Evaluatie samenwerking Marketing & Communicatie OV Noord-Brabant

Evaluatie samenwerking Marketing & Communicatie OV Noord-Brabant eindrapport

-1Evaluatie samenwerking Marketing & Communicatie OV Noord-Brabant provincie Noord-Brabant, Veolia, Arriva – L&P 648

Documentbeschrijving

Titel

Evaluatie samenwerking Marketing & Communicatie OV Noord-Brabant

Ondertitel

eindrapport, december 2010

Pagina‟s

20

Publicatienr.

L&P 648

Auteur

Willy Sweers

Partner(s)

n.v.t.

Opdrachtgevers

provincie Noord-Brabant (Jeroen van Bremen), Veolia (Piet van den Bosch) en Arriva (Maurice Hendriks).

Uitgave

.

Timenco

ons bedrijf in België:

Richting in mobiliteitsbeleid Martelarenplein 3 / bus 7 – 3000 Leuven T +32 (0) 1624 2270 E [email protected]

F +32 (0) 1624 2279 I www.timenco.be

-2Evaluatie samenwerking Marketing & Communicatie OV Noord-Brabant L&P 648 – provincie Noord-Brabant, Veolia, Arriva

Evaluatie Samenwerking Marketing & Communicatie OV Noord-Brabant eindrapport december 2010


Inhoudsopgave

1.

Inleiding

-5-

2.

Context van OV marketing

-7-

2.1

Marketing en overheidsbeleid

-7-

2.2

Marketing van openbaar vervoer

-8-

2.3

OV-Marketing in Noord-Brabant

-9-

3.

Opzet van de evaluatie

- 10 -

3.1

Integrale Kwaliteitszorg

- 10 -

3.1.1

Overeenstemming over de doelen

- 10 -

3.1.2

Rolverdeling

- 10 -

3.1.3

Procedure, instrumenten, middelen

- 10 -

3.1.4

Externe risicobeheersing

- 10 -

3.1.5

Leerervaringen

- 11 -

3.2

Gevolgde werkwijze

- 11 -

4.

Ervaringen met samenwerking

- 12 -

4.1.

Overeenstemming in doelen

- 12 -

4.2

Rolverdeling

- 13 -

4.3.

Procedure, instrumenten en middelen

- 16 -

4.4.


- 16 -

4.5

Leerervaring

- 17 -

5.

Conclusies en aanbevelingen

- 18 -

5.1

Conclusies

- 18 -

5.2

Aanbevelingen

- 19 -


1.

Inleiding

Met ingang van de nieuwe concessieovereenkomsten in het openbaar vervoer voor de periode 2007-2014 draagt de provincie Noord-Brabant het financiële risico voor de ontwikkeling van de vervoeropbrengsten. Met de vervoerbedrijven Veolia en Arriva heeft de provincie vervoercontracten afgesloten. Daarbij heeft de verkoop van vervoerbewijzen geen invloed meer op het bedrijfsresultaat van de vervoerders. De provincie is daarmee ook verantwoordelijk geworden voor de marketing en communicatie over het openbaar vervoer in Noord-Brabant. In het eerste jaar van de concessieperiode is nog niet veel aandacht besteed aan communicatie en marketing. Door de moeizame implementatieperiode van de nieuwe concessie bleef dit beperkt tot vooral publieksvoorlichting over het vervoeraanbod. In de loop van 2008 heeft de provincie het weer opgepakt. Vanaf eind 2008 tot medio 2009 waren alle activiteiten gericht op communicatie over de nieuwe dienstregeling en de pilots II van Goedkoop Openbaar Vervoer. Als uitwerking van de OV visie 2006-2020 is een marketingstrategie ontwikkeld met als doelstellingen toename van het aantal mensen dat het openbaar vervoer als alternatief ziet en toename van het aantal OV-reizigers. Het kernpunt van de strategie is “makkelijk en betrouwbaar OV”. Langs de “5 P‟s” is deze positionering verder uitgewerkt tot een promotieplan met de volgende onderdelen: 1. Imago en kwaliteit OV: A. „welkom in het ov‟: het vergroten van de zichtbaarheid van het Brabants OV door te informeren over de mogelijkheden van het OV. B. „be good & tell it‟: aandacht voor specifieke lokale kwaliteitsverbeteringen in het OV. 2. Verkoop en promotie OV: C. „bombarie in Brabant‟: middels sprankelende imagocampagne en ludieke acties het stoffig imago van het OV afschudden. D. „be good & sell it‟: het stimuleren van het probeergebruik. E. „belonen bestaande reizigers‟: bevestigen dat zij een „goede keuze‟ maken. Het college van GS stelde in juli 2009 de marketingstrategie vast, waarna diverse marketing- en promotieactiviteiten als één geheel verder werden ontwikkeld en gecommuniceerd. De vervoerbedrijven hebben voorgesteld een actieve rol te spelen bij het ontwikkelen en uitvoeren van het programma. Veolia en Arriva kwamen met de provincie overeen om gezamenlijk een marketing & salesmanager aan te stellen. Deze ontwikkelt volgens een standaardformaat marketing- en promotieactiviteiten die na vaststelling door het Marketingplatform budget krijgen toegewezen. In het platform zijn de provincie, de vervoerders Veolia en Arriva en namens hen de marketing & sales manager, het Reizigersoverleg Brabant en de B3-steden vertegenwoordigd. De vervoerders delen mee in de extra gegenereerde reizigersopbrengsten tot een maximum van € 150.000,- per vervoerder.


Overeengekomen is dat deze aanpak na een jaar op drie aspecten zal worden geëvalueerd:  trendontwikkeling van het aantal reizigers;  klanttevredenheid;  samenwerking tussen partijen. De trendontwikkeling zal worden vastgesteld aan de hand van een separaat onderzoek waarbij tellingen verricht worden van reizigers in de bus; de klanttevredenheid aan de hand van de jaarlijkse Klantenbarometer OV. Deze rapportage maakt de balans op van het derde aspect: de samenwerking. Hiertoe is een lichte evaluatie uitgevoerd in de vorm van een kwalitatieve audit. Het volgende hoofdstuk bespreekt de bijzondere context waarbinnen marketing van openbaar vervoer in het algemeen en die in Noord-Brabant in het bijzonder plaatsvindt. Hoofdstuk 3 bespreekt het kader voor de uitgewerkte evaluatie: vijf kenmerken van goede samenwerking die zijn gebruikt bij de interviews met de partijen in de overeenkomst. In hoofdstuk 4 worden de bevindingen gepresenteerd. Hoofdstuk 5 sluit af met conclusies.


2.

Context van OV marketing

De taak- en rolverdeling in het Brabantse openbaar vervoer is bijzonder in Nederland. Diverse andere OV-autoriteiten hebben – net als Noord-Brabant – doorslaggevende zeggenschap over de vervoerontwikkeling. Niettemin blijft meestal1 dan de vervoerder verantwoordelijk voor het realiseren van een taakstellende hoeveelheid opbrengsten. Mee- of tegenvallende opbrengsten uit kaartverkoop werken door in het bedrijfsresultaat van de vervoerder, zodat het daarmee ook logisch is dat het vervoerbedrijf de marketing verzorgt. De Brabantse keuze om zowel de volledige zeggenschap over de vervoerontwikkeling als ook het risico van de opbrengstenontwikkeling op zich te nemen, is op zichzelf een consistente. Het één is immers van invloed op het ander; door beide in één hand te houden, worden lastige discussies over compensatie van gederfde inkomsten voorkomen. Omdat de vervoerder geen financieel belang heeft bij opbrengstverhoging, is de logische consequentie vervolgens dat de provincie ook de marketing en communicatie ter hand moet nemen, en dat heeft de provincie ook gedaan. Marketing van het openbaar vervoer is echter geen eenvoudige opdracht. In dit hoofdstuk bespreken we drie aspecten van de bijzondere context waarin marketing en communicatie zich bevindt.  marketing als onderdeel van overheidsbeleid;  marketing van openbaar vervoer;  marketing in de context van Noord-Brabant.

2.1

Marketing en overheidsbeleid

Communicatie is een bekend terrein in overheidsland. Alle overheidsorganen besteden veel aandacht aan publieksvoorlichting. Het gaat dan niet alleen om het verspreiden van informatie over het beleid maar ook over de profilering van de organisatie bij het publiek. Daarnaast zijn voorlichtingscampagnes een bekend fenomeen die gedragsverandering bij het publiek beogen (veiligheid op straat, in het verkeer, scheiden van afval etc.). Voor openbaar vervoer ligt op het vlak van publieksvoorlichting een natuurlijke rol voor de provincie. Marketing activiteiten vormen in een overheidsorganisatie echter een bijzondere uitdaging. Van nature zijn overheidsorganisaties georiënteerd op het ontwikkelen en uitvoeren van beleid, waarbij risicobeheersing op uitgaven en rechtmatigheid van bestedingen belangrijke ijkpunten in de bedrijfsvoering zijn. Het genereren van geld, meestal in de vorm van belastingen, heffingen en leges, is een noodzakelijke maar impopulaire taak. Belasting behoren altijd zo laag mogelijk te zijn, opdat de burger het geld aan particuliere consumptie kan besteden. Het sturen op inkomstenverhoging past niet goed in de mores van een overheidsorganisatie2. Marketing is als 1

Ook OV-Bureau van de provincies Groningen en Drenthe), draagt zelf het opbrengstenrisico.

2

Waar overheidsinkomsten wel veel voorkomen (marktmeester, havenbedrijf, parkeerbedrijf, ontwikkelingsmaatschappij of grondbedrijf), wordt meestal een aparte dienst op afstand van


overheidstaak daarom een buitenbeentje in een beleidsomgeving. Expliciet doel van marketing is namelijk het genereren van geld. Sturen op budgetrisico is geen adequate aanpak want marketinguitgaven zijn bijna per definitie risicovol: het is altijd onzeker of ze zich ook terugverdienen. Kortom, beleid en commercie is een lastige combinatie die niet als vanzelf synergie oplevert.

2.2

Marketing van openbaar vervoer

Consumentenmarketing is een relatief nieuwe tak van sport in het openbaar vervoer. Verhoging van de kostendekkingsgraad wordt als beleidsdoel al nagestreefd sinds het begin van de jaren negentig, vooral als middel voor beheersing van de kosten van exploitatiebijdrage. De grootste stappen zijn behaald met besparingen in de bedrijfsvoering, gestimuleerd door concurrentie om de verwerving van concessies. Pas de laatste jaren doen OV-autoriteiten en vervoerders ervaringen op met het verhogen van de kaartopbrengsten. Diverse acties, experimenten en programma‟s zijn opgezet om meer reizigers in de bus te krijgen en meer geld uit kaartverkoop te verkrijgen. Een commerciële benadering kan verschillende strategieën volgen voor omzetverhoging. Wij bespreken hier Productbekendheid, Prijsvechten en Opwaarderen. Nadere beschouwing leert dat elk van deze strategieën hun beperkingen tegenkomen als het gaat om promotie van het openbaar vervoer. productbekendheid Een eerste vereiste voor omzet is dat de consument bekend is met het product. Wie een product niet van naam kent of niet weet wat je er mee kunt, zal het niet aanschaffen. De veronderstelling van deze strategie is, dat door onwetendheid een deel van de markt onbenut blijft. Door veel aandacht te genereren en groepen klanten het product te laten uitproberen, groeit het gebruik, de omzet en dus ook de winst. Voor openbaar vervoer zijn hiervoor zeker mogelijkheden maar die moeten niet worden overschat. Veel niet OV-reizigers weten heel goed waarom ze geen OV-klant zijn, nl. omdat voor hun dagelijkse verplaatsingen het OV geen goed alternatief is. Promotie is zeker nuttig maar de effecten zullen niet heel groot zijn. De groep potentiële klanten waarvoor het zinvol is, is nu eenmaal niet erg omvangrijk. prijsvechten Een volgende benadering is de „prijsvechtersaanpak‟. Door de prijs te verlagen wordt het product aantrekkelijker voor de klant en daarmee wordt meer omzet verwacht. De stijging van het aantal aankopen (werving) compenseert de geringere marge per eenheid (derving). De prijselasticiteit moet dan gunstig zijn, ofwel bij prijsverlaging moet de werving groter zijn dan de derving. De ervaring is echter dat openbaar vervoer een ongunstige prijselasticiteit heeft; de prijs speelt kennelijk maar een bescheiden rol in het koopgedrag van OV-consumenten. Diverse experimenten met „Gratis of Goedkoop OV‟ bevestigen dit: de groei van het gebruik is doorgaans bescheiden. Vooral voor nieuwe klanten lijkt prijs geen doorslaggevende kwestie. Het lokt wel uitprobeergedrag uit maar amper nieuwe vaste klanten.

de beleidsorganisatie opgezet. Vaak zijn die alleen via een afdrachtregeling met de begroting verbonden.


opwaarderen Een derde commerciële strategie is „opwaardering van product‟. Het oogmerk is het mogelijk maken van een grote marge op het product. Het gaat er om – eventueel met kleine extra‟s – het product zo aantrekkelijk te maken dat de klanten bereid zijn er een hogere prijs voor te betalen. In markten waar dit lukt, worden deze producten aangeduid als het „premiumsegment‟, de bovenkant de markt. Dit is voor openbaar vervoer een lastige positie: het beleid is er vaak op gericht de kosten bewust laag te houden, getuige vele initiatieven voor goedkoop en gratis openbaar vervoer in het land. Ook de ingewikkelde polemieken over prijseffecten van de nieuwe tariefstructuur op de OV-chipkaart wijzen op dit licht ontvlambare sentiment. Kaartjes die feitelijk duurder zijn dan het gangbare standaardtarief3, worden al snel als oneerlijk en „flessentrekkerij‟ beschouwd. Daarna volgt morele verontwaardiging over een commerciële benadering van de publieke dienst openbaar vervoer. De vervoerders of zelfs de overheid worden dan niet erkend als goede, servicegerichte dienstverleners maar neergezet als geldwolven die zich verrijken over de ruggen van de gedupeerde reizigers.

2.3

OV-Marketing in Noord-Brabant

Tijdens de uitvoering van het promotieplan heeft de samenwerking tussen provincie en vervoerders invloed ondervonden van twee majeure OV-projecten: de pilots Goedkoop Openbaar Vervoer en de invoering van de OV-Chipkaart. Beide projecten kenden elk hun eigen dynamiek, maar hadden alles te maken met publiekscommunicatie, imago van het openbaar vervoer en met de prijs van OV-producten. Voor de deelnemers in het marketingplatform was het nodig de ontwikkelingen nauwgezet te volgen en de marketingactiviteiten qua inhoud en timing daarop af te stemmen. Het is daarom te verwachten dat deze andere CVO-projecten niet alleen de inhoud maar ook de voortgang en de samenwerking van de marketingactiviteiten heeft beïnvloed. Communicatie en marketing is zowel in beleid, als in openbaar vervoer als in de concrete Brabantse situatie geenszins een gemakkelijke opgave. Bij het beoordelen van de kwaliteit van de samenwerking dienen wij daarom rekening te houden met deze bijzondere omstandigheden.

3

Uitzondering hierop zijn de Euro-kaartjes die in sommige steden voor enkele reizen op de bus worden verkocht. Tot vorig jaar was dit duurder dan het reizen met 2 reguliere 15strippen (€0,96)…


3.

Opzet van de evaluatie

Deze evaluatie richt zich niet op de aard van de ontwikkelde activiteiten of de resultaten daarvan maar specifiek op de samenwerking tussen partijen. Het betreft een lichte evaluatie op basis van een kwalitatieve audit. Om hier invulling aan te geven hebben wij vijf kenmerken van goede samenwerking onderscheiden, op basis waarvan wij tot een oordeel komen over de kwaliteit van de samenwerking. Daarbij gaan we uit van het gedachtegoed van Integrale Kwaliteitszorg. 3.1

Integrale Kwaliteitszorg

Een hoog kwaliteitsniveau is geen kwestie van een instant-blauwdruk maar wordt bereikt door stadia van groei te doorlopen. OV-marketing is een relatief nieuwe tak van sport, waarvan het niet reëel is in het eerste jaar ijkpunten van een hoog ontwikkelingsniveau te hanteren. We beschrijven hieronder de kenmerken van goede samenwerking en zijn in de analyse vooral nagegaan of de partijen de relevante kenmerken onderkenden in hun samenwerking en er aandacht voor hadden om deze verder te ontwikkelen op basis van de ervaringen die zijn opgedaan. Het ijkpunt is niet zozeer of er „fouten‟ gemaakt worden maar of eventuele fouten worden hersteld en lering opleveren voor verdere verbetering. De volgende vijf kenmerken van goede samenwerking zijn onderscheiden: 3.1.1

Overeenstemming over de doelen

Effectieve samenwerking vergt voldoende overeenstemming over de doelstellingen. Partners kunnen grote overlap in doelstellingen hebben maar ook kleine verschillen. Zo lijkt „meer reizigers‟ veel op „meer opbrengsten‟; in de uitwerking kan het accentverschil tot heel andere voorstellen leiden. Dit is niet erg zolang partners zich er over en weer bewust van zijn en de accentverschillen geen strijdigheid opleveren. 3.1.2

Rolverdeling

De samenwerking is effectiever naarmate de verdeling van taken en verantwoordelijkheden helderder is er daar overeenstemming over bestaat. Wie is van wat en ook van wat niet. Partners kunnen elkaar hierop aanspreken. Wie mag voorstellen doen, wie mag meepraten of kritiek leveren, wie hakt knopen door, wie gaat over het geld. Als het onuitgesproken blijft en er groeit verschil van inzicht, kunnen er rolconflicten ontstaan, wat de sfeer flink kan verzieken. 3.1.3

Procedure, instrumenten, middelen

Voor de ontwikkeling en uitvoering van projecten is een procedure via het marketingplatform en budgettoekenning door de provincie vastgelegd. Is de procedure goed werkbaar, zijn voldoende instrumenten beschikbaar en is er voldoende budget?

3.1.4


De afspraken hebben een sterk afrekenbaar karakter. De uitkomst is echter niet alleen afhankelijk van de eigen prestaties maar worden ook beïnvloed door externe factoren (rugwind of tegenwind). Het aantal reizen dat de klant wil maken is ook afhankelijk van de kwaliteit van het wachten op de haltes (wegbeheerder), het weer

- 10 Evaluatie samenwerking Marketing & Communicatie OV Noord-Brabant L&P 648 – provincie Noord-Brabant, Veolia, Arriva

(wie?), vertragingen (deels vervoerder, deels wegbeheerder) en de rol van de werkgever. De samenwerking verloopt beter wanneer de partners zich vanuit hun eigen verantwoordelijkheid inspannen om externe risico‟s voor elkaar te beheersen. 3.1.5

Leerervaringen

De samenwerking verloopt beter naarmate de activiteiten leerervaringen opleveren die worden gedeeld. Dat maakt dat successen vertaald kunnen worden naar nog op te starten activiteiten, die daardoor een betere kans van slagen hebben. Dit vergt ruimte voor constructieve kritiek, waarbij een ieder ook bereid moet zijn de hand in eigen boezem te steken. Behaalde successen worden met elkaar gevierd, wat bijdraagt aan de onderlinge verstandhouding. 3.2

Gevolgde werkwijze

Met de drie contractpartijen, waaronder de marketing & salesmanager, zijn interviews gehouden. Bij de provincie Noord-Brabant is een groepsinterview gevoerd met de projectleider Marketing & Communicatie, de communicatieadviseurs openbaar vervoer en externe communicatieadviseur. Met de vervoerders zijn drie gesprekken gevoerd: met de commercieel manager Veolia, met de commercieel manager Arriva en met de marketing en salesmanager namens beide. De vertegenwoordigers van ROB en de B3-steden zijn telefonisch benaderd voor het verkrijgen van een impressie hun beeld van de samenwerking. Aan de hand van de vijf kenmerken is tijdens de vier interviews de samenwerking tussen de partijen besproken: de ervaringen en de wijze waarop de samenwerking zich heeft ontwikkeld. Tot slot is vooruitgekeken naar de verwachtingen voor de komende periode. In het navolgende hoofdstuk worden de bevindingen gepresenteerd.

- 11 Evaluatie samenwerking Marketing & Communicatie OV Noord-Brabant provincie Noord-Brabant, Veolia, Arriva – L&P 648

4.

Ervaringen met samenwerking

Voor de evaluatie zijn vijf 'criteria' voor goede samenwerking opgesteld (zie hoofdstuk 3). We hebben de ervaringen die in de gesprekken zijn verzameld, hierop beoordeeld. Het gaat er niet alleen om of de samenwerking perfect verloopt maar ook of partijen de samenwerking op deze punten verder ontwikkelen. Ook is bij de beoordeling rekening gehouden met de context waarin de samenwerking plaats vindt (zie hoofdstuk 2).

4.1.

Overeenstemming in doelen

De deelnemers noemen allemaal zonder aarzelen de doelen van het marketing & communicatieprogramma: toename van het aantal mensen dat het openbaar vervoer als alternatief ziet en toename van het aantal OV-reizigers. Als afgeleide doelen worden genoemd: meer opbrengsten, meer tevredenheid en meer bekendheid met het openbaar vervoer. In de marketingstrategie zijn de doelen uitgewerkt in 5 pijlers:  "welkom in het ov";  "be good and tell it";  "bombarie in Brabant";  "be good and sell it";  "belonen bestaande reizigers". Bij de eerste twee pijlers ligt de nadruk op communicatie en ligt het voortouw bij de provincie; bij de laatste drie ligt de nadruk op marketing & sales en ligt het initiatief bij de vervoerders. In de periode 2009-2010 zijn de activiteiten gericht op groei van opbrengsten sterk beïnvloed door het GOV-project. Dit project kwam voort uit een motie van Provinciale Staten en is door de partijen in het Marketingplatform uitgevoerd. Door dit omvangrijke project is er veel aandacht besteed aan communicatie en minder aan marketing & sales. Dit werd nog geaccentueerd door de wisseling van externe M&C-adviseur bij de Provincie; de tot halverwege het contractjaar werkzame adviseur besteedde meer aandacht aan concrete activiteiten dan zijn opvolger, die zich vooral concentreerde op de OV-communicatierol van de provincie. De grote aandacht voor communicatie heeft tot gevolg gehad dat de aandacht voor consumentenmarketing minder goed van de grond gekomen is. Activiteiten hiervoor vragen om andere ijkpunten en criteria dan publieksvoorlichting en imagoverbetering. Er bestaat nu eenmaal een zekere spanning tussen de vereisten van overheidscommunicatie, waarin herkenbaarheid van de provincie leidend behoort te zijn, en consumentenmarketing, waarin het perspectief van de doelgroep leidend behoort te zijn. Om beide invalshoeken in één programma consistent en herkenbaar uit te werken, is een lastige opgave. Dit heeft het afgelopen jaar in het Marketingplatform aanleiding gegeven tot intensieve discussies over de projectvoorstellen. Een voorbeeld van deze spanning is de publicatie “Bust(r)ips”. Vanuit consumentenmarketing is het een instrument om toeristen, vakantiegangers en dagjesmensen te interesseren voor vrijetijdsverplaatsingen met de bus. Daarom staan de activiteiten die ze kunnen ondernemen, in het boekwerkje centraal. Voor optimaal rendement


moet het aan het begin van het recreatieseizoen beschikbaar zijn. Als overheidspublicatie roept het boekje lastige maar legitieme vragen op: is de provincie voldoende herkenbaar als verantwoordelijke instantie voor het openbaar vervoer; waarom zou de provincie „reclame maken‟ voor musea, pretparken en campings; is de provincie wel de adequate uitgever van dit boekje? Uiteindelijk is er toch een goede modus voor het boekje gevonden en is het medio augustus alsnog verschenen, maar dus eigenlijk te laat voor het recreatieseizoen. De partners in het platform zijn zich bewust van de verschillen tussen communicatie en marketing. De verschillen die beide benaderingen nodig hebben zijn over en weer bespreekbaar gemaakt. Voor het komende programma is het de bedoeling dat marketingacties een groter aandeel zullen vormen met behoud van het belang van publiekscommunicatie en de daaraan te stellen eisen.

4.2

Rolverdeling

Diverse gesprekspartners hebben verslag gedaan van wrevel in de onderlinge rolverdeling. De medewerkers van de provincie hadden goede verwachtingen van de rol die de vervoerders zouden gaan vervullen. Ten opzichte van marketing vanuit de „ambtenarij‟ zouden de vervoerders als private ondernemingen met commerciële kennis van zaken slagvaardig het programma ter hand nemen en met originele en doordachte acties komen. Een ervaren marketing manager vanuit hun gelederen was beschikbaar. Na een jaar samenwerken troffen wij bij deze medewerkers een teneur van teleurstelling aan, die is samen te vatten rond de volgende knelpunten: 







slagvaardigheid Rond diverse projectvoorstellen zijn de medewerkers van de provincie teleurgesteld over het veelvuldig niet tijdig nakomen van afspraken. Reacties werden niet tijdig aangeleverd, afgesproken acties niet tijdig opgevolgd. acties doorzetten in strijd met afspraken Enkele malen is in strijd met de concessieafspraken te uitgebreid bestickering op bussen aangebracht, ook na ontrading dan wel afwijzing van de voorstellen. twijfel aan kwaliteit / originaliteit Veel ingediende voorstellen zijn ontleend aan vergelijkbare acties elders in het land. Bespreking van de voorstellen in het Marketingplatform leverde bij sommige voorstellen slechts summiere argumentatie op. Dat geeft twijfel aan de doordachte aanpak. Ook zijn bepaalde voorstellen betwist als zijnde activiteiten die onder uitvoering van de reguliere concessie zouden moeten vallen. positie van de salesmanager De vervoerders zijn een of meer keer expliciet teruggekomen op afspraken die de salesmanager had gemaakt. Daarmee is onduidelijkheid ontstaan over zijn terugkoppeling met de vervoerder en zijn rol en mandaat in het Marketingplatform.

In de gesprekken met de vervoerders en de salesmanager zijn wij dezelfde voorvallen tegengekomen, belicht vanuit hun positie.  slagvaardigheid Door de aandacht die GOV en OVC op communicatiegebied vergden, is de inzet voor de overige activiteiten van het platform in de knel gekomen. De sa-








lesmanager heeft dit aanvankelijk niet tijdig onderkend en teruggekoppeld. Hij is zich daar nu van bewust en houdt oplevertermijnen van platformactiviteiten nu beter in het oog. afspraken Creatieve marketingacties kunnen soms een „ondeugend‟ karakter hebben en laten zich niet altijd uitvoeren binnen vaststaande kaders. De vervoerders hadden verwacht dat de provincie souplesse zou betrachten bij het verlenen van dispensatie van concessiebepalingen om daarmee ruimte te bieden aan ludieke acties. originaliteit De vervoerders hebben juist gepoogd om de ervaringen die hun bedrijven in andere regio‟s hebben opgedaan met marketing, toepasbaar te maken voor de Brabantse situatie. Weinig origineel staat nog niet gelijk aan weinig kwaliteit. positie salesmanager De vervoerders hebben zich aanvankelijk onvoldoende gerealiseerd dat de salesmanager in aanpalende projecten een andere rol en mandaat had dan in het marketingplatform. Ook in de contacten met de provincie was dit aanvankelijk niet scherp onderscheiden.

In het kader van deze evaluatie vonden wij het géén onderdeel van de opdracht om inhoudelijk een oordeel te vormen over deze voorvallen of over het al dan niet terecht zijn van de wrevel c.q. teleurstelling. In deze rapportage komen deze aan de orde omdat ze er een teken van zijn dat de samenwerking op dit punt problemen heeft gegeven. Problemen met de rolvervulling zijn niet ongewoon en geven doorgaans aanleiding tot ergernis en zelfs verontwaardiging. De samenwerking heeft op dit punt dan ook onder druk gestaan. We moeten in de rolverdeling twee typen problemen onderscheiden: gebrekkige uitvoering van de overeengekomen rol tegenover gebrekkige overeenstemming over de uit te voeren rol. Maken betrokkenen dit onderscheid niet, dan zullen zij geneigd zijn de problemen beoordelen als incompetentie, dan wel het verwijt daarvan. Maken we het onderscheid wel, dan ontstaat er verschil dus gebrekkig functioneren resp. rolconflicten en die vergen een verschillende aanpak. Nadere analyse van de voorvallen in de gegeven context laat zien dat vermenging van rollen en rolconflicten gemakkelijk op de loer liggen. De setting waarin de partijen in de overeenkomst opereren, is – letterlijk – niet eenvoudig. Provincie, Veolia en Arriva vervullen meervoudige rollen ten opzichte van elkaar, waarbij de rolverdeling nadrukkelijk verschilt. Het ongemerkt wisselen van rol (“een andere pet opzetten”) kan verwarring en ergernis oproepen; het spelen van de verkeerde rol zelfs verontwaardiging. Het afgelopen jaar hebben zich dan ook meerdere malen problemen in de samenwerking voorgedaan die te kenmerken zijn als rolconflicten. De meervoudigheid van rollen kwam tijdens de gesprekken tot uiting in de volgende aspecten:  uitvoering OV-concessie: de provincie is OV-autoriteit en de vervoerders zijn concessiehouder. Het bestek en de concessie vormen het afsprakenkader en de aansturing is hiërarchisch.








CVO-project marketing & communicatie: provincie en vervoerders (alsmede ROB en B3-steden) nemen gezamenlijk een nieuwe ontwikkeling ter hand. De overeenkomst vormt het afsprakenkader en de aansturing is collegiaal/coöperatief. Andere CVO-projecten: provincie en vervoerders zijn ook betrokken in andere CVO-projecten die grote raakvlakken en interferentie hebben met OV-marketing en –communicatie: GOV, en OV-Chipkaart zijn daarvan de belangrijksten. Gedeeltelijk zijn daarbij dezelfde personen betrokken maar gedeeltelijk ook nadrukkelijk niet. salesmanager dient „meerdere heren‟: Arriva heeft mede namens Veolia een marketing- & salesmanager aangesteld die enerzijds namens de beide vervoerders in het platform optreedt. De provincie vergoedt de kosten van zijn aanstelling. Daardoor ligt de verleiding op de loer zich rechtstreeks te laten aansturen door de provincie („wie betaalt, bepaalt‟), waarmee de situatie alleen maar ingewikkelder wordt.

Er hebben zich een aantal incidenten voorgedaan als gevolg van het dooreenlopen van de meerdere rollen.4 Medewerkers van de provincie hebben een aantal projectvoorstellen bekritiseerd omdat deze zouden vallen onder de reguliere taken van de OV-concessie, terwijl de vervoerders deze als additionele marketingactiviteiten voordroegen. Discussies over uitleg van de concessieplichten bracht de hiërarchische concessierelatie zo op tafel in de coöperatieve CVO-relatie. De vervoerders hebben geconstateerd dat de opstelling van de provincie in het platform soms neigde naar een afwachtende, toetsende houding. Die vinden zij wel op zijn plaats in de hiërarchische concessierelatie maar niet in een coöperatief CVOproject. Het gevoel ontstond dat niet het platform gezamenlijk zich betrokken voelde bij en verantwoordelijkheid nam voor de projecten maar dat het meer een toetsingscommissie werd waarin de provincie het laatste woord had. Het afgelopen jaar werd er door de partners aan verschillende CVO-projecten gewerkt die veel raakvlakken hadden met OV-marketing & -communicatie. De proef Goedkoop OV en de introductie van de OV-Chipkaart hadden de meeste impact en waren bovendien beleidsprioriteiten. Het lag voor de hand dat de salesmanager van de vervoerders daarmee nauwe afstemming verzorgde, dan wel op zijn minst zich goed op de hoogte stelde van de stand van zaken en de doorwerking op communicatie en marketing. Deze aandacht is ten koste gegaan van de tijdige en zorgvuldige voorbereiding van de M&C-projecten. Al deze problemen zijn door partijen in de loop van het jaar onderkend en aangepakt. Ze zijn tijdens bilaterale gesprekken en managementoverleg aan de orde gesteld en bespreekbaar gemaakt. Provincie en vervoerders, waaronder de salesmanager, zijn zich gaande de samenwerking bewust geworden van de setting waarin zij opereren en houden daar nu veel nadrukkelijker dan in het begin rekening mee.

4

Met de bespreking van deze incidenten geven we geen oordeel over het rolconflict. De inhoudelijke beoordeling daarvan valt niet onder de evaluatieopdracht. Volstaan wordt met de constatering dat deze rolconflicten de samenwerking hebben beïnvloed.


De provincie heeft een consistente beleidslijn over de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden in het openbaar vervoer. Maar bij de marketing wordt daar een uitzondering op gemaakt. Met de samenwerkingsovereenkomst geeft de provincie enerzijds het initiatief aan de vervoerders maar behoudt anderzijds wel als financier per project de uiteindelijke zeggenschap. Dit levert een zekere spanning op. Vervolgens zetten de vervoerders niet iemand uit de eigen gelederen in maar trekken een marketing- & salesmanager van buiten aan. De neiging om hem als financier rechtstreeks aan te sturen („wie betaalt, bepaalt‟), ligt voor de hand maar voert de complexiteit en spanning verder op. De provincie is afgeweken van haar consistente beleidslijn en dat is een legitieme keuze. Het heeft echter wel een complexere verstandhouding opgeleverd, waardoor rolconflicten gemakkelijk konden ontstaan.

4.3.

Procedure, instrumenten en middelen

Alle geïnterviewden zijn goed te spreken over de gehanteerde procedure met het jaarprogramma, de uitwerking via projectformats, de besluitvorming via bespreking in het Marketingplatform en de beschikbare middelen. De deelname vanuit het ROB en de B3-steden in het platform wordt gezien als een bruikbare inhoudelijke aanvulling op de inbreng van provincie en vervoerders. De aanpak maakt het mogelijk om de acties die door verschillende deelnemers worden voorbereid en uitgevoerd, goed op elkaar af te stemmen. Met de opgedane ervaringen in 2009/'10 is de verwachting dat het nieuwe programma de inhoudelijke samenhang tussen de afzonderlijke projecten zal versterken. In het komende jaar willen de partners de dwarsverbanden tussen verschillende acties meer benadrukken en beter uitnutten.

4.4.


Alle geïnterviewden constateren dat OV-marketing en -communicatie plaats vindt in een omgeving waarin invloeden van buiten het programma grote impact hebben op de resultaten. Deze beïnvloeden ook de afgesproken ijkpunten reizigersaantallen, opbrengsten, tevredenheid en bekendheid. Die invloed kan zowel gunstig als belemmerend uitpakken. Het publieke debat dat gaande was en is over Goedkoop OV en de OV-chipkaart heeft veel invloed op de beeldvorming over openbaar vervoer in het algemeen. Keuzes over tariefproposities in de OV-Chipkaart - en met name de argumentaties daarbij – zijn zeer bepalend voor de toekomstige speelruimte voor opbrengstkansen van marketingacties. Alle geïnterviewden hebben aangegeven zich van deze verwevenheid van invloeden bewust te zijn en zich verantwoordelijk te voelen voor het beheersen daarvan. Het meest prominent kwam dit aan de orde bij de voorbereiding van afsluiting van de GOV-proef. Hierover is aanvullend overleg gearrangeerd waarbij het oogmerk expliciet was het beheersen van de communicatierisico's voor alle partijen en elk van hun taken en verantwoordelijkheden. Dat deze opgave tot een goed einde is gebracht, heeft de onderlinge samenwerking en het vertrouwen versterkt.


4.5

Leerervaring

Van alle uitgevoerde projecten is vooraf gepoogd de beoogde resultaten en effecten te beschrijven. Voor zover dat mogelijk en haalbaar was, zijn ook de behaalde resultaten en effecten vastgelegd. Dat is nog niet met alle activiteiten gebeurd maar het belang daarvan wordt wel door alle geïnterviewden onderschreven. Inzicht in resultaten en benodigde inzet maakt het mogelijk de effectiviteit van het programma te verbeteren. Alle partners kennen voorbeelden van succesvolle acties en van acties waarvan de resultaten teleurstelden gezien de inzet en kosten die ermee gepaard gingen. De mening wordt breed gedeeld dat het programma voor 2011 zich hier nadrukkelijk rekenschap van moet geven en dat het platform het komend jaar nog meer aandacht aan resultaten en evaluatie zal besteden.


5.

Conclusies en aanbevelingen

5.1

Conclusies

De samenwerking in het kader van de OV-marketing en -communicatie is het onderwerp van deze evaluatie geweest. Daarbij hebben we gekeken naar  doelovereenstemming;  rolverdeling;  instrumentarium;  externe risicobeheersing;  leerervaringen. overeenstemming over de doelen Op papier bestond er grote overeenstemming in de doelen van de activiteiten. In de praktijk hebben de verschillende invalshoeken van communicatie versus marketing voor veel discussie over de projectvoorstellen geleid. We beoordelen de samenwerking op dit punt als matig. Zo zijn op marktbewerking gerichte projecten ten onrechte beoordeeld op basis van criteria ontleend aan overheidscommunicatie. Dat heeft de behandeling van de voorstellen bemoeilijkt en vertraagd. Partijen zijn zich bewust geworden van de verschillende eisen die beide invalshoeken aan projecten stellen, waarna de problemen beter hanteerbaar werden. Er is uitzicht op verbetering omdat partijen de noodzaak en de mogelijkheden daarvoor onderkennen. heldere rolverdeling In de complexe context waarin partijen opereren hebben zich diverse rolconflicten voorgedaan. De ergernis, teleurstelling en emoties die daarmee gepaard gaan, hebben de samenwerking op de proef gesteld. Al worden de incidenten die daar aanleiding toe gaven, nog niet door alle betrokkenen als rolconflicten beoordeeld, zij zijn door partijen wel bespreekbaar gemaakt. Dat maakt de veelheid van rollen waarin de partijen moeten opereren hanteerbaarder. We beoordelen de samenwerking op dit punt als problematisch en er is op dit punt dringend verbetering gewenst. Partijen hebben dit inmiddels onderkend en de bereidheid uitgesproken gezamenlijk verbeteringen uit te werken. Dit biedt uitzicht op verbetering. instrumentarium en middelen Over de gehanteerde procedures, de werkwijze van het marketingplatform en het beschikbare budget zijn alle partijen tevreden. De gehanteerde werkwijze stelt de partners in staat de kwaliteit van het marketing- en communicatieprogramma verder te verbeteren. Wij beoordelen de samenwerking is op dit punt als goed. externe risicobeheersing De partners zijn er zich van bewust dat het succes van het programma beïnvloed wordt door factoren van buitenaf. Provincie en vervoerder zijn bereid om over en weer de risico‟s voor elkaar beheersbaar te maken. Wij beoordelen de samenwerking is op dit punt als zeer goed.


delen van leerervaringen Het vastleggen van behaalde resultaten is voorzien in de werkwijze maar de consequente toepassing ervan laat nog te wensen over. Toch hebben de partners lessen getrokken uit de resultaten van de uitgevoerde projecten. Zij willen bij uitvoering van projecten meer systematisch de bereikte resultaten vastleggen en met de leerervaringen de kwaliteit van het programma verbeteren. Wij beoordelen de samenwerking is op dit punt als voldoende.

Het eerste jaar van de samenwerking in het kader van de overeenkomst Marketing en Communicatie OV Brabant is moeizaam geweest. De overeenstemming over de doelen was matig, de onderlinge rolverdeling problematisch. Daarentegen waren instrumentarium, risicobeheersing en leerervaring voldoende tot zeer goed. Wanneer we de gecompliceerde context van marketing binnen overheidsbeleid in ogenschouw nemen, dan komen wij tot toch tot een positieve conclusie. De samenwerking is niet gemakkelijk is geweest maar heeft zich wel gunstig heeft ontwikkeld. Partijen hebben er blijk van gegeven problemen bespreekbaar te maken en de intentie uitgesproken hiervoor oplossingen te zoeken en verbeteringen door te voeren. De bevindingen geven geen aanleiding om de samenwerking te heroverwegen. Wel is er dringend aanleiding om verbeteringen uit te werken voor enerzijds de spanning tussen overheidscommunicatie en marktbewerking en anderzijds de ontstane conflicten in verband met meervoudige rollen. De partijen zijn zich van deze problemen bewust en hebben de bereidheid uitgesproken gezamenlijk verbeteringen door te voeren.

5.2

Aanbevelingen

Met het oog op verbetering van de samenwerking ten aanzien van de doelen en van de rolverdeling doen wij de volgende aanbevelingen. ten aanzien van de doelen: A. strategische niveau Wij bevelen aan om duidelijker te sturen op communicatiedoelen en marktsegmenten die bereikt moeten worden. Strategische keuzen hierover zouden het vertrekpunt moeten zijn voor het opstellen van het programma voor het komende jaar. B. operationeel niveau Wij bevelen aan om in de uitwerking en beoordeling van projecten onderscheid te maken in overheidscommunicatie enerzijds en marktbewerking anderzijds, zonder en daarbij de logische verbinding tussen beide uit het oog te verliezen. ten aanzien van de rolverdeling: A. strategisch niveau Wij bevelen aan om periodiek management overleg in de driehoek provincie-VeoliaArriva te voeren om gezamenlijk de doelen van het programma vast te stellen, de voortgang en knelpunten te bespreken en waar nodig tijdig bij te sturen. B. operationeel niveau:  Wij bevelen aan om de uitwerking van voorstellen te laten plaatsvinden in het Marketing & Communicatie Platform als een denktank van deskundigen die






daarin los van hun formele positie inhoudelijke inbreng leveren. Ieder project wordt in de uitvoering toegewezen aan een trekker en ingedeeld als communicatie- of als marketingproject. De taken en rollen van de marketing & salesmanager en de communicatieadviseur dienen scherper beschreven te worden om rolconflicten te vermijden en te voorkomen. Meer aandacht voor de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor Marketing & Communicatie en voor het „wij-gevoel‟ bij de leden van het M&C-Platform, bijvoorbeeld door de vaste voorzittersrol van de provincie in het Platform te heroverwegen.


Evaluatie samenwerking Marketing & Communicatie OV Noord-Brabant

Recommend Documents