Evropský polytechnický institut, s. r. o., Kunovice BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Evropský polytechnický institut, s. r. o., Kunovice

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Červen 2009

Karel PERZL

Evropský polytechnický institut, s. r. o. Kunovice Studijní obor: Ekonomická informatika

Podnikový informační systém - řešení vztahů se zákazníky (Bakalářská práce)

Autor:

Karel Perzl

Vedoucí práce: Ing. Viktor Fromm

Kunovice, červen 2009

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením Ing. Viktora Fromma literatury.

Kunovice, červen 2009

s použitím pramenů, které cituji a uvádím v seznamu použité

Dovoluji si tímto poděkovat panu Ing. Viktorovi Frommovi a kolektivu dalších pracovníků společnosti FRONIUS Česká republika s.r.o. za odborné vedení při vypracování této bakalářské práce, za metodické pokyny, konzultace a podnětné připomínky, které mi byly poskytnuty v průběhu jejího zpracování.

Kunovice, červen 2009

........................................ podpis

Obsah: Úvod ......................................................................................................................................6 1

2

Představení firmy Fronius ..........................................................................................7 1.1

FRONIUS International GmbH .............................................................................7

1.2

FRONIUS Česká republika s.r.o............................................................................9

Firemní informační systém .......................................................................................11 2.1

Definice pojmu ....................................................................................................11

2.2

Význam IS/IT pro moderní firmu........................................................................11

2.3

Požadavky, trendy................................................................................................12

2.4

Popis stávajícího řešení firemního IS ..................................................................13

2.4.1 3

4

Přehled IT infrastruktury .............................................................................22

Řízení vztahů se zákazníky - CRM ..........................................................................26 3.1

Historie.................................................................................................................26

3.2

Současnost ...........................................................................................................28

Návrh řešení ...............................................................................................................31 4.1

Vize......................................................................................................................31

4.2

Stanovení cílů ......................................................................................................32

4.3

Řešení...................................................................................................................34

4.3.1

Microsoft DynamicsTM CRM 4.0.................................................................36

Závěr ...................................................................................................................................41 Abstrakt ..............................................................................................................................42 Seznam použité literatury .................................................................................................44 Přílohy.................................................................................................................................46

Úvod V práci se zabývám popisem současného stavu informačního systému firmy FRONIUS Česká republika s.r.o., jeho přednostmi a nedostatky. Cílem této práce je pak především návrh rozšíření informačního systému o řízení vztahu se zákazníky, které může přinést celkové zlepšení hospodářských výsledků, nástroje pro oslovení nových zákazníků, vylepšení trvalé péče o stávající zákazníky, celou řadu analytických nástrojů a tím i možnou přidanou hodnotu výrobkům. Tento návrh povede nejen k určitému získání náskoku firmy ve stále silnějším konkurenčním prostředí, ale pomůže i k možnému zlepšení sociálních aspektů ve společnosti a také ke splnění strategického cíle stát se podnikem s vedoucím postavením ve světě. Dle stupně vývoje společnosti lidí a trhu v dané oblasti je nutné sladit řízení vztahů s lokálními podmínkami. V rámci mezinárodně působící firmy je tedy nutností volit systém podporující právě procesy upravené na lokální podmínky trhu, ale také takový, který umožňuje zpracování údajů na mezinárodní úrovni. Po vývoji přístupů k řešení vztahů se zákazníky v několika vlnách od roku 1980 až po rok 2005 lze právě nyní vstoupit aktivně s podporou oblasti vytvoření struktury a procesů zákaznicky orientované společnosti. První část je zaměřena na analýzu firmy FRONIUS Česká republika s.r.o. a popis současného informačního systému. Její historii, postavení a vztahy v globálním měřítku a dále pak vazby z hlediska člena mezinárodního koncernu. Druhá část se zaměřuje na obecný popis řešení provozu informačního systému a technologií s ním spojených. V závěrečné části se pak podrobně věnuji návrhu rozšíření stávajícího systému o řízení vztahu se zákazníky.

6

1 Představení firmy Fronius 1.1 FRONIUS International GmbH Vznik firmy Fronius spadá do června roku 1945, kdy pan Günter Kurt Fronius zakládá v Rakousku elektrotechnickou firmu, jejíž první výrobky jsou transformátory a nabíječky akumulátorů. Tímto aktem byl položen základní kámen dnešní firmy FRONIUS International GmbH. V začátcích se zabývala prodejem elektrických spotřebičů. Poté byla zahájena vlastní výroba svařovacích transformátorů a nabíjecích zdrojů pro akumulátory. Rok 1962 byl rokem vývoje vlastních svařovacích zařízení typu MIG s ochranným plynem. Po třech letech FRONIUS vyráběl vlastní elektronické řídící komponenty. V roce 1968 zahájil navíc výrobu svařovacích hořáků. V roce 1980 dochází k převzetí vedení firmy potomky manželů Fronius, paní Brigitte Strauss a panem Klausem Fronius. Po celou dobu probíhá intenzivní vývoj nových zařízení a svařovacích systémů, a tak již v roce 1981 je na trh uveden první primárně řízený invertorový proudový zdroj na bázi tranzistorů. V roce 1991 je otevřena pobočka na Ukrajině s výrobním a prodejním oddělením. Další rok je totéž provedeno v České republice. Následuje vytvoření prodejních středisek v Německu, Švýcarsku, Norsku a Francii. Jedním z velkých úspěchů je v roce 1998 uvedení výrobní řady produktů „Digitální revoluce“ na trh. V roce 1999 se zakládají čtyři divize: svařovací technika, nabíječky akumulátorů, solární elektronika a plazmová technika. V roce 2001 dochází k rozšíření vedení na 6 osob, v letech 2002 – 2003 jsou otevřena další obchodní střediska, a to v USA, Brazílii, následuje Mexiko. Roky 2004 – 2007 jsou pro společnost důležité vždy uvedením některé světové novinky. Lze upozornit na uvedení postupu CMT (Cold Metal Transfer). Jde o nový svařovací proces MIG/MAG umožňující termické spojování oceli s hliníkem a přesvědčuje bezrozstřikovým pájením potažených plechů, i u tenkostěnných spojů. Společnost Fronius uvádí také na trh první plazmové řezací zařízení. U zařízení používá jako řezné médium kapalinu. Celosvětovou novinku u odporového bodového svařování představuje obíhající procesní pás, který chrání elektrodu a materiál a dramaticky zlepšuje kvalitu svarů.

7

Zároveň velmi investuje do svého zázemí. Byl postaven nový výrobní závod v Pettenbachu, nové výrobní a logistické centrum v Sattledtu a pod. Tři výrobní centra se nacházejí v Rakousku a po jednom v České republice a na Ukrajině. Formou přímého obchodního zastoupení ji lze tedy nalézt přímo v Rakousku, Brazílii, Kanadě, České republice, Francii, Německu, Mexiku, Norsku, Slovensku, Švýcarsku, USA a Ukrajině. Mimo tato významná obchodní střediska má FRONIUS po celém světě smluvní obchodní partnery, kteří prodávají celý výrobní sortiment. Neméně se společnost věnuje také ochraně životního prostředí. Důkazem může být udělení ceny Energy Globe World Award 2008 dne 26.5.2008 v Evropském parlamentu v Bruselu za nejlepším projekt budoucnosti HyLOG, systém přepravy vyvinutý firmou Fronius pro bezemisní přepravu pomocí vodíku a fotovoltaiky ve výrobním závodě v Sattledtu, Fronius svým systémem HyLOG opět určuje trend: „Přeprava je slučitelná s čistým ovzduším!“. Společnost Fronius přeměňuje energii a závazkem číslo jedna je jedinečnost. Ukazuje své kompetence a je považována za technologickou jedničku v následujících třech oblastech: Divize nabíječek akumulátorů: Profesionální nabíjecí systémy akumulátorů pro startovací a pohonné akumulátory pro průmyslové použití. Nabíjecí zařízení jsou vyvinuta speciálně pro profesionální použití. Všechny akumulátory však nejsou stejné, existují startovací akumulátory pro použití např. v automobilech a pohonné akumulátory, které jsou určeny například pro vysokozdvižné vozíky. Pro oba druhy akumulátorů má společnost optimální nabíjecí systémy. Není náhodou, že společnost Fronius patří k předním dodavatelům v Evropě. Výrobci automobilů, vysokozdvižných vozíků a mnoho známých výrobců akumulátorů již desetiletí spoléhá na jejich kvalitu. V oblasti hospodárných akumulátorových systémů má společnost vedoucí postavení v oboru. Divize svařovací techniky: Obloukové svařovací systémy pro dílenské a průmyslové použití. Manuální i zcela automatizovaná zařízení. Svařování znamená spojování materiálů za použití tepla nebo síly, s přídavným materiálem nebo bez něj. Tento princip byl známý již před 3 500 lety, ale teprve v posledních stoletích mohlo dojít k opravdovému rozmachu svařovací techniky. Společnost je jako jedna z mála po celém světě a usiluje stát se v tomto odvětví celosvětovou jedničkou. V oblasti svařovací techniky je společnost kompetentním partnerem pro mezinárodní automobilový průmysl a jiná kovozpracující odvětví s vysokými nároky na kvalitu. 8

Divize solární elektroniky: Špičkové know-how využívá společnost i v oblasti fotovoltaiky a vyrábí vysoce kvalitní solární elektroniku. Střídače a řešení pro datovou komunikaci pro zasíťovaná fotovoltaická zařízení. Společnost se tomuto oboru věnuje od roku 1992 , speciálně solární elektronikou – řízením fotovoltaických zařízení. Vyvinula inovativní systémy střídačů, které převádí stejnosměrný proud získaný solárními moduly na použitelný střídavý proud. Vyrobený proud je poté dodáván do veřejné elektrické sítě. Vlastníci: Soukromá nadace Friedly a Güntera Froniusových (od roku 1999)

Obrat Export Podíl investic Výdaje na výzkum a vývoj Zaměstnanci Aktivní patenty

2007

2006

298,5 mil. EUR 88,2 % 16,8 % 6,8 % 2221 (1661 Rak.) 469

235,12 mil. EUR 85,5 % 18,5 % 9,4 % 1831 (1370 Rak.) 410

Tabulka 1 - Přehled vybraných údajů Zdroj: [5]

Výsledkem je méně než 200 bodů KSV (hodnocení ÖNB: schopný refinancování bezvadná bonita) neboli ohodnocení nejvyšším stupeň bonity Rakouskou státní bankou ve své zemi.

1.2 FRONIUS Česká republika s.r.o. FRONIUS Česká republika s. r. o. byla založena v roce 1991. Je 100% dceřinou společností FRONIUS International GmbH, Rakousko. V Českém Krumlově byl na zelené louce postaven zcela nový výrobní závod. S výstavbou nové haly se začalo 1. října 1991, výroba se rozběhla 1. listopadu 1992. Firma se rozkládá na 23.350 m2, z toho plocha produkce zabírá 5000 m2. Tehdejší investice činily 55 mil. CZK do stavby, 52 mil. CZK stály stroje a zařízení, do práškové lakovny se vložilo 20 mil. CZK. Fronius byl též prvním zahraničním investorem v tomto městě. Souběžně se zahájením výroby byla založena první obchodní centra v Praze, Jihlavě a Ostravě. Výrobní závod v Českém Krumlově (Viz obr.č.1) má za sebou více než 16 let úspěšné historie. V roce 2007 se stal kompetenčním místem výroby transformátorů pro celý koncern Fronius. V Českém Krumlově je také sídlo firmy Fronius Česká republika s.r.o.

9

Obrázek 1 - Výrobní závod a sídlo firmy Zdroj: [20]

Obchodně firma působí na našem trhu od roku 1992. V současné době zaměstnává cca. 250 lidí a v rámci České republiky má 9 přímých obchodních zastoupení a jeden výrobní závod. V současné době lze ji nalézt formou přímého obchodního zastoupení v Praze, Teplicích, Plzni, Hradci Králové, Jihlavě, Zlíně, Olomouci a Ostravě. V Českých Budějovicích pak Certifikovaného partnera (Viz obr.č..2).

Obrázek 2 – Obchodní zastoupení v ČR Zdroj: [21]

Řídící procesy ve firmě jsou totožné s procesy mateřské společnosti. Systém strategického rozhodování a určování směrů vývoje je pak závazný ve všech oblastech.

10

2 Firemní informační systém 2.1 Definice pojmu Obecně se uznává, že bez managementu nelze úspěšně podnikat a zajistit tak prosperitu podnikatelských organizací v tržním hospodářství. Podnikatelé a manažeři firem do svých rukou berou plnou zodpovědnost za úspěchy i neúspěchy v podnikatelské činnosti, a tím i za sociálně-ekonomickou prosperitu vedených kolektivů. Pro management v podmínkách stálých změn je podstatné, že informační technologie mu účinně pomáhají identifikovat, zobrazit a pochopit vnější i vnitřní podmínky manažerské práce. Poskytuje mu k zvládnutí nových nároků řadu nástrojů a metod, z nichž k nejdůležitějším patří informační systémy. Informační systémy jsou chápány jako účelové uspořádání vztahů mezi lidmi, datovými zdroji a procedurami jejich zpracování, a to včetně technologických prostředků. IS organizace je soubor informačních technologií, dat a lidí, jejichž cílem je efektivní podpora informačních a rozhodovacích procesů na všech úrovních organizace. Informační technologie = hardwarové a softwarové prostředky pro sběr dat, přenos, ukládání, zpracování a distribuci informací. Vztah mezi informačním systémem a informačními technologiemi (IS/IT1) můžeme chápat tak, že informační systém nám reprezentuje potřebu informací, zatímco informační technologie nám reprezentují uspokojení této potřeby.

2.2 Význam IS/IT pro moderní firmu Informační systémy patří mezi nejdůležitější firemní mechanismy pro získání či udržení konkurenční výhody. Potřeba kvalitního informačního systému a informačních technologií je vyvolána charakterem současného hospodářského prostředí a významem informace2 v tomto prostředí. Kvalita informačního sytému firmy patří mezi strategické faktory prosperity a konkurenceschopnosti. IS/IT jsou jedním z rozhodujících faktorů efektivnosti řízení. O tom, jak vysoký bude jejich výsledný přínos, rozhoduje kromě způsobu a rozsahu jejich integrace i schopnost firmy a použitého systému akceptovat obecné perspektivní trendy.

1

IS/IT - informační systémy/informační technologie

2

Informace = znalosti - v současnosti jeden z klíčových podnikových zdrojů

11

IS může mít různou úroveň a různý způsob používání. Ve své práci se věnuji výhradně počítačem podporovaným řešením založeným na moderních informačních technologiích často označovaným zkratkou IS/IT.

2.3 Požadavky, trendy Veškeré firmy využívající IS/IT systémy pro podporu firemních procesů a činností se každodenně setkávají s požadavky na kvalitu, stabilitu, zjednodušení informačního systému a potřebu propojování s novými technologiemi. První požadavek - tlak na kvalitní provoz tohoto celku - tedy každodenní využitelnost pro všechny koncové uživatele, přínos pro podnikání, zjednodušení rutinních transakcí a především pak podpora kritických nebo z pohledu podnikání nejdůležitějších procesů. Druhým požadavkem je stabilita. Tedy taková údržba systému, aby se každý uživatel na tento systém mohl spolehnout, ať už se jedná o koncového pracovníka například ve výrobě, který zde nachází pracovní příkazy a vše co s tím souvisí, nebo o manažera, který od systému očekává okamžitou reakci na kolize nebo výjimečné situace. Třetím důležitým požadavkem je možnost průběžného zavádění nových aktuálně užitečných či perspektivních technologií. V souvislosti se zaváděním nových technologií je důležité, zda je informační systém jako celek schopen se těmto novým trendům otevřít, zda je na tento rozvoj připraven nebo konstruován. Právě podpora směrem vzad tak, aby něco „nového“ umělo spolupracovat s tím „starým“, je limitujícím prvkem. Dlouhodobé technologické trendy se prosazují ve všech dostupných informačních systémech. Je třeba vzít v úvahu vzájemný vztah podnikových cílů a metod řízení na jedné straně a IS/IT na straně druhé. Jednoznačným trendem v IS firem je požadavek: Řídit a mít nástroje k řízení (Např. Workflow3). S trendy je také třeba zmínit sílící podporu obchodní činnosti, podporu pružných organizačních struktur ( virtuální team, práce z domova), vazbu mezi IS/IT a BPR4, mobilní služby, vysokou flexibilitu podnikových IS/IT v přizpůsobování dynamice

3

Procesy řízení toku práce

4

BPR (Business Process Re-engineering) - optimalizace podnikových procesů.

12

světového vývoje, ideální nástroj pro uložení a zpřístupňování podnikových znalostí, podpora strategického řízení podniku – OLAP5 či BI6 apod. Trendy IS směřují ke zrychlení komunikace – příkladem takového silného soudobého trendu je otevřenost systémů vůči rychlé komunikaci prostřednictvím mobilních zařízení a net technologií. Je nutné, aby byla podchycena komunikace uvnitř firmy (koncoví uživatelé, manažeři) a současně komunikace externí (dodavatelé, odběratelé, státní správa). Zvýšení rychlosti výměny dat a současně zpřesnění této komunikace je velmi důležité, jak v odběratelských a dodavatelských vztazích, tak i uvnitř firmy, kde se tímto způsobem dále snižuje režijní neproduktivní čas. Zefektivnit práci s informacemi a tím získat náskok před konkurencí. IS směřuje také ke stále většímu propojení s obchodními odděleními. Této snaze může pomoci zavádění procesů dle ITIL (Information Technology Infrastructure Library – což je procesně orientovaný rámec pro řízení služeb IT. Obsahuje sadu nejlepších praktik či doporučení vytvořených na základě zkušeností mnoha IT organizací po celém světě. Svým přístupem zjednodušuje orientaci v problematice řízení IT, jak IT specialistům, tak i vedoucím pracovníkům ostatních podnikových procesů). V technologické oblasti jsou zase trendy tyto: více jádrové CPU, 64-bitové architektury, virtualizace, propojení a pod. Jak obstojí těmto požadavkům informační systém, jehož jádro tvoří Infor ERP7 BaaN IV – osvědčené řešení pro průmysl?

2.4 Popis stávajícího řešení firemního IS Vzhledem k tomu, že společnost je řízena mateřskou firmou, není kvůli dostatku informací možné se věnovat popisu globální architektury IS/IT. Pohled bude tedy omezen na společnost a její dílčí architektury IS/IT. Popis a hodnocení dosavadního stavu bude tedy charakterizovat silné a slabé stránky současného IS/IT a určí jeho rozšíření o podporu řízení vztahu se zákazníky s odhadem nákladů.

5

OLAP technologie (On-Line Analytical Processing) - nástroje pro tvorbu multidimenzionálních pohledů.

6

BI (Bussines Inteligence) - sada procesů, aplikací a technologií, jejichž cílem je účinně a účelně podporovat rozhodovací procesy ve firmě.

7

ERP (Enterprise Resource Planning) – řízení podnikových zdrojů.

13

Jádro aplikační architektury IS firem představuje ERP a pokrývá největší rozsah jeho funkcí a procesů. Klíčovým slovem zde není řízení, ani zde nejde výhradně o zdroje, ale hlavní myšlenkou při vzniku bylo sjednotit podnikové aplikace na úrovni celého podniku (enterprise). ERP je výsledkem snahy integrovat programy uspokojující informační potřeby všech oddělení a funkcí v podniku do jedné aplikace, sdílející jednu databázi tak, aby řešení vyhovovalo různým potřebám zaměstnanců a přitom si udrželo kontinuitu a konzistenci předávaných informací a omezilo plýtvání při několikanásobném zpracování týchž dat. ERP nebývá jedinou aplikací ve firmách a vytváří spolu s dalšími programy IS. ERP je back-office aplikace, takže přímo nevytváří přidanou hodnotu pro zákazníka. Ne jinak je tomu ve firmě FRONIUS. V roce 2004/2005 byl na základě rozhodnutí managementu ve společnosti Fronius Česká republika s.r.o. úspěšně implementován Infor BaaN IV (Viz obr.č.3). V mateřské společnosti je používán od 1.1.1999 a po Rakousku, Německu, Francii, USA, Brasilii byla Česká republika další lokalitou. Zpřístupnění IS společnosti pro partnery šlo o další projekt realizovaný mezinárodní teamovou spoluprací vlastními silami.

Obrázek 3 - Ukázka hl.menu BaaN IV Zdroj: [21]

Infor ERP Baan IV je z generace produktů

vzniklých na osvědčených

technologiích a dlouholetých zkušenostech s integrovanými a navzájem propojenými podnikovými řešeními. Základem je Infor ERP Baan IV, může být doplněný řadou rozšiřujících produktů v oblastech jako Infor Supply Chain Scheduler and Planner (SC Scheduler - nástroj pro pokročilé plánování), Infor Supply Chain Management (SCM – řízení dodavatelského řetězce), Infor Customer Relationship Management (CRM – řízení vztahů se zákazníky), Infor Supplier Relationship Management (SRM - řízení vztahů s dodavateli), Infor Collaborative Order Management (COM – řízení úzké spolupráce), Infor 14

Product Lifecycle Management (PLM – řízení životního cyklu produktů), Infor Corporate Performance Management (CPM – řízení firemní výkonnosti). Výše uvedený produkt byl tedy v základu ( Common, Finance, Manufacturing, Distribution, Project, Transportation, Service, Controlling, Tools, Dynamic Enterprise Modeler, Add-On) bez rozšiřujících modulů implementován dle „best practice“ Target metodou rozděleně do fází: Simulace1 (Mapping – sestavení, popis výchozího stavu) Simulace2 (Piloting - vedení) Simulace3 (Migration - migrace) To zaručilo plnou implementaci s požadovanými podnikovými procesy. Právě převzetí procesů zabezpečujících mimo jiné obslužnost zákazníků na celosvětově stejných standardech bylo rozhodujícím faktorem pro zavedení tohoto systému. Strategické a rozhodovací procesy, jakožto trendy a směry vývoje mateřské firmy jsou platné pro všechny dceřiné společnosti, jak jsem již zmínil. Datová základna ERP systému je realizována na relační databázi Oracle. Firmu lze definovat jako obchodně-výrobní, zákaznicky a procesně orientovanou8 společnost. Z pohledu druhu zákazníků je podnik klasifikován v kategorii B2BC9. Tomu odpovídá model IS (Viz obr.č.4).

8

Orientace na zákazníka znamená mimo jiné připravování služeb a produktů pro zákazníka tak aby splnily

jeho očekávání. Stávat se tímto nenahraditelným bez ohledu na obor / Procesní orientace – zpětný přínos užitku = nezávislost na zaměstnancích. 9

B2C - business-to-customer : zákazníci jsou zároveň konečnými spotřebiteli / B2B – business-to-busines:

služby a výrobky pro jiné podniky.

15

Obrázek 4 - Architektura IS/IT obchodně-výrobní organizace Zdroj [11]

Samotné využívání jednotných databází, různých přístupů k informačním zdrojům v rámci internacionální struktury společnosti, nezávislost na časovém posunu či pracovišti jsou pak nespornou výhodou. Důkazem výše uvedeného tvrzení může být způsob nasazení systému při zastoupení tzv. vlastníka procesu (Process Owner) s internacionální působností, odpovědného implementátora procesu (Expert User) a definicí klíčových uživatelů (Key Users) pro danou oblast s lokální působností. Jedná se o podporu následujících oblastí:
Finance & Controlling (Finanční účetnictví & Kontrola chodu společnosti ) Finanční a nákladové účetnictví, jehož cílem je detailní sledování a řízení struktury nákladů a výnosů v podniku. Tuto činnosti podporují moduly: Hlavní kniha: Kmenové údaje, Účtování a automatické účtování, Měsíční a roční uzávěrky, DPH. Odběratelé: Kmenové údaje, Saldo, Upomínky, Fakturace, Fakturace úroků z prodlení Dodavatelé: Kmenové údaje, Saldo, Platby Výkazy: Kmenová data, Zpracování výkazů Controlling: Kmenové údaje, Kalkulace, Plánování nákladů a Vnitropodnikové výkazy 16

V každém modulu lze dle oprávnění vstupovat, prohlížet, tisknout sestavy, upravovat či měnit základní údaje o podniku, zaměstnancích, odběratelích či dodavatelích.
PreSales Management & Sales Pricing (Příprava prodeje & Tvorba prodejních cen) Pro předprodejní přípravu – tvorbu nabídek a ceníků
Technical development & Calculation (Příprava výroby & Kalkulace) Pro tvorbu kusovníků, technologických postupů a kalkulací
Production (Výroba) Je důležité zmínit nahrazení modulu Výroba aplikací systémů „štíhlé výroby“ Kanban10 v předloňském roce. K tomuto kroku vedla úvaha o snaze perfektně plnit přání zákazníka, zpružnit výrobu, zkrátit výrobní proces vývoj-výroba-prodej, snížit náklady, zvýšit produktivitu a obecně zvyšovat kvalitu. Minimalizovány byly tímto krokem požadavky na podporu IS/IT firmy ve směru řízení výroby jako takové a centrální plánování. Místo podrobných výrobních příkazů pro každou operaci a pracoviště uvedené v kusovníku a technologickém postupu výrobku se plánování omezilo na zadání pouze finálního produktu.
Logistic: Purchase, Sales Operations, Warehouse

(Logistika: Nákup, Prodejní

operace, Skladové hospodářství). Zde se jedná o podporu následujících procesů: Prodejní zakázky Prodejní zakázky jsou zpracovávány oddělením plánování výroby. Prodejní zakázky pro mateřskou firmu jsou kopírovány z příchozích nákupních objednávek přímo do systému, od ostatních zákazníků jsou zakládány ručně. Expedice každý den ráno obdrží sestavu otevřených prodejních zakázek. Do cca 12.00 hodin pracovníci expedice v sestavě označí ty zakázky a položky, které týž den odpoledne budou vyexpedovány na základě dodávek výrobků z výroby do expedice. Oddělení nákupu pak provede v BaaNu kompletní proces od návrhu na vyskladnění až po fakturaci prodávaných výrobků. S prodejní zakázkou se setkáváme také při prodeji výrobků a služeb směrem k zákazníkovi. To probíhá jednotlivě u všech obchodních teamů. Postup je následující: na základě poptávek zákazníků jsou dělány nabídky. Ty je možno tisknout s obrázky jednotlivých položek.

10

Kanban=karta=informace, využívá při řízení produkce princip výroby na výzvu (tahový systém).

17

Prodejní zakázky pro zákazníky jsou zpracovávány na jednotlivých obchodních pobočkách. Každý tým má svojí řadu zakázek. Jsou zadávány ručně na základě objednávek od zákazníků nebo převáděny z vytvořených nabídek. Položky v zakázkách jsou vyskladněny a fakturovány hned (při prodeji za hotové nebo když je zboží skladem) nebo jsou převedeny do nákupních objednávek jako „přímé dodávky“. Zpracování těchto „přímých dodávek“ probíhá na základě došlých faktur z mateřské firmy, které jsou zaneseny do systému, kde každou hodinu probíhá jejich zpracování a následně mohou být prodejní zakázky fakturovány. Tyto položky již neprochází lokálním skladem. Nákupní objednávky Systém BaaN denně zpracovává návrhy nákupních objednávek (MRP). Při zpracování se vychází z následujících údajů v kmenových datech a v plánovaných změnách: -

pojistná zásoba doba obrátky zásob rezervace materiálu (výrobní či prodejní objednávka)

BaaN tedy navrhne objednané množství dle údaje o minimálním objednacím množství a dodací termín podle doby obrátky zásob. Návrhy jsou zpracovávány pro jednicový materiál z hlavního skladu. Návrhy jsou řazeny podle odpovědného disponenta. Každý disponent tedy sestavu zpracovává a buď návrhy 100% přijme nebo je opraví dle aktuálního vývoje spotřeb nebo návrhy neakceptuje. V obchodním úseku jsou nákupní objednávky tvořeny na základě prodejních zakázek rovnou s dodáním zákazníkovi nebo jako doplňující objednávky na sklad ze sestav, které vychází z nastavených dat jednotlivých týmů. (pojistná zásoba, rezervace). Z mateřské firmy chodí ke každé objednávce potvrzení objednávky s datem odeslání. Data jsou zapisována do systému, který pak případně urguje objednávky u dodavatelů. Příjem materiálu Fyzická přejímka zahrnuje vždy kontrolu množství a druhu dodávaného materiálu a porovnání skutečnosti s dodacím listem. Pracovník skladu poté zaznamenává příjem materiálu na sklad v IS a uložení materiálu na předem definované skladové místo. Pro obchodní úsek příjem materiálu probíhá obdobně jako u výroby ale sklad je vždy na určeném obchodním zastoupení. Je provedena kontrola dodaného množství s dodacím listem a následné předání tohoto potvrzeného listu asistentovi prodeje, který zboží přijme do systému.

18

Skladové hospodářství Materiál pro výrobu je vydáván z hlavního skladu. Výdeje materiálu se provádí na základě KANBAN karet a prázdných přepravek, které pracovník logistiky do skladu dopraví. Pracovníci skladu vydávají materiál fyzicky a zároveň ihned odepisují v IS z hlavního skladu na patřičné výrobní středisko. Po naplnění přepravek a vychystání materiálu dle karet vyjíždí opět pracovník logistiky s vláčkem a materiál rozváží. Logistický cyklus je stanoven na dvě hodiny. Skladové hospodářství se pro úsek obchodu řídí prodejními, servisními zakázkami a nákupními objednávkami. Tím probíhá veškerý pohyb na prodejních skladech.
Service & Rental (Servis & Pronájem) SMA (Service Maintenance Administration) podporuje v rámci IS procesy pro: Servis - opravy u zákazníků, servis v zastoupení Fronius, údržba svářecích systémů (Kalibrace, roční revizní prohlídky..), interní servisní objednávky, zpětné zásilky od zákazníků a jejich dobropisy, údržba demo zařízení, údržba zápůjčních zařízení. Pronájem - má svojí zvláštní sekci. Je založena nájemní zakázka, vytištěna nájemní smlouva a dodací list. Při navrácení je překontrolován stav techniky, ukončena doba nájmu v nájemní zakázce, doplnění položky přezkoušení a nakonec je vytištěna faktura.

ERP není jedinou aplikací ve firmě a celý IS vytváří spolu s dalšími programy. Kromě výše uvedeného jej např. kvůli nepokrytí národních legislativ doplňují následující aplikace:
Řízení lidských zdrojů (Mzdy a personalistika) - tato oblast představuje správu kmenových dat o zaměstnancích a plánování personálního rozvoje. Systém podporuje zpracování a následné vyhodnocení mezd (HeliosOrange).
Dále Pokladny, Evidence majetku, Doprava

a Manažérské rozhraní (také

HeliosOrange)
Docházkový systém (PWK 3.0) – řešení v souladu s legislativou evidence docházky včetně propojení na mzdový systém.
Bankovní systémy pro automatizovanou obsluhu účtů (ProfiBanka, Gemini, MultiCash)
Právní předpisy (Konzultant) 19

Firma vynakládá také velké prostředky do rozšíření jádra IS. Např. pro nutné zpracovávání statistický a výkonnostních přehledů a rozborů ve směru podpory prodeje a managementu jako analýzu na obr.č.5. Dále výkonnostní charakteristiky a hodnotící materiály (Performance a Benchmarking paper - viz. obr.č.6), službu poskytující automatizované denní zprostředkování statistických informací a ukazatelů prostřednictvím zpráv SMS před zahájením práce (místního času) pokaždé s pěti upravenými ukazateli: vlastní obrat v aktuálním měsíci, obrat týmu v aktuálním měsíci, vlastní stav objednávek a zakázkové krytí, stav objednávek týmu a zakázkové krytí prodejního týmu a hodnotu zboží na skladě skladů prodejního týmu (Intelligent Messaging Service), periodické porovnání plánovaných a skutečných nákladů apod.

Obrázek 5 - Ukázka analýzy aktivní zákazníci/team v SW District 8 GfK Macom Zdroj [10]

20

Obrázek 6 - Ukázka výkonnostní charakteristiky týmu Zdroj [10]

Firma mimo to shromažďuje a připravuje prodejní a servisní informace (např. reference, řešení atd.) na mezinárodní úrovni a ty jsou poskytovány celé společnosti, aby všichni v mezinárodní síti mohli profitovat z úspěchů a ze zkušeností. Nasazuje projekty jako Kontakt management pro správu kontaktů, zpracovává marketingové akce směřující k zjištění spokojenosti zákazníků, TPOZ – trvalá péče o zákazníka, zajišťuje technologií BlackBerry11 dostupnost svých zaměstnanců. A další a další části a subsystémy IS umožňující firmě obousměrnou komunikaci, podporu mobilních uživatelů, skupinovou práci, kontakt management, vztah se státní správou (ČSÚ, Intrastat) apod. Jejich vzájemná spolupráce je zajišťována dle potřeby a povahy agendy dávkově či on-line. Samozřejmostí jsou podpory běžné kancelářské práce i specializované software z oblasti aplikací osobní informatiky.

11

BlackBerry – registrovaná značka společnosti RIM pro mobilní technologii umožňující snadný přístup k e-

mailovým zprávám, kalendáři a datům. Pro tento systém se používají speciální mobilní zařízení.

21

2.4.1 Přehled IT infrastruktury Pro napojení k mateřské firmě byla přepracována IT infrastruktura. To zabezpečuje stejné prostředí a zdroje pro všechny zaměstnance. Provoz a údržba je ošetřena vlastními tak externími zdroji. Vybudování fungující a spolehlivé IT infrastruktury patřilo mezi klíčové projekty. Zahrnuje v tomto pojetí následující okruhy technických prostředků, služeb a řešení: Počítače a software, počítačové sítě a systémové služby v síti, serverovny a datové centrum, internet a e-mail, řízení a správu IT, vzdálené přístupy, zálohování a obnova dat, ochrana dat před zneužitím, viry a nevyžádanými informacemi, efektivní tisk, optimalizace IT. Významnou roli zde hraje také zajištění pomocí SLA12. Popis HW a SW vybavení není relevantní pro cíl této práce. Na této infrastruktuře (Viz obr.č.7) je pro firmu na zdrojích mateřské společnosti provozován samotný ERP systém, systém podporující Groupware - skupinovou spolupráci (MS Exchange) a internet/intranet. Na lokální úrovni pak ostatní součásti IS/IT.

Obrázek 7 - Globální síť společnosti Fronius Zdroj: [5] 12

SLA - Service level agreement: kontrakt mezi subjekty obecně o garanci úrovně služby

22

IS/IT je postaven na osvědčených platformách. Velké prostředky jsou věnovány do zajištění bezpečného a spolehlivého provozu a s tím spojené pravidelné obměny technologií. Bezpečnostní politika definuje strukturu správy informačního systému a zodpovědnosti jednotlivců i skupin. Pokrývá všechny zdroje v organizaci (hardware, software, data, personál atd.). Bezpečnostní politika je formálně dokumentována a schválena vrcholovým mezinárodním managementem organizace. Přesný popis není předmětem této práce. Kromě bezpečnostní politiky jsou zajištěny technické, programové i organizační prostředky ochran (Příklad viz obr.č.8). Dále se společnost aktivně hlásí k programu užívání jen legálního software a tomu odpovídají další prvky jako inventarizační SW, dohody s uživateli techniky o „Slušném užívání“ apod.

Obrázek 8 - Ukázka SPAM filtru Zdroj: [23]

Klady jsou popsány výše na straně 15 až 16.Co lze uvést jako nedostatek? Současná praxe potvrzuje jednoznačně, že cesta vlastního vývoje IS/IT je ekonomicky neefektivní a dnes již nerealizovatelná. Z pohledu moderní firmy se tedy 23

jedná o zastaralost jádra systému Infor ERP a s tím spojených právě velkých nákladů na vlastní údržbu a rozvoj, transparentnost použitých postupů statistických výpočtu a stejného toku dat při zpracování. Je někdy i těžké zpracovat proces postavený pro velké oddělení se striktním členěním náplně práce v odpovídající struktuře výrazně menší dceřiné firmy. Nehomogenností jednotlivých prvků IS dochází k duplicitě evidencí. Atraktivita a ergonomie je již také jistě překonána. Z pohledu modelu IS se pak může zdát absence možnosti podpory řízení celého dodavatelského řetězce, označovaného SCM (Supply Chain Management), jehož prostřednictvím dochází ke zkracování času a zvyšování spolehlivosti dodávky zákazníkovi. Ta je ale dána záměrně určitou mírou zajištěním základní vazby dodavatelvýrobce-distributor-prodejce-zákazník na úrovni mateřské firmy (Přímé dodávky k zákazníkovi, dojednání dodávek apod.) . Co tedy jiného? Dle mého názoru chybí větší aktivity především z oblasti řízení vztahů se zákazníky, kde výstupy nepokrývají potřebnou úroveň informovanosti pracovníků napříč společností tak, aby informace byly shromážděny a mohly být optimálně využívány právě pro zmiňovanou orientaci na zákazníka. Koncepce orientace na zákazníky má bezpochyby logické opodstatnění, neboť to jsou zákazníci, kteří za výrobky a služby platí. Jsou to zákazníci, kteří přinášejí firmě ekonomické zisky. Uvážíme-li Paretovo pravidlo13, je mimo veškerou pochybnost jasné kam směřovat svou aktivitu. Bude určitě existovat menší skupina zákazníků, kteří budou s ohledem na své nákupy pro firmu klíčoví a dost často bude i těch, jejichž nákupy budou okrajové. Ve vztazích k zákazníkům musí být diferenciace v přístupech k nim a vyhodnocovat jejich přínosy. Z takto získaného pohledu se může některý zákazník jevit jako méně důležitý avšak v budoucnu tomu tak být nemusí! Dále se zaměřím na zákazníka samotného. Každý je odlišný a lze je rozdělit do tří skupin s různými úrovněmi síly vztahu k dodavateli:
Cenově orientovaní zákazníci - centrálním bodem zákaznického vztahu je cena.
Zákazníci s omezeními - mají hranice a překážky, které jim brání ve změně dodavatele, nemají alternativy nebo dříve uzavřené kontrakty, jsou pasivní .

13

obecné pravidlo ekonoma Vilfreda Pareta (1848-1923) podle kterého 80% výstupů je výsledkem 20%

vstupů, týká se práce i studia, efektivnosti aktivit i počtu pracovníků a zisku ze zákazníků (20% zákazníků údajně přináší 80 % obratu)

24


Emocionálně vázaní zákazníci - vnímají vztah s dodavatelem jako výhodný a cítí se v něm dobře, cítí se být personálem dodavatele respektováni, mají pocit, že dostávají nadstandardní nebo vynikající úroveň služeb, dlouhodobě spolupracují na základě pocitu rodinné příslušnost, jsou uspokojeni po společenské a mezilidské stránce. Mluvíme-li o vztahu se zákazníkem, lze udělat následující shrnutí požadavků tak, aby byl vztah silný a dlouhodobý:
Pevný vztah se zákazníkem přispívá k rozšíření podílu na trhu, k větším nákupům s vyššími cenami
Upřednostňování, dobrá pověst a hodnocení zákazníků přitahuje další
Silný vztah ztěžuje vstup na trh jiným dodavatelům
Nižší rychlost obměny položek v zákaznické databázi zvyšuje životnost zákazníka
Využití křížového prodeje v různých zákaznických skupinách Dalším jiným úhlem pohledu na vztah se zákazníkem mohou být přirozeně náklady, které způsobuje ztráta zákazníků:
Předpoklad úbytku budoucího cash-flow
Spokojený zákazník firmu chválí zřídkakdy, zato nespokojený mluví o svých negativních zkušenostech velmi často
75% zákazníků informuje své okolí o změně svého dodavatele
Získání nového zákazníka je většinou nákladnější než péče o stávajícího

Firma FRONIUS musí být konkurenční ve všech základních faktorech konkurence, jak ve výrobku, v procesech a ve vztahu se zákazníkem. Pro dosažení úspěchu je potřeba konkurenční výhoda, což je oblast působení, ve které je společnost úspěšnější než její konkurenti. Dokonce stačí jen nepatrně. Ve firemních materiálech lze nalézt informaci o tom, že v ERP systému jsou vedeny základní údaje o zákaznících, jejich partnerech i o procesech ERP. Návrhu řešení rozšíření této oblasti IS o podporu řízení vztahů se zákazníky a tím získání větší konkurenční výhody se pokusím věnovat dále.

25

3 Řízení vztahů se zákazníky - CRM CRM neboli Customer Relationship Management nebo též řízení vztahů se zákazníky je zkratka, která je alfou a omegou při budování obchodního přístupu současných firem. Lze definovat jako zákaznicky orientovanou obchodní strategii zaměřenou na maximalizaci ziskovosti, tržeb a spokojenosti zákazníků. V oblasti IS/IT se tak označují systémy pro řízení vztahů se zákazníky. Jsou to programy, které umožňují shromažďovat, třídit a zpracovávat údaje o zákaznících, především jejich kontakty, probíhající obchodní procesy a dosahované tržby. CRM systémy tak pomáhají sledovat a vyhodnocovat veškeré obchodní aktivity v rámci celé společnosti. I z toho důvodu bývají součástí CRM systémů nejrůznější statistiky. Cílem CRM je především zlepšit cílení služeb, lépe porozumět zákazníkům a identifikovat jejich konkrétní potřeby. To umožňuje budovat dlouhodobě prospěšné vztahy se zákazníky a tím vytěžit z jednoho zákazníka větší zisk. Protože stávající zákazníci jsou pro firmu nejhodnotnější, vyplatí se pomocí CRM systémů zajistit si jejich věrnost a důkladně o ně pečovat. Z výše uvedeného je zřejmé, že CRM systém není pouhým software, jde o dlouhodobou strategii na poli komunikace, marketingu, obchodu a servisu, navíc průběžně přizpůsobovanou aktuálním podmínkám a požadavkům zákazníků. CRM tak zasahuje do všech vnějších úrovní fungování společnosti.

3.1 Historie Existovaly doby, kdy se čas nevyhodnocoval penězi a obchodu se přesto dařilo. Peníze ještě neexistovaly, psalo se teprve 4. tisíciletí před naším letopočtem a v úrodném údolí mezi Eufratem a Tigridem bujelo zemědělství, směnný obchod a s tím přišly i počátky CRM. Když se totiž začalo dařit pěstování zemědělských plodin, zjistila řada zemědělců, že jejich pole je tak úrodné, že všechno, co vypěstují, nestačí ani sníst. Vyvstala tak otázka, co se vzniklým nadbytkem. Možností bylo hned několik – mohl se vyhodit, což by ovšem nepřineslo zemědělci žádný užitek, anebo se mohl s někým vyměnit (nezapomeňme, že peníze ještě neexistovaly) za jiné zemědělské plodiny anebo třeba za oblečení nebo služby. Druhá možnost vypadala dozajista lákavě. Člověk si rázem mohl dopřát i jídla připravená z jiných plodin, než sám pěstoval, mohl si pořídit oblečení, aniž by jej sám vyrobil. Přebytek 26

zemědělských plodin dával možnosti výměny a ti, se kterými je zemědělci vyměňovali – tj. zákazníci, přinášeli zemědělci (či spíše obvykle rodinné »firmě«) užitek. Již v Mezopotámii tak existovalo přímé a jasně zřetelné spojení, kdy každý zákazník znamenal pro firmu přímý užitek. Jenže úroda byla v Mezopotámii často značně nejistá. I když tamní zemědělci budovali zavlažovací systémy a soustavy přehrad, tak úroda a její velikost se dopředu špatně odhadovala. Bylo tedy třeba mít nadmíru dobré vztahy se zákazníky. V případě, že úroda byla dobrá, bylo třeba umět prodat svoje plodiny i ve velké konkurenci. Když byla špatná, přišlo na řadu zase umění vyjednávání o „ceně“. Větší zemědělci přitom měli často velké množství zákazníků, od kterých odebírali různé protislužby, plodiny a výrobky. Navíc s nimi do styku přicházeli jen nárazově, když byla úroda. Museli si tak pečlivě vést záznamy o úrodě, zákaznících i „prodejích“ klínovým písmem na hliněných tabulkách. Ano, tak vypadalo první CRM. CRM tedy poměrně dobře fungovalo již před šesti tisíci lety. Jenže postupem času upadalo v zapomnění a zpět na výsluní se dostalo až v druhé polovině 20. století. Proč se tak stalo? Pravděpodobně to způsobil příchod peněz a vymizení barterového obchodu. V okamžiku, kdy se za zboží platilo penězi, stal se obchod a s ním i zákazník do značné míry anonymní. Své zboží jste mohli prodat komukoliv, kdo měl peníze a to vždy za stejnou cenu. Podstatou už nebyla výměna zboží za čerstvé ryby nebo oblečení pro děti. Bylo to o tom, že dostanete peníze a za ty si budete moci od kohokoliv koupit cokoliv. Tak se bohužel zákazník z celého procesu řízení firmy a koncepce nabídky poněkud vytratil. K návratu potřeby „hýčkat si“ svého zákazníka přispěl až masivní rozvoj konkurenčního prostředí. To sice do jisté míry aspoň v zemědělství existovalo i v době peněz, ale jeho masivní rozvoj přišel až po zániku feudalismu spolu s průmyslovou revolucí. Na trhu se rázem objevily podobné či identické produkty od velké řady firem se srovnatelnou cenou. Zákazník měl najednou možnost výběru, do jeho rozhodování začala vstupovat řada faktorů a také pomalu přestával věcem, které si kupoval, rozumět. Ke slovu tak přišli šikovní prodejci, kteří uměli produkt prodat a kteří si hlavně dokázali do svého obchodu zákazníka „přitáhnout“. Každý obchodník v tom byl unikátní, každý měl jiné portfolio produktů, jiné možnosti a jiné zákazníky. Zejména prodejci dražšího a luxusního zboží však rychle pochopili, že umění prodat jim nezaručí jen kvalitní produkt a výřečný prodavač. Zákazníci žádali již něco víc – chtěli osobní přístup, chtěli, aby prodavač projevoval zájem o jejich přání a potřeby, aby jim rozuměl, aby je znal. Chtěli vědět, že 27

když přijdou příště do daného obchodu, že je prodavač již bude znát, že jim bude schopen nabídnout něco, co je přesně podle jejich vkusu a potřeb. Chtěli, aby se mezi nimi a prodávajícím rozvinul nějaký dlouhodobější a užší vztah.

3.2 Současnost V dnešní době internetu je konkurenční prostředí daleko náročnější než v době, kdy se CRM oprašovalo coby jeden z manažerských přístupů. Kdokoliv může jediným kliknutím myši získat všechny potřebné informace, udělat si přehled o dostupných řešeních a produktech na trhu, jejich možnostech i cenách. Jediné, co nikde nenajdete, je ona přidaná hodnota spočívající v řízení vztahů se zákazníky – v tom, jak s vámi daná firma jedná, jak je schopná reagovat na vaše individuální přání a potřeby, jak je všímavá (tj. zda vám na základě toho, co jí o sobě sdělíte, umí třeba pro aktivně nabídnout něco, co by vám přišlo vhod a co třeba ani nevíte, že prodává), jak rychle umí řešit vaše problémy apod. Tak vypadá CRM. Pečovat o své zákazníky, znát jejich potřeby a umět odhadnout jejich budoucí přání třeba i na základě měnícího se portfolia produktů a služeb a podmínek na trhu. Nejde, jak by se mohlo zdát, o nějaký informační systém, který se nainstaluje na server a v kolonce „péče o zákazníky“ se napíšete „splněno „. To nikoliv. CRM je o způsobu řízení firmy, o tvorbě nabídek, péči o zákazníky a o správné predikci jejich přání a potřeb. Podnikový CRM coby informační systém je jen nástroj. Aplikace pro řízení vztahů se zákazníky neboli tzv. CRM systémy proto dokáží přinést firmě nejen vyšší zisky, ale i nemalé úspory. To je obecně známý fakt, kterému se věnují desítky publikací a přednášek a stovky článků v odborných médiích. V čem ale spočívá jejich skutečný přínos pro firmu, co přesně firmě nabídnou a kde přinesou ony zisky a úspory? CRM systémy, ale i CRM coby manažerský přístup lze rozdělit v zásadě na tři pod kategorie, které je možné zahrnout do toho, co souhrnně nazýváme řízení vztahu se zákazníky. Jako první přichází ke slovu samotný kontakt se zákazníkem, ať již ten aktivní, kdy my kontaktujeme jeho, nebo ten pasivní, kdy naopak on kontaktuje nás. Jedná se o poměrně širokou oblast pokrývající prodej, servis, reklamace, požadavky zákazníka, stížnosti či podněty. Všechny tyto procesy lze přitom standardizovat a upravit na základě zkušeností těch nejlepších zaměstnanců a tzv. „best practices“ (nejlepších zkušeností). 28

Navíc je díky historizaci záznamů možné vytvářet znalostní databáze – jednou zodpovězená otázka pro jednoho klienta tak zkrátí dobu čekání na odpověď u každého dalšího zákazníka, který se zeptá na totéž – a je možné pracovat s historií zákazníka. Pokud například podruhé volá kvůli reklamovanému zboží, není třeba od něj znovu vyžadovat číslo reklamačního protokolu, protože jej máme k dispozici již od prvního kontaktu. Přínos CRM systému v této oblasti tedy spočívá zejména ve větší spokojenosti zákazníka s jednáním společnosti (v případě pasivního kontaktu) a vyšší úspěšnosti prodeje zboží či služeb (v případě aktivního kontaktu). V obou případech navíc dosahujeme zefektivnění fungování celého procesu, a tedy i snížení personálních nároků pro obsloužení daného počtu klientů. Druhou neméně širokou oblastí je podpora péče o stávající zákazníky. Jedná se obvykle o něco, co lze nabídnout i bez CRM systému, avšak není v lidských silách obstarat podobnou službu pro větší množství zákazníků. O co se přesně jedná? Třeba o takovou drobnost, že když zákazník volá do firmy, tak ho ihned (na základě jeho telefonního čísla) oslovíme jménem. Že mu pošleme přání k Vánocům i k narozeninám. Spočívá to ale také v tom, že pokud i přes nastavené procesy je zákazník s našimi službami nespokojen nebo naše firma udělá při dodávce zákazníkovi nějakou chybu, pak systém na věc upozorní příslušného manažera tak, aby mohlo dojít k osobnímu kontaktu se zákazníkem a napravení situace dostatečně včas – tedy dříve, než se zákazník rozhodne odejít ke konkurenci. Nejsofistikovanější součástí zejména pokročilých CRM systémů jsou pak analytické nástroje, které umožňují aktivně vyhledávat obchodní příležitosti. Ty přitom často mohou zůstat i velmi zkušeným zaměstnancům skryté. CRM systém je však odhalí snadno a spolehlivě. Jak? Na základě analýzy odebíraného zboží, pravidelnosti jeho odběru či zájmu o daný typ výrobků nebo služeb umí systém najít zákazníky, které by bylo dobré aktivně oslovit. Jak je to možné? Například pokud si zákazník před půl rokem zakoupil svářecí techniku, je pravděpodobné, že brzo bude potřebovat nové kontaktní špičky nebo i další spotřební materiál. Nebo pokud si od nás zákazník objedná poloautomatické řešení, bude ho zase zajímat nabídka na zvýhodněné další rozšíření. Podobných příkladů jsou tisíce. Použitý algoritmus by ale opět měl respektovat zákonitosti fungující ve firmě a i zvyky zákazníků. Musí být tedy připraven na míru právě firmě. Velice důležitou „funkcí“ CRM systému je i fakt, že díky standardizaci a částečné automatizaci řízení vztahů se zákazníkem je tím, kdo ve skutečnosti vstupuje do kontaktu 29

se zákazníkem, firma a nikoliv jednotlivec v podobě zaměstnance. Zákazníkovi se dostane identicky kvalitní péče od libovolného zaměstnance. Všechna zákazníkova historie, záznamy ze schůzek, otázky, potřeby i stížnosti jsou zaneseny v CRM systému. Libovolný zaměstnanec, který je k tomu oprávněn, tak může k zákazníkovi přistupovat tak, jako by to byl právě on, kdo vyřizoval všechna zákazníkova přání a kdo s ním chodil na schůzky. Pokud tak některý zaměstnanec onemocní nebo z firmy odejde, pro zákazníky, které daný zaměstnanec obsluhoval, se vůbec nic nemění. Díky CRM systému totiž vztahy buduje firma jako celek. Je třeba v souvislosti s touto prací podotknout, že CRM patří dnes také k hlavním interním zákazníkům BI, zejména část tvořící ucelený pohled na zákazníka („Customer Profile“). Operativnost a vyšší časová flexibilita BI výstupů významně navýší přidanou hodnotu těchto výstupů. Obrovským přínosem může být v tomto směru např. možnost provádět on-line scoring zákazníka (kreditní risk, Cross-selling14 apod.).

14

křížový prodej – aktivity, jejichž účelem je navýšit celkovou objednávku zákazníka doporučením

souvisejícího zboží

30

4 Návrh řešení 4.1 Vize Vize zákaznického vztahu je hlavním nástrojem budování zákaznicky orientované společnosti. Taková vize dává zákazníkovi představu o budoucí spolupráci a o tom, jak tuto obecnou budoucnost budou obě strany vidět. Vize zákaznického vztahu musí být přijata oboustranně. Musí zahrnovat hodnotu, kterou by měl zákazník prostřednictvím zákaznického vztahu získat. Další práce bude řízena realistickou vizí zákaznického vztahu. Co může firma kromě loajálních pracovníků nabídnout nového či lépe? Tak například vyšší úroveň těchto služeb:
permanentní sledování požadavků zákazníků a na základě vyhodnocování těchto požadavků vytváření dlouhodobého vztahu
znalosti o zákaznících a zjištění, kteří z nich jsou z pohledu dodavatele nejlepší
stimulace zákazníků k nákupu i v případě, že nemají jasno co chtějí nakupovat a případně jak chtějí nakupovat,
znalost období kdy a co nakupují
poznání preference zákazníků a tím získání jejich loajality
interní vymezení faktorů a kritérií, která vytvářejí dobré zákazníky
identifikace kanálů, které nejlépe vyhovují potřebám určitých skupin zákazníků
predikce budoucího zaměření zákazníků
udržení nejlepších zákazníků po co možná nejdelší dobu Absolutní orientace na zákazníka znamená, že doslova všichni pracovníci firmy jsou si vědomi toho, že úspěch firmy, její přežití i další rozvoj plně závisí na zákaznících. Musí přemýšlet, které hodnoty jsou více vnímané zákazníky a jak tyto hodnoty co nejlépe uspokojovat. Důležitá doporučení pro firmu „Absolutně orientovanou na zákazníka“ jsou:
stát se firmou, se kterou se dobře spolupracuje
poskytnout zákazníkům vyšší přidanou hodnotu (udělat za něj to, co dělá sám)
procesy a zase procesy včetně řízení i kreativní práce
používat měření ke zlepšení postupů, nikoliv jako funkci účetnictví 31


naučit pracovníky pracovat pro obecné blaho firmy. Nesmí bojovat mezi sebou
neprodávat distributorům, nýbrž jejich prostřednictvím zákazníkům
překročit své hranice v zájmu vyšší efektivity
vzdát se své identity ve prospěch širší (virtuální) firmy zahrnující síť dodavatelů a odběratelů

4.2 Stanovení cílů Globální strategie je klíčovým výstupem strategického řízení podniku. Následné výstupy se samozřejmě promítají do informační strategie. Jejím cílem je optimální podpora cílů podniku a podnikových procesů pomocí informačních technologií. V tomto případě jde o vylepšení podpory procesů v zákaznicky orientované společnosti. Navázáním činnosti IT přímo na potřeby byznys procesů se pokusím na základě výše uvedených informací navrhnout řešení a implementovat je na firmu ve kterém jsem zaměstnán. Jak je z úvodních informací zřejmé, jedná se o společnost výrobně obchodního typu se 100% zahraniční účastí. Možnosti jsou omezené. Obchodní zastoupení kopírují demografické rozdělení na správní úroveň vždy 1 až 2 krajů. V obchodních zastoupeních jsou jednotlivé tzv. VSP obchodní teamy

15

, jejichž složení, pracovní náplň, vybavení,

teritoriální odpovědnost a orientování na výsledek je definován vnitropodnikovými směrnicemi. Týmy VSP představují prodejní organizaci zajišťující prodej a servis v jednotné vysoké kvalitě Fronius po celém světě.

Tržby a export

600 000

mil. Kč

500 000 400 000 Tržby celkem

300 000

Export

200 000 100 000 0 2002

2003

2004

2005

2006

Rok Obrázek 9 - Vývoj obratu Zdroj: VSP [5] = Prodejní a servisní proces společnosti Fronius

15

32

Pro názornost uvádím na obr.č.9 graf s ekonomickými údaji, kde je jasný dynamický rozvoj společnosti. Proto vzniká potřeba řídit a konsolidovat vztahy se svými zákazníky kterých je v současné době cca. 3500, z toho 1800 aktivních (provedli nakup za poslední ¼ roku) a měsíčně přibude přibližně 30 nových. Mimo výrobu činil obchodní obrat v roce 2007 cca. 372 mil. CZK s průměrnou marží 29% a náklady na pracovní místo 5,8% z tohoto obratu. Specifické vlastnosti výrobků neumožňují využití podpory prodeje e-obchodem. Doby, kdy se firma věnovala pouze obchodu bez dalších přidaných hodnot ve formě služeb a pod. je již dávno pryč. Obchodní teamy nemají flexibilní řešení pro svoji práci, zejména v oblasti plánování schůzek se zákazníky, sdílení informací o zákaznících, kontaktech a potřebách, vybavení i požadavcích klientů. Vedení obchodních týmů nepostrádá validní data a efektivní nástroje pro vyhodnocování VSP obchodních teamů a organizačních jednotek podle stanovených ukazatelů. Údaje pro vyhodnocení získávají až po vygenerování nabídky nebo faktury a tudíž není možno podpořit predikci dalšími informacemi. Podpora pro efektivní řízení po prodejního servisu (reklamace, technická podpora, servisní zákaznická linka, životní cyklus výrobku apod.) by se také mohla vylepšit. Marketingové oddělení nemá žádný nástroj na řízení kampaní pro zákazníky a pod. Vrátím se však na začátek vznikajícího vztahu se zákazníkem. Je tam zmiňovaný VSP Team. Skládá se dle velikosti regionu vždy z obchodníka, servisního a předváděcího technika a z pracovníka podpory prodeje. Jaký by mohl být přínos rozšíření IS o řízení vztahu se zákazníky pro tyto týmy, závislé přímo na svých nákladech a jaký by mohl být přínos pro zákazníky samotné ? Protože oddělení, ve kterém pracuji je interní podporou všech uživatelů IT techniky (cca. 110) šlo by si představit, že jsou také tito interní uživatelé našimi zákazníky a nás by měl zajímat efektivní vztah s nimi. Proto by bylo vhodné současně s řešením vztahů se zákazníky vytvořit i na této platformě vlastní HelpDesk. Našel by se systém vhodný i k tomuto účelu! Následují požadavky na zavedení CRM: 1. Provozní CRM - vytvořit podporu "front office", tj. sales, marketing a služby zákazníků. Soustředit všechny informace o kontaktech se zákazníkem na jedno místo a umožnit všem určeným pracovníkům přístup k těmto informacím (Hlavním přínosem je 33

možnost využívat ke komunikaci se zákazníky více lidí nebo kanálů, aniž by docházelo ke ztrátě informací o jednotlivých kontaktech a vývoji celého obchodního případu). 2. Analytické CRM - umožnit informace o zákaznících sbírat, propojovat a především analyzovat pro účely stanovení obchodní strategie pro různé segmenty trhu; služeb, marketingových, nebo obchodních akcí a pro podporu manažerského rozhodování (Hlavním přínosem je možnost rozhodovat na základě skutečných informací, nikoliv odhadů, provádět analýzy rychle a rychle reagovat na změny na trhu). 3. Kolaborativní CRM - umožnit řídit přímou komunikaci a spolupráci se zákazníkem, ať už probíhá přes email, telemarketing nebo jinou službu (Cílem je zrychlení obsluhy a snížení nákladů).

4.3 Řešení Netradičním řešením by bylo přijmout sílu, která by:
přijímala zprávy od obchodních teamů, ukládala je na své místo
registrovala kontakty a spravovala databázi prospektů
vybírala ze zpráv úkoly a posílala upomínky, případně eskalovala neřešení
připravovala měsíční reporty To ukáže, jak VSP teamy pracují, kolik toho stihnou, budou pohromadě kontakty na klienty a pro každého klienta k dispozici potřebné informace. Všichni by dostávali včas upomínky, dokonce i k úkolům, které připravil někdo jiný. Management

by měl i

informace, zda se plní určené úkoly. Tím by se uvolnil určitý čas v týmu, který by se mohl věnovat získávání nových zákazníků a rozšíření péče stávajícím. Je to řešení, nebo je to podobné současnému stavu, kdy se tyto činnosti rozdělují do většího počtu pracovníků ? Aby lidé, pracující v takovémto systému neměli vyčerpané síly a neztráceli vůli vytrvat, je třeba změnit takový systém a myšlení zejména ve chvíli, kdy vývoj je směr, který určuje budoucnost podnikání. Dalším možným netradičním řešením by byl vstup dokumentů a dat do procesu aplikací pro elektronické získávání informací ve formátu XML. Tímto krokem by procesy mohly být podporovány elektronickými formuláři s offline vyplňováním (s/bez kontroly), datovým výstupem v XML pro napojení na systémy, neomezené nasazení takové formulářové aplikace včetně elektronického schvalování. Takovéto netradiční řešení je 34

produkt XML Form Server společnosti Software602 a.s. Lze s ním strukturovaně řešit právě komunikaci, nikoliv CRM samotné, ale jen některé procesy komunikace, sběru a schvalování informací v prostředí inteligentních formulářů. Jako řešení navrhuji však rozšíření o plnohodnotný CRM systém aplikovatelný v lokálních podmínkách se zabezpečením možnosti přenosu informací směrem k nadnárodnímu koncernu. Za tímto účelem je třeba rozlišit firmy dodávající tyto produkty buď jako součást svých komplexních produktů a nebo ty, které chápou postavení CRM jako odděleně funkční část IS. Na trhu lze v této druhé kategorii nalézt množství dodavatelů. Protože pracovní den každého člena VSP teamu začíná v aplikaci MS Outlook je logickým směrem integrace do tohoto všem dobře známého prostředí. Zároveň lze správnost tohoto směru potvrdit drobností, kterou jsme realizovali zkušebně v jednom VSP Teamu v loňském roce. Jedná se o zadávání průběhu péče o zákazníka na úrovní zadáváni informací v poznámce na Kontaktu zákazníka (Viz obr.č.10) ve Veřejných složkách MS Outlook.

Obrázek 10 - Ukázka informací o průběhu péče Zdroj: [24]

Takovýmto produktem se z hlediska vazeb na mateřskou společnost a otevřeností pro lokální a procesní podmínky a z hlediska technologií a platforem používaných jako standard ve firmě (MS SQL Server, MS Exchange Server, MS Outlook a zejména pak jeho 35

používání ve verzi 3.0 v divizi Solární technika) jeví nejlépe produkt MS DynamicsTM CRM 4.0. Další výhody Microsoft Dynamics CRM jsou nízké náklady na vlastnictví díky otevřenosti systému k úpravám pro zákazníka a dále integrace s MS Office včetně plnohodnotného MS Outlook klienta MS CRM – to znamená, že aplikaci můžete pohodlně ovládat z prostředí MS Outlook. Příjemné uživatelské prostředí velmi usnadňuje přijetí systému uživateli.

4.3.1 Microsoft DynamicsTM CRM 4.0 V navrhovaném řešení vycházím z popsaných potřeb v oblasti řízení vztahů se zákazníky – zejména sledování jednotlivých zákazníků a s nimi souvisejících kontaktů ve vztahu k jednotlivým obchodním případům – příležitostem a záznam všech souvisejících aktivit, úkolů atd.z jednoho uživatelského prostředí. Produkt Microsoft Dynamics CRM zahrnuje jak webového klienta, tak plnohodnotného klienta MS Outlook, který je integrován s MS Exchange. Lze tak například elegantně řešit evidování odeslaných a zejména přijatých e-mailů, je integrován kalendář, kontakty či úkoly, což výrazně usnadňuje každodenní práci uživatelů systému. Významnou výhodnou je řešení offline klienta, které je vhodné pro obchodní zástupce a management společnosti. Tento produkt pomáhá soustředit se na nejperspektivnější zákazníky a udržet si je, vede k rozšíření zákaznické základny a zvyšuje obchodní výkonnost firmy. Slouží pro řešení problematiky komplexního řízení vztahů se zákazníky. Jde o úspěšný CRM systém a společnost Microsoft silně investuje do dalšího vývoje tohoto řešení. Výrobce nabízí dodávku prostřednictvím svých certifikovaných partnerů proces implementace tohoto produktu Microsoft Dynamics CRM jako komplexní řešení pro řízení zákaznických vztahů, které poskytuje nástroje a funkce potřebné pro vytvoření a udržení dobrého přehledu o zákaznících, od prvního kontaktu přes prodej až po následnou péči o klienta v modulech Prodej, Marketing a Servis (Viz obr.č.11).

36

Obrázek 11 - MS Dynamic CRM Zdroj: [14]

MS CRM pro prodej: Správa zákazníků a obchodních kontaktů, podpora tvorba obchodních příležitostí a jejich efektivní správa až do uzavření obchodu, nabídky, objednávky, faktury, podpora mobilních uživatelů (PDA Klient), reporty pro obchodní management, správa obchodní dokumentace, správa produktového portfolia. MS CRM pro marketing: Řízení marketingových kampaní, efektivní marketingová komunikace, správa marketingových dokumentů /prezentace, brožury, produktové katalogy,….) MS CRM pro zákaznický servis: Řízení servisních požadavků, servisní kalendáře integrované s MS Outlook a pravidelné servisní prohlídky, synergický efekt komunikace mezi obchodníky a servisním techniky, servisní znalostní databáze.

Možné přínosy z implementace systému Microsoft Dynamics CRM jsou ve výrazné podpoře firemní procesů v oblasti obchodu a servisu a mají vyčíslitelné dopady v následujících oblastech:
Zvýšení počtu zákazníků 37


Zvýšení míry udržení stávajících zákazníků
Snížení storno faktur a dobropisů díky většímu pořádku v podkladech a datech pro fakturaci
Zvýšení úspěšnosti kampaní
Zvýšení spokojenosti zákazníků se servisem
Zvýšení produktivity práce díky přednastaveným procesům a podpoře obchodu a díky automatickým výstupům ze systému pro podporu plánování obchodu

Při dosažení těchto přínosů je předpokládaná doba návratnosti 19 měsíců. Detailní rozbor a vyčíslení hodnoty přínosů a návratnost investice (ROI - Return On Investment) je uveden v příloze č.1.

Další přínosy:
Podpora specifických procesů v obchodě a servisu díky širokým možnostem přizpůsobení systému (vložení nových polí, úprava vzhledu, nastavení automatizace a workflow)
Podpora procesů VSP: nabídka produktů zákazníkovi nejpozději do 2 dnů po kontaktu, nabídka oprav nejpozději do 3 dnů, předvedení demo zařízení nebo příprava pronajímaných zařízení do 5 dnů, lhůty uvedení do provozu, řízení smluvního servisu, řízení po prodejních aktivit (kalibrace, prohlídky apod.).
Offline provoz bez závislosti na síti – možnost zpracovat informace kdekoliv
Bezpečné informace obchodního charakteru, které nezůstanou pouze v hlavách obchodníků informace jsou sdílené a kontrolovatelné
Řešení pro HelpDesk interních uživatelů oddělení ICS
Integrace s ERP Baan umožní on-line zobrazení vybraných informací přímo na kartě zákazníka (Platební morálka, obrat apod.). Možnosti integrace s ERP systémem BaaN: Microsoft Dynamics CRM umožňuje nejen přímou integraci i s jinými produkty a systémy třetích stran jako je ERP Baan. Přínosem této integrace je, že je možné získat celkový obrázek o zákaznících, data prodeje, historii objednávek a další informace. 38

Doporučil bych jednosměrnou integraci ekonomických dat ze systému Baan do CRM systému, kdy v CRM systému budou zobrazena ve vybraných polích (například na kartě zákazníka) data z ERP systému a tato data budou v pravidelném intervalu aktualizována. Příkladem takových polí je například obrat na zákazníkovi za poslední rok, poslední fakturace či servisní zásah, dosažený zisk dle zákazníka, platební morálka zákazníka atd. K integraci je možné využít několik technologií. Konkrétní způsob bude určen po stanovení dat určených k integraci:
Web Services technologie pro vzdálené volání pomocí přenosu zpráv v jazyku XML
Flat File export/import: Export a následný import do druhého systému dat v nadefinovaném formátu
API: přímé volání funkcí druhého systému
Database Query: Přímé čtení dat z databáze a následný import do druhého systému

Obrázek 12 – Integrace Zdroj: [14]

Po hrubém návrhu řešení je nutné řešit otázky spojené s tím, jak prosadit nové procesy ve firmě z pozice IT, jak postavit realistický CRM business, jak zarazit nereálné představy o přínosech CRM, jak by měl vypadat projektový tým zavedení CRM, jak jej dobře motivovat a jak řídit očekávání ne-IT pracovníků v průběhu projektu, případné jiné důsledky v souvislosti s CRM stejně jako definování cílů výběrového řízení. Mají-li být tato očekávání naplněna, je důležité sestavit seznam činností, které by mělo řešení podporovat. Jaké procesy a kdo z týmů by měl být jeho uživatel. Proto by bylo klíčovým bodem pro další mou práci v této oblasti nejen vybrané rozšíření realizovat ale také získat, profesně a kvalifikačně připravit, a pak i udržet dobré spolupracovníky pro tuto oblast tak, aby „virtuální firma“ Fronius mohla být vytvářena pružně pro bleskovou a okamžitou reakci na vznikající zákaznické potřeby. Jen s navrhovaným rozšířením o aplikaci produktu řízení vztahů se zákazníky může firma 21. století neustále hodnotit spokojenost svých zákazníků ve faktorech: ceny, dodací lhůty, servisní činnost, z toho jmenovitě - dosažitelnost, technické 39

poradenství, poměr výkon/cena, zpracování reklamací, reakční doba, spolehlivost dodávek, komunikace, kvalita péče o zákazníka, kvalita dodávek, kvalita produktů apod.

40

Závěr Vztah se zákazníkem je sociálním jevem jako všechny ostatní lidské vztahy. Tyto vztahy nemohou být opraveny, ale mohou být vyvinuty. Každý s nimi musí žít. Přesně z tohoto důvodu platí, že je třeba „učit se žít zákazníkovým životem“. Možná, že učení se životu se zákazníky je hlavním tématem přístupu k zákaznickým vztahům. Obecně se říká, že měřit přínosy řízení vztahů se zákazníky je složité. Je totiž těžké oddělit je od celkových výsledků podnikání a zejména je obtížné najít příčinné souvislosti. Ve zhodnocení návratnosti investice do rozšíření IS o navrhovaný produkt řízení vztahů se zákazníky jsou však přínosy jednoznačně vyčíslitelné, což je předností tohoto řešení. Proto byl cíl práce splněn. Platí však, že business je ten, kdo hraje hlavní roli a technologie IC/IT je k tomu jen dobře připravená kulisa. Iluze, že CRM může být vyřešena jen pořízením software, vede k neúspěchu projektu řízení vztahů se zákazníky stejně jako předpovědi založené na stabilním růstu. Produkty, obchod a všechno kolem nás probíhá v určitých cyklech, jež nelze ignorovat.

41

Abstrakt PERZL, K.: Podnikový informační systém – řešení vztahů se zákazníky. Kunovice 2009. Bakalářská práce. Evropský polytechnický institut, s.r.o. Vedoucí práce: Ing. Viktor Fromm

Klíčové pojmy: Informace, IS/IT, ERP, CRM, Konkurenční výhoda, Přidaná hodnota, Procesní řízení, Virtuální podnik, Orientace a absolutní orientace na zákazníka.

Bakalářská práce se zabývá analýzou stavu informačního systému s cílem návrhu jeho rozšíření o podporu řízení vztahů se zákazníky ve firmě FRONIUS Česká republika s.r.o. Na základě studijních podkladů a poznatků jsem popsal současný stav informačního systému a oblasti tohoto systému, které jsou podporovány. Popsal jsem také moderní trendy, které v současné době ovlivňují vývoj této oblasti ve firmách. První kapitola se věnuje seznámení s firmou FRONIUS. Druhá část popisuje kromě požadavků a trendů obecně její informační systém. Třetí část je věnována řízení vztahů se zákazníky, jeho historie a vývoj. Čtvrtá kapitola obsahuje návrh na rozšíření o aplikaci produktu řízení vztahů se zákazníky. Dnešní globalizační doba přináší velké nároky jak na firmu jako subjekt, tak i na manažery podniku a v neposlední řadě na celou hospodářskou strukturu. Využívání moderních nástrojů a integrace moderních trendů do IS/IT pro podporu procesů ve firmách je z hlediska rozvoje a modernizace velmi důležité. Proto jsem v obchodně výrobní společnosti FRONIUS Česká republika s.r.o. navrhl jeho rozšíření o podporu procesů řízení vztahů se zákazníky. FRONIUS Česká republika s.r.o. je moderní , „neustále se učící“ podnik, který vytváří pracovní podmínky pro více než 250 zaměstnanců. Návrh se podařilo ověřit v celém rozsahu. S vedoucím práce Ing. Viktorem Frommem jsem prezentoval a následně analyzoval jeho přínos. Teoretický návrh byl po dohodě s vedením firmy zařazen do plánu projektů pro příští rok.

42

Abstract PERZL, K.: Corporate Information System - solution to management of customer relations. Kunovice 2009. Bachelor Paper. Evropský polytechnický institut, s.r.o. Supervisor: Ing. Viktor Fromm Key words: information, IS/IT, ERP, CRM, competitive advantage, added value, process management, virtual business, focus & absolute focus on customers. This Bachelor Paper analyzes the information system in an attempt at making the system capable of also supporting the management of client relations to be implemented in the company of FRONIUS Česká republika s.r.o. Having relied on the source documents and preliminary findings I have described the current status of the Information System and its constituent parts, now supported. Moreover, I have depicted the contemporary trends affecting the development that this corporate sphere is currently undergoing. The first chapter introduces the FRONIUS company. The second section provides a general specification of the Information System and details the requirements and trends. The third section is dedicated to the management of customer relations, its history and advancement. The fourth chapter submits a proposal aimed at adding to the system an application expected to manage the company's customer relations. The globalization we experience today is challenging for the company as an entrepreneurial entity, for the company's management, and last but not least for the entire business structure. The use of modern tools and the integration of current trends into the IS / IT systems employed to support corporate processes are vital elements of the company's future development and upgrading. That is why I suggested that the production & trading company of FRONIUS Česká republika s.r.o. adds to its Information System an application capable of managing corporate relations with customers. FRONIUS Česká republika s.r.o. is an up-to-date "learning" company employing more than 250 staff. The proposal was fully validated. In cooperation with Ing. Viktor Fromm, the paper's Supervisor, I have presented the proposal and then analyzed the benefits. With the consent of the company management, the theoretical proposal has been included in the Plan of Projects envisaged to be completed next year.

43

Seznam použité literatury [1] LEHTINEN, J. Aktivní CRM-Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 484 s. ISBN 978-80-247-1814-9. [2] HUTAR, Z. Bez CRM do byznysu nelez. ICT Revue : Magazín vydavatelství Economia - příloha HN. Economia a.s., 2008, č. z 15.4.2008, s. 14-16. [3] KOTTER, J.; RATHGEBER, H. Das Pinguin-Prinzip : Wie Veränderung zum Erfolg führt. [s.l.] München: Droemer Sachbuch, 2006. 160 s. ISBN 3-426-274124. [4] MIRON, D. R. Syndrom vyhoření. Praha: Návrat domů, 2003. 129 s. ISBN 807255-074-8. [5] Fronius Factsheet 2007 . Fronius International GmbH, 2008, 19 s. [6] ŽID, N. Informační systémy. Praha : Prague International Business School, 2003. 90 s. [7] Klíč k zákazníkům. Komerční příloha k týdeníku Ekonom [online]. Economia a.s., 2007,

č.

z

12.11.2007

[cit.

2008-10-18].

Dostupný

z

www:

. [8] Operativní Business Inteligence - více, dále, rychleji.... Professional Computing. 2008, č. IX, s. 48. [9] GÁLA, L.; POUR, J; TOMAN, P. Podniková informatika. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 484 s. ISBN 80-247-1278-4. [10] Prodejní a servisní proces společnosti Fronius (VSP). [s.l.] : Fronius International GmbH, 2008. 113 s. [11] VOŘÍŠEK, J. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Praha: Management Press, 2003. 321 s. ISBN 80-85943-40-9. [12] SystemOnLine : Zpravodajský portál časopisu IT Systems [online]. c2008 [cit. 2008-10-19]. Dostupný z www: . ISSN 1802-615X. [13] VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management : Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s. ISBN 80-7261-041-4. [14] Váš pracovní den s Microsoft Dynamics CRM. Praha : Microsoft Česká republika, 2008. 91 s. 44

[15] Využijte nové trendy. Business World [online]. 2008, 4 [cit. 2008-10-12]. Dostupný z www: . [16] RUKOVANSKÝ, I. Základy informačního systému. Kunovice : Evropský polytechnický institut, s.r.o., 2006. 85 s. ISBN 80-7314-103-5. [17] RUKOVANSKÝ, I.; MATUŠÍK, P. Základy podnikových informačních systémů. Kunovice : Evropský polytechnický institut, s.r.o.,2006. 74 s. [18] Konference „CRM řešení 2008“, konané 23.10.2008 v Praze, DCD Publishing s.r.o. [19] SOUČEK Z. Firma 21. století (Předstihněme nejlepší!!!). Praha: Professional Publishing, 2005. 258 s. ISBN 80-86419-88-6. [20] FRONIUS Česká republika s.r.o. [online]. 2008-2009 [cit. 2009-03-03]. Dostupný z

www:


E705F592/fronius_ceska_republika/hs.xsl/29_5812.htm [21] FRONIUS Česká republika s.r.o. [online]. 2008-2009 [cit. 2009-03-03]. Dostupný z

www:


9D9E3DAF/fronius_ceska_republika/hs.xsl/29_5805.htm [22] INFOR Global Solutions. BaaN IV [počítačový program]. Ver. c4. [Alpharetta, GA], 1989 [citováno 2009-03-03]. Dostupné z http://www.infor.com [23] WEBSENCE, Inc. Email Security [počítačový program]. Ver. 2.0. [San Diego, CA USA],

2009

[citováno

2009-03-03].

Dostupné

z

http://www.websense.com/content/EmailSecurity.aspx [24] MICROSOFT Corporation. Microsoft Office Professional [počítačový program, CD]. Ver. 2003. [Redmond, CA USA], 2004. [citováno 2009-03-03]. Dostupné z http://www.microsoft.com

[25] NESS Czech s.r.o.: Nabídka MS CRM, Brno leden 2009.

45

Přílohy Příloha č.1 – Investiční záměr – zhodnocení investice do nového systému pro řízení vztahů se zákazníky Microsoft Dynamics CRM Toto ocenění odhadu návratnosti bylo připraveno ve spolupráci se společností FRONIUS Česká republika s.r.o. s cílem odhadnout možné finanční dopady a návratnost investice nabízeného řešení pro řízení vztahů se zákazníky Microsoft Dynamics CRM. Je založeno na jednotlivých ukazatelích, které ve svém celku umožňují odhadnout návratnost investice, a to porovnáním identifikovaných finančních přínosů s plánovanými náklady řešení. Toto ocenění je vytvořeno na základě informací poskytnutých společností FRONIUS Česká republika s.r.o. a jde o indikativní ocenění návratnosti investice.Všechny ceny jsou uvedeny bez Dph. K vytvoření investičního záměru bylo využito těchto ukazatelů pro ocenění:

• • • •

Čistá součastná hodnosta (Net Present Value) Vnitřní výnosové procento (Internal Rate of Return) Návratnost (Payback) Cashflow s ohledem na čistou současnou hodnotu a vnitřní míru návratnosti Náklady

Nákladový druh

Náklady Kč

Měsíc

Licence Microsoft Dynamics CRM pro 45 uživatelů (viz tabulka č.2)

1 403 407

3

Implementace (viz tabulka č.3)

1 072 000

6

Náklady celkem (Kč)

2 475 407

46

Počet

Kód

Licence

Cena/ks

Cena celkem

ks 45

ZFA-00109 Dyn CRM CAL Sngl Lic/SA Pack

29 896 Kč 1 345 320 Kč

OLP NL User CAL Qualified 1

QCA-00922 Dyn CRM Pro Svr Sngl Lic/SA Pack

57 447 Kč

57 447 Kč

640 Kč

640 Kč

OLP NL Qualified Dyn CRM Pro Svr 4.0 Czech Disk Kit 1

QCA-00014 MVL DVD

CELKEM

1 403 407 Kč

Tabulka 2 - Náklady na licence Zdroj: [25]

Činnost

Sazba

Počet Částka Kč čl.dnů

Analýza MS CRM včetně řešení integrace s ERP Baan

16 000 Kč

10

Implementace systému:

160 000 Kč 0 Kč

Instalace systému na server a NB uživatelů

16 000 Kč

3

48 000 Kč

Vývoj a úpravy systému dle analýzy (odhad)

16 000 Kč

15

240 000 Kč

Podpora při nastavení systému

16 000 Kč

10

160 000 Kč

Školení aplikace

16 000 Kč

4

64 000 Kč

Podpora při migraci dat

16 000 Kč

15

240 000 Kč

Integrace s ERP Baan dle analýzy (odhad)

16 000 Kč

10

160 000 Kč

57

1 072 000 Kč

CELKEM Tabulka 3 - Odhad ceny implementace Zdroj: [25]

47

Ocenění přínosů Výběr přínosů a úspor plynoucích z nasazení řešení:

Zlepšení míry udržení zákazníků Roční obrat (Kč)

372‚000‚000

Počet zákazníků

1‚800

Stávající míra udržení zákazníků (%)

30

Cílová míra udržení zákazníků (%)

31

Hrubá marže (%)

29.44

Zlepšení udržení zákazníků po implementaci (%)

1

Marže první rok

0

Marže druhý rok (Kč)

592‚314

Počet zákazníků navíc první rok

0

Počet zákazníků navíc druhý rok

18

Průměrná měsíční generovaná marže (Kč)

24‚680

Dopad (měsíce)

13 - 24

Snížení pokut, vratek, dobropisů Stávající hodnota měsíčních vratek a dobropisů (Kč) Snížení po nasazení řešení (%)

250‚000 5

Měsíční úspora (Kč)

12‚500

Dopad (měsíce)

3 - 24

Tento přínos je odvozen z lepší organizace informací o zákaznících.

48

Úspory práce Počet zaměstnanců – THP

35

Zlepšení efektivity (%)

3

Roční osobní náklady na jednoho zaměstnance (Kč)

1‚000‚000

Počet uvolněných zaměstnanců

1.05

Celková měsíční úspora (Kč)

87‚500

Dopad (měsíce)

7 - 24

S možností uvolnění jednoho pracovníka lze počítat po 7 měsících, tedy po ukončení implementace.

Míra spokojenosti zákazníků Roční obrat (Kč) Procento zlepšení po implementaci (%)

372‚000‚000 1

Hrubá marže(%)

29.44

Marže generovaná navíc za rok (Kč)

91‚264

Dopad (měsíce)

13 - 24

49

Zvýšení počtu zákazníků Roční obrat (Kč)

372‚000‚000

Stávající počet zákazníků

3‚600

Počet nových zákazníků získaných za rok nyní Zlepšení po nasazení řešení (%)

360 3

Hrubá marže (%)

29.44

Marže generovaný v prvním roce (Kč)

63‚335

Marže generovaná v druhém roce (Kč)

370‚716

Zákazníci navíc v prvním roce

6

Zákazníci navíc v druhém roce

11

Přínos (Kč)

18‚085

Dopad (měsíce)

6 - 24

Zlepšení účinnosti kampaní Počet kampaní za rok Průměrný obrat generovaný díky kampani (Kč) Roční obrat vztažený ke kampaním (Kč) Zlepšení (%) Hrubá marže (%) Marže generovaná navíc měsíčně (Kč) Dopad (měsíce)

10 100‚000 1‚000‚000 3 29.44 736 13 - 24

50

Součet přínosů Součet přínosů Zlepšení míry udržení zákazníků

24‚680

Snížení penále, vratek a dobropisů

11‚458

Úspory práce(Kč)

65‚625

Míra spokojenosti zákazníků

45‚632

Zvýšení počtu zákazníků

18‚085

Zlepšení úspěšnosti kampaní

368

Měsíční přínosy celkem (Kč)

165‚849

Návratnost investice

Čistá současná hodnota Doba hodnocení (měsíce)

24

Náklady řešení (Kč)

2‚475‚407

Měsíční přínosy (Kč)

234‚765

Minimální výnosové procento (pa%) Čistá současná hodnota (Kč)

10 1‚082‚625

51

Analýza Cashflow – čistá současná hodnota (Kč) Rok 1

Rok 2

Rok 3

Rok 4

Rok 5

Měsíc 1

0

196‚374

0

0

0

Měsíc 2

0

203‚654

0

0

0

Měsíc 3

-1‚358‚157

210‚817

0

0

0

Měsíc 4

12‚109

217‚865

0

0

0

Měsíc 5

12‚013

224‚798

0

0

0

Měsíc 6

-1‚008‚047

231‚619

0

0

0

Měsíc 7

98‚855

238‚328

0

0

0

Měsíc 8

100‚196

244‚926

0

0

0

Měsíc 9

101‚515

251‚416

0

0

0

Měsíc 10

102‚811

257‚797

0

0

0

Měsíc 11

104‚085

264‚072

0

0

0

Měsíc 12

105‚339

270‚241

0

0

0

Celkem

1‚082‚625

Vnitřní výnosové procento – kalkulace Doba hodnocení (měsíce)

24

Náklady řešení

2‚475‚407

Roční přínosy

234‚765

Vnitřní výnosové procento (IRR)

58

Přidaná hodnota - ohodnocení (%)

48

52

Cash flow analýza – vnitřní výnosové procento Rok 1

Rok 2

Měsíc 1

0

132‚611

Měsíc 2

0

133‚436

Měsíc 3

-1‚240‚518

134‚020

Měsíc 4

10‚731

134‚380

Měsíc 5

10‚330

134‚532

Měsíc 6

-840‚982

134‚490

Měsíc 7

80‚018

134‚269

Měsíc 8

78‚691

133‚882

Měsíc 9

77‚355

133‚341

Měsíc 10

76‚012

132‚658

Měsíc 11

74‚665

131‚844

Měsíc 12

73‚316

130‚911

Doba návratnosti Náklady řešení

2‚475‚407

Maximální měsíční přínosy

234‚765

Doba návratnosti (Měsíce)

19.25

53

Sumarizace návratnosti investice Náklady řešení (Kč)

2‚475‚407

Doba hodnocení (Měsíce)

24

Průměrné měsíční přínosy (Kč)

165‚849

Čistá současná hodnota (Kč)

1‚082‚625

Interní míra návratnosti %

58

Doba návratnosti (Měsíce)

19,25

Přidaná hodnota %

48

Založena na předpokládaném zhodnocení kapitálu ve výši

10%

Výše popsaný investiční záměr je založen na definovaných přínosech získaných díky implementaci nového systému pro řízení vztahů se zákazníky Microsoft Dynamics CRM . Definice přínosů může být upravena na základě posouzení. Investiční záměr byl vytvořen v nástroji nejmenované společnosti. Správnost výstupů je možno v případě požadavku ověřit.

54