Finance Function 3.0?

Ontwikkeling financiële functie

Finance Function 3.0? Het wordt al langer aangekondigd, maar de financiële schandalen en de daarop volgende recessie gooiden roet in het eten. Maar nu gaat het toch echt gebeuren: de bright new future is eindelijk aangebroken voor de financiële functie. Blijkt dit echter ook uit grootschalig onderzoek naar de huidige ontwikkelingen? 14 oktober 2013

TIJDSCHRIFT CONTROLLING


oktober 2013

Tekst: Tekst: André de Waal, Eelco Bilstra, Jelle Kleijn Illustratie: Leon Mussche Dr. André de Waal mba is verbonden aan de Maastricht School of Management, academisch directeur van het Center for Organizational Performance (www.hpocenter.nl), en auteur van Hoe Bouw Je Een High Performance Organisatie?, drs. Eelco Bilstra en drs. Jelle Kleijn zijn organisatieadviseur bij Finext (www.finext.nl) Met dank aan dr. Robert Goedegebuure (Maastricht School of Management), drs. Alexander Berkhoff, Viktor Zeelt MScBA en Sander Koppen de Neve QC (allen Finext). Dit artikel is opgedragen aan de gewaardeerde en veel te vroeg overleden Finext-collega Jeroen Hansma

Uitkomsten uit het trendonderzoek binnen de financiële functie

S

inds het laatste decennium van de vorige eeuw zien we dat de nadruk in werkzaamheden van de financiële functie aan het verschuiven is van transactieverwerking naar business partnering, en dat dit gebeurt tegen steeds lagere kosten. De tijd die de financiële manager besteedt aan de traditionele activiteiten neemt af door de toenemende automatisering, en daarvoor in de plaats wordt meer tijd besteed aan het analyseren van data en het ‘sparren’ en overleggen met de lijnmanagers in de organisatie. Weliswaar gooiden de laatste turbulente jaren zand in de raderen van dit proces, maar de verschuiving van puur financiële administratie naar financial control en vervolgens business control lijkt nu toch onafwendbaar. Figuur 1 laat de verschuiving schematisch zien. Er is binnen organisaties sowieso een sterke behoefte aan wat Nathalie Calle, vp Finance van usg Professionals, tijdens de Nationale Controllersdag 2013 zo mooi de ‘controller 3.0’ noemde: ‘weg van de transactie- en rapportagegerichte financial naar de interactiegerichte financiële professional, met als competenties scenariodenken, adviseren, analyseren en anticiperen op organisatiegedrag. Hierbij transformeert de rol van controller van scheidsrechter naar spelverdeler op strategisch niveau, waarbij controllers een nieuwe taal leren beheersen, die van het durven aanspreken van beslissers in de organisatie als er veranderingen in de strategie nodig zijn’. Kortom, de tijd van de finance function 3.0 is daar!

matig belangrijk voor de organisatie worden gezien. Daarbij komt dat de volgorde van de vijftien trends in de belangrijkheidgrafiek uit 2003 nagenoeg gelijk is aan de volgorde in 2013. De vraag is dus of de toename in het aantal trends het zicht op wat echt belangrijk is wellicht belemmert.

Trends

Minder belangrijk Er zijn ook drie trends die statistisch significant minder belangrijk geworden zijn van 2007 naar 2013: 21. innovativi-

oktober 2013


Strategische ondersteuning Tactische werkzaamheden

Strategische ondersteuning Strategische ondersteuning

Tactische werkzaamheden

Strategische ondersteuning

Tactische werkzaamheden

Kosten

Maar wellicht gaan we nu toch iets te snel. De uitkomsten van het recente trendonderzoek in de financiële functie wijzen namelijk op een andere ontwikkeling. Omdat dit onderzoek voor de vierde keer werd gehouden (de vorige keren waren in 2003, 2005 en 2007) en er voldoende respondenten waren, is het mogelijk om zowel historische als statistisch significante uitspraken te doen. De financiële functie blijft het drukker krijgen. Werden er ten tijde van het eerste trendonderzoek van 2003 in de vakliteratuur vijftien trends geïdentificeerd, dit aantal liep bescheiden op naar twintig in 2005 en 33 in 2007, maar sprong in 2013 naar maar liefst vijftig stuks. Echter, het percentage belangrijke trends (wanneer het gemiddeld in een jaar 2.0 of hoger op de 3-puntsschaal scoort) blijft voor alle onderzoeken tussen de 60 en 65, wat betekent dat er voor de financiële functie veel werkzaamheden bij zijn gekomen die wellicht wel gedaan moeten worden maar die niet als over-

Belangrijker In dit kader is het interessant te zien dat acht van de vijftien in 2003 geïdentificeerde trends statistisch significant belangrijker zijn geworden in de afgelopen tien jaar, en dat de overige zeven trends ongeveer even belangrijk zijn gebleven. Het betreft hier de trends (in volgorde van toename in belangrijkheid): 3. budgetteren efficiënter maken; 6. vooruit kijken; 8. gedragsaspecten verbeteren; 9. strategische vaardigheden ontwikkelen; 14. kosten reduceren; 15. informatie betrouwbaarder maken; 5. enterprise intelligence ontwikkelen; en 12. e-finance function creëren. Daarbij worden trends 5 en 12 door de respondenten niet als echt belangrijke trends gezien qua absolute score (score < 2.0), maar dat zullen ze in de toekomst waarschijnlijk wel gaan worden. Van 2005 naar 2013 worden twee van de vijf extra trends (17. outsourcen; 19. nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren) statistisch significant belangrijker alhoewel beiden niet hoog scoren op belangrijkheidscore; van 2007 naar 2013 zijn dit drie van de dertien extra trends (22. best practices toepassen; 25. standaardisatie doorvoeren; 30. exceptierapportage invoeren, waarbij deze laatste trend nog niet als echt belangrijk beschouwd wordt).

Tactische werkzaamheden Transactieverwerking

1990s

Transactieverwerking

eind 2000s

Transactieverwerking 2010-heden

Transactieverwerking Toekomst

Figuur 1. Evolutie van de financiële functie (Bron: De Waal, 2012)


oktober 2013 15

Ontwikkeling financiële functie teit verhogen; 26. goede mensen aannemen; 29. prestatiebeloning invoeren. Dit zou alles met de recessie te maken kunnen hebben: er is minder geld voor zowel het aannemen van mensen, als voor het uitkeren van extra beloningen, als voor het investeren in innovativiteit (wat versterkt wordt door de Pavlov-reactie bij elke recessie: focussen op kostenverminderen en dus niet meer investeren). Daarnaast is te zien dat ink-model toepassen, rapporteren via xbrl, en het implementeren van de balanced scorecard in belangrijkheid laag scoren. Verklaringen hiervoor zijn dat het ink-model in de profit sector nauwelijks wordt gebruikt, xbrl vooral als een hygiënefactor gezien wordt waarvan de strategisch toegevoegde waarde nog onduidelijk is, en dat de balanced scorecard gedateerd gevonden wordt.

Effectiviteit Elf van de vijftien in 2003 geïdentificeerde trends blijken in 2013 nog steeds tot de belangrijkste te behoren. Interessant is dan te zien of de financiële functie (en de organisatie) effectiever is geworden in het omgaan met deze trends (zie figuur 2). Aangezien in het onderzoek van 2007 voor het eerst naar de effectiviteit gevraagd werd, kunnen we statistische vergelijkingen maken tussen dat jaar en 2013. Hieruit blijkt dat er, zoals verwacht mocht worden, een statistisch significante positieve relatie bestaat tussen belangrijkheid en effectiviteit. Dat wil zeggen, naarmate een trend als belangrijker gezien wordt, krijgt deze meer aandacht hetgeen een positieve invloed zou moeten hebben op het effectief omgaan met die trend. Dit laatste blijkt echter in de praktijk niet voor elke trend daadwerkelijk het geval te zijn. Van de 33 trends uit 2007 gaat de financiële functie in 2013 met vijftien trends statistisch effectiever om (onder andere ‘niet-financiële informatie toevoegen’, ‘gedragsaspec-

Onderzoek Vanuit de financiële vakliteratuur zijn trends geïdentificeerd die zijn opgenomen in de enquête Trends en ontwikkelingen in de financiële functie. Een ontwikkeling werd een trend genoemd wanneer het meerdere malen in de afgelopen jaren werd behandeld in de literatuur. De enquête is 417 keer ingevuld, waarvan 358 volledig. Van de respondenten werkt 15 procent bij een organisatie met minder dan 100 werknemers, 32 procent bij een organisatie met 100 tot 1.000 medewerkers, 24 procent bij een organisatie met 1.000 tot 5.000 medewerkers, en 29 procent bij een organisatie met meer dan 5.000 medewerkers. Hierbij was 82 procent werkzaam in de profitsector, 12 procent in de non-profitsector en 5 procent bij de overheid. 32 Procent bekleedt een functie in het hoger management, 68 procent zit in het middenkader of lager management of is medewerker. Per trend is de respondenten gevraagd aan te geven in hoeverre ze deze belangrijk vinden, op een schaal van 0 (niet belangrijk) tot 3 (zeer belangrijk), en hoe effectief hun organisatie de trend heeft opgepakt, op een schaal van 0 (niet effectief) tot 3 (zeer effectief). De relatieve belangrijkheid en de effectiviteit van iedere trend is berekend door voor iedere trend het aantal punten op te tellen en de som te delen door het maximaal aantal te behalen punten (= aantal ingevulde vragenlijsten maal 3 punten) en daarna te vermenigvuldigen met honderd procent. De respondenten hebben ook vragen beantwoord over de functies van business en financial controller, en over de rol van de financiële functie in het creëren van de high performance organisatie. Meer details over de resultaten van het trendonderzoek zijn op te vragen bij Eelco Bilstra via [email protected].

16 oktober 2013


ten verbeteren’, ‘ict verbeteren’, ‘kosten reduceren’, ‘risk management versterken’ en ‘innovativiteit verhogen’), en met twee statistisch minder effectief. Daarbij zijn er zes trends die blijvend ineffectief worden opgepakt, en zes die in 2007 ineffectief werden opgepakt maar waar nu verbetering te zien is. Wat vooral opvalt is dat: de trend ‘vooruit kijken’ een steeds belangrijker wordende trend is met een blijvend slechte effectiviteit; het ‘budgetteren efficiënter maken’ ook een belangrijker wordende trend is waarop echter steeds slechter wordt gescoord; de trends ‘innovativiteit verhogen’, ‘goede mensen aannemen’, ‘talent ontwikkelen’ en ‘kennismanagement versterken’ belangrijke trends waren die weliswaar minder belangrijker gevonden worden maar waarvan de effectiviteit toeneemt; en dat de minder belangrijke trends ‘corporate governance versterken’, ‘shared service center opzetten’ en ‘multiculturele vaardigheden ontwikkelen’ wel een hogere effectiviteit hebben.

Gerechtvaardigde vragen Wat kunnen we constateren op basis van deze uitkomsten? De financiële functie heeft het de afgelopen tien jaar steeds drukker gekregen en wordt tegenwoordig geacht om zich met veel trends tegelijkertijd bezig te houden. Daarbij zijn er een aantal ‘evergreens’ te onderscheiden: trends die over het afgelopen decennium blijvertjes zijn gebleken en dus naar alle waarschijnlijkheid de komende jaren ook hun aandacht zullen blijven opeisen. Het valt op dat trends die minder belangrijk zijn geworden niet echt buiten beeld verdwijnen: slechts acht van de vijftig trends scoren minder dan vijftig procent wat betekent dat de financials 43 trends belangrijk genoeg vinden om daar tijd aan te (moeten) besteden. De financiële functie is de afgelopen tien jaar niet bovenmatig effectiever geworden. Met ongeveer de helft van de trends wordt effectiever omgegaan, tegelijkertijd wordt maar van zes trends gezegd dat men de effectiviteit hoger inschat dan zestig procent, oftewel een (magere) voldoende geeft. Bovendien is men op sommige trends zelfs ineffectiever geworden. Deze toch wat teleurstellende constatering staat ongetwijfeld in verband met de toegenomen drukte: door dezelfde tijd te moeten verdelen over meer zaken zal de tijd besteedt per trend teruglopen, waardoor allicht de effectiviteit kan verminderen of in ieder geval niet snel omhoog zal gaan. Daarnaast is de samenleving en het bedrijfsleven complexer geworden en zijn de kwaliteitseisen omhoog gegaan, wat een dempend effect zal hebben gehad op de effectiviteit. Toch is de vraag gerechtvaardigd of de financials, ondanks de populariteit van bijvoorbeeld controlleropleidingen aan universiteiten en de vele financiële cursussen die beschikbaar zijn, de juiste vaardigheden leren om daadwerkelijk de financiële functie op een hoger plan te brengen. De tweede gerechtvaardigde vraag is: is de financiële functie eigenlijk wel voldoende voorbereid en heeft zij wel voldoende tijd om 3.0 te worden? Vooruitkijken Er is een aantal specifieke zaken die in dit kader opvallen. Vooruit kijken blijft een lastige opgave. Figuur 2 laat zien dat financials vooruit kijken het hoogst op hun agenda


oktober 2013

Top 15 belangrijke trends vs effectiviteit

hebben staan, maar dezelfde figuur laat tegelijkertijd zien dat organisaties niet echt tevreden zijn met hun vermogen om daadwerkelijk goed vooruit te zien. Vooruit kijken (of forecasten, prognosticeren) stond tien jaar geleden ook hoog op de agenda, maar in praktijk blijkt het een van de moeilijkst uit te voeren processen te zijn. Vooruit kijken in een turbulente omgeving is lastig, bij een rolling forecast zijn veel medewerkers betrokken en de interpretatie van cijfers vergt een flexibele manier van denken, vastleggen en rapporteren. Een mogelijke verklaring voor de moeite die de financiële functie heeft met het vooruitkijken is dat de financiële functie een vast ritme kent van maand-, kwartaal- en jaarafsluitingen van cijfers wat weinig ruimte laat voor het proces van vooruitkijken. Dat proces vergt immers juist een vorm van ‘loslaten’ om niet – als financiële functie – zelf de prognose in te vullen voor de business en het huidige ritme laat die ruimte nauwelijks toe. Daarnaast is er over het verleden (budget en actuals) veel gestructureerde informatie aanwezig hetgeen de neiging voedt om gedetailleerd vast te leggen en te rapporteren. Over de toekomst is echter weinig bekend en dat zorgt in veel gevallen voor onwennigheid en een unheimisch gevoel bij financials bij de (te) globale analyses. Ook heeft het forecastproces ruimte nodig om het gesprek te voeren over afwijkingen en interpretaties van de opgegeven cijfers. De valkuil van het lineair doortrekken van het recente verleden zal moeten worden gecombineerd met het denken in scenario’s op langere termijn en dat vergt een flexibele manier van denken en rapporteren.

Vooruit kijken

Informatie betrouwbaarder maken

Processen optimaliseren

ICT verbeteren

Implementaties verbeteren

Niet-financiële informatie toevoegen Belang

Budgetteren efficiënter maken

Effectiviteit Standaardisatie doorvoeren

Kosten reduceren

Innovativiteit verhogen

Talent ontwikkelen

Gedragsaspecten verbeteren

Goede mensen aannemen

Riskmanagement versterken

Rapporteren vanuit standaard applicaties

0

20

40

60

80

100

Figuur 2. De belangrijkheid van trends in de financiële functie en de effectiviteit waarmee de

Budgetteren De respondenten geven aan dat organisaties het budgetteringsproces efficiënter moeten maken, maar dat ze daar onvoldoende in slagen. Daarmee wordt het budgetteringsproces steeds meer als een bottleneck ervaren. Blijkbaar zijn alternatieven als beyond budgeting, zero based budgeting en target budgeting niet afdoende gebleken, en zullen onderzoekers en professionals serieus op zoek moeten gaan naar nieuwe alternatieven. Betrouwbaar maken van informatie Verontrustend is dat de basisfunctie van de financiële functie, het betrouwbaar maken van data, ondanks de schandalen en de daarop volgende grote aandacht voor dit onderwerp, nog steeds hoog op de belangrijkheidlijst staat terwijl de effectiviteit nog niet de zeventig procent scoort. Alhoewel deze trend daarmee de op één na meest effectieve trend is, had verwacht mogen worden dat de databetrouwbaarheid zo langzamerhand wel richting de negentig of zelfs honderd procent zou zijn gegaan. Wellicht komt dit doordat het afgelopen decennium de hoeveelheid data sterk is toegenomen en ook de opslagcapaciteit om data vast te leggen isgroter geworden. Verdergaande ontwikkelingen in ict (business intelligence, big data) maken het mogelijk om relaties tussen bronsystemen en eindgebruiker toegankelijker en sneller benaderbaar te maken,

oktober 2013


financiële functie omgaat met de trends (De volledige grafieken zijn te vinden op

www.finext.nl of www.hpocenter.nl.)

wat op zichzelf weer nieuwe data genereert. Deze hoeveelheid en ook het open karakter ervan verklaart mogelijk dat financials grote zorgen blijven houden over de betrouwbaarheid van de data die in de organisatie ‘rondzweeft’. Implementaties verbeteren Het grootste gat tussen belangrijkheid en effectiviteit vinden we voor de trend ‘implementaties verbeteren.’ De klassieke uitdaging voor elke organisatie is het dichten van het gat tussen strategie (planning) en uitvoering (implementatie). De fasen Plan en Do van de pdca-cyclus zijn vaak goed verzorgd: plannen genoeg en de uitvoering wordt vaak voortvarend ter

Top 5 opvallende uitkomsten •• De financiële functie heeft de afgelopen tien jaar met steeds meer trends te maken gekregen. •• Het budgetteringsproces is belangrijk, maar lastig om effectief te maken. •• De effectiviteit van het betrouwbaar maken van data scoort nog geen zeventig procent. •• Implementaties verbeteren heeft het grootste gat tussen belang en effectiviteit. •• Financials vinden dat niet de cfo, maar de ceo leidend zou moeten zijn bij een transitie naar hpo.


oktober 2013 17

Ontwikkeling financiële functie hand genomen. Echter, de fasen Check en Act krijgen vaak te weinig aandacht waardoor noodzakelijke bijsturing niet of te laat plaatsvindt en de gewenste resultaten onvoldoende worden behaald. De crux zit erin dat de meeste organisaties te veel plannen maken, die bovendien regelmatig ‘bovenop’ het reguliere werk komen, waardoor er te weinig tijd is voor de uitvoering. Daarnaast schort het vaak aan het juist beleggen van het eigenaarschap van de uitvoering, zodat niemand echt verantwoordelijk is voor de resultaten ervan. Aangezien de financiële functie, vanuit haar posities als ‘spin in het organisationele web’ in veel projecten betrokken is, heeft zij bovenmatig last van deze problemen.

Veranderen Het vermogen van een organisatie om veranderingen tot stand te brengen is cruciaal, en zeker om effectief om te gaan met de vele trends. Dat vermogen hangt sterk af van hoe een organisatie omgaat met de gedragsaspecten van veranderingen. Het trendonderzoek laat zien dat de financiële functie al lange tijd de belangrijkheid van deze vaardigheid onderkent maar tegelijkertijd geen hoge pet opheeft van het vermogen van de organisatie om effectief om te gaan met die gedragsaspecten. Dit kan verklaren waarom implementaties zo moeizaam verlopen. Dat moet snel verholpen worden omdat steeds meer organisaties ernaar streven een high performance organisatie (hpo) te worden (een organisatie die gedurende vijf of meer jaren steeds betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat echt van belang is voor de organisatie) en men dus niet kan achterblijven. Het is dus de hoogste tijd dat iemand in de organisatie opstaat en de regiefunctie over de veranderingen en ook de transitie naar hpo neemt, iemand met het vermogen zowel de technische als gedragskanten van veranderingen goed te begeleiden, iemand die ook alle informatie kan verkrijgen die nodig is om die veranderingen vorm te geven, te begeleiden en te sturen. Ervan uitgaande dat de financiële functie over de meeste informatie van de organisatie beschikt en een centrale rol heeft, mag daarvan verwacht worden dat zij een toegevoegde waarde kunnen leveren in een veranderingsproces. Daarbij valt te denken aan ten minste de ambassadeursrol maar nog liever de voortrekkersrol. Deze voortrekker zorgt ervoor dat de collega’s enthousiast worden en blijven over het vooruitzicht om een excellente organisatie te worden. Het is een persoon die niet opgeeft, die obstakels moeiteloos neemt, doorzettingsvermogen heeft en grote satisfactie vindt in het zien groeien van de onderneming en haar mensen. Deze persoon heeft over het algemeen een dusdanig centrale positie in de onderneming dat zaken kunnen worden afgedwongen, middelen en tijd kunnen worden vrijgemaakt voor de veranderingen, en mensen verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor het nakomen van hun beloften en uitvoeren van hun veranderactiviteiten. Financials heb-

18 oktober 2013


ben daarmee een cruciale rol om de toegevoegde waarde van de financiële functie in het veranderingsproces te vergroten, en daarmee de organisatie te verbeteren.

Wie neemt het voortouw? Mede gezien de vele artikelen die de afgelopen jaren in de vakliteratuur zijn verschenen over het belang van de business controller voor de organisatie, zou men verwachten dat financials staan te trappelen om de voortrekkersplaats in te nemen. Het trendonderzoek laat zien dat de respondenten de rol van controller breder zien dan alleen financial controller en dat men zich grotendeels beschouwd als sparing partner van het management. Het is dan verbazingwekkend dat in de praktijk de financial controller nog immer het meest aanwezig is in de organisatie en in feite de financiële functie nog steeds domineert! Er blijkt nog steeds onenigheid te bestaan of de scheiding tussen financial en business controller al dan niet nuttig is, een onenigheid die al in het eerste trendonderzoek te zien was. Blijkbaar is men hier nog steeds niet uit, alhoewel twee derde van de respondenten nu meent dat die scheiding een goed idee zou kunnen zijn. Daarbij is het wel teleurstellend dat de financials voor het overgrote deel vinden dat niet de financiële functie maar de ceo, met als goede tweede de cfo, verantwoordelijk moet zijn voor een eventuele transitie naar hpo. In feite ziet de financiële functie zich vooral als ondersteunend, niet als leidend, in transities en veranderprocessen. Wat is hier aan de hand? Hoe realistisch is de behoefte van de financiële functie om business controller en een echte sparring partner voor management te zijn? Is de financiële functie toch niet te veel bezig met pure finance? Is de financiële functie te afwachtend, te bang? Heeft prof. Dirk Swagerman dan toch gelijk wanneer hij stelt dat financials te veel traditioneel denkende en te veel meegaande mensen zijn en dat controllersopleidingen daaraan te weinig doen? Als hij de vraag oproept wat de controller uniek maakt en zegt dat hier binnen de beroepsgroep opvallend weinig strategisch over wordt nagedacht? Hiermee werpt het onderzoek naar trends en ontwikkelingen in de financiële functie een aantal fundamentele vragen op: Wat maakt financials uniek? Hoe kunnen ze uit hun schulp kruipen en een steviger positie innemen in de organisatie? En hoe kunnen ze de voortrekkersrol pakken? Wat is daarvoor nodig? Deze vragen moeten snel beantwoorden worden want organisaties hebben dringend behoefte aan professionele en vooral gemotiveerde ondersteuning. Er is geen tijd te verliezen om daadwerkelijk de finance function 3.0 te creëren!

Meer lezen »» Minkman, B., Controller 3.0: ‘kleine waarzegger’, Tijdschrift Controlling augustus 2013. »» Swagerman, D., Wat gaat er mis in de controllersopleiding?, Controllers Magazine juli 2013. »» Waal, A.A. de, De controller van de 21e eeuw: wat is er veranderd?, Tijdschrift Controlling augustus 2012. »» Waal, A.A. de, Hoe bouw je een high performance organisatie?, Van Duuren management, 2013.


oktober 2013

Ontwikkelingen en trends in de financiële functie 2013 1. Niet-financiële informatie toevoegen – Het rapporteren en beheersen van niet-financiële indicatoren, bijvoorbeeld door invoering van de balanced scorecard. 2. Immateriële activa rapporteren – In toenemende mate rapporteren over immateriële activa (intangibles), zoals kennis, merken, patenten. 3. Budgetteren efficiënter maken – Streven naar optimalisatie van het budgetteringsproces door dit proces aan te passen of het al of niet geheel af te schaffen (beyond budgeting). 4. Waarde creëren – Waarde creëren voor stakeholders, door bijvoorbeeld de invoering van value based management en van Economic Value Added™. 5. Enterprise intelligence ontwikkelen – Een enterprise intelligence functie ontwikkelen die ervoor zorgt dat interne en externe informatiestromen beter beheerd en gestroomlijnd kunnen worden. 6. Vooruit kijken – Verder vooruit kijken binnen de organisatie bevorderen door voortschrijdende prognoses (rolling forecasts) in te voeren. 7. Implementaties verbeteren – Het zo goed mogelijk implementeren en realiseren van plannen. 8. Gedragsaspecten verbeteren – Specifieke aandacht voor de rol van gedrag binnen de bedrijfsvoering en verbeterinitiatieven. Bijvoorbeeld: toenemende belangstelling voor change management. 9. Strategische vaardigheden ontwikkelen – Het ontwikkelen van strategische vaardigheden bevorderen bij financiële managers zodat ze kunnen functioneren als business partner van lijnmanagers. 10. Omzet verhogen – De aandacht binnen de financiële functie verschuift van kostenverlaging naar omzetverhoging, wat zich toont in meer focus op innovatie en groei. 11. Ict verbeteren – Zorgen voor een grotere rol van ict, zowel in de functie zelf als in de gehele organisatie. 12. E-finance function creëren – Werken aan het verhogen van het aantal ebusiness toepassingen binnen de financiële functie. Zo laat men financiële processen steeds vaker via het internet verlopen. 13. Ethiek versterken – Specifieke aandacht voor integriteitvraagstukken en werken aan de verbetering van de ethiek binnen de organisatie. 14. Kosten reduceren – Nadrukkelijk werken aan kostenreductie, zowel in de organisatie als in de functie zelf. 15. Informatie betrouwbaarder maken – Het creëren van betrouwbare interne en externe informatiestromen binnen de organisatie. 16. Benchmarking – Vaker benchmarking toepassen, niet alleen in de financiële processen maar in alle kritische bedrijfsprocessen, om de relatieve prestaties van de organisatie in beeld te brengen. 17. Outsourcen – De financiële functie of delen daarvan worden ondergebracht bij of uitbesteed aan een externe partij om kostenvoordeel en kwaliteitsverhoging te behalen. 18. Risk management versterken – Nadrukkelijk de materiële risico’s in kaart brengen die de organisatie loopt of kan lopen. 19. Nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren – Veel tijd besteden (mede onder druk van ias/ifrs, Basel III en Sarbanes-Oxley) aan het verschaffen van transparantie aan de buitenwereld over prestaties en risico’s. 20. Corporate governance versterken – De financiële functie werkt aan en ondersteunt het verbeteren van het ondernemingsbestuur. 21. Innovativiteit verhogen – Specifiek aandacht voor het implementeren van innovatieve oplossingen in de functie, bijvoorbeeld toepassing van nieuwe hulpmiddelen of innovatieve uitvoering van procesgangen. 22. Best practices toepassen – Best practices identificeren bij goed presterende organisaties binnen en buiten de eigen sector, om die vervolgens in de eigen organisatie in te voeren. 23. Shared service center opzetten – De financiële functie van de gehele organisatie centraliseren om kostenvoordelen en kwaliteitsverhoging te behalen. 24. Processen optimaliseren – Bedrijfsprocessen en -sytemen vergaand vereenvoudigen en optimaliseren om kostenvoordelen te behalen. 25. Standaardisatie doorvoeren – Bedrijfsprocessen en -informatie vergaand standaardiseren, met als doel kwaliteitsverhoging en versnelling van de procesgang. 26. Goede mensen aannemen – De financiële functie spant zich in om talentvolle mensen aan te trekken, en zo de war for talent te winnen.

oktober 2013


27. Ink-model toepassen – De financiële functie past het ink-model toe om de kwaliteit van de financiële functie te verhogen. 28. Balanced scorecard implementeren – De balanced scorecard toepassen om de managementinformatievoorziening te verbeteren. 29. Prestatiebeloning invoeren – De financiële functie zet belonen naar prestatie in om financiële medewerkers en managers te motiveren. 30. Exceptierapportage invoeren – Exceptierapportage toepassen om management’s aandacht direct te richten op de uitzonderingen. 31. Talent ontwikkelen – Het (verder) ontwikkelen van de talenten van financiële medewerkers en managers, waardoor ze kwalitatief beter werk kunnen verrichten en langer in de organisatie werkzaam blijven. 32. Knowledge management versterken – Financiële kennis vastleggen in systemen om deze efficiënter te kunnen delen in de organisatie. 33. Multiculturele vaardigheden ontwikkelen – Aandacht besteden aan het leren omgaan met andere culturen om de samenwerking tussen de verschillende financiële functies binnen de (multinationale) organisatie te verbeteren. 34. Doorvoeren van prestatiemanagement – Het lijnmanagement kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren leren te ontwikkelen en daarmee te sturen. 35. Lijnmanagement zelfredzaam maken – Zorgen voor optimale toegang voor het lijnmanagement tot de beschikbare middelen, zodat deze haar eigen analyses en planningen kan maken op het eigen moment. 36. Toenemende aandacht voor cost management – De transparantie en het inzicht in kosten vergroten ten behoeve van een juiste kostprijsbepaling en transfer pricing. 37. Meer aandacht voor programma- en projectbeheersing (project control) – Projecten en programma’s dusdanig vakkundig coördineren dat het een stimulerende en voorbeeldrol heeft. 38. Toenemende aandacht voor het leggen van verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie – Zorgen dat laag in de organisatie besluiten kunnen worden genomen door informatie met de juiste aggregatiegraad aan te leveren. 39. Toepassen van lean-methodiek – De organisatie helpen haar processen optimaal in te richten en voortdurend te verbeteren met behulp van de lean-methode. 40. Toenemende aandacht voor portfolio management – Beter en accurater inzicht verschaffen in de bijdrage van projecten en programma’s aan bedrijfsdoelstellingen. 41. Verbeterprogramma starten – Verbeterprogramma’s uitvoeren die in lijn zijn met de bedrijfsdoelstellingen, zoals bijvoorbeeld Best in finance of World class finance programma’s. 42. Meer aandacht voor beveiligde data – Alleen nog beveiligde data gebruiken in de uitwisseling van gegevens en informatie. 43. Meer gebruik van big data – Tools gebruiken om grote hoeveelheden data te kunnen analyseren en daar trends in te kunnen ontdekken. 44. Meer aandacht voor xbrl-rapportages – Voorbereid zijn op de verplichte toepassing van xbrl in gegevensuitwisseling tussen instanties. 45. Lijnmanagement zelfvoorzienend maken – De financiële functie leert lijnmanagement zelfredzaam te worden in het ophalen van managementinformatie en samenstellen van managementrapportages. 46. Invoeren van een business control framework – Een business control framework gebruiken om de balans te bewaken tussen ondernemend en risico’s beheersen, om zo de organisatie te helpen in control te zijn terwijl de organisatiedoelstellingen niet uit het oog worden verloren. 47. Meer aandacht voor de rol van vertrouwen in de organisatiesturing – Helpen het vertrouwen te vergroten door betrouwbare informatie te leveren en de kwaliteit en integriteit van processen te bewaken. 48. Toenemende integratie van processen rond inkoop en verkoop – Afdelingen divisieoverstijgende processen rond inkoop en verkoop (purchase-topay en order-to-cash) stimuleren en coördineren. 49. Meer toepassen van meten van interne tevredenheid – Regelmatig meten hoe tevreden de interne klant is met haar diensten en ondersteuning. 50. Verder terugdringen van rapportages uit spreadsheets en rapporteren vanuit standaard applicaties – Een integrale visie ontwikkelen op de rapportagesystemen en -processen in de gehele organisatie.


oktober 2013 19

Finance Function 3.0?

Recommend Documents