dat geldt ook voor het uitzendweanalisten. zen. De CFO moet oog hebben voor het detail maar ook strateEr zijn bestuursleden van ondernemingen die dit onderdeel gisch inzicht hebben in de business. van het werk als verloren tijd beschouwen maar ik zie dat totaal anders. Ik leer ongelooflijk veel van deze contacten, alleen al van Moeten CFO’s in andere branches zich ook zo tegen de de manier waarop men vragen stelt. Daaruit kan ik afleiden wat operaties aan bemoeien, denkt u? andere ondernemingen – misschien wel onze klanten of potenJa, ik denk dat het ook in andere bedrijfstakken die kant op gaat, tiële klanten – tijdens hun presentatie gezegd hebben. Ik krijg dat men CFO’s wil hebben die niet vanuit een toren werken maar een indruk van de onderwerpen die de beleggers bezig houden, zich als business-partner opstellen. Ik zou het zelf ergens anders bijvoorbeeld als er vragen komen over landen als China of de Filiook zo doen. Bij Adecco heb ik naast mijn taken als CFO troupijnen. Het belangrijkste is dat je zelf zeer open communiceert en wens ook de operatieve verantwoordelijkheid voor drie dochterhet ook op zaken wijst die te verbeteren zijn. Je moet er niet alleen ondernemingen. heengaan met een glad verhaal. U hebt de afgelopen jaren ook volop bij overnames Wat valt er dan bij Adecco op het ogenblik nog te kunnen meedenken. verbeteren? In de HR-branche koop je bij een overname in feite nieuwe medeIn Frankrijk zijn we met de winstgevendheid tevreden maar ligwerkers met hun klantenrelaties. Als die medewerkers daarna gen we met de groei nog een stuk achter op de markt. In Zwitserweglopen heb je voor niets betaald. Tot nu toe is het ons altijd land zijn we reuze winstgevend maar niet goed gegroeid – maar gelukt de goede mensen te houden. Dat komt ook omdat niet dat laatste begint nu te komen. In Australië zijn we momenteel meteen overal de naam Adecco opplakken. Als het een uniek veel te zwak, we hebben daar verlies geleden en dat is niet accepmerk is zijn we bereid het tot een bepaalde prijs te handhaven tabel. We moesten het management vervangen. Maar we hebben – DIS opereert ook nog altijd zijn eigen naam. Van elke acquisihet op tijd gemerkt en bekend gemaakt. tie moeten uiterlijk na drie jaar de kapitaalkosten terugverdiend zijn. Het moet bij ons relatief snel gaan omdat we zo conjuncEigenlijk klinkt u meer als een uitzendman dan als man tuurgevoelig zijn. van de cijfertjes. Ik moet ook zeggen dat ik meer een operatieve CFO ben. Dat vind De dochterbedrijven in de VS en Japan, de joint venture ik aan dit werk zo leuk: de combinatie van financiële vraagstukin China, de road-shows voor beleggers en dan natuurlijk ken en operatieve taken. Als ik de CFO’s voor de verschillende het hele kantorennetwerk. U bent veel op stap. landenunits benoem let ik er sterk op, of ze operatief en strateIn de afgelopen twaalf maanden zat ik ongeveer 240 keer in het gisch kunnen denken of dat ze meer op accounting gefocust zijn. vliegtuig. 

Bio Dominik de Daniel

50

cfo magazine november 2014

organisatie

outsourcing 2.0:

meer aandacht voor contractuele luik en gegevensbescherming Outsourcingprojecten lijken nooit van een leien dak te lopen. Het verleden leert bedrijven echter waardevolle lessen op dit vlak, waardoor heel wat problemen vandaag voorkomen worden door reeds aan de start van het project voldoende aandacht te hebben voor onder meer leveranciersselectie en contractuele bepalingen. In het kader van compliance mag ook gegevensbescherming niet uit het oog verloren worden. Tegelijkertijd worden beslissingen tot outsourcing vandaag ook steeds meer gemotiveerd door meer dan enkel kostenbesparing, hoewel dit nog steeds de voornaamste driver blijkt te zijn.  sarah h eu n i nck

Leveranciers binnen outsourcing proberen meer te leveren dan enkel transactioneel werk. Er wordt advies gegeven op het vlak van efficiëntie en procesoptimalisatie. Maar daarnaast krijgt een bedrijf ook toegang tot een platform van kennis en software die vaak te duur of snelwijzigend zijn om zelf in huis te halen. Vertaald naar financiële departementen gaat het dan over het beroep doen op erg gespecialiseerde kenniscentra, en op innovatieve technologieën. Die laatsten lijken belangrijk wanneer het gaat over software voor onder meer data-analyse, die door concentratie bij gespecialiseerde providers zorgt voor tools die steeds een stap voor zijn op wat er op de markt komt voor bedrijven. Dat uit zich ook in outsourcingscontracten, waar innovatie steeds meer als clausule wordt vermeld. Deze contracten worden enerzijds steeds pragmatischer en flexibeler, zodat klanten aanpassingen kunnen doorvoeren wanneer ook hun business verandert. Anderzijds is er ook steeds meer aandacht voor gegevensbescherming. Offertes en contracten van outsourcingsleveranciers zijn hier ook op afgestemd. Grote bedrijven hebben sinds kort ook een Data Protection Officer, die nauw betrokken wordt bij alles wat IToutsourcing betreft.

Privacy voorop Ann-Sophie De Graeve, advocaat bij Osborne Clarke en specialist op het vlak

van IT, outsourcing, gegevensbescherming en IP: “Vandaag is er al een Europese richtlijn die werd geïmplementeerd door de lidstaten wat betreft gegevensbescherming. Maar tot hiertoe leidde nietnaleving ervan nog niet tot hele zware straffen in de praktijk. Er is echter een nieuw wettelijk kader in de maak op Europees vlak en daarmee gepaard gaande ook een toename in de inspanningen van de nationale gegevensbeschermingsautoriteiten om niet-naleving op te sporen en aan banden te leggen. Kortom, gegevensbescherming komt hoger op de agenda te staan. De beleidswijziging op Europees vlak zal implicaties hebben op het nationaal niveau en bij de bedrijven zelf, zeker voor degene die bepaalde bedrijfsprocessen outsourcen.” Wanneer een onderneming bijvoorbeeld haar HRbeleid gaat uitbesteden, zoals de verwerking van loonsgegevens en beoordelingsprocedures, worden privégegevens vaak doorgestuurd naar regio’s waar er minder bescherming is van de privacy in vergelijking met Europa. Het betreft dan niet enkel landen als India, maar bijvoorbeeld ook de Verenigde Staten waar bedrijven niet altijd ‘Safe Harbour certified’ zijn. Dat moet contractueel goed vastgelegd worden. “Naast het wettelijk in orde zijn met je outsourcingsprocessen, mag je ook het risico op reputatieschade niet vergeten. De pers geeft in toenemende mate aandacht aan overtredingen van de privacywetgeving” zo luidt het. Daarnaast

zijn er ook heel wat specifieke sectoren waar databescherming nog meer speelt. “Farmabedrijven bijvoorbeeld, gelet op de gevoelige en gezondheidsgegevens waarmee zij in contact komen, eisen een strikte segregatie en beveiliging van hun data. Zij kiezen dan ook vaker voor de zogenaamde ‘private cloud’ oplossingen of voor het bewaren van gegevens op de eigen systemen en infrastructuur” aldus De Graeve.

Meer focus op core business

Outsourcing, naar externe contractors en freelancers, is reeds een hele tijd de sleutel in de evolutie die bedrijven nu eenmaal doormaken. Dat bevestigt ook Thierry Viérin, advocaat bij Osborne Clarke en specialist op het vlak employment, HR in outsourcingsprojecten: “Men wordt steeds meer specialist in de eigen core business, en stoot alle activiteiten die daar niet onder vallen af. Daarnaast brengt dat ook andere voordelen mee, zoals besparing op dure kantoorruimte en de toegang tot nieuwe technologieën. Dat maakt ook dat het kostenplaatje lang niet meer de enige driver is in het opzetten van een uitbestedingsprocedure. Andere zaken die bijvoorbeeld ook spelen bij het kiezen van een leverancier en de prijsbepaling zijn de toekomstgaranties voor het personeel dat wordt overgenomen. Bij grote deals en omwille van de Europese en Belgische wetgeving (cao cfo magazine november 2014

51

32bis) houdt het contract ook meestal een overdracht van de mensen naar de leverancier in. Dit speelt meestal in het voordeel van de uitbesteder die zijn headcount naar beneden wil, en tegelijkertijd tevreden is om met dezelfde mensen te blijven werken. Voor het outsourcebedrijf is dat echter niet altijd zo eenvoudig. Zo hebben de ‘nieuwe’ werknemers soms een hoger loon dan hun collega’s bij het outsourcebedrijf. Uit vrees dat ze kort na de overdracht door het outsourcebedrijf worden ontslagen, wordt er soms op vraag van de uitbesteder minimumtermijnen vastgelegd waarin de nieuwe werkgever ze moet aanhouden. Toch kan het vaak een goede zaak zijn voor mensen om over te gaan naar een werkgever met als core business hun eigen specialisme. Dit biedt hen meestal nieuwe carrièremogelijkheden. Bovendien zien we ook steeds minder cowboys op de markt. Outsourceleveranciers, zoals Amerikaanse of Indische IT giganten bijvoorbeeld, beseffen het groeiende belang van hun imago in andere, nog lopende onderhandelingen.”

Multi vendor De advocaten zijn het er over eens dat de ‘eerste generatie’ outsourcingprojecten intussen overgestapt zijn naar een nieuwe vorm van samenwerking. De te realiseren besparing blijft een gegeven. Maar men gaat verder kijken en met andere factoren rekening houden. Bedrijven die initieel enkel op de prijs hebben gedrukt en op basis daarvan hun keuze gemaakt hebben, realiseren zich nu vaak dat het kwaliteitsverlies daardoor aanzienlijker is dan gedacht, en heel wat interne problemen veroorzaakt. Noch de klant, noch de leverancier winnen in dat geval. Ze beseffen dat het weinig zin heeft om te hard op de prijs te drukken. Er wordt bij contractonderhandelingen naast de prijs nu ook veel meer gesproken over kwaliteit, en samen probeert men te ontdekken op welke domeinen efficiëntie kan verhoogd worden door goede governance. Er worden ook opnieuw meer mensen betrokken en ingezet aan de kant van de klant. Ann-Sophie De Graeve ziet nog een andere trend: “Er wordt steeds meer overgeschakeld naar een zogenaamd multi vendor-beleid, waarbij men het proces gaat opdelen naar verschillende specialisten en/of bepaalde onderdelen daarvan toch inhouse zal houden. In dit geval dient de interne organisatie van de klant wel een zekere maturiteit te kennen om dit soort 52

cfo magazine november 2014

rob martens, financieel directeur van xerox benelux:

“Outsourcing zal bestaande problemen extrapoleren wanneer je ze gaat transfereren naar landen waar sowieso al meer uitdagingen zijn op vlak van communicatie.” set-up te managen. De aanwezigheid van de nodige interne know-how en specialisten bij de klant, gecombineerd met een goede governance structuur met de verschillende providers is dan onontbeerlijk. In een dergelijke structuur is de behoefte aan transparantie over eindverantwoordelijkheden immers nog groter.” Het groeiende belang van vendor management, zeker bij outsourcing van IT-onderdelen, wordt onderstreept door IT-specialist Gartner. Het toenemend aanbod van cloudoplossingen en gespecialiseerde nichesoftware biedt heel wat kansen voor ondernemingen, maar brengt tegelijkertijd heel wat meer risico’s mee. Het onderzoeksbureau benadrukt ook dat een leveranciersbeleid dat louter focust op kostoptimalisatie en SLA’s gedoemd zijn om te mislukken en heel wat opportuniteiten voor de onderneming links laten liggen. Het zijn net die laatsten die moeten gemaximaliseerd worden, met een focus op risicomitigatie.

Die aandachtigheid moet er reeds zijn bij de totstandkoming van het outsourcingscontract. Advocaten en bedrijfsjuristen drukken steeds meer op een goeie analyse van de clausules. Ann-Sophie De Graeve licht toe: “Vroeger besloegen dergelijke contracten gemiddeld al snel een termijn van zeven à acht jaar. Vandaag stapt men hier vaker van af voor IT contracten. Bedrijven opteren er bewust voor om niet meer voor een heel lange tijd vast te zitten in het keurslijf van een bepaald contract. Vijf jaar (eventueel met optie tot verlenging) lijkt wel het minimum, zeker gezien de kost en het vaak tijdrovende karakter van selectieprocessen en de overdrachtsprocedures die gepaard gaan met een uitbesteding. Bij een hernegociatie kan het ook steeds opportuun zijn eens te gaan benchmarken op de markt of alsnog een selectieprocedure te starten. Dat bevordert de competitiviteit en onderhandelingspositie.”

Off- of on-shoring?

Hoewel grote providers omwille van onder meer de opgelegde personeelsoverdracht steeds meer lokale filialen openen dichtbij de outsourcer, toont de globale trend nog steeds een verhuis naar lageloonlanden. Maar dat hangt ook sterk af van het opdrachtgevend land: Denemarken en UK gaan vooral kiezen voor off-shoring, Zweden en Spanje houden bij on-shoring. Ann-Sophie De Graeve: “Het verschilt ook van industrie tot industrie. Zo zijn medisch-gerelateerde gegevens extra gevoelig, wat maakt dat men minder geneigd is om deze buiten de EU te gaan ‘onderbrengen’.” India blijft het walhalla voor IT. Thierry Vierin vult aan: “China probeert ook zijn plaats te veroveren, maar kent heel wat problemen met intellectuele eigendom. Marokko doet het ook goed voor IT en call centers. Ierland is voor deze laatste ook nog steeds een belangrijke speler. Daarnaast kennen Roemenië, Argentinië, Senegal en nog heel wat Zuid-Amerikaanse landen een opmars. Ook Polen is populair, onder meer voor call centers en finance. Globaal gezien blijven taalproblemen uiteraard een belangrijk obstakel vormen, samen met culturele problemen, een gebrek aan professionalisme of productiviteitsinschatting en een schaarste aan bepaalde profielen.”

Boeteclausules Dat is ook wat Rob Martens, financieel directeur van Xerox BeNeLux bevestigt. “Taalvaardigheden zijn onontbeerlijk, zeker met een land als België. Het personeel van de outsource-provider moet zich bovendien bewust zijn van het onderscheid tussen leveranciers, klanten, en tussen een B2B, B2C of B2G-omgeving.

Zeker de perceptie van je klanten moet je goed bewaken bij outsourcing. Goede medewerkers worden trouwens behoorlijk schaars in landen waar heel wat shared service centra gevestigd zijn. Dat maakt het lastig de juiste mensen te vinden en te houden, bijvoorbeeld in landen als Polen die volop aan het nivelleren zijn met het Westen.” Martens spreekt uit ervaring. Als onderdeel van het wereldwijd outsourcingsbeleid wordt voor Xerox België het crediteuren- en gedeeltelijk het debiteurenbeheer en de transactionele boekhoud-activiteiten naar Polen uitbesteed. Voor het leveranciersgedeelte betreft dit het proces van A tot Z: toekennen van PO-nummers, autorisatieflow, inboekingen en betaling. Wat het collecteren van uitstaand debiteurensaldo betreft beperkt men zich in Polen tot de klanten met een zogenaamde high propensity to pay, dus klanten met een goed betalingsgedrag. Hoewel de landen individueel zelf niet betrokken zijn bij de onderhandeling van het wereldwijde contract dat Xerox afsloot, benadrukt de finance manager wel dat het contract doorslaggevend is voor het succes van het hele outsourcingsproject. “SLA’s zijn cruciaal. Werkelijk alles moet op papier door beide partijen overeengekomen zijn. Daarbij horen ook de bepaling van boeteclausules, en dit voor beide partijen. Persoonlijk ben ik er niet altijd fan van en vind ik het onderhoud van de onderlinge verstandhouding belangrijker. Anderzijds is penalisatie soms nodig. Het blijft een delicate balans. Te vermijden is alleszins dat je in een negatieve spiraal van terechtwijzingen komt. In dat geval kan je maar beter gewoon sneller opnieuw aan tafel gaan zitten.”

Ann-Sophie De Graeve, advocaat bij Osborne Clarke: “Bij een hernegociatie kan het steeds opportuun zijn eens te gaan benchmarken op de markt of alsnog een selectieprocedure te starten. Dat bevordert de competitiviteit en onderhandelingspositie.”

Eindverantwoordelijkheid blijft Naast het belang van een degelijk contract, ziet Rob Martens nog wel wat aandachtspunten die bij de start van de outsourcing gelden. “Je kan pas iets gaan uitbesteden op het moment dat je proces intern alvast helemaal goed zit. Zo niet wordt het een absoluut fiasco. Outsourcing zal problemen extrapoleren wanneer je ze gaat transfereren naar landen waar sowieso al meer uitdagingen zijn op vlak van communicatie. Daarnaast zijn de werknemers van je leverancier een cruciale factor in het slagen van het project. Zij zijn beter niet over- of ondergekwalificeerd, gemotiveerd en juist betaald volgens de lokale standaarden.” Xerox laat de leveranciers regelmatig auditeren door een onafhankelijke partij, vaak één van de bigfour kantoren. Volgens de finance manager is dit onontbeerlijk: “Het kostenplaatje kan wel doorwegen, zeker voor kleinere bedrijven. Toch denk ik dat dit niet onverstandig is. Grotere problemen die voorkomen door een gebrek aan controle, zullen je meer geld kosten. Bovendien blijven wij als lokale financiële afdeling wel nog steeds verantwoordelijk voor het eindresultaat van de geoutsourcete processen en dus voor eventuele fouten die daar gebeuren. Dat dwingt je om frequent alles te monitoren en wat we aanvoelen als mogelijke problemen snel aan te kaarten met de mensen daarginds.”

Homogenisering van finance

Ondanks de indirecte kosten die het outsourcen meebrengen, blijft het voordeel voor Xerox België wel nog steeds aanzienlijk. “We vergelijken regelmatig het kostenplaatje van voorheen - mensen, processen en systemen - met het huidige. Dat blijft, inclusief alle kosten, toch nog significant voordelig. De salarissen ter plaatse stijgen wel. Daarom wordt er steeds meer gekeken naar andere landen, zoals Roemenië.” Martens ziet alleszins enkel een verderzetting van de huidige evolutie: “De centralisatiebeweging zet zich bij ons alleszins steeds verder door. Die wordt deels bepaald door het kostenvoordeel, maar ook door de intentie tot verdere, wereldwijde homogenisering van finance.” 

cfo magazine november 2014

53

objectief

grondstof  je r ry d e br i e

In de rubriek ‘objectief’ laten we de fotograaf in de huid van redacteur kruipen. Eén beeld, één pagina die de werkomgeving van de CFO duidelijk maakt.

54

cfo magazine november 2014

—  Voor Fost Plus fungeert het afval dat men inzamelt als grondstof, die men gaat verhandelen. De opbrengst hiervan is simultaan met de markten erg volatiel, maar tegelijkertijd een cruciale factor in het voorspellen van de werkkapitaalbehoefte die ontstaat uit het verschil tussen de totale werkingskosten van Fost Plus enerzijds, en deze materiaalopbrengsten anderzijds. Dit restsaldo wordt namelijk aan de leden van Fost Plus gefactureerd als zogenaamde groenepuntbijdrage, en moet zo stabiel mogelijk zijn. Daarom houden ze bij het budgetteren van deze opbrengsten rekening met een gewogen gemiddelde van de laatste 72 maanden. Op jaareinde heb je dus bijna per definitie een afwijking. Dat verschil gaan we provisioneren of als vordering opnemen. Twee jaar later neemt men al dan niet een deel hiervan op, teneinde die globale groenepuntbijdrage stabiel te houden.  —

TIME TO GROW!

© 2014 EYGM Limited. All Rights Reserved.

Hoewel de onzekerheid toeneemt, zijn er meer groeiopportuniteiten dan ooit tevoren. Uit jarenlange ervaring bij groeibedrijven heeft EY vijf criteria gedistilleerd die een duidelijk graadmeter voor het succes van deze ondernemingen. Ondernemerschap, internationalisatie, innovatie, corporate governance en duurzaamheid zijn cruciale factoren voor groei. Wil u ook meeschrijven aan het groeiverhaal van morgen? Dan is EY hiervoor uw uitgelezen gids. Met 190.000 medewerkers brengen wij wereldwijd die expertise en ervaring samen die cruciaal zijn voor uw groeipad.

ey.com/be EY | Audit | Accounting | Tax | Advisory | Transactions

cfo magazine november 2014

55

Belfius, uw partner voor uw zaken met de publieke sector Zonder uw bedrijf stopt het land met draaien. Elk jaar wordt in België voor ongeveer 50 miljard euro aan overheidsopdrachten uitgeschreven. En sinds 1 juli 2013 moeten ook heel wat instellingen uit de sociale sector en het onderwijs dat doen. De markt van de overheidsopdrachten biedt dus heel wat kansen! Ook uw bedrijf kan de vruchten plukken van een samenwerking met de publieke sector. Daar zijn we bij Belfius van overtuigd. We beschikken immers over jaren ervaring in bankieren voor zowel bedrijven als voor de publieke sector. Ontdek hoe u succesvol kunt samenwerken met de publieke sector, via uw corporate banker of op www.belfius.be/B2G.

Verantwoordelijke uitgever: Belfius Bank NV, Pachecolaan 44, 1000 Brussel IBAN BE23 0529 0064 6991 - BIC GKCC BE BB - RPR Brussel BTW BE 0403 201 185 - FSMA nr. 19649 A

B2G Business to Government