Extra exemplaren van deze brochure kunnen worden aangevraagd bij het MGK.
Postbus 94208 1090 GE Amsterdam Telefoon 020 5251245 Telefax 020 5251270 E-mail
[email protected] www.educ.uva.nl/MGK/
Meervoudige Publieke Verantwoording
Frans de Vijlder Max Goote Kenniscentrum Anneke Westerhuis CINOP
Brochure Informatie en standpunten met betrekking tot het bve-systeem
Start me up… Voor instellingen voor beroepsonderwijs en volwasseneneducatie zijn communicatie met en verantwoording naar de omgeving een levensvoorwaarde geworden. Sinds Koers BVE noemen we dat Meervoudige Publieke Verantwoording, afgekort MPV. Net als ‘maatschappelijke ondernemingen’ op andere terreinen zoeken veel ROC’s, AOC’s en andere instellingen in het beroepsonderwijs nog naar manieren om hieraan gestalte te geven. Veel instellingen zijn er op onderdelen al langer mee bezig, bijvoorbeeld langs de lijnen van kwaliteitsbeleid, informatiebeleid en de bedrijfsvoering. Meervoudige Publieke Verantwoording sluit aan op deze lopende ontwikkelingen en probeert deze van een fris perspectief te voorzien. In deze brochure geven we een aantal vuistregels en praktische tips om gestalte te geven aan MPV. Helaas, een kookboekje is het niet geworden. Zo werkt het ook niet. Elke organisatie moet MPV invulling geven op een manier die past bij de interne en de externe omgeving. Dat vereist zelf denken, zelf leren en gedeeltelijk zelf uitvinden. Maar gebruikmaken van de inzichten en ervaringen van anderen kan natuurlijk altijd, zeker in het begin. De tekst van deze brochure is gebaseerd op het MGK/CINOP-rapport van F.J. de Vijlder en A.F. Westerhuis (2002). Meervoudige Publieke Verantwoording. Een aanzet tot conceptualisering en een verkenning van de praktijk. MGK.02-56
Een goed gesprek is belangrijk
Wat is MPV? Leren, verantwoorden, draagvlak organiseren Meervoudige Publieke Verantwoording is het samenstel van activiteiten dat je als instelling ontplooit om naar de omgeving verantwoording af te leggen over je visie op de vervulling van je maatschappelijke opdracht, over de mate waarin en de kwaliteit waarmee je daarin succesvol bent en over je bedrijfsvoering, die je daartoe in staat stelt. Anderen moeten kunnen kennisnemen van wat je doet en mogen zich daar een oordeel over vormen, zeker omdat je met publiek geld werkt en je veel ruimte hebt gekregen om zelf naar de invulling te zoeken van je maatschappelijke opdracht. Omgekeerd verwerf je daardoor draagvlak in en vertrouwen van de omgeving voor je activiteiten. En door je open te stellen voor de reacties van de omgeving kun je er ook van leren en kun je werken aan verdere verbetering van je maatschappelijke prestaties. Overigens zul je niet altijd dezelfde, soms zelfs diametraal tegenovergestelde reacties krijgen. Dat hoort er ook bij. Het allerbelangrijkste is dat er een gesprek gevoerd wordt, dat er argumenten gewisseld kunnen worden, dat je partners je vertrouwen geven en dat je dat vertrouwen ook verdient.
Meervoudige betekenis van MPV ‘Meervoudige’: - meervoudigheid van verantwoordingsvormen en verantwoordingsmomenten; - meervoudigheid van de relaties waarin verantwoording plaatsvindt; - meervoudigheid en onderlinge samenhang van de aspecten waarover de verantwoording plaatsvindt. ‘Publieke’: - openbaarheid en transparantie; - controleerbaarheid van de rechtmatige en doelmatige aanwending van publieke middelen. ‘Verantwoording’: - rekenschap geven; - je handelen rechtvaardigen.
Vuistregels voor MPV 1
2
Gezonde verantwoording begint met vertrouwen geven en het verdienen om vertrouwd te worden. Integriteit van de organisatie en de mensen die er werken is een basisvereiste. Laat intern blijken dat je (dreigende) schendingen van dit principe zwaar opneemt en toon je bereid daar consequenties aan te verbinden. Zorg dat je aan formele vereisten en algemeen geaccepteerde normen voor verantwoording voldoet, laat tenminste zien dat je eraan werkt om dat te bereiken en op welke termijn. Laat ook zien dat je ‘zelfkritisch’ streeft naar voortdurende verbetering. Vertaal integriteit door in rapportages en informatievoorziening over prestaties en financiën.
3
Met een glossy jaarverslag ben je er niet. Concreet gedrag van personen, groepen en de hele organisatie telt. ‘Mooie plaatjes en mooie praatjes’ zijn soms nodig, maar alleen daarmee red je het op den duur niet.
4
MPV is altijd een evenwichtige mix van documenten, processen en structuren. Maak er geen bureaucratie van. MPV staat ook voor Minder Papier Verslinden. Uiteraard staan cruciale afspraken altijd op schrift, maar papier is geduldig. Het gaat uiteindelijk om de interne en externe communicatie en niet om het vullen van de archiefkasten. Probeer ook structuren niet te zwaar te maken en veranderbaar te houden.
MPV in fasen
Loop 1
Maatschappelijke oriëntatie
Ontwikkeling visie op basis van ijkpunten
Loop 2
Terugkoppeling en bijstelling
Ontwikkeling indicatoren en meetinstrumenten
Beleidsvorming- en uitvoeringsproces evalueren en bijstellen ‘double loop’
Uitv en
voering meting
5
Vraag je in de omgang met stakeholders –je belanghebbende gesprekspartners– steeds af met wie je waarover praat, op welke wijze en in welk verband. Luisteren en vertrouwen inboezemen staat voorop. Laat je spiegelen: zoek uit wat anderen van je willen, hoe ze naar je kijken en eventueel welk probleem ze met je hebben. Beloftes en toezeggingen doen kan later nog, als je nagegaan bent of je ze kunt nakomen.
7
Service in = service out! Ontwikkel een ‘Corporate Identity’: communiceer waar iedereen voor moet staan en welke omgangscodes er in de organisatie en in het contact met de omgeving gelden. Iedereen in de organisatie, zonder uitzondering, heeft hierin een eigen verantwoordelijkheid. Het functioneren van de interne organisatie is bijna altijd een spiegel voor de presentatie naar buiten toe.
6
Door de schuld voor mislukkingen aan andere partijen (inclusief de wet en de overheid) te geven of door hulpeloosheid uit te stralen, is nog nooit iets ten goede veranderd. Geef aan wat je wilt bereiken en geef concreet en oplossingsgericht aan waar je op vastloopt. Als je een goed verhaal en maatschappelijke steun hebt, is er veel mogelijk. Dwing daarmee anderen (waaronder de overheid) tot de daden die je verder helpen.
8
Accepteer mislukkingen, maar voorkom ze op de zogenaamde ‘momenten van de waarheid’ (gezichtsbepalende activiteiten). Durf ruiterlijk toe te geven dat zaken niet naar verwachting gelopen zijn en trek er consequenties uit. Zorg dat, en laat zien wat, je er van leert.
9
Wie er in z’n eentje voor gaat, gaat ten onder.
Formele verantwoording
MPV in fasen Strategisch a Maatschappelijke oriëntatie: inventarisatie van wensen en behoeften in de samenleving. b Ontwikkeling of bijstelling van de visie van de instelling op basis van algemeen geldende ijkpunten voor de maatschappelijke opdracht en de wensen en behoeften in de omgeving. c Terugkoppeling over deze visie en bijstelling (einde eerste loop). Operationeel d Ontwikkeling van indicatoren waarop de instelling zich wil laten beoordelen, meetbaar op basis van de visie. e Terugkoppeling over deze indicatoren en de meetinstrumenten. f Uitvoering en meting. g Verantwoording over de resultaten en de eraan voorafgaande processen (einde tweede loop). Overall h Visie op het proces en de resultaten van beleidsvorming en uitvoering en het trekken van consequenties hieruit (einde derde, double-loop).
Een snelle terugkoppeling vereist
Concreet worden over je doelstellingen Probeer in het proces van strategisch beleid naar operationeel beleid en verantwoording zo concreet en toetsbaar mogelijk te worden. Het heeft weinig zin om, bijvoorbeeld, in je strategisch beleidsplan te zeggen dat je maatwerk wilt leveren en klantvriendelijk wilt zijn, als je niet kunt concretiseren wat dat inhoudt. Het moet voor anderen zichtbaar zijn of je wel of niet in je instellingsstrategie slaagt. Je zou ‘klantvriendelijkheid en maatwerk’ dan kunnen vertalen in een aantal meetbare grootheden, bijvoorbeeld: a een snelle terugkoppeling over de resultaten van afgenomen voortgangstoetsen: ‘na 24 uur heeft elke student inzicht in de resultaten van de afgenomen voortgangstoets’ b ‘studenten die zich aanmelden, krijgen ongeacht het tijdstip van het jaar: binnen twee dagen een intakegesprek; binnen één week een assessment; binnen veertien dagen een individueel curriculumvoorstel; en zitten binnen één maand in een leertraject.’ Aldus wordt voor anderen –óók binnen je eigen organisatie– concreet wat voor opdracht je jezelf als instelling meegeeft en het wordt zichtbaar wanneer je daarin geslaagd bent.
Omgeving betrekken Vraag je steeds af: - Wie betrek ik bij mijn beleid? - Wat wil ik daarmee bereiken? - Welke vorm van betrokkenheid is daarvoor de beste? Wie betrek ik bij mijn beleid? - Concentreer je niet alleen op de harde roepers - Krachtenveldanalyse: wie zijn echt belangrijk voor succes of falen? - Niet alleen bevestiging vragen aan je ‘vrienden’ Wat wil ik daarmee bereiken? - Inventarisatie van wensen en behoeften - Draagvlak en middelen voor je beleid - Betrekken bij besluitvorming - Samenwerken voor een beter resultaat - Verantwoording afleggen Welke vorm van betrokkenheid is de beste? - Medezeggenschap voor betrokkenen die direct bijdragen aan het voortbestaan van de organisatie, bijvoorbeeld ondernemingsraad. - Horen van vele belanghebbenden zonder directe zeggenschap uit handen te geven, bijvoorbeeld een beraad met vertegenwoordigers van verschillende belangen. - Periodiek bilateraal contact met partners om elkaar te leren kennen en van elkaar te horen wat er speelt. - Netwerkbijeenkomsten als basis voor het samen met andere partijen oplossen van complexe problemen die niemand zelfstandig kan oplossen, zoals jeugdcriminaliteit.
Belangrijk: het jaarverslag als thuishaven
Verslaggeving Het jaarverslag is een ankerpunt in de meervoudige publieke verantwoording, zoals in deze brochure omschreven. Meervoudige publieke verantwoording begint en eindigt bij een adequaat jaarverslag. Zo’n ankerpunt kan ook helpen om de processen binnen de organisatie, maar ook in het contact met de omgeving te richten.
-
Beschouw het jaarverslag niet als een verplicht nummer voor de overheid, maar als een verantwoordingsdocument dat elke volwassen maatschappelijke organisatie gewoon op orde hoort te hebben. En dat geldt zeker voor organisaties die werken met publiek geld! Streef naar de hoogst haalbare maatstaven die er voor een goede verslaggeving gelden. Laat het goedkeuren en ondertekenen door de Raad van Toezicht. Hoe beter en transparanter je jezelf kunt verantwoorden, des te geloofwaardiger je bent.
-
Enkele belangrijke ijkpunten zijn: - Bevat het rapport de missie/visie van mijn organisatie, doelstellingen en beleidsstrategie? Is de samenhang ertussen zichtbaar? - Worden deze vertaald in een toetsbare middelen- en prestatiemeting met indicatoren die duidelijk verband hebben met de doelstellingen? - Wordt er voldoende gezegd over de bedrijfsvoering? En is er ook op dit vlak samenhang met de doelstellingen?
-
-
Geeft de financiële rekening voldoende inzicht in het financieel beleid en beheer? Zijn alle voor de hand liggende basisgegevens in het verslag opgenomen, zoals de samenstelling van het bestuur, de opbouw van de organisatie tot aan simpele zaken als adres- en andere contactgegevens? Is het verslag voldoende toegankelijk en prettig leesbaar? Bevat het een goede samenvatting, inhoudsopgave. Bevat het ook een verslag van de Raad van Toezicht?
Met het jaarverslag als thuishaven, kun je op vele manieren met de omgeving communiceren en de omgeving betrekken bij wat je doet, in alle fasen die in het voorafgaande de revue gepasseerd zijn. Maak de informatie uit het jaarverslag daarom op meerdere manieren toegankelijk. Communiceer er breed over met als doel dat de omgeving zich geprikkeld voelt wat van je te vinden en je ziet staan. Wie niet gezien wordt, bestaat niet voor z’n omgeving.
