Exploitatiehandboek Virtueel Milieuadviesbureau

Exploitatiehandboek Virtueel Milieuadviesbureau

Colofon Exploitatiehandboek Virtueel Milieuadviesbureau Een bijdrage uit het Digitale Universiteit-project “Virtuele Projectruimte / Virtueel Bedrijf” Stichting Digitale Universiteit Nijenoord 1, 3552 AS Utrecht Postbus 182, 3500 AD Utrecht Telefoon: 030 - 238 8671 Fax: 030 - 238 8673 e-mail: [email protected] Auteurs Darco Jansen Angelique Lansu Wilfried Ivens Lay-out Bedrijfsweb: Evelin Karsten-Meessen Handboek: Soezie van den Heuvel Copyright Stichting Digitale Universiteit Deze uitgave is binnen het consortium van de Digitale Universiteit vrijelijk te gebruiken, mits voorzien van adequate bronvermelding. Niets uit deze uitgave mag buiten het consortium openbaar worden gemaakt, verspreid en/of verveelvoudigd door middel van internet, druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het bureau van de Digitale Universiteit. Datum mei 2003 Kenmerk Projectleiding: Marc Van Laeken, Otec, OUNL Het VP/VB-project is een samenwerking van Hogeschool van Utrecht (HvU) – Cetis (penvoerder) Open Universiteit Nederland (OUNL) – Otec (projectleiding) Fontys Hogescholen Hogeschool Rotterdam Universiteit Twente Saxion Hogescholen Universiteit Amsterdam Vrije Universiteit Universiteit Maastricht Ichtus Hogeschool

pagina 2


Inhoudsopgave 1 1.1

Organisatie Organisatiestructuur

5 5

1.1.1 Organigram InCompany Milieuadvies

5

1.2 Bedrijfsafspraken 1.2.1 Afwezigheid

6 6

1.2.2 Auteursrechten bedrijfsweb

7

1.2.3 Begeleiding en beoordeling 1.2.4 Eigendom projectresultaten en vertrouwelijkheid

7 7

1.2.5 Externe contacten

8

1.2.6 Communicatie 1.3 Praktische informatie voor studentmedewerkers

8 8

1.3.1 Looptijd

8

1.3.2 Wie doen er mee? 1.3.3 Onderwijsmodule

9 10

1.3.4 Beoordeling

10

2

Projectaanpak

11

2.1

Projectwerk

11

2.2 2.3

Projectfases, resultaten en terminologie Projectontwikkeling

12 13

2.3.1 Opdrachtacceptatie

13

2.3.2 Sollicitatie naar projecten en projectrollen 2.3.2.1 Sollicitatie naar milieuadviesprojecten

13 13

2.3.2.2 Sollicitatie naar bedrijfsinterne projecten

13

2.3.2.3 Sollicitatie naar projectrollen 2.3.3 Communicatie met directie en projectcoach

14 15

2.3.4 Initiële projectafspraken

15

2.3.5 Opstarten van een project 2.3.5.1 Hoe gaat de communicatie in het project verlopen?

16 16

2.3.5.2 Hoe gaat het projectdossier eruit zien?

17

2.3.5.3 Hoe wordt het logboek bijgehouden? 2.3.6 Opstellen van projectwerkplan

17 19

2.3.6.1 Wat zijn de algemene projectgegevens?

19

2.3.6.2 Wat is de opdracht precies? 2.3.6.3 Hoe gaan wij de opdracht globaal aanpakken?

19 20

2.3.6.4 Hoe gaan wij de beschikbare tijd inzetten?

21

2.3.6.5 Hoe verloopt het project precies? 2.3.6.6 Hoe houden we het project op koers?

22 22

2.4

23

Projectuitvoering

2.4.1 Voortgangsrapportage 2.4.2 Review

23 24

2.5

25

Eindresultaat

2.6 Projectafsluiting 2.6.1 Lessons learned-rapportage

26 26

pagina 3


3 3.1

Persoonlijke ontwikkeling Specificeren van persoonlijke ontwikkeling

27 28

3.1.1 Competenties

28

3.1.2 Sollicitatie 3.1.3 Communicatie met competentieconsulenten en directie

29 30

3.1.4 Initiële ontwikkelingsafspraken

30

3.1.5 i-dossier (individueel dossier) 3.1.6 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

30 31

3.2

Werken aan persoonlijke ontwikkeling

33

3.2.1 Bijhouden logboek 3.2.2 Feedback op je werkzaamheden verzamelen

34 34

3.2.3 Resultaten van ingevulde terugkoppelingsformulieren

34

3.2.4 Opstellen reflectieverslag halverwege 3.2.5 Verbeterpunten en mogelijke aanpassing POP

37 38

3.3

38

Afsluiting persoonlijke ontwikkeling

3.3.1 Feedback verzamelen en eind-reflectieverslag

38

Bijlagen Persoonlijke ontwikkeling 1 2 3 4 5 6 7

Sollicitatieformulier Beschrijving en criteria van competenties Domeinoverzicht milieuwerkveld Projectvoorkeurformulier Persoonlijk ontwikkelingsplan Assessment medewerkers Zelfreflectieverslag

39 42 50 51 54 57 59

Projectaanpak 8 9 10 11 12 13

Projectwerkplan Logboek Schriftelijke voortgangsrapportage Reviewverslag Lessons learned Eindrapport

63 66 67 68 79 70

Beoordeling 14 Beoordelingsprotocol

74

pagina 4


Introductie InCompany Milieuadvies is een bijzonder bedrijf. Ten eerste is het bevorderen van de competentie van de medewerkers belangrijker dan bij de meeste andere bedrijven. Ten tweede werken de medewerkers op afstand, langs elektronis che weg met elkaar samen. Dit handboek vertelt hoe InCompany Milieuadvies georganiseerd is, hoe het competentiegericht bedrijvend leren is vormgegeven, en verwijst naar de gereedschappen en instrumenten die daarbij nodig zijn.

1

Organisatie Welke organisatiestructuur heeft InCompany Milieuadvies en wat doen de verschillende functionarissen en afdelingen? Aan welke huisregels worden de werknemers van InCompany Milieuadvies geacht zich te houden? InCompany Milieuadvies is een bedrijf waarin de studentmedewerkers afkomstig zijn uit diverse onderwijsinstellingen. Iedere onderwijsinstelling zelf is verantwoordelijk voor de uiteindelijke beoordeling. Hoe dit bij uw onderwijsinstelling is geregeld leest u in dit hoofdstuk. InCompany Milieuadvies houdt zich op vele domeinen binnen het milieuwerkveld bezig met het adviseren naar externe opdrachtgevers. Zij doet dat in een moderne organisatie waarin werknemers – professionals in hun vak – werken in tijdelijk samengestelde projectteams. Ook aan de continue verbetering van het bedrijf zelf werken de medewerkers in projectteams. Binnen het bedrijf helpt men elkaar, ook over de grenzen van de eigen projectteams heen, om tot hoog kwalitatieve producten te komen, maar ook om iedereen de kans te geven zich optimaal te laten ontplooien. De werknemers gezamenlijk streven ernaar dat ieders expertise effectief en op het juiste moment wordt ingezet. Hier staat beschreven hoe een en ander is geregeld.

1.1

Organisatiestructuur Welke organisatiestructuur heeft InCompany Milieuadvies en wat doen de verschillende functionarissen en afdelingen?

1.1.1 Organigram InCompany Milieuadvies In het overzicht van medewerkers vindt u alle medewerkers van InCompany Milieuadvies, met hun portret en hun functie en rol binnen het bedrijf. De adressen en telefoonnummers (werk en privé) van alle medewerkers van InCompany Milieuadvies vindt u in de kennisbank van de e-room. InCompany Milieuadvies kent de volgende organisatiestructuur (zie tabel 1):

pagina 5


TABEL 1

Organigram

directie directeur 1

directeur 2

projecten milieuadvies (75% werktijd) projectcoach milieuadvies 1 projectteam projectteam milieuadvies milieuadvies M1 M2 projectleider projectleider projectmedewerkers projectmedewerkers experts (expertisecentrum)

projectteam milieuadvies M3 projectleider projectmedewerkers

projecten bedrijfsintern (25% w erktijd) projectcoach projectcoach bedrijfsintern 2 bedrijfsintern 1 projectteam projectteam projectteam bedrijfsintern bedrijfsintern bedrijfsintern B11 B12 B13 projectleider projectleider projectleider projectmedewerkers projectmedewerkers projectmedewerkers experts (expertisecentrum)

projectcoach milieuadvies 2 projectteam milieuadvies M4 projectleider projectmedewerkers

projectcoach milieuadvies 3 projectteam milieuadvies M5 projectleider projectmedewerkers

projectteam bedrijfsintern B14 projectleider projectmedewerkers

projectcoach bedrijfsintern 3 projectteam bedrijfsintern B15 projectleider projectmedewerkers

afdeling bedrijfsondersteuning competentieconsulenten (HRM) systeembeheerder (helpdesk) communicatiemedewerkers (redactie) experts (expertisecentrum) kennismanagers (kennisbank) externe contacten opdrachtgevers milieuadvies (via directie) externe experts (expertisecentrum) organisatieadviseur (via directie) examinatoren (per instelling) ombudsman (klachten) studentmedewerkers docentmedewerkers externe contacten

1.2

Bedrijfsafspraken Het bedrijf InCompany Milieuadvies heeft een aantal regels waaraan de werknemers van InCompany Milieuadvies geacht worden zich te houden. Deze afspraken zijn niet statisch en de regels zullen door de directie aangepast worden als dat wenselijk is.

1.2.1 Afwezigheid Medewerkers die wegens ziekte, vakantie of andere redenen gedurende meer dan drie dagen niet aan de activiteiten van InCompany Milieuadvies kunnen deelnemen dienen dat tijdig door te geven aan de directie. Zij dienen dit ook via de bedrijfswerkplek (e-room ) te melden aan de collega's uit hun projectteams. De directie kan in overleg met de projectleider naar een oplossing zoeken, indien noodzakelijk.

pagina 6


1.2.2 Auteursrechten bedrijfsweb Het auteursrecht van alle materialen in het Bedrijfsweb van InCompany Milieuadvies, berusten bij InCompany Milieuadvies, met dien verstande dat – de auteur(s) altijd genoemd zal (zullen) worden bij publicatie van (delen van) het materiaal; – commercieel gebruik van het materiaal alleen na overleg met de auteurs kan plaatsvinden; – dat de Open Universiteit Nederland het materiaal altijd en zonder voorafgaand overleg in haar studiemateriaal kan gebruiken. 1.2.3 Begeleiding en beoordeling 1 2 3 4 5

6

7

8 9

De studentmedewerker krijgt een competentieconsulent toegewezen. Ieder projectteam krijgt een projectcoach toegewezen. De competentieconsulent geeft begeleiding aan de studentmedewerker bij de persoonlijke ontwikkeling. De projectcoach geeft begeleiding aan het projectteam bij de projectontwikkeling en uitvoering. Gedurende de werkzaamheden in het bedrijf houdt de studentmedewerker een i-dossier bij. Dit i-dossier (individueel dossier) kan ingezien worden door de aan de studentmedewerker toegewezen competentieconsulent, de directie en de examinator van de eigen onderwijsinstelling. Gedurende de werkzaamheden in het bedrijf houdt het projectteam gezamenlijk een projectdossier bij. Dit projectdossier (opdracht en (tussen)resultaten van de aanpak van het project) kan ingezien worden door de leden van het projectteam en de toegewezen projectcoach, de directie en de examinator van de eigen onderwijsinstelling. De werkzaamheden van projectgroepen worden tussentijds en aan het eind beoordeeld door de directie. Daartoe ontvangt de directie adviesbeoordelingen over de werkzaamheden: – m.b.t. de projectontwikkeling en -uitvoer van de projectcoach – m.b.t. de persoonlijke ontwikkeling (competentieverwerving) van de competentieconsulent. De beoordelingen worden vastgelegd in een beoordelingsdossier. De weging van diverse beoordelingsaspecten is opgenomen in een beoordelingsprotocol dat ter inzage is voor de studentmedewerker. Na afloop van de werkzaamheden in het bedrijf, stelt de examinator van de eigen onderwijsinstelling op basis van het beoordelingsdossier, een judicium vast.

1.2.4 Eigendom projectresultaten en vertrouwelijkheid 1a Producten, zoals rapporten, die studentmedewerkers opleveren ten behoeve van een externe opdrachtgever zijn eigendom van de opdrachtgever. 1b Externe publicaties afgeleid van bovengenoemde producten, door een studentmedewerker alleen of samen met collega studentmedewerkers, kunnen alleen plaatsvinden na toestemming hiervoor van de opdrachtgever. 2a Producten, zoals factsheets, die studentmedewerkers opleveren ten behoeve van de opbouw van de bedrijfskennis, -communicatie of -organisatie, zijn eigendom van de deelnemende onderwijsinstellingen. 2b Publicatie van of over bovengenoemde producten, door een studentmedewerker alleen of samen met collega studentmedewerkers, kan alleen na toestemming hiervoor van de deelnemende onderwijsinstellingen. 3 In gevallen dat een opdrachtgever geheimhouding eis t met betrekking tot projectgegevens en/of -resultaten, worden hierover nadere afspraken gemaakt tussen de directie en de externe opdrachtgever.

pagina 7


1.2.5 Externe contacten Alle externe contacten, of die nu van opdrachtinhoudelijke aard zijn of inlichtingen over InCompany Milieuadvies als bedrijf betreffen, worden geregistreerd in de bedrijfswerkplek (e-room) van het bedrijf. Bovendien houden de projectteams de directie op de hoogte van hun externe contacten. 1.2.6 Communicatie InCompany Milieuadvies gebruikt een aantal gereedschappen voor het communiceren met elkaar en het produceren van documenten: e-room groupware (gezamenlijke werkplek) met mogelijkheden voor asynchrone communicatie (discussie, documentuitwisseling, notities, attendering) en synchrone communicatie (chat); telefonisch vergaderen (voor gelijktijdig overleg) en natuurlijk de face-to-face ontmoetingen tijdens de bedrijfsbijeenkomsten. Stuur elkaar binnen InCompany Milieuadvies geen e-mailberichten, tenzij daar dringende praktische of persoonlijke redenen voor zijn. Ieder projectteam krijgt een ‘team e-mailadres’ met een postvak in de e-room voor communicatie met externe contacten (opdrachtgevers en experts). Ombudsman Bij problemen of conflicten tussen de werknemers van InCompany Milieuadvies die niet in onderling overleg of in overleg met de projectleider, competentieconsulent, projectcoach of de directie opgelost kunnen worden staat het iedere werknemer vrij zich tot de ombudsman te wenden. Deze zal bemiddelen in het conflict.

1.3

Praktische informatie voor studentmedewerkers Praktische informatie voor studentmedewerkers gedurende de 2003-run (januari/maart 2003-juli 2003) van InCompany Milieuadvies. U vindt hier informatie over de looptijd, wie er mee doen en voor welke onderwijsmodule.

1.3.1 Looptijd Deze 'run' van InCompany Milieuadvies loopt van 20 januari tot en met 4 juli 2003. Dit is de vierde bedrijfsrun van dit virtueel milieuadviesbureau. Voor de Open Universiteit Nederland en de Universiteit Maastricht is het een regulier onderdeel van het onderwijsaanbod: eventueel met meerdere onderwijsinstellingen en eventueel meerdere keren per jaar. Navolgend tijdschema geeft de globale planning van de werkzaamheden binnen het bedrijf.

pagina 8


1.3.2 Wie doen er mee? Aan deze run doen studenten en docenten mee van de Universiteit Maastricht en de Open Universiteit Nederland. Alle studenten die meedoen zijn gevorderde studenten. De UM studenten volgen de wo- drs -opleiding Milieugezondheidkunde, de meeste OUNL studenten volgen de wobacheloropleiding Milieunatuurwetenschappen, waarbij ze voor het accentgebied natuurwetenschappen, beleid of gezondheid hebben gekozen. Zie tabel 2.

pagina 9


instelling

opleiding

specialisatie

looptijd

aantal deelnemers

UM

wo-drs-opleiding Gezondheidswetenschappen wo-bacheloropleiding

Milieugezondheidkunde

maart - juli 2003

10

drie accentgebieden:

maart - juli 2003

10

Milieunatuurwetenschappen

Natuurwetenschappen; Beleid; Gezondheid drie accentgebieden:

januari - juli 2003

4

OUNL

OUNL

wo-bacheloropleiding Milieunatuurwetenschappen

Natuurwetenschappen; Beleid; Gezondheid

Tabel 2: Herkomst studentmedewerkers

1.3.3 Onderwijsmodule Deelname wordt per instelling gehonoreerd voor de volgende onderwijsmodules genoemd in tabel 3. Alle kwesties rond de inschrijving, het tentamineren en de wijze van beoordeling, inpassing in studieprogramma en andere instellingspecifieke zaken vallen onder het regime van de genoemde onderwijsmodule. instelling

onderwijsmodule

toelichting

informatie bij

UM

Blok 4.2 O Risicobeoordeling cursus N5021N (N=2, 3 of 7) Virtueel milieuadviesbureau

halftijdsdeelnemers (18 uur/week) halftijdsdeelnemers (12-18 uur/w eek)

Theo de Kok

OUNL

Wilfried Ivens

verantwoordelijk examinator Theo de Kok Evert Middelbeek

projectnaam: Virtueel milieuadviesbureau 2003 (afgekort VMAB 2003). bedrijfsnaam: InCompany Milieuadvies Tabel 3: Onderwijsmodules

1.3.4 Beoordeling De beoordeling van jouw werken en leren in InCompany Milieuadvies is (onderdeel van) de uiteindelijke beoordeling van de gevolgde onderwijsmodule door de verantwoordelijke examinator van jouw onderwijsinstelling. Voor het beoordelingprotocol 2003 dat wordt gehanteerd in de 2003-run van InCompany Milieuadvies , zie bijlage 14. De eindbeoordeling is gebaseerd op de individuele prestaties van de studentmedewerker en de gezamenlijke prestaties van de projectteams en komt tot stand op basis van beoordelingen van tussen- en eindresultaten van het werken aan projecten (zie onderdeel 2 projectaanpak) en het werken aan de eigen competentieverwerving (zie onderdeel 3 persoonlijke ontwikkeling).

pagina 10


2

Projectaanpak InCompany Milieuadvies is een projectorganisatie: je werkt in projectteams aan milieuadviesprojecten voor externe opdrachtgevers, tegelijkertijd werk je ter verbetering van InCompany Milieuadvies zelf in andere projectteams aan bedrijfsinterne projecten (in opdracht van de directie). Hoe gaat het werken aan milieuadvies- en bedrijfsinterne projecten in zijn werk?

2.1

Projectwerk Binnen InCompany Milieuadvies hanteren we voor de werkzaamheden in een projectteam de volgende cyclus om (de kwaliteit van) het projectwerk vorm te geven:

Figuur 1: Kwaliteitskringloop van projectwerk Kernpunten in deze cyclus zijn: 1 De behoefte van de opdrachtgever (intern of extern) wordt nader bepaald en gespecificeerd. 2 De gespecificeerde behoeften worden vastgelegd in een projectwerkplan. 3a Vervolgens start de eerste fase van de werkzaamheden en worden activiteiten (acties) verricht conform de afspraken met de opdrachtgever; de acties worden vastgelegd in een logboek. 4 De tussentijdse resultaten worden vastgelegd in een projectdossier. Belangrijk hierbij is dat het gaat om productresultaten (wat tot stand is gekomen) en procesresultaten (hoe zijn de resultaten tot stand gekomen?, enz.). 5 De kwaliteit van producten en processen wordt (op basis van de voortgangsrapportage en tussenresultaten) geëvalueerd en vastgelegd in een reviewverslag. Eventueel kan de review leiden tot bijstelling van het projectwerkplan. In ieder geval worden vervolg- en/of verbeteracties geformuleerd en vastgelegd. 3b Vervolgens start de vervolgfase van de werkzaamheden. 6 Tegen het einde van het project worden de eindresultaten vastgelegd. 7 Op basis van de (concept)eindresultaten van de milieuadviesprojecten wordt een lessons learned-rapportage opgesteld. Voor de bedrijfsinterne projecten wordt deze rapportage in het projecteindrapport geïntegreerd. De kwaliteit van het werk en de resultaten voor opdrachtgever wordt mede bepaald door het sluiten van bovenstaande cyclus.

pagina 11


2.2

Projectfases, resultaten en terminologie Binnen InCompany Milieuadvies onderscheiden we voor elk project vier opeenvolgende fases en bijbehorende activiteiten en resultaten, zoals weergegeven in tabel 4. Projectfases

Activiteit

Resultaten

Projectontwikkeling

Opdrachtacceptatie Sollicitatie naar projecten en projectrollen

Initiële opdrachtomschrijving Ingevulde formulieren rond voorkeur – milieuadviesprojecten – bedrijfsinterne projecten – voor projectrol binnen de milieuadviesprojecten – voor projectrol binnen de bedrijfsinterne projecten – voor mogelijke expertrollen

Initiële projectafspraken

NAW-gegevens van een ieder in of betrokken bij projectteam Beschikbaarheid van actoren is bekend Vastlegging van rolverdeling en de verdeling van Verantwoordelijken

Opstarten van project

Plannen van bijeenkomsten en afspraak over communicatie Projectdossier initieel vormgegeven Beheerder projectdossier is bekend Logboek wordt bijgehouden Wijze van beheer logboek is bekend

Opstellen van projectwerkplan

Geverifieerde opdrachtdefinitie Stappen en tussenresultaten Urenbegroting Planning in de tijd Afstemming met individuele competentiedoelen Planning van voortgangsrapportage en previews

Projectuitvoering

Bijhouden activiteiten en resultaten Rapporteren over voortgang Reviewsessie op resultaat en proces (van samenwerking)

Logboek voor individuele activiteiten Projectdossier voor gezamenlijke producten Voortgangsrapportage Feedback op concept- (tussen-/deel-) resultaten Reviewverslag

Oplevering Eindresultaat

Opstelling eindrapportage (schriftelijk + mondeling)

Concept eindresultaat Acceptatierapportage (inclusief feedback) Eindresultaat en presentatie aan opdrachtgever Acceptatiebevestiging

Projectafsluiting

Evalueren activiteiten en opstellen van ‘geleerde lessen’

Lessons learned inclusief beschikbaar stellen herbruikbare componenten uit projecten

Tabel 4: Projectfases

pagina 12


2.3

Projectontwikkeling

2.3.1 Opdrachtacceptatie Na een globale oriëntatie op de opdracht en verkennende gesprekken met de opdrachtgever wordt de opdracht geformuleerd in termen van concrete diensten of producten. Vervolgens wordt door de directie een beslissing genomen over de acceptatie van de opdracht. Een geaccepteerde opdracht wordt in de orderportefeuille opgenomen; uitvoering vindt plaats zodra de opdracht kan worden ingepast als zinvolle taak voor de werknemers. Deze fase heeft bij binnenkomst van de studentmedewerkers in InCompany Milieuadvies meestal al plaatsgevonden. Resultaat: initiële opdrachtomschrijving Het resultaat hiervan is een initiële opdrachtomschrijving (order). Deze order omvat i.h.a.: – Een werktitel – Globale gegevens over de opdrachtgever – De aanleiding tot de opdracht – De methode die kan worden gehanteerd bij de opdrachtuitvoering – Een (globale) aanduiding van de resultaten die verwacht worden – Eventuele bijzonderheden en/of verwijzingen 2.3.2 Sollicitatie naar projecten en projectrollen Studentmedewerkers werken binnen InCompany Milieuadvies in teams zowel aan milieuadviesprojecten voor externe opdrachtgevers, als aan bedrijfsinterne projecten in opdracht van de directie. Iedere studentmedewerker werkt aan - minimaal - één milieuadviesproject (extern project) en één bedrijfsintern project (intern project). Een milieuadviesproject wordt uitgevoerd door een team van 4 personen, een bedrijfsintern project wordt uitgevoerd door een ander team van 3 á 5 personen. De werkzaamheden aan het milieuadviesproject beslaan ongeveer 75% van de werktijd, de werkzaamheden aan het bedrijfsintern project(en) ongeveer 25 % van de werktijd. 2.3.2.1 Sollicitatie naar milieuadviesprojecten Het werkveld van InCompany Milieuadvies is opgedeeld in een groot aantal domeinen (vak- of kennisgebieden). De domeinen van het milieuwerkveld van InCompany Milieuadvies (milieuadviesprojecten) staan vermeld in bijlage 3. In de orderportefeuille staan de geaccepteerde opdrachten. Resultaat: keuze voor milieuadviesprojecten Hoe in te vullen? Met behulp van het projectvoorkeurformulier (bijlage 4) op basis van orders beschreven in de orderportefeuille. 2.3.2.2 Sollicitatie naar bedrijfsinterne projecten Bedrijfsinterne projecten richten zich op de verbetering en continuïteit van de bedrijfsprocessen binnen InCompany Milieuadvies. De directie is opdrachtgever voor deze bedrijfsinterne projecten. Iedere medewerker (student en docent) kan gedurende de looptijd van het bedrijf ideeën voor bedrijfsinterne projecten voorleggen aan de directie. De directie kan ook medewerkers vragen om zo’n idee uit te werken tot een initiële opdrachtomschrijving. De domeinen waarop de bedrijfsinterne projecten zijn terug te voeren zijn ook weer terug te vinden bij het onderdeel organisatie. Ook hier geldt dat de directie slechts enkele bedrijfsinterne projecten in uitvoering neemt, waarmee niet het hele scala van de kennisdomeinen gericht op bedrijfsprocessen wordt toegepast.

pagina 13


Een voorbeeld van een bedrijfsintern project is bijvoorbeeld de opzet van een (milieu)kennisbank, waarin de in het bedrijf opgebouwde kennis wordt opgeslagen. De initiële opdrachtomschrijvingen van de bedrijfsinterne projecten, zijn ook terug te vinden in de orderportefeuille. Resultaat: keuze voor bedrijfsinterne projecten Hoe in te vullen? Met behulp van het projectvoorkeurformulier (bijlage 4) op basis van orders beschreven in de orderportefeuille. 2.3.2.3 Sollicitatie naar projectrollen Elke studentmedewerker binnen InCompany Milieuadvies krijgt per project de rol van projectleider of projectmedewerker toebedeeld. Je kunt dus projectmedewerker binnen een milieuadviesproject zijn, en tegelijkertijd projectleider van een bedrijfsintern project zijn. De projectteams bij de milieuadviesprojecten bestaan doorgaans uit één projectleider milieuadvies en drie projectmedewerkers. De projectteams voor de bedrijfsinterne projecten bestaan uit één projectleider bedrijfsintern en twee tot vier projectmedewerkers. Projectleider milieuadvies De projectleider van milieuadviesprojecten (projectleider milieuadvies) heeft o.a. taken op het gebied van aansturing van het projectteam (4 personen), het onderhouden van de contacten met de directie en de externe opdrachtgever en het plannen, organiseren en bewaken van de voortgang. De projectleider is dus specifiek verantwoordelijk voor de initiatie en totstandkoming van de planning van teamactiviteiten en teamresultaten. Ook is de projectleider specifiek verantwoordelijk voor het monitoren van deze activiteiten en resultaten, en voor het signaleren van afwijkingen ten opzicht van de planningsafspraken. Een bekende valkuil is dat de projectleider wordt gezien als degene die (alleen) de planning moet maken en moet zorgen dat de planning gehaald wordt. Dit is niet de rol van de projectleider. Het projectteam is zelf verantwoordelijk voor het maken van een planning en moet zelf zorgen dat de planning wordt waargemaakt en kwalitatief goede resultaten op tijd worden gehaald. De projectleider is er voor verantwoordelijk problemen te signaleren, het team als geheel moet de problemen oplossen. Elke projectleider milieuadvies heeft ook uitvoeringsstaken binnen het eigen milieuadviesproject. Projectleider bedrijfsintern De projectleider van bedrijfsinterne projecten (projectleider bedrijfsintern) heeft vergelijkbare taken als de projectleider van de milieuadviesprojecten, maar de projecten zijn doorgaans minder com plex, minder omvangrijk en er is geen externe opdrachtgever. Opdrachtgever voor de bedrijfsinterne projecten is de directie. De projectleider bedrijfsintern heeft o.a. taken op het gebied van aansturing van het projectteam, het onderhouden van de contacten met de belanghebbenden en het plannen, organiseren en voortgang bewaken. Elke projectleider bedrijfsintern heeft ook uitvoeringsstaken binnen het eigen bedrijfsinterne project. De projectleiders binnen de teams voor bedrijfsinterne projecten staan bekend onder een functienaam passend bij hun werkzaamheden (bijv. hoofdredacteur, kennismanager, scholings coördinator). Projectmedewerker milieuadvies De projectmedewerker milieuadvies heeft voornamelijk uitvoeringstaken. In overleg met de projectleider kan een projectmedewerker ook deeltaken van een projectleider toegewezen krijgen. De projectmedewerkers binnen de teams voor milieuadviesprojecten staan bekend als de milieukundig medewerkers van InCompany Milieuadvies.

pagina 14


Projectmedewerker bedrijfsintern De projectmedewerker bedrijfsintern heeft voornamelijk uitvoeringstaken. In overleg met de projectleider kan een projectmedewerker ook deeltaken van een projectleider toegewezen krijgen. De projectmedewerkers binnen de teams voor bedrijfsinterne projecten staan bekend onder een functienaam passend bij hun werkzaamheden (bijv. redacteur, medewerker kennisbank, medewerker scholing). Expert Naast hun werk in de projectteams kunnen studentmedewerkers gevraagd worden om vanuit hun specifieke deskundigheid of specialisatie op een bepaald gebied (bijv. risicocommunicatie; europees milieubeleid; bodemverontreiniging; projectadministratie; bedrijfscommunicatie) een bijdrage te leveren aan het werk van andere teams. Het gaat hierbij om korte, ingeplande werkzaamheden als expert bij milieuadviesprojecten of bij bedrijfsinterne projecten. De expert verleent adviezen op een specifiek domein aan projectteams binnen het bedrijf die daar om vragen of op initiatief van de directie. Een expert kan korte uitvoeringstaken doen voor andere milieuadviesprojecten en bedrijfsinterne projecten. Ook het vastleggen van die specifieke kennis in factsheets of scholingsadviezen kan tot die uitvoeringstaken behoren. Ook docentmedewerkers kunnen als expert fungeren. Resultaat: keuze van rollen Hoe in te vullen? Geef in het sollicitatieformulier (bijlage 1) aan waar jouw voorkeur naar uit gaat. Doe dit voor zowel voor de milieuadviesprojecten als voor de bedrijfsinterne projecten. Daarnaast wordt gevraagd of je bereid bent een expertrol te vervullen. Vervolgens dien je in de tabel in het formulier aan te geven op welk domein (of meerdere domeinen) je binnen het bedrijf eventueel voor andere projectgroepen als expert zou willen en kunnen functioneren. Deze tabel moet je alleen invullen als je inderdaad hebt aangeven als zodanig te willen functioneren. Het gaat daarbij om een klein deel van je totale werkzaamheden binnen InCompany Milieuadvies, dat in overleg met het te adviseren projectteam wordt ingepland in het projectwerkplan. Geef daarbij ook de onderbouwing aan de hand van geleverde (werk)prestaties in het verleden. Je kunt daarbij ook aangeven om welke deelgebieden, werkzaamheden of vaardigheden binnen dat domein het gaat. 2.3.3 Communicatie met directie en projectcoach Over het projectwerk is regelmatig contact nodig met de directie. Dit kan bijvoorbeeld te maken hebben met accordering van plannen, voortgangsrapportage of beoordeling van werkzaamheden. De directie is echter niet in de gelegenheid om alle projecten in detail te volgen. Daarom zijn de meeste directietaken gedelegeerd naar de projectcoach (in enkele gevallen is dat een directielid). De directie blijft formeel degene die de plannen en planwijzigingen accordeert en de beoordelingen vaststelt. De directie laat zich op deze punten echter altijd eerst adviseren door de projectcoach. Als er in onderstaande toelichting sprake is van het voorleggen van stukken ter accordering, afstemming of beoordeling door de directie, dienen deze stukken dan ook in eerste instantie aan de projectcoach aangeboden te worden. De projectcoach zal per geval bekijken of nadere afstemming met de directie nodig is. Adviesbeoordelingen geeft de projectcoach ter vaststelling aan de directie. Het projectteam is overigens vrij om in bijzondere gevallen de directie rechtstreeks te benaderen. 2.3.4 Initiële projectafspraken Wie zitten er in het team en wie spelen er nog meer een rol? Wie zijn de leden van het projectteam? Wanneer en hoe zijn zij bereikbaar? Wat brengen de leden van het team mee dat dienstig is bij het uitvoeren van het project? Zijn er leden met specifieke kwaliteiten of specifieke contacten waarvan gebruik kan worden gemaakt? Wie is de mogelijke expert binnen InCompany Milieuadvies die we kunnen betrekken? Daarbij is het handig onderscheid te maken tussen inhoudelijke expert, adviseur rond procesgang, enz.

pagina 15


Wie is de opdrachtgever? Is hij/zij ook vaak aan te spreken of is er een apart contactpersoon? Zijn er ook experts of deskundigen te raadplegen bij de organisatie van de opdrachtgever? Resultaat: NAW-gegevens van een ieder in of betrokken bij projectteam en de bereikbaarheid van deze personen 1 Overzicht van de naam - en adresgegevens. 2 Overzicht van specifieke kwaliteiten van de teamleden. Deze gegevens opslaan in het projectdossier. Wat is de beschikbaarheid van de betrokken actoren? Hoe is de beschikbaarheid van de verschillende teamleden voor het project? Hoeveel tijd heeft een ieder in totaal ter beschikking? Houd rekening met andere projecten binnen InCompany Milieuadvies. Zijn er periodes waarop teamleden afwezig zijn, b.v. voor een kleine vakantie of ander privéaangelegenheden. Wanneer wordt die tijd dan ingehaald? Wat is de beschikbaarheid van eventuele experts en (personen bij) de opdrachtgever? Resultaat: overzicht van de beschikbaarheidgegevens Deze gegevens opslaan in het projectdossier. Wat is de rolverdeling? Welke rol vervul je in het team? Is duidelijk wat er in die rol wordt verwacht? Lijkt die rol je wat of toch liever een andere rol? Zo ja, start dan de onderhandelingen met de andere teamleden over een andere rolverdeling in het team. Stel als team een eventuele andere rolverdeling aan de directie voor. Is het duidelijk welke rol de andere teamleden gaan spelen? Is het duidelijk wat hun bijdrage aan het projectwerk zal zijn en is die bijdrage nuttig? Zo nee, dan is verduidelijking nodig of moeten alternatieven worden aangedragen. Is het duidelijk hoe, rekening houdend met de verschillende rollen, de verantwoordelijkheden in het team verdeeld zijn? Zien de teamleden duidelijk in dat zij niet alleen een individuele verantwoordelijkheid hebben voor het eigen werk en de eigen resultaten, maar dat zij ook medeverantwoordelijk zijn voor de manier waarop het team werkt, en voor het teamresultaat? Zorg dat er binnen het team consensus is over de rolverdeling. Resultaat: vastgelegde rolverdeling Rolverdeling opslaan in het projectdossier. 2.3.5 Opstarten van een project 2.3.5.1 Hoe gaat de communicatie in het project verlopen? Er zijn vele methoden om binnen het project met elkaar te communiceren: fysieke bijeenkomsten, telefonisch vergaderen of (asynchrone) communicatie via de elektronische werkruimte (eRoom). Er dienen afspraken gemaakt te worden hoe met deze hulpmiddelen omgegaan wordt. Bijeenkomsten/vergaderingen dienen tijdig gepland te worden. Er is duidelijk een relatie met de beschikbaarheid en de bijeenkomsten die reeds vanuit het bedrijf gepland zijn (zoals tussentijdse en eindbijeenkomst). Ook is het belangrijk afspraken te maken over versiebeheer van documenten; hoe kan onderscheid gemaakt worden tussen verschillende versies van resultaten? Hoe gaat de communicatie met de opdrachtgever plaatsvinden? Opdrachtgevers stellen het vaak zeer op prijs om in de projectontwikkelingsfase het projectteam , of een delegatie daarvan, 1 maal fysiek te ontmoeten. Nagegaan moet worden of de opdrachtgever dit wil en of dit voor het team realiseerbaar is.

pagina 16


Resultaat: planning van bijeenkomsten en afspraken over communicatie De teamleden hebben een planning van teambijeenkomsten/vergaderingen, waarbij duidelijk is wie wanneer en waar aanwezig is en wat het doel van de bijeenkomsten is. Tevens zijn er afspraken gemaakt over hoe communicatiemiddelen ingezet worden en hoe het versiebeheer van projectdocumenten en de archivering geregeld is. 2.3.5.2 Hoe gaat het projectdossier eruit zien? De projectresultaten moeten worden opgeslagen in een projectdossier. Het gaat dan om allerlei formele en informele documenten (commentaren, vragen, correspondentie, concepten, tussenresultaten, reviews, logboek, eindresultaten etc.). Bij het doen van een review of het opstellen van een Lessons learned-rapportage moet men op het projectdossier kunnen terugvallen. Sterker nog, de beweringen die in het reviewverslag en in de lessons -learned-rapportage door het team gedaan worden, moeten gestaafd kunnen worden met gegevens uit het projectdossier. In die zin dient het projectdossier ook als bewijsmateriaal. Zonder verwijzing naar dit bewijsmateriaal (en de mogelijkheid deze te raadplegen) kan de projectcoach geen feedback geven op en kan de directie geen oordeel vormen over de geleverde prestaties. Het team is verantwoordelijk voor de inrichting van het projectdossier. Ook het reviewverslag, de lessons -learned rapportage en de herbruikbare componenten maken onderdeel uit van de projectdocumentatie. Verder moet afgesproken worden wie hoofdverantwoordelijk is voor het beheer van het projectdossier. Resultaat: 1 Afspraken over de inrichting van het projectdossier 2 Afspraak over wie het dossier beheert Hoe in te vullen? Bedacht dient te worden dat het projectdossier overzichtelijk moet blijven, dat documenten goed traceerbaar moeten zijn en dat de status van documenten te allen tijde duidelijk moet zijn. In het projectdossier worden tijdens het verblijf in InCompany Milieuadvies de volgende onderdelen opgeslagen: Projectdocumentatie: Alle documenten die de voortgang van de opdracht beschrijven. D.w.z. alle tijdelijke documenten, discussies, logboek, enz. Deze documenten geven het team een overzicht van alle geproduceerde documenten en gedane activiteiten. Productdocumentatie: De opgeleverde resultaten en (tussen)producten die geaccordeerd (moeten) worden, b.v. projectwerkplan, voortgangsrapportage, conceptresultaat, eindresultaat. Wat gebeurt er na afloop van het project met het projectdossier? Na afloop van het project wordt het projectdossier verplaatst naar de projectkluis van InCompany Milieuadvies . Herbruikbare onderdelen (Lessons learned-rapportage, deelresultaten zoals een literatuurstudie) komen uiteindelijk in de kennisbank van InCompany Milieuadvies terecht (zie bij projectafsluiting). 2.3.5.3 Hoe wordt het logboek bijgehouden? In het logboek wordt bijgehouden wie zich wanneer met wat heeft beziggehouden. Hierbij wordt ook aangegeven op welke competenties tijdens de werkzaamheden een beroep is gedaan. Dit bevordert de communicatie binnen het projectteam; het geeft voor eenieder een goed overzicht hoe ver het project is en of er nog problemen te verwachten zijn. Dit is mede nodig omdat we in een elektronische omgeving met elkaar samenwerken en elkaar niet regelmatig kunnen zien of spreken. Door een logboek bij te houden kunnen uitspraken in het reviewverslag en het reflectieverslag onderbouwd worden (en naar verwezen worden).

pagina 17


Binnen InCompany Milieuadvies wordt niet gewerkt met een urenregistratiesysteem. Een logboek is voldoende om de directie (in voortgangsrapportage en reviewverslag), de competentieconsulent (in reflectieverslag) en de opdrachtgever een beeld te geven van de gedane (tijds )investeringen. Plaats en toegangsrechten van het logboek Het betreft een logboek voor projectactiviteiten. De meest logische plaats om dit logboek te plaatsen en bij te houden is in het projectdossier. Toegangsrechten tot logboek Het logboek moet toegankelijk zijn voor alle teamleden en minimaal ook de directie en de projectcoach. Het staat vrij om de toegangsrechten tot deze personen te beperken of om het logboek voor iedere medewerker van InCompany Milieuadvies toegankelijk te maken. Wie houdt het logboek bij? In het logboek worden de projectwerkzaamheden bijgehouden: wie heeft zich wanneer met wat beziggehouden. De werkzaamheden van ieder projecteamlid worden bijgehouden (hoeveel uren zijn besteed aan welke activiteit en op welke competentiedoel had dit betrekking?). De wijze waarop de invulling van het logboek georganiseerd is, wordt door het projectteam zelf bepaald. Resultaat: 1. Duidelijkheid over de opzet van het logboek; 2. Afspraken over bijhouden van het logboek Hoe in te vullen? Het projectteam is vrij om de vorm en opzet van het logboek te kiezen (bv. een excelsheet, een tabel of zelfs database in eRoom, of een Word-document). Er is een sjabloon logboek als Word document beschikbaar. De elementen die het logboek minimaal dient te bevatten zijn weergegeven in tabel 5. Wanneer is ‘iets gedaan’?

Jullie kunnen het tijdvenster zelf kiezen, d.w.z. jullie bepalen zelf of het logboek per dag of per week wordt bijgehouden (per uur of per maand is gezien het karakter van de projectwerkzaamheden weinig zinvol).

Waaraan is gewerkt?

Beschrijf de werkzaamheden in één of meerdere termen. Jullie kunnen dat het best doen aan de hand van de activiteiten, stappen en/of deelresultaten zoals die in het projectwerkplan beschreven zijn. Besef dat het projectwerkplan maar een ‘plan’ is en dat er dus onvoorziene activiteiten, stappen en/of deelresultaten mogelijk zijn. De ‘korrelgrootte’ mogen jullie weer zelf bepalen, maar zorg ervoor dat je niet elk klein detail moet vastleggen of dat de ‘korrel’ zo groot is dat je geen onderscheid naar persoon (wie) en competentiedoel kunt maken.

Beschrijving of toelichting werkzaamheden (optioneel)

Beschrijf indien nodig de activiteiten/stappen in meer detail zodat jij en je teamgenoten zicht hebben op de vorderingen en/of op de mogelijke problemen. Je kunt deze rubriek ook gebruiken om activiteiten zodanig te beschrijven dat de relatie met bepaalde competenties ook duidelijker wordt.

Competentie

De onder hierboven beschrijven werkzaamheden doen ‘beroep’ op bepaalde competenties. Of anders geformuleerd je hebt bepaalde competenties nodig gehad die belangrijk waren voor de uitvoeren van die werkzaamheden. Neem alleen die competenties op die binnen InCompany Milieuadvies beschreven zijn (zie bijlage 2).

Wie?

Geef hier aan wie de werkzaamheden hebben uitgevoerd

Aantal bestede uren (optioneel)

Geef hieraan hoeveel tijd die werkzaamheden jou gekost hebben.

Tabel 5: Onderdelen van een logboek

pagina 18


2.3.6 Opstellen van projectwerkplan In de order (opdracht) is meestal slechts globaal beschreven welk resultaat er moet worden opgeleverd en ook is vaak niet zonder meer duidelijk hoe dat resultaat gerealiseerd gaat worden. Om helder te krijgen waar het project eigenlijk om gaat, wordt daarom meestal een vooronderzoek gedaan om helder te krijgen wat het probleem eigenlijk is en welke oplossing (kosten)effectief kan zijn. Om greep te houden op het proces wordt een projectwerkplan opgesteld. In dit plan staat niet alleen het aan te pakken probleem en het beoogde resultaat van het project beschreven, maar ook hoe het projectteam denkt het resultaat te bereiken, welke tussenresultaten zij oplevert, en welke activiteiten er dus verricht moeten worden. In het projectwerkplan wordt in meer detail ook de te volgen werkwijze en de kwaliteitsborging beschreven. Het is van belang dat op zeker moment wordt vastgesteld door opdrachtgever, projectteam en directie dat het projectwerkplan uitvoerbaar is en dat het resultaat acceptabel is. Als de opdrachtgever en de directie akkoord gaan met het projectwerkplan, kan het projectteam met de uitvoering ervan beginnen. Bij het opstellen van het projectwerkplan is het dus van belang de volgende vragen te beantwoorden: – Wat zijn de algemene projectgegevens? – Wat is de opdracht precies? – Hoe gaan wij de opdracht globaal aanpakken? – Hoe gaan wij de beschikbare tijd inzetten? – Hoe verloopt het project precies? – Hoe houden we het project op koers? 2.3.6.1 Wat zijn de algemene projectgegevens? 2.3.6.2 Wat is de opdracht precies? Het projectwerkplan bevat een beschrijving van de opdracht (opdrachtdefinitie) die de verwachtingen van de opdrachtgever, het projectteam en de directie duidelijk weergeeft. Het projectteam brengt de verwachtingen van deze drie partijen in kaart. Verificatie door de opdrachtgever is een ‘must’; het zal anders moeilijk worden aan de echte verwachtingen van de opdrachtgever te voldoen. Het is essentieel dat in de opdrachtdefinitie een helder beeld wordt geschetst van het te verwachten eindresultaat van de opdracht. Het volstaat daarbij niet om gewoon een omschrijving van het eindresultaat te geven. Er moet tevens worden aangegeven aan welke kenmerken (kwaliteitscriteria, zie bij review) het eindresultaat zal moeten voldoen en eventueel aan welke niet. Hierdoor ontstaat zowel voor het projectteam als voor de opdrachtgever een duidelijk beeld van wat het eindresultaat zal worden. Resultaat: 1 Duidelijkheid opdrachtdefinitie 2 Opdrachtdefinitie geverifieerd bij opdrachtgever De teamleden hebben geverifieerd dat het project te doen is, dat de uitwerking van de initiële opdrachtomschrijving in een opdrachtdefinitie duidelijk is en dat de activiteiten zinvol en uitvoerbaar zijn. Het team heeft tevens een goed idee gevormd van de aanpak en van het op te leveren resultaat. De eisen aan werkwijze en resultaat zijn duidelijk en redelijk. In het uiterste geval worden met de directie onderhandelingen gevoerd over een andere invulling van het project

pagina 19


Hoe in te vullen? Maak bij de opdrachtdefinitie een duidelijk onderscheid tussen de volgende onderdelen genoemd in tabel 6: Het probleem waar de opdrachtgever mee zit.

Splits het probleem eventueel uit.

De vraagstelling die de opdrachtgever aan het projectteam stelt. De doelen die het projectteam en de opdrachtgever nastreven.

Splits de vraagstelling eventueel uit naar deelvragen.

De resultaten die het projectteam kan en moet behalen. De kenmerken (criteria) die voor die resultaten gelden.

Randvoorwaarden en afbakening.

De doelstelling is een afgeleide van de probleemstelling en is een algemene omschrijving van wat de opdrachtgever volgens het team met het project wil bereiken. Er kunnen vaak meerdere doelen bereikt worden met een project. Beperk je tot die doelen die door het project verwezenlijkt kunnen worden gezien de scope en tijdsbesteding. Wees dus zo concreet mogelijk en val niet in de val de doelen vaag en/of te ambitieus te formuleren. Hier wordt helder en eenduidig beschreven wat de producten van het project zijn. Eventuele tussenresultaten worden ook beschreven. Zorg ervoor dat je weet aan welke eisen het resultaat zelf moet voldoen: hoe lang mag het worden, wanneer moet het klaar zijn? Zorg ervoor dat er in overleg met de opdrachtgever een duidelijke, gekwantificeerde vraag geformuleerd wordt, zodanig dat resultaatcriteria (kenmerken) ook duidelijk zijn af te leiden. Dus niet: ‘Ontwikkel voorstellen waardoor het beheer van de vlindertuin in het Noorderdierenpark efficiënter wordt’. Maar wel: ‘Ontwikkel voorstellen waardoor het beheer van de vlindertuin in het Noorderdierenpark binnen een jaar efficiënter wordt. De voorstellen moeten binnen een budget van 10.000,- Euro uitgevoerd kunnen worden’. Belangrijk: zorg ervoor dat de criteria toetsbaar zijn! In voorgaand voorbeeld: Hoe toets je de efficiëntie van het beheer? Is de nulsituatie gemeten ? Zo ja, welke criteria zijn daar bij gehanteerd? Om een helder en eenduidig beeld van het project en het resultaat te krijgen, is het belangrijk op de volgende vragen met de opdrachtgever een eensluidend antwoord te formuleren: – Wat zijn de vertrekpunten? – Van welke beginsituatie wordt uitgegaan? – Aan welke (minimale) eisen/randvoorwaarden moet worden voldaan? Neem niets impliciet aan, maar maak zo veel mogelijk expliciet. Beschrijf bijvoorbeeld wat niet tot het bereik van het project hoort. Dit geeft vaak de beste afbakening. Vraag de opdrachtgever naar de randvoorwaarden waarbinnen je het advies kunt geven: is er eventueel geld voor extra activiteiten, binnen welke termijn moet het advies uitgevoerd worden, zijn er specifieke regels (wetten, reglementen) waarmee je rekening moet houden bij het formuleren van het advies?

Tabel 6: Onderdelen van een opdrachtdefinitie Het zal zeker kunnen voorkomen dat tijdens het formuleren van de opdrachtdefinitie naar het oordeel van het team de opdracht, zoals geformuleerd in de initiële opdrachtomschrijving, niet zinvol en uitvoerbaar is. Of het team wil de opdracht graag bijstellen. In die gevallen opent het team de onderhandelingen met de opdrachtgever (mogelijk initieel met de directie). Zorg altijd voor een verificatie van de opdrachtdefinitie bij de opdrachtgever voordat het projectwerkplan verder wordt ingevuld. 2.3.6.3 Hoe gaan wij de opdracht globaal aanpakken? In het projectwerkplan hoort een globale beschrijving die de te volgen aanpak in kaart brengt. Hoe zal het projectteam globaal te werk gaan om het eindresultaat te bereiken? Het team geeft in het projectwerkplan aan welke werkwijze zij hanteert om het resultaat te bereiken. De werkwijze en bijbehorende methodiek zullen niet lukraak door het team gekozen worden. Zij zal onderzoeken welke eisen professionals normaal gesproken aan dergelijke resultaten stellen, en welke standaardwerkwijzen zij meestal hanteren. Door zo’n onderzoek is het team in staat de genomen keuzes te verantwoorden.

pagina 20


Resultaat: Overzicht van stappen en tussenresultaten Hoe in te vullen? Het sjabloon projectwerkplan (bijlage 8) bevat een tabel, waarin dit overzicht weergegeven kan worden. Ga niet zo maar ongericht van start met het invullen van de tabel. Daarmee haalt het projectteam zich heel wat ellende op de hals. De kwaliteit van het keuzeproces voor een werkwijze (werkmethode) is namelijk bepalend voor het ‘gemak’ waarmee de opdracht kan worden uitgevoerd en tot een goed eindresultaat kan worden gebracht. Het projectteam gaat na welke werkmethode er beschikbaar is voor dit type opdracht. Mogelijk is de werkmethode reeds gegeven in de initiële opdrachtomschrijving. Zo niet, dan ligt het voor de hand te zoeken naar een geschikte werkmethode door in bronnen (literatuur, websites) te zoeken en experts te raadplegen. Een keuze voor een werkmethode wordt altijd beredeneerd gemaakt. De keuze moet overtuigend kunnen worden beargumenteerd naar opdrachtgever en directie. Deze beiden moeten er van overtuigd zijn dat deze keuze de kans op succes van dit project gunstig beïnvloedt. Van belang is een globaal overzicht te geven van de werkwijze die in de werkmethode wordt gevolgd, zodat duidelijk is in welke globale stappen het projectteam tot het eindresultaat komt en welke tussenresultaten er te verwachten zijn. Het kan zijn dat er in een project slechts sprake is van één tussenresultaat en dat uit efficiëntieoverwegingen dit tussenresultaat met de voortgangs rapportage wordt samengevoegd in één rapportage. Ook moet duidelijk zijn welke activiteiten (feedback, verificatie, accordering) van de opdrachtgever en directie worden verwacht in elke stap. Het is dan geen verrassing voor de opdrachtgever wanneer deze benaderd wordt om bijvoorbeeld een accordering te geven. Bedenk dat een frequente afstemming met de opdrachtgever het eindresultaat sterk ten goede kan komen, maar dat dit ook een, mogelijk ongewenste, belasting voor de opdrachtgever met zich meebrengt. Het is de kunst om hierin een evenwicht te vinden. Aan de hand van de randvoorwaarden in de opdrachtdefinitie moet ook een globale planning in de tijd gemaakt worden: in welke week zal welk tussenresultaat beschikbaar zijn? Een meer gedetailleerde tijdplanning gebeurt een stap later. Bijdragen vanuit milieuadviesprojecten aan de bedrijfsontwikkeling Het is nadrukkelijk de bedoeling dat het bedrijf InCompany Milieuadvies zo goed mogelijk gebruik maakt van resultaten die in projecten geboekt worden. Voor bedrijfsinterne projecten is dat evident. Dit geldt echter ook voor milieuadviesprojecten. M.b.t. resultaten naar InCompany Milieuadvies kan men denken aan: – herbruikbare componenten uit het project die binnen het bedrijf beschikbaar kunnen worden gesteld (bv. literatuurstudie, deelresultaten); – meer algemeen: welke kennis men aan de organisatie toevoegt; – lessons learned / best practices; – beschrijving van projectactiviteiten die de ontwikkeling van de InCompany Milieuadvies organisatie ondersteunen. Neem deze resultaten ook mee in het benoemen van stappen en (tussen)resultaten. 2.3.6.4 Hoe gaan wij de beschikbare tijd inzetten? Het projectteam start met het globale overzicht van stappen en tussenresultaten. Dit plan wordt nu verder uitgewerkt. Uitgezocht wordt welke activiteiten ondernomen worden om in elke stap het gewenste tussenresultaat op te leveren. Verder wordt er begroot hoeveel werkkracht er met elke activiteit gemoeid is en of er in totaal wel genoeg tijd beschikbaar is binnen het projectteam om al deze activiteiten uit te voeren. Resultaat: urenbegroting Hoe in te vullen? Gebruik de tabel in het sjabloon projectwerkplan (bijlage 8). Hou daarbij rekening met de volgende onderdelen:

pagina 21


Deelresultaten zijn nodig om een tussenresultaat te kunnen boeken. De werkmethode zal over het algemeen aanknopingspunten bieden voor het vaststellen van deelresultaten. Het aantal benoembare activiteiten, en daarmee deel- en tussenresultaten, is sterk afhankelijk van het soort project (m.n. van de complexiteit daarvan); richt je op een zinnige praktische onderverdeling. Ook voor het begroten van uren die nodig zijn voor de verschillende activiteiten, zal de werkmethode aanknopingspunten bieden doordat uit deze methode duidelijk wordt wat die activiteiten precies inhouden; dat maakt het mogelijk een urenschatting te maken. In de kolom subtotaal begrote uren komt onderaan een totaal te staan. Dit totaal aantal uren moet passen binnen het totaal aantal uren dat het projectteam beschikbaar is. NB: Houdt er rekening mee dat het projectteam al uren kwijt is aan verschillende activiteiten die in de globale bes chrijving stappen en tussenresultaten staan vermeld; verder kost ook de projectontwikkeling uren die ten koste gaan van het beschikbare urenbudget van het projectteam. 2.3.6.5 Hoe verloopt het project precies? Op basis van de urenbegroting wordt een planning van het project gemaakt om de verschillende activiteiten een plaats te geven in de tijd. Uitgaande van de urenbegroting wordt een weekplanning gemaakt, rekening houdend met de globale indeling in de tijd uit de globale beschrijving van stappen en tussenresultaten. Voor elk teamlid wordt tijd ingepland binnen de totaal beschikbare tijd van het teamlid. Deze beschikbare tijd hoeft niet voor iedereen gelijk te zijn. Zo heeft de projectleider bijvoorbeeld al een aantal taken die tijd kosten. Deze tijd zal van het budget van de projectleider moeten worden afgetrokken. Resultaat: planning in de tijd Hoe in te vullen? Gebruik de tabel in het sjabloon projectwerkplan (bijlage 8). Hou daarbij rekening dat bij het invullen ervan conflicten kunnen optreden, zoals: – Conflict met het POP van een teamlid, d.w.z. in het geval het teamlid geen projectactiviteiten toebedeeld krijgt die een relatie met de specifieke competentiedoelen van het teamlid hebben; NB: Met elk teamlid zijn tijdens de sollicitatie afspraken gemaakt over individuele competentiedoelen. Deze worden nog vastgelegd in het persoonlijk ontwikkelplan (POP). Ieder teamlid gaat voor zichzelf na of deze competentiedoelen te verwezenlijken zijn via het uitvoeren van de activiteiten in de projecten. – In de betreffende week is de urencapaciteit van een teamlid al opgebruikt; – In de betreffende week is de urencapaciteit van het projectteam al opgebruikt; – Het tussenresultaat wordt niet opgeleverd in de week die daarvoor in de globale beschrijving stappen en tussenresultaten is aangegeven. Als er conflicten optreden bij het maken van de planning in de tijd, dan moeten die tot een oplossing worden gebracht. Verschillende oplossingen zijn denkbaar: – Herschikking van activiteiten; dit kan het projectteam zelf doen; – Eén of meerdere teamleden gaan zich op andere competenties richten dan in eerste instantie was afgesproken; dit vereist dan wel aanpassing in het POP van betrokkenen (en afstemming hierover met de competentieconsulent); – Aanpassing van het globale tijdschema; – De opdrachtdefinitie wordt aangepast (het gevraagde resultaat is bijvoorbeeld niet in de beschikbare tijd te realiseren); dit vraagt overleg met de opdrachtgever en de directie. 2.3.6.6 Hoe houden we het project op koers? Het is noodzakelijk om gaande de projectuitvoering te toetsen of de (deel)producten en de proces gang van het project voldoet aan de kwaliteitseisen die er aan gesteld worden. Deze kwaliteitsbewaking vindt plaats door feedback te verzamelen en zogenaamde reviews te houden. Hiervoor dient tijd ingepland te worden.

pagina 22


Resultaat: planning van voortgangsrapportage, feedback verzamelen en reviews Hoe in te vullen? In het werkplan geeft het team zelf aan welke criteria (zie ook bij opdrachtdefinitie) voor hun van toepassing zijn en hoe ze feedback gaat verzamelen en hoe ze reviewsessies gaan houden (met wie, wanneer, hoe). Zij geven in het werkplan ook de frequentie van interne en externe rapportages aan in het kader van procesgang en (kwaliteit van) resultaten. De meetbare elementen (criteria) voor projectresultaten zijn al benoemd in de opdrachtdefinitie. Leg hier ook de criteria vast die gelden voor de procesgang binnen het project, bijvoorbeeld van het proces van samenwerken. Net als bij de resultaatcriteria geldt hier ook dat deze criteria voor een groot deel zijn vastgelegd in de beoordelingscriteria. Dit zijn precies de onderdelen die in het projectwerkplan thuishoren. Deze vind je ook terug in het sjabloon projectwerkplan.

2.4

Projectuitvoering In deze fase worden relevante gegevens verzameld, beoordeeld en verwerkt. Er is nu veelvuldig overleg en afstemming nodig tussen de teamleden. Resultaten, conclusies en aanbevelingen, ook tussentijdse, worden in concept geformuleerd. Het is verstandig hiervoor zo spoedig mogelijk gebruik te maken van een rapportsjabloon. Dit is een 'leeg' Wordbestand waarin is te zien hoe een opgemaakt rapport eruit dient te zien; een groot aantal opmaakprofielen is van tevoren aangemaakt waardoor het mogelijk is tot een InCompany huisstijl te komen. De projectleider kan het sjabloon gebruiken om een voorlopige paragraafindeling te maken zodat elk teamlid voor een of meer paragrafen verantwoordelijk is. Alle conceptparagrafen worden onder verantwoordelijkheid van de projectleider tot een samenhangend eindrapport gebundeld. De projectleider ziet erop toe dat de opdracht volgens de specificaties van de opdrachtgever vervuld wordt. Bij de uitvoering moet het projectteam voortdurend nagaan of het project volgens de planning loopt en de resultaten aan de (in het projectwerkplan geformuleerde) kwaliteitseisen voldoet. Als het team tot de conclusie komt dat dat niet het geval is, zal de planning (of andere onderdelen van het projectwerkplan) bijgesteld moeten worden. In geval van grote ingrepen in het oorspronkelijke plan kan dit natuurlijk alleen maar gebeuren met instemming van de opdrachtgever en directie. Resultaten: De projectuitvoering levert drie soorten resultaten op: – Ingevuld logboek (zie eerdere opmerking rond sjabloon logboek (bijlage 9) bij opstarten van het project) – Voortgangsrapportage – Review

2.4.1 Voortgangsrapportage Met een voortgangsrapportage is het mogelijk om meer informeel de stand van het project op te maken en deze bijvoorbeeld tijdens de tussentijdse bijeenkomst mondeling met de directie te bespreken. Vragen die het projectteam in de voortgangsrapportage moet beantwoorden, zijn: Ligt het project nog op het schema van het projectwerkplan of doen zich knelpunten voor? Hoe moeten de knelpunten worden opgelost? Is er eventueel extra inzet benodigd? Is een nadere inperking of uitbreiding van de opdracht noodzakelijk? Resultaat: mondelinge voortgangsrapportage tijdens bedrijfsbijeenkomst Zie eerdere opmerking bij opstarten van het project. Hoe te presenteren? Naast hierboven genoemde vragen, is het raadzaam tijdens de voortgangsrapportage de volgende onderdelen in de presentatie te verwerken:

pagina 23


Wat is mede de algehele conclusie of de voortgang van het project? Bespreek dit naar tijd (halen we de planning nog), doel (is het doel niet verandert door de res ultaten) en kwaliteit. Geef aan of er met betrekking tot toekomstige projectactiviteiten problemen te verwachten zijn. Geef indien van toepassing ook aan hoe deze mogelijk op te lossen zijn. Bespreek hoe de samenwerking verloopt. Maak onderscheid tussen samenwerking binnen het team, met andere werknemers binnen InCompany Milieuadvies en met de opdrachtgever. Is er behoefte aan een schriftelijke voortgangsrapportage gebruik dan het sjabloon schriftelijke voortgangsrapportage. Gebruik voor de presentatie eventueel het sjabloon projectpresentatie van InCompany Milieuadvies. 2.4.2 Review Tijdens de projectuitvoering dient minstens één moment ingebouwd te zijn waarop de stand van zaken formeel wordt opgemaakt. De stand van zaken wordt opgemaakt van bereikte resultaten, de voortgang en het functioneren van het projectteam en zijn leden. Een goed moment voor het formeel opmaken van de stand van zaken is bij de afronding van tussenresultaten. Tussenrapportages en deelrapporten zijn stukken die geschreven worden om te worden opgenomen in een eindrapportage van een opdracht, of die als voorbereiding daarop dienen. Dit is een ideale basis om een review te starten. Ook als eigen tussenresultaten zijn is het wenselijk om een review te houden. In de review wordt het project tegen het licht gehouden om te zien of het aan van tevoren geformuleerde eisen of criteria voldoet. Een review is toekomstgeoriënteerd, want de belangrijkste vraag is: hoe kunnen wij zorgen dat dit “het project” nog beter wordt. Bij dit “iets” kun je denken aan: een probleemsituatie, een resultaat, een proces of iemands functioneren, maar het staat vrij om wat dan ook “tegen het licht te houden”. In de review(s) komen de volgend vragen aan bod: 1 Wat is de stand van zaken m.b.t. de deel- en tussenresultaten (hoe ver zijn wij, en wat is de kwaliteit van de resultaten?), 2 Welke verbetering zijn nodig aan de deel- en tussenresultaten? 3 Hoe is de voortgang (liggen wij op schema en wat moet er nog gebeuren? past dat wel in onze planning?) 4 Hoe is het proces van samenwerking intern en extern? 5 Hoe functioneren de teamleden? Er wordt een verslag gemaakt van de review dat toekomstgerichte afspraken bevat: Wat gaan wij doen om het ‘het project’ nog beter te maken. Beweringen in het reviewverslag dienen gestaafd te worden met documenten en resultaten uit het projectdossier. Het reviewverslag maakt onderdeel uit van het projectdossier. Het reviewverslag dient geaccordeerd/gevalideerd te worden door de directie. Doel is om hieruit zowel het resultaat als het proces van samenwerken te verbeteren en dus niet om hierover een eindoordeel te geven. De directie geeft wel een indicatiecijfer voor het reviewverslag maar deze telt niet mee in de eindbeoordeling. Resultaat: reviewverslag Hoe in te vullen? Je kunt het sjabloon reviewverslag (bijlage 11) gebruiken. Wil een review zin hebben dan moeten de volgende vijf zaken goed zijn geregeld: 1 De criteria waartegen zal worden gereviewed zijn van tevoren bij iedereen bekend en geaccepteerd; dit laatste is belangrijk, want het valt niet mee een goede review te doen tegen criteria die je onzin vindt. In principe zijn in het projectwerkplan de criteria al vastgelegd. Dit zijn specifieke kenmerken m.b.t. een product of dienst voor de opdrachtgever (zie onderdeel opdrachtdefinitie in werkplan), de algemene criteria m.b.t. resultaten en m.b.t. proces van samenwerking zoals beschreven in beoordelingsformulieren. Belangrijk daarbij is om meetbare elementen (criteria)

pagina 24


2

3

4

5

2.5

te benoemen zodat de kwaliteit van resultaat en procesgang tegen het daglicht gehouden kan worden. Als input voor een review wordt feedback verzameld van betrokken actoren; in ieder geval van de opdrachtgever (intern of extern) en van de eigen teamleden. In het projectwerkplan heb je (indicatief) al aangegeven wie, wanneer, waarop (criteria) feedback gaat geven. Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen feedback op resultaten en op procesgang. Feedback kun je voor de reviewbijeenkomst verzamelen of daarvoor tijd tijdens een reviewbijeenkomst reserveren. Zoals vermeld moeten de criteria daarvoor van tevoren bij een ieder bekend én geaccepteerd zijn. In tegenstelling tot de feedback die een ieder individueel krijgt op zijn of haar competentie, wordt hierbij niet gebruik gemaakt van een geautomatiseerde systeem en gebeurt het verkrijgen van feedback ook niet anoniem. Jullie moeten dus zelf de feedbackgevers benaderen. Op het bedrijfsweb zijn enkele formulieren beschikbaar die je daarvoor zou kunnen gebruiken. De daarbij gegeven criteria dien je aan te passen op de criteria die voor jullie project van toepassing zijn. De review is goed voorbereid en wordt georganiseerd uitgevoerd. Dit wil zeggen dat iedereen op de hoogte is van het doel van de review en de criteria kent (en accepteert). Verder is voor iedereen duidelijk hoe de review zal verlopen: er is een agenda, er is een voorzitter om de review in goede banen te leiden en ieders rol in de review is duidelijk. Aangegeven moet worden of de review plaats vindt via een fysieke bijeenkomst, een telefonische vergadering of via (asynchrone) communicatie in de elektronische werkruimte (eRoom). Er wordt een verslag gemaakt van de review dat toekomstgerichte afspraken bevat: Wat gaan wij doen om het "iets" nog beter te maken. Iemand van de aanwezigen moet tijdens de review dus de rol van verslaglegger op zich nemen. Er is een word-sjabloon beschikbaar voor het opstellen van een reviewverslag. Alle deelnemers aan de review bekijken het verslag en geven aan of ze het ermee eens zijn. Het verslag dient geaccordeerd te worden door de directie. Er is continuïteit en consistentie, dat wil zeggen dat in een eventueel volgende review en bij het opstellen van lessons learned-rapportage dezelfde criteria worden gebruikt

Eindresultaat De oplevering van het eindresultaat verloopt vergelijkbaar met de oplevering van tussenresultaten, met één belangrijk verschil: eerst wordt een concept van het eindresultaat aan de opdrachtgever en de directie opgeleverd. Deze zullen het concept beoordelen en nagaan of het voldoet aan de afspraken uit het projectwerkplan. Deze bevindingen worden door de directie en opdrachtgever in een acceptatierapportage vastgelegd. In deze rapportage wordt aangeven of er nog aanpassingen gewenst zijn alvorens het eindresultaat definitief geaccepteerd kan worden. Indien deze binnen de resterende werktijd redelijk zijn te doen zijn, zullen deze door het projectteam worden aangebracht. Indien gewenste aanpassingen niet haalbaar zijn binnen de nog resterende projectperiode zal de directie, in overleg met het projectteam, met de opdrachtgever in de slag moeten om naar oplossingen hiervoor te komen. Resultaat: oplevering eindresultaat Hoe in te vullen? Het eindresultaat van een project binnen InCompany Milieuadvies heeft meestal de strekking van een adviesrapport voor een bedrijfsinterne of externe opdrachtgever. Een adviesrapport geeft op basis van onderzoek een beredeneerd advies of maakt een oplossing voor een probleem kenbaar. De opzet van een adviesrapport is voor een groot deel afhankelijk van de doelgroep. Lezers van adviesrapporten vormen in de meeste gevallen een heterogene groep. Een opdrachtgever is bijvoorbeeld vooral geïnteresseerd in het daadwerkelijke advies dat je uitbrengt. De directie van InCompany Milieuadvies daarentegen wil vooral bekijken of het onderzoek goed is uitgevoerd, de juiste conclusies zijn getrokken en deze voldoende genuanceerd onder woorden worden gebracht. Breng de lezersgroep dan ook duidelijk in kaart door de volgende vragen te stellen. – Welke voorkennis hebben de lezers? – Welke belangen hebben de lezers?

pagina 25


– Hoe gaan ze het rapport gebruiken? Op het bedrijfweb is een sjabloon eindrapport dat je kan gebruiken bij het opstellen van een advies rapport. Aanbeveling Kijk bij het schrijven van een adviesrapport op de website van het Online Centrum voor Communicatieve Vaardigheden. Hier vind je tips & trucs over opbouw en ordering van rapporten, over lijn van argumentatie, wijze van gezamenlijk schrijven enz.

2.6

Projectafsluiting

2.6.1 Lessons learned-rapportage Nu komt het moment om de balans van het project op te maken en het af te sluiten. Belangrijke vragen zijn: hoe hebben wij het nu uiteindelijk in dit project gedaan en wat hebben wij (team en InCompany Milieuadvies) er van geleerd? Het gaat er om lessen te leren uit de ervaringen en deze lessen met elkaar te delen op alle niveaus van InCompany Milieuadvies en op de verschillende terreinen waar InCompany Milieuadvies actief is. Deze geleerde lessen worden opgeschreven in een zogenaamde Lesson learned-rapportage. Daarnaast dienen ook de resultaten en deelresultaten uit het project, die mogelijk bruikbaar zijn voor toekomstige activiteiten binnen InCompany Milieuadvies, geïdentificeerd en beschikbaar gesteld te worden. Voor elk milieuadviesproject wordt een afzonderlijk lessons -learned rapportage opgesteld. Voor de bedrijfsinterne projecten is dat niet het geval. Daar worden de geleerde lessen integraal in het projecteindrapport opgenomen. Resultaat: Lessons learned-rapportage en beschikbaar stellen herbruikbare componenten Hoe in te vullen? Lessen leer je niet zomaar. Daarvoor zijn o.a de projectreviews onontbeerlijk. De reviews werken kwaliteitsverhogend (want je moet verbeterpunten definiëren over de kwaliteit van het resultaat) in het project. Lessons learned zijn generaliseerbare reviewresultaten. Waar de reviews zich vooral bezighouden met resultaten en de procesgang in het project, kun je Lessons learned zien als een generalisatie van bepaalde resultaten van de review. Wanneer de indruk ontstaat dat een reviewresultaat een bredere strekking heeft dan alleen het projectwerk dan kan er sprake zijn van een geleerde les, die voor anderen en jezelf relevant is. Daarvan zal iedere (ex- en toekomstige) medewerker van InCompany Milieuadvies de vruchten kunnen plukken (zie tabel 7): Persoonlijk

– Hogere kwaliteit van de eigen bijdrage – Minder werkdruk – Leren van ervaringen van anderen – Sneller inwerktraject – Professionalisering van de eigen werkwijze

Projectteams

– Hogere kwaliteit van de eindresultaten van projecten – Kortere doorlooptijden van het project – Grotere reputatie in het bedrijf

InCompany Milieuadvies

– Optimaal hergebruik van kennis, kunde, ervaring en resultaten – Overdraagbare kennis voor het snel inwerken van nieuwe mensen – Professionalisering van medewerkers – Optimalisatie van werkprocessen – Verbetering van bedrijfsinrichting (lerende organisatie)

Tabel 7: Waarde van Lessons-learned voor diverse niveaus Voor het opstellen van een Lessons learned-rapportage maak je gebruik van het sjabloon Lessons learned (bijlage 12). In dit sjabloon staat een invulinstructie. Om de geleerde les later gemakkelijk

pagina 26


terug te kunnen vinden is het belangrijk om bijzondere aandacht te geven aan de classificatie. Deze classificatie zal straks samen met andere termen een beeld gaan geven van het kennisdomein van InCompany Milieuadvies. Mogelijke aandachtgebieden voor het opstellen van een Lessons learned-rapportage. Lessons learned worden opgesteld door het projectteam, het projectteam doet het werk, dus het projectteam ervaart eventuele belemmeringen die weggenomen kunnen worden. Lessons learned leiden tot verbeterpunten voor de hele organisatie (zie tabel 8). Lessen, adviezen over de bedrijfsinrichting, de hulpmiddelen, de processen. Het opleveren van tastbare, herbruikbare componenten.

Deze lessen zullen leiden tot eventuele aanpassingen in de middelen, zodat het projectwerk beter/efficiënter ondersteund kan worden. Door jullie zelf ontwikkelde sjablonen, procesinrichtingen, die het werk structureren, effectiever, duidelijker of efficiënter maken. Maar ook deelproducten, literatuurstudies, samenvattingen en dergelijke die een volgende keer een ander van nut kunnen zijn

Tabel 8: Verbeterpunten uit Lessons-learned Specifiek kunnen jullie aan de volgende aandachtsgebieden denken: – Zijn er uit de reviewresultaten algemene richtlijnen te destilleren die jullie graag aan anderen willen doorgeven? – Zijn er producten waarvan jullie vinden dat ze van algemeen belang zijn voor jullie zelf, eventuele volgende projectgroepen of InCompany Milieuadvies als bedrijf? – Zijn er tijdens het proces van teamsamenstelling algemene lessen geleerd? – Is jullie keuze van projectsystematiek om bijzondere redenen de juiste of verkeerde geweest? – Hadden de rolverdeling en de gevolgde procedures anders, beter gekund? – Hebben jullie zelf hulpmiddelen opgesteld die handig voor anderen kunnen zijn? – Hebben jullie bijzonder effectieve vormen van informatievoorziening gevonden? Of ontdekt dat er do's and don'ts in dat proces zitten? – Is de communicatie tussen projectleden en het bedrijf aan door jullie ontdekte wetmatigheden onderhevig? – Hebben jullie een creatieve manier gevonden in de omgang met problemen? – Is het bedrijf goed genoeg toegerust voor haar taak? – Hoe kan InCompany Milieuadvies zijn dienstverlening, zowel intern naar medewerkers als extern naar opdrachtgevers verbeteren? – Is jullie manier van kwaliteitsbewaking in jullie ogen aanbevelenswaardig voor anderen?

3

Persoonlijke ontwikkeling Binnen InCompany Milieuadvies werk je aan je persoonlijke ontwikkeling (competentiegroei). Hiertoe doorloop je de volgende processen:

Figuur 2: Kwaliteitskringloop rond persoonlijke ontwikkeling

pagina 27


Kernpunten van deze cyclus zijn: 1 Jouw behoefte om in InCompany Milieuadvies (al werkende) te leren moet worden bepaald en gespecificeerd. Wat mogelijk is, is mede afhankelijk van de werkzaamheden die je binnen InCompany Milieuadvies kunt verrichten. 2 Je gespecificeerde leerbehoeften worden vastgelegd in een POP (Persoonlijk OntwikkelingsPlan). 3a Vervolgens worden werkzaamheden en activiteiten verricht die de afgesproken leer/ontwikkelbehoeftes vormgeven. Dit zijn in InCompany Milieuadvies meestal niet losstaande leeractiviteiten (zoals cursussen en trainingen), maar vooral jouw werkzaamheden in bedrijfsinterne projecten en milieuadviesprojecten 4 De resultaten (product en proces) van die activiteiten vormen het ‘bewijsmateriaal’ dat je gericht gewerkt hebt aan je persoonlijke ontwikkeling. 5 Vervolgens reflecteer je tussentijds op je werkzaamheden/acties en resultaten. Dat doe je mede op basis van terugkoppeling van derden. Belangrijk hierbij is dat je je bewust bent van je functioneren, hoe deze bijdraagt aan je ontwikkelplan en dat je daaruit (eventueel) een aantal verbeteracties formuleert. Eventueel kan de reflectie leiden tot bijstelling van het POP via een functioneringsgesprek. 3b Vervolgens ga je door met je activiteiten binnen de projecten. 6 Aan het eind van je werkperiode bij InCompany Milieuadvies maak je de stand op van de behaalde resultaten m.b.t. je persoonlijke competentieontwikkeling. 7 Afsluitend stel je, op basis van eigen bevindingen en terugkoppeling van derden, een eindreflectie op. De kwaliteit van jouw persoonlijke ontwikkeling wordt mede bepaald door het doorlopen van bovenstaand proces: ‘Het verschil tussen een ervaren en een startende professional ligt deels in het vermogen om te reflecteren en hiervan te leren’. Om het leren in InCompany Milieuadvies doelbewust en systematisch te laten plaatsvinden moet je als een startende professional kritisch kunnen reflecteren op je werkervaringen, je eigen prestaties en het leerproces. Bij die reflectie is vaak uiterst zinvol om terugkoppeling op je ontwikkeling en werkzaamheden te krijgen van collega’s, externe deskundigen of leidinggevenden.

3.1

Specificeren van persoonlijke ontwikkeling

3.1.1 Competenties Competenties verwijzen steeds naar objectief waarneembaar en voor InCompany Milieuadvies relevant gedrag. Tijdens je werkzaamheden kun je meer of minder goed competent gedrag vertonen. ‘Goed’ betekent hier dat het bijdraagt aan een gewenst resultaat. Voor de ontwikkeling van competenties is het van belang een meetlat voor die bekwaamheid te hebben. Binnen InCompany Milieuadvies spreken we over (performance)criteria waaruit blijkt dat je een bepaalde competentie beheerst. Binnen InCompany Milieuadvies onderscheiden we een twintigtal verschillende competenties. Een overzicht van deze competenties en een korte beschrijving van elke competentie is elders te vinden in het bedrijfsweb. We zijn daarbij uitgegaan van groepen van competenties die in de dagelijkse praktijk nauwe samenhang hebben: de competentiegroepen. Bij elke groep van competenties kun je je een aantal taken voorstellen waarbij die competenties erg belangrijk zijn. Die taken kunnen weer een onderdeel zijn van het totale takenpakket van bepaalde functies in de milieuadvies branche. Bij elke competentie staan bijbehorende criteria voor goed functioneren (voor competent gedrag). De competentielijst en bijbehorende criteria staan bij aanvang niet vast. Het kan zijn dat je bepaalde competenties helemaal niet beschreven ziet staan of dat de genoemde criteria niet geheel op jouw werkzaamheden van toepassing zijn. Het kan zijn dat de formulering van de criteria moet worden aangepast of dat je criteria mist. Het is vrij belangrijk om hierover na te denken. Het zijn namelijk dezelfde criteria waarop jij feedback (terugkoppeling) gaat krijgen van jouw collega’s.

pagina 28


Deze moeten dat wel van toepassing zijn en voldoende concreet geformuleerd zijn en wel zodanig dat ze ook zichtbaar/meetbaar zijn. Je komt tot criteria bij een competentie door je bijvoorbeeld de volgende vraag te stellen: aan welke, voor anderen zichtbare, resultaten moet straksmerkbaar zijn dat ik vooruitgang heb geboekt? Daarnaast kan het zijn dat je een competentie bezit of wilt ontwikkelen, relevant voor InCompany Milieuadvies, welke niet op de lijst van beschreven competenties voorkomt. Zo kan het voorkomen dat je veel activiteiten gaat verrichten die wel bij jouw ontwikkelingsdoelen passen, maar die je niet aan een competentie uit de competentielijst kan worden gekoppeld. Dit betekent dat de competentielijst van InCompany Milieuadvies onvolledig is en moet worden aangevuld. Dit hoef je niet alleen te doen maar zal, in samenspraak met jou, vooral door de competentieconsulent en mogelijk door de directie worden uitgevoerd. Een concreet voorbeeld doet zich momenteel (januari 2003) voor rond competenties verbonden aan coachingsactiviteiten. Je kunt een voorstel doen om een competentie toe te voegen aan de competentielijst. Verder heb je dus ook de mogelijkheid om benoemde criteria bij de competentielijst aan te passen. Deze aanpassingen kunnen nog plaatsvinden tot aan twee weken voordat collega’s jou feedback geven op jouw werkzaamheden met een terugkoppelingsformulieren. Resultaat: wijzigingsvoorstel competenties Er is een mogelijkheid om wijzigingsvoorstellen, m.b.t. competenties en hun criteria, in te dienen bij de competentieconsulent. Hoe in te vullen? Gebruik het formulier ‘Wijzigingen competenties’. Voorstellen tot wijzigingen in dit formulier uiterlijk twee weken voor de eerste feedbackverzameling in te dienen bij de directie. Dit heeft te maken met het feit dat we met een geautomatiseerde terugkoppelingssysteem werken. Daardoor zullen de vastgestelde criteria voor iedereen gelden. Wel kan dat resulteren in het feit dat sommige criteria niet voor iedereen van toepassing zijn. 3.1.2 Sollicitatie Tijdens je sollicitatie beschrijf je – wat je eigen leer-/ontwikkeldoelstellingen zijn. – welke competenties je bij voorkeur binnen InCompany Milieuadvies zou willen ontwikkelen – op welke competenties je je liever niet wilt richten – geef je je eigen keuze voor projectrollen aan. Deze gegevens worden, naast de projectenvoorkeur, gebruikt om initiële afspraken met je te maken. Resultaat: ingevuld sollicitatieformulier Hoe in te vullen? Gebruik het beschikbare sjabloon sollicitatieformulier (bijlage 1). Beschrijf daarin je eigen leerdoelstellingen in algemene termen, bijvoorbeeld door jezelf de volgende vragen te stellen: – Waarom neem ik aan het virtueel milieuadviesbureau deel? – Wat wil ik er mee bereiken? – Waarin wil ik investeren? Op welke punten wil ik me ontwikkelen? – Zijn de ontwikkelpunten haalbaar, uitdagend, relevant? Geef dus geen beschrijvingen in termen van de competenties van InCompany Milieuadvies, maar in je eigen woorden en met je eigen doelen. Voor de competenties (voorkeur en welke je niet wilt richten) maak je gebruik van de competentielijst elders op het bedrijfsweb. Lees eventueel de toelichting over competenties in het algemeen door.

pagina 29


3.1.3 Communicatie met competentieconsulenten en directie Over de werkzaamheden m.b.t. jouw persoonlijke ontwikkeling heb je voornamelijk direct contact met je competentieconsulent. Voor de accordering van POP en wijzigingen daarop, en voor de beoordeling is de directie formeel verantwoordelijk. Deze directietaken zijn echter deels uit praktische overweging gedelegeerd aan de competentieconsulent. Het is de bedoeling dat je je stukken (POP, reflectieverslag) ter accordering en beoordeling voorlegt aan jouw competentieconsulent. De competentieconsulent zal per geval bekijken of nadere afstemming met de directie nodig is. Adviesbeoordelingen geeft de competentieconsulent ter vaststelling door aan de directie. 3.1.4 Initiële ontwikkelingsafspraken Na de sollicitatie worden, mede op basis van je eigen voorkeuren, afspraken gemaakt over de competenties waar je je initieel op gaat richten en wie je daarbij gaat coachen (jouw competentieconsulent). Daarnaast worden ook afspraken gemaakt over de projecten waarin je participeert en de rollen die je daarbij gaat oppakken (zie handboek projectaanpak onderdeel initiële projectafspraken). Resultaat: initiële competentieafspraken en toewijzen competentieconsulent Let op! Deze initiële competentieafspraken staan niet per se vast, maar kunnen nog veranderen afhankelijk van de projectwerkzaamheden die je gaat verrichten. Het kan dus voorkomen dat je werkzaamheden gaat verrichten waarbij er nauwelijks een beroep gedaan wordt op een eerder gekozen competentie (zie bij ‘hoe en wat van competenties’). Natuurlijk moet je dit proberen te voorkomen tijdens het onderhandelingsproces binnen je projectteam (wie verricht welke werkzaamheden?). Zowel in het projectwerkplan als in je persoonlijk ontwikkelingsplan moet je de uitkomsten vastleggen en verantwoorden. Hoe je dit kunt doen wordt nader uitgelegd bij het opstellen van je Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). 3.1.5 i-dossier (individueel dossier) De activiteiten die je t.b.v. je persoonlijke ontwikkeling verricht zijn grotendeels de activiteiten die je verricht voor bedrijfs interne projecten en voor milieuadviesprojecten. Daarom is het van groot belang jouw taken binnen de projecten waar je aan deelneemt af te stemmen op de competenties die je binnen InCompany Milieuadvies gaat ontwikkelen. Dit doe je door de relatie tussen projectwerkzaamheden en je persoonlijke ontwikkeling goed in kaart te brengen (afstemming tussen POP en projectwerkplannen) en deze ook goed te bewaken (logboek, projectdossier en i-dossier). Dit betekent dat deze stappen overlappen met de stappen uit het Handboek projectaanpak. Dit is in figuur 3 samengevat.

pagina 30


Figuur 3: Kwaliteitskringloop rond persoonlijke ontwikkeling in relatie tot kwaliteitskringloop voor projectwerk Dit betekent dat de activiteiten en resultaten niet hoeven te worden vastgelegd in je individueel dossier (i-dossier). De werkzaamheden die voor bedrijfsinterne en milieuadviesprojecten doet, worden namelijk al gespecificeerd in het projectwerkplan en vastgelegd in het logboek. Beide worden te samen met de projectresultaten bewaard in het projectdossier. Resultaat: i-dossier is aangemaakt en wordt bijgehouden Hoe in te vullen? In je i-dossier leg je alleen die resultaten vast die je niet in het projectdossier kunt vastleggen. We hebben het dan over je sollicitatieformulier, POP, verzamelde feedback en reflectieverslagen. De (project)activiteiten hou je bij in het logboek welke zich in het projectdossier bevindt. Geef in ieder geval jouw competentieconsulent toegang tot je i-dossier. Na afloop van je verblijf binnen InCompany Milieuadvies wordt je individuele dossier verplaatst naar een archief buiten het bedrijf. 3.1.6 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is de uitkomst van afstemming tussen jou en jouw competentieconsulent. In dit ontwikkelingsplan heb jij als (student)medewerker beschreven aan welke concrete ontwikkelpunten jij in de komende periode (verder) gaat werken, hoe je dit denkt te realiseren en hoe je het ontwikkeltraject gaat bewaken. Essentiële vragen voor een POP zijn: – Welke competenties wil en kan ik (verder) ontwikkelen? (Waarin wil ik investeren? Wat wil ik er mee bereiken? Zijn de ontwikkelpunten haalbaar, uitdagend, relevant?) – Hoe kan ik aantonen dat ik me deze competenties eigen heb gemaakt? (Wat is een geschikte proeve van bekwaamheid? Door wie laat ik dat beoordelen? Op welk moment zou ik de gemaakte vorderingen willen aantonen?) – Hoe kan ik dat het beste leren? (Welke werkzaamheden ga ik verrichten die het best bij de aard van mijn leervraag passen? Welke aanvullende maatregelen zijn van belang?) Het POP is echter meer dan een plan. Het is tevens een afspraak tussen jou en jouw competentieconsulent. Hiermee doe je toezeggingen over de ontwikkeling die je de komende periode zult realiseren. Tegelijkertijd doet jouw competentieconsulent in deze POP toezeggingen ten aanzien van de ondersteuning die je krijgt bij het werken aan die ontwikkeling.

pagina 31


Voor hulp en advies tijdens het opstellen van je POP kun je je wenden tot je competentieconsulent. Het POP dient formeel door de directie geaccordeerd te worden, maar deze taak is gedelegeerd aan de competentieconsulent. Leg het POP dan ook voor aan de competentieconsulent. Het POP en het akkoord van de competentieconsulent (directie) maken onderdeel uit van jouw i-dossier. Tijdens werkzaamheden in het bedrijf kunnen in overleg met competentieconsulent aanvullingen of aanpassingen van het POP plaatsvinden. Resultaat: geaccordeerd POP Hoe in te vullen? Gebruik het sjabloon Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) (bijlage 5). Dit bevat de volgende onderdelen: 1 Algemene gegevens 2 Omschrijving eigen leerdoelen 3 Projectgegevens 4 Competenties

5 Werken aan je competentieontwikkeling 5.1 Projectactiviteiten

Neem de tekst uit je sollicitatieformulier over. Neem de tekst uit je sollicitatieformulier over. Pas je eigen leerdoelen eventueel aan (zie opmerking bij onderdeel sollicitatie binnen dit handboek Persoonlijke ontwikkeling) Besef dat dit niet per se de competenties zijn die n.a.v. je sollicitatie zijn afgesproken. Of je daadwerkelijk aan bepaalde competenties kunt werken is afhankelijk van de werkzaamheden die je binnen bedrijfsinterne en milieuadviesprojecten kunt verrichten (zie competenties). De afspraken over je werkzaamheden die uitgevoerd worden, worden in elk afzonderlijk projectwerkplan vastgelegd. Daarom kun je dit niet in één keer invullen, maar vereist dit een continue aanpassing met je activiteiten binnen projecten. Ga bijvoorbeeld als volgt te werk: 1. Beschouw dit POP-document in eerste instantie als een werkdocument 2. Neem voor de eerste invulling de initiële afspraken (gemaakt op de startbijeenkomst n.a.v. jouw sollicitatieformulier) over. 3. Werk in je projectteam aan het opstellen van een projectwerkplan tot en met het onderdeel over hoe je als projectteam de beschikbare tijd gaat inzetten. 4. Bepaal voor jezelf hoeveel tijd je aan een project kunt spenderen. Houd rekening met het feit dat je in meerdere projecten zit en dat je ook werkzaamheden verricht m.b.t. het bijhouden en bewaken van je individuele ontwikkeling. 5. Bepaal voor jezelf welke projectactiviteiten het beste aansluiten bij jouw ontwikkelingsdoelen c.q. competentiedoelen waarop je je wilt richten. 6. Nu zal het kunnen voorkomen dat een collega-teamlid gezien haar/zijn doelen dezelfde soort activiteiten wilt verrichten. Je zult nu in onderhandeling binnen het team tot een oplossing moeten komen. Dit kan betekenen dat je je initiële competentiedoelen moet bijstellen. Het is raadzaam nieuwe competentiedoelen te benoemen die nog steeds passen in de door jou geformuleerde algemene ontwikkeldoelstelling. 7. Maak nu binnen de projecten het projectwerkplan af (bewaak de tijd die je beschikbaar hebt) en ga ondertussen door met het vastleggen van de relaties tussen jouw projectactiviteiten, de competenties en de hulp die je daarbij kunt gebruiken (onderdeel 5 van je POP, zie hierna). Het invullen van bovenstaande tabel is dus een continu afstemmings- en onderhandelingsproces tussen jouw ontwikkeldoelen, de doelen van de projecten waarbij je betrokken bent en de activiteiten die je daarvoor moet verrichten (zie hierna).

Geef hier per competentiedoel aan welke werkzaamheden je gaat verrichten die het best bij de aard van jouw competentiedoelen passen. Geef daarbij aan wanneer die werkzaamheden plaatsvinden en welke hulp en/of hulpmiddelen je daarbij verwacht (adviezen van expert, coaching, kennisbronnen, enz.). In overleg met jouw competentieconsulent (nodig om het POP vast te stellen) gaan we dan na of die hulp en/of hulpmiddelen geboden kunnen worden. De werkzaamheden die je doet zijn activiteiten in het kader van het projectwerk (bedrijfsintern en milieuadvies) en zijn dus beschreven in de bijbehorende projectwerkplannen. Neem hier dus alleen de activiteit over zoals gedefinieerd in die projectwerkplannen en cluster deze naar competenties waarvan jij denkt dat ze een beroep op doen.

pagina 32


5.2 Voorstel tot wijzigingen in competenties/criteria

6. Bewaken van de competentieontwikkeling

6.1 Planning persoonlijke ontwikkeling 6.2 Voorstel tot wijzigingen in planning (wie, wanneer, hoe) 7 Vaststelling

3.2

Benoem in bovenstaande tabel niet alle activiteiten maar alleen de activiteiten die passen bij jouw ontwikkelingsdoelen en/of competentiedoelen. Activiteiten die je wel bij jouw ontwikkelingsdoelen (zie 3) vindt passen, maar die je niet aan een competentie uit de competentiekaart kunt koppelen, cluster je eventueel naar ontwikkelingsdoelen. Je hebt de mogelijkheid om competenties toe te voegen en/of om benoemde criteria bij de competentielijst aan te passen. Dit hoef je nu (nog) niet te doen. Nu geef je alleen aan dat dit waarschijnlijk het geval is. Criteria-aanpassingen kunnen nog plaatsvinden tot aan twee weken voordat collega’s jou feedback geven op jouw werkzaamheden (zie competenties). Het is van belang dat je niet alleen (competentie)doelen stelt en daarop activiteiten ontplooid, maar dat je tijdens het verblijf binnen InCompany Milieuadvies ook je persoonlijke ontwikkeling nauwgezet bewaakt. Ook voor de bewaking van jouw ontwikkeling dien je een plan te maken. Voor zo’n plan kun je jezelf de volgende vragen stellen: – Welke consequenties hebben de gemaakte afspraken in het POP voor jouw activiteiten? Bij het aantonen van vordering zul je daar altijd op terug moeten grijpen. Vervolgens kun je t.b.v. het ‘aantonen’ bijvoorbeeld competentiegerelateerde activiteiten goed beschrijven in het logboek in het projectdossier; of verwijzen naar behaalde resultaten in het projectdossier. – Wat is een geschikte proeve van bekwaamheid? Hoe kan ik aantonen dat ik een bepaalde ontwikkeling heb door gemaakt? Binnen InCompany Milieuadvies hanteren we daarvoor 1) terugkoppelingsformulieren die je laat invullen door collega’s en 2) reflectieverslagen, waarin je terugkijkt op je activiteiten en prestaties en de terugkoppeling die je aan anderen ontvangen hebt. Mocht je aanvullende ideeën hiervoor hebben dan kun je dit op deze plaats in het POP vastleggen. – Door wie laat ik feedback geven? De norm binnen InCompany Milieuadvies is dat je hierbij op een anonieme wijze zowel student- als docentmedewerkers bij betrekt (normaal gaat dat via terugkoppelingsformulieren die via het bedrijfsweb ingevuld kunnen worden). Aanvullende ideeën hiervoor kun je dit op deze plaats in het POP vastleggen. – Op welk moment zou ik de gemaakte vorderingen willen aantonen? De norm binnen InCompany Milieuadvies is dat je dit doet via reflectieverslagen halverwege je verblijf in het bedrijf en op het eind. Aanvullende ideeën hiervoor kun je dit op deze plaats in het POP vastleggen. – Wie betrek ik wanneer? De verschillende activiteiten die in het kader van het persoonlijke ontwikkelingsplan gaan plaatsvinden dienen ingepland te worden. Gebruik hiervoor de tabel in het sjabloon als leidraad. (dit is een schema) (dit is een balk met tekst)

Werken aan persoonlijke ontwikkeling Zoals beschreven in 'Specificeren van persoonlijke ontwikkeling' ga je jouw persoonlijke ontwikkeling vormgeven door werkzaamheden te verrichten voor bedrijfsinterne en milieuadviesprojecten. We gaan in het navolgende in op de volgende onderdelen: – Bijhouden logboek – Feedback op je werkzaamheden verzamelen – Resultaten van ingevulde terugkoppelingsformulieren – Opstellen reflectieverslag halverwege – Verbeterpunten en mogelijke aanpassing POP

pagina 33


3.2.1 Bijhouden logboek In het logboek wordt bijgehouden wie zich wanneer met wat heeft beziggehouden. Hierbij wordt ook aangegeven op welke competenties tijdens de werkzaamheden een beroep is gedaan. Het logboek bevindt zich in het projectdossier en er is dus geen apart persoonlijk logboek in je individuele dossier. Door een logboek bij te houden is gedocumenteerd waar je je mee bezig gehouden hebt en kunnen uitspraken in zowel review- als reflectieverslag onderbouwd worden. Zie verder bij handboek projectaanpak. 3.2.2 Feedback op je werkzaamheden verzamelen Om het leren op de werkplek doelbewust, systematisch en bewust te laten plaatsvinden moet je kritisch kunnen reflecteren op je werkervaringen, je eigen prestaties en het leerproces. Bij die reflectie is vaak hulp van anderen nodig: collega’s, externe deskundigen of leidinggevenden. Die hulp van anderen krijg je via de terugkoppelingsformulieren, d.w.z. je krijgt feedback van je collega’s, competentieconsulent, projectcoach, enz. Wij hopen hiermee te bereiken dat je als (aanstaande) professional dat proces op eigen kracht kunt doorlopen, in staat bent om zelfstandig te leren van praktijkervaringen en je eigen ontwikkeling doelbewust kunt sturen. De terugkoppelingsformulieren moet je niet zien als een beoordelingsinstrument. De formulieren dienen als instrument om discussie en (zelf)reflectie op gang te brengen. Ze dienen vooral jou als medewerker, als startende professional binnen InCompany Milieuadvies. Vanuit de competentieconsulent, projectcoach enz. kan op de (zelf)reflectie gereageerd worden en voor hen dienen de uitkomsten van de terugkoppelingsformulieren vooral om te monitoren en bij te sturen. Reflectie en monitoring staan dus voorop. Resultaat: ingevulde terugkoppelingsformulieren Hoe in te vullen? Halverwege en aan het eind wordt via zogenaamde terugkoppelingsformulieren feedback gevraagd op je werkzaamheden en je gedrag. Hiertoe vul je eerst zelf voor elke afgesproken competentie een terugkoppelingsformulier in. Deze ‘self-assessment’ is een eerste vorm van zelfreflectie: hoe zie je jezelf ‘functioneren’ rond de vastgestelde competentiecriteria. Dezelfde terugkoppelingsformulieren worden vervolgens ingevuld door collega studentmedewerkers en sommige docentmedewerkers. Wie er middels deze formulieren feedback geeft, heb je zelf vastgelegd in het POP. Naast ‘self-assessment’ krijg je dus ook terugkoppelingen van je omgeving op jouw werkzaamheden en gedrag. Wie je wanneer op welke competentie feedback moet geven wordt door de directie in de eRoom bekend gemaakt via een zogenaamde feedbackmatrix. De feedback die je geeft via de terugkoppelingsformulieren worden anoniem gepresenteerd. D.w.z. je moet in het formulier wel je naam als bv. feedbackgever invullen maar dit wordt alleen gebruikt om te controleren of je gerechtigd was om deze in te vullen. Let op: geef bij het invullen van een terugkoppelingsformulier veel aandacht aan de toelichting. Doe dat zodanig dat de ontvanger daar ook wat mee kan. Melden dat iets beter zou kunnen is nuttig, maar melden hoe iets beter zou kunnen is nog waardevoller. 3.2.3 Resultaten van ingevulde terugkoppelingsformulieren De resultaten van de ingevulde terugkoppelingsformulieren zijn te benaderen via het bedrijfsweb. De resultaten worden op het bedrijfsweb weergegeven op drie niveaus: Niveau 1 per studentmedewerker Niveau 2a per studentmedewerker, per tijdstip Niveau 2b per studentmedewerker, per competentie Niveau 3 per studentmedewerker, per tijdstip, per competentie Je krijgt altijd maar één niveau tegelijk te zien, en je begint altijd op het 1 e niveau. Je komt van het ene naar het andere niveau door te klikken op een onderdeel van een tabel.

pagina 34


Niveau 1: per studentmedewerker De resultaten op het eerste niveau worden weergegeven in de figuur ‘Competentieweb’ en in een tabel waarbij per competentie een gemiddelde score en standaarddeviatie wordt weergegeven. Je ziet hierbij alleen die competenties die aan jou zijn toebedeeld en alleen die tijdstippen waarop de terugkoppelingsformulieren zijn ingevuld. De tabel heeft als titel ‘Tabel 1: overzicht resultaten van terugkoppelingsformulieren’ (tabel 9). Competentie/tijdstip Plannen en organiseren Klantgerichtheid Samenwerken

Halverwege 6,0 +/- 1,1

Eind

Tabel 9: Voorbeeld resultaat tabel niveau 1 De gemiddelde score is berekend door aan onvoldoende, voldoende en goed in de terugkoppelingsformulieren respectievelijk de (ambitieuze) cijfers 4, 6 en 8 toe te kennen. Wanneer bij een criteria ‘onbekend’ is ingevuld wordt deze niet meegenomen. Wanneer niet op alle criteria van een competentie feedback is gegeven, is in het competentieweb aan de gemiddelde score een waarde van 0 gegeven en ontbreken de scoregegevens van die competentie in tabel 1. Het veranderen van terugkoppeling wordt gedaan op twee momenten (halverwege en eind). De score en het scoreverloop geeft je inzichten in de terugkoppelingen die je van je omgeving krijgt op jouw werkzaamheden, jouw gedrag, enz. Het zijn niet altijd objectieve en gevalideerde feedbackscores. Ze dienen als input voor zelfreflectie en aandachtspunten/acties die daaruit kunnen volgen. De standaarddeviatie geeft je informatie in hoeverre je een constante score over alle competentiecriteria hebt. D.w.z. een grote standaarddeviatie betekent een grote variatie in de ‘gemiddelde score’ tussen de verschillende criteria. Bijvoorbeeld op criteria 3 gemiddeld onvoldoende en op criteria 5 gemiddeld goed. Het competentieweb is een grafische weergave van tabel 1 zonder daarbij de standaarddeviatie aan te geven (zie figuur 4).

Figuur 4: Voorbeeld van een ‘Competentieweb’ Door in tabel 1 te klikken ga je naar een ander niveau. Door te klikken op de tijdstippen (halverwege, eind) ga je naar niveau 2a, via klikken op de competenties naar niveau 2b en door te klikken op de meetwaarden direct naar niveau 3.

pagina 35


Niveau 2a: per studentmedewerker, per tijdstip Op dit niveau wordt eerst je naam gegeven en het tijdstip (halverwege / eind) waarvan je de terugkoppelingsgegevens bekijkt. Vervolgens wordt in een tabel (tabel 2a) voor alle competenties de gemiddelde score en de bandbreedte per criteria weergegeven. Je ziet hierbij weer alleen die competenties die aan jou zijn toebedeeld (zie tabel 10). Competentie Plannen en organiseren Klantgerichtheid Samenwerken

Gemiddelde – Gemiddelde: 6,0 +/– 1,1 – Bandbreedte – Gemiddelde – Bandbreedte – Gemiddelde – Bandbreedte

Criteria 1 6,7 (6-8); 1*N

Criteria 2 5,0 (4-6)

Criteria 3 6,5 (6-8)

Criteria 4 6,0 (6); 3*N

Tabel 10: Voorbeeld resultaat tabel niveau 2a Per criterium wordt naast de gemiddelde score ook de bandbreedte weergegeven. Bij bandbreedte wordt, naast de bandbreedte in scores (6-8), aangegeven hoeveel keren een niet-gegevenfeedback (N) voorkomt. Bijvoorbeeld bij een bandbreedte (6-8); 1*N betekent dat de alle gegeven feedback tussen de 6 (voldoende) en 8 (goed) liggen en dat er één keer in het terugkoppelings formulier is aangegeven dat op die criteria geen uitspraak gegeven is. Via de bandbreedtegegevens is snel duidelijk of er overeenstemming is tussen de verschillende feedbackgevers (inclusief jezelf). De standaarddeviatie wordt berekend met alleen de gemiddelde per criterium. Dit wil zeggen dat de vermeldde standaarddeviatie in tabel 2a (en ook tabel 1) alleen een maat is voor variatie in de ‘gemiddelde feedbackscores’ tussen de verschillende criteria. Door te klikken op een competentie ga je naar niveau 3. Niveau 2b: per (student)medewerker, per competentie. Op dit niveau wordt je naam gegeven en de competentie waarop je de terugkoppelingsgegevens bekijkt. Vervolgens wordt in een tabel voor alle tijdstippen de gemiddelde score per criteria voor één gekozen competentie weergegeven (zie tabel 11). Competentie Plannen en organiseren Criterium 1 Criterium 2 Criterium 3 Criterium 4

Halverwege Gem. 6,0 +/- 1,1 6,7 5,0 6,5 6,0

Eind

Tabel 11: Voorbeeld resultaat tabel niveau 2b Door met je muis op een criterium te staan, krijg je een pop-up menu met de omschrijving van het criterium zoals gegeven in het terugkoppelingsformulier op het bedrijfsweb. Door te klikken op een tijdstip (halverwege / eind) ga je naar niveau 3. Niveau 3: per (student)medewerker, per tijdstip, per competentie Op dit niveau wordt eerst weer je naam gegeven en het tijdstip (halverwege / eind) waarop je de terugkoppelingsgegevens bekijkt. Vervolgens wordt in een tabel de score en toelichting per ‘feedbackgever’ voor één gekozen competentie weergegeven (zie tabel 12). Competentie Plannen en organiseren

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Niet beoordeeld

c, n

n

n

n, n, n

c

6,0 +/- 1,1 Criterium 1: 6,7 Criterium 2: 5,0 Criterium 3: 6,5 Criterium 4: 6,0

n, n

c, n c

n, n, n

Tabel 12: Voorbeeld resultaat tabel niveau 3

pagina 36


Hierbij geven de n aan dat het de terugkoppelingen van anderen betreft (terugkoppeling door peers) en wordt met c de ‘beoordeling’ van jezelf (self-assessment) weergegeven. Door met je muis op n of c te staan, krijg je een pop-up vakje met de toelichting op de feedback d.w.z. het ingevulde commentaar in het tekstvak van terugkoppelingsformulieren. Als je met de muis op een criterium staat, krijg je een pop-up vakje met de omschrijving van het criterium (zoals gegeven in het terugkoppelingsformulier op het bedrijfsweb). Op dit niveau is het ook mogelijk alle afzonderlijk ingevulde terugkoppelingsformulieren te bekijken. Deze zijn geanonimiseerd; er is dus niet vermeld wie de feedback-gever is. 3.2.4 Opstellen reflectieverslag halverwege Met de resultaten van de ingevulde terugkoppelingsformulieren alleen ben je er nog niet. Deze geven alleen informatie over je werkzaamheden, je gedrag en de effecten daarvan op je omgeving zoals gezien door jezelf, de teamgenoten, de competentieconsulent, de projectcoach, enz. Maar het reflecteren en leren ervan gaat verder. Dit reflectieproces rond je eigen handelingswijze wordt binnen InCompany Milieuadvies op de volgende wijze vormgegeven. Je reflecteert op de resultaten van de terugkoppelingsformulieren via een geschreven ‘reflectie op competentieontwikkeling’ waarin je nader ingaat op je eigen ontwikkeling. De reflectie dient gebruik te maken van de resultaten van de terugkoppelingsformulieren, maar ook van resultaten in de projectdossiers (waaronder logboek). De beweringen die je in de ‘reflectie op competentieontwikkeling’ doet, dienen gestaafd te worden met gegevens uit het i-dossier (bv. POP) en uit de projectdossiers van de projecten waarbij je betrokken bent (o.a. logboek, resultaten). Hierbij dien je onder andere in te gaan op vragen als: – komt mijn zelfbeeld overeen met hoe anderen mijn functioneren zien? – geeft de terugkoppeling die je ontvangt per competentiecriterium een éénduidig beeld? Zo niet, wat zou daar voor de reden kunnen zijn? – is er een verschil tussen de terugkoppeling van mijn teamgenoten enerzijds en die van de competentieconsulent, opdrachtgever en/of directie anderzijds? Zo ja, wat kan daar de reden van zijn? – wat zijn mijn zwakke en sterke elementen? – hoe kan ik van de feedback leren en mezelf verder ontwikkelen? De reflectie die je halverwege de werkperiode schrijft kan eventueel leiden tot bepaalde gerichte acties, zoals een teamgesprek over functioneren van het projectteam, extra coaching, verstrekking extra informatiebronnen, een functioneringsgesprek, enz. Het initiatief hiertoe kan zowel bij jezelf liggen als bij jouw competentieconsulent. Jouw competentieconsulent zal reageren op de ‘reflectie op competentieontwikkeling’ die je halverwege opstelt. Verder geeft de competentieconsulent een indicatiecijfer op het reflectieverslag. Dit indicatiecijfer heeft alleen betrekking op het reflectieverslag en niet op de uitvoering van genoemde acties en/of verbeterpunten (daar je halverwege deze verbeterpunten pas voor het eerst benoemd). Dit cijfer telt niet mee in de eindbeoordeling maar geeft je op basis van bekende criteria, een indicatie of je op de goede weg bent. Resultaat: ingevulde ‘reflectie op competentieontwikkeling’ Hoe in te vullen? – Maak gebruik van het beschikbare sjabloon Zelfreflectieverslag (bijlage 7). – Bewaar dit document onder bijvoorbeeld de naam ‘Reflectie_halverwege_naam’. – De toevoeging van het tijdstip is noodzakelijk om onderscheid te maken tussen het document halverwege en op het einde. – Zodra het reflectiedocument definitief is, plaats je deze in je i-dossier.

pagina 37


– Verleen de competentieconsulent en de directie schrijfrechten voor dit document. Omdat de toegang tot je i-dossier al beperkt is tot jezelf, de competentieconsulent en de directie hoef je hier verder geen beperkingen in de vorm van lees - of schrijfrechten aan toe te voegen. – Verwittig de competentieconsulent ervan dat het document klaar staat voor hun reactie op jouw bevindingen/conclusies. Kijk of gerichte acties uitgevoerd moeten worden (door jou en anderen gedefinieerd) en hou in de gaten dat deze ook gebeuren. 3.2.5 Verbeterpunten en mogelijke aanpassing POP In de ‘Reflectie op competentieontwikkeling’ benoem je, op basis van een sterkte-zwakte analyse, een aantal vervolgacties en/of verbeterpunten. Indien deze acties en punten je tot de conclusie leiden dat het POP moet worden aangepast, dien je aan de competentieconsulent een voorstel te doen tot een bijgestelde POP. Ook kan het zijn dat het POP moet worden aangepast omdat jouw werkzaamheden in de projecten aan het verschuiven zijn. Bijvoorbeeld omdat je een nieuwe of andere bedrijfsinterne opdracht gaat doen. Het initiatief daartoe ligt bij jezelf. Daarnaast kan de ‘Reflectie op competentieontwikkeling’ aanleiding geven tot grote veranderingen in het POP en/of jouw werkzaamheden. Dit moet dan via een zogenaamd functioneringsgesprek gebeuren. Het initiatief daartoe kan zowel bij jezelf als bij de competentieconsulent liggen. De vaststelling van het bijgestelde POP dient weer door de directie te gebeuren.

3.3

Afsluiting persoonlijke ontwikkeling

3.3.1 Feedback verzamelen en eind-reflectieverslag Na afronding van de projectwerkzaamheden schrijf je opnieuw een ‘Reflectie op competentieontwikkeling’. Hiertoe verzamel je weer feedback op jouw werkzaamheden via de terugkoppelingsformulieren. Eerst vul je de terugkoppelingsformulieren weer zelf in, waarna je collega's en sommige docentmedewerkers (zoals vastgelegd in het POP) vraagt om feedback te geven. Het opstellen van het eind-reflectieverslag gebeurt weer conform wat bij reflectieverslag halverwege beschreven staat met het verschil dat de directie nu over het hele verslag (incl. uitvoering van verbeterpunten) op advies van de competentieconsulent, een cijfer geeft dat meetelt in de eindbeoordeling. Je gebruikt hiervoor het sjabloon zelfreflectieverslag.

pagina 38


Bijlage 1

Sollicitatieformulier Curriculum Vitae Persoonlijke gegevens Achternaam: Voornaam (roepnaam): Studentnummer: E- mail adres: Adres: Postcode en woonplaats: Telefoonnummer: Geslacht: Geboortedatum:

Opleiding opleiding 1 2 3 4

periode (van-tot)

bedrijf/instelling

graad/afstudeerrichting

5 Werkervaring functie

periode (van-tot)

bedrijf/instelling

specifieke prestaties of vaardigheden

Omschrijving eigen leerdoelen Geef een korte omschrijving van je eigen leer-/ontwikkeldoelstellingen. Omschrijving eigen leerdoelen

Overige informatie Geef hier overige informatie met betrekking tot je levensloop die relevant kan zijn voor de werkzaamheden bij InCompany Milieuadvies. Overige informatie over levensloop

pagina 39


Keuze van projectrol binnen InCompany Milieuadvies Voorkeur voor projectrol binnen de milieuadviesprojecten Geef aan welke rol of rollen je ambieert en geef daarbij een motivatie aan. Milieuadviesprojecten Keuze £ Projectleider milieuadvies

Motivatie

of £ Projectmedewerker milieuadvies

Voorkeur voor projectrol binnen de bedrijfsinterne projecten Geef aan welke rol of rollen je ambieert en geef daarbij een motivatie aan. Bedrijfsinterne projecten Keuze Motivatie £ Projectleider bedrijfsintern of £ Projectmedewerker bedrijfsintern

Beschikbaar stellen van expertise Geef aan of je wel of niet als expert zou willen optreden en geef daarbij een motivatie aan. Beschikbaar stellen van expertise binnen milieuadvies- en/of bedrijfsinterne projecten Alle projecten Keuze Motivatie £ Geen experttaak of £ Expert milieuadviesprojecten en/of £ Expert bedrijfsinterne projecten

Facultatief: expertdomeinen In de vraag naar voorkeuren voor je rollen of functies binnen InCompany Milieuadvies is gevraagd of je bereid bent een expertrol te vervullen. Deze vraag moet alleen ingevuld worden als je inderdaad hebt aangeven als zodanig te willen functioneren. Geef in onderstaande tabel aan op welk domein (of meerdere domeinen) je binnen het bedrijf eventueel voor andere projectgroepen als expert zou willen en kunnen functioneren. Het gaat daarbij om een klein deel van je totale werkzaamheden binnen InCompany Milieuadvies, dat in overleg met het te adviseren projectteam wordt ingepland in het projectwerkplan. Geef daarbij ook de onderbouwing aan de hand van geleverde (werk)prestaties in het verleden. Je kunt daarbij ook aangeven om welke deelgebieden, werkzaamheden of vaardigheden binnen dat domein het gaat.

pagina 40


Ik wil op onderstaande kennisdomein(en) een expertrol vervullen: Kennisdomein milieuveld <noem kennisdomein uit domeinlijst milieuveld>

Onderbouwing Geleverde (werk)prestaties en detaillering domein

<noem kennisdomein uit domeinlijst milieuveld> <noem kennisdomein uit domeinlijst milieuveld> Kennisdomein bedrijfsprocessen <noem kennisdomein uit domeinlijst bedrijfsprocessen>

Geleverde (werk)prestaties en detaillering domein

<noem kennisdomein uit domeinlijst bedrijfsprocessen> <noem kennisdomein uit domeinlijst bedrijfsprocessen>

Competentieontwikkeling Competentievoorkeur Geef in onderstaande tabel maximaal vijf competenties aan uit de competentielijst,waarop je je bij voorkeur tijdens de werkzaamheden in InCompany Milieuadvies specifiek wilt richten. Kies minimaal 1 competentie uit Groep 1: Onderzoek. Geef per competentie een korte onderbouwing van jouw keuze. Mijn voorkeursCompetenties zijn: Groep Competentie

Onderbouwing

Competenties waarop je je niet wilt richten Geef in onderstaande tabel maximaal vijf competenties uit de competentielijst aan waarop je je liever niet specifiek wilt richten. Dit kan zijn omdat je die competenties al voldoende beheerst, of omdat je met die competenties geen affiniteit hebt of omdat die competentie niet past bij je opleidingsprofiel, je karakter, etc. Ik wil me liever niet richten op: Competentie

Onderbouwing

pagina 41


Bijlage 2

Beschrijving en criteria van competenties Deze bijlage geeft een overzicht van de competenties waarin men zich binnen InCompany Milieuadvies kunt bekwamen. De competenties zijn als volgt gegroepeerd: Groep 1: Onderzoek 1.1.1 Identificeren van problemen en formuleren onderzoeksvraag 1.2.1 Vaststellen van methoden en technieken 1.3.1 Gegevens verzamelen 1.4.1 Gegevens verwerken en analyseren 1.5.1 Concluderen en evalueren Groep 2: Verslaggeving 2.1.1 Mondeling rapporteren 2.1.2 Schriftelijk rapporteren 2.1.3 Redigeren 2.1.4 Presenteren Groep 3: Overleg en samenwerking 3.1.1 Vergadering voorzitten 3.1.2 Notuleren 3.2.1 Samenwerken Groep 4: Communicatie 4.1.1 Klantgericht optreden 4.1.2 Onderhouden externe contacten 4.2.1 Bedrijfsintern en –extern communiceren 4.2.2 Managen van bedrijfskennis Groep 5: Aansturing van activiteiten 5.1.1 Groepsgericht leidinggeven 5.1.2 Individugericht leidinggeven 5.2.1 Plannen en organiseren 5.2.2 Bewaken van de voortgang 5.3.1 Coaching van een medewerker Groep 6 Eigen toevoegingen 6.x.x Per competentie wordt een beschrijving gegeven. Ook zijn per competentie criteria geformuleerd die aangeven wat er van iemand die de desbetreffende competentie in een concrete situatie toepast, wordt verwacht (zie handboek rond persoonlijke ontwikkeling onderdeel competenties). Op het bedrijfsweb staan het overzicht in één tabel. In onderstaande overzicht wordt een opsomming gegeven. Groep 1: Onderzoek 1.1.1 Identificeren van problemen en formuleren onderzoeksvraag Beschrijving Bepaalt aan de hand van de opdracht het probleem, splitst dit uit in deelproblemen of aspecten, benoemt domeinen waar het probleem betrekking op heeft, benoemt de relevante stakeholders. Beschrijft probleem in groter kader, met relevante verwijzing naar soortgelijk probleem. Verifieert bij de opdrachtgever of het probleem juist en volledig is beschreven.Formuleert de onderzoeksvragen en splitst deze op een deelvragen. Verifieert bij de opdrachtgever of de onderzoeksvragen juist en volledig zijn beschreven. Criteria 1 Onderzoekt de opdracht en bepaalt - in overleg met de opdrachtgever - het probleem 2 Maakt onderscheid tussen hoofd- en bijzaken 3 Deelt het probleem in in verschillende aspecten/deelproblemen

pagina 42


4 5 6 7 8 9 10

Geeft duidelijk aan op welk domein de verschillende (deel)problemen betrekking hebben Stelt aan de hand van de verkregen informatie een duidelijke en volledige probleemstelling op Beschrijft het probleem in een groter kader Geeft beschikbaarheid van achtergrondinformatie aan Benoemt relevante stakeholders Formuleert relevante onderzoeksvragen en splitst deze op in deelvragen Verifieert onderzoeksvragen bij de opdrachtgever

1.2.1 Vaststellen van methoden en technieken Beschrijving Selecteert en beoordeelt methoden, technieken en materialen die bij de onderzoeksuitvoering ingezet kunnen worden. Geeft een onderbouwde argumentatie voor de keuze van de methoden, technieken en materialen die in het onderzoek gebruikt (gaan) worden. Criteria 1 Geeft een overzicht van beschikbare methoden, technieken en materialen 2 Geeft een beschrijving van de belangrijkste kenmerken van de beschikbare methoden, technieken en materialen 3 Stelt criteria op ten behoeve van de selectie van de methoden, technieken en materialen voor het onderzoek 4 Kiest op basis van heldere argumenten de methoden, technieken en materialen voor het onderzoek 5 Maakt aan derden duidelijk hoe de keuze voor methoden, technieken en materialen tot stand gekomen is 1.3.1 Gegevens verzamelen Beschrijving Bepaalt de behoefte aan relevante gegevens, zoals literatuur en velddata, voor een concrete probleemsituatie.Verzamelt relevante primaire en/of secundaire gegevens met betrekking tot de oplossingen van een probleem Criteria 1 Bepaalt de behoefte aan relevante gegevens (soort en hoeveelheid) voor een concrete probleemsituatie 2 Stelt vast of gegevens al in de juiste vorm elders beschikbaar zijn 3 Maakt een overzicht van bruikbare gegevensbronnen 4 Identificeert eventuele lacunes in de benodigde dataset en onderneemt actie om deze op te vullen 5 Checkt of de verkregen gegevens passen bij de onderzoeksvraag 6 Overlegt bij de projectleden of de verkregen gegevens voldoen en neemt het initiatief tot het maken van afspraken omtrent het verzamelen van ontbrekende gegevens 1.4.1 Gegevens verwerken en analyseren Beschrijving Ordent, classificeert, generaliseert, extrapoleert en presenteert relevante gegevens per (deel)vraag.Legt verbanden tussen de verzamelde gegevens. Doet uitspraken over de betrouwbaarheid en validiteit van de gegevens. Criteria 1 Ordent en classificeert de beschikbare gegevens 2 Generaliseert de gegevens op een verantwoorde wijze 3 Voert de extrapolatie aan de data op een verantwoorde wijze uit 4 Geeft de data per onderzoeksvraag duidelijk en inzichtelijk weer en presenteert deze adequaat 5 Legt verbanden tussen de verzamelde gegevens 6 Doet uitspraken over de betrouwbaarheid en de validiteit van de gegevens

pagina 43


1.5.1 Concluderen en evalueren Beschrijving Trekt conclusies uit de beschikbare informatie. De relevantie van de getrokken conclusies plaatsen in het kader van de opdracht als geheel. Adviseren van de opdrachtgever met betrekking tot de onderzoeksresultaten en eventuele vervolgstappen. Geeft maatschappelijke consequenties aan van de uitkomsten. Criteria 1 Trekt aan de hand van de verzamelde gegevens de juiste conclusies 2 Reflecteert op de waarde van de onderzoeksuitkomsten in relatie tot de opdracht 3 Geeft waar nodig beperkingen van de onderzoeksuitkomsten (door beschikbare gegevens en/of gebruikte methodologie) in het licht van het concrete probleem 4 Doet aanbevelingen naar de opdrachtgever voor eventueel nader onderzoek 5 Geeft aan wat de maatschappelijke consequenties zijn van de uitkomsten Groep 2: Verslaggeving 2.1.1 Mondeling rapporteren Beschrijving Ideeën en meningen aan anderen duidelijk maken, gebruikmakend van duidelijke taal en nonverbale communicatie. Taal en terminologie afgestemd op de toehoorders. Gericht op een kleine (interne) groep. Criteria 1 Spreekt duidelijk en verstaanbaar 2 Formuleert helder en in begrijpelijke taal afgestemd op de doelgroep 3 Geeft het doel van de rapportage aan 4 Deelt een ingewikkeld probleem in logische volgorde aan de ander mee 5 Gebruikt de juiste technische terminologie 6 Toetst of de ander de boodschap heeft begrepen, gaat na of er nog onduidelijkheden of vragen zijn 2.1.2 Schriftelijk rapporteren Beschrijving Ideeën en meningen in begrijpelijke en correcte taal op gestructureerde wijze op schrift stellen. Taal en terminologie afgestemd op de lezer. Criteria 1 Levert teksten met een duidelijke structuur en opbouw 2 Schrijft grammaticaal correct, korte zinnen in begrijpelijke taal 3 Past stijl, woordkeuze en taalniveau aan de lezer aan 4 Rapportage voldoet aan het vastgestelde format 5 De vermelde gegevens zijn accuraat, kloppend en relevant met betrekking tot het probleem 6 De gebruikte redeneringen zijn juist 2.1.3 Redigeren Beschrijving Een betoog, rapport of presentatie aanpassen (bijdragen van anderen) om de bedoelingen ervan beter tot zijn recht te laten komen zonder geweld te doen aan de wezenlijke boodschap ervan. Criteria 1 Checkt op grond van de criteria voor schriftelijke rapportage de structuur en leesbaarheid van het betoog, het rapport of de presentatie 2 Versterkt de ordening door een onderscheid te maken in hoofd- en bijzaken

pagina 44


3 4 5 6

Controleert op stijl en taal Checkt het gebruik van eenduidige terminologie Let op een levendig taalgebruik Integreert bijdragen van anderen in het betoog, rapportage of presentatie op een dusdanige wijze dat het een geheel wordt

2.1.4 Presenteren Beschrijving Een presentatie (gericht op een grotere groep met personen van buiten het eigen team) vervaardigen die enerzijds de te communiceren boodschap adequaat weergeeft en anderzijds is afgestemd op de ontvanger. Criteria 1 Heeft een duidelijk spreekschema opgesteld 2 Maakt goed gebruik van audiovisuele middelen 3 Spreekt duidelijk en rustig, heeft een helder en levendig taalgebruik 4 Maakt en onderhoudt contact met het publiek 5 Speelt op juiste manier in op reacties en vragen uit het publiek 6 Weet de boodschap goed over te brengen in begrijpelijke taal Groep 3: Overleg en samenwerking 3.1.1 Vergadering voorzitten Beschrijving Een vergadering zodanig leiden dat er efficiënt (iedereen die wat te zeggen heeft krijgt zijn kans, geen overbodige uitweidingen) en effectief (per onderwerp wordt beoogde doel bereikt) vergaderd wordt. Criteria 1 Stelt een duidelijke agenda op 2 Zorgt ervoor dat de vergadering duidelijk gestructureerd verloopt zodat iedereen de kans en de ruimte krijgt om over het betreffende onderwerp zijn bijdrage te leveren 3 Bewaakt de agenda en de tijd, grijpt in indien er tijdens de vergadering teveel uitgeweid of afgedwaald wordt van het onderwerp 4 Zorgt voor een goede en prettige overlegsfeer 5 Vat het besprokene kort samen en zorgt voor het maken van duidelijke afspraken 3.1.2 Notuleren Beschrijving Efficiënt (de essentie wordt opgenomen, overbodige uitweidingen niet) en effectief (verslag wordt door deelnemers als adequate weergave geaccepteerd) een vergadering kunnen notuleren. Criteria 1 Geeft een goed en duidelijk inzicht in de besproken onderwerpen 2 Gebruikt de standaardelementen in de notulen (aanwezigen, datum, agendapunten, afspraken) 3 Geeft inzicht in de aard van de vergadering (analyserend, informatieoverdracht, probleemoplossend) 4 Heeft goed en correct taalgebruik, to-the-point zonder onnodige uitweidingen 5 Maakt onderscheid tussen discussies en afspraken in het verslag

pagina 45


3.2.1 Samenwerken Beschrijving Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. Criteria 1 Verandert eerdere persoonlijke doelen, als het er om gaat tot een gezamenlijk resultaat te komen 2 Steunt voorstellen van anderen, bouwt daarop voort in de richting van een gemeenschappelijk doel 3 Blijft meedenken, levert bijdragen, ook wanneer er geen sprake is van een persoonlijk belang 4 Zet zich in voor het bereiken van win/win-opties 5 Helpt collega's, biedt hulp aan 6 Vermindert de spanningen in een team. Groep 4: Communicatie 4.1.1 Klantgericht optreden Beschrijving Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op de behoeften van de klant en een hoge prioriteit geven aan dienstverlening en klanttevredenheid. Criteria 1 Richt zijn handelen bij het uitvoeren van de opdracht op de vraag en de wensen van de klant 2 Handelt zoveel mogelijk vanuit het belang van de klant 3 Checkt bij de klant of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan 4 Maakt duidelijke afspraken met de klant over de te leveren prestaties en diensten. Laat hierover geen onduidelijkheid bestaan 5 Houdt zich aan de gemaakte afspraken 6 Stelt zich dienstverlenend op 4.1.2 Onderhouden externe contacten Beschrijving Leggen en onderhouden van externe contacten. Criteria 1 Neemt bij vragen en/of onduidelijkheden op eigen initiatief contact op met de opdrachtgever 2 Weet in het geval van vragen tot wie hij zich moet richten 3 Is in zijn contacten vriendelijk en tevens zakelijk 4 Reageert adequaat en tijdig op vragen van de opdrachtgever 5 Weet waarom bepaalde contacten zijn gelegd/ worden onderhouden 6 Is op de hoogte van het resultaat van de contacten voor beide partijen en de effecten daarvan op langere termijn

pagina 46


4.2.1 Bedrijfsintern en –extern communiceren Beschrijving Bijdragen aan verspreiding van informatie over activiteiten binnen het bedrijf. Bevorderen van de bedrijfsinterne- en externe communicatie. Criteria 1 Maakt een analyse van de bedrijfscommunicatiebehoefte 2 Stelt vast welke soorten informatie in het bedrijf van belang zijn 3 Initieert en verzorgt interne en externe nieuwsberichten in een heldere taal 4 Bepaalt welke interne en externe doelgroepen onderscheiden moeten worden 5 Betrekt medewerkers bij het ontwerpen en implementeren van communicatiemiddelen 6 Maakt in onderling overleg met de medewerkers afspraken bij het samenstellen van de te communiceren informatie 4.2.2 Managen van bedrijfskennis Beschrijving Detecteren, ordenen en beschikbaar stellen van kennis die voor huidige en toekomstige bedrijfsactiviteiten van nut kunnen zijn; bedrijfsbreed informatie verstrekken over de aanwezige bedrijfskennis Criteria 1 Schetst een helder beeld van het begrip bedrijfskennis 2 Geeft aan hoe nieuwe bedrijfskennis gedetecteerd kan worden en stimuleert medewerkers in de opbouw van bedrijfskennis 3 Ordent de herbruikbare bedrijfskennis 4 Houdt de bedrijfskennis up-to-date en archiveert verouderde bedrijfskennis 5 Stelt bedrijfskennis breed beschikbaar in het bedrijf, op een voor iedereen systematische en overzichtelijke wijze 6 Stimuleert het aanleveren en het gebruik van bedrijfskennis door bijdragen aan de informatievoorziening daarover Groep 5 Aansturing van activiteiten 5.1.1 Groepsgericht leidinggeven Beschrijving Richting en sturing geven aan een projectgroep Criteria 1 Nodigt teamleden uit om inbreng te geven 2 Markeert bereikte successen van het team 3 Komt op voor de behoeften van het team 4 Zorgt voor duidelijkheid van het te bereiken resultaat en van ieders rol 5 Geeft helder aan waar men onderling het wel en niet over eens is 6 Versterkt de saamhorigheid en bevordert de teamgeest

pagina 47


5.1.2 Individugericht leidinggeven Beschrijving Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling Criteria 1 Geeft heldere aanwijzingen of instructies 2 Geeft grenzen aan, met consequenties 3 Toont aandacht voor goede prestaties 4 Stelt het aan de orde als prestatie of gedrag niet voldoen 5 Bevordert zelfstandigheid en zelfvertrouwen 6 Kijkt op afstand mee, geeft assistentie en richting wanneer nodig 5.2.1 Plannen en organiseren Beschrijving Op effectieve wijze opsplitsen van een project in taken; doelen en prioriteiten bepalen en benodigde tijd, acties en inzet van medewerkers en middelen aangeven om het doel te kunnen bereiken Criteria 1 Het opstellen van een projectplan, opsplitsen in deeltaken en toewijzing van menskracht aan de verschillende taken 2 Schakelt de teamleden zodanig in dat de individuele kwaliteiten van de teamleden worden benut en ontplooid 3 Schept randvoorwaarden om de zaken ordelijk en efficiënt af te werken 4 Zorgt bij onduidelijkheid of in een verwarde situatie voor verheldering 5 Past de plannen aan gewijzigde inzichten en omstandigheden aan, rekening houdend met de oorspronkelijke doelstelling 5.2.2 Bewaken van de voortgang Beschrijving Opstellen en uitvoeren van procedures om een goede voortgang van processen, taken en activiteiten van medewerkers en zichzelf veilig te stellen; planning bewaken en indien nodig de planning tijdig bijstellen en de betrokkenen hierover informeren. Criteria 1 Controleert de voortgang en resultaten van een project 2 Gebruikt een checklist of agenda 3 Rappelleert uit zichzelf wanneer werkinformatie achterwege blijft 4 Plant meetmomenten en gebruikt die dan ook om de voortgang te meten 5 Maakt duidelijke vervolgafspraken en checkt deze op het afgesproken moment.

pagina 48


5.3.1 Coaching van een medewerker Beschrijving Begeleiden van een (andere) studentmedewerker in zijn of haar functioneren in een bepaalde rol (bijv. projectleider) of in de ontwikkeling van een gekozen Competentie. Coaching (mentoring) begint altijd met het vaststellen van het doel van het coachingstraject en vervolgens met het maken van concrete afspraken en te ondernemen acties. Tijdens het coachingstraject biedt de coach de studentmedewerker ondersteuning in het functioneren opdat betere werkresultaten bereikt kunnen worden. Criteria 1 Er zijn concrete afspraken gemaakt over wat er in het coachingstraject bereikt moet worden 2 Verstrekt de nodige informatie 3 Is belangstellend en kan zich inleven in de studentmedewerker 4 Luistert actief en houdt de studentmedewerker een spiegel voor 5 Laat de studentmedewerker zelf nadenken door het stellen van vragen 6 Heeft geduld en laat de studentmedewerker zijn eigen proces doormaken 7 Laat de studentmedewerker eigen fouten maken 8 Geeft de studentmedewerker de mogelijkheid te experimenteren en van fouten te leren 9 Versterkt het zelfvertrouwen van de studentmedewerker Groep 6 Eigen toevoegingen 6.x.x Beschrijving Criteria

pagina 49


Bijlage 3

Domeinoverzicht milieuwerkveld Het milieuveld in domeinen Het milieuveld - het werkgebied van InCompany Milieuadvies - hebben we opgedeeld in een groot aantal domeinen. Bij elk van die domeinen in de domeinlijst staat een korte toelichting, die het domein niet uitputtend omschrijft. Ook zal er altijd twijfel blijven bestaan over de vraag in welk domein sommige activiteiten moeten worden ondergebracht. Niettemin denken we dat de lijst heel nuttig is om – mee te bepalen over welke inhoudelijke expertise werknemers al beschikken; dit is nodig omdat opdrachten soms een beroep doen op tamelijke specifieke expertise en er dus voor gezorgd moet worden dat die in elk projectteam voor handen is; – mee te inventariseren met welke inhoudelijke domeinen werknemers affiniteit hebben; dit is een additioneel criterium bij de taaktoewijzing; De domeinlijst domein milieurecht milieueconomie milieubeleid milieumanagement milieucommunicatie milieuchemie milieu en gezondheid natuurbeheer en ecologie milieumodelbouw milieumodelsimulatie geohydrologie risico-evaluatie externe veiligheid risico-communicatie milieutechnologie geografische informatiesystemen ecotoxicologie energie ruimtelijke ordening milieueffectrapportage milieuzorg

toelichting alle juridische aspecten die met het milieu van doen hebben economische aspecten van de milieuproblematiek beleid ter zake van het milieu zoals gevoerd door landelijke, regionale en lokale overheden beleid ter zake van het milieu zoals dat in profit en non-profit ondernemingen wordt gevoerd berichtgeving en voorlichting ter zake van het milieu chemische aspecten van de milieuproblematiek, chemische omzettingen van stoffen in het milieu (bodem, water, lucht) epidemiologische en toxicologische aspecten van de milieuproblematiek effecten op ecosystemen in termen van soorten rijkdom, landschapsbeleving, etc. het bouwen van (wiskundige of numerieke) milieumodellen. het simuleren van verspreiding en gedrag van stoffen in het milieu en de effecten op ecosystemen met behulp van milieumodellen aspecten van grondwaterstroming evaluatie van de relatie tussen blootstelling aan een stressor en de aard van en kans op gezondheidseffecten risico's en veiligheid van omwonenden van inrichtingen zoals industriële installaties communicatie tussen betrokken partijen over de risico's van bijvoorbeeld verontreinigingen technieken en methoden ter voorkoming of oplossing van milieuproblemen systemen voor het analyseren van ruimtelijke informatie (bv digitale kaartbestanden) beïnvloeding van ecosystemen door milieuverontreinigende stoffen milieuaspecten van winning, transport en gebruik van energie in diverse sectoren regelgeving en besluitvorming rond ruimtelijke inrichting systematisch vooronderzoek naar de milieueffecten van een activiteit structurele milieubeheersystemen binnen organisaties

pagina 50


Bijlage 4

Projectvoorkeurformulier InCompany Milieuadvies

1

Persoonlijke gegevens Achternaam: Voornaam (roepnaam): Studentnummer: E- mail adres: Telefoonnummer:

2

Projectvoorkeur

2.1 Twee projecten

Iedere studentmedewerker bij InCompany Milieuadvies werkt gedurende de verblijftijd aan minstens twee projecten: één milieuadviesproject voor externe opdrachtgevers en één bedrijfsintern project in opdracht van de directie dat zich richt op de verbetering en continuïteit van het bedrijf en de bedrijfsprocessen. Bovendien kan iedere medewerker gevraagd worden om (bijv. als expert) of op eigen initiatief (bijv. door een artikel te schrijven voor de bedrijfskrant) werkzaamheden verrichten voor andere projecten dan de eigen projecten.

2.2 Voorkeur voor milieuadviesprojecten

In onderstaande lijst is een opsomming gegeven van de orders die InCompany Milieuadvies momenteel in portefeuille heeft. Tot maart zullen acquisities plaats vinden om de orderportefeuille te vullen. Niet alle orders in portefeuille zullen in de periode maart t/m juni 2003 uitgevoerd worden. Geef aan welke milieuadviesopdrachten jouw voorkeur hebben om uit te voeren. Geef daarbij een prioritering aan: - het cijfer 1 voor de opdracht met de meeste voorkeur, - het cijfer 3 voor de opdracht met de minste voorkeur. Geef tevens een korte motivatie. Bij de toedeling van personen aan projecten wordt de projectvoorkeur als één van de parameters meegenomen. Omdat er maar een beperkt aantal projecten in uitvoering genomen worden, bestaat de kans dat niet alle medewerkers aan een project met hun voorkeur worden toegewezen. De beschrijvingen van de orders zijn opgenomen op het Bedrijfsweb in de rubriek Orders Milieuadvies.

pagina 51


Order milieuadvies

voorkeur 1 = eerste voorkeur

Motivatie (belangrijk!)

Aanvulling certificatieschema’s Milieukeur

Trends in milieueffecten van de staalproductie gedurende de periode 1800-2000 Atmosferische depositie Grenspark de Zoom – Kalmthoutse Heide Inventarisatie gebruik van modellen binnen gemeentelijk milieubeleid Luchtkwaliteit in uitgaansgelegenheden Filters op dieselauto’s

Voedingskilometers

Ecologische referenties voor de Maas

2.3 Voorkeur voor bedrijsinterne projecten In onderstaande lijst is een opsomming gegeven van de opdrachten voor bedrijfsinterne projecten die de directie van InCompany Milieuadvies wil laten uitvoeren. Gedurende de looptijd van het bedrijf zullen opdrachten geformuleerd worden op initiatief van medewerkers en directie. Niet alle opdrachten voor bedrijfsinterne projecten zullen in de periode maart t/m juni 2003 uitgevoerd worden. Geef aan welke opdrachten voor bedrijfsinterne projecten jouw voorkeur hebben om uit te voeren. - het cijfer 1 voor de opdracht met de meeste voorkeur, - het cijfer 3 voor de opdracht met de minste voorkeur. Geef tevens een korte motivatie. Bij de toedeling van personen aan projecten wordt de projectvoorkeur als één van de parameters meegenomen. Omdat er maar een beperkt aantal projecten in uitvoering genomen worden, bestaat de kans dat niet alle medewerkers aan een project met hun voorkeur worden toegewezen. De beschrijvingen van de bedrijfsinterne orders zijn opgenomen op het Bedrijfsweb onder de rubriek Orders Bedrijfsintern.

pagina 52


Bedrijfsinterne projecten

voorkeur motivatie 1 = eerste v oorkeur

Verbetering interne communicatie

Opzetten externe communicatie

Opzetten expertisecentrum

Opzetten kennismanagement

Verbeteren handboeken InCompany Milieuadvies

Interne bedrijfsscholing

pagina 53


Bijlage 5

Persoonlijk ontwikkelingsplan Naam document Van Versie nummer Datum eerste versie Laatst bijgewerkt Titel Historie Status

Algemene gegevens Naam Onderwijsinstelling Studentnummer Verwachte verblijfperiode in InCompany Milieuadvies Competentieconsulent (naam)

Open Universiteit Nederland / Universiteit Maastricht

Omschrijving eigen leerdoelen Geef een korte omschrijving van je eigen leer-/ontwikkeldoelstellingen. Neem de tekst uit je sollicitatieformulier over en pas deze eventueel aan

Je projectwerkzaamheden Binnen InCompany Milieuadvies ben ik verbonden aan de volgende projecten: Projecttitel Milieuadviesproject XXXXXX Milieuadviesproject YYYYYYY Bedrijfsintern project ZZZZZZZZZ

Rol binnen project Bv. als projectleider

Opdrachtgever NAW gegevens

Periode Van week nr t/m week nr

Bv. als expert bij het team Bv. als projectmedewerker

NAW gegevens

Van week 11 t/m week 26

NAW gegevens

Van week 11 t/m week 25

Aan welke Competenties werk ik? Gedurende mijn verblijf in InCompany Milieuadvies heb ik tot doel om de volgende Competenties verder te ontwikkelen: Code van Competentie (zie Competentiekaart op bedrijfsweb)

Competentie-aanduiding (zie Competentiekaart op bedrijfsweb)

pagina 54


Werken aan je Competentieontwikkeling Je Competenties in relatie tot projectwerkzaamheden Competentie

Project-activiteiten

Competentiedoel 1

activiteit 1 activiteit 2

Benodigde hulp of hulpmiddelen

Verwachte periode/moment

activiteit n Competentiedoel 2

activiteit 1 activiteit 2 activiteit n

Competentiedoel 3


Competentiedoel 4


Ontwikkeldoel*


* Benoem hier eventueel een algemeen ontwikkeldoel gerelateerd aan jouw doelstellingen genoemd in onderdeel 3 indien je bij een cluster van activiteiten geen Competentiedoel uit de Competentiekaart (zie ‘bedrijfsweb’) kunt vinden. Voorstellen tot wijziging in Competenties en -Criteria Geef aan welke Competentiedoelen je niet binnen InCompany Milieuadvies hebt aangetroffen en/of waarvoor de op het bedrijfsweb geformuleerde criteria onvoldoende zijn. Je hoeft nog niet aan te geven hoe deze precies ingevuld moeten worden.

Bewaken van de Competentieontwikkeling Planning persoonlijke ontwikkeling Activiteit Concept POP naar Competentieconsulent Verwerken commentaar Vaststellen POP Wijzigingsvoorstel criteria voor Competentie X Doorgeven of er wijzigingen zijn wie wanneer mij feedback geeft Controleren terugkoppelingsmatrix (wie geeft wie terugkoppeling), zoals versterkt door directie Zelf de terugkoppelingsformulieren invullen Bekijken van alle ingevulde terugkoppelingsformulieren Schrijven van reflectieverslag halverwege Enz. Enz. Enz.

Datum / periode …

pagina 55


Voorstel tot wijzigingen in planning (wie, wanneer, hoe) Geef aan wanneer in je planning van bovenstaande activiteiten afwijkt van wat gebruikelijk is binnen InCompany Milieuadvies.

Vaststelling POP Datum aanbieding definitief POP door studentmedewerker:

…….

Datum accordering POP door directie:

…….

Eventuele aantekeningen:

pagina 56


Bijlage 6

Assessment medewerkers In InCompany sluiten leren en werken naadloos op elkaar aan. Alle werknemers krijgen op regelmatige tijden feedback (vormen van self- en peer-assessment). De resultaten van deze feedback of reflecties op uw functioneren komen in het i-dossier, samen met het geheel van producten en activiteiten dat elke werknemer produceert. Het i-dossier is een beoordelingsinstrument. Het materiaal in het i-dossier is gebaseerd op twee verschillende typen van assessments: reflecties die u geeft op uw eigen activiteiten (self assessment) en feedback die anderen op uw activiteiten geven (peer assessment). Ten behoeve van de feedback gebruiken we een terugkoppelingsformulier voor iedere Competentie. Bij alle formulieren is een instructie opgenomen. Voor de algemene instructie voor het geven van feedback en de te volgen procedure zie hieronder. De terugkoppeling zal zullen op de volgende momenten plaatsvinden: – self- en peer-assessments nadat u enige tijd werkzaam bent geweest in het bedrijf (‘halverwege’) – self- en peer-assessments aan het einde van uw verblijf in InCompany Milieuadvies (‘eind’). Terugkoppelingsformulieren De volgende terugkoppelingsformulieren komen beschikbaar: Groep 1: Onderzoek – terugkoppelingsformulier 1.1.1 identificeren van problemen en formuleren onderzoeksvraag – terugkoppelingsformulier 1.2.1 vaststellen van methoden en technieken – terugkoppelingsformulier 1.3.1 gegevens verzamelen en interpreteren – terugkoppelingsformulier 1.4.1 gegevens verwerken en analyseren – terugkoppelingsformulier 1.5.1 concluderen en evalueren Groep 2: Verslaggeving – terugkoppelingsformulier 2.1.1 mondeling rapporteren – terugkoppelingsformulier 2.1.2 schriftelijk rapporteren – terugkoppelingsformulier 2.1.3 redigeren – terugkoppelingsformulier 2.1.4 presenteren Groep 3: Overleg en samenwerking – terugkoppelingsformulier 3.1.1 vergadering voorzitten – terugkoppelingsformulier 3.1.2 notuleren – terugkoppelingsformulier 3.2.1 samenwerken Groep 4: Communicatie – terugkoppelingsformulier 4.1.1 klantgericht optreden – terugkoppelingsformulier 4.1.2 onderhouden externe contacten – terugkoppelingsformulier 4.2.1 bedrijfsintern en -extern communiceren – terugkoppelingsformulier 4.2.2 managen van bedrijfskennis Groep 5: Aansturing van activiteiten – terugkoppelingsformulier 5.1.1 groepsgericht leidinggeven – terugkoppelingsformulier 5.1.2 individugericht leidinggeven – terugkoppelingsformulier 5.2.1 plannen en organiseren – terugkoppelingsformulier 5.2.2 voortgangsbewaking – terugkoppelingsformulier 5.3.1 coaching van een medewerker Instructie U heeft bij de instroom in overleg met de Competentieconsulent vastgesteld welke Competenties u wilt verwerven tijdens uw verblijf in InCompany. Deze Competenties krijgen apart de aandacht. Het middel dat hiervoor wordt ingezet is een terugkoppeling. Bij een peer assessment geven mensen elkaar feedback. Self- en peer-assessment geven inzicht in het eigen functioneren en dat van collega's. Het doel van deze vorm is het verhogen van de

pagina 57


kwaliteit van het leerproces bij het uitvoeren van taken en een groei in Competentie te bevorderen. Assessment wordt in steeds meer bedrijven ingezet. Peer assessment heeft een aantal voordelen: – het helpt teamleden om meer betrokken, verantwoordelijk en zelfstandig te worden bij de taken en Competenties waaraan ze werken; – het moedigt de teamleden aan kritisch het werk van anderen te analyseren; – teamleden worden betrokken bij het vaststellen van de criteria; – de teams kunnen elkaar feedback geven zonder de Competentieconsulent. Procedure De procedure van de terugkoppeling is als volgt: – Afspaken over Competenties met de Competentieconsulent; in het tijdschema van het bedrijf staat op welk moment er feedback op de Competenties worden gegeven. – De binnengekomen resultaten van de feedback komen via het bedrijfsweb voor de betrokken medewerker beschikbaar. De resultaten zijn dus alleen voor de ogen van de betreffende medewerker en de Competentieconsulent bestemd en zijn dus niet openbaar. – De individuele medewerkers kunnen de resultaten van de feedback gebruiken om hun werkzaamheden bij te stellen. Dat kan in overleg met de projectleider en/of directeur. Het bijstellen van de competentiedoelen kan in overleg met de Competentieconsulent.

pagina 58


Bijlage 7

Zelfreflectieverslag Zie het bedrijfweb InCompany Milieuadvies voor toelichting en handreikingen (onderdeel Handboek/ Projectaanpak/ …../…..) Zelfreflectieverslag Moment Van: <je naam> Datum: Versie: Samenvatting gemaakte afspraken Onderwerp Afspraken

Initiatief door

d.d.

Datum aanbieding zelfreflectieverslag Datum accordering door directie: Eventuele aantekeningen:

‘Algemeen overzicht Competentie-ontwikkeling’ Actie Bekijk de resultaten van de ingevulde terugkoppelingsformulieren (URL……) op het 1e niveau. Resultaten van terugkoppelingsformulieren Kopieer tabel 1 vanuit de webpagina ‘Resultaten’ en plak deze hier

Omschrijf jouw bevindingen Mogelijke vragen die je aan de orde kunt stellen: bij w elke Competentie is de score (te) laag? bij welke Competentie is de standaarddeviatie (te) groot? bij welke Competentie is het scoreverloop met de tijd niet goed? komen de gemiddelde resultaten overeen met wat ik verwachtte? ………………………………. ………………………………. Conclusies Welke Competenties ga je hierna vooral nader onderzoeken/beschrijven en welke niet? Geef ook aan waarom, bijvoorbeeld door score halverwege is hoger/lager dan verwacht kleine/grote standaarddeviatie halverwege weinig/veel verschil tussen scores aan het begin en halverwege ………………………………. ………………………………. Mogelijke opmerkingen in te vullen door je Competentieconsulent ………………………………. ………………………………. Mogelijke opmerkingen in te vullen door de directie ………………………………. ……………………………….

pagina 59


Onderstaand overzicht herhalen voor Competenties die nader onderzocht/besproken dienen te worden. ‘Overzicht Competentie ‘ Actie Kijk terug op jouw bijdragen aan jouw ontwikkeling op Competentie en hoe jouw omgeving dit ziet. Gebruik hierbij weer je i-dossier, de terugkoppelingsformulieren en de projectdossiers. Resultaten van terugkoppelingsformulieren Kopieer tabel 3 van een gekozen tijdstip (b.v. halverwege) vanuit de webpagina ‘Resultaten’ en plak deze hier

Kopieer eventueel ook tabel 2b als je dit nodig hebt voor onderbouwing, b.v. voor de bepaling van criteria waar relatief grote verschillen tussen begin en halverwege aanwezig zijn. Omschrijf jouw bevindingen Mogelijke vragen die je aan de orde kunt stellen zijn er grote verschillen kwaself-assesment tussen halverwege en eind? bij welke (Competentie)criteria zijn er relatief grote verschillen tussen halverwege en eind? komt mijn zelfbeeld overeen met hoe anderen mijn zien functioneren? bij welke criteria is de bandbreedte (te) groot? geeft de terugkoppeling die ik ontvang per Competentiecriterium een éénduidig beeld? Zo niet, wat zou daar voor de reden kunnen zijn? op welke wijze heb ik aandacht besteed aan de Competenties? kan ik voldoende tijd aan de Competenties besteden? Beargumenteer jouw bevindingen, bijvoorbeeld door te beschrijven van wat er gebeurd is vanuit verschillende perspectieven en niveaus. Gebruik hiervoor eventueel de gegeven toelichtingen op de ‘beoordeling’ en elementen uit je eigen portfolio. Geef hierbij aan met welke verrichte taken dit kan worden geïllustreerd (wat je deed of zei en wat het effect daarvan was). Geef dan ook aan wat goed ging in deze taken, wat minder goed. ………………………………. ………………………………. Conclusies Is dit juist een sterke of minder sterke Competentie van mezelf? Wat zijn mijn zwakke en sterke elementen? Benoem hierbij de kern of de essentie van de situatie. ………………………………. ………………………………. Mogelijke opmerkingen in te vullen door je Competentieconsulent ………………………………………………………………. ……………………………….. Mogelijke opmerkingen in te vullen door de directie ……………………………….………………………………. ……………………………….

pagina 60


‘Jouw ervaringen met het team en samenwerking’ Actie

Kijk terug op je functioneren in het projectteam en het functioneren van het team zelf Omschrijf jouw bevindingen Mogelijke vragen die je aan de orde kunt stellen hoe verloopt de onderlinge communicatie? is de rol van ieder van mijn teamgenoten duidelijk voor mij? maken we gebruik van elkaar kennis en kunde? spreken we elkaar aan om de gemaakte afspraken na te komen? welke problemen ervaar ik in de samenwerking, op welke wijze breng ik dit in? op welke wijze lossen we problemen binnen het team op hoe verloopt de besluitvorming? welke zaken zijn voor verbetering vatbaar? Beargumenteer jouw bevindingen, bijvoorbeeld door te beschrijven van wat er gebeurd is vanuit verschillende perspectieven en niveaus. ………………………………. ………………………………. ………………………………. Conclusies Benoem de kern of de essentie van de situatie Wat zijn mijn zwakke en sterke elementen? ………………………………. ………………………………. ………………………………. Mogelijke opmerkingen in te vullen door je Competentieconsulent ……………………………….………………………………. ……………………………………………………………….. Mogelijke opmerkingen in te vullen door de directie ……………………………….………………………………. ………………………………………………………………..

pagina 61


‘Mogelijk te ondernemen acties’ Actie Lees wat je hierboven hebt opgeschreven door en omschrijf jouw bevindingen in kader van jouw (zelf)reflectie en hoe je hiervan kan leren. Sluit af met het benoemen van enkele acties die jij of anderen kunnen of moeten nemen om dit (leer-/ontwikkeldoel) te kunnen bewerkstellingen. Omschrijf jouw plannen Mogelijke vragen die je aan de orde kunt stellen hoe kan ik van de feedback leren en mezelf verder ontwikkelen? welke probleempunten leiden tot welke handelingsalternatieven welke taken gingen niet goed en wat zou je in deze taken volgende keer anders doen? welke Competenties komen te zwak over en hoe kan ik dat verbeteren kan ik mezelf verbeteren of moet ik acties ondernemen zodat mijn omgeving (teamgenoten, directie, enz.) mijn bijdragen wel goed waarderen? welke uitdagingen liggen er? wat wil je de volgende keer anders of beter doen én hoe ga je dat aanpakken? Argumenteer je bevindingen, bijvoorbeeld door te beschrijven van wat er gebeurd is vanuit verschillende perspectieven en niveaus Conclusies Trek conclusies uit jouw bevindingen o.a. door een aantal aandachtspunten en/of actiepunten te benoemen (die logisch volgen uit hierboven en/of daar al genoemd staan) en benoem daarbij: Welke acties gaan er door jou ondernomen worden? Welke acties moeten in teamverband opgelost worden? Welke acties verwacht je van de Competentieconsulent en/of directie? Vat deze nog eens samen in het begin van het document Mogelijke opmerkingen in te vullen door je Competentieconsulent ……………………………….………………………………. ……………………………………………………………….. Mogelijke opmerkingen in te vullen door de directie ……………………………….………………………………. ………………………………………………………………..

pagina 62


Bijlage 8

Projectwerkplan Overzicht projectgegevens Projectopdracht Beschrijving van project Opdrachtgever Betrokkenen bij opdrachtgeversorganisatie Projectleider Betrokken projectmedewerkers Betrokken experts binnen InCompany Milieuadvies

Titel project Korte beschrijving project NAW gegevens NAW gegevens, rol betrokken 1 NAW gegevens, rol betrokken 2 NAW gegevens NAW gegevens medewerker 1 NAW gegevens medewerker 2 NAW gegevens expert 1 NAW gegevens expert 2

Opdrachtdefinitie Achtergrondinformatie Probleem Vraagstelling Doelstelling Gewenste resultaten Kenmerken (criteria) resultaten Randvoorwaarden en afbakening

Stappen en tussenresultaten Week Weeknr. (#) eerste week

Stappen Stap 1, b.v.: literatuurstudie

Week #

Tussenresultaat

Afstemmingsactiviteiten

Tussenresultaat 1, bv. rapportage literatuurstudie

Verifiëren bij opdrachtgever

Tussenresultaat 2, b.v.: rapportage modeluitkomsten

Feedback van opdrachtgever

Tussenresultaat 3, b.v.: rapportage integratie literatuur- en modelstudies … …

Verifiëren bij opdrachtgever

Eindresultaat

Accordering door directie en opdrachtgever

Stap 2 bv.: modelonderzoek Week #

Stap 3, b.v.: integratie literatuurgegevens met model-uitkomsten Week #

… … Laatste stap Week #

… …

pagina 63


Urenbegroting Stappen

Activiteiten PT

Deelresultaten

Stap 1

Activiteit 1.1 Activiteit 1.2 Activiteit 1.3 Activiteit 2.1 … … Activiteit 3.1 … … … … Activiteit Laatste.1 … …

Deelresultaat 1.1 Deelresultaat 1.2 Deelresultaat 1.3 Deelresultaat 2.1 … … Deelresultaat 3.1 … … … … … … …

Stap 2

Stap 3

… … Laatste stap

Tussenresultaat

Begroting (in uren)

Subtotaal (begrote uren)

… … … … …

Tussenresultaat 1

…

Tussenresultaat 2

… … …

Tussenresultaat 3 … …

… … … … …

Eindresultaat

… …

Totaal:

Planning in de tijd Planning van activiteiten project XXXXX Activiteiten Weken (2003) 4 5 6 7 8 9 10 11 12 a. Deelresultaat 1 1. Activiteit * * * 1.1 2. Activiteit * * 1.2 3. Activiteit * * 1.3 4. Activiteit * * * * 1.4 b. Deelresultaat 2 1. Activiteit * * 2.1 2. Activiteit * * 2.2 3. Activiteit * * * * * * * 2.3 4. Activiteit 2.4 c. Deelresultaat 3 1. Activiteit * * * * 3.1 2. Activiteit * * * 3.2 3. Activiteit * * 3.3 4. Activiteit * * 3.4 5. Activiteit 3.5 Projectmanagement Activiteit * * * Activiteit * * * * * * * * * Activiteit * * * * * * *

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Wie

PM1 PM2, PM3, PM1 PM2, PM3, PM1

*

*

*

* *

*

*

*

*

*

*

*

*

*

PL, PM3, PM4 PL, PM3, PM1 PM2, PM3, PM1

*

* * *

*

* *

*

* *

* *

*

* * *

* *

PM2, PM3, PL

* *

* *

* *

* * *

* *

* *

* * *

* *

PM4 PL PM2

pagina 64


Tijdbesteding per projectmedewerker Overzicht tijdsbesteding projectmedewerker 1 Activiteiten Weken (2003) totaal 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 a. Deelresultaat 1 1. Activiteit * * * 1.1 2. Activiteit * * 1.2 b. Deelresultaat 2 1. Activiteit * * 2.1 2. Activiteit * * 2.2 c. Deelresultaat 3 1. Activi teit * * * * 3.1 2. Activiteit * * * 3.2 Projectmanagement Activiteit * * * * * * * * Activiteit * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * totaal

totaal

Planning van voortgangsrapportage en reviews

pagina 65


Bijlage 9

Logboek Naam document Auteur(s) Kenmerk Project Voor Versie nummer Datum eerste versie Laatst bijgewerkt

IM-sjabloon logboek v1.0.doc Open Universiteit Nederland - InCompany Milieuadvies

24-2-2003 11:16 6-5-03 3:28

Historie Status Wanneer is ‘iets gedaan’ (datum of weeknummer)

Waaraan is gewerkt? Activiteit Resultaat

Beschrijving of toelichting

Competentiedoel

Wie

Aantal Aantal bestede begrote uren uren

pagina 66


Bijlage 10

Schriftelijke voortgangsrapportage Naam document Auteur(s) Kenmerk Project Voor Versie nummer Datum eerste versie Laatst bijgewerkt

Sjabloon eindrapport V0.1.doc Auteur in Bestand/Eigenschappen invullen

31-1-2003 16:02 6-5-03 3:28

Historie Status

Hoe verlopen de al dan niet geplande activiteiten? Geef hier aan wat er volgens de planning (zie projectwerkplan) gedaan is of had moeten worden. Geef daarbij aan wat gaat er goed en wat gaat er minder goed gaat en licht dit eventueel toe. Stoplichtrapportage Waaraan is gewerkt?

Voortgang1

activiteit

groen2

resultaat

Toelichting oranje3

rood4

Conclusie t.a.v. gedane activiteiten Wat is mede gezien vanuit bovenstaande tabel de algehele conclusie of de voortgang van het project. Bespreek dit weer naar doel, tijd en personen Zijn er problemen te verwachten? Geef hier aan of er met betrekking tot toekomstige projectactiviteiten problemen te verwachten zijn. Geef indien van toepassing ook aan hoe deze mogelijk op te lossen zijn Hoe verloopt de samenwerking Bespreek hier hoe de samenwerking verloopt. Maak onderscheid tussen sam enwerking binnen het team, met andere werknemers binnen InCompany Milieuadvies en met de opdrachtgever.

1

Voortgang: de beoordeling van voortgang heeft betrekking op de volgende aspecten: – tijd (halen we de planning nog), – doel (is het doel niet verandert door de resultaten) en – kwaliteit 2 Voortgang - kleurcode groen: voortgang volgens plan 3 Voortgang - kleurcode oranje: voortgang in problemen 4 Voortgang - kleurcode rood: voortgang in ernstige problemen

pagina 67


Bijalge 11

Reviewverslag Naam document Auteur(s) Kenmerk Project Voor Versie nummer Datum review Datum eerste versie Laatst bijgewerkt

IM-sjabloon reviewverslag v1.0.doc Open Universiteit Nederland - InCompany Milieuadvies

24-2-2003 11:17 24-2-2003 11:17 6-5-03 3:28

Historie Status

Zie het bedrijfweb InCompany Milieuadvies voor toelichting en handreikingen (onderdeel Handboek/ Projectaanpak) Reviewverslag Bevindingen Toelichting Hou een review op de punten zoals afgesproken (bv. resultaat en proces), conform de vastgestelde criteria gebruikmakend van de verzamelde feedback Beargumenteer de bevindingen kort, bijvoorbeeld door te beschrijven wat er gebeurd is vanuit het perspectief van verschillende betrokkenen en/of verschillende momenten.

Sterkte / zwakte analyse Toelichting Wat zijn de sterke en zwakke punten? Benoem hierbij de kern of de essentie van de situatie.

Uitvoering verbeterpunten Toelichting In hoeverre zijn de verbeterpunten die in de vorige fase zijn benoemd opgevolgd? NB. Alleen van toepassing als er een tweede review plaatsvindt en tijdens het opstellen van lessons learned

Datum aanbod definitief reviewverslag door projectteam: Datum accorderen reviewverslag door directie: Eventuele aantekeningen

… …

pagina 68


Bijlage 12

Lessons Learned Naam document Auteur(s) Kenmerk Project Voor Versie nummer Datum eerste versie Laatst bijgewerkt

IM-sjabloon Lessons Learned v1.0.doc Open Universiteit Nederland - InCompany Milieuadvies

24-2-2003 11:17 6-5-03 3:28

Historie Status

Titel Datum Trefwoord(en)

Korte beschrijving van de geleerde les

Wat is het probleem (analyse huidige situatie)

Beschrijf de situatie. Is het een proces of procedure die wel werkt, maar verbeterd zou kunnen worden? Of is het een probleem dat je tegengekomen bent ?Wat zijn de consequenties? Betreft bestaand beleid, dagelijks werk? Heeft het effect op de organisatie buiten je project? Refereer eventueel aan andere bedrijfsonderdelen die last hebben van dezelfde situatie. Achtergrond. Als het geconstateerde probleem reeds langer bestond, wanneer is het dan begonnen? Wat is de oorzaak? Hoe lang bestaat het reeds? Indien recent, wat is de directe oorzaak? Is dit het resultaat van verkeerde interpretatie of creatief omgaan met het beleid of andere richtlijnen? Als het een probleem betreft, zijn er al andere pogingen gedaan om het op te lossen? Zijn er bestaande beleidsregels, voorschriften, standaards of specificatie betrokken? Zo ja, noem die hier. Voeg relevante citaten toe. Beschrijf hoe ze relateren aan het genoemde probleem. Jullie beste advies om het probleem op te lossen, het in de toekomst te voorkomen enz. Wat hebben jullie al gedaan en hoe succesvol was dat? Als deze les niet de oplossing is van een probleem, maar een verbetering van bestaande procedures of processen, beschrijf dan hoe jullie advies anderen zal helpen. Ben zo specifiek als mogelijk, maar algemeen genoeg om anderen het advies te kunnen laten gebruiken in hun eigen omstandigheden. Belang van invoering. Geef aan hoe belangrijk het is als de les daadwerkelijk geleerd wordt. Wat zijn de gevolgen van het niet gebruiken van de les.

Discussie

Referenties

Hoe kan het beter

Prioriteit Risicoanalyse niet invoeren Naar wie/wie valideert

Geef een paar trefwoorden, maar kijk eerst reeds bestaande lessen na op gebruikte trefwoorden.

Geef aan wie naar jullie mening deze les te harte moet nemen of wie verantwoordelijk is voor doorvoering in procedures etc.

pagina 69


Bijlage 13

Eindrapport Naam document Auteur(s) Kenmerk Opdrachtgever Opdrachtomschrijving Versie nummer Datum eerste versie Laatst bijgewerkt Titel

Bijlage 13.doc Auteur(s) in Bestand/Eigenschappen invullen

Titel van opdracht of omschrijving in een paar regels 1-05-2003 11:15 1-05-2003 11:15 Titel in Bestand/Eigenschappen invullen

Historie Status © 2003 Open Universiteit Nederland, Heerlen

Behoudens uitzonderingen door de Wet gesteld mag zonder schriftelijke toestemming van de rechthebbende(n) op het auteursrecht niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op de gehele of gedeeltelijke bewerking. Save exceptions stated by the law no part of this publication may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or other means, included a complete or partial transcription, without the prior written permission of the publisher.

Zie het bedrijfsweb InCompany Milieuadvies voor toelichting en handreikingen (onderdeel Handboek/ Projectaanpak). Hieronder wordt een globale structuur gepresenteerd voor een kort adviesrapport. Ga met betrekking tot de structuur van je tekst na wat de verwachtingen zijn van de opdrachtgever en je lezersgroep in het algemeen, en pas onderstaande indeling eventueel aan.

1

Managementsamenvatting Stelt de opdrachtgever in zo weinig mogelijk woorden op de hoogte van het advies en de onderbouwing hiervan. Omvang: half à één A4

2

Inhoudsopgave Gebruik kopteksten binnen MS Word. 1. Managementsamenvatting 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding: het probleem 3.1. 3.1.1. 4. Oplossing / maatregelen 5. Conclusie en aanbevelingen 6. Bijlagen

2 2 3 3 3 5 5 5

pagina 70


3

Inleiding: het probleem Bevat de aanleiding en context van het probleem, de centrale vraag en een beschrijving van de randvoorwaarden voor mogelijke oplossingen. Val terug op wat je in het projectwerkplan hebt geschreven bv. kwa opdrachtdefinitie.

3.1

3.1.1.

pagina 71


< Nu volgt een voorbeeld van een tabel en tabelbovenschrift>
een voorbeeld van een tabelbovenschrift>

<weer een stukje standaardtekst, dit is alleen maar tekst om een indruk te krijgen van hoe het eruit ziet, dit is alleen maar tekst om een indruk te krijgen van hoe het eruit ziet, dit is alleen maar tekst om een indruk te krijgen van hoe het eruit ziet, dit is alleen maar tekst om een indruk te krijgen van hoe het eruit ziet, dit is alleen maar tekst om een indruk te krijgen van hoe het eruit ziet, dit is alleen maar tekst om een indruk te krijgen van hoe het eruit ziet>

Dit is een voorbeeld van het onderschrift onder b ovenstaande figuur>

<weer een stukje standaardtekst>
item 1; als de tekst maar lang genoeg is zal blijken dat een zin die langer is dan een regel automatisch inspringt> item 2> item 3>

<en weer terug naar de hoofdtekst, let op dat er nu voor het opmaakprofiel hoofdtekst gekozen moet worden, anders blijft het opmaakprofiel lijst gelden>

pagina 72


4

Oplossing / maatregelen Geeft een of meer oplossingen weer en weegt deze (tegen elkaar) af binnen de gestelde randvoorwaarden. Verwijs m.b.t. feiten en onderzoekmethoden naar de bijlagen

5

Conclusie en aanbevelingen Bevat het uiteindelijke advies en de onderbouwing hiervan.

6

Bijlagen Bevatten de onderzoeksgegevens, methodologie, theorie en achtergrondinformatie

pagina 73


Bijlage 14

Beoordelingsprotocol Bij de start van InCompany Milieuadvies worden, op basis van een sollicitatie, met de individuele student afspraken gemaakt over de inhoudelijke en competentiegerichte werkzaamheden in het kader van de onderwijsmodule. Gedurende de looptijd van InCompany Milieuadvies worden deze werkzaamheden beoordeeld. In dit document is aangeven hoe de beoordeling van de studentmedewerkers plaatsvindt. Deelname aan InCompany Milieuadvies wordt per instelling gehonoreerd voor de onderwijsmodules genoemd in tabel 1. Alle kwesties rond inschrijving, tentaminering en wijze van beoordeling, inpassing in studieprogramma en andere instellingspecifieke zaken vallen onder het regime van de genoemde onderwijsmodule. instelling

onderwijsmodule

informatie bij

UM

Blok 4.2 O Risicobeoordeling cursus N5021N (N=2, 3 of 7) Virtueel milieuadviesbureau

Theo de Kok

OUNL

Wilfried Ivens

verantwoordelijk examinator Theo de Kok Evert Middelbeek

Tabel 1: Onderwijsmodules Verschillende personen leveren input voor de uiteindelijke eindbeoordeling: de opdrachtgever, de projectcoach, de competentieconsulent en de directieleden. Iedere beoordelaar stelt een deelbeoordeling op voor een bepaald onderdeel van de werkzaamheden binnen InCompany Milieuadvies. De individuele eindbeoordeling wordt bepaald op basis van deelbeoordelingen van groepswerk, de individuele bijdrage aan de projecten en het werk aan de persoonlijke ontwikkeling, De individuele eindbeoordeling wordt vastgesteld door de examinator van de betreffende onderwijsinstelling. Zie figuur 1 en tabel 2.

Figuur 1: Schematische weergave van de beoordeling ‘Intern projectwerk’ duidt op het bedrijfsinterne project ‘Extern projectwerk” duidt op het milieuadviesproject

pagina 74


Beoordelingsaspect

Onderdeel

Code

Beoordelaar

Werk aan milieuadviesproject (M)

Projectwerkplan M

PWPm

advies: projectcoach vaststelling: directie

Tijdstip (uiterlijk) Week 16 Week 17

Eindresultaat M

Rmo

opdrachtgever

30-06-03

Rmd


02-07-03 03-07-03

Lessons learned

LLm


02-07-03 03-07-03

Individuele bijdrage aan M

Im


30-06-03 02-07-03

Projectwerkplan B

PWPb


Week 16 Week 17

Eindresultaat B

Rb


30-06-03 03-07-03

Individuele bijdrage aan B

Ib


30-06-03 02-07-03

Persoonlijk ontwikkelingsplan

POP

advies: competentieconsulent vaststelling: directie

Week 16 Week 17

Eindreflectie op PO

ER

advies: competentieconsulent vaststelling: directie

30-06-03 03-07-03

Werk aan milieuadviesproject (B)

Werk aan persoonlijke ontwikkeling (PO)

Tabel 2: Overzicht van beoordelingsonderdelen Belangrijke data voor aanlevering (deel)resultaten voor beoordelingen zijn samengevat in tabel 3 (voor aanlevering van overige (deel)resultaten, die niet in de formele beoordeling worden meegenomen, zie het tijdschema InCompany Milieuadvies 2003).

Datum

Resultaat

31-03-03

PWP M-project PWP B-project POP

17-06-03

Lessons learned rapportage M-project

20-06-03

Mondelinge eindpresentatie M- en B-projecten (in Eindhoven in aanwezigheid van opdrachtgevers en examinatoren)

27-06-03

Definitieve schriftelijke eindrapportage M- en B-projecten Eindreflectieverslag PO

Tabel 3: Data aanlevering resultaten

pagina 75


De directie verzamelt alle deelbeoordelingen: – indien (Rmo +Rmd)/2 < 5.5, dan wordt aan de betreffende projectgroep gevraagd de schriftelijke rapportage te herzien; – indien ER < 6, dan wordt aan de betreffende studentmedewerker gevraagd het eindreflectierapport te herzien; – indien Ib of Im = onvoldoende, dan wordt aan de betreffende studentmedewerker een nadere inhoudelijke opdracht verstrekt. De deadline voor uitvoering van deze aanvullende taken wordt in nader overleg bepaald. Als er geen sprake (meer) is van aanvullende taken, berekent de directie uit de deelbeoordelingen een voorstel voor een eindcijfer. Daarbij wordt de volgende weging van de deelbeoordelingen gehanteerd: M: Beoordeling voor werk aan milieuadviesproject: [PWPm +Rmo*2 +Rmd*2 +LLm] / 6 B: Beoordeling voor werk aan bedrijfsintern project: [PWPb + Rb*4] / 5 PO: Beoordeling voor werk aan persoonlijke ontwikkeling: [POP +ER*2] / 3 Voorstel voor eindcijfer: [M*3 + B +PO*2] /6. In woorden: de groepsbeoordeling van het uitvoeren van de projecten telt tweemaal zo zwaar als de individuele beoordeling van de competentieverwerving. De uitvoering van het milieuadviesproject telt zwaarder dan dat van het bedrijfsintern project. Indien sprake is van studenten die aan meerdere bedrijfsinterne projectplannen (PWPb1, PWPb2) of meerdere milieuadviesprojectwerkplannen (PWPm1, PWPm2) gewerkt hebben, dan wordt voor PWPb respectievelijk PWPm het gemiddelde cijfer van de plannen gehanteerd, b.v. PWPb = [PWPb1 +PWPb2] / 2. De examinator stelt een eindbeoordeling op voor elke studentmedewerker. De examinator baseert zich daarbij op 1) de door de directie ter beschikking gestelde deelbeoordelingen en voorstel voor eindcijfer, 2) zijn eigen (globale) beoordeling van de resultaten van het werk aan de persoonlijke ontwikkeling, zoals vastgelegd in het i-dossier en 3) zijn eigen (globale) beoordeling van de projectresultaten, zoals vastgelegd in de projectdossiers. De eindbeoordeling bestaat uit een geheel cijfer. De eindbeoordeling door de examinator is voorzien op 04-07-03.

pagina 76

Exploitatiehandboek Virtueel Milieuadviesbureau

Recommend Documents