Eveline Castelijns Annick van Kollenburg Luddo Oh
Second opinion ziekenhuisstrategieën tegen het licht
Second opinion
Ziekenhuisstrategieën tegen het licht
Eveline Castelijns Annick van Kollenburg Luddo Oh Utrecht, Berenschot B.V.
Inhoud 2.
Strategische keuzes maken het verschil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.1 Achtergrond, aanleiding en doelstelling onderzoek . . . . . . . . . . . . . . 12 1.2 Leeswijzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.
Context . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1 Demografische ontwikkelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2 Beleid van de overheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3 Profielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
5.
Resultaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3.1 De strategische thema’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.2 De verschillen en overeenkomsten tussen type ziekenhuizen onderling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.3 Conclusies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6.
De route naar uw strategiemix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 4.1 Framing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 4.2 Verschillende raamwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.3 Het profiel in relatie tot strategische raamwerken . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.4 Conclusies tot slot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
7.
Over de auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
8.
Dank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
9.
Literatuurlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
10. Profiel Berenschot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Strategische keuzes maken het verschil Ziekenhuizen worstelen met strategische keuzes. Die problematiek speelt zich op twee niveaus af. Allereerst is het voor ziekenhuizen moeilijk om aan te geven welke onderwerpen thuis horen op de strategische agenda. Uit het onderzoek blijkt dat ziekenhuizen in hoge mate de regulering door de overheid als leidraad gebruiken voor het bepalen van hun strategische thema’s. Dergelijk keuzegedrag draagt het risico van korte termijnafwegingen in zich. Ziekenhuizen kunnen hier alleen maar boven uit stijgen door nadrukkelijk een eigen koers te varen. Dat vergt niet alleen visie maar ook moed. Een eigen koers betekent ook het verlaten van de veiligheid van the middle of the road. Ten tweede is naast de keuze van strategische onderwerpen ook de inhoudelijke afweging per onderwerp van belang. Durf je te kiezen voor een smal en diep portfolio? Durf je te vertrouwen op een samenwerkingspartner? Durf je in zee te gaan met een private financier?
8
Tegen de achtergrond van al deze vragen en antwoorden speelt de vraag hoe je als bestuurder ten principale tegen ziekenhuiszorg aankijkt. Hoe positioneer je je ziekenhuis? Als een onderdeel van het publieke domein of als een zelfstandige organisatie die een eigen medische en economische koers vaart? Eveline Castelijns, Annick van Kollenburg en Luddo Oh hebben een indringende bijdrage geleverd voor strategieformulering door ziekenhuisbestuurders. Hun second opinion laat zien dat strategie en uitvoering dicht tegen elkaar aanliggen en niet zonder elkaar kunnen. Ziekenhuisbestuurders die zich verliezen in de dagelijkse hectiek missen voortdurend gevoel voor richting. Prof.dr. Theo Camps Voorzitter Berenschot Groep B.V. Hoogleraar Organisatie- en Bestuurskunde aan TiasNimbas Business School van de Universiteit van Tilburg
9
1 Inleiding De succesvolle ziekenhuizen van de toekomst “ zijn nu al proactief bezig met strategische keuzes. Zij wachten niet op een acute noodzaak, maar anticiperen op externe omstandigheden en zijn op tijd met het nemen van maatregelen
”
Wie kiest, heeft succes. De strategie-goeroe, Michael Porter, was zich enkele jaren geleden hier al van bewust. En niet onterecht. Nu kiezen betekent in de meeste gevallen proactief handelen, om de lange termijn goed te kunnen inrichten. De wijze waarop is afhankelijk van zowel de context van een organisatie, het bijpassende strategische raamwerk en het eigen profiel. De ziekenhuizen die wij in het kader van deze publicatie hebben gesproken maken ieder een eigen keuze in strategische thema’s en aanpak ten aanzien van strategieformulering.
11
Second opinion Ziekenhuisstrategieën tegen het licht
1.1 Achtergrond, aanleiding en doelstelling onderzoek Het is duidelijk dat de wereld van de Nederlandse ziekenhuizen complex, omvangrijk en uitdagend is. De ontwikkelingen van buitenaf, de zogenaamde context, of het nu gaat om de maatregelen vanuit de overheid, technologische ontwikkelingen of de demografische ontwikkelingen die van invloed zijn op de zorgvraag en -aanbod, werken door in de ziekenhuizen. Er zijn veel ontwikkelingen die op ziekenhuizen afkomen. Op de eerste plaats krijgen zij te maken met forse bezuinigingen. Maar ook de mogelijkheid tot winstuitkering binnen de zorg, het uitbreiden van de vrije prijsvorming en het afschaffen van de functionele bekostiging vormen onderdeel van het regeer akkoord. Natuurlijk moet dit wel gebeuren onder voorwaarden die ervoor zorgen dat de publieke belangen van het zorgstelsel gewaarborgd zijn. De hoeveelheid, omvang, diversiteit en snelheid van deze ontwikkelingen was voor ons aanleiding om een onderzoek te starten en deze publicatie te schrijven. De vraag die ons intrigeerde is voor welke strategische keuzes ziekenhuizen in Nederland staan in reactie op veranderingen in het stelsel van gezondheidszorg en de demografie. Om een gedegen antwoord te krijgen heb je juist de direct betrokkenen nodig: de ziekenhuizen zelf. We hebben ervoor gekozen om ons onderzoek uit te voeren bij een mix van algemene, STZ (Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen) en academische ziekenhuizen. In een periode van 3 maanden hebben wij 21 verschillende ziekenhuizen bezocht en gesproken met leden van de Raad van Bestuur of financieel directeuren. Het doel van de voorliggende publicatie is tweeledig. Ten eerste is het bedoeld om de resultaten van het onderzoek met u te delen en hierover met elkaar in gesprek te gaan. De publicatie zal u inzicht geven in de strategische keuzes die anno 2011 door ziekenhuizen gemaakt worden. Wat zijn verschillen en overeenkomsten? Welke keuzes zijn aan te merken als reactie op ontwikkelingen van buitenaf?
12
