Evaluatie projecten Managers van diversiteit Eindrapport

Evaluatie projecten ‘Managers van diversiteit’ Eindrapport

Evaluatie projecten ‘Managers van diversiteit’ Eindrapport Auteur: Stef Steyaert Auteurs van de deelrapporten: Michel Albertijn, Bea Bossaerts, Isabelle Rossaert, Els Tijskens, Koen Van den Broeck en Ben Verstreyden

Evaluatierapport van de projectoproep ‘Managers van Diversiteit’ (2006-2008) in opdracht van de toenmalige Vlaams minister van Wonen, Inburgering, Stedenbeleid en Binnenlands bestuur, Marino Keulen.

COLOFON

Evaluatie van de projectoproep ‘Managers van Diversiteit’. Eindrapport Een uitgave van de Koning Boudewijnstichting, Brederodestraat 21 te 1000 Brussel AUTEUR REDACTIONELE BIJDRAGEN

Stef Steyaert - Participant bvba Michel Albertijn Bea Bossaerts Isabelle Rossaert Els Tijskens Koen Van den Broeck Ben Verstreyden

COÖRDINATIE VOOR DE KONING BOUDEWIJNSTICHTING

GRAFISCH CONCEPT VORMGEVING PRINT ON DEMAND

Gerrit Rauws, directeur Jan Blondeel, projectverantwoordelijke Greet Massart, assistente

PuPiL Jean-Pierre Marsily Manufast-ABP vzw, een bedrijf voor aangepaste arbeid Deze uitgave kan gratis worden gedownload van onze website www.kbs-frb.be Een afdruk van deze electronische uitgave kan (gratis) besteld worden: on line via www.kbs-frb.be, per e-mail naar [email protected] of telefonisch bij het contactcentrum van de Koning Boudewijnstichting, tel +32-70-233-728, fax +32-70-233-727

Wettelijk depot: ISBN-13: EAN: BESTELNUMMER:

D/2893/2009/50 978-90-5130-684-2 9789051306842 1952

November 2009

Voorwoord

Eind 2008 vroeg de toenmalige Vlaams minister van Wonen, Inburgering, Stedenbeleid en Binnenlands bestuur, Marino Keulen, aan de Koning Boudewijnstichting om de projecten van de oproep ‘Gezocht: Managers van Diversiteit’ die tot dan werden goedgekeurd (oproep 2006, 2007 en 2008) ten gronde te evalueren teneinde beleidsaanbevelingen te kunnen formuleren voor de nieuwe Vlaamse regering in 2009. De Koning Boudewijnstichting, die een jaar eerder op vraag van dezelfde minister het rapport + bijhorende DVD ‘Portretten in kleur. Managers van diversiteit’ had uitgebracht en er een studiedag aan had gewijd, ging graag op deze vraag. Ze ontwierp een proces waarbij de ervaringskennis van de projectmanagers van de projecten ‘Managers van Diversiteit’ werd gekoppeld aan de inzichten van een aantal terreindeskundigen en experten. Belangrijk is dat de evaluatieopdracht niet als doel had te bepalen welke van de vele honderden projecten ‘geslaagd’ waren en welke ‘mislukt’. Het evalueren van de individuele projecten was en is de taak van de administratie en het spreekt voor zich dat de Koning Boudewijnstichting deze rol niet kan en wil opnemen. De evaluatieopdracht was gericht op het vinden van overkoepelende inzichten, en dit niet enkel wat betreft de inhoud van de projecten maar ook wat betreft de doelstellingen van de projectoproepen, het kader en de netwerken waarbinnen ze vorm kregen, de behaalde resultaten en de achterliggende processen. Dit eindrapport bundelt deze overkoepelende inzichten. Het rapport is gebaseerd op zes deelverslagen die op hun beurt gebaseerd zijn op de doorlichting van een 170-tal projecten en op de belangrijke input van een 60-tal projecthouders op een kick-off dag in februari 2009. Elk deelverslag legt de focus op een bepaalde sector in de samenleving, zoals bijvoorbeeld onderwijs, jeugd, of tewerkstelling . De deelrapporten maken een groot deel uit van dit rapport. De eerste conclusies en de voorlopige synthese uit de deelrapporten werden in juni 2009 voorgelegd aan een 40-tal terreindeskundigen. Op basis hiervan kwamen de synthese en de beleidsaanbevelingen tot stand. Men vindt ze vooraan in het rapport. Dit evaluatietraject werd begeleid door Stef Steyaert. Hij verzorgde ook de hoofdredactie van voorliggend rapport, in samenspraak met de zes deskundigen die de deelrapporten opstelden. Onder zijn gedreven leiding kon dit team de signalen uit de betrokken projecten alert opvangen en met kritische afstand tot stevige conclusies omvormen.

Koning Boudewijnstichting

E v a l u a t i e v a n de p r o j e c tNoaparr o eeen p ‘Ma demen n a g e rt s iv ea vn r iDende i v e r sliitjekiet ’ .s a E imen nd rlaepvpionrg t

3

Voorwoord

De evaluatie van de projecten ‘Managers van Diversiteit’ toont aan dat de honderden projecten die de afgelopen jaren in Vlaanderen werden opgestart, heel wat in beweging hebben gezet. En dat is wellicht een van de belangrijkste inzichten uit deze evaluatie: er is in Vlaanderen niet alleen een nood, maar in de eerste plaats vooral veel ‘goesting’ om aan een meer diverse samenleving te werken. Het is belangrijk dat de Vlaamse regering ook in de toekomst op dit engagement inspeelt.



E v a l u a t i e v a n de p r o j e c t o p r o e p ‘ M a n a g e r s v a n D i v e r s i t e i t ’ . E i nd r a p p o r t

4

Inhoud Voorwoord…………………………………………………………………………………………………………… 3 Samenvatting……………………………………………………………………………………………………… 7 Synthèse……………………………………………………………………………………………………………… 9 Executive summary…………………………………………………………………………………………… 11

Overzicht van het evaluatieproces en geselecteerde thema’s voor evaluatie…… 13 Aanbevelingen voor de Vlaamse regering… ……………………………………………………… 15

Diversiteit: wat is het nu?……………………………………………………………………………… 15

Managers van diversiteit 2010……………………………………………………………………… 16

Kennismanagement… …………………………………………………………………………………… 19

Synthese…………………………………………………………………………………………………………… 21

Managen van ‘diversiteit’: vlag voor vele ladingen?… ………………………………… 21

‘Managen’ van diversiteit: hoe stuurbaar is diversiteit?… …………………………… 22

Duurzame resultaten: een illusie?………………………………………………………………… 23

Relatie met het gevoerde beleid in de sector… …………………………………………… 24

Werken met projecten: resultaat verzekerd?… …………………………………………… 26

Deelrapport ‘Jeugd’……………………………………………………………………………………………… 29

Wat bindt deze projecten?……………………………………………………………………………… 29






Conclusies… …………………………………………………………………………………………………… 46

Deelrapport ‘Cultuur en beeldvorming’… …………………………………………………………… 47







Conclusies… …………………………………………………………………………………………………… 60

Deelrapport ‘Buurtwerking en samenlevingsopbouw’………………………………………… 65








Conclusies… …………………………………………………………………………………………………… 81


5

Inhoud

Deelrapport ‘Welzijn’…………………………………………………………………………………………… 83







Conclusies… ………………………………………………………………………………………………… 102

Deelrapport ‘Onderwijs en opleiding’… …………………………………………………………… 103

Wat bindt deze projecten?…………………………………………………………………………… 103

Managen van ‘diversiteit’: vlag voor vele ladingen?… ……………………………… 104

‘Managen’ van diversiteit: hoe stuurbaar is diversiteit?… ………………………… 105

Duurzame resultaten: een illusie?……………………………………………………………… 107

Relatie met het gevoerde beleid in de sector… ………………………………………… 110

Werken met projecten: resultaat verzekerd?… ………………………………………… 110

Conclusies… ………………………………………………………………………………………………… 112

Deelrapport ‘Arbeid en ondernemen’… …………………………………………………………… 113

Wat bindt deze projecten?…………………………………………………………………………… 113

Managen van ‘diversiteit’: vlag voor vele ladingen?… ……………………………… 114

‘Managen’ van diversiteit: hoe stuurbaar is diversiteit?… ………………………… 116

Duurzame resultaten: een illusie?……………………………………………………………… 117

Relatie met het gevoerde beleid in de sector… ………………………………………… 120

Werken met projecten: resultaat verzekerd?… ………………………………………… 124

Bijlage 1: Kader voor evaluatie………………………………………………………………………… 127 Bijlage 2: Lijst van de geëvalueerde projecten… …………………………………………… 135 Bijlage 3: Deelnemers aan de kick-off van 19/02/09 en de rondetafels van 29/06/09……………………………………………………… 141 Bijlage 4: Korte biografieën van de auteurs… ………………………………………………… 142



6

Samenvatting

De evaluatie van 176 projecten ‘Managers van Diversiteit’, een selectie van de goedgekeurde projecten van de projectoproepen van het jaar 2006, 2007 en 2008, toonde aan dat de honderden projecten die de afgelopen jaren in Vlaanderen werden opgezet en uitgevoerd, heel wat in beweging hebben gezet. De grote kracht van de oproep – en bijgevolg van de goedgekeurde projecten – is dat hij inzette op twee belangrijke zaken: sectoroverschrijdend werken en experimenteel werken. De oproep stimuleerde heel wat organisaties om eens over de muur van hun eigen praktijken en netwerken te kijken en vernieuwend aan de slag te gaan. Op basis van de uitgevoerde evaluatie pleit de Koning Boudewijnstichting er dan ook voor om de projectoproep ‘Managers van Diversiteit’ ook in de toekomst verder te zetten. Maar de evaluatie legde ook de pijnpunten van de projectoproep bloot. Vooreerst wordt het begrip ‘diversiteit’ heel eng ingevuld. Het leeuwendeel van de goedgekeurde projecten gaat over etnische diversiteit. Op de keeper beschouwd gaat het zelfs niet over het ‘managen van diversiteit’ maar over het creëren van de voorwaarden tot integratie. De evaluatie spreekt zich niet uit over de waarde van deze beleidskeuze. Wel acht de Stichting het raadzaam om expliciet te zijn over de beleidsvisie achter de oproep. Deze beleidsvisie wordt het best interdepartementaal besproken en geformuleerd. Wat betreft de oproep zelf, leert de evaluatie dat projectindieners meer tijd moeten investeren aan de analyse van de startsitatie om van hieruit na te denken over realistische doelstellingen en te bereiken resultaten. Heel veel aandacht dient uit te gaan naar het uitbouwen en gebruiken van netwerken, op lokaal niveau en met betrokkenheid van organisaties van de doelgroep, waarbij het loont om deze organisaties zoveel mogelijk het initiatief te geven bij de uitvoering van projecten. Wat betreft de opvolging en sturing vanwege de overheid is het duidelijk dat die momenteel te veel naar (ambtelijke) controle neigt, bv. door zich te veel blind te staren op het gebruik van weinig geschikte meetindicatoren, én te weinig naar ondersteuning. Een meer inhoudelijke opvolging van de projecten – waarbij de inhoudelijke deskundigen van de verschillende relevante overheidsdepartementen betrokken worden – kan alleen maar winst opleveren. Projecten voelen zich beter gesteund en zullen betere resultaten kunnen voorleggen. De overheid krijgt in ruil een grote mogelijkheid om te leren uit experimenten om succesvolle aanpakken te kunnen omzetten in regulier beleid. Want daarin ligt een belangrijke uitdaging voor een toekomstige oproep ‘Managers van Diversiteit’: het vele leren dat kan plaatsvinden op basis van de vele tientallen, zelfs honderden ervaringen en experimenten vorm geven.



7

Samenvatting

Projectmanagers die van elkaar en de begeleidende overheid leren, de overheid die leert uit de sucessen (of falingen) van de projecten, de samenleving die de resultaten van de projecten oppakt en ermee verder gaat. Want dat is wellicht het meest pertinente inzicht uit deze evaluatie: er werden – zeker in het begin – heel veel projectvoorstellen ingediend (en gehonoreerd). Het bewijst alleszins dat er in Vlaanderen niet alleen een nood, maar in de eerste plaats vooral veel ‘goesting’ bestaat om aan een meer diverse samenleving te werken. Het is belangrijk dat de Vlaamse regering ook in de toekomst op dit engagement inspeelt.



8

Synthèse

L’évaluation de 176 projets ‘Managers van Diversiteit’ – une sélection des projets approuvés dans le cadre des appels à projets des années 2006, 2007 et 2008 – a montré que les centaines de projets mis sur pied et réalisés en Flandre ces dernières années ont fait bouger beaucoup de choses. La grande force de l’appel – et par conséquent des projets approuvés – a consisté à mettre l’accent sur deux aspects essentiels: le dépassement des clivages entre secteurs et le travail expérimental. L’appel a stimulé de nombreuses associations à s’intéresser à d’autres pratiques et réseaux que les leurs et à en retirer de nouvelles idées. Se basant sur cette évaluation, la Fondation Roi Baudouin plaide dès lors pour la poursuite de l’appel à projets ‘Managers van Diversiteit’. Mais l’évaluation a également mis en lumière les lacunes de l’appel à projets. D’abord, le concept de ‘diversité’ est pris dans un sens très restreint. La majorité des projets approuvés concernent la diversité ethnique. Et quand on y regarde de plus près, il s’agit non pas de ‘gérer la diversité’ mais de créer les conditions susceptibles de favoriser l’intégration. L’évaluation ne se prononce pas sur la valeur de ce choix politique. La Fondation Roi Baudouin juge toutefois opportun d’expliciter la vision politique derrière l’appel. Il conviendrait de formuler et de discuter de cette vision politique entre départements. En ce qui concerne l’appel proprement dit, l’évaluation apprend que les promoteurs de projet doivent consacrer davantage de temps à l’analyse de la situation initiale pour ensuite pouvoir formuler des objectifs réalistes et fixer les résultats à atteindre. Il faut consacrer beaucoup d’attention au développement et à l’utilisation de réseaux, au niveau local et avec l’implication d’organisations du groupe cible; ce faisant, il vaut la peine de permettre autant que possible à ces organisations de prendre l’initiative lors de la mise en œuvre des projets. En ce qui concerne le suivi et le pilotage assurés par les pouvoirs publics, il est clair qu’ils font actuellement l’objet de trop de contrôle (administratif), qu’on accorde beaucoup trop d’importance à l’usage d’indicateurs de mesure peu appropriés et trop peu au soutien. Un suivi des projets davantage axé sur le contenu, impliquant des experts des différents départements publics concernés, ne peut être que bénéfique. Les projets se sentiront mieux soutenus et pourront afficher de meilleurs résultats. Les pouvoirs publics recevront en échange la possibilité non négligeable de tirer des leçons de ces expériences et de convertir des approches efficaces en une politique régulière. Car là réside un enjeu important pour un futur appel ‘Managers van Diversiteit’: donner corps aux multiples leçons que l’on peut tirer des dizaines, voire des centaines, d’expériences. Les promoteurs de projet apprennent les uns



9

Synthèse

des autres et des autorités qui les accompagnent, les autorités apprennent des succès (ou des échecs) des projets, la société recueille les résultats des projets et continue à évoluer. Car c’est peut-être la découverte la plus importante de cette évaluation: de nombreuses propositions de projet – surtout au début – ont été introduites (et honorées). Cela prouve en tout cas qu’en Flandre se manifeste non seulement un besoin mais surtout beaucoup ‘d’envie’ d’œuvrer à une société plus diversifiée. Il est important que le gouvernement flamand tienne compte de cet engagement à l’avenir.



10

Executive summary

The evaluation of 176 ‘Managers van Diversiteit’ (Diversity Managers) projects – a selection of the approved projects from the call for projects in 2006, 2007 and 2008 – showed that the hundreds of projects which were set up and implemented in Flanders over the past few years have triggered a considerable response. The great strength of this call for projects – and consequently of the approved projects – is its focus on two important issues: working across sectors and working experimentally. The call for projects encouraged many organisations to look beyond the confines of their own practices and networks and to work with renewed vigour. On the basis of the evaluation carried out, the King Baudouin Foundation also recommends continuing the ‘Managers van Diversiteit’ call for projects in the future. But the evaluation also laid bare the difficulties of the call for projects. Firstly, the concept of ‘diversity’ was interpreted very narrowly. The vast majority of the approved projects involve ethnic diversity. In the final analysis, these projects do not actually focus on ‘managing diversity’ but on creating conditions for integration. The evaluation does not judge the value of this policy choice. However, the KBF does consider it advisable to be explicit about the policy vision behind the call. This policy vision is best discussed and formulated interdepartmentally. Regarding the call itself, the evaluation shows that those submitting projects must spend more time analysing the initial situation in order to use it as a basis for reflection on realistic objectives and results to be achieved. A great deal of thought must go into developing and using networks, at a local level and with the involvement of target group organisations, where it would be beneficial – wherever possible – to leave the implementation of projects to the organisations concerned. Regarding the follow-up and steering provided by the government, it is clear that it currently leans too far towards (official) control, for example by being too fixated on the use of rather inappropriate gauges, with too little focus on support. A more content-based follow-up of projects, with the involvement of the content experts from the various relevant government departments would certainly be advantageous. Those running projects will feel that they have more support and the projects will produce better results. In return, the government will have more opportunity to learn, through experimentation, how to turn successful approaches into standard policy. Because therein lies an important challenge for a future ‘Managers van Diversiteit’ call for projects: giving shape to the wealth of knowledge to be gleaned from the many dozens, or even hundreds of experiences and experiments. Project managers learn from each other and the supervisory



11

Executive summary

government departments, the government learns from the successes (or failures) of the projects, and society takes up the results of the projects and gives them further concrete form. Because that is possibly the most relevant insight gained from this evaluation: there were – certainly in the beginning – a great many project proposals submitted (and recognised). This is more than ample evidence that in Flanders there is not only a need, but first and foremost a great desire, to achieve a more diverse society. It is important that the Flemish government should also capitalise on this commitment in the future.



12

Overzicht van het evaluatieproces en geselecteerde thema’s voor de evaluatie

De Koning Boudewijnstichting (verder KBS) koos ervoor om deze evaluatieopdracht uit te voeren door verschillende soorten kennis samen te brengen. Als insteek voor de evaluatie werden – voor zover beschikbaar – de aanvraagdossiers en de ambtelijke evaluatieverslagen van de geselecteerde projecten 1 genomen. Deze projecten, alles samen 176, werden verdeeld over zes ‘sectorclusters’, telkens 25 à 30 projecten per sector. Voor elk van deze zes sectorclusters zocht de Koning Boudewijnstichting (KBS) een onafhankelijke deskundige die thuis was in de betreffende sector (in bijlage 4 vindt u korte bio’s van de zes deskundigen). Zij kregen als centrale opdracht om een evaluatiedossier te schrijven over de hun toegewezen projecten. Het betrof volgende sectorclusters en deskundigen: 1. Onderwijs en opleiding 2. Tewerkstelling en ondernemen 3. Media en beeldvorming 4. Jeugd 5. Welzijn 6. Buurtwerking en samenlevingsopbouw

Bea Bossaerts Michel Albertijn Koen Van den Broeck Ben Verstreyden Isabelle Rossaert Els Tijskens

De zes deskundigen startten echter niet van een leeg blad. Op donderdag 19 februari 2009 bracht de KBS op een ‘kick-off’ de projectmanagers van een zestigtal projecten samen. Ze werden ingedeeld volgens de genoemde sectorclusters om te reflecteren over de slaagkansen, succesfactoren en belemmeringen in hun projecten. Daarnaast werd eveneens aandacht besteed aan enkele horizontale, projectoverschrijdende thema’s rond het managen van diversiteit. De zes deskundigen volgden de gesprekken van hun respectieve groepen en maakten hiervan elk een eerste verslag. De zes verslagen werden naast elkaar gelegd om op zoek te gaan naar gemeenschappelijke thema’s, opvallende vaststellingen, interessante perspectieven,… Dit werk resulteerde in een ‘kader voor evaluatie’ (zie bijlage 1) dat tegelijkertijd als inhoudstafel en inspiratiebron diende voor de evaluatierapporten van de zes deskundigen. De zes deskundigen hadden ondermeer volgende bronnen voor het schrijven van hun verslag: (1) de projectdossiers, (2) de ambtelijke evaluatieverslagen, (3) hun verslag van de uitwisseling op de kick-off, (4) het kader voor evaluatie en (5) informatie beschikbaar op het internet. Indien de deskundigen behoefte hadden aan meer achtergrondinformatie over een bepaald project, vond er (6) een (telefonisch) interview plaats met de projectmanager of inrichters van het project. 1 Van de projectoproep 2006 werden alle projecten in aanmerking genomen voor de evaluatie. Voor de oproepen 2007 en 2008 slechts een beperkt aantal.



13

Overzicht van het evaluatieproces en geselecteerde thema’s voor evaluatie

Op deze wijze ontstonden zes ‘sector’verslagen. Deze verslagen werden op maandag 29 juni 2009 voorgelegd aan 45 ‘terreindeskundigen’, personen met kennis en ervaring op het vlak van diversiteitsbeleid binnen de zes vernoemde sectoren. Zij dienden als klankbord om de overkoepelende inzichten en conclusies uit de zes deelverslagen aan af te toetsen. Hun feedback gaf mee vorm aan het syntheseverslag dat u in het hoofdstuk na de ‘Aanbevelingen aan de Vlaamse regering’ vindt. Na de synthese vindt u de zes deelverslagen, in evenzoveel hoofdstukken. Elk van de deelverslagen werd – zoals boven gesteld – opgebouwd volgens de structuur van het ‘kader voor evaluatie’. Maar elk verslag werd natuurlijk ook geschreven vanuit de invalshoek van elke deskundige. In die zin zijn de verslagen afzonderlijke documenten, die telkens eindigen met de eigen conclusies van de betreffende deskundige. Het syntheseverslag werd opgebouwd rond 5 overkoepelende thema’s die ook de structuur boden voor de deelverslagen. Deze zijn: 1. Managen van ‘diversiteit’: vlag voor vele ladingen? Managen van ‘diversiteit’ gaat in de eerste plaats over de afbakening van het begrip ‘diversiteit’ en, in de tweede plaats, over hoe een afbakening van het begrip ‘diversiteit’ het project vormgeeft of beïnvloedt. 2. ‘Managen’ van diversiteit: hoe stuurbaar is diversiteit? Is het mogelijk om diversiteit te ‘managen’? Is diversiteit ‘stuurbaar’? Zijn er ‘managementsstrategieën’ identificeerbaar? Hoe ‘hard’ wordt er gemanaged: zijn er tussenliggende doelstellingen, deliverables, timings,…? Gaat ‘hard’ managen en het werken met mensen – wat ‘aan diversiteit werken’ toch inhoudt, zonder meer samen? 3. Duurzame resultaten: een illusie? Kunnen de projecten duurzame resultaten neerzetten? Wanneer kan men spreken van ‘duurzame resultaten’? In welke mate hangt het behalen van duurzame resultaten samen met het gevoerde project, wat zijn succes-/ faalfactoren? 4. Horizontaal diversiteitsbeleid: relatie met het gevoerde beleid in de sector? In welke mate sluiten de projecten aan bij het gevoerde beleid in de sector (en bij uitbreiding de organisatie, het lokale niveau, de buurt,…)? En is zo’n aansluiting bij het gevoerde beleid een goede zaak of niet? Moet projecten ‘voorlopers en vernieuwers’ zijn ten opzichte van hetgeen er in de sector gebeurd of eerder volgers? En zijn er dan voldoende mogelijkheden om geslaagde ‘vernieuwing’ te laten doorstromen? 5. Projectwerking: resultaat verzekerd? Centraal hier is de vraag of het überhaupt kan: diversiteit realiseren met ‘projecten’? In welke mate bepaalt het feit dat je met ‘projecten’ werkt de kwaliteit van de resultaten? En speelt het feit dat deze projecten door een overheid ingericht en opgevolgd worden een rol? Moet men inzetten op eerdere grotere projecten of kleinere? Op basis van het syntheseverslag en de inbreng van de 45 deelnemers aan de workshop 29 juni 2009 formuleerden we 10 aanbevelingen voor de Vlaamse regering. Deze aanbevelingen leest u in het volgende deel.



14

Aanbevelingen voor de Vlaamse regering Diversiteit: wat is het nu ? Een constante in de evaluatie was de onduidelijkheid over welke ‘diversiteit’ er precies gemanaged moest worden. Enerzijds wees de goedkeuring en selectie van de ingediende projecten duidelijk op een beperking qua doelgroep. De projecten waren in hoofdzaak gericht op etnisch-culturele diversiteit, zeg maar op allochtonen. Er waren nauwelijks projecten gericht naar andere doelgroepen zoals gehandicapten, jongeren, holebi’s,…Nochtans was zulke afbakening niet expliciet in de toelichting bij de oproep opgenomen. Anderzijds maakt de oproep ook nergens expliciet wat nu precies de visie is waarvan de projectoproep vertrekt. Ook hier kan men impliciet (uit de inhoud van de projecten) wel afleiden dat het vaak over inburgering, integratie, aanpassing gaat. Een niet onbelangrijke vaststelling is dat de meeste projecten werken aan ‘proberen om goed samen te leven’ (interculturaliseren). Niet of nauwelijks aanwezig zijn projecten die zich richten op het leren omgaan met verschillen en conflicten, waar het uitgangspunt niet is dat ‘samenleven moet lukken’. Het ligt buiten het bestek van de opdracht om uitspraken te doen over de beleidsvisie van de Vlaamse regering met betrekking tot diversiteit. Maar het is wel duidelijk dat het ontbreken van duidelijke uitgangspunten, principes en keuzes op dit vlak zijn weerslag heeft op de kwaliteit van de (goedgekeurde) projecten. En dit zowel wat betreft de omschrijvingen van de projecten (doelgroepen, doelstellingen, aanpakken,…) als wat betreft de uitvoering en opvolging van de projecten.

Aanbeveling 1: Vooraleer de volgende projectoproep ‘Managers van diversiteit’ gelanceerd wordt, zou de Vlaamse regering op een heldere wijze moeten omschrijven vanuit welke beleidsvisie op diversiteit ze de oproep laat vertrekken. Deze beleidsvisie wordt het best interdepartementaal geformuleerd om alle kennis en ervaring die binnen de verschillende departementen op dit vlak bestaat, te valoriseren. Door het betrekken van de departementen kunnen waar nodig ook prioritaire beleidsdomeinen worden aangeduid. Deze aanbeveling is volledig in lijn met de doelstellingen van het nieuw integratiedecreet (3 april 2009) 2.

2 ONTWERP VAN DECREET tot wijziging van het decreet van 28 april 1998 inzake het Vlaamse beleid ten aanzien van etnisch-culturele minderheden – VERSLAG, namens de Commissie voor Wonen, Stedelijk Beleid, Inburgering en Gelijke Kansen uitgebracht door de heer Chokri Mahassine en mevrouw Hilde De Lobel – 3 april 2009. In dit verslag staat: ‘‘Het is de bedoeling van het integratiebeleid een horizontaal Vlaams beleid te maken. Daartoe zal de Vlaamse Regering per legislatuur een geïntegreerd actieplan uitwerken.”



15

Aanbevelingen voor de Vlaamse regering

Managers van diversiteit: 2010 en verder Verder werken aan diversiteit… “De grootste verdienste van de oproep ‘Managers van Diversiteit’ is dat hij bestaat”. Het is een uitspraak, voor de vuist weg, van een projectmanager van één van de vele projecten die werden geëvalueerd. Het is wellicht niet de meest in het oog springende conclusie uit de evaluatie maar daarom is ze niet minder pertinent. De veelheid aan projectaanvragen en goedgekeurde dossiers, de brede en verscheiden waaier aan resultaten, de talrijke en geëngageerde reacties van mensen die betrokken waren bij de projecten om mee te werken aan de evaluatie bewijzen minstens dat er in Vlaanderen een behoefte is om te werken aan diversiteit. En hoewel er links en rechts projecthouders verklaarden dat de oproep ‘Managers van Diversiteit’ één van de vele subsidiepotjes is, stelden er heel wat meer dat de projectoproep voor hen mogelijkheden heeft gecreëerd om rond diversiteit te werken, iets wat ze anders niet of minder hadden gedaan.

Aanbeveling 2: De Vlaamse regering moet in de komende jaren de projectoproep ‘Managers van Diversiteit’ voort zetten.

… met een ‘nieuwe’ projectoproep Verder in diversiteit investeren is nodig en het instrument projectoproep lijkt hiervoor een zinvolle beleidsoptie. Het laat sectoroverschrijdend werken toe, stimuleert vernieuwing, creëert mogelijkheden tot bijsturen of zelfs terugschroeven of stopzetten van bepaalde aanpakken. Het biedt kansen aan een brede waaier van organisaties, van grote ‘instituten’ tot kleine zelforganisatie om zaken op te pakken en te ondernemen. Het laat het beleid ook toe om accenten te leggen zowel binnen een oproep als over de jaren heen. Maar de door de Koning Boudewijnstichting uitgevoerde evaluatie heeft ook een aantal pijnpunten blootgelegd. Pijnpunten die zowel te maken hebben met de aanvraagprocedure en goedkeuring van de projecten als met de uitvoering en opvolging ervan. In de projectoproep ‘Managers van Diversiteit’ werden een aantal waarden sterk beklemtoond. Projecten moeten vernieuwend en creatief zijn en bovenal gericht op meetbare, blijvende en structurele resultaten. Uit de evaluatie blijkt dat men voorzichtig moet omspringen met de eis tot ‘vernieuwing en creativiteit’. Dit betekent niet dat men hier geen aandacht voor moet hebben, integendeel. Een groot voordeel van projecten is net dat je dingen kan uitproberen. Projecten bieden experimenteerruimte. Maar dit moet niet altijd en overal zo zijn. Vaak is het veel interessanter om beproefde aanpakken te herhalen of in andere contexten toe te passen. Het zal er dus op aankomen de juiste balans te vinden tussen het stimuleren van vernieuwing en ondersteunen van meer beproefde recepten. Want er is uiteraard ook een band met de eis tot resultaatgericht zijn. Vernieuwing impliceert experimenteren én experimenteren moet het risico op falen toelaten. In die zin zijn de eis tot vernieuwing én de eis om resultaten te behalen niet altijd met elkaar te verzoenen.



16


Met betrekking tot het resultaatgericht werken is het een cruciale vaststelling dat de overgrote meerderheid van de projecten niet beschikt of vertrekt van een grondig in kaart brengen van de aanvangssituatie. In de meeste projectdossiers worden enkele cijfers gegeven of een vluchtige situatieschets. Slechts zelden gebeurt er een grondige doorlichting van de situatie waarop men wil ingrijpen. Gevolg is dat men vaak doelstellingen formuleert die veel te ambitieus zijn of een flink deel van zijn projecttijd moet investeren in het in kaart brengen van de beginsituatie. Dit bemoeilijkt het resultaatgericht werken. Het beschikken over een (uitgebreid) netwerk blijkt een belangrijke voorwaarde voor het bereiken van duurzame resultaten. Het gaat wellicht te ver om organisaties die een projectaanvraag indienen te verplichten om van bij de aanvang van het project over een goed netwerk te beschikken. Maar meer nog dan vandaag het geval is, moeten projectindieners gevraagd worden om een realistische en met argumenten onderbouwde beschrijving te geven van hoe ze bestaande netwerken willen versterken en/of nieuwe netwerken willen uitbouwen. Dit is des te belangrijker omdat het voor beoordelaars van projecten niet altijd eenvoudig is na te gaan of in het netwerk wel de cruciale partners zijn opgenomen. Tot slot: uit de evaluatie blijkt dat grote en sterke organisaties er beter in slagen om de vooropgestelde resultaten te bereiken en ze te verduurzamen. Maar de echte vernieuwing gaat niet uit van deze organisaties, die komt vaak van kleinere structuren en organisaties voor wie het opzetten en aanvragen van een project reeds een hele investering is (wat heel wat organisaties en mensen afschrikt). Misschien doet een toekomstige projectoproep er goed aan om rekening te houden met deze realiteit door verschillende (minstens 2) aanvraagprocedures in te stellen.

Aanbeveling 3: De toekomstige projectoproep(en) ‘Managers van Diversiteit’ moeten blijvend aandacht hebben voor het stimuleren van vernieuwing, maar zonder vernieuwend werken tot een conditio sine qua non van elk project te maken. Aanbeveling 4: Projectindieners – zeker wanneer ze een groot budget aanvragen - moeten in hun projectaanvraag de aanvangssituatie van hun project grondig beschrijven, zowel kwalitatief als kwantitatief, wat hen zal helpen om hun projectdoelstellingen realistischer te formuleren. Een goede format (vragenlijst) om dit te doen kan hiertoe door de Vlaamse overheid ontwikkeld worden. Aanbeveling 5: Behoud in het projectaanvraagdossier het onderdeel waarin men het bestaande netwerk van de indiende organisatie moet beschrijven. Geef dit onderdeel ook voldoende gewicht in het beoordelen van een aanvraag. Indien het opbouwen van een netwerk deel uitmaakt van het project, voorzie dan in begeleiding en ondersteuning op dit vlak. (cfr. aanbeveling 8). Aanbeveling 6: De nieuwe projectoproep ‘Managers van Diversiteit’ zou kunnen voorzien in twee (of meer) parallelle aanvraagprocedures. Tot een bepaald plafond (bv. 25.000 euro) een vrij lichte en soepele procedure, boven dat plafond een zwaardere, meer strikte procedure (bv. onderscheid maken met betrekking tot de eis om over een netwerk te beschikken, of met betrekking tot de eis om diepgaande beschrijving van de aanvangssituatie te maken,…)



17


Is meten weten? Werken met meetindicatoren is niet per definitie slecht, integendeel. Maar een goede meetindicator opstellen is een moeilijke taak en maar al te vaak, en de projecten in de oproep ‘Managers van Diversiteit’ zijn hier geen uitzondering op, vlucht men in voor de hand liggende en nauwelijks impactmetende indicatoren. Zo werd in heel wat projecten het aantal deelnemers geteld, of het aantal activiteiten, of het aantal bezoekers, aantal aanvragen voor een product, aantal folders,… Geen wonder dat het gebruiken (en soms erop afgerekend worden) van deze indicatoren op weerstand stoot, ook al hebben de meeste projectindieners dit soort van indicatoren zelf in hun aanvraagdossiers gezet. Twee wezenlijke elementen om goede meetindicatoren op te stellen kwamen reeds aan bod. Er moet een duidelijke visie zijn op wat samenleven in diversiteit precies betekent en in elke projectaanvraag moet een correcte en voldoende diepgravende analyse van de beginsituatie worden gemaakt. Maar zelfs dan nog is het opstellen en definiëren van een goede meetindicator geen sinecure. Indien de overheid hier extra ondersteuning zou bieden, zou dat de latere projectopvolging vanuit de overheid zeker ten goede komen. Maar de wrevel over het gebruik van meetindicatoren wijst eigenlijk op een meer fundamenteel probleem. Tot nu toe werden de projecten van ‘Managers van Diversiteit’ eerder van op afstand op gevolgd. Opvolging en controle richtte zich op het behalen van deliverables, de evolutie van meetindicatoren, het nakijken van budgetten en verslagen. Dit moet uiteraard gebeuren, maar heel wat projectmanagers drukten uit dat ze vooral behoefte hadden om op een meer inhoudelijk vlak opvolging, feedback en sturing te krijgen. Om de gelegenheid te krijgen het verhaal achter de cijfers te vertellen en hier rond uit te wisselen. Om aandacht te hebben voor het proces, en niet alleen voor de producten en al dan niet behaalde resultaten. Deze meer inhoudelijke opvolging zal noodzakelijkerwijs moeten gebeuren door mensen die het terrein goed kennen. Ook hier komt de noodzaak van een meer interdepartementale sturing en opvolging naar voor.

Aanbeveling 7: Projectindieners moeten ondersteuning krijgen om goede meetindicatoren - op basis van haalbare doelstellingen - op te stellen, in functie van de beleidsvisie van waaruit de oproep vertrekt en de analyse van de startsituatie van het project. Dit kan ondermeer door meer uitleg te geven over het opstellen en hanteren van goede meetindicatoren en het aanreiken van goede voorbeelden. Aanbeveling 8: Naast een meer administratieve opvolging van de projecten, moet de Vlaamse overheid ook voorzien in een meer inhoudelijke ondersteuning en opvolging. Dit gebeurt best vanuit een interdepartementale constellatie (werkgroep).



18


Te kort In principe werden de projecten van ‘Managers van Diversiteit’(oproep 2006) goedgekeurd voor een jaar. Los van alle problemen die dit geeft met betrekking tot opstarten, personeel aanwerven en tijdelijke contracten, de afstemming van het projectjaar met het school- of werkjaar,… is er gewoon de simpele vaststelling dat deze termijn te kort is om zinvolle en duurzame resultaten te boeken. ‘Managen van Diversiteit’ gaat over het managen van processen, werken met mensen, werken aan vooroordelen en vaste denkbeelden,…Het is een proces dat met heel kleine stapjes vooruitgaat. Langere uitvoeringstermijnen lijken meestal wenselijk te zijn. In de oproepen van 2007 en 2008 werden overigens reeds projecten goedgekeurd met een langere uitvoeringstermijn.

Aanbeveling 9: Het moet in de toekomst mogelijk worden om (een groot aantal) projecten goed te keuren die over meerdere jaren lopen.

Kennismanagement De meest verassende conclusie van de evaluatie van de projecten ‘Managers van Diversiteit’ die de Koning Boudewijnstichting uitvoerde, was het effect van de evaluatie-oefening zelf. In februari 2009 brachten we meer dan 60 projectmanagers samen om na te denken over succes- en faalfactoren, over geleerde lessen en gemeenschappelijke kenmerken van projecten. Het enthousiasme dat deze bijeenkomst bij de projectmanagers creëerde was groot. Het was een heel directe manier om ervaringen te delen en eruit te leren. Om kennis op te doen die bruikbaar is voor de eigen projecten en organisatie. Tijdens deze bijeenkomst kon men aan de lijve ondervinden wat het betekent om van experimenten te leren, hoe vernieuwende aanpakken zich kunnen verspreiden. Een projectmanager omschreef het als ‘het waardevolle kleine leren’: ‘tips en trucs’, goede praktijken, kennismaken met nieuwe werkvormen of methodieken. In de projectoproep en de begeleiding moet meer ruimte zijn voor het vastleggen en delen van kennis. En men mag hier niet in de val trappen om meer verslagen en rapporten te vragen. De evaluatie leerde dat het veeleer gaat om zaken zoals een spelkoffer met een beschrijving van een methodiek, de opname van een toneelstuk op een DVD, handboeken,… Het gaat met andere woorden om zeer aanschouwelijke en praktische – en dus uitwisselbare – eindproducten, processen en aanpakken. Op deze wijze overstijgen projecten hun eigen resultaat en kan er meerwaarde ontstaan voor andere organisaties en de overheid. Want dat is misschien nog het meest belangrijke argument. Als de overheid de ruimte creëert waarin projecten elkaars opgedane kennis kunnen delen, kan de overheid deel uitmaken van dit leren. Meer zelfs: de overheid is zelf een bron van heel veel kennis en kunde. De organisaties die projecten uitvoeren kunnen zonder twijfel heel veel leren van de inhoudelijke terreindeskundigen binnen de overheid en vice versa. Een projectoproep als beleidsinstrument gebruiken wordt zinvol als de opgedane ervaring en expertise leidt tot meer structurele aanpakken, binnen de organisaties of binnen de overheid. Deze projectoproep kan op die manier ook een toetsinstrument worden voor het gevoerde diversiteitsbeleid binnen een sector of sectoroverschrijdend. Er moet dus momenten worden gecreëerd waarop de projecteneigenaars en de begeleidende overheid, elkaar ontmoeten en inhoudelijk kunnen van gedachten wisselen.



19


Een laatste punt dat hierbij aansluit is de vraag of de overheid een rol kan spelen in het opleiden van de betrokkenen bij een project. Uit de evaluatie leerden we dat een aanzienlijk deel van de projectmanagers weliswaar beschikken over voldoende competenties op het vlak van ‘projectmanagement’ maar vaak ‘interculturele’ competenties missen. Projecten die expliciet aandacht hadden voor het verwerven van deze competenties zagen deze keuze vaak beloond. Valt het te overwegen dat de overheid hier een aanbod ontwikkelt waar projectmanagers van gebruik kunnen (moeten?) maken?

Aanbeveling 10: Reserveer een deel van de voorziene middelen voor kennismanagement binnen en tussen de projecten en met de betrokken beleidssectoren. Dit kan o.m. door het organiseren van regelmatige, begeleide bijeenkomsten van projectmanagers, door projecten te verplichten hun opgedane ervaring en kennis vast te leggen in toegankelijke producten of door het aanbieden van opleidingen (bv. intercultureel management).



20

Synthese Managen van ‘diversiteit’: vlag voor vele ladingen ? Meer dan een snel doorbladeren van alle aanvraagdossiers van de onderzochte projecten is er niet nodig om te begrijpen dat het begrip ‘diversiteit’ in de projectoproep ‘Managers van Diversiteit’ zeer eng wordt ingevuld. Het gaat in hoofdzaak over etnische diversiteit. De doelgroep vormden dus hoofdzakelijk (Vlaamse) allochtonen, meestal een specifiek segment van deze (ruime) doelgroep: scholieren of studenten, jongeren, huisvrouwen, werkzoekenden, jonge moeders, holebi’s,… In enkele uitzonderlijke gevallen richt het project zich ruimer waarbij vooral getracht wordt om de doelgroep ‘allochtonen’ in contact te brengen met specifieke autochtone doelgroepen (Vlaamse huisvrouwen, Vlaamse holebi’s, kansarmen). En zelfs binnen deze vrij enge afbakening gaan de meeste projecten ook niet over het managen van diversiteit. Het is eerder uitzonderlijk dat de ‘projectsituatie’ die gemanaged wordt er één is waar diversiteit aanwezig is of bestaat. Veelal gaan projecten over het managen van integratie of toeleiding (naar de arbeidsmarkt, welzijnsvoorzieningen, school, andere bevolkingsgroepen,…). Een ‘helpende’ curatieve instelling domineert daarbij. Projecten richten zich op het creëren van de voorwaarden om tot diversiteit te komen via opleiding, taalverwerving, culturele uitwisseling,… Een mooie illustratie daarvoor vormen de criteria of maatstaven die men hanteert om het welslagen of de voortgang van een project te meten. Deze meten meestal de veronderstelde voorwaarden om tot diversiteit te komen (deelname aan samenkomsten, aantal cursisten, aantal geslaagden, aantal tewerkgestelden,…). Zelden of nooit vindt men indicatoren die een uitdrukking vormen van geslaagde diversiteit (die wellicht niet makkelijk te definiëren zijn). Want ook dat is een vaststelling: anno 2006-2008 is het vertrekpunt van heel wat projecten nog steeds ‘elkaar leren kennen’, ‘mogelijkheid bieden om te communiceren’,… De vraag stellen ‘hoe gaan we nu met elkaar samenleven, gegeven al hetgeen we van elkaar weten, alle oordelen en vooroordelen die we over elkaar hebben?’ gebeurt niet of nauwelijks. Dit hangt heel sterk samen met de finaliteit die men aan de projecten (en dus aan de betekenis van diversiteit) verbindt: samenleven moet lukken. Diversiteit wordt zelden ingevuld als ‘een conflictueel samenkomen en dus leren samenleven’. Niet het wegvagen van verschillen maar het leren omgaan met verschillen. Niet enkel het inzetten op wat ons allemaal bindt maar ook op wat ons scheidt. Dit ‘krampachtig’ omgaan met diversiteit valt vooral op in projecten die vertrekken van een beleidslogica die vaak over ‘aanpassen’ gaan. Tot slot: werken aan samenleven in diversiteit is een stapsgewijs proces of – beter en juister – een ‘stapjesgewijs’ proces. Nogal wat projecten slaagden er niet in om binnen de voorziene (= gesubsidieerde) termijn aantoonbare resultaten voor te leggen. Maar als we nu, 2 of 3 jaar later, naar die projecten



21

Synthese

kijken, blijken er in een aantal gevallen, waar de projecten – al of niet met bijkomende subsidie – werden voort gezet, wel aantoonbare resultaten te zijn. Dit bemoeilijkt het werken met resultaatsindicatoren, zeker omdat diversiteit zo moeilijk te meten is (zie boven en zie verder).

‘Managen’ van diversiteit: hoe stuurbaar is diversiteit ? De projectoproep ‘Managers van Diversiteit’ beschouwt ‘managen’ als ‘sturen’. In de informatiebrochure die de oproep vergezelt, hanteert men expliciet termen als ‘resultaatgerichte projecten’, ‘meetbare resultaten’,… Het wekt dan wel enige verbazing dat in de projectdossiers zelden of nooit sprake is van een analyse van de beginsituatie. Hoe is de situatie bij de aanvang van het project? Waar wil het project op ingrijpen? Hoe zijn de verhoudingen? Opportuniteiten, kansen, bedreigingen,…? In het beste geval is zo’n analyse van de beginsituatie voorzien als de eerste fase van het project (in principe hebben de projecten een looptijd van 1 jaar!). Doelstellingen van een project kunnen hierdoor niet echt geijkt worden. Eindresultaten hebben geen echt vergelijkingspunt. Dit is niet per definitie negatief. Alleen relativeert het de betekenis van ‘managen=sturen’. De evaluatie van de projecten toont aan dat het eigenlijk ‘projectmanagement’ (werken met tussentijdse doelstellingen, deliverables, opvolgen van het bereiken van die doelstellingen met een aantal indicatoren, tussentijds bijsturen,…) meestal in orde is, zeker bij grotere, meer professionele organisaties. Maar men legt zelden de link tussen de betekenis en inhoud van het project én het management van de organisatie waarbinnen het project vorm krijgt. Eenvoudig gesteld: weinig organisaties bouwen zelf een intern diversiteitsbeleid uit of denken na over diversiteit in hun eigen organisatie: ‘hoe divers zijn we zelf bezig?’. En dat is jammer. Want de evaluatie toont aan dat projecten van organisaties waar dit wel gebeurt meestal duurzamere resultaten kunnen voorleggen. Als je de groep geëvalueerde projecten in zijn geheel beschouwt, zijn er grosso modo drie types van managementstijlen herkenbaar: 1. een uitgesproken top-down benadering. De organisatie ontwerpt en leidt het project, de doelgroep blijft de doelgroep en ‘ondergaat’ het project, 2. het andere uiterste, een bottom-up managementstijl, is dat de doelgroep zelf zijn eigen analyse maakt, het project uitwerkt, opbouwt en regisseert. Dit type van managementstijl komt uiterst zelden voor. 3. een participatieve managementstijl. Hier is sprake van een soort coproductie: de indienende organisatie coacht een proces dat door de doelgroep(en) is uitgewerkt. De analyse die we hierboven gemaakt hebben met betrekking tot de betekenis van diversiteit (het gaat niet om diversiteit, het gaat om toeleiding tot diversiteit) geldt mutatis mutandis ook voor de betekenis van managen. ‘Managen’ is eigenlijk de verkeerde term. In wezen proberen de meeste projecten contexten te creëren waarbinnen er aan diversiteit gewerkt kan worden. In die zin is ‘faciliteren van diversiteit’ wellicht een betere omschrijving voor de projectoproep. Men tracht de voorwaarden te creëren waarbinnen samenleven in diversiteit mogelijk is. Als je naar de theorievorming en literatuur kijkt over diversiteit en het managen ervan, wordt diversiteit soms omschrijven als een proces van geleidelijke transformatie, in verschillende fasen. Je zou het kunnen zien als



22

Synthese

een proces dat (1) vertrekt bij individuele empowerment, (2) om vervolgens te werken aan versterking van de eigen groep (3) om dan de stap te zetten naar anderen en open te staan voor hen. (4) Op dat ogenblik kan je samen zaken realiseren, samen participeren (5) om zo te komen tot aanvaarding van elkaar en het samenleven in diversiteit. Zonder ons uit te spreken over de juistheid van deze stelling 3, is het hoe dan ook zo dat de meeste projecten dit proces wel een stuk als uitgangspunt gebruiken. Alleen zetten ze maar in op één of twee van de beschreven fases, meestal de beginfases, nooit op het gehele traject. In de meeste gevallen is diversiteit dus niet aanwezig in de projectcontext. Bovendien negeren nogal wat projecten de competenties die nodig zijn om diversiteit te managen. Het gaat hier dus niet om projectmanagementvaardigheden maar om zaken zoals kennis van omgangsvormen, interculturele dialoog, taalkennis,… Dit is ook niet evident. Het zijn niet de meest voor de hand liggende competenties wat maakt dat het teveel beklemtonen van zulke vaardigheden een spanning creëert tussen ‘professionals’ en vrijwilligers. En voor de meeste projecten is de vrijwillige inzet van mensen heel belangrijk. Een oplossing hiervoor is aandacht hebben voor het opleiden van mensen. Sommige projecten maken daar expliciet plaats voor, vaak met succes. Een andere succesfactor die gerelateerd is aan ‘managen’ is aandacht hebben voor het lering trekken uit resultaten (zowel goede als slechte resultaten) en de aandacht voor de disseminatie van resultaten, praktijken, producten,… In sommige projecten concluderen de projectmanagers – vaak tot hun eigen verbazing – dat ze nog het meeste impact hebben gerealiseerd met de verspreiding van hun eindresultaat. Dit kon een handboek zijn, een beschrijving van een goede praktijk, maar evengoed een theater- of filmproductie.

Duurzame resultaten: een illusie ? ‘Projecten moeten blijvende en structurele effecten opleveren en tot meetbare resultaten leiden’ Zo staat het omschreven in de projectoproep. Maar je stoot hier al snel op grenzen. Zo is er de onduidelijke invulling van wat diversiteit in de projecten nu precies betekent (cfr. supra). Doordat het in heel wat projecten wordt gedefinieerd als ‘toeleiden tot, faciliteren van’, is er nauwelijks aandacht voor indicatoren die daadwerkelijk duurzame verandering op het vlak van diversiteit meten. Dit is trouwens ook niet eenvoudig want welke zijn dan die indicatoren? Het gebrek aan een analyse van de beginsituatie maakt ook, zoals boven gesteld, dat je geen vergelijkingspunten hebt. Nochtans heeft elke indicator nood aan een ‘nulmeting’. Het is dan ook niet verwonderlijk dat heel wat projecten inzetten op indicatoren die kortetermijneffecten meten en weinig resultaatgericht zijn met betrekking tot diversiteit (bv. aantal participanten, aantal mensen die een cursus gevolgd hebben, aantal consultaties, het al of niet opleveren van deliverables,…). Maar, nogmaals, het feit dat in de projectoproep niet expliciet wordt gezegd wat men precies met diversiteit bedoelt en wat men dan juist nastreeft, maakt het niet eenvoudig om goede meetindicatoren te formuleren. Maakt deze onduidelijkheid ook dat men de lat in de aanvraagdossiers vaak te hoog legt? Het is een open vraag maar de vaststelling is er: de na te streven resultaten zijn vaak zeer ambitieus wat nogal wat projecten bij de ambtelijke evaluatie het label ‘(gedeeltelijk) gefaald’ oplevert.

3 Er zijn immers andere theorieën die stellen dat deze categoriale benadering verouderd is, dat met beter onmiddellijk kan vertrekken van hetgeen ons bindt, vanuit een gemeenschappelijk denken en handelen.



23

Synthese

Maar het duurzame zit, zeker in projecten met zulke korte duur, vaak in het initialiseren van een aantal zaken. Het gaat op het eerste gezicht om vrij eenvoudige, voor de hand liggende zaken, die echter heel wat energie vergen: een netwerk dat vorm krijgt, enthousiaste vrijwilligers, ervaringen waaruit men lessen trekt om vervolgens verder aan de kar te trekken, enkele succesverhalen bij de doelgroep,… Uit de evaluatie van de projecten komt één les dus zeker naar voren: een pleidooi voor haalbare, bescheiden doelstellingen die in zich de kiemen dragen voor verdere stappen op weg naar meer duurzame diversiteit. Als we naar de kenmerken kijken van de organisaties waarbinnen de projecten vorm krijgen, dan springen twee bepalende factoren voor duurzaamheid duidelijk in het oog. Het gaat over het beschikken van een (reeds bestaand) netwerk en de organisatiegrootte. Netwerken helpen om contacten te leggen, zaken gedaan te krijgen, resultaten te verspreiden, contexten te verbreden,… De organisatiegrootte bepaalt in belangrijke mate het vermogen van een organisatie om het project en haar resultaten voort te zetten en in te bedden in dagelijkse praktijken. Overduidelijk blijkt dit bijvoorbeeld uit de projecten van hogescholen en universiteiten waar goede projectresultaten leiden tot het omzetten van een projectaanpak in nieuw beleid en procedures. Het is hier boven al gesteld: heel weinig projecten zetten in op het vastleggen én dus kunnen doorgeven van de opgedane kennis in de projecten. Dit is overigens niet zo verrassend omdat het in de projectoproep nauwelijks gestimuleerd wordt. Nochtans leert de evaluatie van de projecten dat hierop inzetten de kansen op duurzame effecten aanzienlijk verhoogt. Het gaat om het waardevolle ‘kleine leren’: experimenten worden pas zinvol als eruit geleerd wordt. Tot slot, meten of een project ‘succesvol’ is geweest, veronderstelt dat er ergens een eindpunt is, dat er afgesloten wordt. Het is één van de basiskenmerken van een project: ze kennen een begin en een einde. Maar net in deze materie, waar mensen en relaties tussen mensen zo een belangrijk goed zijn, is afsluiten niet eenvoudig. Als iets goed loopt, is er uiteraard de drang om verder te doen. Als iets nog niet werkt, is die drang zo mogelijk nog groter. Samenleven in diversiteit gaat hoe dan ook door.

Relatie met het gevoerde beleid in de sector De projectoproep ‘Managers van Diversiteit’ is een horizontale projectoproep. Hij is niet gebonden aan bepaalde beleidsterreinen of afgebakende bevoegdheden. Dit is een hele sterke troef en iets dat geapprecieerd wordt door de organisaties die projecten indienen en uitvoeren. Het maakt het mogelijk dat je niet in voorgedefinieerde vakjes en concepten moet denken en dat je grensoverschrijdend kan werken. De keerzijde van deze horizontale aanpak – en dit blijkt uit de evaluatie van de projecten – is dat je de relatie met specifieke beleidsterreinen en bevoegdheden helemaal verliest. Dit maakt dat er projecten worden gesubsidieerd voor initiatieven die eigenlijk behoren tot het reguliere beleid. Dit valt sterk op in de sectorcluster ‘Buurt en opbouwwerk’. De meeste organisaties die hier projecten uitvoeren, geven grif toe dat de campagne ‘Managers van Diversiteit’ perfect aansluit bij het gevoerde beleid en hun reguliere werking. Dit is niet per definitie negatief, de extra financiering betekent dat er zaken ontwikkeld kunnen worden waar anders niet of nauwelijks tijd, geld of personeel voor is. Ook binnen de sectorcluster ‘onderwijs en opleiding’ zijn er heel wat projecten die overlappen met initiatieven in het beleidsdomein onderwijs. Projecten rond diversiteit in het hoger onderwijs kunnen steun aanvragen bij



24

Synthese

het Aanmoedigingsfonds voor het hoger onderwijs. Het departement Onderwijs steunt een aantal projecten rond tutoraat, huiswerkbegeleiding e.d. en volgt die wetenschappelijk op. Binnen onderwijs loopt ook een proefproject over Nederlandse taallessen voor ouders onder wetenschappelijke begeleiding. En de Vlaamse overheid organiseert cursussen Nederlands Tweede Taal in het volwassenenonderwijs. Binnen de arbeidsprojecten valt het op dat er heel wat klassieke ‘trajectbegeleidingsprojecten’ worden gesteund, wat eigenlijk een reguliere taak is van de VDAB. Omgekeerd blijken er bijzonder weinig projecten te gaan over diversiteit op de werkvloer met aandacht voor arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, samenwerking op de werkvloer,… Net daar zou vernieuwend werken het reguliere beleid kunnen inspireren. Een tweede risico is dat het moeilijker blijkt om praktijken uit succesvolle projecten om te zetten in regulier beleid. Vaak is het immers nodig om hiervoor bij het bevoegde departement of minister te gaan aankloppen die niet altijd weet heeft van het project. Tot slot blijft er ook een risico bestaan dat projecten gesubsidieerd worden die indruisen tegen een specifiek sector-beleid. Met andere woorden: om maximaal de voordelen van een horizontale projectoproep te benutten, lijkt het, op basis van de evaluatie, aangewezen om de projecten optimaal te laten aansluiten bij het beleid in de verschillende beleidsdomeinen. Dit kan enkel als er voorzien wordt in een interdepartementale sturing. Of het horizontale karakter van de oproep ook een impact heeft op welke organisaties er precies projecten indienen, is moeilijker te beoordelen. Maar je kan niet buiten de vaststelling dat in sommige sectoren een aantal ‘klassieke’ organisaties, opvallend afwezig zijn. In de sectorcluster ‘arbeid en ondernemen’ valt het op dat belangrijke organisaties zoals bijvoorbeeld vakbonden, sectororganisaties (federaties), sectorale opleidingsfondsen,… ontbreken. Net deze organisaties zouden, omwille van hun actieterrein en bereik, ideale projectuitvoerders kunnen zijn. Maar het ontbreken van klassieke organisaties valt het sterkst op binnen de sector welzijn. Op de keper beschouwd is er geen enkel project dat vanuit klassieke welzijnsorganisaties wordt geleid. Eigenlijk zijn er, met uitzondering van enkele projecten rond kinderopvang, geen echte welzijnsprojecten. Ligt dit aan het feit dat er binnen het betreffende beleidsterrein relatief weinig aandacht uitgaat naar ‘diversiteit’ (zie deelverslag welzijn) of dat de oproep, omwille van zijn horizontaal karakter, niet specifiek genoeg is toegesneden op de realiteit van welzijnsinstellingen. Dit is een open vraag. Maar aandacht voor diversiteit binnen een sector lijkt het aantal en de kwaliteit van de projecten te beïnvloeden. De voormalige minister van Jeugd, Sport en Cultuur heeft van diversiteit een speerpunt van zijn beleid gemaakt in alle drie sectoren. Zo zijn er binnen de sector jeugd (verhoudingsgewijs) relatief weinig projecten ingediend maar verschillende van deze projecten waren van een hoge kwaliteit. Maar de sectorale initiatieven gecombineerd met de horizontale creëren een overaanbod aan beleidsimpulsen. Het is niet altijd even makkelijk om door de bomen het bos nog te zien. Ook hier is dus duidelijk meer nood aan afstemming.



25

Synthese

Werken met projecten: resultaat verzekerd ? ‘Managers van Diversiteit’ is een projectoproep. In de oproep wordt zelfs benadrukt dat het moet gaan om projecten die getuigen van creativiteit, projecten die vernieuwend zijn én projecten die een duidelijk begin- en eindpunt kennen (in de oproep wordt gesproken van nul- en eindmeting). Maar werkt dat? Vormen projecten een goed ‘middel’ om samenleven in diversiteit mogelijk te maken? Een steeds weerkerende vaststelling is dat de termijn waarbinnen de projecten resultaat moeten opleveren veel te kort is. Voor dit soort van projecten is een langetermijn benadering nodig. Bovendien blijkt in aardig wat projecten de begin- en einddatum van het project ongelukkig bepaald. Typisch voorbeeld zijn onderwijs en opleidingsprojecten die midden in het schooljaar moeten beginnen. Het krachtige aan de oproep is dat hij intersectoraal werken toelaat, men is niet aan voorgedefinieerde hokjes gebonden. ‘Projecten’ zijn daarom wellicht een goed instrument omdat ze tegemoet komt aan de eis om flexibel te kunnen inspelen op situaties die de klassieke beleidsgrenzen van het sectordenken overstijgen. Maar als men tegemoet moet komen aan de eis van vernieuwend en creatief te werken en gegeven de aard van het thema (diversiteit gaat over mensen en relaties tussen mensen), moet het mogelijk zijn om projecten veel langer te laten lopen Een langere projecttermijn maakt het immers ook mogelijk om te mislukken en hieruit te leren. Als men de eis tot vernieuwen ernstig neemt, moet mislukken toegelaten zijn. Mislukken, leren en bijsturen vraagt echter tijd en een jaar is hiervoor echt veel te kort. En wat is vernieuwend werken? Is het een relevant criterium? Uit de evaluatie bleek dat er wellicht te weinig aandacht wordt besteed aan het herhalen van goede praktijken, aan het doorgeven van kennis en het toepassen ervan. De eis tot vernieuwend werken doet vermoeden dat het werken aan diversiteit tot nu toe weinig succesvol was. Maar misschien is er meer nood aan het onderzoeken van die aanpakken die wel blijken te werken en dan te kijken waar verbreding mogelijk is. Zo zouden organisaties binnen de jeugdsector kunnen leren uit de ervaringen van onderwijsprojecten. Te veel nadruk leggen op vernieuwend werken houdt zulke kennisdeling misschien tegen. Voor het beleid creëert het werken met projecten immers een opportuniteit om te leren: om van nabij op te volgen wat er binnen de projecten gebeurt. Dat is een goede zaak: het zorgt voor betrokkenheid vanuit de overheid en houdt de potentie in om goede praktijken in regulier beleid om te zetten. Maar het gevaar is dat de betrokkenheid en opvolging te veel naar ‘controle’ neigt en te weinig naar (h)erkenning van wat er in de projecten gebeurt. Dit was duidelijk het geval voor de projecten van ‘Managers van Diversiteit’. De kiemen voor deze controlerende rol van de subsidiërende overheid liggen in de oproep zelf. Het werken met nul- en eindmetingen en resultaatsindicatoren lokt zo’n gedrag uit. Vanuit de inrichtende organisaties zijn hier heel veel vragen bij. Het feit dat de opvolging van de projecten werd toegespitst op het behalen van vooropgestelde resultaten, vaak vastgelegd in een aantal kwantitatieve indicatoren, wordt aangeklaagd omwille van een aantal redenen: • het is arbitrair want wat is voldoende of (goed) genoeg? Op wat zijn de resultaatsindicatoren gebaseerd (cfr. het ontbreken van analyses van de startsituatie)? • het is weinig objectief: parameters die gehanteerd worden in projecten (bv. aantal participanten of cursisten, aantal evenementen, aantal bezoeken,…) verschillen van project tot project. Wat in het ene project genoeg is, blijkt in een ander project onvoldoende.



26

Synthese

• Resultaatindicatoren gaan voorbij aan het proces, ze maken dat leerkansen verloren gaan. Een typisch voorbeeld is het gemiddeld aantal participanten aan een bepaalde activiteit binnen een bepaalde periode. Het is perfect mogelijk dat het vooropgestelde aantal haalt, maar in werkelijk is er in het project een voortdurende in- en uitstroom van deelnemers geweest. Maar omdat het einddoel behaald is, wordt de analyse over het grote verloop niet gemaakt. Uit de evaluatie komt ook een zeer onduidelijk beeld naar voor. Grote projecten (typisch binnen bv. de sector ‘arbeid en ondernemen) blijken een vrij hoge succesratio te hebben, alleen zijn dit vaak niet de meest vernieuwende projecten (het zijn goeddeels zeer klassieke trajectbegeleidingsprojecten). Moet men omwille van de hogere slaagkans inzetten op eerder grotere projecten of moet men daarentegen vernieuwing een kans geven door net kleinere projecten te steunen. Hoe dan ook lijkt het aangewezen om verschillende aanvraagprocedures te hanteren volgens het gevraagd budget. Tot slot, en we eindigen deze synthese waar we begonnen zijn, zijn de projecten niet ‘te sturend’ geselecteerd. We hebben reeds vermeld dat de overgrote meerderheid van de projecten over etnische diversiteit gaan. En is het onjuist om te stellen dat de projecten vaak gaan over ‘integratie, aanpassing, overlast bestrijden, inburgering’?. Dit is wellicht een te verdedigen beleidskeuze, alleen lijkt het dan aangewezen hierin explicieter te zijn. Samenleven in diversiteit draait immers om meer dan enkel integratie en inburgering.



27



28

Deelrapport ‘Jeugd’ Ben Verstreyden

Wat bindt deze projecten ? “Een werkelijke dynamiek komt pas tot stand als er een vraag komt van twee kanten” Deze uitspraak van een van de projecthouders blijft plakken. Wanneer ik de ‘jeugd’-projecten overloop stel ik vast dat eigenlijk niet veel projecten zijn ingediend als samenwerking tussen een organisatie uit de allochtone gemeenschap, samen met een uit de autochtone gemeenschap. De aanleiding voor het opstarten van een project is niet zelden een ongewenste situatie of realiteit, waaraan gewerkt moet worden. De initiatiefnemers voor een project zijn vaak organisaties uit de autochtone gemeenschap die de doelgroep van allochtone afkomst willen uitnodigen en stimuleren om samen (!) te groeien naar een situatie die bekeken vanuit een autochtoon Vlaams referentiekader de meest wenselijke is: de vraagstelling, de probleemstelling, de voorgestelde methode of weg naar een oplossing, het is allemaal al min of meer ingevuld zonder dat er een confrontatie is geweest met de ideeën, de methodes, het referentiekader van ‘de doelgroep’. Projecten die ontstaan uit vanuit organisaties uit de allochtone gemeenschap doen min of meer hetzelfde: ze nodigen partners uit om samen aan een uitdaging te werken, maar niet met volle overtuiging: ook zij hebben meestal al de krijtlijnen en methodes bepaald. Hiermee wil ik geen afbreuk doen aan de waarde van vele van de projecten, integendeel, maar in een aantal gevallen leidt het ontbreken van een evenwaardige ontmoeting en confrontatie van ideeën tot een verlies aan kwaliteit van het proces. ‘Vlaamse’ jeugdwerkorganisaties die onder andere via deze projectoproep een traject willen afleggen om allochtone jongeren aan te trekken, doen dit meestal met ondersteuning van ervaringsdeskundigen en op basis van een weloverwogen visie op de samenleving. Daarmee illustreren ze dat het hen menens is met hun engagement om te werken aan diversiteit. Organisaties die in hun werking wel al een etnisch-cultureel divers publiek bereiken tekenen meestal voor projecten die het positief omgaan met diversiteit in de werking nastreven. Vaak is er sprake van spanningen rond het samenwerken en wordt gewerkt aan attitudes en beeldvorming. Het aanwezig zijn of opnemen van allochtonen in de beleidsstructuren van een organisatie zie je heel zelden. We kunnen verschillende faktoren detecteren die een invloed hebben op de geest of de impact van een project: projecten die groeien vanuit een persoonlijk idee, of een persoonlijk ervaren nood aan verandering getuigen van



29

Deelrapport ‘Jeugd’

een koppig engagement en ze blijven een beetje aan je lijf plakken. Andere projecten, vanuit een openbaar bestuur bijvoorbeeld, zijn afstandelijker en rekenen meer op beleidsinstrumenten en structuren dan op een gedragen proces; bottom-up versus top-down kan je stellen. De leeftijd, de grootte en de draagkracht van een organisatie bepalen ook veel: beschikbaar personeel, een doorgedreven ondersteuning en begeleiding van vrijwilligers het bestaan van een performant netwerk … Tegenover deze grotere initiatieven staan soms juweeltjes van knap uitgewerkte ideeën door een heel kleine groep, die dicht bij de doelgroep staat. Binnen de projecten van huiswerkbegeleiding of taalstimulatie buiten de schooluren tenslotte, valt het op dat alle projecten de kaart trekken van ouderparticipatie en ouderbetrokkenheid: zowel de projecten vanuit professionele organisaties, als die van ouderverenigingen of een groepje allochtone vrijwilligers. Het is een mooie en soms moeilijke tocht doorheen de vele projecten, op zoek naar een doosje eieren van Columbus.

Managers van ‘diversiteit’: vlag voor vele ladingen ? De vele ingediende projecten van Managers van Diversiteit schreeuwen de boodschap uit: we willen werk maken van diversiteit vanuit een positieve benadering, een geloof dat diversiteit een meerwaarde kan zijn in je organisatie of omgeving, en in de samenleving. Er wordt naarstig gezocht, geëxperimenteerd en talloze samenwerkingsverbanden werden aangegaan. We kunnen dit absoluut als een belangrijk resultaat van de campagne erkennen. Vertrekken vanuit die positieve benadering hoeft ook helemaal niet ‘soft’ of ‘naïef’ te zijn. Het is niet omdat je gelooft in de kracht van diversiteit, dat je je niet bewust bent van de moeilijke en onaangename kanten van het verhaal. Er zijn nu eenmaal zaken die ons met elkaar verbinden en andere die ons uit elkaar drijven. Sterker nog, het niet onder ogen zien en in rekening brengen van die moeilijke facetten leggen een bom onder elk goedgemeend initiatief. Bij speelpleinwerking De Saenhoeve in Maasmechelen hebben ze dat goed begrepen. Al jaren stevig ingebed aan de rand van een paar sociale aandachtswijken heeft deze sterke vrijwilligersgroep ervoor gekozen om een grote groep tieners die voor behoorlijk wat heisa zorgen op en naast het speelplein te betrekken bij de werking met een sociaal-artistieke methodiek. Een evidentere keuze was geweest om deze lastposten te weren van het speelplein, maar men gaat voor de transformatie van energieke ‘etters’ naar energieke ‘trekkers’ en blijkbaar met succes. De weg loopt niet over rozen, maar men is er trots op de inclusieve reflex van de werking. De regel is simpel zegt Josiane: “Wie engagementen opneemt op het plein, mag meepraten over de werking.” In de volkswijk van de Muide in Gent gaat het stadslabo JES er keihard tegenaan. Het project “Reflector” schuwt de confrontatie niet. In hun ervaringen daar als jongerenopleider, samen met de vaststellingen van het buurten jongerenwerk viel JES een aantal zaken op: heel wat allochtone jongeren worstelen met een fatalisme in hun toekomstbeeld en in hun gedrag naar anderen. Tegenslag vertalen ze vlot in termen van racisme en discriminatie. Ze duwen zichzelf in een slachtofferrol die ze gebruiken als excuus voor passiviteit. Het verheerlijken van de geweldcultuur lijkt voor hen vaak de enige oplossing. “Reflector” wil hen de mogelijkheid bieden zelf te ontdekken waarom ze in die vicieuze cirkel zijn terechtgekomen en biedt tegelijkertijd een



30


instrument om te werken aan een positiever en meer realistisch zelfbeeld en maatschappijbeeld. JES gaat met hen op zoek naar positieve rolpatronen: confrontatie en activering vormen daarbij de kernwoorden. Het project gaat ook niet voorbij aan de stigmatisering en het onbegrip van de autochtone samenleving. Ook de gedachtegang van autochtonen wordt in vraag gesteld.

Diversiteitsbeleid is niet het wegvagen van verschillen, maar het omgaan met verschillen Bij een aantal projecten moeten we ons vragen stellen bij de invulling die aan het begrip wordt gegeven. Ze lijken eerder ingegeven door angst voor een aantal fenomenen die zich voordoen in een interculturele context. Ongetwijfeld kan ook een project dat vertrokken is van zo’n angst of bezorgdheid nog een rijk proces van inzichten opleveren maar enkel wanneer er een minimum aan openheid is voor ontmoetingen van ideeën, van verschillende ideeën wel te verstaan. Sta me toe twee voorbeelden te geven om de soms verkeerde invulling van een diversiteitsbeleid te illustreren. Een voetbalclub ziet met lede ogen aan dat ze een grote aangroei kent van Franstalige spelertjes van allochtone afkomst die er een heel andere attitude op na houden op het vlak van afspraken, sociaal gedrag, participatie aan de vereniging enz. Een diversiteitsproject opzetten is zeker een kans, maar blijkbaar is de druk die uitgaat van deze nieuwe groep, en de bijhorende misverstanden en conflicten zo groot dat de invulling vooral gericht lijkt op het beheersen van problemen, het aanbieden van taallessen als een manier om beter met elkaar te communiceren en elkaar beter te begrijpen. Er worden partners aangezocht als het Huis van Het Nederlands en een lokale Sociale Huisvestingsmaatschappij die moeten helpen bij het project maar er wordt geen expertise aangezocht, bovenlokaal bijvoorbeeld, in het begeleiden van interculturele processen of het werken met maatschappelijk kwetsbare kinderen en jongeren. Er wordt geen zelforganisatie vernoemd of een andere vertegenwoordiging uit de allochtone gemeenschap. De stem, de verzuchtingen en ideeën vanuit allochtone hoek worden niet structureel opgenomen in het verhaal. Een bredere of geïntegreerde visie op een diversiteitsbeleid ontbreekt en het is jammer dat dit niet verder werd gezocht naar de nodige inbreng van expertise voor dit project zou worden opgestart. Een ander voorbeeld is een project in een van de Vlaamse centrumsteden waarbij men niet vertrekt van de noden en behoeften van de beoogde doelgroep, maar van een gewenste beleidssituatie voor het lokale bestuur. Het stadsbestuur, dat ook projecthouder is, stelt in haar analyse vast dat de kinderen tienerwerkingen die zij in enkele buurten beheert geen diverse groepen bereikt. De werkingen bereiken vrijwel uitsluitend allochtone jongeren uit één etnie. In de wijken waar deze werkingen actief zijn, groeperen jongeren zich vooral binnen hun eigen etnie en op sommige plekken kan je spreken van echt claimgedrag. Het voeren van een ‘diversiteitsbeleid’ in deze werkingen moet deze groepen kinderen en tieners ertoe brengen om hun vrije tijd samen door te brengen in de kinder- of tienerwerking, in diversiteit. Het project werft een aantal jongerenwerkers en een coördinator aan die hier werk van zullen maken. In de takenomschrijving voor deze mensen lezen we heel wat waardevolle elementen zoals vindplaatsgericht werken (de wijk intrekken en actief de doelgroep opzoeken) en een deskundige aansturing van de veldwerkers. De bedoeling is om langzaamaan terug een werking op te bouwen waar plaats is voor alle tieners uit de wijk. Een ‘toekomstplan’ dat in het eerste projectjaar zal worden opgemaakt moet een en ander op de sporen zetten. Dat er inspanningen geleverd worden om een diverse groep kinderen en tieners uit éénzelfde wijk in hun vrije tijd samen te laten spelen en ontmoeten, kunnen we enkel toejuichen, zij het dat het wat dwingend overkomt. Maar waar het schoentje echt wringt is de eenzijdige beleidslogica van waaruit dit project vorm krijgt. Er is



31


een totaal gebrek aan inhoudelijke inbreng vanuit de hoek van de betrokken kinderen en bewoners. Zo formuleert de stad als een van haar doelstellingen dat een dergelijke basiswerking een essentiële voorwaarde is “om op andere beleidsdomeinen een meerwaarde te creëren”. In het bijzonder wordt hierbij gedacht aan de mogelijkheid van “een vroegtijdig individueel ingrijpen in de probleemwording van de levensloop van bepaalde jongeren”. Wanneer we kijken naar de aansturing van het project wordt deze zorg bevestigd: alleen stadsdiensten maken deel uit van de stuurgroep. Als ‘externe deskundige’ wordt de stadsdienst diversiteit aangehaald. Het resultaat van de heroriëntatie van deze stedelijke kinderen tienerwerkingen moet zijn dat de stad “een totaalplan maakt voor het beleid naar kinderen en tieners in de aandachtswijken, waarin ieders rol duidelijker omschreven is en met duidelijke richtlijnen aan de externe organisaties die op dit terrein actief zijn.” Want, er zijn nog twee vzw’s in de stad die ook kinderen tienerwerkingen aanbieden, aan dezelfde doelgroep die de stad voor ogen heeft. Ontnuchterend is dat deze bestaande werkingen, hun know-how, hun inbreng, compleet wordt miskend. We hebben grote twijfels bij de invulling die hier aan diversiteitsbeleid wordt gegeven.

Uitnodigen tot diversiteit Een manier om mensen of gemeenschappen aan te zetten om stappen naar elkaar te zetten is ervoor te zorgen dat ze zich aangesproken voelen, zodat ze zin krijgen om te participeren, om verantwoordelijkheid op te nemen. Dat aanspreken doe je dan best niet op hun deficiet, op waar het volgens jou fout loopt, maar eerder op hun sterktes en interesses. Het willen toeleiden van jongeren naar het bestaande jeugdwerk, omdat je weet dat ze daar veel waardevolle vaardigheden en attitudes opdoen is begrijpelijk, maar je kan dat niet doen zonder stil te staan bij de interesses en behoeften van diegenen die je aanspreekt. Je kan dat niet doen zonder bewust stil te staan bij vele mechanismen die spelen en die zorgen voor drempels voor participatie. Je kan dat niet doen zonder respect voor de eigenheid van een persoon en de vrije wil om te willen participeren of niet. Je kan dit niet – met succes – doen zonder dat je bereid bent facetten van je eigen werking in vraag te stellen en te willen aanpassen aan nieuwe leden of ideeën. Het Centrum Informatieve Spelen wil hier ver in gaan. Het centrum is al jaren een gevestigde waarde, een unicum zelfs, een Spelcentrum en kenniscentrum over alle soorten spelmethoden. Naast de beroepskrachten zijn het vooral ook de vrijwillige speltrainers/-begeleiders die de ziel van de vereniging uitdragen. Binnen Managers van Diversiteit daagt het CIS zichzelf uit: ze stellen vast dat hun team vrijwilligers vrij éénzijdig is samengesteld: autochtone mannen en vrouwen, gemiddeld 26 jaar, die voornamelijk uit de sociale en socio-culturele sector komen en ervaring hebben binnen het jeugdwerk. Met de steun van Arktos, een deskundige ondersteuner op het vlak van diversiteit, wordt een wervingscampagne opgezet om drie allochtone speltrainers te werven en op te leiden in de geheimen van het huis. Deze drie trainers worden ingezet in de spelbegeleidingen voor onderwijs en jeugdwerk over gans Vlaanderen en Brussel. In een derde fase, nadat ze ervaring hebben opgedaan, zetten ze met de nodige ondersteuning zelf een vormingsinitiatief op poten. Dit initiatief brengt de autochtone speltrainers dingen bij als een aangepaste begeleidingshouding ten aanzien van allochtone en gemengde groepen, brengt mogelijke aanpassingen aan die spelen toegankelijker maken voor allochtone groepen …

De allochtone gemeenschap zoekt aansluiting, en ook niet Er werden relatief weinig, heel weinig, projecten ingediend vanuit allochtone hoek. Mogelijk vormde onder andere het technische en taaltechnische aspect van het indienen van een project als dat voor Managers van Diversiteit een drempel? Ongetwijfeld zijn er nog andere elementen die spelen.



32


Wat ook opvalt is dat projecten van allochtone organisaties veelal op zichzelf gericht blijven. De projecten richten zich op jongere of ouders uit de allochtone gemeenschap in hun stad of buurt en alhoewel er bijvoorbeeld wel contacten zijn met een stadsdienst, of met scholen, blijven de externe contacten minimaal. Ze hebben het blijkbaar veel moeilijker om inbedding te vinden in een breder netwerk van voorzieningen en partners binnen het sociaal-maatschappelijke werkveld. Ze kennen die partners ook niet van binnenuit en hebben vaak nog maar weinig ervaring in de samenwerking met hen. Het PAJ, het Platform voor Allochtone Jeugdwerkingen, verenigt en ondersteunt een zestigtal initiatieven van en voor jongeren in provincie Antwerpen. Zij willen met hun project “Jongeren voor Jongeren” hun leden aanmoedigen om niet-georganiseerde, vaak problematische jongeren aan te spreken en uit te nodigen om deel te nemen aan activiteiten en hen laten kennismaken met het jeugdwerk. In eerste fase wil men de jongeren bereiken binnen allochtone jeugdwerkingen maar tegelijk start een samenwerking met Chiro en scouting om gezamenlijke activiteiten op te zetten die – op termijn – kunnen leiden naar het opnemen van allochtone leden in deze organisaties. De huidige leden van PAJ staan maatschappelijk en socio-economisch een stuk sterker dan een groot deel van de jongeren die in Borgerhout, Antwerpen Noord en Deurne rondhangen en PAJ wil haar huidige leden, die het vaak beter hebben dan de doelgroep van dit project, verantwoordelijkheid laten nemen naar een groep jongeren die vaak een doorn in het oog zijn van zowel de autochtone als de allochtone Antwerpenaar.

De grote Vlaamse jeugdverenigingen en diversiteit … Ook de koepels van de grote jeugdbewegingen werken actief aan een beleid en ondersteuning op het vlak van diversiteit. KSA-KSJ-VKSJ werkt al een aantal jaren samen met het Steunpunt Allochtone Meisjes en Vrouwen. Na enkele pilootprojecten en het opmaken van een kader voor diversiteit kiest de vereniging ervoor om in hun project Managers van Diversiteit een team van tien “Diversiteitscoaches” te vormen die lokale groep ondersteunen in hun inspanningen om hun werking te verbreden, nieuwe leden te werven uit de allochtone gemeenschap enz. Een beroepskracht begeleidt en coördineert. Binnen Scouts en Gidsen Vlaanderen werden twee projecten ingediend: een voor de ondersteuning van “Open Kampen” in de regio Kempen en een tweede voor de realisatie van een “Beauty Case”, een informatie en methodiekenkoffer die uitleenbaar is en ingezet wordt bij vormingen en begeleidingen. Beide organisaties kunnen bogen op een sterk netwerk, ook buiten de beweging en vooral hun uitgeschreven en geïntegreerde visie op een samenleving in diversiteit valt op. Het is duidelijk dat zij een bewuste keuze gemaakt hebben om op lange termijn te blijven investeren in drempelverlaging en diversiteit. Een grote uitdaging voor beide organisaties is de brug slaan tussen het toekomstideaal waar ze naartoe willen en de autonomie van de lokale groepen. Er worden geen ‘richtlijnen uitgevaardigd’ of dogma’s opgelegd. De lokale groepen kiezen autonoom of ze instappen of niet. Men is zich bewust dat het verhaal lokaal herkenbaar moet zijn en dat er een draagkracht voor moet bestaan binnen de ploeg monitoren. Dit zal herkenbaar zijn voor vele vrijwilligersorganisaties. Zo zou het zelfs contraproductief kunnen zijn om vanuit een bovenlokaal niveau te direct aan te sturen op inspanningen onder de noemer diversiteit: je riskeert meer weerstand dan enthousiasme op te wekken. Een van de projectverantwoordelijken bij KSJ verwoordt het als volgt: “het is belangrijk dat de mensen die op de lokale groepen afstappen de praktijk van de werking kénnen en een zeker respect afdwingen, door hun persoonlijkheid, hun bagage, hun vaardigheden. Wanneer je dicht bij de groepen staat ontdek je in een situ-



33


atie van ledentekort of verloop van leiding soms aanleidingen om het te hebben over ‘identiteit van de groep’, bestaande drempels enz. Wanneer je hierop begint te werken kom je vaak bij discussies waarbinnen een diversiteitsverhaal kansen krijgt. Een onbekende figuur uit de koepel, die zijn spikes nog niet heeft verdiend en die met een wollig verhaal rond diversiteit afkomt, wordt vaak wandelen gestuurd.” Daarop verder denkend – binnen overlegfora over de verschillende verenigingen heen – groeit er wel wat animo om de weg naar een etnisch-diverse jeugdbeweging te laten groeien met tussenstappen. Actoren als Uit De Marge, het Vlaams Steunpunt Jeugd, willen trajecten ondersteunen waarbij lokale groepen bij wijze van proevertje met een lokale zelforganisatie van allochtoon jeugwerk (of sport, of …) een samenwerking aangaan. Het stimuleren en ondersteunen van dergelijke korte engagementen en het bieden van bescheiden succeservaringen daarmee kunnen de weg effenen voor meer gedurfde trajecten. Tot slot mogen we niet vergeten dat er ook een reële pragmatische reden is voor een aantal groepen om te investeren in de diversiteit van vereniging. Bij een aantal groepen in een stedelijke context is het ledenaantal in die mate verminderd, dat het aantrekken van jongeren uit de wijk van een andere culturele achtergrond een noodzaak wordt voor het verder bestaan. Er zijn groepen die hier wonderwel in slagen, maar onze steden zijn er nog niet mee bezaaid.

Huiswerkbegeleiding en taalstimulatie Een aantal projecten hebben ingezet op huiswerkbegeleiding. Tegelijkertijd willen de projecthouders de ouders sterk betrekken bij het schoolse gebeuren van hun kinderen. Bij het project Katrol Kortrijk formuleert men het als de empowerment van de ouders in hun rol naar de schoolse opleiding van hun kind(-eren). Er zijn grote, ambitieuze projecten (Mechelen, Kortrijk en op een andere manier De Wondere Pluim) en kleinschalige: Ahlan in Leuven, en twee initiatieven in Deurne. Het valt op dat die laatste twee (initiatieven uit de allochtone gemeenschap zelf) eerder op zichzelf staan en geen bruggen slaan naar samenwerking met autochtone initiatieven, structuren of instellingen. Dit verzwakt voor een groot deel het potentieel voor duurzaamheid, uitbreiding en een stuk ook kwaliteit, maar hebben dan weer het voordeel dat ze voor heel wat mensen van allochtone afkomst laagdrempeliger zijn. Initiatieven vanuit de allochtone gemeenschap zijn om verschillende redenen een goede zaak, maar het kan zinvol zijn de initiatiefnemers met een aantal zaken te ondersteunen op het vlak van methodieken, afstemming op de scholen, intervisie met andere gelijkaardige initiatieven. Tegelijkertijd kan je bepleiten dat het net géén goede zaak zou zijn om deze initiatieven te gaan benaderen met een batterij aan instrumenten,omdat we hiermee riskeren hun initiatief dood te knuffelen. De manier waarop ze ondersteund zouden worden moet er een zijn die hen sterker maakt en niet een die de boodschap in zich draagt “het is wel tof wat je doet, maar luister even hoe je ’t beter kan doen”.

Veel hooi op de vork Knelpunt is dat sommige initiatieven veel hooi op de vork nemen. We streven naar én resultaten met de kinderen én groter bereik van de doelgroep én betrokkenheid van de ouders én een sensibilisering en duurzaam effect in het beleid van de school. Niet elk initiatief heeft het geschikte netwerk, bagage of human capital om dit waar te maken. Beter is het dan om de doelstellingen specifiek af te bakenen en stap voor stap te groeien. Met het gegeven van projectmiddelen die op korte of middellange termijn worden geëvalueerd is dat niet altijd makkelijk.



34


Het valt ook op dat de projecten die inzetten op huiswerkbegeleiding en taalstimulatie vaak specifiek vermelden dat ze géén bijles willen geven. Het gaat om het versterken van de vaardigheden van het kind en het gezin om zelfredzaam te worden in het doorlopen van hun onderwijscarrière.

Huiswerkbegeleiding aan huis Heel boeiend en met intense ervaringen en inzichten zijn de projecten zoals dat in Kortrijk en dat in Mechelen waarbij studenten en vrijwilligers bij het gezin thuis komen om te begeleiden. Heel wat ouders geven aan dat ze zich meer betrokken voelen bij de begeleiding indien het in huis gebeurt en er ook zelf iets van konden opsteken. Het valt op dat veel aandacht gaat naar de recrutering en selectie van die studenten en vrijwilligers en naar de opvolging en begeleiding ervan. Waar in enkele lerarenopleidingen elke derdejaarsstudent verplicht werd om een thuisbegeleiding als stage te vervullen, hebben deze projecten geleerd dat dat in een aantal gevallen contraproductief kan werken. Niet iedereen blijkt geschikt en gemotiveerd om in een gezinssituatie binnen te treden en op een doeltreffende en emancipatorische manier te begeleiden. Vandaar dat zij kozen voor een bewuste recrutering en selectie van studenten en anderen die hier vrijwillig voor kandideren. De ouders reageren bijzonder positief op de methodiek en de resultaten zijn er. In beide gevallen wordt een breed netoverschrijdend netwerk gerealiseerd van scholen, ondersteunende expertise in de sector en toeleiders. In beide gevallen wordt een beroepskracht ingezet om dit alles te managen. In het luik ‘duurzaamheid van de resultaten’ gaan we verder in op netwerken. Waar het schoentje nog wringt is het omzetten van de opgedane knowhow en inzichten op het vlak van omgaan met diversiteit naar handvaten voor de deelnemende scholen en leerkrachten op die scholen om hier binnen hun schoolbeleid verder mee te werken.

De schoolagenda als inrijpoort Een element dat vaak terugkomt is de afstemming en de communicatie tussen wat in de klas gebeurt en wat de initiatieven van huiswerkbegeleiding doen. Een vaak gebruikt instrument is de schoolagenda van de leerlingen. Er wordt ook gestreefd naar samenkomsten voor evaluatie en opvolging, maar dat blijkt niet altijd haalbaar. Toch is er nood aan een goede afstemming: zo is er een project waar huiswerkbegeleiders van een kinderwerking aangeven dat zij soms zelf de opdrachten voor het huiswerk niet begrijpen. Zij stellen zich de vraag of de leraren wel voldoende inzicht hebben in de leefwereld en onderwijsomstandigheden van deze kinderen. Een ander project wilde werken met “heen-en-weer”-boekjes, maar dat werd vervangen door opmerkingen via de schoolagenda. Het is duidelijk dat bewust moet omgegaan worden met wat aan leraren kan gevraagd worden buiten hun lesopdracht. De verwachtingen naar afspraken maken, ontmoetingsmomenten, aangepaste of gedifferentieerde huiswerkopdrachten liggen soms heel hoog. Ook aan de huiswerkbegeleiders worden soms onrealistische verwachtingen gesteld, door de ouders dan. Op een minimum aan tijd moet de leerachterstand volledig worden weggewerkt. In die zin mogen we stellen dat het vastleggen van samenwerkingsverbanden best wordt onderbouwd met een behoefteanalyse vooraf, met duidelijk geformuleerde verwachtingen naar alle betrokken actoren en met een inbedding in wat lokaal bestaat. Het is niet verstandig om doelstellingen te formuleren die de draagkracht overstijgen van de deelnemende partners.



35


Het mag ook plezant zijn! Heel wat initiatiefnemers beschouwen taal en onderwijs terecht als een heel belangrijke hefboom voor kinderen om volwaardig te kunnen participeren in onze samenleving. De initiatieven positioneren zich complementair aan wat in de school gebeurt en zoeken afstemming en samenwerking. De inspanningen die gebeuren worden ingegeven vanuit bezorgdheid, vanuit een ervaren deficiet bij bepaalde groepen, vanuit een streven naar gelijke kansen. In die zin hoeft het ook niet te verbazen dat deze projecten een bepaald ‘sérieux’ in zich dragen, wat zich vertaalt in de doelstellingen en acties. Een heel verfrissend initiatief dat daarom opvalt is “De Wondere Pluim” in Antwerpen dat volledig door vrijwilligers van een oudervereniging wordt gedragen. Dit initiatief neemt enkele uitgangspunten die je elders niet zo expliciet terugvindt. Het initiatief is een creatieve schrijfwedstrijd voor kinderen van 6 tot 12 jaar die een evenwaardig onderscheid maakt tussen kinderen met Nederlands als moedertaal en Nederlands als tweede taal. De praktische organisatie, het lezen, voorlezen en jureren van de werken, gebeurt deels door de ouders van deelnemende kinderen. Sterker, aan de ouders van deelnemende kinderen wordt een ‘hard’ engagement gevraagd: ze moeten mee werkjes lezen en voorlezen. Een van de geheimen voor het grote succes van de campagne die al zes jaar loopt en nog uitbreidt is dat het geheel creatief wordt benaderd in plaats van technisch: op die manier wordt er niet geproblematiseerd rond taal, maar vooral gestimuleerd. Er ontstaat een dynamiek tussen bevolkingsgroepen met diverse culturele en sociale achtergronden. Vzw Thebe in Maasmechelen toont met “De Babbeldoos” dat taalstimulatie ook op een heel speelse manier kan en dat in een niet-schoolse omgeving. Er wordt gespeeld dat het een lieve lust is en de kinderen bloeien helemaal open.

Managen van ‘diversiteit’: hoe stuurbaar is diversiteit ? Zoals een sterk project kan ontstaan uit het creatieve brein van één individu, zo zijn er ook die sterk gebaat zijn bij het bestaan van een overkoepelende structuur, van collega’s die je helpen bij het realiseren en managen van een diversiteitsproject. Meer dan één project werd een succes doordat het beroep kon doen op een ervaren collega-vormingswerker bijvoorbeeld, of doordat de moederorganisatie reeds verschillende jaren ingebed is in de buurt of de stad, doordat er al veel ervaring is op het vlak van projectmanagement en/of de top van de organisatie het diversiteitsproject genegen is. Indien een bepaalde continuïteit kan gewaarborgd worden binnen de werking van een organisatie, maakt dat je jezelf in het project iets meer ruimte kan permitteren voor bijsturing, voor een extra bevraging of de tijdelijke inzet van een bestaande werkgroep, zelfs indien dat bij het uitdenken van het project niet de bedoeling was. Niet zelden werden zulke bijsturingen beschreven. De drie kinderopvanginitiatieven in het project van vzw Stekelbees werden geconfronteerd met het tijdelijk wegvallen van een coördinatrice van éen van de crèches. Dit kon deels worden geremedieerd door het inzetten van een coördinator van een andere crèche.

Een zwaard van Damocles? Wanneer je beroep doet op tijdelijke projectsubsidies, gebonden aan een formele overeenkomst en aan een strak tijdsschema, dan genereert dat wel wat kopzorgen. Het naleven van de beheersaspecten van de overeenkomst neemt tijd en ruimte in beslag voor de verantwoordelijken. In een grotere, of meer ervaren organi-



36


satie, kan dit gebeuren door meerdere mensen, of door mensen die hier specifieke bagage en vaardigheden rond hebben; een groot pluspunt. We merken dat andere – niet altijd maar vaak – kleinere projecten zich in hun projectevaluatie soms in bochten moeten wringen om het wegvallen van een personeelslid, of het niet halen van een bepaalde doelstelling te verantwoorden en te duiden. Zij hebben niet zo snel de mogelijkheid om terug te vallen op mensen of materiaal om tegenslagen op te vangen. Je merkt een zekere schroom en terughoudendheid om deze tegenslagen of wijzigingen gewoon weer te geven als iets dat nu eenmaal kan gebeuren. Die schroom is begrijpelijk in de context van een overeenkomst waarbij je verkregen middelen moet verantwoorden of wanneer je de hoop op verlenging van die middelen niet wil hypothekeren.

Toon je engagement De maten waarin je erin slaagt om mensen tot ‘diversiteitsinspanningen’ te brengen, hangt af van de mate waarop je jouw engagement in het verhaal belichaamt en toont. Het klinkt wat melig en misschien is het dat ook, maar verschillende projecthouders brengen aan dat je ‘het project’ een gezicht moet krijgen en een ziel. Zo staat speelpleinwerking De Saenhoeve middenin een intense interculturele realiteit: ze tonen met een grote groep vrijwilligers dat iedereen er bij hoort, en vertalen dat in concrete engagementen. Scouts en gidsen Vlaanderen komen op huisbezoek bij potentiële deelnemers aan hun Open Kamp en na het kamp is iedereen, ook de ouders, welkom op een terugkomdag. Ze ménen het daar. Ook in het thuisbegeleidingsproject Katrol in Kortrijk gaat de “ankerfiguur/coördinator” samen met de student vooraf naar het gezin om kennis te maken, afspraken te maken: ze ménen het.

De lokale overheid, met het vingertje? Voor een lokaal bestuur in een stad of gemeente, is het niet altijd eenvoudig om een warm engagement uit te stralen of een ziel te geven aan haar projecten bij de bewoners. Je merkt dat overheden dikwijls nog gevangen zitten in een logica van ondersteuning via reglementen en regelgeving. Gemeenten gaan vaak uit van een aanbod- en voorzieningensysteem dat een antwoord moet bieden op alle noden. Er is een stedelijk jeugdhuis in de wijk voorzien? Gevolg, alle jongeren van de wijk worden verwacht bij de jeugdhuiswerking aan te sluiten. We trekken het wat op flessen maar in elk geval zien we een paar dergelijke reflexen in projecten die gemeenten hebben ingediend bij Managers van Diversiteit. Een extra subsidie aan het lokale jeugdwerk om tegemoet te komen aan kosten bij het opnemen van maatschappelijk kwetsbare jongeren in de vereniging kan een zinvolle maatregel zijn, maar het is zeker niet het antwoord of de ondersteuning waarop ze op het terrein zitten te wachten. In Vlaams-Brabant vraagt een gemeente, in ruil voor een financiële stimulans, aan het jeugdwerk een attest in te dienen voor de maatschappelijk kwetsbare kinderen die aansluiten bij de vereniging. Een attest wordt opgemaakt en bezorgd aan de gemeent twee maanden nadat het kind is aangesloten en een tweede attest na de periode van één jaar. Op die manier kan het gemeentebestuur volgen of deze leden ook effectief bij de vereniging blijven: een monitoringinstrument dus maar ook een administratieve rompslomp die eigenlijk niet nodig is.

Sport als inrijpoort voor diversiteit Vzw Jong slaagt er met haar project rond sportbegeleiders in verder te bouwen op de verwezenlijkingen van hun JOP-project (Jeugdwerkers in opleiding) waarbij allochtone jongeren werden opgeleid als jeugdwerker. In



37


dit project zijn de drijvende krachten de (allochtone) sportbegeleider in de buurt, dicht bij de doelgroep die met hen allerlei initiatieven neemt. Het top-bottom verhaal is hier vrij ver weg? Het gaat om bruggen bouwen – contacten managen tussen jongeren en sportclubs. Er wordt gewerkt in twee wijken zodat men de aanpak, de evolutie kan vergelijken en evt succesfaktoren en knelpunten kan afleiden.

Toegepaste meetkunde Hoe méét je resultaten van diversiteit: kwantitatief, kwalitatief? Uiteraard, maar ga er maar eens aanstaan. De meeste projecten nemen kwantitatieve doelen op in hun vooropgestelde resultaten: aantal bereikte kinderen, bereikte ouders, percentage kinderen die geslaagd in hun schooljaar in vergelijking met … Er werd in de projectoproep ook aangedrongen op het formuleren ervan. Niet iedereen beschikt bij het indienen van het project over voldoende gegevens of over een doeltreffende manier om dit te doen. Toch belanden die cijfers in het aanvraagdossier en worden ze in meerdere of mindere mate een afweging bij de evaluatie. In het luikje projectwerking doen we dan ook een oproep om ondersteuning te bieden bij het bepalen van die kwantitatieve targets. Het project Koffer Schaap, onder de vleugels van Buurtwerk ‘t Lampeke in Leuven, beaamt hoe moeilijk het is om diversiteit te meten, om de vooruitgang bij kinderen en betrokkenen te meten. Lieven Verlinde die bezieler is van het project waarschuwt voor een effect dat cijfers en targets een fetsij zouden worden bij uitdagingen waar vooruitgang of resultaat soms een heel individueel begrip is dat ver staat van de managementlogica binnen een thematisch beleid. Hij worstelt met de sectorale hokjes waarbinnen vele oproepen en impulsen aan het veld worden gegeven: Gelijke Onderwijskansen, diversiteit en inburgering, jeugdbeleid of opbouwwerk, welzijn en maatschap-pelijke integratie… Hij ziet bij de kinderen die hij begeleidt een indivueel proces. Ik probeer, zegt hij in de woorden van Bram Vermeulen, een steen te verleggen in een rivier op aarde. Bij een kind dat een carrière van vele kwetsingen heeft gekend, kan één positieve actie, één succeservaring een keerpunt zijn. Daarvan is hij rotsvast overtuigd, en hij vraagt zich af: hoe meet je dat?

Een groot orkest heeft een dirigent nodig… Of hoe het inzetten van nieuwe of bijkomende instrumenten ook goed moet worden voorbereid in ingepland. Binnen een groot project rond kinderopvang voor maatschappelijk kwetsbare kinderen werd een registratiesysteem ingevoerd voor de binnenkomende vragen van ouders over de activiteiten, gesprekken rond vraagstukken van opvoedingsondersteuning en gesprekken van kinderbegeleidsters met ouders. Dit systeem dwingt om de binnenkomende informatie en vragen op een gestructureerde manier bij te houden, wat het mogelijk maakt om na verloop van tijd prioritaire thema’s voor vormingen bijvoorbeeld te bepalen, gelijkenissen en verschillen te monitoren tussen de verschillende opvangcentra enz. Het invoeren van een dergelijk systeem kan dus een zinvol instrument zijn. Tegelijkertijd werd in eerste instantie te weinig ruimte en tijd ingepland voor de kinderbegeleidsters om de registratiefiches consequent in te vullen en bij te houden: dat bleek arbeidsintensiever en tijdrovender dan verwacht. In het project “Open Kampen van Scouts en Gidsen Vlaanderen” wordt tijd en ruimte gemaakt voor de vorming en begeleiding van diegenen die in het project aan de slag gaan. Bij Scouts en Gidsen Zo deed met beroep op het CICI (Centrum voor Interculturele Communicatie en Interactie – Ugent) voor een intervisiemodel.



38


Elke reden om te feesten, is een goeie reden… Toonmomenten: feestjes, diplomauitreikingen voor kinderen, vertelavonden, buurtfeesten, lintjes doorknippen, dvd’s voorstellen, theatervoorstellingen … kunnen erg belangrijk zijn. Het valt op dat de behaalde resultaten, hoe bescheiden die soms mogen zijn, erg weinig in de verf worden gezet of naar buiten gebracht. Het lijkt voor de betrokkenen misschien ‘pretentieus’ of misschien is de redenering dat je beter al je tijd en energie steekt in behalen van je inhoudelijke doelstellingen dan dat je veel tijd steekt in Public Relations of andere omkaderende tijdsrovers? In elk geval is het jammer dat deze toonmomenten zelden integraal worden opgenomen in het project als zijnde een belangrijk onderdeel van het project. Op deze momenten toon je waar het om gaat aan mensen die er iets verder van af staan maar er alle belang bij hebben te begrijpen en eventueel te waarderen waar je mee bezig bent. Dus, méér feesten, méér lintjes, méér cd’s en boeken, meer barbecues en fietstochten.

Niet voldoende geloof in de vrijwilliger? Sommige initiatieven leggen veel verantwoordelijkheid en opdrachten bij een aan te werven of aangeworven ‘projectmedewerker’ of ‘coördinator’. Vaak wordt verwezen naar en gewerkt met vrijwilligers, maar in een aantal gevallen groeien ideeën en projecten niet tot hun volle potentieel omdat het vrijwilligersmanagement niet ten volle wordt uitgewerkt. Zo kan een doorgedreven inspanning op dit vlak zorgen voor méér, gemotiveerde, goed voorbereide en begeleide en dus sterkere vrijwilligers leiden die méér hooi op hun vork kunnen nemen en het initiatief duurzaam kunnen uitbouwen. Indien je te veel op de schouders van weinigen legt, of de beroepskracht, die vaak ook moet netwerken, beleidsplannen schrijven, financies zoeken enz blokkeer je kansen voor groei. Je project wordt daarenboven heel persoonsgebonden, een ander risico. De vrijwilligersvergoeding: door sommigen verguisd, voor anderen een hefboom tot participatie. (vb Arktos Limburg – Jong Gewild: de vrijw.vergoeding haalt jongeren over de brug om een engagement op te nemen) (vaderproject in Borgerhout) JOngeren hebben een budget nodig voor hun vrije tijd(mp3, gsm, nike-schoenen, …)

Duurzame resultaten: een illusie ? Een steen in een rivier Lieven Verlinde van het project Koffer Schaap verwoordt zijn kijk op duurzame resultaten van het project als volgt – met de woorden van Bram Vermeulen: “Ik heb een steen verlegd in een rivier op aarde …” Eén positieve ervaring na een ellenlangereeks van kwetsingen … het kan een keerpunt betekenen voor de ontwikkeling van een kind. De kwantiteit of cijfers halen is niet altijd het belangrijkst. Het project wordt gedragen door een sterk product, iets dat enorm aanspreekt. Toch lijkt het ook heel afhankelijk van de begeleiding en een goeie vorming. Hoewel het de bedoeling was dat meerderen de methodiek van Koffer Schaap zouden aanleren aan anderen, blijkt de bezielende vorming van de projectcoördinator bijna een voorwaarde. Ergens zet dit een rem op mogelijke groei? Het indienen van een project, het aanspreken van kinderen, van ouders, van verenigingen, van overheden: je zou het bijna een duurzame inspanning kunnen noemen. Er wordt veel in gang gestoken in Vlaanderen? Niet altijd even afgelikt in voorbereiding en conceptualisering, maar de initiatieven worden wel genomen. …



39


Verder bouwen op eerdere realisaties Een aantal projecten werden in een eerste aanvraag gehonoreerd en konden hun doelstellingen voor een groot stuk realiseren. Sommigen bouwen hierop verder en dienden opnieuw een project in. Blijjkbaar slaagden ze erin om hun netwerk en samenwerkingspartners te overtuigen van het potentieel van hun project. In een tweede aanvraag gaan zij een stap verder. Zo bouwt het project Huiswerkbegeleiding van De Ranken in Mechelen in haar tweede aanvraag verder op de verwezenlijkingen van het eerste projectjaar waar een belangrijke basis werd gelegd. Het breed opgebouwde netwerk en vertrouwen maakt het mogelijk om de capaciteit van begeleidingen en vrijwilligers gevoelig op te schroeven, zowel in kwaliteit en intensiteit en waar mogelijk ook in kwantiteit: het aantal leerlingen stijgt en de duur van de begeleiding. Ook leerlingen van het eerste jaar secundair kunnen worden begeleid en er is een begeleiding opgestart via de moskee. De Ranken vroeg een gevoelig grotere financiële inbreng vanuit Managers van Diversiteit dan in haar eerste aanvraag en deze wordt voor een groot deel gehonoreerd. In het voorjaar van 2009 wordt overlegd met de stad en de scholen over de verdere financiering vanaf 2010. Ook het taalstimuleringsproject De Wondere Pluim in Antwerpen gaat verder op haar elan en zal voor het zesde jaar op rij – met nog meer kinderen, ouders en scholen – een verhalencampagne opzetten. Deze keer willen ze een voortraject uitwerken en aanbieden die kinderen helpt met het schrijven van verhalen. De deelnemende scholen en partners blijven na vijf jaar even enthousiast over de gedrevenheid en de verwezenlijkingen van dit samenwerkingsverband. Een groot aantal projecten binnen Jeugd en Onderwijs dienden geen aanvraag meer in in 2007 of 2008. Binnen het spectrum van deze evaluatie is het niet mogelijk om voor al die aanvragen na te gaan wat de redenen hiertoe zijn. De evaluaties van een aantal projecten, aangevuld met enkele gesprekken met projecthouders en feedback uit de Kick-Off meeting in het voorjaar van 2009 geven wel een aantal mogelijke redenen aan.

Waar zijn de media? Vzw Stekelbees clustert drie kinderopvanginitiatieven in Antwerpen en Heusden-Zolder. Zij nemen als een van hun doelstellingen specifiek op: aandacht creëren bij de media. Het project heeft heel veel aandacht voor het aanmaken van instrumenten die het aantal inzichten en de kwaliteit ervan moeten verhogen: een registratiesysteem voor binnenkomende vragen, een handboek en video wordt voorzien. Ze kregen een erkenning als buurten nabijheidsdienst waar een van de erkenningscriteria is dat je personeel in dienst hebt uit de eigen buurt. In dit geval zijn dit niet zelden mensen van allochtone afkomst. Het project Basta! Van Muzemix wil een theaterstuk maken rond diversiteit, gebaseerd uit materiaal … Naast de inzichten die de acteurs en theatermakers opdoen bij het maken en spelen van het stuk, wordt er educatief materiaal aangemaakt dat kan gebruikt worden bij nabesprekingen in scholen en bij verenigingen. Kleur Bekennen Limburg neemt het aanbod op in haar communicatie en men kan het stuk programmeren in de eigen school of gemeente. Hoe duurzaam de inzichten zijn of hoe intens de beleving en de impact is als toeschouwer, kunnen we hier niet beoordelen.



40


Netwerken: gewikt en gewogen Het zal weinigen verbazen dat er binnen de verschillende projecten die de voorbije jaren de revue zijn gepasseerd, op grote schaal werd genetwerkt. Een grote meerderheid van de project-houders begrijpt dat bij het aangaan van nieuwe uitdagingen, zoals het managen van diversiteit er een is, het zinvol is en nodig om ontbrekende bagage en knowhow naar je toe te trekken. Er werden onnoemelijk veel en veel verschillende samenwerkingen aangegaan. Binnen projecten van huiswerkbegeleiding en taalstimulering worden ouders aangezocht, toeleiders tot ouders, het LOP (Lokaal Overleg Platform) kenniscentra rond omgaan met maatschappelijk kwetsbare kinderen, rond methodieken voor taalstimulering, scholen, de gemeente, ouderverenigingen. Andere projecten gericht op jeugd zoeken partners binnen het jeugdwelzijnswerk, het lokale jeugdbeleid, OCMW, diversiteitsdiensten, jeugdhuizen, integratiecentra, vormingsorganisaties, sociaal-artistieke projecten… Goed nieuws kunnen we stellen, terecht en tegelijk blijken er heel wat aandachtspunten en valkuilen in het aangaan van netwerken. Vele mensen en partners betrekken kan veel opleveren voor je project, het kan de zaken ook moeilijker maken. En ook is het zo dat niet voor alle projecten een even uitgebreid of breed netwerk nodig is. Een bewuste en overdachte afweging van wie je wil betrekken in je project is nodig. Een eenduidige format voor de netwerken die nodig zijn voor een huiswerkbegeleidingsproject, of een sportparticipatieproject, of een jeugdwerktoeleidingsproject is er uiteraard niet en moeten we ook niet nastreven. Een mooi voorbeeld van een doeltreffend netwerk lijkt ons de groep die zich rond “De Wondere Pluim” heeft gevormd. Dit taalstimuleringsproject is gegroeid vanuit een oudervereniging van één school in het Antwerpse met inhoudelijke ondersteuning van De Veerman (een professionele partner). Deze vrijwilligers hebben er in die mate een lap op gegeven dat hun verfrissend idee en creatieve aanpak vele moeders en kinderen van allochtone afkomst hebben doen participeren. Het plezier van verhalen maken en lezen en voorlezen en de samenwerking op activiteiten, feestjes, het heeft geleid tot een dynamiek die andere ouderverenigingen en scholen hebben aangetrokken. Hoewel het project ondertussen heel groot geworden is en een aantal overheden een financieel steuntje geven, blijft dit vrij eenvoudig netwerk bijzonder doeltreffend. In Kortrijk werd een breed en groot netwerk opgezet van scholen, vrijwilligers (huiswerk-begeleiders), hogeschoolstudenten (als vrijwilliger), jeugdwelzijnsorganisaties, lokale overheids-diensten wat moet leiden tot een grote capaciteit van studieondersteuning aan huis, het empoweren van het gezin in het schoolgebeuren, het aanscherpen van het GOK-beleid in de basisscholen, het structureel inbedden van een module diversiteit in de lerarenopleiding. De aanpak en de ondersteuning van dit netwerk door de aanwerving van een coördinatorankerfiguur, en de inhoudelijke onderbouw van dit verhaal bieden veel kansen. In het geval van Katrol Kortrijk wordt het succes van het project zelfs aangegeven als een knelpunt. Het project wordt overbevraagd. In Mechelen werkt De Ranken op een vergelijkbare manier naar kinderen van het eerste jaar secundair. Daar worden ook bestaande huiswerkbegeleidingsinitiatieven buiten het onderwijs betrokken. Ook hier zie je inzet van professionele krachten. Er wordt bewust gekozen om niét met een geheel nieuwe structuur te starten maar verder te bouwen met bestaande initiatieven en de afstemming op elkaar. Niet toevallig denken we, kunnen de initiatiefnemers van dergelijke grote netwerken bogen op een sterke inbedding lokaal en een historiek van meerdere jaren. Wellicht schept die historiek en inbedding het nodige vertrouwen en omkadering voor andere partners om zich in te schrijven in de uitdaging. Hoe belangrijk dat is kunnen we afleiden uit de moeizame inspanningen die sommige andere initiatieven nemen om een doel-



41


treffend netwerk op te bouwen. Een enthousiaste maar nog maar recent opgerichte groep vrijwilligers (van allochtone afkomst) die in samenwerking met scholen huiswerkbegeleiding willen realiseren, merken op dat leraren en directies niet voor de volle honderd procent investeren in de samenwerking. Men kent elkaar nog niet voldoende. Er is onvoldoende voeling en kennis met elkaars realiteiten, mogelijkheden en beperkingen. Initiatieven zoals dit laatste zijn misschien gebaat bij de ondersteuning door een tussenpersoon of een partner die bruggen kan slaan, die methodisch kan coachen en het proces kan begeleiden. We hopen ook dat projecten zichzelf niet voorbij lopen en aangepaste doelstellingen formuleren op korte, middellange en langere termijn. Er moet ruimte zijn voor bijsturing van de oorspronkelijke targets zodat mensen niet gedemotiveerd raken of opgesloten in een kader dat niet (meer) relevant of optimaal is. Het is in die optiek dat de vraag moet gesteld worden of een aantal initiatieven, genomen door zelforganisaties van mensen van allochtone afkomst, zich niet dààrom wat isoleren van brede netwerken. Voelen zij zich niet teveel geviseerd als doelgroep en voelen ze niet aan hun kleine teen dat vele goedbedoelde vragen tot participatie eigenlijk een ‘overnamebod’ zijn van sterke entiteiten die vanuit een vorm van ‘eigen gelijk’ redeneren, zelfs al is dit helemaal niet de bedoeling. Vele projecten vragen allochtonen als partner, maar weinigen slagen erin om hen als volwaardige partner met evenwaardige inbreng te betrekken. De meeste uitgangspunten en doelstellingen zijn geschreven en bezegeld op het moment dat de allochtone gemeenschap wordt aangesproken. In die zin kunnen we het wantrouwen van die gemeenschap om zich zonder schroom in zo’n verhaal te smijten goed begrijpen.

Een mooie herinnering of een nuttig instrument? Vele projecten nemen zich voor om hun project te verduurzamen. Het behalen van je inhoudelijke doelstellingen is wellicht de beste manier om duurzame resultaten te genereren maar daarnaast worden er ook draaiboeken, methodiekenmappen en DVD’s aangemaakt die de verworven kennis en inzichten moet bevatten en verspreiden. Hoewel meerderen zich voornemen om zoiets te realiseren, lezen we bij de evaluatie meer dan eens dat het aanmaken van het draaiboek er bijvoorbeeld van afgevallen is, of verworden tot een fotocopy van een paar verslagen. Nochtans kans een sterk eindprodukt of creatieve weergave van je project nog heel wat opleveren. Aantrekkelijjk materiaal wordt sneller ter hand genomen dan een lelijke bundel copies. Een verhalenbundel, zoals die van De Wondere Pluim, netjes uitgegeven en ingebonden met een inleiding op het project en de zelfgeschreven verhalen van kinderen, betekent een gigantische bekendheid voor je project en de kans dat jouw inzichten en ideeën op een ander zullen worden uitgeprobeerd. De Beauty-case van Scouts en Gidsen Vlaanderen als en knap en duurzaam huis voor een ondersteunings pakket diversiteit. De Koffer Schaap, prachtig vervaardigd met mooi spelbord, nodigt uit om mee aan de slag te gaan. Een aantal mensen nemen het maken van zo’n product of beeld mee in de voorbereiding, timing en budgettering van hun project: dat is geen luxe. Zo kan je een filmploegje of professionele fotograaf voorzien die jouw project kwalitatief in beeld brengt.



42


Relatie met het gevoerde beleid in de sector Er zijn verhoudingsgewijze weinig jeugd(werk)projecten ingediend bij de oproep Managers van Diversiteit en dat valt voor een deel te verklaren door de aandacht en de inspanningen die op Vlaams niveau worden genomen binnen het jeugdbeleid. De aftredende minister van Jeugd, Sport en Cultuur, Bert Anciaux, heeft gedurende zijn termijnen als minister van Jeugd van diversiteit een speerpunt gemaakt. De decreten in deze drie domeinen bevatten belangrijke aanzetten tot een diversiteitsbeleid. Zowel de landelijk erkende verenigingen binnen deze domeinen, als de gemeenten die van Vlaanderen middelen krijgen om een lokaal jeugd- en sportbeleid vorm te geven, moeten in hun beleidsplannen aan de minister aangeven hoe hun beleid een bredere participatie van een aantal doelgroepen zal bewerkstelligen. In het kader van het lokale jeugdbeleid krijgt een korf van 40 steden en gemeenten extra middelen om het jeugdwerk voor maatschappelijk kwetsbaren te stimuleren en te ondersteunen. Van zijn hand is ook het vernieuwde sportdecreet dat met duidelijke wetgevende impulsen het ‘sporten voor allen’ en ‘sportparticipatie’ op de agenda heeft gezet. Bedoeling is dat gemeenten niet enkel sportclubs ondersteunen en sportinfrastructuur bieden, maar veel breder inspanningen leveren naar kansengroepen, ‘sport voor allen’, buurtsport enz. Voor de sportsector zijn deze domeinen en thema’s nog veel nieuwer dan in het jeugd- en cultuurbeleid. Een nieuw participatiedecreet dat einde 2007 werd goedgekeurd wil nog een extra impuls geven aan de participatie van kansengroepen aan het vrijetijdsaanbod. Met een prioritaire aandacht voor mensen in armoede, werden nog aanvullende middelen vrijgemaakt voor gemeenten die een ‘lokale nota vrijetijdsparticipatie’ opmaakten in samenwerking met het OCMW en een vertegenwoordiging van mensen in armoede. Organisaties actief op het bovenlokale niveau konden middelen krijgen voor het vorm geven van participatie in een aantal proeftuinen. Naast financiële middelen werd ook een traject ‘Interculturaliseren’ ingezet dat actoren in de drie beleids domeinen wilde sensibiliseren en inspireren om een diversiteitsbeleid waar te maken. Deze volgehouden aandacht resulteert in allerlei trajecten die door verschillende organisaties worden afgelegd. Het Vlaams Steunpunt Jeugd diende onlangs een voorstel in voor een onderzoek naar diversiteit in jeugdbeleid en er zijn overlegtafels rond het thema binnen het jeugdwerk, binnen werkgroepen in de meeste provincies, gespecialiseerde landelijke ondersteuners op het vlak van jeugdwerk of vorming naar maatschappelijk kwetsbaren en andere kansengroepen, ook jongeren van allochtone afkomst worden bevraagd en betrokken, door jeugdorganisaties, provinciebesturen, gemeenten. Nog enkele willekeurige voorbeelden uit een lange lijst van praktijken: Vanuit de cultuursector waaide het project ANTENA over naar de jeugdsector: het project begeleidt gedurende een aantal workshops een groep ‘high potentials’ uit de allochtone gemeenschap en verkent met hen het Vlaamse Jeugdwerk. Bedoeling is dat enkelen doorstromen naar de Raad Van Bestuur van een die jeugdwerkorganisaties.



43


JES en Uit De Marge, twee ondersteuners naar jeugdwerk met kansengroepen, ontwikkelen een project Koplopers in Brugge dat maatschappelijk kwetsbare jongeren en minder kansrijke jongeren van allochtone afkomst intensief begeleidt en vormt in een traject dat hen binnen het bestuur van een jeugdwerking kan brengen. In Stad Gent wordt een uitwisselingsconcept uitgewerkt waarbij jeugdwerkorganisaties worden uitgenodigd om een gezamenlijk project te doen met een initiatief van allochtone jongeren. Er wordt een voortraject aangeboden met vormingssessies van een trainer in interultureel leren. De jeugddienst van Stad Tienen scoort hoge ogen met een laagdrempelig taalstimulatieproject gericht op Roma-kinderen. Een medewerkster van de jeugddienst nam onlangs deel aan een internationaal seminarie in Slovakije, bezocht Roma-nederzettingen en ging in een interculturele setting in discussie en confrontatie van ideeën. Dergelijke seminaries worden mogelijk gemaakt door instrumenten als het programma “Youth In Action” van de Europese Unie en worden in Vlaanderen sterk gestimuleerd door actoren als Jint vzw, het Vlaams Coordinatieorgaan voor Internationaal jeugdwerk en jeugdbeleid. De extra middelen voor Jeugdwerk met maatschappelijk kwetsbaren, toegekend aan 40 steden en gemeenten, maken het mogelijk om beroepskrachten in te zetten op doelgroepspecifieke werkingen, sociaal-artistieke projecten, trajectbegeleiders, … Een aantal gemeenten zetten vindplaatsgerichte jeugdwerkers in en laten die begeleiden door gespecialiseerde ondersteuners. Vele gemeenten nemen initiatieven – soms bescheiden of fragmentarisch – die het doel hebben de drempel naar deelname aan het particuliere – autochtone – jeugdwerk te verlagen. Het effect hiervan op de beleidsaandacht voor een divers jeugdbeleid is niet makkelijk meetbaar, maar het gaat om vele projecten en werkingen. In de centrumsteden Antwerpen, Gent, Brugge, Mechelen, Genk en in Brussel sluiten de besturen convenanten af met – voor de jeugdwerksector – grote organisaties. Het gaat hier om clusters of fusies van een waaier aan lokale jeudwelzijnswerkingen. Deze organisaties, vormen sterke partners voor een divers jeugdbeleid en centraliseren heel wat knowhow, ‘human capital’ en ervaring. De bedragen die met deze convenanten gemoeid zijn tellen voor vele beroepskrachten, aangepaste infrastructuur en werkingsmiddelen. Enkele dienden ook een dossier in bij Managers van Diversiteit voor afgebakende projecten. Beroepskrachten ‘diversiteit’ van vier grote jeugdwerkkoepels in Vlaanderen zitten al een paar jaren samen rond de tafel om hun ideeën en knowhow rond omgaan met diversiteit te delen. Verschillende – vaak grotere – organisaties stellen een beroepskracht vrij om een beleid te ondersteunen dat moet leiden naar drempelverlaging voor participatie, naar werkbare methoden om diversiteit te bewerkstelligen en ermee om te gaan. Vaak, en dat blijkt ook uit projecten die ingediend werden bij Managers van Diversiteit kunnen deze jeugdwerkorganisaties bogen op een doordachte en gedragen visie op samenleven in diversiteit. Je merkt dat zij al een aantal ervaringen achter de rug hebben die hen helpen in het conceptualiseren en uitwerken van projecten en hun beleid.

Het alom verfoeide bos … met al die bomen “Het is een puinhoop”, liet een van de projecthouders uit het jeugwerk zonder veel poeha verstaan. Je moet een echte krak zijn om het overzicht te behouden van alle beleidsimpulsen die afkomen op het jeugdwerk in



44


verband met diversiteit, maatschappelijke achterstelling, kinderen in armoede, vrijetijdsparticipatie. Wordt het niet eens tijd om die geldstromen op elkaar af te stemmen en stroomlijnen? Hoe kan je verwachten dat mensen op het terrein weten waar ze terecht moeten om geld, om steun, om begeleiding? De gemeenten, en andere lokale ondersteuners worden bestookt met decretale prioriteiten, vormvereisten voor participatie, nieuwe potjes geld. Verschillende sectorale domeinen hanteren het credo van sectoroverschrijdend, geïntegreerd werken, maar wel vaak vanuit hun eigen nestgeur. Brede School, Lokaal Sociaal Beleid, geïntegreerd Jeugbeleid, Sport voor Allen, Inburgering en Diversiteit, Vrijetijdsparticipatie … Elk van deze sectoren kent zijn eigen kenniscentra die allemaal oproepen doen, projectmiddelen aanbieden en dit ondersteunen met studiedagen, brochures en vormingen. Het is aan de betrokken actoren op het terrein om heel gericht en bewust een pad doorheen dit bos uit te stippelen, maar een deftig kompas zou zeer welgekomen zijn. Een opmerking die een aantal experten uit de jeugdsector maakten tijdens de ronde tafels van 29 juni 2009, was dat de eerste oproep voor projecten onder Managers van Diversiteit in 2006, de jeugdsector laat bereikt hebben. Het duurde een tijdje eer de oproep voldoende gekend was en daardoor was de oogst aan aanvragen uit de jeugdsector eerder beperkt. In de volgende jaren zou dit beter geweest zijn.

Werken met projecten: resultaat verzekerd ? Nogal wat ingediende projecten hebben gelijkaardige uitgangspunten en doelstellingen. Zo werden er verschillende projecten gestart rond huiswerkbegeleiding, de rol van ouders versterken in het ondersteunen van hun schoolgaande kinderen. Hoewel projecten geografisch gespreid zijn en er uiteraard verschillen zijn in grootte, methodiek, omkadering en lokale omstandigheden lijkt het bijzonder zinvol en soms zelfs nodig om bepaalde projecten een voortraject te bieden. Zo’n voortraject kan vergelijkbare projecten samenbrengen, laten uitwisselen. Het kan begeleiding bieden bij het maken van een behoeftenanalyse of het scherper krijgen van noden en doelstellingen. Het kan een platform bieden waarbij mensen mekaar af en toe terugzien en elkaar motiveren en steunen. Zo zijn er nogal wat gemiste kansen bijvoorbeeld bij kleinschaligere, minder ingebedde projecten waar je een gemis merkt van bepaalde bagage en kennis. Deelnemers aan de ronde tafel van 29 juni 2009 wijzen op het Matteüs-effect van het ontbreken van dit soort begeleiding en ondersteuning op vrijwilligersorganisaties bijvoorbeeld. Terwijl een doelstelling van de projectoproep toch ook is om deze initiatieven te ‘empoweren’ in het werken aan diversiteit. Andere denksporen die misschien minder ingrijpend maar evengoed doeltreffend zijn: het aanbieden van formats voor stappenplannen, meet- en evaluatieinstrumenten ontsluiten, basisinformatie over bestaande netwerken en ondersteuners waar je terecht kan binnen bepaalde thema’s, opdrachten, een “adressenboekje”. Tijdens de Kick-Off meeting viel het idee van een peter- of meterschap voor projecten. Een medewerker van de administratie, of iemand aangezocht door de administratie, die aanspreekbaar is voor de projecten, die ter plaatse komt en dan niet enkel om te controleren. Zo’n voortraject kan uiteraard enkel zinvol zijn indien het originele project op zich al een minimum aan kansen en sterktes in zich draagt en bovendien mag het zeker niet zo ver gaan dat projecten worden ‘overgenomen’ van de indieners.



45


Conclusies Wanneer mogen we content zijn? Zelfs na een geslaagd project en het behalen van de doelstellingen, blijven nog uitdagingen bestaan. Bij het project “open kampen” van scouts en gidsen vlaanderen: het project was op vele vlakken een succes en kan als een voorbeeld genoemd worden voor een onderbouwd, goed gemanaged en bewust project rond diversiteitsbeleid. Na het doorlopen van een succesvol traject, formuleren zij zelf nog een aantal werkpunten. De vooropgestelde aantal kinderen van de doelgroep namen deel aan het open kamp, een deel van hen zette de stap naar een lokale scouts- of gidsengroep, begeleid en ondersteund zoals voorzien. Een klein deel van hen was na een jaar nog steeds lid van de vereniging. Ondanks de doordachte inzet van ondersteuning en toeleiders en een geïntegreerd traject gaande van deelname aan het kamp tot het lid blijven van een scoutsgroep, formuleren de scouts het als volgt: nóg meer werk steken in een doordachte toeleidingsmethodiek, lokale groepen sterker informeren en sensibiliseren, een sterker traject uitstippelen met de leiding van de groepen waarbinnen deze kinderen worden opgenomen. Concreet wil het project een onderzoek voeren naar kritische succesfactoren voor doorstroming naar een groep. Een dergelijke houding en volgehouden dynamiek moet ons zeker hoopvol stemmen. De engagementen die worden aangegaan in de vele projecten van Managers van Diversiteit zijn vaak niet van de poes en velen weten niet van ophouden!



46

Deelrapport ‘Cultuur en Beeldvorming’ Koen Van den Broeck “Om diversiteit als rijkdom te beschouwen, is het noodzakelijk elkaar te leren kennen en accepteren zonder de ander te willen veranderen” (Beraber)

Wat bindt deze projecten ? Binnen de korf van projecten ‘cultuur en beeldvorming’ werden 26 projecten bekeken. Afgaande op de doelstellingen die de projecten zelf aanduiden, heeft het merendeel van deze projecten ‘verbeteren van wederzijdse beeldvorming en communicatie’ en het bevorderen van ‘culturele diversiteit van doelpubliek en/of initiatiefnemers’ als doelstelling. Onderliggende doelstellingen zijn ‘elkaar leren kennen en begrijpen’, ‘bewust maken van vooroordelen’ en ‘stereotypering doorbreken’. In feite gaat het bij quasi alle projecten om een of andere vorm van ‘communicatieproject’, wat ofwel vertaald wordt in het werkelijk stimuleren van communicatie/dialoog (bijv. debatprojecten als ‘Kleurt de gemeenteraad Grijs …) ofwel in een ‘cultureel’ traject, waarbij deelnemers via een artistiek project met mekaar of hun omgeving in contact treden. De projecten maken daarbij gebruik van allerlei expressieve werkvormen: theater, zang & muziek, kunst, beeldende expressie, fotografie, TV, radio, audiovisueel, publicaties, multimedia, socio-culturele activiteiten … De meeste projecten, maar niet allemaal, zijn ook op een of andere manier bezig met concrete ‘beelden’: hetzij dat ze zelf beelden creëren (kortfilm maken, theaterproductie, …), hetzij dat ze beelden tonen (tentoonstelling, theater/film voorstelling), hetzij dat ze beelden ‘verklaren’ (DVD stereotype & vooroordeel). Een gevolg daarvan is dat bijna alle projecten aansturen op een of andere vorm van ‘eindproduct’, waarbij het resultaat van het afgelegde traject aan derden getoond wordt. Het tonen van dat eindproduct is daarbij bijna altijd ook een belangrijk element in het ‘diversiteitmanagement’ an sich. Eindresultaten kunnen zijn: een tentoonstelling, een theaterproductie, een DVD voor gebruik in klasverband, een debat, een gezamenlijke activiteit … Een belangrijk deel van de projecten – maar niet de meerderheid – gaat op zoek naar een ‘multiplicatoreffect’ door bewust contact te zoeken met de reguliere media om hun project, of het ‘eindproduct ervan’, in de aandacht te brengen.



47

Deelrapport ‘Cultuur en beeldvorming’

Een andere gemeenschappelijke factor is zeker het ‘empowerment’-idee, dat achter de meeste van deze projecten schuilgaat. De projecten zijn er op gericht de doelgroep weerbaarder te maken, door het eigen zelfbeeld te versterken, de ervaringswereld te verbreden, door technische of professionele vaardigheden te ontwikkelen, ofwel door de doelgroep zichtbaarder en ‘begrijpelijker’ te maken voor anderen. Het begrip ‘empowerment’ kan evenwel vanuit drie invalshoeken bekeken worden: doelgroepen mondig maken, doelgroepen zichtbaar maken of anderen naar de doelgroep laten/leren kijken & begrijpen. Een gevolg daarvan is dat in de trajecten er veel aandacht bestaat voor enerzijds ‘vorming/opleiding’ en anderzijds ‘discussie/ van gedachten wisselen/debat/ontmoeting/overleg. Bij sommige projecten is het stimuleren van de dialoog heel expliciet aanwezig (stimuleren van het interne debat binnen de Marokaanse en Turkse gemeenschappen; Kleurt de gemeenteraad grijs?; Kies Keurig …), bij andere verloopt de dialoog via werkvormen als theater, artistieke ateliers, film … 5Sahraan, Basta, Radio Zuid …). Qua doelgroep en ‘diversiteits’ insteek, kiest de meerderheid van de projecten voor werken met, voor of rond etnische diversiteit, de spanning autochtoon / allochtoon, dikwijls met een focus op jongeren.

Bedenkingen Een aantal bedenkingen dringen zich bij een eerste analyse op. Zo bijvoorbeeld met betrekking tot de startanalyse: waarom werden deze projecten überhaupt opgezet? De analyses die aan de basis liggen van de projecten zijn zeer uiteenlopend, gaande van de klassieke ‘verkeerde vooroordelen bij Vlamingen over allochtonen (en vice versa)’, over ‘gebrek aan aansluiting van allochtonen bij de Vlaamse media’ en ‘preventie van criminaliteit’, naar ‘kloof tussen burger en politiek’, ‘te weinig allochtonen beginnen een zaak’, ‘individueel empowerment is niet sterk genoeg om taboes binnen een gemeenschap te doorbreken’ … Bij vele projecten is die basisanalyse – wat is de problematiek die men wil gaan managen, waarom dat project nu zonodig op die manier moet opgezet worden en hoe dat tot een verbetering van de bestaande situatie zal leiden – eerder summier beschreven of zelfs helemaal niet. Een ander gemeenschappelijk element in de onderzochte projecten is werken aan een betere beeldvorming. De invulling van het begrip ‘beeldvorming’ is evenwel dikwijls niet erg duidelijk. Zo past het om hierbij vragen te stellen als: correcte beeldvorming, wat is dat? Wat zijn resultaatsindicatoren m.b.t. de verandering van beeldvorming? Kan je beeldvorming beïnvloeden met kleinschalige projecten, zonder een grootschalig onderbouw? Kan je beeldvorming significant bijsturen zonder voldoende ‘bereik’ en ‘herhaling’? De meeste projecten zijn bezig met beelden ‘creëren’ en beelden ‘tonen’; maar voor het aspect beelden ‘verklaren’ lijkt er dan weer veel minder aandacht.



48


Managen van diversiteit: vlag voor vele ladingen ? Dit hoofdstuk behandelt de vraag wat eigenlijk nagestreefd wordt met diversiteit en hoe de afbakening van het begrip het project al dan niet beïnvloedt ...

Is ‘diversiteit’ doorheen het thema en de verschillende projecten een eenduidig begrip ? Een eerste vaststelling is dat het zwaartepunt m.b.t. diversiteit bij de verschillende projecten ligt op de spanning autochtoon/allochtoon – migrant – nieuwkomer, d.w.z. op het samenleven tussen mensen van verschillende nationaliteiten en etnisch-culturele achtergronden. Daarbij wordt er van uit gegaan dat ‘mekaar kennen en begrijpen’ een belangrijke voorwaarde is om tot harmonisch samenleven te komen. Diversiteit zou dan kunnen betekenen dat mensen bereid zijn mekaar te ontmoeten, met elkaar in dialoog te gaan, elkaar te leren kennen en afstand te doen van vooroordelen en stereotypen. Daarbij duiken evenwel barrières op, als bijvoorbeeld de bestaande vooroordelen en het denken in stereotypen. Slechts een beperkt aantal projecten focust op andere vormen van diversiteit: holebi/hetero; woonwagen bewoners/sedentairen; man/vrouw; lagere sociale klassen/hogere sociale klassen.

Is het al of niet afgebakend zijn van het begrip ‘diversiteit’ een belemmering of net een troef ? De afbakening van een duidelijke doelgroep, lijkt eerder een troef te zijn. Allochtone of kansarme doelgroepen bereiken is sowieso al geen evidentie. Focus op een specifieke doelgroep maakt dat alleszins eenvoudiger en controleerbaarder. In het geheel van de projectoproep kan wel de vraag gesteld worden of het begrip diversiteit niet meer moet afgebakend worden: waar ligt de prioriteit voor de initiatiefnemer van de projectoproep, casu quo de overheid? Draagt een versnippering van het budget voor de projectoproepen tussen verschillende doelgroepen bij aan de realisatie van het beleid of niet?

Wanneer is er sprake van geslaagde of succesvolle diversiteit binnen het thema ? De projecten lijken tevreden wanneer de deelnemers aan hun projecten uit de beoogde doelgroep komen. Daarmee kunnen ze hun concrete project verwezenlijken en als een succes beschouwen. Vele resultaats indicatoren zijn daarop gericht (“20 tot 25 vrijwilligers van verschillende afkomst nemen deel aan het project”, “Deelnemers: 20 allochtonen” …) Vanuit het idee dat diversiteit in deze context neerkomt op de bereidheid met elkaar in contact te treden en elkaar te leren kennen, kan men stellen dat elk project dat er in slaagt die ontmoeting te realiseren en tot een uitwisseling van gedachten aanleiding geeft, succesvol bijdraagt aan diversiteit. Wat daarvan de impact is op het realiseren van een meer diverse samenleving, en in hoeverre bijv. vooroordelen en stereotypen hiermee effectief opgeruimd worden, is evenwel minder duidelijk. Er zijn geen indicatoren die daarop ingaan. Dit soort van effecten wordt achteraf ook niet geëvalueerd.



49


Hoe beïnvloedt de betekenis die wordt gegeven aan diversiteit het project qua aanpak, doelstellingen, opbouw, methoden ...? Als we het begrip diversiteit definiëren als ‘bereid zijn mekaar te ontmoeten en met elkaar in dialoog gaan’, betekent dat enerzijds daartoe bereid te zijn, maar ook daartoe in staat te zijn: het diversiteitmanagement moet dus op beide elementen inspelen. De ‘bereidheid tot’ om met elkaar in dialoog te gaan wordt o.a. bewerkstelligd door het terrein daartoe te effenen: voorbereidende gesprekken met allerlei stakeholders, met vertegenwoordigers van de doelgroep … maar ook door op zoek te gaan naar werkvormen die indirect tot dialoog leiden (theateropleiding, fototentoonstelling, knutselatelier …) waardoor deelnemers eerder onbewust tot ontmoeting en dialoog verleid worden. Het ‘in staat zijn tot’ ontmoeting en dialoog verklaart de grote aandacht voor vorming/opleiding binnen de onderzochte projecten. Kiezen om met allochtone doelgroepen in dialoog te gaan, betekent ook dat de projecten hun traditionele kijk op communicatie en communicatiekanalen moeten bijsturen. De allochtone gemeenschap is immers geen traditionele gebruiker van bijvoorbeeld de Vlaamse media en de taalverschillen maken het gebruik van gedrukte communicatiemiddelen niet altijd eenvoudig. Persoonlijk contact en uitgebreide netwerking, gekoppeld aan het inschakelen van zogenaamde opinion leaders binnen de gemeenschap zijn belangrijke elementen om de communicatie anders aan te pakken en efficiënter te maken. Evenals voldoende oog hebben voor toegankelijk taalgebruik. Beeldvorming bijwerken, vooroordelen en stereotypen wegwerken, vraagt onvermijdelijk een lange termijn proces. Gevolg daarvan is dat projecten nauwelijks een kans op succes hebben binnen een termijn van 1 jaar. Dat verklaart wellicht ook de focus van het merendeel van de projecten op empowerment van de doelgroep, met de nadruk op het versterken van de mondigheid van de doelgroep, zowel door het zelfbeeld op te krikken als door technische expressievaardigheden te ontwikkelen (werken met film of radio, professionele scholing, …). Slechts binnen een beperkt aantal projecten, wordt er expliciet gefocust op het doorbreken van de ‘stereotype patronen’ binnen de eigen groep, om zo de basis te leggen voor een betere dialoog met groepen buiten de eigen culturele gemeenschap (stimuleren debat binnen Marokkaanse & Turkse gemeenschap; Moskee in de Wereld, de Wereld in de Moskee …). “Common ground” creëren is nochtans een belangrijke voorwaarde om tot een vruchtbare dialoog te komen.

Is het mogelijk om diversiteit in meetbare/realiseerbare doelstellingen van een project uit te drukken? Hoe hangt die mogelijkheid samen met de breedheid van de scoop (van heel beperkt binnen één activiteit over de buurt, het lokale niveau tot samenlevingsbreed) Wat opvalt is dat de meetbare doelstellingen die de projecten formuleren, allemaal eerder te maken hebben met de concrete realisatie van deelaspecten van het project (realiseren van een debat, aantal voorstellingen van een theateropvoering, …) dan wel met het realiseren van de eigenlijke verandering in diversiteit (verandering beeldvorming, doorbreken vooroordelen en stereotypen, op termijn het verminderen van conflicten of harmoniseren van het samenleven). Daar ligt wat ons betreft een tekortkoming. Een en ander heeft wellicht te maken



50


met een gebrek aan startanalyse, maar ook met een gebrek aan methodologische kennis omtrent enerzijds processen rond beeldvorming en anderzijds om nulmetingen en resultaatsmetingen te organiseren, wat blijkt uit het ontbreken van meetindicatoren precies m.b.t. verandering in beeldvorming, mentaliteitswijziging etc. Het lijkt wel dat projecten er van uitgaan dat als men maar met elkaar in dialoog gaat, er sowieso een positieve vorm van diversiteit ontstaat. Het blijft maar de vraag of dat inderdaad het geval is.

Managen van ‘diversiteit’: hoe stuurbaar is diversiteit ? Voorafgaand: diversiteit komt niet zomaar tot stand. Het is een proces van geleidelijke transformatie. Die transformatie verloopt grosso modo via volgende fases: 1. individuele empowering: het individu voelt zich zeker en sterk genoeg om zichzelf te accepteren en de confrontatie met de buitenwereld aan te gaan; 2. draagvlak voor uiteenlopende meningen en waarden binnen eigen groep / gemeenschap: binnen de eigen groep bestaat er voldoende vertrouwen om afwijkende meningen en waarden aan bod te laten komen; 3. openheid naar andere groep / gemeenschap: opinies en waarden van andere groepen zijn welkom; 4. stap zetten naar andere groep / gemeenschap: de groep is bereid tot een actieve toenadering naar andere groepen; 5. participeren in andere groep / gemeenschap: de groep is bereid te investeren in een constructieve samenwerking met andere groepen; 6. aanvaard worden binnen andere groep / gemeenschap: de andere groepen is bereid de opinies en waarden te delen, bespreekbaar te maken, een plaats te geven in de eigen waaier van opinies en waarden. Het managen van diversiteit zou de doelgroep doorheen die verschillende fases moeten leiden. Managen heeft daarnaast ook te maken met meer praktische bekommernissen als de omstandigheden scheppen die het proces mogelijk maken, de doelgroep aanzetten tot deelname, de doelgroep gemotiveerd houden, komen tot een werkverdeling, bewaken dat de verschillende fases in een project uitgevoerd worden en aanzetten tot het behalen van resultaten.

Hoe gebeurt het managen ? Sommige projecten werken expliciet op een of meerdere fasen van het ‘diversiteitproces’, bijv. op de individuele empowering (Sahraan: nieuwkomers-kunstenaars introduceren in de artistieke wereld) of het creëren van draagvlak binnen de eigen groep (‘intern debat binnen Turkse en Marokkaanse gemeenschappen’). Andere projecten, die meestal op lange termijn werken, trachten een volledig ‘diversiteitproces’ te doorlopen en tot een structurele verankering ervan te komen (Beraber: samenwerking Unie Turkse Verenigingen en Willemsfonds; Kleurt de Gemeenteraad grijs: allochtonen betrekken bij lokale verkiezingen …). Om de juiste omstandigheden te creëren die het mogelijk maken het proces zo goed mogelijk te doorlopen, bieden ze uiteenlopende werkvormen aan: ze organiseren concrete dialoog door debatten en overlegmomenten of gedachtewisselingen te organiseren. Ze voeren campagne, zetten vormingen en opleidingen op, zorgen voor creatieve opdrachten voor de deelnemers, creëren hun eigen media, organiseren socio-culturele en/of educatieve activiteiten en zorgen voor toonmomenten waar de deelnemers met elkaar en de buitenwereld in dialoog kunnen gaan.



51


Elk van die werkvormen leidt tot het aantrekken van deelnemers en het tot stand brengen van communicatie, door ofwel voorbereidende condities voor communicatie te bewerkstellingen en die ‘spontaan’ te laten ontstaan, ofwel door de effectieve gelegenheid tot dialoog te creëren. Het ‘managen’ van de diversiteit uit zich hier in die zin dikwijls in het creëren van de opportuniteit tot evenwichtige communicatie, en eventueel in het begeleiden van die communicatie, zij het dat dat laatste aspect in de praktijk van de projecten niet altijd even sterk aanwezig is; Een ander belangrijk element van het management zit in het continu bijsturen van het proces op maat van de doelgroep; “Succesfactoren: … Door het opzetten van een continue dialoog met de participanten kon het project worden bijgestuurd ‘op maat’ van de participanten.” (Victoria deLuxe/Atelier autonome beeldvorming). O.a. door een gebrek aan startanalyse, maar ook omwille van het soms onvoorspelbare karakter van hoe een project zal evolueren, is het nodig dat projecten soepel kunnen inspelen op de (veranderende) verwachtingen bij de deelnemers, casu quo de doelgroep.

Welke verschillende managementstrategieën zijn herkenbaar of identificeerbaar ? Grosso modo kunnen vier management strategieën herkend worden: 1. Top down: het project wordt door een organisatie bedacht, die op zoek gaat naar deelnemers; 2. Bottom up: leden uit de doelgroep formuleren een voorstel en gaan op zoek naar partners of middelen om het project uit te voeren; 3. Participatief: het project wordt door een organisatie voorgesteld aan de doelgroep die echter nog heel wat inbreng heeft om het project te sturen en vorm te geven, er de eigen verwachtingen in aan bod te laten komen; 4. Coachend: de initiatiefnemers laten het project in handen van de doelgroep maar blijven aanwezig om met raad en daad bij te staan waar er vraag is naar ondersteuning; In het merendeel van de gevallen zie je in eerste instantie een ‘top down’ benadering, die evenwel in zeer vele gevallen ook een sterk participatieve component krijgt in de uitvoering van de projecten: het project wordt uit de grond gestampt door een organisatie, vanuit een eigen analyse en voorbedacht kader en voor een door de projectinitiator zelf gekozen doelgroep. Maar bij de uitvoering van het project krijgt de doelgroep toch belangrijke inspraak mogelijkheden en verantwoordelijkheid. Echte ‘bottom up’ strategieën, waarbij de doelgroep haar eigen analyse maakt en van daaruit een projectkader opbouwt, zijn eerder zelden. (Rwina, Saharaan) In enkele gevallen krijg je ook een duidelijk coachende strategie: de verantwoordelijken voor het project begeleiden de deelnemers bij een traject dat die deelnemers in grote mate zelf uitstippelen (Identify me/you; Atelier autonome beeldvorming …). Daarnaast kunnen aan de projectorganisatoren verschillende rollen toegekend worden: initiator, uitvoerder, coach, toezichthouder, bemiddelaar, verbindingsagent, coördinator, vormer …



52


De projectorganisator heeft altijd een initiërende rol, d.w.z. hij ligt aan de basis van het opzetten van het project. Daarnaast lijken de projectorganisatoren toch vooral een rol als coach en/of coördinator op te nemen. In vele gevallen is hij slechts in beperkte mate uitvoerder, maar ligt de uitvoering van het project bij de doelgroep.

Zijn de effecten of resultaten verschillend naargelang er voor deze of gene managementstrategie wordt gekozen ? De effecten waarop het management in deze projecten aanstuurt zijn uiteenlopend. In de projectfiches worden allerlei effectomschrijvingen gebruikt. Dikwijls streven projecten verschillende van die effecten na. De effecten zijn onder te brengen in verschillende categorieën: 1. Tolerantie bevorderen: tolerantie bevorderen, bevorderen van positief samenleven, elkaar leren kennen en begrijpen, begrip kweken, zoeken naar gemeenschappelijkheid, erkennen van verschillen … 2. Beeldvorming verbeteren: beter geïnformeerd zijn, beter communiceren (met etnische groepen), positief beeld schetsen, aansturen op correcte beeldvorming, vooroordelen en stereotypering doorprikken … 3. Diversiteit tot stand brengen: doelgroepen mengen … 4. Culturele participatie bevorderen: sensibilisering van allochtonen voor Vlaamse media, introduceren in artistieke wereld … 5. Politiek-maatschappelijke participatie bevorderen: actief burgerschap / verantwoordelijkheid nemen / inburgering 6. Samenwerking creëren: Win/win creëren, wederzijdse bevruchting … 7. Empowerment: Eigen visie durven ontwikkelen / inkijk in zichzelf krijgen / identiteit ontwikkelen 8. Creëren van rolmodellen 9. Taboes doorbreken Strategieën waarbij deelnemers echt participeren en zich projecteigenaar gaan voelen, of waarbij ze zelf persoonlijk veel moeten investeren (Ratatouille, Radio Zuid, Trefpunt woonwagenbewoners …), laten hun bereidheid tot dialoog toenemen. Opvallend is dat er relatief weinig aandacht gaat naar het creëren van rolmodellen, terwijl dat toch een strategie bij uitstek zou kunnen zijn om beeldvorming bij te sturen en vooroordelen en stereotypen te doorbreken.

Is het woord ‘managen’ op zijn plaats ? Is diversiteit stuurbaar ? Diversiteit lijkt, althans in de ogen van de projectinitiatiefnemers, stuurbaar in die zin, dat er een context kan gecreëerd worden, waarbinnen aan diversiteit kan gewerkt worden. Mensen van verschillende gemeenschappen of mensen met andere opvattingen binnen een zelfde gemeenschap, kunnen bij elkaar gebracht worden om tot dialoog te komen. De mate waarin die dialoog aanslaat en tot uiteindelijke verandering in beeldvorming, mentaliteit of opinie leidt, blijft evenwel onduidelijk. Grosso modo moeten we vaststellen dat de projecten weliswaar op verschillende fases van ‘diversiteit’ zoals hierboven beschreven, trachten in te grijpen, maar dat er nauwelijks projecten zijn die het volledige ‘diversiteittraject’ doorlopen.



53


Hoe beïnvloedt de betekenis die wordt gegeven aan diversiteit, de mogelijkheid om diversiteit te managen Als we ‘diversiteit’ definiëren als ‘mensen zijn bereid mekaar te ontmoeten, met elkaar in dialoog te gaan, elkaar te leren kennen en afstand te doen van vooroordelen en stereotypen’, betekent dit dat het managen van diversiteit weinig meer kan doen dan de voorwaarden scheppen om tot die dialoog te komen: de projectorganisator werkt een kader uit waarbinnen deelnemers aangetrokken worden die in een min of meer veilige context de confrontatie met elkaar (of met zichzelf) kunnen aangaan. Het managen zit er ook in dat de deelnemers als zodanig voorbereid worden, klaar gemaakt worden, om aan de dialoog te gaan deelnemen (Kleurt de gemeenteraad grijs …). In een aantal projecten is ook duidelijk plaats gemaakt voor een ‘train the trainers’ luik, waaruit blijkt dat de initiatiefnemers beseffen dat het managen van diversiteit ook vaardigheden vergt, die niet zomaar bij de projecteigenaars of participanten aanwezig zijn. De mate waarin de deelnemers uit de dialoog ook effectief lering willen trekken, hun mentaliteit, attitude, opinie, gedrag willen/zullen aanpassen, blijft in grote mate onvoorspelbaar. Daar schiet ‘management’ wellicht te kort. Binnen de context van de hier bekeken projecten kan daarom misschien beter van ‘diversiteitbemiddelaar’ of ‘diversiteitfacilitator’ gesproken worden.

Management veronderstelt actief optreden, gericht op tussenliggende gewenste doelstellingen, deliverables, timings respecteren ... hoe hard wordt er gemanaged ? En met wat hangt het zachte of harde managen samen ? In de uitvoering van de projecten vinden we uiteraard het klassieke projectmanagement, waarbij vanuit concrete doelstellingen het project opgezet en uitgevoerd wordt. Deliverables zijn echter enkel geformuleerd in functie van de concrete realisatie van ‘producten’ (DVD, theatervoorstelling, …) of aantal deelnemers aan een activiteit of de samenstelling van de vooropgestelde groep deelnemers. Naar diversiteit toe is er echter, voor zover uit verslagen en evaluaties blijkt, eigenlijk nauwelijks sprake van tussenliggende doelstellingen of specifieke deliverables. Alle projecten laten uiteindelijk in het midden welke mate van diversiteit blijvend moet bereikt worden en via welke stadia dat moet gaan. Sommige projecten (cfr. Woord in Beeld) stellen een ‘stuurgroep’ in om toezicht te houden op het verloop van het project en voor inhoudelijke ondersteuning te zorgen. Dit zou kunnen beschouwd worden als een nuttig ‘managementinstrument’. Projecten gaan dikwijls ook actief op zoek naar ‘mutiplicatoreffecten’: toonmomenten, persaandacht, … waarmee ze de reikwijdte van hun projecten breder trachten te maken, dan louter de deelnemers aan het project.



54


Hoe probeert men in de verschillende projecten de doelgroepen te bereiken? Speelt de wijze waarop dit gebeurt een rol? Communicatie om de doelgroep te bereiken en mee te betrekken in het project, lijkt een van de grootste uitdagingen binnen de projecten. Initiatiefnemers zijn duidelijk niet altijd vertrouwd met het specifieke mediagebruik van allochtonen en kansengroepen. Meest in het oog springend is het grote belang dat hierbij moet gehecht worden aan persoonlijke communicatie en het aanknopen van contacten met verenigingen/groeperingen die binnen de gemeenschap een mobiliserende rol kunnen spelen.

Duurzame resultaten: een illusie ? Wat zijn die duurzame resultaten ? Als er al duidelijke duurzame resultaten uit de projecten voort gekomen zijn, vertalen die zich in het merendeel van de gevallen in ‘afgewerkte producten’: een theatervoorstelling die toert, een dvd die in scholen blijft circuleren … In een aantal gevallen zit duurzaamheid ook vervat in de verworven technische/professionele vaardigheden die de deelnemers aan het project hebben opgebouwd: acteurs die doorstromen naar het reguliere circuit, mensen die vaardigheden voor het maken van radio hebben aangeleerd, … In hoeverre er duurzame resultaten m.b.t. cultuurparticipatie en/of bijgestuurde beeldvorming worden gehaald, is veel minder, om niet te zeggen helemaal niet duidelijk: binnen de projectomschrijvingen is er te weinig aandacht voor enerzijds de analyse van de beginsituatie en anderzijds indicatoren van duurzame verandering. Het meten en evalueren van duurzame verandering wordt dan heel moeilijk. Toch kunnen binnen individuele projecten wel indicaties van gewenste duurzame resultaten opgemerkt worden: wanneer VOKA Limburg een recente instroom ziet van allochtone ondernemers in de eigen structuren, is er wellicht een duidelijk verband met hun Mozaïek-project; ook wanneer ze die ondernemers telkens weer als woordvoerder opgevoerd zien in de media, kan dat niet anders dan een gevolg van het project zijn. Of wanneer binnen Urgent.fm intussen meerdere allochtone radiomakers aan de slag zijn, kan er van uitgegaan worden dat het project Radio Zuid zijn werk gedaan heeft. Dat zijn heel duidelijke en concrete duurzame resultaten. Toch blijft ook hier de vraag of er vooraf zowel door de opdrachtgever van het globale project ‘Managers van diversiteit’ als door de individuele projectinitiators, vooraf voldoende nagedacht is hoe veranderingen in diversiteit tastbaar en meetbaar kunnen gemaakt worden.

“Het is jammer dat het resultaat heel sterk ‘meetbaar’ moest zijn. Dit komt dan neer op ‘tellen’, terwijl het echte resultaat volgens ons veel dieper gaat en echt te maken heeft met het zoeken hoe we in onze samenleving op een andere manier met diversiteit zouden kunnen omgaan. Een deel van de participanten die binnen het atelier meewerkten, is tot op vandaag nog steeds actief. We beschouwen dit als een duurzaam effect en overstijgt het te ‘projectmatig’ werken: met name: korte en éénmalige projectjes beschouwen wij als niet echt zinvol en te veel ‘evenementieel’. Om sommige zaken te realiseren moet je jarenlang, traag en duurzaam kunnen werken; weg van het streven naar een te snel en te zichtbaar resultaat.” (Victorie DeLuxe/Atelier autonome beeldvorming)



55


In de meeste gevallen zullen de duurzame resultaten van dialoog & ontmoetingsprojecten waarschijnlijk veel subtieler zijn. De campagne ‘stimuleren intern debat’ van het Steunpunt Allochtone Meisjes en Vrouwen heeft wellicht kiemen gelegd om de rolpatronen binnen de Turkse en Marokkaanse gemeenschappen meer bespreekbaar te maken. Jongeren herinneren zich de campagne, en voelen zich aangesproken. Maar de bredere impact daarvan is niet eenvoudig te meten: “We streven naar kleine veranderingen in intenties. Hoe meet je dat?” (SAMV). Het meest duurzame resultaat dat van een dergelijk project wellicht kan verwacht worden, is dat het denkproces bij de doelgroep in gang gezet werd …

Hebben ze een duidelijke relatie met het uitgevoerde project en hoe is die relatie dan ? Bijv. dankzij aanwezigheid / afwezigheid van bepaalde succes of faal factoren zouden de beschreven effecten / resultaten sowieso zijn opgetreden ? We kunnen een aantal factoren onderscheiden die maken of een project meer of minder gemakkelijk tot duurzame resultaten kan leiden. Duurzame resultaten op het vlak van persoonlijk empowerment, hebben direct te maken met het opzet van het project: de mate waarin er voldoende aandacht voor vorming en opleiding in het project ingebouwd zit, bepaalt de mate waarin de deelnemers blijvend een aantal vaardigheden of attitudes verworven hebben. Projecten die werken vanuit een lange termijn perspectief en op een campagnematige manier, maken dan weer meer kans op duurzame verandering in gedragspatronen. Herhaling en een evenwichtige mediamix zijn cruciale factoren om doelgroepen ook effectief te bereiken en beïnvloeden. Projecten die ingebed zijn in een bredere structuur, en in die zin aansluiten bij een globale organisatiestrategie, kunnen een grotere slagkracht genereren en zullen meer kans hebben op duurzame resultaten (VRT, Steunpunt Allochtone Meisjes en Vrouwen, VOKA, Willemsfonds & Unie Turkse verenigingen, Toemeka tegenover kleinere, individuele initiatieven als Studio Ratatouille, vzw Bertha, vzw Cactusbloem …) De vraag blijft of de mate waarin het territorium waarbinnen het project zich afspeelt, afgebakend is, bijdraagt aan de impact van een project en meer duurzame resultaten. Projecten als ‘Lachen is gezond’ in Willebroek, ‘Moskee in de wereld …’ in Winterslag … hebben een duidelijke afgebakende lokale focus en kunnen daardoor gemakkelijk overzicht houden op het verloop en de impact van hun project. Het territorium van projecten als ‘Rwina’ van VRT, ‘Kies Keurig’ van Toemeka, ‘Samen Lachen, samen leven’ van Conception is daarentegen veel opener, wat het veel moeilijker maakt binnen het geheel van dat territorium resultaten te boeken. Anderzijds kunnen de ingezette middelen zo krachtig zijn, dat een ruimer territorium ook haalbaar is: als Voka Limburg voor ‘Mozaïek’ zowel TV-Limburg, Het Belang van Limburg als Radio 2 Limburg kan mobiliseren, aangevuld met de eigen communicatiekanalen, realiseert het ook een zeer groot bereik binnen de provincie;



56


Wat is het effect of het belang van inbedding in de lokale gemeenschap of breder voor de duurzaamheid van het resultaat ? Hoe belangrijk is genetwerkt zijn als organisatie, projectverantwoordelijke ... voor de duurzaamheid van de resultaten ? In de meeste projecten is een of andere vorm van netwerking of een beroep doen op een draagvlak, prominent aanwezig. Het belang van lokale inbedding of inbedding in het verenigingsleven valt moeilijk te overschatten. Projecten als het kunstatelier De Raket in Nieuw-Sledderlo, het project ‘De Moskee in de wereld, de wereld in de moskee’ … maken meteen duidelijk dat projecten die in een gemeenschap verankerd zijn, meer kans maken om de resultaten gedurende langere tijd bestendigd te zien. Anderzijds zijn er een aantal projecten die heel veel gewicht leggen bij intermediairen als scholen om hun eindresultaat te behalen. De scholen moeten dan instaan voor de verspreiding en het gebruik van het ‘eindproduct’ van het project (een DVD …). Problematisch hierbij is dat een projecteigenaar in die gevallen zelf nog heel weinig greep heeft op de mate waarin die intermediairen effectief met het materiaal aan de slag gaan. Beeldvorming corrigeren vraagt specifieke strategieën, waarbij clichés, stereotypen, vooroordelen, die soms jarenlang verankerd en herbevestigd zijn geweest in de geesten van de deelnemers, moeten losgeweekt en vervangen worden door ‘correcte beelden’. Een dergelijk proces heeft tijd nodig, vraagt inwerken op zowel rationele als emotionele aspecten en moet frequent herhaald worden. Een campagnematige aanpak (cfr. Project Mozaïek, Intern debat Tukse en Marokkaanse gemeenschappen) lijkt daarbij aangewezen, maar valt maar weinig terug te vinden bij de onderzochte projecten.

Relatie met het gevoerde beleid in de sector Sluiten de projecten al of niet aan bij het gevoerde beleid in de sector? Zijn de projecten echte voorlopers of eerder volgers t.a.v. wat op het betreffende beleidsterrein gebeurt? Hoe vernieuwend zijn de projecten en wat betekent dat dan t.a.v. van het reguliere beleid? Het diversiteitbeleid binnen de sector cultuur wordt in grote mate bepaald door het Participatiedecreet, dat ook speciaal aandacht heeft voor kansengroepen en etnisch-culturele minderheden. Dat decreet laat zowel structurele als projectmatige ondersteuning toe. Projecten ondersteund door Managers van Diversiteit die duidelijk kaderen binnen cultuur, zouden vanuit die startpositie ook in aanmerking kunnen komen voor een projectmatige of structurele ondersteuning binnen het participatiedecreet, bij sommige is dat overigens het geval (Basta). ‘Managers van diversiteit’ is ook in grote mate gericht op participatie en emancipatie. In die zin is er een match met het beleid gevoerd binnen het Participatiedecreet. Binnen de media en ‘beeldvorming’-sector, is er van een specifiek beleid evenwel geen sprake (?), tenzij wat individuele actoren op dat vlak zelf doen (bijv. diversiteitscel VRT). Hier kunnen de ‘Managers van diversiteit’ een rol spelen om de diversiteitgedachte verder te promoten en aanzetten tot nieuwe initiatieven te geven (Radio Zuid, Rwina, …);



57


Wordt er geleerd uit de resultaten van de projecten en worden de inzichten breder gedeeld? Waarom wel/niet? Een aantal projecten laten hun traject documenteren en evalueren, soms louter intern, soms ook door externen. In enkel gevallen werden publicaties gemaakt om de ervaring breder te kunnen delen; maar dit is zeker geen systematische praktijk.

“Dissememinatie van de resultaten van het project. Opstellen van een draaiboek van deze good practice. De aanpak en het verloop van het project worden er in besproken, met aandacht voor de up- & downs ervan. Dit document wordt verstuurd naar alle steden en gemeentes in Vlaanderen war er minimaal één allochtone en één holebi-vereniging is. Zo kan het dienen als leidraad bij het opstarten van andere lokale dialoog-initiatieven.” (Mazungumzo) Bedenking: Een belangrijke vraag bij het beleid lijkt ons te zijn in hoeverre het beleid binnen de sector een kader schept om op lange termijn aan diversiteit te werken? Zoals gezegd, is verandering in alles wat met emancipatie en participatie, beeldvorming, doorbreken van vooroordelen … te maken heeft, een langdurig proces, dat de kans moet krijgen om te rijpen, te groeien en tot bloei te komen. Een tweede beleidsvraag die in deze kan opgeworpen worden is in hoeverre projecten ‘vernieuwend’ moeten zijn. Zijn bestaande initiatieven, waarvan de methodologie haar nut al bewezen heeft en die beschikken over een kwalitatieve omkadering en de nodige know how, niet erg belangrijk om ook extra ondersteund te worden? Het ‘Dogma van de vernieuwing’ zoals het door een deelnemer aan de Ronde Tafels van 27 juni werd genoemd, en de drang om te ‘innoveren om te innoveren’ mag de continuïteit en verdieping van reeds bestaande methodieken en projecten niet in het gedrang brengen.

Werken met projecten: resultaat verzekerd ? Het instrument projectoproep bepaalt de kwaliteit van de projecten in de mate dat de projectoproep zelf kwalitatief is en/of kwalitatieve eisen stelt. Het instrument als zodanig speelt blijkbaar geen rol, wel de manier waarop het gehanteerd wordt. Een projectoproep over de grenzen van de traditionele sector heen, heeft onmiskenbaar voordelen. Al was het maar dat zo’n oproep partijen bereikt die anders misschien niet actief bij de problematiek zouden betrokken raken (cfr. Conception bvba). Daarentegen kan de vraag gesteld worden of projectoproepen ook niet aanzetten tot ‘creativiteit’ bij partijen die wezenlijk over weinig know how op het betreffende domein beschikken, maar er een opportuniteit in zien om de eigen activiteiten uit te breiden, te ondersteunen … Projectoproepen geven een stimulans om initiatieven los te weken en bieden een kader waarbinnen het beleid sturend kan optreden. Belangrijk is wel dat projectoproepen het ‘ad hoc’ karakter van projecten niet institu-



58


tionaliseren. Dat betekent dat succesvolle nieuwe initiatieven die omwille van de projectoproep in het leven geroepen zijn, de kans krijgen door te groeien. Anderzijds blijkt wel dat ondersteuning voor projecten vanuit de administratie niet zo voor de hand ligt. Projecten voelen zich zo wat aan hun lot overgelaten.

“Nu werd er vooral veel tijd en energie uitgetrokken voor de ‘evaluatie’. Die was heel grondig en correct. Er was weinig of geen ondersteuning tijdens het project. Op zich was die ondersteuning niet echt nodig omdat we zelf heel goed wisten hoe we wilden werken, met wie, welke doelstellingen … Een werkbezoek in de loop van het project zou nuttig geweest zijn.” (Victoria DeLuxe/Atelier autonome beeldvorming) “Informatie tussen administratie en organisatie sijpelt vaak moeilijk door. Medewerkers zijn moeilijk te bereiken. Dit geldt wel wederzijds omdat de projectmedewerker vaak vergaderingen heeft of buitenshuis is voor overleg/activiteiten/vormingen. Ook de medewerkers op de administratie zijn vaak moeilijk te bereiken.” (Het roze Huis / Mazungumzo) Meningen over de voor- en nadelen van projectoproepen, of zij al dan niet uit de overheid komen of van een andere partij, lopen uiteen. Een greep uit de reacties:

— “Een voordeel van een oproep vanuit een kabinet is de mogelijkheid de ervaringen in het veld terug te koppelen naar het beleid zonder teveel omwegen en tussenstappen” — “Oproepen van Koning Boudewijn, Cera … lijken ons nooit te bereiken. Misschien omdat we een private firma zijn?” — “Een projectoproep vanuit een kabinet wekt natuurlijk steeds de indruk politiek gekleurd te zijn” — “Professionelen weten ongeveer wat er verwacht wordt van een projectdossier en weten waarmee ze kunnen ‘scoren’ … Voor vrijwilligers of verenigingen zijn deze oproepen moeilijker en nogal veeleisend.” — “Een projectoproep vanuit een kabinet kan zorgen voor een globale en gestroomlijnde aanpak van diversiteit terwijl de kracht blijft komen van lokale verenigingen met een breed netwerk. Via ‘managers van diversiteit’ kan men financiële steun krijgen voor een periode langer dan één jaar. De administratie is weliswaar een tijdsintensieve taak.” — “Wij vermoeden dat het kabinet heel erg ‘sturend’ heeft opgetreden. We vermoeden dat vooral de ‘brave’ en ‘in de lijn liggende’ projecten werden goedgekeurd. Projecten die heel erg ‘emancipatorisch’ te werk gingen, werden wellicht minder vaak weerhouden. … Het lijkt ons een voordeel dat er een onafhankelijke jury met experts uit diverse werkvelden zou worden samengesteld, los van politieke sturing”. — “Voor ons was de oproep vanuit het kabinet een enorme meerwaarde. Het feit dat een dialoog tussen een holebi- en de allochtone beweging belangrijk gevonden werd vanuit die hoek, hielp enorm om de (soms afwachtende) allochtone verenigingen over de streep te trekken en aan te zetten tot deelname.”



59


Conclusies Van ‘projectoproep’ naar ‘procesoproep’, Van ‘diversiteitmanager’ naar ‘diversiteitbemiddelaar’ De projectoproepen zetten aan tot soms mooie pareltjes van projecten, soms uit onverwachte hoek (Voka, Conception, Moskee Winterslag, VRT …). Toch blijven de concrete ‘becijferbare’ resultaatsdoelstellingen zeer ‘materieel’ van aard en zeggen ze eigenlijk weinig over het al dan niet behalen van de intrinsieke doelstellingen van de projecten, nl. de impact op de ‘diversiteitsituatie’. Of de projectoproep ‘Managers van diversiteit’ tot een wezenlijke verbetering van ‘diversiteitmanagement’ in Vlaanderen heeft bijgedragen, valt dan ook moeilijk aan te tonen, tenminste op basis van de gegevens waarmee in deze evaluatie kon rekening gehouden worden. Een en ander heeft zowel te maken met de afwezigheid van een gedegen startanalyse, als met het ontbreken van specifieke ‘indicatoren van verandering in de diversiteitsituatie’. Tijdens de Ronde Tafels van 27 juni werd in die zin ook de vraag gesteld in hoeverre binnen het bevoegde kabinet en de administratie een duidelijke visie op de problematiek en vooral op de aanpak van de problematiek bestaat. Daarbij aansluitend werd gewezen op het belang van een doorgedreven monitoring van de thematiek en de problematiek. Die zou het tekort aan voldoende onderzoeks- en cijfergegevens in het werkveld en bij de overheid kunnen opvullen. Niettegenstaande het voorgaande, bestaat een belangrijk resultaat van deze projectoproep er ongetwijfeld in dat vele organisaties contact zoeken met organisaties van etnisch-culturele minderheden. Om hun doelgroep te bereiken, kunnen ze niet anders dan persoonlijke netwerken met die organisaties uit te bouwen. Dat helpt om die etnisch-culturele verenigingen los te maken uit hun isolement. We moeten ook vaststellen dat projecten een te eenvoudig, simplistisch idee hebben over hoe beeldvorming tot stand komt en kan beïnvloed worden. Beeldvorming en cultuur- en/of maatschappelijke participatie creëren, zijn lange termijn processen met een breed spectrum: ze moeten lang volgehouden worden en moeten op de brede samenleving gericht zijn, hoewel de samenleving ook kan verengd worden tot een gemeenschap (organisatie, wijk, gemeente, …). Bovendien spelen er verschillende actoren een rol in: media, onderwijs, opvoeders, de eigenlijke doelgroep … Een verandering in beeldvorming wordt maar succesvol wanneer men tot een samenspel tussen die verschillende factoren komt. Werken aan beeldvorming, en bij uitbreiding aan tolerantie kan nooit een ‘project’ zijn, maar is steeds een ‘proces’, want communicatie werkt procesmatig …. “Samenwerken en elkaar accepteren moet immers groeien.” (Beraber)

Do’s & don’ts Do’s: — Vraag duidelijke startanalyses; voorzie dit in het aanvraagformulier; — Bepaal duidelijke indicatoren m.b.t. verandering in de ‘diversiteitsituatie’, in dit geval specifiek in beeldvorming en / of cultuurparticipatie; — Stuur aan op het samenstellen van een stuurgroep met experten; — Voorzie tussentijdse begeleiding/ondersteuning/werkbezoeken



60


— Geef de projecten de ruimte (tijd) om persoonlijke communicatie en effectieve netwerking te ontwikkelen; — Zorg dat de doelgroepen zo nauw mogelijk bij het project betrokken worden; — Denk aan het belang van een min of meer afgebakend territorium; de meeste projecten werkten binnen een afgebakend territorium, meestal op lokaal niveau; een afgebakend territorium maakt het project overzichtelijker en vergroot de kans op concrete resultaten; indien gekozen wordt voor een ruimer territorium, zorg dan voor voldoende communicatiekracht; — Geef de voorkeur aan projecten die al in een bredere structuur ingekaderd zitten, waar ze een algemene strategie ondersteunen en die versterken/uitbouwen: bijv. Kieskeurig van Toemeka, Beraber van Willemsfonds en Unie Turkse Verenigingen, Mazungumzo van Het roze Huis … — Communicatie die leidt tot mekaar accepteren, moet starten met de zoektocht naar ‘common ground’, gemeenschappelijkheden die als vertrekbasis kunnen dienen om verschillen te accepteren of te overbruggen … • “Gemeenschappelijke interesses, goede werkwijze en stapsgewijze aanpak maken het proces iets makkelijker” (Beraber) • “DO: uitgaan van gemeenschappelijke elementen, zoals bijv. gemeenschappelijk erfgoed” (Het Vervolg, Mijnstreek) — Laat projecten vertrekken vanuit een win/win: waar hebben partijen mekaar iets te bieden, ‘wat kan de doelgroep’, eerder dan ‘wat kan de doelgroep niet’ … (cfr. Mozaïek) — Laat de deelnemers aan een dialoog goed omkaderen, zodat zij begrijpen waarover het gaat, wat de inzet ervan is, dat uitgangspunten kunnen gedeeld worden …; omkadering kan door vorming, coaching, voorbereiding, toegankelijke communicatiematerialen … — Besteed voldoende aandacht aan het taalgebruik in projecten (zie evaluatie Toemeka, Saharaan) — Besteed voldoende aandacht aan de keuze van de juiste communicatiekanalen met allochtone gemeenschap (zie evaluatie Toemeka); — Werk met opinionleaders & creëer waar mogelijk rolmodellen.

Don’ts: — Vermijd een te grote afhankelijk van intermediairen als scholen of andere organisaties voor het welslagen van een project, bijv. voor de distributie van het ontwikkelde materiaal of voor de rekrutering van deelnemers; — Vermijd kleine, op zichzelf staande projecten waarvan de impact onduidelijk is; — Vermijd projecten die geen lange termijn perspectief ontwikkelen; — Vermijd te veel administratie, te formalistische criteria voor goed/afkeuring projecten • “Onze tweede projectaanvraag (verlenging van het eerste project) werd afgewezen omdat er op het

dossier een handtekening ontbrak. Ondanks pogingen om dit recht te trekken, werd ons dossier als ‘onontvankelijk’ verklaard. Dit was een zware slag in ons gezicht en onbegrijpelijk. Op basis van formele regels werd een inhoudelijk sterk dossier en project van tafel geveegd. ‘Managen’ als begrip roept dan ook heel wat vragen op.” (Victoria DeLuxe/Atelier autonome beeldvorming)



61


Wat zijn de zaken die een toekomstig beleid zeker moet meenemen ? Wat moet er gebeuren na de verkiezingen voor het stimuleren van diversiteit ? Het toekomstige beleid rond het managen van diversiteit moet er voor zorgen dat organisaties die vandaag al op een structurele manier werken aan diversiteit de mogelijkheid krijgen hun werking te versterken en verder uit te bouwen. Waar mogelijk samen met andere actoren in de sector. Misschien moeten de structurele actoren (Forum voor Etnisch-Culturele Minderheden, Vlaams Minderheden Centrum, Vluchtelingenwerk Vlaanderen, Onthaalbureau’s, Centrum voor Gelijkheid van Kansen en Racismebestrijding, Samenlevingsopbouw Vlaanderen ….) wel de kans krijgen ‘projectoproepen’ uit te schrijven. Die kunnen ze laten passen binnen hun strategisch kader, zodat er geen amalgaam van versnipperde, ‘vernieuwende’ projecten ontstaat die nooit de kans krijgen tot volwaardige spelers die werkelijk verandering kunnen bewerkstelligen uit te groeien. De rol van verenigingen als hefboom voor het creëren van draagvlak, impact en structurele verankering … blijft daarbij ook een belangrijk aandachtspunt. De Diversiteitsector mag geen speeltuin zijn voor ‘leuke’ en goedbedoelde initiatieven. Het is een sector die de sleutel voor heel wat samenlevingsvraagstukken inhoudt en daarom met de nodige serieux, visie en middelen moet bedacht worden. Het beleid moet daarom de sector ondersteunen bij het maken van grondige analyses en het ontwikkelen van effectieve ‘diversiteitindicatoren’ zodat projecten vanuit een adequate strategie kunnen worden opgezet en geëvalueerd. Het beleid moet er over waken dat achter dergelijke projectoproepen een duidelijke strategie schuil gaat, die maakt dat er samenhang is tussen de gefinancierde projecten. Een goed bedoelde ‘sinterklaaspolitiek’ die geld geeft aan sympathieke projecten waarvan de impact op langere termijn evenwel onzeker is, is daarbij uit den boze. Het beleid zou daarbij best ook een gezonde aandacht voor lange termijn projecten ontwikkelen, die op basis van een campagnedynamiek de tijd krijgen om te groeien en reële effecten te bereiken … Indien met projectoproepen gewerkt wordt, zorgt de administratie best voor methodologische en inhoudelijke begeleiding / coaching van de projecten, door met stuurgroepen binnen elk project te werken of een algemene stuurgroep aan te stellen die het geheel van de projecten regelmatig opvolgt of waar door de projecten een beroep kan op gedaan worden. Hetzij door specifieke coaches ter beschikking van de projecten te stellen, wat een alternatieve mogelijkheid is. Tenslotte, om het middel ‘projectoproep’ effectief tot een instrument van verandering te maken, lijkt het ons beter over te schakelen van ‘projectoproep’ naar ‘procesoproep’ (termijn van minstens 3 jaar) en van ‘diversiteitmanager’ naar ‘diversiteitfacilitator’



62


Slotbedenkingen: M.b.t. het gevraagde experimentele en vernieuwende karakter van de projecten willen we graag het volgende nog opmerken: aansturen op experiment en vernieuwing is enkel zinvol indien de opgedane ervaring en know how achteraf kunnen gedeeld en verder geïmplementeerd worden in het werkveld. De vraag is bij wie hiertoe de verantwoordelijkheid en het initiatief ligt? Wordt dat verwacht van de projecten zelf? Dan moeten ze daartoe effectief gestimuleerd worden door het bijvoorbeeld als een dwingende voorwaarde in de projectaanvraag in te bouwen. De vraag is dan wel of zij over de nodige middelen (financiële en menselijke) beschikken om die kennisdeling met het ruimere veld te organiseren? Logischer zou het zijn dat de overheid, eventueel via een door haar aangestelde organisatie, daartoe het initiatief neemt. Een en ander zou ook betekenen dat de evaluatie van de gehonoreerde projecten vanuit een ander perspectief gebeurt. De huidige evaluaties vanuit de administratie zijn er op gericht aan de hand van een aantal materiële, eerder banale, indicatoren na te gaan of de projecten de toegekende middelen “als een goede huisvader” besteed hebben. Dergelijke evaluatie houdt evenwel geen enkel waardeoordeel in m.b.t. een vernieuwende aanpak van diversiteitmanagement die leidt tot effectieve resultaten, tot een verandering van de ‘diversiteitsituatie’. Heeft het sowieso zin ‘duizend bloemen van experiment en vernieuwing’ te laten bloeien, als we in Vlaanderen niet de capaciteit hebben of creëren om die duizend bloemen te plukken? Ook hier heeft een en ander te maken met de analyse die aan de grondslag van een projectoproep ligt. Zo zet een project als Radio Zuid van Urgent.fm bijvoorbeeld een mooie piste uit: we merken binnen onze eigen structuur een gebrek aan

interculturaliteit. We worden maar geloofwaardig in ons discours rond interculturaliteit indien we zelf voor diversiteit binnen onze organisatie zorgen. De doelstelling wordt dan eerder interculturalisatie van de eigen organisatie, eventueel via een proces van interculturele dialoog … Op een dergelijke piste zou een beleid verder kunnen bouwen door organisaties te pushen werk te maken van interne interculturalisatie. Een project als ‘Stimuleren van het interne debat binnen de Marokaanse en Turkse gemeenschap’ van het Steunpunt Allochtone vrouwen en meisjes, zit in dezelfde sfeer. Hier wordt aan ‘interculturalisatie van ideeën binnen een gemeenschap gedaan’. Zo worden effectieve en duurzame bouwstenen gelegd om tot een vruchtbare interculturele dialoog te komen.



63



64

Deelrapport Buurtwerking en samenlevings opbouw Els Tijskens

“Als multiculturalisten zich de toekomst voorstellen, hebben ze denk ik iets in hun hoofd als de verrukkelijke verscheidenheid aan restaurants, met alle keukens ter wereld, die je tegenwoordig in de meeste grote steden hebt. Je kunt Thais eten op maandag, Italiaans op dinsdag, Tsjechisch op woensdag, Hongaars op donderdag enzovoort, zonder daar enige moeite voor te hoeven doen. Iedereen die genoeg heeft van de stijve Engelse keuken zal deze ontwikkeling van harte toejuichen. Maar de multiculturalistische visie op de goede samenleving lijkt me zo ongeveer even goed doordacht en realistisch als Marx’ beroemde beschrijving van het leven onder het communisme, als de samenleving niet langer verdeeld zou zijn in strijdende klassen. In de communistische samenleving, schreef Marx, zouden mensen niet meer één exclusieve werkkring hebben. Een man zou ’s morgens op jacht gaan, ’s middags gaan vissen, ’s avonds vee fokken en na het avondeten kritieken schrijven, precies zoals het bij hem opkwam, zonder ooit een jager, visser, herder of criticus te worden. Onder het multiculturalisme kan iemand zich ’s morgens naar Mekka buigen, ’s middags een kuiken offeren en ’s avonds naar de mis gaan, zonder ooit moslim, animist of katholiek te worden.” Uit: Theodore Dalrymple, ‘Leven aan de onderkant. Het systeem dat de onderklasse instandhoudt,’ 2004, Spectrum.

Wat bindt deze projecten ? Deze reflectienota kwam tot stand op basis van een staalname van 28 projecten binnen de campagne ‘Managers van diversiteit’. De projecten werden verdeeld – voor deze opdracht – in sector ‘buurt’. Het grootste aandeel van de projecten komt uit 2006 (18), 6 projecten in 2007 en 4 projecten uit 2008. In totaal zijn er 21 verschillende projectindieners – 7 projecten/organisaties komen over 2 of 3 jaren terug door een projectverlenging of omdat een organisatie meerdere projecten realiseert over verschillende jaren. De aanvraagdossiers van de projecten vormen de hoofdmoot van input voor deze nota. Aangevuld met schriftelijke evaluaties van de projecten (van 2006), gemaakt door het team diversiteit van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur. Een belangrijke bron van informatie zijn tevens de gespreksresultaten van de bijeenkomst van donderdag 19 februari jl., waarbij projecthouders van een zestigtal projecten samen reflecteerden over de slaagkansen, succesfactoren



65

Deelrapport ‘Buurtwerking en samenlevingsopbouw’

en belemmeringen van hun projecten in het kader van de campagne ‘Managers van diversiteit’. Op deze dag waren 8 buurtprojecten aanwezig die praktisch allemaal onder samenlevingsopbouw gecategoriseerd kunnen worden. Bijkomend werd een 12-tal andere buurtprojecten telefonisch gecontacteerd zodat er van de meeste projecten een input kwam. Bij 3 projecten was de contactpersoon en uitvoerder van het project niet meer actief binnen de organisatie en/of was er geen informatie beschikbaar. Tenslotte waren de rondetafelgesprekken met experten/terreindeskundigen, op lokaal en bovenlokaal niveau, op 29 juni jl. een bron van reflectie en inspiratie. Het was niet de bedoeling van de opdracht om een evaluatie op projectniveau te maken. Wel worden projecthouders aan het woord gelaten om sommige gedachtegangen te verduidelijken. Er werd evenmin gevraagd om een literatuurstudie uit te voeren. In sommige gesprekken werden wel enkele auteurs geciteerd en/of verwezen naar literatuur, dit wordt dan zeer beknopt weergegeven. De geografische spreiding van de projecten (verlengingen niet dubbel geteld): • Antwerpen (prov.): Antwerpen stad (incl. districten) 7, Mechelen 2, Lier 1 • Oost-Vlaanderen: Gent 5, Ronse 1 • Limburg: Beringen, Genk, Maasmechelen, Dilsen-Stokkem, Bilzen (allemaal 1) Twee projecten trachten op verschillende plaatsen in Vlaanderen een project te realiseren. Slechts één project in Brussel (2006), van een vzw die doorheen verschillende wijken zomerevenementen organiseerde. Een vzw die nu niet meer actief is. Een kleine meerderheid van de projecten behoort onder het inhoudelijk luik ‘Ondersteunen van buurtprojecten en versterken van bewonersparticipatie ter bevordering van de sociale cohesie en ter verbetering van de leefkwaliteit van de wijk’, een keuzemogelijkheid aan te duiden op de subsidieaanvraag van de campagne. Andere projecten leggen eerder de nadruk op overlast bestrijden, verbeteren wederzijdse beeldvorming en communicatie, versterken betrokkenheid van de ouders, actieve participatie verhogen in het verenigingsleven. Dit maakt de korf van projecten binnen ‘buurt’ zeer divers. Ook het type/profiel van de indieners geeft dit weer: • • • • • • • •

9 binnen buurtwerking, buurtopbouwwerk en samenlevingsopbouw 5 sociaal-culturele verenigingen (en volwassenenwerk) 2 feitelijke buurtverenigingen 2 interculturele verenigingen 1 lokale politie 1 regionale milieuvereniging 1 beweging voor gelijke rechten 1 volkshogeschool

Het werkdomein varieert van een woningblok sociale huisvesting over enkele straten, een wijk, op niveau gemeente of zelfs op niveau Vlaanderen.



66


Binnen het amalgaam van projecten zijn er enkele gelijkenissen: ze hebben betrekking op het werken rond sociale cohesie, leefbaarheid van de omgeving, het werken vanuit de potenties van bewoners, empowerment van doelgroepen en sociaal kapitaal. Dit betekent ook dat de meeste projecten niet stoppen bij een jaarwerking maar procesmatig werken. Het aantal projecten specifiek vanuit samenlevingsopbouw is eerder gering met die toevoeging dat er geen zicht is op het totaal van ingediende projecten. Aan de andere kant zijn er waarschijnlijk ook projecten vanuit opbouwwerk (of als samenwerkende partner) die voor deze opdracht onderverdeeld werden bij onderwijs, welzijn of jeugd. Praktisch elk project heeft een partnerschap aangegaan met meerdere instanties/organisaties. Een grote meerderheid van projecten doet een beroep op de inzet van vrijwilligers. Toegekend subsidiebedrag (28 dossiers): 10 projecten onder grens 7.000 €, 12 projecten schommelen tussen 54.000 à 78.000 €/jaar (hoogste bedrag). De overigen schommelen tussen 7.000 en 54.000 €/jaar. Voor de projecten gefinancierd boven de 7.000 € gaat het grootste gedeelte van de subsidies naar loonkosten, daarnaast vormingskosten voor vrijwilligers (buurtbewoners) en professionelen.

Managen van ‘diversiteit’: vlag voor vele ladingen ? Containerbegrip: veel betekenissen en vaag Veel projecten vertrekken vanuit een concept of verhaal dat ze op een positieve wijze de diversiteit in de samenleving willen benadrukken. Vervolgens volgt er meestal een zeer brede opsomming van het begrip diversiteit: allochtoon, autochtoon, jong, oud, moslim, anders gelovigen, niet-gelovigen, vrouw, man, kansarmen, sociale afkomst, nieuwkomers, opleidingsniveau enzovoort. Ook begrippen als sociale cohesie, menselijk kapitaal, leefbaarheid van de leefomgeving zijn termen die vaak terugkomen bij de vraag naar de inhoudelijke invulling van diversiteit. Bij het herleiden van deze breed opgevatte diversiteit naar een hoofdaccent binnen de projecten dan is toch iets meer dan de helft van de projecten gefocust op etnisch-culturele diversiteit. De overige kleine helft definieert diversiteit eerder als een brede groep van kansarmen. Twee projecten handelen specifiek over vrede en vertalen diversiteit vanuit een oorlogsverleden (jodenvervolging, racisme, …) naar een hedendaagse context. Een allochtoon projecthouder verwoordt het als volgt: “Etnische diversiteit is een breuklijn tussen allochtoon/

autochtoon maar etnische diversiteit mag geen ‘dictatuur’ worden. De breuklijnen binnen de samenleving doen zich op zeer verscheiden vlakken voor: moslim/niet-moslim, jong/oud, rijk/arm, hoogopgeleid/laaggeschoold enzovoort – het debat wordt te vaak verengd naar allochtoon/autochtoon.”



67


De meerderheid van de projecthouders vindt dat de inhoud van de informatiebrochure van de campagne niet duidelijk aangeeft waar de overheid met deze oproep zelf de focus legt. In het aanvraagformulier van de oproep wordt niet expliciet gevraagd naar de invulling van het begrip diversiteit, wel naar de impact van het project op het vlak van het leefbaar samenleven in diversiteit. Vanaf 2008 peilt de campagne ook naar het bereiken van de interculturele diversiteit van de doelgroep. Terminologieën die, zij het dan eerder impliciet, verwijzen naar etnische diversiteit.

“We zoeken contact met mensen die op ons lijken” Anno 2009 is het opmerkelijk dat diversiteit na al die jaren van beleid rond minderheden, kansarmoede, gelijke kansen, stedenbeleid, enzovoort nog steeds wordt gelinkt met “elkaar leren kennen, de mogelijkheid bieden om dialogen aan te gaan, te communiceren, vooroordelen weg te werken, angst te overwinnen, enzovoort.” Blijkbaar gaan autochtonen en allochtone Vlamingen (en breder kansarmen) nog niet spontaan met elkaar om, het samen-leven gebeurt (nog) niet vanzelf. Door onder meer de campagne van Managers van Diversiteit worden deze ontmoetingen geregisseerd en/of georganiseerd. En dan is er zeker wel een gretigheid, nieuwsgierigheid en bereidheid merkbaar om elkaar te ontmoeten. Maar kennen deze projecten voldoende diepgang?

“In ons project vertrokken we van een totale aanvaarding in diversiteit. Binnen de groep werd dit ook aangevoeld als een verrijking. Alleen merkten we in de loop van de rit dat dit principe werkte bij het ‘etaleren’ van de allochtone cultuur via hapjes en verhalen. Maar zodra er een discussie (dreigde) te komen over religie, hoofddoek, … was de verrijking ver te zoeken.” Ondanks alle goede intenties lijken de vele positief bedoelde evenementen waarin allochtonen hun herkomst en cultuur vertellen, eerder een bevestiging van het ‘vreemde’ van de al dan niet gekleurde medeburger dan dat ze een oproep zijn tot partnerschap. Het is moeilijk met ‘het vreemde’ om te gaan als het niet te linken of te verbinden valt of (ogenschijnlijk) indruist tegen eigen waarden, eigen denken levenswijze.

Gemeenschappelijk, categoriaal en/of wederkerigheid Tijdens de reflectiemomenten kwamen er interessante en uiteenlopende visies omtrent diversiteit aan bod. Een van de projecthouders/organisatie, Toemeka vzw, spreekt van een tekort over het categoriaal denken.

“Als beweging voor een verstaanbare samenleving pleit Toemeka ervoor om onze visie op de verhouding tussen een aantal begrippenparen te herzien. We moeten de focus omkeren van particulier naar gemeenschappelijk, van specifiek naar essentieel, van doelgroep naar iedereen. Opkomen voor een ‘verstaanbare samenleving’ wordt op die manier een gezamenlijk opkomen voor wat ons allen samen aangaat. Aandacht voor maatschappelijke communicatie, voor dialoog en ontmoeting staat hierin centraal.” 4 Volgens deze organisatie is categoriaal werken, om mensen eerst sterk te maken, voorbijgestreefd. Hierdoor krijgt het gemeenschappelijke een onvoldoende gedragenheid. Diversiteit is volgens de projecthouder verantwoordelijkheid voor een gezamenlijk project, is de bereidheid om rekening te houden met anderen binnen een democratie en gemeenschappelijke zorg/uitdaging. Dit vergt een andere manier van leven en denken. Een aantal gesprekpartners deelde deze mening volledig. 4 Craps Bruno, “Uitgaan van het gemeenschappelijke en het essentiële voor iedereen. Artikel uit ‘Het land van Maas en Waal, over diversiteit en sociaal-cultureel werk, Wisselwerk Cahier ’08, De Vriendt J. (red.), uitgave van Socius, nov. 2008 – jan. 2009.



68


Andere projecthouders zijn er echter van overtuigd dat het vertrekken van empowerment binnen ‘eigen’ groep/gemeenschap noodzakelijk is. “Mensen hebben vaak behoefte en nood aan hun vertrouwde omgeving

zodat men in een volgende stap sterker wordt om bruggen te kunnen slaan om een inbedding te krijgen in een solidaire samenleving. En dit proces eist tijd. Overheden en andere organisaties zien dit als categoriaal werken en dat is blijkbaar verkeerd.” Hierbij werd ook verwezen naar Robert Putnam die twee soorten sociaal kapitaal onderscheidt.5 Het bonding capital – de band die je creëert door het socializen met je eigen groep – en bridging capital, het sluiten van vriendschappen met mensen uit andere groepen dan je eigen. Putnam beweert dat beide elkaar versterken. In zijn boek beschreef Putnam het afnemen van bonding capital, waardoor ook het bridging capital afneemt en de etnische tegenstellingen groeien. Daar waar iedereen in zijn schulp kruipt, is niemand meer bereikbaar voor een ander. Samenlevingsopbouw Gent heeft hierrond volgende visie opgebouwd. “Van bij aanvang botsten we op enkele

begrippen die in het verder uitklaren van de rol van het opbouwwerk belangrijk waren: • • • •

Categoriaal of niet-categoriaal werken Bovenlokaal of lokaal werken Product- of procesgericht werken Werken aan achterstelling of werken aan samenleven.

We kwamen tot de vaststelling dat deze begrippen zich meestal op dezelfde manier vinden in volgende clusters: • werken aan ‘achterstelling op etnische grond’ groepeert eerder de begrippen categoriaal, bovenlokaal, productgericht en achterstelling. • Werken aan ‘intercultureel samenleven’ groepeert eerder de begrippen niet-categoriaal, lokaal, procesmatig, samenleven. Het is onze overtuiging dat hierdoor twee belangrijke sporen zichtbaar worden. Ze zijn evenwaardig en even noodzakelijk en kunnen elkaar aanvullen. Ze zijn inhoudelijk erg verschillend en vragen beide een specifieke methodische aanpak.” 6 In de discussie werd ten slotte ook verwezen naar Scheffer en zijn perspectief van ‘wederkerigheid’. “Wederkerigheid op basis van gelijke behandeling. … Integreren kan niet zonder eigen tradities te heroverwegen. Tegelijk is een omgeving nodig die eropuit is migranten deel te laten nemen aan het maatschappelijk leven.” 7 De auteur pleit ook voor een gedeeld burgerschap. “Gevraagd is een nieuwe ‘wij’ … Zonder een wij, gaat het niet. Zonder een verbeelde gemeenschap is er geen gedeelde verantwoordelijkheid voor het wel en wee van de samenleving.” 8

5 Robert Putnam, Bowling Alone. The Collapse and Revival of American Community, New York, Simon & Schuster, 2000 6 Samenlevingsopbouw Gent, Methodisch werken aan intercultureel samenleven. Recht in de ogen. Gent, 2007. 7 Paul Scheffer, Het land van aankomst, De Bezige Bij, Amsterdam, 2007. 8 Idem, p.406-407



69


Krampachtig omgaan met diversiteit Het begrip diversiteit krijgt bij de lezing van de projecten vaak iets ‘krampachtigs’ of zelfs iets ‘kunstmatig en vrijblijvend’. Veel projecten mikken nog op een soort ‘ideale wereld’ waarbij samenleven ‘lukt of moet lukken’. Er worden projecten ontwikkeld die de indruk opwekken dat ‘we denken dat het zo moet zijn’. Hoe komt dit? Is er onvoldoende zicht op de onderliggende problemen en of gevoeligheden, een verkeerd (of geen) behoeftenonderzoek, gemis aan reflectief kader, gemis aan inhoudelijke bagage van de doelgroepen, de sector, gemis aan expertise rond maatschappelijke communicatie, enzovoort? Moet er in de projecten ook geen ruimte zijn voor een invulling van diversiteit als ‘conflictueel samenkomen en leren samenleven’. Heeft de projectoproep nood aan de verduidelijking en concretisering van deze begrippen: ‘wat is samenleven in diversiteit, wat is categoriaal werken en gemeenschappelijkheid, wederkerigheid, een nieuwe gemeenschap ‘wij’, actief pluralisme, …?’ Zouden projecten baat hebben bij een reflectief kader waarbinnen ze hun aanvraag kunnen situeren? De groep van terreindeskundigen pleitte sterk om het begrip diversiteit breder te definiëren dan etnisch-culturele diversiteit. Etnische diversiteit is een belangrijk maatschappelijk issue. Het lijkt bijna alsof ‘iedereen hetzelfde moet zijn’. Pleiten voor een ruime diversiteit betekent het overstijgen van het niveau van de doelgroep en identiteitsniveau. Een expert verduidelijkt: “Behoren tot een bepaalde doelgroep is/mag op zich geen

probleem zijn zolang die groep deel uitmaakt van en zich thuis voelt bij die grotere groep. Het denkbeeld van ‘behoren bij een groep’ dient als normaal gehanteerd te worden. Diversiteit is dan een brede vorm van verscheidenheid. We moeten het gemeenschappelijke en de verschillen benoemen.” Diversiteit is emotie Uit de talrijke gesprekken blijkt dat het ook niet evident is om te communiceren over diversiteit. “Niet op lokaal

niveau, binnen ons project, maar ook niet hier binnen deze reflectiegroep, ook hier lopen de emoties hoog op,” aldus een aanwezige expert. Leven in diversiteit laat ons niet onverschillig, er is vaak een grote eigen betrokkenheid, eigen ervaring en overtuiging. Een andere getuigenis: ”Etnische diversiteit is al zeer beladen in het gebruik van de taal. Je mag niet meer spreken over allochtoon en autochtoon want dan denk je in termen van wij-zij. Interculturaliseren is blijkbaar minder stigmatiserend. Maar als we onze woorden bannen, dan bannen we ook de discussie.” In de groep van terreindeskundigen werd onderschreven dat de emoties een ‘wederzijdse angst is om je eigen cultuur te verliezen.’ Het managen van deze emoties is het managen van diversiteit.



70


‘Managen’ van diversiteit: hoe stuurbaar is diversiteit ? Het is niet gemakkelijk om een duidelijk beeld te krijgen over hoe het managen van diversiteit concreet vorm krijgt. En gaat het wel om managen van diversiteit, want diversiteit wordt immers zeer uiteenlopend gedefinieerd? Een Vlaams allochtoon haalde tijdens een van de reflecties, met veel bijval aan: “We moeten stoppen met het

discours dat etnische diversiteit verrijkend is. In plaats van dit steeds te herhalen moeten we het harmonieus samenleven in diversiteit waarmaken. En dit is niet eenvoudig want er zijn problemen. En zolang het bij praten blijft, bij mensen rond de tafel te brengen, … lossen we de problemen niet op. Het is een utopie te geloven dat vooroordelen zomaar wegvallen door er over te praten en/of door samen dingen te doen. Het is een moeizaam samenlevingsproces.” In wat volgt enkele strategieën en toepassingen die naar boven kwamen bij de vraag rond het management. Want naast diversiteit appelleert de campagne ook nog het management hiervan. Kunnen we diversiteit managen?

Management van diversiteit op niveau van de organisatie Bieden de projecten van de campagne handvaten, inzichten, knowhow omtrent het managen van diversiteit? Binnen een dossieraanvraag komt het managen van diversiteit op niveau van de organisatie weinig of niet aan bod. Zeer uitvoerig komt het projectmanagement ter sprake (doelstellingen, metingen, indicatoren, fasering,…). De relatie van het project in het groter geheel van missie, visie, algemene doelstellingen van de organisatie wordt zelden geduid. Hoe men de diversiteitsvisie doortrekt naar organisatiecultuur en personeelsbeleid wordt eveneens niet of zelden geëxpliciteerd. Dit wil niet zeggen dat projecthouders er niet mee bezig zijn. Maar expliciet komt het niet aan bod in het aanvraagformulier van de campagne. In verschillende projecten werkt men zeer bewust aan interculturalisering op diverse niveaus van de organisatie. “Bij het lea-

dership van projecten (het beheer, de ontwikkeling, de implementatie) komt ook de rol van de organisatie aan bod. Diversiteit ‘binnenlaten’ verplicht een organisatie stil te staan bij haar intern intercultureel beleid, eigen manieren van denken en doen in vraag te stellen en de blik te verruimen. De ‘eigen’ organisatiecultuur kan deels op de helling komen te staan. … Dat vraagt tijd, ruimte, overleg en expertise. Het is dan ook niet vreemd dat dit proces bij bepaalde projecten binnen de organisatie zware discussies, confrontaties en verschuivingen heeft teweeggebracht. Men kiest nu uitdrukkelijk voor meer diversiteit op het niveau van de organisatie.” 9 Management van diversiteit op niveau van het project: top-down, co-productie en tussenvormen In grote lijnen zijn er 3 verschillende ‘managementsstijlen’ merkbaar binnen de projecten. Een aantal projecten vertrekt vanuit een zeer uitgesproken top-down benadering. Een projectgroep (veelal betaald personeel) bedenkt een idee waarbij wel vanuit een verkenning van terrein en/of nood en behoefte wordt vertrokken. Bij de ontwikkeling van het project wordt soms de doelgroep betrokken. Het beheer van het project blijft in 9 Els Tijskens, “Notities van een waarnemer.” Afsluiter van de publicatie Uit Portretten in kleur. Managers van diversiteit. 15 projecten.” Koning Boudewijnstichting, Choua S., De Rynck P., Tijskens E., januari 2008



71


handen van de bedenker. “Management was voor ons in dit project de expertise-overdracht. We werkten

volledig top-down maar wel vanuit een duidelijke behoefte.” Volledig tegenovergesteld in aanpak zijn de projecten die kiezen voor een co-productie, een participatieve benadering: de ideeën, de uitwerking en beheer liggen bij de doelgroep zelf, soms faciliteert, coacht, begeleidt een professionele organisatie maar de verantwoordelijkheid en de vragen komen vanuit de doelgroep. “Als

participatiemethodiek passen we de can-do methodiek vindplaatsgericht toe. We gaan naar plaatsen waar bewoners reeds samenkomen. We inventariseren en selecteren samen ideeën. Nadien onderzoeken we met dezelfde groep de praktische invulling, en haalbaarheid van de ideeën met de breedste draagkracht. Mensen gaan engagementen aan: initiëren, ontwikkelen, voeren uit en evalueren.” Daarnaast zijn er talrijke projecten die bewegen tussen deze twee benaderingen. De eerste ideeën en aanpak zijn nog vaak bedacht binnen een organisatie maar men betrekt zeer vlug de doelgroep en gaat in coproductie. Bij sommige projecten is het de bedoeling om in de loop van de rit het project over te dragen aan de doelgroep en betrokkenen. De projectontwikkelaar is bij het begin de trekker van het project. Naarmate het project vordert en de doelgroep meer betrokken raakt en haar verantwoordelijkheid wil en kan opnemen treedt de projecteigenaar zeer geleidelijk terug.

Impliciet werken Impliciet werken is een methode die samenlevingsopbouw vaak hanteert. Er wordt gewerkt rond thema’s die mensen aanbelangen en waarbij ze meestal ook rechtstreeks voordeel hebben zoals netheid van de straat en het woonblok, een ontmoetingsplaats creëren, een speelplein voor kinderen en/of jongeren aanleggen, activiteiten voor senioren organiseren, goede huisvesting, huisvuilophaling, … Het werken rond intercultureel samenleven komt niet rechtstreeks aan bod maar de thema’s laten dialoog, ontmoeting, … wel toe en bevorderen het samenwerken en -leven.

Zorgverstrekking onder dwang Het enige project dat er qua managementvisie uitspringt omdat het zo afwijkt van alle anderen, en hier het vermelden waard, is Nero. Het project ‘Normstelling en Responsabilisering naar aanleiding van Overlast’ is ontwikkeld specifiek naar minderjarigen die een strafbaar feit plegen (ter vervanging van GAS, gemeentelijke administratieve sanctie). Het project is vervat in het lokaal integraal veiligheidsbeleid van de stad Mechelen. Nero biedt een vorm van ondersteuning onder dwang. Hoe werkt Nero? De politie stelt feiten van overlast vast gepleegd door minderjarigen (bevuilen openbare ruimte, gevaarlijk/hinderlijk gedrag, lawaaihinder, winkeldiefstallen, graffiti, enzovoort). Wanneer de ouders hun kind komen ophalen bij de politie, wordt hen meegedeeld dat de feiten een vervolg krijgen. De zaak wordt verder behandeld door een stafmedewerker bijzonder jeugdbeleid. Het probleemgedrag wordt met de jongere en zijn ouders besproken en ze worden aangespoord om bepaalde engagementen te nemen of afspraken na te komen. Deze zijn vastgelegd in een contract: bewustwording probleemgedrag, appel aan de ouders, eventueel bijstaan in hun ouderrol, bemiddeling met school, sociale vaardigheidstrainingen van de jongere, enzovoort. Werken ouders en minderjarige mee, worden de afspraken nagekomen, dan vervalt de belasting of “combitaks” van 100 euro. Doen zij dit niet dan moet de taks worden betaald. Niettegenstaande het project een sanctionerend aspect inhoudt, besteedt het initiatief in de eerste plaats aandacht aan het constructief (engagement, begeleiding, bemiddeling) karakter ervan. De projecthouder:



72


“Het project wordt zeker met enig wantrouwen gevolgd door verschillende instanties en sectoren. Binnen de politionele context vertrekt het management van diversiteit vanuit een andere filosofie dan ‘de hulpverlening’. We zijn zeer aanklampend, soms gaan we tot 3 keer bij mensen langs om een mogelijk engagement te bekomen. Dit project moet je situeren binnen een veiligheidsketen. Het is een reactief project in tegenstelling tot wijkmanagers die veelal pro-actief of preventief werken en vanuit een vrijwilligheid en empowermentgedachte. Niettemin hopen we, ondanks de repressieve insteek, wel dezelfde effecten te genereren op middellange termijn: geen recidive, weerhouden om ‘af te glijden’ naar verdere delinquentie …“Ondertussen is Lokeren ook met dit systeem gestart en binnenkort Vilvoorde en zelfs Rotterdam. “Nero sluit dicht aan bij bemoeizorg en de bemoeizorgteams die men in Nederland reeds jaren inzet voor het tegengaan van overlast, criminaliteit, psychische problemen bij jongeren, prostitutie, kindermishandeling en –verwaarlozing. Het doel van bemoeizorg is om door middel van extra contacten en extra ondersteuning samen met de ouders tot gedeelde zorgen over het kind te komen, om vervolgens te zoeken naar passende (professionele) hulp zonodig met drang of dwang.” Interculturele competenties Management van diversiteit vraagt specifieke competenties. Het is zeer opmerkelijk dat er weinig aan bod komt over de interculturele competenties van de medewerkers (ook doelgroepen), organisatie en overheden. Er heerst precies een houding van ‘al doende leert men’. Wat zijn de vaardigheden, kennis en houding die gelden voor interculturele competenties? Wat werkt, wat zijn mogelijke methoden en werkwijzen, wat zijn aandachtspunten en wat zijn mogelijke valkuilen? Want het managen botst ook wel op de grenzen van ‘interculturele competenties’. In een bepaald project wilde men de buurtbemiddeling in een woonblok volledig laten runnen door bewoners, binnen een afgesproken kader. De bewoners waren nu reeds actief en stonden in voor de netheid van de wijk. Vaak werden ze al door buurtbewoners aangesproken voor allerlei andere problemen. De formele stap naar buurtbemiddelaar voor deze groep lag voor de hand maar lukte niet. Het bleek niet haalbaar. De buurtbewoners voelden zich er niet goed bij, ze voelden zich onzeker, ondanks omkadering en opleiding. En ze werden niet aanvaard voor dit werk door de wijkbewoners, werden niet au-serieux genomen, … Mogen we verwachten dat die competenties ‘zo maar’ aanwezig zijn? Dit was een vraag die uitvoerig aan bod kwam tijdens de reflectie met terreinexperten. Er werd uitvoerig gesproken over het competentiedenken als managementbenadering vanuit drie actoren: • •

Welke competenties heb je nodig als burger? — vergroten van de zelfkennis: meer de kapitein zijn van eigen leven (als tegengif tegen de massamedia) — verantwoordelijkheid hebben: loskomen van de slachtofferrol en participeren — bewust zijn van eigen (voor)oordelen — communicatievaardigheden — luisteren en kunnen bevragen Welke competenties als organisatie — diversiteitsmanagement is breed (niet enkel etnische diversiteit), is emotioneel omdat het veranderingen inhoudt — inzicht in het feit dat het menselijk gedrag grotendeels onbewust wordt aangestuurd (vanuit verleden, opvoeding, e.a.)



73


•

— moet dit onbewuste aan het licht brengen Welke competenties hebben overheden nodig — procesmatig werken, niet het debat controleren maar faciliteren — politiek draagvlak creëren — de overheden beïnvloeden/sturen het competentiegericht denken door wat ze wel en niet subsidiëren. Overheden leggen zeer sterk nadruk op politieke-economische realiteit. — denken wordt teveel gestuurd door ‘het correcte middengroep denken.’ — reflectief omgaan met begrip diversiteit: opentrekken van het begrip wat inhoudt dat er meer levensdomeinen aan bod komen — maatschappelijke dialoog bevorderen door o.m. te werken aan het uitdragen van de resultaten van campagnes.

Empowerment Bij participatieve projecten komt de sturing en het eigenaarschap van projecten veel meer bij de doelgroepen en de betrokkenen zelf te liggen; de empowermentbenadering. In de reflectiegroep met terreinexperten wordt hier sterk op gehamerd. Burgers moeten meer regisseur zijn van eigen leven, alleen kunnen grote groepen van de samenleving dit niet en komen ze in een te sterke (al of niet gecultiveerde) afhankelijkheidspositie.

“Empowerment dreigt soms een leeg containerbegrip te worden, maar in veel van de cases vertrouwt men sterk op de kracht van het individu om het verschil te maken: capaciteiten, talenten en bekwaamheden van mensen worden aangesproken. Dat brengt een waterval van effecten teweeg, niet enkel bij de betrokkenen of de doelgroepen zelf, maar ook in hun omgeving: erkenning en waardering, (zelf)vertrouwen, wederkerigheid, toekomstperspectief, betrokkenheid, gelijkheid, hoop en affiniteit.” 10 Intercultureel bemiddelaar De (vrijwillige) interculturele bemiddelaar wordt ook regelmatig vermeld bij management van diversiteit. In Antwerpen (Ciso vzw) werden interculturele bemiddelaars opgeleid. Het zijn (allochtone en autochtone) sleutelfiguren (vanuit verenigingen, stadsdiensten, bedrijven, enzovoort) die impact hebben in verschillende gemeenschappen en buurten. Deze vrijwilligers worden ingezet tijdens crisismomenten en (acute) samenlevingsproblemen. Maar ook bij evenementen, campagnes en belangrijke gebeurtenissen kunnen ze worden ingeschakeld. De organisatie wil over 3 jaar een voldoende grote pool hebben om permanent en gemakkelijk uit te rekruteren. “Op die manier brengen we veel knowhow en kwaliteit samen zowel naar onze organisatie

als naar het uiteindelijke doel. Diversiteit wordt op deze manier ook ‘gesystematiseerd’. Bij grote evenementen wordt vooraf ook de diversiteitstoets georganiseerd. We gaan na of we op dat ogenblik een pool actief hebben die voldoende divers is.” Rolmodel van hoogopgeleide allochtone Vlamingen Soms worden hoogopgeleide allochtone Vlamingen ingeschakeld om een soort rolmodel op te nemen. Hun loopbaan(traject), leiderschap, kwaliteiten en hun actieve rol in de samenleving moeten voornamelijk jongeren van allochtone origine inspireren en stimuleren. Het diversifieert anderzijds ook aanzienlijk het beeld van allochtonen ten aanzien van de autochtone bevolking. Het is een gemiste kans dat geen enkel project binnen buurt expliciet hiervan gewag maakte. 10 idem, p.97



74


Een allochtone Vlaming: “Allochtonen worden precies hun hele leven ‘afgerekend’ op het allochtoon zijn. Zelf ervaar ik het als een voortdurende strijd: school, verenigingsleven en werk. Het helpt niet om als Vlaams allochtoon in een slachtofferrol te kruipen, alhoewel soms verleidelijk, én het helpt ook niet die conflicten steeds weer te uiten. Het komt erop aan te doen, alleen is momenteel de groep van allochtonen die participeren aan de samenleving, zogenaamde rolmodellen, veel te klein.”

Duurzame resultaten: een illusie ? Pessimisme De reflectie met de buurt-projecthouders in februari over duurzame resultaten binnen de campagne, was buitengewoon pessimistisch. “Buurtprojecten zakken in elkaar zonder professioneel partnerschap. Er is dan

immers geen gedragen visie meer die de verschillende verwachtingen overstijgen en/of er is geen regiefunctie. Wat misschien overblijft zijn enkele concrete realisaties: ontmoetingslokaal, heraangelegd plein, e.a. Tegen dat de buurtprojecten ‘vaart’ krijgen, gaat het opbouwwerk weg – alle realisaties en dynamiek verwateren vlug. Maak je geen illusies: ‘alles’ valt weg.” Sommige projecten worden misschien op termijn overgenomen door gemeente en/of OCMW. Maar het is onmogelijk (en niet wenselijk) om elk project een structurele inbedding te geven. Ook binnen de expertengroep in juni werd deze zeer pessimistische visie over duurzame resultaten bevestigd.

“Het is een zeer duidelijke vaststelling. Het is ook onthutsend op terrein te moeten vaststellen dat verwachtingen niet worden ingelost, verzelfstandiging komt niet van de grond, … ondanks alle inspanningen.” Vraag is of dit kan vermeden worden als de visie op continuering van het project al (met garanties, denkpistes) in de projectaanvraag voorzien zou zijn? Niettegenstaande deze pessimistische visie spreken de projecthouders ook over duurzame, tastbare resultaten. Sommigen waren duidelijk gepland, anderen zijn eerder ontwikkelde neveneffecten.

Tastbare resultaten of neveneffecten? Een buurtproject dat al meer dan 20 jaar actief is, heeft in het kader van de campagne voor de eerste keer in haar bestaan gewerkt aan modules om haar expertise te kunnen uitdragen. “We hebben zeer bewust mooie materialen ontwikkeld zowel inhoudelijk als naar vorm (de lay-outkosten bedroegen 2 maandlonen). Deze vorm van informatie-overdracht heeft voor belangrijke effecten gezorgd: vooreerst voor de organisatie zelf (expertise is bestendigd) en haar doelgroepen, voor andere geïnteresseerde groepen en tot slot voor groepen waar men bij de uitwerking niet aan had gedacht. Voor ons heeft de campagne gerendeerd: het zette de organisatie, haar mensen en werking op de kaart. Ook expertise-overdracht in de vorm van een studiedag, terugkomdag, uitwisselingsdag, tentoonstelling, evenement, publicatie, website, …wordt aangehaald bij de duurzame effecten van de campagne. Tenslotte worden ook fysieke plekken in de omgeving aangehaald bij de duurzame resultaten zoals een speelplein en ontmoetingslokaal.



75


Partnerschappen en netwerking Bijna alle projecten gingen partnerschappen aan met andere organisaties, lokale gemeentediensten en de betrokken doelgroepen. Als het project ‘afloopt’ blijven netwerken vaak nog werken. Ook op buurtniveau ontstaan duurzame burenrelaties en lokale netwerken: met gemeentebesturen, scholen, allerhande verenigingen, enzovoort.

Vrijwilligers Het is opmerkelijk, en het zou het becijferen eens waard zijn, hoeveel vrijwilligerswerk wordt verricht binnen de campagne van Managers van Diversiteit. Buurtcomités, buurtbemiddelaars, buurtbewoners, buurtvaders, vrijwilligers uit het verenigingsleven,… het zijn allemaal mensen die gedurende een periode een zwaar engagement opnemen. “Vaak blijven de vrijwilligers op een of andere manier actief (ook na het project), zeker als

ze successen hebben geboekt, als ze vooruitgang merken. Binnen de campagne hebben we extra ondersteuning voorzien voor deze groep.” Maar dat bleek niet overal zo. Projecten die steunen op het engagement van vrijwillige buurtbewoners dreigen ook wel te stranden op de te ambtelijke (controlerende) houding van overheden.

Consolideren van projectkennis Projecthouders consolideren vaak zelf hun eigen project te weinig. “We hebben op vraag van een onthaalbureau voor nieuwkomers drie modules ontwikkeld rond afval sorteren, afvalpreventie en zuinig energiegebruik. Als milieuadviescentrum is deze sector en publiek zeker niet onze core-business. Momenteel wordt sporadisch, op vraag van een OCMW of vereniging, dit materiaal uitgeleend. Mensen zijn steeds tevreden. We weten dat we een problematiek hebben aangesneden die in veel woningblokken acuut is. De materialen zouden zeker ook van nut zijn en als hefboom kunnen werken in het opbouwwerk of bij gebiedsgerichte werking. Maar we nemen als initiatiefnemer niet de tijd om dit project verder te valoriseren. Nochtans heeft het werken met een totaal andere sector nieuwe expertise binnengebracht.” Zou de campagne extra financiering moeten vrijmaken om opgedane kennis en expertise maximaal (extern) te consolideren?

Projecten afsluiten Sommige projecthouders geven ook aan dat het niet altijd even evident is om een project mooi te beëindigen. “In ons project komen Italiaanse oma’s, op hun vraag, zeer regelmatig samen in het centrum om

Nederlands te spreken en om ervaringsgericht, via uitstapjes, de taal beter te leren… Als integratiedienst bieden we dankzij de campagne wat logistieke ondersteuning aan, zorgen we voor extra begeleiding van taallessen, gezamenlijk vervoer bij uitstapjes, enzovoort . Het project loopt na 3 jaar nog steeds maar is eigenlijk niet geëvolueerd. De Italiaanse oma’s blijven zeer sterk binnen hun eigen leefwereld en het lijkt wel of ze die niet willen openbreken. We hebben geen verlenging aangevraagd. Minder budget maakt dat de bijeenkomsten minder frequent zijn (kosten lesgever, verplaatsingen, materialen, …). Maar voor de oma’s blijft het een zeer waardevolle praatgroep die hen uit het isolement houdt en heeft gehaald. Het is zeker niet vernieuwend meer na 3 jaar. Een seniorenwerking van de stad staat open voor deze groep, maar voor de oma’s is dat een stap te ver. De oma’s begrijpen ook niet waarom ‘wij’ uitwisseling belangrijk vinden. Een oorspronkelijk fris project, maar niet te verduurzamen, niet baanbrekend (meer) en op termijn uit dovend.”



76


Relatie met het gevoerde beleid in de sector Diverse financieringsbronnen en diverse beleidsdomeinen Wat zijn effecten van de projecten van Managers van Diversiteit in de context van het gevoerde beleid binnen de sector? Een niet evidente vraag daar de korf van projecten die opereren binnen ‘buurt’ zeer divers is. Het is opmerkelijk hoeveel verschillende financieringsbronnen en beleidsdomeinen – structureel en projectmatig – projecthouders opgeven voor hun werking. • Vlaamse Gemeenschap (diverse afdelingen): welzijn en samenleving, maatschappelijk opbouwwerk, armoedebeleid, cultuur, sociaal-cultureel vormingswerk, stedenbeleid en stadsvernieuwing, minderhedendecreet (nu integratiedecreet), sociaal impulsfonds (nu gemeente- en stedenfonds), lokale diensteneconomie, arbeidszorg, ex-DAC, VDAB, leefmilieu, onderwijs (detachering), ondernemen – interreg en VESOC (Vlaams Economisch-Sociaal Overlegcomité) • Federale Overheid: sociale economie, tewerkstellingsprogramma sociale Maribel, maatschappelijke integratie en grootstedenbeleid, DGOS (ontwikkelingssamenwerking) • Europa: Efro (Europees fonds voor regionale ontwikkeling), Europees Sociaal Fonds (ism Vlaanderen)(ESF) en Vesoc • Provinciale ondersteuning • Lokaal beleid: lokaal sociaal beleid, OCMW, convenant met gemeente, politie, preventie, integratiedienst, buurtopbouwwerk, groendienst, reguliere toelage • Brussel: Vlaamse Gemeenschapscommissie, Gelijke kansen • Andere: Koning Boudewijnstichting, Bedrijfssponsors in de omgeving

Sector van samenlevingsopbouw (ook stedelijke initiatieven) In grote lijnen werken deze organisaties rond de leefbaarheid in wijken en hun samenlevingsproblematieken, meervoudige achterstelling (inkomen, opleiding, sociaal-economisch, …), huisvesting en menswaardig wonen. Etniciteit en intercultureel samenwerken is zeker een inhoudelijke beleidskeuze waar het opbouwwerk reeds heel wat expertise, veldwerk – en ervaring heeft opgebouwd. Biedt de campagne ‘managers van diversiteit’ een meerwaarde voor deze organisaties? Zijn de projecten ‘voorlopers’ binnen het betreffende beleidsdomein? Tijdens de discussies op de trefdag gaven de organisaties – zonder schroom – toe dat de campagne eigenlijk perfect aansluit bij het gevoerde beleid en dus bij hun reguliere werking. Niettemin werd de campagne als belangrijk onderstreept omdat het een extra-financiering betekent – vnl. van personeel en/of om zaken te ontwikkelen waarvoor er anders weinig of geen tijd of ruimte wordt genomen. “De campagne verdwijnt niet in

onze werking maar geeft meer mogelijkheden, is soms de kers op de taart; zowel kwantitatief als kwalitatief een surplus,” aldus een projecthouder. Een aantal projecten onderstreept dat zonder projectondersteuning hun project nooit zou hebben plaatsgevonden. Enkele voorbeelden waaruit de meerwaarde van de campagne blijkt: • Een bredere en vlugger toepasbare hefboom: het (vlugger) implementeren van bepaalde succesvolle methodieken in andere wijken. • Overdracht van expertise: via studiedag – met veel praktijkvoorbeelden – voor alle actoren die op dit gebied werkzaam zijn, of via andere werkmodules • Extra-personeel maakt het mogelijk om intensiever te werken in wijken waar zich die noden voordoen: om



77


vlugger een concreet en zichtbaar resultaat te bereiken, vlugger vooruitgang te boeken – werkt meer motiverend voor buurtbewoners • Meer vorming en opleidingsmogelijkheden voor buurtbewoners • Binnen bestaande wijkprojecten nieuwe deelprojecten ontwikkelen waar zich een behoefte al langer stelt – bv. voor senioren, thuiswerkende moeders, e.a. • Een feestelijk extraatje voor een wijk waar de wijkbewoners al zeer veel inspanningen geleverd hebben. De samenlevingsopbouwsector is bij uitstek de plek waar er veel terreinervaring en –lokale (interculturele) expertise is en wordt opgebouwd. Ze publiceren regelmatig en/of organiseren ontmoetingsdagen enzovoort. De campagne van managers van diversiteit sluit zeer sterk aan bij het beleid van de sector samenlevingsopbouw. De projecten van samenlevingsopbouw liggen in de lijn van de verwachtingen. Opmerkelijk is wel dat er uiteindelijk weinig projecten van het opbouwwerk gesteund worden binnen de campagne. Het is niet duidelijk of de oorzaak moet gezocht worden bij een lage indiening van projecten dan wel het niet-selecteren ervan (geen zicht op de totale lijst van ingediende projecten). In het gesprek met de buurtprojecten werden volgende zaken nog door hen aangehaald: • “Bij de start van een project hebben wij als opbouwwerk verwachtingen, de gemeente heeft

verwachtingen, organisaties hebben verwachtingen en burgers hebben verwachtingen en die zijn vaak anders. Dit vergt moeizame processen: in de context van de competenties van de verschillende actoren én de context van het lokale bestuur. Integrale aanpak staat vaak nog veraf: er is op stedelijk niveau zeer veel versnippering van vzw’s en stedelijke diensten. In grote lijnen zijn we vaak met hetzelfde bezig. Integraal werken is moeilijk: ieder behoudt zijn eigen vakjargon, werkwijze en vaak ook nog ideologie.” • “Voor buurtwerking zijn er te weinig structurele ondersteuningsprogramma’s. Er wordt een vergelijking gemaakt met het sterk gesubsidieerde jeugdbeleid.” Is dit zo? Of wekt dit zo de indruk net door de versnippering? Tenslotte nog even een fragment uit het project van El Ele vzw, ter illustratie van de versnippering en achterstelling. “Stedelijke welzijnsinitiatieven ten spijt heeft de buurt Rabot te maken met steeds meer criminali-

teit, leegstand, buurtoverlast, verzuring. Het globale leefklimaat in de sociale woonblokken is bedroevend. Actieve bewoners klagen over subjectief of objectief onveiligheidsgevoel, buurtoverlast (druggebruik in hal, lift), prostitutie, intercultureel samenleven, zwerfvuil, het op elkaar ‘gepakt’ worden. Niet alleen wijk Rabot maar ook in andere wijken wordt reeds veel geïnvesteerd (versnipperd). De bewoners van deze blokken doen weinig of geen beroep op bestaande organisaties en diensten in de wijk, ofschoon er een sterk aanbod aan reguliere eerstelijnshulp (OCMW, CAW, sociaal huis, buurtcentra, …) bestaat in de wijk en de stad. Indien zij al in contact komen met diensten is dit eerder in een repressief kader bv. een maatschappelijk werkster voor plaatsing van kinderen, politie, … De afstand tussen de ‘georganiseerde samenleving’ en deze doelgroep is bijzonder groot. De vraag naar persoonlijke begeleiding blijft groot.” In de reflectie met de terreinexperten stelde men vast dat er de jongste jaren een wanverhouding is ontstaan tussen de eerste- en tweedelijnshulp. De eerstelijnshulp is sterk verminderd waardoor de terreinervaringen en voeling met het werkveld sterk afnemen. De campagne heeft voor een aantal projecten gezorgd dat er meer veldwerk mogelijk werd. Een expert: “Op beleidsniveau, organisatie en overheden, moet er meer pro-

actief worden samengewerkt tussen de eerste- en tweedelijnshulp. Dit zou meer in onze reguliere werking moeten vervat worden.”



78


Overige domeinen Het is niet de bedoeling om de andere opgesomde beleidsdomeinen hier te behandelen. Enkele getuigenissen over de projectwerking en het gevoerde beleid: • deze campagne biedt een belangrijke subsidie aan voor een thema “waar we allemaal wel op een of andere

manier mee bezig.” • de campagne is een aanzet om meer reflectief te werken rond diversiteit binnen de organisatie en het project. • Mogelijke subsidie aantrekken van buiten hun sector was voor enkelen toch ook wel een hefboom. “Deze

campagne heeft het mogelijk gemaakt dat we hebben samengewerkt met andere partners dan we gewoon zijn. Dit maakt dat er nieuwe expertise stroomt naar onze organisatie. Het heeft ons ook alert gemaakt om binnen onze eigen sector en naar het beleid met een breder perspectief te kijken.”

Werken met projecten: resultaat verzekerd ? De criteria (even ter herinnering) De belangrijkste lijnen uit de informatiebrochure bij de subsidieaanvraag “Managers van Diversiteit” – initiatieven ter versterking van het inburgeringsbeleid en het managen van diversiteit: • resultaatgerichte projecten van beperkte duur die de zelfredzaamheid van burgers van diverse herkomst verhogen en die een positief effect hebben op verschillende aspecten van de leefbaarheid van het samenleven tussen Vlamingen van diverse herkomst; • voorrang aan projecten die getuigen van creativiteit en die nieuwe paden in het diversiteitsmanagement bewandelen; • projecten met blijvende en structurele effecten en die tot meetbare kwalitatieve en kwantitatieve resultaten leiden, enkel projecten met een nul- en eindmeting komen in aanmerking. Hieraan worden nog 7 inhoudelijke prioriteiten gekoppeld, een project moet aan minstens 1 ervan voldoen: buurtprojecten (leefbaarheid en sociale cohesie), bestrijden overlast, betrokkenheid ouders in opvoeding, schoolloopbaan, arbeidspositie, beeldvorming en actieve participatie. Tenslotte zijn er 2 overkoepelende prioriteiten die voor elk project moeten gelden: inzet vrijwilligers en culturele diversiteit doelgroep.

Factor tijd Vooraleer de projecten effectief van start kunnen gaan is er meestal al zeer veel tijd (en geld) verstreken. De meeste projecten bevestigen dat ze de startfase veel te krap hebben ingeschat: “eigenlijk denk je bij het

uitschrijven van het project vanuit een optimale situatie maar de werkelijkheid is telkens weer zeer tijdsrovend.” Samenlevingsprojecten, werken aan participatie, sociale cohesie, empowerment van vrijwilligers, enzovoort … het vraagt allemaal gigantisch veel tijd. Effectief van start geraken, bijsturen, groeien, experimenteren,



79


proberen, tussentijds evalueren, opvolgen, … is in contradictie met het projectmatig werken. Projectwerking beperkt mogelijkheden om te groeien, geeft veel onzekerheden “alsof er continu gewerkt moet worden met een handrem op.”.

Controlerende overheid De gevraagde formulering van vooropgestelde doelstellingen (zeer strikt) blokt de dynamiek van het project af: “Je wordt in een keurslijf geduwd”. Een project/proces ontwikkelt een eigen dynamiek die bij de conceptualisering niet voldoende kan worden ingeschat. Tussentijds bijsturen moeten kunnen maar het wordt eerder gezien als falen en wordt afgestraft: geen verlenging van subsidie. Door het omvangrijke aanvraagformulier, systematisch verlaagde subsidiebedragen (zonder toelichting), stringente budgetcontrole, tussentijdse evaluatie en weinig of geen wederzijdse communicatie, op basis van vertrouwen, vinden de projecthouders dat de subsidiërende overheid teveel speelt op controle en te weinig op (h)erkenning. Terreinkennis van het team diversiteit van het Agentschap binnenlands bestuur, een goed gesprek ter plaatsen zou effectiever en efficiënter zijn dan het administratief ‘afhandelen’. Projecthouders begrijpen dat er een verantwoording wordt gevraagd voor de ontvangen financies alleen vraagt men zich af of dit ook niet op een andere manier kan: vertrouwen, erkenning, bevestiging, … “Als projecthouder ben je meer gebaat met een begeleiding en coa-

ching dan met een zeer detaillistische financiële controle.” Kwalitatieve en kwantitatieve meetresultaten Evalueren gedurende (en van) een proces wordt als belangrijk maar moeilijk ervaren. Wat zijn de te gebruiken indicatoren, meetbaarheid? Om iets te zeggen over de ontstane processen, de bruggen die geslagen zijn, de onderlinge ‘binding’, de vooruitgang die er ‘zogenaamd’ geboekt is. Het is vaak koffiedik kijken om kwantitatieve en kwalitatieve resultaatsdoelstellingen bij de projectomschrijving vast te leggen. “Je zit met een goed

idee dat je absoluut nog moet doorpraten met potentiële partners, dat je wil toetsen aan de realiteit. Het is dan ook zeer moeilijk zoniet onmogelijk om de gevraagde resultaatsdoelstellingen te benoemen én te kwantificeren. De projectaanvraag vraagt een zeer operationeel beeld en eigenlijk kan je dat op dat ogenblik nog niet in de vingers hebben.” Kleine projecten blijven initiëren Belangrijk van deze projectoproep is dat er kleine projecten aan bod kunnen komen, die elders moeilijker financiering vinden. Maar het dossier is een sterke barrière. “Er zijn bij de nieuwkomers zeker veel ideeën

maar die worden in de kiem gesmoord door het jargon, de hoeveelheid van informatie, het grote kader, …” Vraag is of het logisch is dat kleine projecten eenzelfde dossier moeten ‘doorstaan’ dan de eerder procesmatige dossiers. “Het zou plezant zijn indien we enkel ons idee en motivatie zouden moeten uitschrijven.”

Overstijgt het vakjesdenken De projectoproep is sterk omdat hij intersectoraal is: het overschrijdt het vakjesdenken. Het heeft een meerwaarde omdat je eens een andere piste kan bewandelen. Een niet-evident partnerschap brengt andere expertise binnen. “Wij richten ons met onze vereniging tot de middenklasse, door de campagne hebben we

gewerkt met een voor ons totaal andere en specifieke doelgroep: de nieuwkomers.”



80


Vernieuwen of continueren en valoriseren wat goed is Tot slot vragen veel projecthouders af te stappen van het criterium vernieuwend gedachtegoed. “Vernieuwend werken is een subjectief en weinig-relevant criterium: wij gaan nooit een project indienen als we er zelf niet achterstaan.” Ook de niet-reguliere werking is een moeilijke grens. Zoals aangegeven bij punt 4, duurzame resultaten, is ook de consolidering van het project een belangrijk gegeven waar nu misschien te weinig tijd (en geld) aan wordt besteed en waardoor veel expertise en ervaring onbenut blijven liggen.

Conclusies • Een amalgaam van projecten. De projecten ‘buurt’, 28 in totaal, van de campagne Managers van Diversiteit zijn zeer uiteenlopend van aard. Een kleine tien projecten komt uit buurtwerk, opbouwwerk en samenlevingsopbouw. Er zijn zeer weinig initiatieven van de stedelijke overheid. • Begrip diversiteit. — Vele ladingen. Diversiteit is een begrip dat vele ladingen dekt in de campagne. De gehanteerde invalshoeken vanuit de projecthouders zijn voornamelijk etnische diversiteit en kansarmen. De campagne Managers van Diversiteit draagt niet bij tot een verfijnder gebruik en/of toepassing. — Diepgang? Autochtonen en allochtone Vlamingen (en breder kansarmen) ontmoeten elkaar niet spontaan: “we gaan om met mensen op wie we lijken.” Managers van Diversiteit maakt ontmoetingen mogelijk: organiseert en orchestreert allerlei vormen van ontmoeten. Maar hebben deze projecten voldoende diepgang? Of gaat het om het ‘etaleren’ van andere culturen, om net het ‘vreemde’ te beklemtonen en minder het partnerschap. Diversiteit is zeker nog geen evidentie. — Begrip definiëring. Diversiteit vraagt om een begripdefiniëring omdat dit juist de basis vormt voor een beleid. Verschillende visies komen naar voren: brede definiëring van diversiteit, vertrekken van gemeenschappelijkheid, een gedeeld burgerschap, een nieuwe ‘wij’, wederkerigheid en het categoriaal denken. Diversiteit is geen statische begrip. • Managen van diversiteit. Bieden de projecten van de campagne handvaten, inzichten, knowhow omtrent het managen van diversiteit? Management van diversiteit is zeker nog niet gestandaardiseerd. Bezig zijn met interculturele projecten heeft repercussies (in het beste geval?) op het intercultureel beleid van de organisatie zelf, de organisatiecultuur en het personeelsmanagement. Op niveau van de projecten onderscheiden we 3 managementstijlen: top-down, co-productie en tussenvormen. Enkele managementstrategieën: impliciet werken en zorgverstrekking onder dwang. Vraagt management van diversiteit interculturele competenties: specifieke vaardigheden, kennis en houding? Hier wordt de link gelegd met empowermentbenadering, interculturele bemiddelaars en met hoog opgeleide allochtone Vlamingen. Deze laatste groep neemt binnen de projecten buurt geen rolmodel op. • Duurzame resultaten. De visie op duurzame effecten binnen de campagne is veelal pessimistisch: “als de regiefunctie wegvalt (moeilijk om die op vrijwillige basis ingevuld te krijgen) dan zakt het project als een pudding in elkaar.” Bij verdere verdieping van de resultaten leidt de campagne tot tastbare (kleine)



81


resultaten, tot partnerschappen en netwerken, tot vrijwilligersengagement. De campagne moet misschien meer aandacht schenken aan het consolideren van projectkennis. En tenslotte moet men soms een punt durven zetten achter een project. • Relatie met gevoerde beleid in de sector. Het is opmerkelijk hoeveel verschillende financieringsbronnen en beleidsdomeinen – structureel en projectmatig – projecthouders aanboren. De campagne sluit sterk aan bij het gevoerde (diversiteits)beleid van de sector samenlevingsopbouw. Het type van projecten binnen deze sector ligt in de lijn van verwachtingen. Hun vertegenwoordiging in het totaal van de projecten is eerder gering. • Projectwerking. Het instrument van een projectoproep binnen samenlevingstrajecten lokt heel wat reacties uit. Werken aan de samenleving kost tijd en die is er niet. De overheid heeft een te controlerende en administratieve rol. Coachen, (h)erkennen van projecten door de overheid wordt als belangrijk ervaren. Realistische kwalitatieve en kwantitatieve resultaatsdoelstellingen formuleren bij de startfase van een project is zeer moeilijk (onmogelijk?). Positief is het feit dat de campagne kleine projecten ondersteunt en dat het vakjesdenken wordt overstegen door de intersectorale aanpak. Tot slot is het moeilijk (noodzakelijk?) om steeds vernieuwend te zijn. Misschien moet er meer aandacht gaan naar de consolidering van de projecten om expertise maximaal te laten renderen.



82

Deelrapport ‘Welzijn’ Isabelle Rossaert

Woord vooraf Welzijn is een zeer ruim beleidsveld met zeer diverse werkterreinen: hulpverlening, ambulante zorg en instellingen, opbouwwerk enz. ten opzichte van een grote diversiteit aan doelgroepen: gezinnen, jonge kinderen, jeugd, ouderen, personen met een handicap, kansengroepen en andere minderheidsgroepen, etnisch-culturele minderheden … Daarnaast is welzijn een ruim en vaag begrip dat te maken heeft met alles waarmee mensen in hun dagelijks leven geconfronteerd worden: gezin, school, werk, vrijetijdsinvulling enz. Als journalist heb ik over elk van deze terreinen wel ooit een of meerdere reportages gemaakt. Dat maakt me geen expert, maar gelukkig ook geen volslagen leek. Net als het werkveld zijn ook de projecten ‘managers van diversiteit’ die onder de selectie ‘welzijn’ zijn ondergebracht zeer divers van aard. Het gaat bijna allemaal om unieke, eigensoortige dingen. Het is onmogelijk uit deze grote veelheid van projecten conclusies te trekken, het is voor mij evenmin mogelijk in te schatten in welke mate ze representatief zijn voor wat er in de betreffende sector gebeurt. Het hiernavolgende verslag kan daarom alleen gelezen worden als een verzameling indrukken. Uit die indrukken algemene vaststellingen afleiden is onmogelijk. Wel kunnen een aantal – hopelijk pertinente – vragen gesteld worden over diversiteit in de welzijnssector en welzijn in de diversiteitssector.



83

Deelrapport ‘Welzijn’

Wat bindt deze projecten ? Projecten hebben vaak meerdere doelstellingen en insteken –doorgaans de insteek van het werkterrein en dat van de doelgroepverbreding of het omgaan met diversiteit of verschil– maar wat betreft inhoud van de projecten zien we de volgende veelheid:

Belangrijkste inhoudelijke insteek/werkterrein van het project

Aantal projecten

moeders/opvoeding/empowerment

6

gezinsondersteuning, sociaal-cultureel aanbod

2

Kinderopvang

1

Leerlingenbegeleiding

1

vrouwenemancipatie en empowerment

1

‘gekwetste’ vrouwen (slachtoffers van huishoudelijk geweld)

1

taalvaardigheid/taalstages/praatcafé’s

3

Dienstencentrum

1

Ouderen

2

Empowerment van mensen in armoede – ocmw-cliënteel

2

Trekkers en voyageurs

1

Slachtoffers en daden van misdrijven – overlastbestrijding

2

Tewerkstelling

1

Drughulpverlening

1

De organisaties verschillen sterk: van kleine eenmans- of eenvrouwsorganisaties (centra met één drijvende kracht en daarnaast hoofdzakelijk een vrijwilligerswerking) tot grote, goed gestructureerde spelers zoals de Gezinsbond of de stad Mechelen. Ook de scope van de projecten varieert sterk: van zeer praktische, duidelijk afgebakende projecten – bv. het inrichten van een (praat)salon, het bouwen van een website – tot aanvragen die eerder lijken op een meerjarenbeleidsplan voor de betreffende organisatie dan op een concreet project.



84


De scope en omvang van het project hangen niet noodzakelijk samen met de grootte van de organisatie: zo zijn er enkele projecten met een zeer ruime scope –een beetje lezer ziet er minstens een vijfjarenopdracht in– die aangevraagd worden door een organisatie die daar één, vaak nog deeltijdse, personeelskracht tegenover kan zetten. Een of twee projecten zijn ruim en vaag in die zin dat men ‘rond diversiteit’ wil werken, maar dat nog tijdens het project moet worden uitgevist wat men concreet zal doen. Dat is bijvoorbeeld het geval met de projectaanvraag van de Gezinsbond, waar het project gedurende het eerste jaar (er werd een verlenging aangevraagd) in essentie bestond uit een terreinverkenning en nodenanalyse. Eén welzijnsterrein is opvallend goed aanwezig in de projecten, nl. alles wat te maken heeft met opvoeding. Zo zijn er een aantal praat- en moedergroepen rond ‘opvoeden in diversiteit’, naast nog een aantal andere initiatieven waar de zorg voor kinderen de insteek vormt. Dit lijkt congruent te zijn met wat het beleid als opdracht ziet (zie verder). Ook projecten rond taalverwerving komen regelmatig terug. Vaak is er een welzijnstintje aan de projecten, bv. omdat bij de taalles kinderopvang wordt voorzien, of omdat de taalstage doorgaat in een welzijnsinstelling. Zeer opvallend is de grote afwezigheid van een groot deel van de sectoren die doorgaans onder ‘welzijn’ worden gerekend. In mijn voorlopig verslag naar aanleiding van de kick-off vergadering schreef ik:

“Ik ben tot nu toe nog geen welzijnsprojecten pur sang tegengekomen: kinderopvang, thuiszorg, ouderenzorg, psychosociale ondersteuning, zorg voor personen met een handicap … Wil dit zeggen dat we op die terreinen al aan de vraag rond diversiteit voorbij zijn of dat we er in tegendeel nog lang niet aan toe zijn? Wordt dit werkterrein bereikt met het project managers van diversiteit? Zijn onze crèches en rusthuizen divers of wordt er minstens werk van gemaakt om daar de drempels tot diversiteit weg te werken?” Nu ik alle projecten gelezen heb, vind ik één project rond kinderopvang, één rond drughulpverlening, één rond ouderen en vereenzaming, één dat te maken heeft met de aanbod van een dienstencentrum. Op de vraag hoe het zit met de diversiteit in het reguliere zorgaanbod kan ik op basis van deze selectie van projecten geen antwoord geven. Op de bijeenkomst met terreindeskundigen, op 29 juni, waren voor het thema welzijn de grootste groep deskundigen uitgenodigd. Mensen die met beide voeten in de welzijnssector staan, zoals zorgcoördinatoren, verantwoordelijken van thuiszorgorganisaties enz. Het was echter het thema met de allerlaagste opkomst en geen enkele van de aanwezigen kwam uit de reguliere zorgsector. Het zeer kleine aantal welzijnsprojecten pur sang en signalen die vervat zitten in andere projectaanvragen geven alvast de indruk dat er op het vlak van welzijn en diversiteit nog zeer veel werk aan de winkel is (zie hoofdstukje V. relatie met het gevoerde beleid in de sector).

Managers van ‘diversiteit’: vlag voor vele ladingen ? ‘Diversiteit’ is een modieus begrip en een vlag die vele ladingen dekt. Dat blijkt ook uit de projectaanvragen. In wat volgt probeer ik een overzicht te geven van hoe het begrip zoal wordt ingevuld in de projecten ‘managers van diversiteit’. Daarnaast wil ik een bedenking formuleren over de rol die de projectsubsidie ‘managers van diversiteit’ daarin mogelijk speelt.



85


Diversiteit heeft doorgaans een kleurtje In bijna alle projecten wordt diversiteit ingevuld als ‘etnisch-culturele’ diversiteit. Slechts in twee projecten krijgt het begrip een iets ruimere invulling: • in een project van het OCMW van Balen, gericht op het beter betrekken van kansarme Balenaren bij activiteiten van het OCMW, wordt diversiteit expliciet ingevuld als: ‘personen met een andere cultuur of taal, eenoudergezinnen, nieuw samengestelde gezinnen, alleenstaanden …’. • Het project van Vroem, gericht op het nader tot elkaar brengen van woonwagenbewoners en gewone burgers, werkte in de eerste plaats met voyageurs: Vlaamse woonwagenbewoners die zich niet zozeer door hun etnische afkomst maar door hun levenswijze onderscheiden van andere Vlamingen. Wat vervolgens als diversiteitsmanagement wordt ingeschreven kent verschillende gradaties: 1. De doelgroep van het project bestaat uit mensen van een etnisch-culturele minderheidsgroep. Meestal gaat het dan om empowerment van de betrokken doelgroep. • De Gentse vzw De Eenmaking organiseert zogenaamde Tuppercareavonden, om moeders informatie te verstrekken over drugs en hen wegwijs te maken in de drughulpverlening. ‘Tuppercare’ slaat op informatieavonden die bij gastvrouwen thuis worden gegeven en waar de betrokken gastvrouw vrouwen uit haar kennissenkring uitnodigt (zoals bij Tupperware-avonden). Men kan ervan uitgaan dat tijdens zo’n avond de vrouwen vooral uit één etnische groep komen, bv. Turkse moeders. 2. De doelgroep bestaat uit mensen van (diverse) allochtone origine. De meeste projecten in deze groep hebben als doel deze mensen te empoweren, hen toe te leiden naar het bestaande welzijns- of hulpverleningsaanbod of op zijn minst een leemte aangaande het aanbod naar en bereik van deze doelgroep in te vullen. Men zou kunnen zeggen dat het om een ‘gevonden’ doelgroep gaat, die de diversiteit in de wijk of de stad weerspiegelt. Vaak wordt in de marge vermeld dat het kennismaken en omgaan met het verschil, ‘het leren in diversiteit’, een verrijking betekent. In veel gevallen probeert men ook het betrokken personeel of de betrokken vrijwilligers divers te maken. • De meeste projecten rond taalverwerving en de meeste moedergroepen en praatgroepen rond opvoeding, gender, vrouwenemancipatie… zitten in deze categorie. • Ook het tewerkstellingsproject van vzw Spectrum in Halle (zie verder) kan tot deze categorie gerekend worden, net als het project van opbouwwerk Maasmechelen waarbij in een wijk gekenmerkt door grote diversiteit vereenzamende bejaarden bezocht worden. 3. Het project bestaat in het expliciet samenbrengen van allochtonen en autochtonen met de bedoeling dat beide groepen elkaar beter leren kennen, dat vooroordelen worden ontkracht en in de veronderstelling dat dit gaat leiden tot betere communicatie en beter samenleven. In tegenstelling tot de vorige categorie gaat het niet om een ‘gevonden’ diversiteit maar een expliciet samengebrachte groep. • Het vrouwenpraatsalon ingericht door het vrouwenadviescentrum Genk (VAG) had als doel ‘gekwetste’ Vlaamse vrouwen en allochtone vrouwen samen te brengen, om hen te laten ontdekken dat zij dezelfde problemen deelden. • Het project van Vroem ‘woonwagenbewoners, medestanders, duurzame plaatsen’ had als doel contacten te leggen tussen woonwagenbewoners en inwoners van gemeenten waar de aanleg van nieuwe woonwagenterreinen gepland wordt. Uit de aanvraag: ‘De diepe kloof tussen voyageurs, roms, roma en manoesjen en de burgers kan slechts overbrugd worden door persoonlijke contacten die tot op vandaag niet spontaan tot



86


stand komen, integendeel: van beide kanten worden ze tegengehouden. Dit project beoogt deze persoonlijke contacten intentioneel tot stand te brengen.’ • Het project van dienstencentrum de Harmonie in de Brusselse Noordwijk: Congolese ‘mamans’ bezoeken een dienstencentrum dat voornamelijk autochtonen als publiek heeft. Doel: ‘Betrokkenen de kans geven zich een reëel beeld te vormen van elkaar, daardoor elkaar beter te begrijpen en te communiceren’. • Het project van samenlevingsopbouw Antwerpen: allochtoon en autochtoon: op zoek naar een gezamenlijke toon: Marokkaanse en autochtone armen samenbrengen om ‘het wederzijds vijandbeeld om te buigen naar een besef van gemeenschappelijke belangen’. • Het Café Combinne van vzw Archiduc in Halle (en voordien in Asse) heeft de dubbele doelstelling van het oefenen van het Nederlands en de interculturele ontmoeting. 4. Het project betreft een werking die op alle niveau’s (etnisch-cultureel) divers is, zowel wat betreft bestuur en personeel van de organisatie als wat betreft de doelgroep. Het omgaan met het verschil en de diversiteit maakt een belangrijk aspect van de werking uit. • Hét voorbeeld van een dergelijke werking is het kinderdagverblijf Winnie Tooh in de Genkse wijk Winterslag.

Winnie Tooh: een welzijnsinitiatief met een ver doorgedreven aandacht voor diversiteit Het kinderdagverblijf Winnie Tooh werd opgericht als resultaat van een project rond wijkmanagement. Het moest een antwoord bieden op een dubbele nood: de afwezigheid van een kinderdagverblijf in Winterslag, en een gebrek aan opvangmogelijkheden voor allochtone kinderen. Van in het begin was diversiteit expliciet ingebouwd in het project. Er werd een stuurgroep van wijkbewoners samengesteld die de diversiteit van de wijk weerspiegelde en die als opdracht had na te denken over de noodzakelijke voorwaarden om tot een divers kinderdagverblijf te komen. De stuurgroep ontwikkelde een visie die vandaag nog steeds de richtlijn is voor het beleid van het kinderdagverblijf. De raad van bestuur is divers samengesteld, er werd bijzonder veel moeite gedaan om het personeelsteam divers samen te stellen. Ook bij het aannemen van stagiaires wordt de diversiteitsregel gehandhaafd. De toelatingsvoorwaarden voor de kinderen moeten garanderen dat er steeds een min of meer 50/50 verhouding is tussen autochtone en allochtone kinderen. In een multiculturele stad als Genk dient ‘allochtoon’ ( een woord dat ze bij Winnie Tooh niet zo graag gebruiken) goed gedefinieerd te zijn. Tot deze groep rekenen ze gezinnen met een islamitische achtergrond en/of waar de voertaal niet het Nederlands is. Het kan dus best zijn dat in de andere, zogenaamd autochtone helft, kinderen van Griekse, Italiaanse, Poolse … gezinnen zitten. Ook de concrete werking van Winnie Tooh is gericht op diversiteit. Het personeel mag een hoofddoek dragen (stagiaires mogen geen hoofddoek dragen als het in de school die hen stuurt niet mag). Er worden halal maaltijden aangeboden. Behalve de typische christelijke feesten – Pasen, Kerstmis, Sinterklaas …– wordt er ook gewerkt rond islamitische feesten zoals het Offer- of Suikerfeest. De groepjes binnen het centrum zijn gemengd wat betreft leeftijd, zodat zelfs daar diversiteit in is.



87


Veel organisaties zijn structureel op zoek naar middelen, bij gebrek aan structurele middelen. Zoals verder nog herhaald zal worden dienen projectsubsidies vaak om de vaste werking te kunnen blijven voortzetten. In dit licht verschilt de dynamiek die ‘managers van diversiteit’ teweegbrengt naargelang het soort diversiteitsprojecten waarvan sprake. 1. Organisaties die sowieso met etnisch-culturele mindergroepen werken kunnen dit als dankbaar argument aanvoeren om projectsubsidie voor Managers van Diversiteit aan te vragen voor hun werking. 2. Hebben ze verschillende etnisch-culturele minderheden als doelgroep, dan kunnen ze ‘werken rond het verschil’ als extra inhoudelijk argument aanhalen. Dat wil niet noodzakelijk zeggen dat er dan heel expliciet aandacht gegeven wordt aan de verschillen. Ik heb de indruk dat in een aantal gevallen dit ‘werken rond het verschil’ ook gewoon aan de subsidieaanvraag wordt toegevoegd om meer kans te hebben op aanvaarding van het project. Zoals een van mijn respondenten het zei: “Ik werk een voorstel uit, vervolgens geef ik dat aan iemand die weet hoe hij dat moet formuleren opdat het aanvaard zou worden.” Opmerkingen van dergelijke strekking komen bij meerdere respondenten terug: we hebben een werking en we steken die in een kleedje (lees: een mooi verhaal voor de subsidiegever). Dit wil niet zeggen dat het werk dat in de praktijk wordt verricht niet waardevol is. Er is, zoals verder blijkt, een grote nood aan het toeleiden van doelgroepen naar het reguliere welzijnsaanbod. Of dergelijke toe leidingsactiviteiten terecht het etiket ‘diversiteitsmanagement’ verdienen is misschien niet zo’n belangrijke vraag. Een maatschappij kan maar volwaardig divers zijn als iedereen kan deelhebben aan het aanbod dat onze samenleving zijn burgers biedt. In die zin zijn dergelijke projecten voorwaardenscheppend, of ze nu werkelijk zelf al de diversiteit, het omgaan met het verschil, in zich dragen of niet. 3. Voor een aantal organisaties kan ‘Managers van Diversiteit’ een eerste en of nieuwe impuls geven om over het muurtje van de eigen vertrouwde doelgroep te kijken. Waar zo’n actie voor het eerst gebeurt, stuiten de organisatoren vaak snel op de grens tussen utopie en de weerbarstige werkelijkheid. De vrij simpele utopie: we zetten twee groepen bij elkaar, we laten ze met elkaar kennismaken, de vooroordelen verdwijnen en van dan af leven ze harmonieus samen, botst vaak al meteen op de realiteit dat je twee groepen die tot dan toe niets met elkaar te maken hadden, niet zo gemakkelijk bij elkaar zet. Toch zijn dergelijke projecten, zelfs als ze ‘mislukken’, geen verloren moeite. Een deur is op een kier gezet, er zit een steentje in de schoen, een uitsluitend ‘autochtone’ doelgroep van de werking is niet meer vanzelfsprekend. 4. Een initiatief als dat van Winnie Tooh, dat in al zijn geledingen en werking doordrongen is van diversiteit, kan allicht alleen als het van in zijn beginfase een dergelijke insteek heeft. Het project ‘Managers van diversiteit’ is dan niet nodig als impuls: Winnie Tooh zou ook divers geweest zijn zonder dit project. Dat wil belange niet zeggen dat het project overbodig was. In het geval van Winnie Tooh werd de projectsubsidie gebruikt om de coördinator van het centrum al voor de opening aan de slag te kunnen laten gaan, zodat zij op intensieve wijze het pad kon effenen om de beoogde doelgroep naar de werking toe te leiden. Minderheidsgroepen betrekken en betrokken houden, als ‘klant’ van het centrum, maar ook als ‘participant’ in de werking ervan, vergt een voortdurende en erg intensieve inzet waarvoor reguliere financiering (bijvoorbeeld voor de werking van een kinderdagverblijf) niet toereikend is. Extra financiering voor diversiteitsmanagement blijft continu nodig.



88


‘Managen’ van diversiteit: hoe stuurbaar is diversiteit ? In dit stuk wil ik twee vaststellingen uitwerken: • Werken rond diversiteit als hoofddoel stuit snel op grenzen • Bereiken en/of toeleiden van etnisch-culturele minderheidsgroepen is een zeer intensief proces Ik wil een aantal factoren oplijsten die succes in de hand (kunnen) werken. Ten slotte wil ik een lans breken voor het laag leggen van de lat.

Werken rond diversiteit als hoofddoel stuit snel op grenzen. In een aantal projecten werd het werken rond diversiteit expliciet als het prioritaire doel gesteld. Een typische doelstelling van zo’n project luidt dan: ‘Betrokkenen de kans geven zich een reëel beeld te vormen van elkaar, daardoor elkaar beter te begrijpen en beter te communiceren. Deze interculturalisering komt ten goede aan de sociale cohesie en de leefkwaliteit van de wijk.’ … Dergelijke projecten vertrekken van de premisse: als mensen elkaar beter leren kennen, gaan ze beter kunnen samenleven. Een typisch voorbeeld van een dergelijk project was het vrouwenpraatsalon, ingericht door het Vrouwenadviescentrum in Genk. Aanzet voor het project was de vaststelling dat ‘de groep allochtone vrouwen in probleemsituaties door geen enkele werking wordt bereikt’. Toch ging het project verder dan het ‘outreachen’ naar een moeilijk bereikbare groep: het moest ook ‘helpen de stereotiepe beeldvorming over vrouwen uit andere culturen bespreekbaar te maken en te doorbreken.’ Emy Lindelauf, drijvende kracht achter het VAC, had immers tijdens gespreksavonden met allochtone vrouwen zeer veel vragen gekregen over hoe het nu precies zat met de omgangsvormen tussen man en vrouw in Vlaamse huwelijken. De basisvoorwaarde voor dergelijke projecten is dat mensen behorend tot groepen die voorheen geen omgang hadden met elkaar, plots voldoende interesse hebben in elkaar om samen te komen en elkaar beter te leren kennen. Het ‘top down’ samenbrengen van mensen zonder meer werkt echter niet of moeilijk. Mensen laten zich niet zomaar samen zetten. De interesse is niet spontaan wederzijds. Enerzijds vergt het bereiken van de allochtone doelgroep doorgaans zeer veel energie (zie volgend punt), anderzijds is er vanuit bepaalde autochtone groepen, zeker als het gaat om mensen die zelf kwetsbaar of kansarm zijn, een grote weerstand om met allochtonen tot eenzelfde doelgroep gerekend te worden. In het project van het VAC Genk slaagde men er na de nodige inspanningen in allochtone vrouwen bij elkaar te brengen en leidde een erg intensief proces er toe dat er inderdaad een lokaal werd geschilderd en ingericht tot vrouwenpraatsalon. Maar het samenbrengen van diverse groepen bleek heel wat problematischer. Uit het evaluatieverslag: ‘Marokkaanse vrijwilligers ontbraken, waardoor Marokkaanse vrouwen zich in het vrouwenpraatsalon niet welkom voelden’, ‘In de zomervakantie en de ramadan kon geen permanentie van allochtone vrijwilligsters verzekerd blijven. Autochtone invalsters werden door de allochtone bezoeksters niet aanvaard.’ ‘Bovendien bleek de relatie tussen Oost-Europese vrouwen en vrouwen uit de Maghreblanden niet eenvoudig. De culturele



89


(en godsdienstige) identiteit van beide groepen lag daarvoor te ver uit elkaar. Als gevolg daarvan bleven een aantal vrouwen uit beide doelgroepen weg.’ Emy Lindelauf vertelt dat de autochtone vrouwen die ze met haar reguliere werking bereikt, wegbleven uit het praatsalon, en terugkwamen zodra de allochtone werking van het praatsalon stilviel. Sabine Claeys van het inloopteam Brugse Poort in Gent, dat met het project Babeluurtje een zeer laagdrempelige ontmoeting tussen moeders en kinderen van diverse origine creëert, komt tot de gelijkaardige vaststelling dat het zeer moeilijk is om met dit initiatief ook kansarme autochtonen te bereiken. ‘Zodra er maar één allochtoon aanwezig is, zeggen deze mensen: dit is iets voor allochtonen, dit is niet voor mij. Als je het zelf moeilijk hebt om te overleven is het nog moeilijker om je in te leven in anderen.’

Het bereiken en/of toeleiden van etnisch-culturele minderheidsgroepen is een zeer intensief proces Mensen uit etnisch-culturele minderheidsgroepen toeleiden naar een project vergt veel moeite, hen gedurende een langere periode betrokken houden vergt een continue intensieve inspanning. Bij projecten die bedoeld zijn om de overstap naar een regulier welzijnsaanbod te vergemakkelijken is het zeer moeilijk te voorspellen of deze overstap ook werkelijk gemaakt wordt. Een belangrijke eerste fase blijkt steeds het creëren van vertrouwen te zijn. Deelneemsters – bij de welzijnsprojecten gaat het vaak om vrouwen – moeten er voldoende zeker van zijn dat het betreffende project en de organisatie OK zijn. Enkele voorbeelden: • An Boelen, coördinatrice van het kinderdagverblijf Winnie Tooh, vertelt dat haar Turkse kokkin de drempel voor allochtone ouders verlaagt door te verzekeren dat het eten halal is en dat haar kind, dat ook in het kinderdagverblijf wordt opgevangen, hetzelfde eten krijgt. • Liesbeth van Eeckhout, die het project Bruggenbouwers van de Eenmaking coördineert, vertelt dat ze eerst een jaar voorlichting moest geven in bestaande vrouwengroepen, vooraleer ze een eerste Tuppercareavond bij een vrouw thuis kon organiseren. Bekendmaking via bv. folders, flyers, affiches werkt niet of nauwelijks bij deze groepen. Mensen komen ‘via-via’. Iemand leidt een volgende persoon toe, die na verloop van tijd op haar beurt weer iemand nieuw meebrengt. De kunst bestaat er dus in de eerste geïnteresseerden vast te krijgen. Hiervoor wordt vaak gewerkt met de zogenaamde sleutelfiguren: imams, leraren, of andere personen van aanzien binnen bestaande netwerken. An Boelen, bijvoorbeeld, trok in de periode voorafgaand aan de opening van Winnie Tooh naar Marokkaanse en Turkse moskeeën om goodwill te creëren voor het kinderdagverblijf. Ook nu nog nemen veel allochtone ouders die overwegen hun kind in te schrijven eerst contact op met de allochtonen die in de raad van bestuur zetelen, in plaats van zich rechtstreeks tot de coördinatrice te wenden. De kracht ven de netwerken is tegelijk een zwakte. Emy Lindelauf vertelt hoe ze dankzij een allochtone stagiaire een groep allochtone vrouwen samen kreeg, maar dat die vrouwen ook weer wegbleven zodra de allochtone stagiaire wegging. Sabine Claeys van het inloopcentrum Brugse Poort stelt dat het niet volstaat om de mond-op-mondreclame zijn werk te laten doen, vermits haar werking dan enkel mensen uit één netwerk bereikt en net niet de kwetsbaardere vrouwen die niet genetwerkt zijn.



90


In een aantal gevallen kan het betrokken netwerk zelfs een hinderpaal vormen. Zo hielp Emy Lindelauf een allochtone vrouw bij een echtscheiding, wat haar tot een ‘slechte vrouw’ maakte in de kringen waar die vrouw toe behoorde, niet alleen in Genk, maar ook ver daarbuiten. De boodschap is hier niet dat het toeleiden van mensen uit etnisch-culturele minderheidsgroepen te moeilijk is, en dat we het dus maar moeten vergeten. De boodschap is dat dit toeleiden zeer veel geduld vergt. Maar het is belangrijk dat dat geduld ook wordt opgebracht. Uit het evaluatieverslag van het Babeluurtje, het laagdrempelig initiatief voor moeders van het inloopcentrum Brugse poort (zie verder), krijgt men de indruk dat het project zonder meer mislukt was. Drie jaar later bestaat het project echter nog steeds, het loopt goed en men denkt eraan het aanbod uit te breiden. Ook Emy Lindelauf geeft toe dat haar vrouwenpraatsalon op een sisser uitliep, maar stelt tegelijk: “Er is wel iets zinvols gebeurd. Ik zou niet kunnen doen wat ik nu doe, als dat project er niet was geweest. Het is gewoon een ontzettend traag proces. Geef mij nog vijf jaar, en ik bereik een divers publiek.” Emy Lindelauf verwijst naar de beginjaren van haar vrouwenadviescentrum, toen emancipatie ook voor Vlaamse vrouwen nog volop een strijd was. “Toen wij begonnen kwam die werking ook pas heel langzaam op gang.” Emy Lindelauf legt nu contacten met dappere, krachtige jonge vrouwen die de Turkse en Marokkaanse ‘suffragettes’ van vandaag zijn.

Enkele factoren die succes in de hand kunnen werken Zorg dat je project tegemoet komt aan een concrete behoefte, dat je doelgroep ervaart dat ze belang heeft bij de deelname er aan. Een mogelijke reden waarom het vrouwenpraatsalon niet goed werkte, is misschien dat gekwetste vrouwen er nood hebben in alle veiligheid hun verhaal te doen. De taal- en andere problemen die een gemengde groep met zich meebracht bemoeilijkten dit juist. Het Babeluurtje, dat als doel heeft moeders van diverse origine de kans te geven elkaar te ontmoeten, werkt omdat de kinderen er ruimte hebben om te spelen. Sabine Claeys: “De vrouwen zijn niet geneigd naar zo’n initiatief te komen alleen maar om zichzelf een ontspannende namiddag te bezorgen, ze doen dit omdat ze er van uitgaan dat het in het belang is van hun kind.” Mensen willen het beste voor hun kinderen. Via kinderen werken is dan ook een zeer goede insteek om mensen van diverse origine bij elkaar te brengen. In het kinderdagverblijf Winnie Tooh bijvoorbeeld bereiken ze zaken die andere actoren in de wijk niet voor elkaar krijgen. Tijdens het schoolfeest konden ze een mama overtuigen om een Marokkaanse theeceremonie te doen, ondanks het feit dat er op het feest ook pintjes werden getapt. Het Marokkaanse gezin in kwestie stond in de wijk nochtans bekend als zeer fundamentalistisch, elders spoorden ze mensen aan om weg te blijven van plaatsen waar alcohol werd geschonken. De belangen hoeven niet persé dezelfde te zijn voor de verschillende deelnemersgroepen aan een project. In de Café Combinne-praatgroepen van allochtonen en autochtonen verschillen de drijfveren van beide groepen. De allochtonen krijgen de kans om taal en mensen te leren kennen, de (vaak oudere) autochtonen komen voor de socialisatie en het aspect van zingeving. Het is belangrijk goed te begrijpen wat specifieke stakeholders kan motiveren. Dat vergt een goede kennis van de doelgroepen, tijd om een behoeftenanalyse te maken, de uitbouw van een duidelijke visie.



91


Benader mensen in hun waarde en kracht in plaats van vanuit hun deficit. Een mooi project in dit verband is het Bruggenbouwersproject van vzw de Eenmaking in Gent. Het project heeft een stuk of 12 allochtone vrouwen opgeleid om voorlichting te geven tijdens de tuppercare-avonden. Zes van deze vrouwen zijn zeer actief. Wat maakt dat deze vrouwen meerdere avonden per maand investeren in dit vrijwilligerswerk, terwijl overal in de sector te horen valt dat ‘allochtonen geen cultuur van vrijwilligerswerk hebben?’ Liesbeth van Eeckhout, die het project coördineert: “Het zijn vrijgevochten moslimvrouwen en meisjes. Ze beseffen dat alleen zij dit werk kunnen doen, ik als autochtone vrouw kan dat niet. Ze zijn uniek daarin, ze voelen zich onvervangbaar en zijn dat ook. Het besef ‘wij kunnen dit doen voor onze gemeenschap’ is hun drive. Ze krijgen er respect een eerbied voor terug.” Ken (de cultuur van) je doelgroep. Emy Lindelauf van het VAC ondervond al snel hoe belangrijk het was de doelgroep te kennen. Zo stelde ze vast dat haar vrouwenpraatsalon zo goed als stilviel tijdens het seizoen van de aardbeienpluk – waaraan veel Marokkaanse vrouwen meewerken –, tijdens de zomermaanden – wanneer veel gezinnen naar het land van herkomst trekken – en tijdens de ramadan. Hiermee had ze geen rekening gehouden bij de uitbouw van haar project. Vandaag werkt Emy in gemengde gespreksgroepen met tolken, ook al verstaan en spreken alle deelnemers Nederlands. Die tolk vertaalt niet voortdurend, maar legt uit, zoekt bijvoorbeeld spreekwoorden in de andere taal die vertolken wat de ander probeert te zeggen. De tolk vormt zo een brug tussen de twee culturen. An Boelen van Winnie Tooh leerde dat bepaalde groepen allochtonen een andere omgang met tijd hebben: “Zij plannen niet op lange termijn, zij leggen hun agenda niet weken op voorhand vast. Heb je een vergadering gepland, bijvoorbeeld van de beheerraad, dan moet je de mensen een dag op voorhand nog eens verwittigen: denk er aan, morgen is het vergadering. Doe je dat, dan komen ze ook of bellen ze ook correct af. Iets gelijkaardig merken we als we een feest organiseren. Het is niet altijd gemakkelijk om op voorhand met mensen af te spreken dat ze zullen komen helpen, maar als ze er zijn, steken ze wel spontaan een handje toe.” Zonder dit inzicht in een andere omgang met tijd en plannen, zou men de indruk kunnen krijgen dat deze mensen gewoon geen interesse hebben of zich niet willen inzetten. Het IVCA in Antwerpen organiseerde een initiatief ‘Taal- en opvoeding: sleutels tot samenleven in diversiteit.’ Een van de voornemens was het opstarten van ‘een discussieforum op het internet, waar zowel vrouwen als mannen van binnen en buiten de opleiding terechtkunnen met vragen of opmerkingen over zorg en opvoeding’. Uiteindelijk stapte het IVCA van het idee met als motivering ‘dat een internetforum toch niet gebruikt zou worden door de doelgroep’. Hou de drempel laag. Laagdrempeligheid kan heel veel verschillende aspecten inhouden: de centrale ligging en goede bereikbaarheid van de ontmoetingsplaats, de psychologische toegankelijkheid, de naamgeving (noem je initiatief geen praatcafé als je er ook moslimvrouwen naartoe wil krijgen), de vrije toegang, goedkope drank en versnaperingen… Tegelijk wijst Emy Lindelauf erop dat je allochtonen geen dienst bewijst door initiatieven voor hen goedkoper te maken dan voor andere mensen. Zo creëer je verkeerde verwachtingspatronen.



92


Creëer een gezellige atmosfeer: Een aantal projecten vermelden de gezelligheid als een van de succesfactoren. “We zorgen dat er een aangename sfeer is, dat er koffie en een taartje klaar staat bij de activiteiten” komt meermaals terug. Sabine Claeys vertelt over het Babeluurtje: “wij hebben een moeder die hier met haar kind naartoe komt en waarmee we geen enkele contacttaal delen. Toch is ze regelmatig aanwezig. Ze geniet blijkbaar van de gezelligheid.” Regelmatig feestelijke activiteiten inbouwen in de werking is een blijvende motivator. Toeleven naar een groot feestmoment kan een belangrijke motivator zijn, maar na dat feestmoment kan er een grote terugval zijn. Maak ruimte voor negatieve gevoelens en weerstand. Een voorbeeld was een ontmoeting tussen woonwagenbewoners en buurtbewoners, het project van Vroem vzw. Veel mensen kwamen er met een negatieve instelling naartoe. Daar werd ruimte voor gemaakt. Maar door het gastvrije welkom, de informatie, door de buurtbewoners kans te geven om de weerstand en de angst te verwoorden en vervolgens de woonwagenbewoners de kans te geven om daarop te antwoorden werd daar iets constructief mee gedaan. Uiteindelijk beseften beide groepen dat ze gemeenschappelijke frustraties hadden en gemeenschappelijke vragen aan het beleid.

Een pleidooi voor het laag leggen van de lat Veel projectaanvragers, zoniet de meeste, formuleren hun plannen met grote, hooggestemde doelstellingen. ‘Elkaar leren kennen, leren omgaan met het verschil, van daaruit bijdragen tot een betere samenleving…’ Ook in hun resultaatdoelstellingen – deelnamecijfers enz. – mikken ze vaak heel hoog. Allicht gebeurt dat vanuit de bekommernis dat de subsidieverstrekker hun project de moeite waard zoud vinden. Het gevolg is dat de concrete realiteit vaak teleurstelt, dat het project als mislukt wordt geïnterpreteerd omdat de doelstellingen niet werden gehaald. Kijken we naar de realiteit dan blijkt vaak dat het doorgaans heel kleine stappen zijn die gezet worden. Vijf mama’s die met hun kinderen komen spelen tijdens het Babeluurtje (zie verder) beschouwt het Inloopteam Brugse Poort al als een goed resultaat. Allicht terecht. Er is voor een aantal doelgroepen een lange weg af te leggen en die begint met een eerste stap. Hebben we, vanuit onze resultaat- en efficiëntiegedrevenheid, niet het geduld om die eerste kleine stapjes te zetten, dan bestaat het risico dat er met die doelgroepen helemaal geen weg wordt afgelegd. Naar aanleiding hiervan verwijs ik graag naar de ideeën die antropologe Ruth Soenen verwoordt in haar boek ‘Het kleine ontmoeten. Over het sociale karakter van de stad.’ (Uitg. Garant) Soenen pleit naar aanleiding van haar onderzoek naar het samenleven in de stad voor bescheidenheid, ze breekt een lans voor de ogenschijnlijk banale kleine ontmoetingen tussen mensen die elkaar niet kennen (op de tram, in de winkel, op straat…). Deze kunnen een positief klimaat, een gevoel van warmte creëren, zelfs een gevoel van gemeenschap, maar dan wel een gemeenschap die tijdelijk van aard is en zo meteen weer ontbonden kan worden. Spreekt men over gemeenschapsvorming, aan dan wordt er vrij snel gedacht in termen van sterke sociale cohesie, van het ontwikkelen van een sterke ‘wijgroep’. Soenen pleit voor het streven naar een light-versie van gemeenschap.



93


Je kan het naar elkaar toegroeien van mensen en het ontstaan van een gevoel van gemeenschappelijkheid niet forceren. Wél kan je proberen het kleine ontmoeten te faciliteren. Een voorbeeld van een mooi project dat precies dit laagdrempelige faciliteren van contacten als doel heeft is het Babeluurtje van het inloopteam Brugse Poort.

Het Babeluurtje: ‘niet meer’ dan faciliteren. Het Inloopteam Brugse Poort werkt in een kansarme buurt in Gent die gekenmerkt wordt door een grote etnisch-culturele diversiteit. Gezinnen wonen er klein behuisd, kinderen hebben weinig ruimte om te spelen. Die vaststelling vormde de aanleiding voor het inrichten van ontmoetingsnamiddagen. Op maandagnamiddag wordt een lokaal in de wijk opengesteld voor het Babeluurtje (de naam slaat op de veelheid van culturen en talen). Moeders met kinderen van 0 tot 4 jaar zijn er welkom voor een tas koffie en een stukje taart terwijl hun kinderen samen kunnen spelen. Ze komen binnen en vertrekken weer wanneer ze willen, er wordt geen enkel engagement gevraagd. De inbreng van de begeleiders is ogenschijnlijk minimaal: er wordt niet echt een groepsgesprek of discussie georganiseerd. De begeleidster legt eerder terloops een artikel, een brochure, een affiche voor een activiteit op tafel zodat de deelneemsters als ze dat wensen dat kunnen oppikken. Voor de kinderen wordt er speelgoed ter beschikking gesteld. De taal die er gesproken wordt is om het even welke contacttaal die op dat moment ‘werkt’. Het is best mogelijk dat bijvoorbeeld een groepje Turkse vrouwen in een van de hoekjes met zitkussens zich afzondert om onder elkaar Turks te praten. Dat wordt niet verhinderd of ontmoedigd. De contacten tussen mensen van diverse origine worden niet geforceerd, ze komen louter spontaan tot stand. Vaak zijn het overigens de kinderen – die weinig onderscheid maken tussen taal en kleur en gewoon met elkaar spelen – die de contacten tussen de moeders tot stand brengen. Wel besteedt de begeleidster veel aandacht aan het onthaal en aan de verwelkoming van iedere afzonderlijke bezoekster. Kinderen worden daarbij als evenwaardige personen aangesproken. En het gebeurt dat de begeleidster bij discussies tussenbeide komt en mensen aanspoort om van elkaar te leren en elkaar over de verschillen heen tips aan te reiken, bijvoorbeeld over de opvoedingsaspecten. Ook al doen ze niet veel, de begeleidsters positioneren zich wel degelijk als begeleidster en worden ook zo gepercipieerd. Het lijkt allemaal heel minimaal, maar een aantal bezoeksters spreken over deze ontmoetingen in termen van ‘dit is onze familie’.



94


Duurzame resultaten: een illusie ? Uitspraken doen over de duurzaamheid van de projecten vind ik zeer moeilijk. Al is het maar omdat het heel moeilijk is in deze context een goede definitie van duurzaamheid te geven. Wel wil ik drie bedenkingen kwijt: over de nood aan structurele ondersteuning, over het doorgeven van de opgedane ervaring en over de kracht van genetwerkt zijn.

Niets is wat het lijkt Als je de projecten ‘managers van diversiteit’ alleen op papier leest, zou je tot erg sombere besluiten kunnen komen. De resultaten van veel projecten zijn eerder magertjes, als ze al niet gewoon mislukken. Of het project stopt zodra een drijvende kracht weggaat of zodra de projectsubsidie is opgesoupeerd. Wint men verder inlichtingen in bij de betrokken organisatie, dan komt men tot heel andere vaststellingen. Enkele voorbeelden: • De evaluatie van het project van het inloopteam Brugse Poort wekte de indruk dat het project mislukt was: “De beperkte opkomst op deze georganiseerde bijeenkomsten geeft echter aan dat er ofwel weinig interesse voor was en/of dat de formule waarmee ze aangeboden werden weinig aansloeg.” Toch loopt het babeluurtje drie jaar later nog steeds en wordt het zelfs uitgebreid. • Over het project Bruggenbouwers luidde het besluit van de evaluatie: “De Eenmaking haalde binnen het voorziene tijdsbestek geen enkele doelstelling van het project.”. De organisatie diende daarop het grootste deel van het subsidiebedrag terug te storten. Vandaag loopt het Tuppercareprogramma echter en men werkt aan de uitbouw van een vervolg: het Familiehuis, waar gezinnen die vragen hebben rond drugs terecht kunnen voor meer informatie en drughulpverlening. • Emy Lindelauf stelt dat het werk dat ze vandaag doet met allochtonen niet mogelijk geweest was zonder het – mislukte – project managers van diversiteit. Als we ervan uitgaan dat ‘duurzaamheid’ betekent dat een project, eens het op poten is gezet, autonoom blijft draaien na het wegvallen van de subsidie’s, dan kunnen allicht maar weinig projecten als geslaagd, laat staan als duurzaam worden beschouwd. Kunnen we duurzaamheid zien als: het project heeft een kiem gelegd die in de volgende jaren verder is blijven groeien, dan is het plaatje allicht al heel wat rooskleuriger. Alleen is dit zeer moeilijk te meten, tenzij door alle actoren en stakeholders intensief te bevragen.

Organisaties zijn voortdurend op zoek naar geld Koken kost geld, en dat gaat ook op voor de projecten ‘Managers van diversiteit’. De nood om telkens nieuwe ‘projecten’ te verzinnen om subsidies te kunnen krijgen die noodzakelijk zijn om de werking in stand te houden, werkt een bestendiging van de bestaande projecten niet in de hand.

Doorgeven van de opgedane ervaring Een vorm van bestendiging van een project is dat de ‘lessons learned’ worden doorgegeven aan andere organisaties die gelijkaardige initiatieven willen nemen. Een aantal organisaties heeft wel degelijk werk gemaakt van het doorgeven van informatie. Zo heeft Archiduc, dat de Café Combinne-groepen organiseert, een draaiboek opgesteld dat het mogelijk maakt dergelijke taalcafé’s ook op andere plaatsen op poten te zetten. De



95


Gezinsbond stelt zich evenzeer tot doel om draaiboeken op te stellen van initiatieven die in de experimenteerfase succesvol bleken te zijn. Uiteindelijk zijn experimenten, wat de projecten ‘Managers van Diversiteit’ per definitie zijn, pas zinvol als er iets uit geleerd kan worden. Tijdens de bijeenkomst van 29 juni stelden een aantal van de terreindeskundigen dat er wel degelijk welzijnsorganisaties zijn die diversiteit hebben ingeschreven in hun beleidsplannen. Het zou gaan om grotere organisaties die de middelen hebben om diversiteit in al zijn complexiteit en gelaagdheid in de eigen werking in te bouwen. Ze mikken dan op de langere termijn en werken eerder procesmatig dan projectmatig. Tegelijk stelden de terreindeskundigen dat áls welzijnsinstellingen met diversiteit bezig zijn, ze hier onvoldoende mee naar buiten komen. Er is een grote nood aan uitwisselingsprojecten, aan het opstellen en delen van good practices, toolboxen enz. Er moet geëxperimenteerd kunnen worden en deze experimenten moeten verankerd kunnen worden. En voor dit alles zijn er uiteraard extra middelen nodig, want dit valt niet binnen de budgetten van de reguliere werking. Hier zou nog veel meer in geïnvesteerd kunnen worden. Goede praktijkmensen zijn niet noodzakelijk goede schrijvers. Het doorgeven van expertise vergt heel andere vaardigheden dan het werk op het terrein. Misschien moet overwogen worden om een aparte investering te doen in methodieken en initiatieven gericht op het doorgeven en uitwisselen van de expertise.

Het belang van genetwerkt zijn Het uitbouwen van een goed netwerk tussen organisaties en instellingen is vaak van vitaal belang voor de duurzaamheid van projecten. Netwerken dienen vaak om de toeleiding naar projecten te vergemakkelijken. Organisaties leggen contacten met ocmw’s, integratiecentra, NT2-opleidingen enz. om hun initiatieven bekend te maken en mensen naar hun eigen projecten toe te leiden. Hoe beter de organisatie reeds genetwerkt is, hoe minder intensief dit werk wordt. Sommige organisaties zien het tot stand brengen van het netwerk als een van de verwezenlijkingen van het project. Zelfs als het concrete project weinig succes lijkt te hebben, blijft de uitbouw van het netwerk een winstpunt. Bij de projectaanvraag van de Gezinsbond werd het uitbouwen van het netwerk als een resultaatdoelstelling voor het eerste jaar vooropgesteld. Een mooi voorbeeld van de kracht van goed genetwerkt zijn vinden we in het project ‘Lindegroen’ van vzw Spectrum.



96


Project Lindegroen: kansen grijpen en inspelen op behoeften Vzw Spectrum is een organisatie gericht op werkervaring en duurzame tewerkstelling van kansengroepen. De organisatie diende in 2006 een project in rond de uitbouw van een sociaal restaurant: doelstelling was langdurig werkloze allochtone vrouwen aan een job helpen. Door ze tewerk te stellen in het sociaal restaurant zou dit ook ten goede komen van de interculturele ontmoeting. Het project kreeg al heel snel een nieuwe richting doordat vzw Spectrum de kans kreeg om een oud klooster met bijhorende parochiezaal in erfpacht te nemen. Vandaag behelst de werking niet alleen een sociaal restaurant, maar ook een fietsenwerkplaats waar mensen werkervaring combineren met taalpraktijk, een strijkatelier en een poetsdienst. Binnenkort wil de organisatie ook een ruimte vrijmaken voor het onthaal van een jongerengroep. De organisatie – een voltijdse coördinator, een halftijdse administratieve kracht en verantwoordelijken voor de strijkwinkel, het keukenproject en de vorming, – biedt werk voor onbepaalde duur aan een dertigtal personen van zeer diverse origine. Het biedt daarnaast stagemogelijkheden in de fietsherstelplaats en bereikt zo’n dertigtal senioren die in het sociaal restaurant komen eten. Er gaat een enorme dynamiek van het centrum uit. Lieve De Beir, de coördinator, wijt het succes aan drie belangrijke factoren “Het feit dat we met verschillende partners rond de tafel gaan zitten en dingen samen uitdenken, het feit dat we inspelen op bestaande noden en het feit dat mensen gemotiveerd zijn en zich hier thuisvoelen.” De vele mogelijkheden van het gebouw vormen de voorwaardenscheppende factor in de dynamiek, een tweede is het sterke netwerk. Zo moest Lieve de Beir het sociaal restaurant niet van nul op poten zetten: het bestond al, elders in de stad, maar de instantie die het organiseerde kon het niet meer draaiend houden en vroeg Spectrum om het initiatief over te nemen. De nieuwe klanten voor het restaurant waren er ook al: het waren de senioren die voorheen gebruik maakten van ‘hun’ parochiecentrum. De grote verdienste van Spectrum is dat de senioren zich niet weggejaagd voelden door de komst van het sociale tewerkstellingsproject, maar juist een dankbaar publiek gingen vormen voor het (multiculturele) sociaal restaurant. Spectrum moet net als andere organisaties voortdurend op zoek naar werkingsmiddelen, maar de duurzaamheid van de projecten heeft ongetwijfeld te maken met het sterke netwerk van partnerorganisaties waarmee Spectrum zich verbindt.

Relatie met het gevoerde beleid in de sector De vraag hoe de grote diversiteit van projecten Managers van Diversiteit zich verhoudt tot het beleid in de sector vind ik zeer moeilijk te beantwoorden, als is het maar omdat mij niet duidelijk is wat het beleid in de sector inhoudt. Een zoekopdracht naar de term ‘diversiteit’ in de ‘Beleidsbrief Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, Beleidsprioriteiten 2008-2009’, van de vorige Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, Steven Vanackere, levert drie vermeldingen op: • In de hoofding ‘opvoedingsondersteuning en diversiteit’ (p.25) • In verband met de ouderenweek, waar diversiteit een thema was, in dezelfde reeks als bijvoorbeeld ‘veiligheid’ en ‘mobiliteit’ (p.32) • In verband met het lokaal ouderenbeleid, waar ‘diversiteit, intergenerationeel en/of intercultureel’ ook een van de thema’s is.



97


Een zoekopdracht naar ‘gelijke kansenbeleid’ in hetzelfde document levert de volgende definitie op:

Het Vlaamse gelijkekansenbeleid richt zich in het bijzonder op het bestrijden van achterstellingsen uitsluitingsmechanismen die veroorzaakt worden door gender, seksuele oriëntatie en ontoegankelijkheid. Achterstelling ten gevolge van etnisch-culturele of religieuze verschillen wordt in deze definitie opvallend genoeg niet vermeld. Kijken we naar de Beleidsnota Inburgering 2004-2009 van de Vlaams Minister van Binnenlands Bestuur, Stedenbeleid, Wonen en Inburgering en gaan we daar op zoek naar de term ‘welzijn’ dan vinden we op één plaats een vermelding, nl. in de hoofding 3.5 Welzijn: de samenlevingsopbouw:

Het opbouwwerk heeft immers tevens de opdracht een bijdrage te leveren tot de samenleving waar iedereen ongeacht zijn herkomst dezelfde kansen krijgt om zich te ontwikkelen en om door en met elkaar te kunnen leven, in een leefbare diverse samenleving. […] We wensen immers een sterke samenwerking tussen de diversiteitssector en het maatschappelijk opbouwwerk in het bijzonder wat betreft de volgende thema’s: het verhogen van de leefbaarheid, het samenleven in diversiteit, en de ondersteuning van buurtwerk. Op basis van deze nota’s ziet het kruispunt tussen diversiteit en welzijn er alvast behoorlijk leeg uit. Vanuit Welzijn is er wel, en terecht, aandacht voor opvoedingsondersteuning. Dat hier een nood wordt gevoeld blijkt ook uit het aantal MvD-projecten dat daar rond bestaat. Vanuit het diversiteitsbeleid kijkt men vooral naar de opdracht van het opbouwwerk, en dan denkt men toch in de eerste plaats aan leefbaarheid en buurtwerk.

Maar hoe zit het met de rest van het welzijnsaanbod in Vlaanderen ? Hoe divers is dat ? Om het met een beeld te zeggen: als onze samenleving een huis is, dan zijn welzijn, media, gesubsidieerde cultuur en gesubsidieerde vrijetijdsinitiatieven de gerechten die in dat huis op tafel worden gezet. Het huis Vlaanderen maakt zijn bewoners zeer goed duidelijk dat het verwacht dat ze hun voeten vegen, het meubilair respecteren, de huistaal spreken en de huisregels volgen. Maar worden alle bewoners ook aan de tafel uitgenodigd? Wordt er moeite gedaan om ervoor te zorgen dat iedereen kan mee-eten, zelfs als dat betekent dat er hier en daar een stoel moet worden aangepast, of dat er (soms letterlijk) andere gerechten op tafel moeten komen? Zijn onze rusthuizen ook plaatsen waar allochtone ouderen zich thuis kunnen voelen? Spreekt de jeugdhulpverlening ook de taal van de allochtone jongeren? Kunnen ouders hun kinderen kwijt in kinderdagverblijven waar ook halal eten wordt geserveerd? Kunnen allochtonen ergens terecht voor psychosociale hulpverlening of opvoedingsondersteuning? Als je ziet hoeveel moeite en energie het kost om etnisch-culturele minderheidsgroepen toe te leiden naar initiatieven die precies voor hen bedoeld zijn, hoeveel energie is er dan is er dan niet nodig om mensen naar het reguliere welzijnscircuit toe te leiden? En gebeurt dat? Het enige wat we uit de DvM-projecten kunnen opmaken is dat ze een grote leemte zien. Een greep uit de projectaanvragen:



98


• ‘Ondanks de multiculturele samenstelling van de Noordwijk, bereikt het lokaal dienstencentrum bijna uitsluitend autochtonen’ • ‘De meeste ontmoetingsplaatsen bereiken niet of nauwelijks de groep van allochtone vrouwen.’ • ‘Wij zijn ervan overtuigd dat ook de meest kwetsbare ouders recht hebben op opvoedingsondersteuning. Wij stellen echter vast dat zij zich meestal niet op dat recht kunnen beroepen. Opvoedingsondersteuning komt er voor hen meestal op een moment dat er een problematische situatie is.’ • ‘Opleidingen Nederlands en opvoedingsondersteuning zijn weinig toegankelijk voor deze groep omdat er maar zelden kinderopvang voorzien is. Allochtone jongeren toeleiden naar bestaande jeugdinitiatieven blijkt zeer moeilijk, omdat deze door de jongeren als ‘uitsluitend voor autochtonen’ worden gepercipieerd.’ • ‘De reguliere drughulpverlening bereikt de allochtone jongeren niet.’ • … Als we mensen van diverse afkomst als volwaardige inwoners in ons huis willen laten samenleven, volstaat het dan dat wij hen vragen de huisregels te respecteren? Is het dan niet evenzeer belangrijk dat er gezorgd wordt dat zij volwaardig kunnen deelnemen aan alles wat dat huis te bieden heeft?

Werken met projecten: resultaat verzekerd ? Voor wat betreft deze vraag wil ik terugkeren naar de bevindingen naar aanleiding van de kick-off. Interviews met de indieners van de MvD-projecten leveren immers steeds dezelfde bedenkingen op in verband met het projectwerken:

De termijn: een jaar is te kort Zeker omdat het vaak gaat om processen, het uitbouwen van netwerken, het neerhalen van barrières, het overwinnen van angst en vooroordelen … Bovendien geeft een projectsubsidie van een jaar weinig ruimte voor een fase van behoeftenonderzoek en visie-uitbouw.

Het probleem van de opvolging Het is vaak moeilijk om de continuïteit van het project te bewaren, nadat de projectsubsidie wegvalt. Zoals Emy Lindelauf van het VAC het verwoordt: “Zo’n project is een extraatje, ik moet dat in stand zien te houden naast mijn reguliere werking. Op den duur hou je heel veel ballen in de lucht.” De consolidering van de opgedane expertise – wat heeft men geleerd uit het project, hoe kan men dat in nieuwe projecten aanwenden, hoe kan men dat ontsluiten voor andere organisaties? – vergt doorgaans een extra investering en dus middelen.

De voorwaarde van vernieuwing Een groot aantal van de organisaties zijn voor de tewerkstelling van hun werknemers afhankelijk van nietstructurele projectsubsidies. De projecten dienen dus als bron van inkomsten om een reguliere werking mogelijk te maken. Er komt een soort van ‘uitvindingsmoeheid’ en moedeloosheid door de moeilijkheid om al die nieuwe dingen te continueren.



99


• Emy Lindelauf: “Je moet altijd maar nieuwe projecten bedenken. Ik ben uitgedacht. Ik denk dat ik er volgend jaar mee ga stoppen.” • Liesbeth Van Eeckhout: “Altijd maar nieuwe projecten bedenken: ik voel me opgejaagd wild.”

Meting en evaluatie van de projecten aan de hand van resultaatdoelstellingen Hoe worden resultaatdoelstellingen opgesteld? Hoe arbitrair zijn ze? (Hoe beslis je of er vijf of vijftien mensen over de vloer moeten komen vooraleer een project geslaagd is?). Resultaatdoelstellingen worden deels arbitrair, deels op basis van ervaring, maar duidelijk niet altijd met voldoende kennis van zaken opgesteld. Kwantitatieve resultaatdoelstellingen geven een illusie van objectiviteit, maar de beoordeling van de resultaten blijft een subjectieve component behouden. Het ene project werd als mislukt beschouwd omdat ‘maar’ acht van de vooropgestelde tien mensen een mediatraining kregen, een ander project werd als succesvol beschouwd omdat de doelstellingen (met vergelijkbare cijfers) ‘zo goed als’ behaald werden. Resultaatdoelstellingen gaan voorbij aan het proces. In een aantal projecten valt het succes eerder af te meten aan het proces, de weg die is afgelegd, dan aan de uiteindelijke kwantitatief meetbare resultaten. Emy Lindelauf: “Doordat je zo op die resultaatdoelstellingen gericht bent, kun je je niet meer focussen op het proces.” Té grote focus op resultaatdoelstellingen maakt dat leerkansen verloren gaan: een doelstelling was het aantal jonge moeders dat op het einde van het schooljaar nog in de taalklas zat. Dat aantal werd behaald, maar was het resultaat van een komen en gaan van deelneemsters. Door de focus op het eindgetal komen we niets te weten over de afhaaksters, terwijl daar wellicht de belangrijkste leerervaringen zitten (wat maakt dat mensen graag naar de les komen? Wat maakt dat ze afhaken? Gaat het om een motivatieprobleem? Om praktische hinderpalen?…) Het is duidelijk uit de analyse van deze projecten dat als er een verdienste is aan de projecten Managers van Diversiteit, deze niet liggen in netjes op een jaar behaalde concrete resultaten. Het effect moet eerder op de langere termijn gezocht worden. Men kan zich afvragen of een duurzamer ondersteuning niet wenselijker is. Wel duidelijk is dat er ondersteuning van overheidswege nodig is. Een project als Managers van Diversiteit levert de betrokkenen extra en hoogstnoodzakelijke middelen op. Het label ‘managers van Diversiteit’ geeft ook een zekere uitstraling aan hun project. Zeker voor kleinere organisaties kan het deuren openen. Een aantal van de ondervraagde organisaties vermeldt wel dat iets meer ondersteuning tijdens het project welkom zou zijn. Iemand vergeleek MvD met een ondersteuning van de Koning Boudewijnstichting, waarbij de financiële ondersteuning veel lager lag, maar er wel een degelijke begeleiding werd gegeven. De repsondent in kwestie benadrukte wel dat er een goed evenwicht moest zijn tussen de tijd die men dan spendeert aan vergaderen en begeleidingsgesprekken en de voorziene geldelijke steun.



100


Vooraleer te besluiten. Taal en religie: twee duidelijke scheidslijnen Diversiteitsmanagement gaat over het overbruggen van of omgaan met verschillen. Bij de meeste projecten blijken de meest relevante verschillen taal en religie te zijn. Bij enkele projecten werden ook psychologischculturele verschillen aangehaald, meer in het bijzonder het omgaan met tijd. Taal vormt uiteraard de grootste hinderpaal en uitdaging bij het werken in diversiteit. In de projecten merk ik een erg pragmatsiche houding ten opzichte van taal: met kinderen wordt in het Nederlands omgegaan, zodat ze alle kans krijgen zich onze taal eigen te maken. In de omgang met de volwassenen is het kunnen communiceren prioritair en wordt waar nodig een andere contacttaal dan het Nederlands gebruikt. Veel autochtone professionelen van de MvD-projecten melden dat ze al een woordje Turks of Arabisch kennen. Een enorm voordeel is het als er anderstaligen in het personeels- of vrijwilligersteam zitten, deze kunnen dan op een spontane manier als tolken fungeren. Vb. An Boelen van Winnie Tooh: als een kindje iets in het Turks zegt, kan onze Turkse medewerker het vertalen naar het Nederlands. Zo weten wij wat het kindje zegt en leert het kindje het Nederlandse woord. Tolken kunnen ingezet worden, niet noodzakelijk om alles te vertalen, maar om de juiste nuances aan te brengen. Religie vormt duidelijk een tweede scheidslijn. Vooral tussen moslims en anderen dient een soort vertrouwenskloof overbrugd te worden. De islam heeft immers een sterke impact op het dagelijks leven: het dragen van een hoofddoek, het verbod op alcohol (vaak uitgebreid tot het verbod om op plaatsen te komen waar alcohol wordt geschonken), de nood aan halal maaltijden kunnen een impact hebben op de praktijk van het welzijnswerk. Het spreekt voor zich dat projecten die geen rekening houden met deze aspecten of minstens tonen dat ze er zich van bewust zijn (cfr. het theeceremoinieverhaal van Winnie Tooh) weinig kans op slagen hebben. Psychologisch-culturele verschillen kunnen in die zin een rol spelen dat ze kunnen leiden tot misverstanden en verkeerde interpretaties. Vooral het anders omgaan met tijd speelt een rol. Zie het aangehaalde voorbeeld van Winnie Tooh. Lieve de Beir van het project Lindegroen haalt een gelijkaardig fenomeen aan. Afrikaanse werkneemsters in het strijkatelier en het keukenproject kunnen het naar Vlaamse normen soms erg rustig aan doen. ‘Maak je geen zorgen, we komen er wel’, zeggen zij, maar dat ‘er komen’ kadert eerder in een Afrikaanse logica. Lieve gaat hier zeer pragmatisch mee om, zo zet ze in het strijkatelier geen twee Afrikaanse vrouwen naast elkaar. In het keukenproject moet ze ervoor zorgen dat er een voldoende evenwicht is tussen de Afrikaanse mama’s en vrouwen die van nature wel gewend zijn om hard door te werken.



101


Conclusies Mijn persoonlijke besluit uit de kennismaking met al deze projecten zijn: • Er is een diepgaande en continue investering nodig in het toeleiden van minderheidsgroepen naar het welzijnsaanbod • Volgens mij kan dit alleen maar door hiervan een structurele, en structureel gesubsidieerde, opdracht te maken binnen de diverse geledingen van het welzijnswerk • Daarbij is het belangrijk dat we bereid zijn te werken met zeer kleine stapjes, met een geduldige positiviteit • Ik pleit ook voor een pragmatische, liever dan een al te ideologische, aanpak van verschillen en hinderpalen. We zitten in een fase waarin we nog volop het vertrouwen moeten winnen van een hele groep inwoners van ons land. Dat doe je volgens mij alleen maar door duidelijk te tonen dat je hen in hun eigenheid erkent en rekening houdt met hun behoeften. Aanvullend formuleerden de praktijkdeskundigen op 29 juni volgende aan bevelingen in verband met een project Managers van Diversiteit: • Zoek verder uit hoe het zit met diversiteit in de klassieke welzijnsorganisaties. Wordt er inderdaad werk van gemaakt? Waar vinden deze organisaties daar middelen voor? Zijn deze voldoende? Wat zijn de resultaten? • Investeer in de uitwisseling van know-how en de verankering van experimenten. • Maak werk van goede meetinstrumenten voor het samenleven in diversiteit.



102

Deelrapport ‘Onderwijs en opleiding’ Bea Bossaerts

Wat bindt deze projecten ? Doelgroepen De meeste van de onderzochte projecten (9/26) mikken op leerlingen van het secundair onderwijs, vooral de derde graad. In vier van de vijf gevallen waar dit wordt gespecificeerd, gaat het om leerlingen uit het bso en/of tso. Eén project werkte voor jongeren in de leertijd. Acht projecten mikken op een combinatie van verschillende onderwijsniveaus. Weinig projecten mikken specifiek op leerlingen van het kleuteren lager onderwijs, op studenten van het hoger onderwijs, op cursisten van het volwassenenonderwijs en het deeltijds kunstonderwijs. Vijf projecten mikken niet rechtstreeks op de leerlingen, maar op de ouders van schoolgaande kinderen. Een buitenbeentje is het project School in Zicht dat in eerste instantie gericht is tot hogergeschoolde ouders. In acht projecten zijn ouders een secundaire doelgroep, naast leerlingen. In negen projecten vormen de (toekomstige) leerkrachten / CLB/ actoren uit de leertijd een secundaire doelgroep, in één project de primaire doelgroep. In het kader van de beoogde blijvende effecten van een project is dit een belangrijke vaststelling. Over de diversiteit van de doelgroepen: zie verder.

Initiatiefnemers De meeste initiatiefnemers (12) zijn vzw’s buiten het onderwijs, al dan niet van diverse samenstelling, gevolgd door hogescholen (6). Twee initiatieven zijn afkomstig van een universiteit en evenveel van een stadsbestuur. Tot slot is er telkens één initiatief van een secundaire school, een kleuterschool, Syntra Vlaanderen (ondernemersvorming) en een studiebureau.

Aard van de projecten In bijlage vindt u een volledig overzicht van de bestudeerde projecten. In vogelvlucht gaat het om volgende acties: • thuisbegeleiding rond schoolrijpheid door studenten uit lerarenopleiding kleuteronderwijs, info-activiteiten over het belang van de kleuterschool • van concentratiescholen basisonderwijs weer echte buurtscholen maken met een gemengde bevolking



103

Deelrapport ‘Onderwijs en opleiding’

• stimuleren van ouderparticipatie/oudercontacten/ouderbetrokkenheid • vorming van ouders / ontmoetingspunt voor ouders / brugfiguren tussen school en ouders • naschoolse begeleiding / huiswerkbegeleiding van kinderen en jongeren / tutors of buddy’s met aandacht voor vakinhouden-studiemethode-motivatie-verantwoordelijkheidszin-studiekeuze-omgaan met weerstanden thuis • informele ontmoetingen tussen allochtone en autochtone jongeren • taalontwikkeling — taalspeelbad en taal-o-theek met materialen voor taalontwikkeling — taalcursus Nederlands (naast taalcursus eigen taal, i.c. Russisch) voor ouders — Organiseren van een taalstimulerende stage in naschoolse activiteiten (sport, natuureducatie, cultuur …) door studenten bachelor lerarenopleiding secundair onderwijs — visieontwikkeling over de rol van vrijwilligers in het volwassenenonderwijs NT2 (Nederlands Tweede Taal) • studiekeuze hoger onderwijs: — inzetten van allochtone rolmodellen voor voordrachten in scholen/individuele gesprekken/SID-ins/ infodagen — aangepaste informatiemiddelen — infomomenten voor ouders, eventueel in samenwerking met buurtwerking of moskee — meeloopmomenten in het werkveld / kennismaken met de hogeschool — infospel ‘studeren aan de hogeschool’ • doorstroom in hoger onderwijs: — voorbereidingstraject: statistiek, Academisch Nederlands, Academisch Engels — studietrajectbegeleiding — contactpunt = eerstelijnsdienst voor allochtone studenten — voortgezette opleiding journalistiek met extra steun voor allochtonen: individuele begeleiding, werken aan taalachterstand, aanbieden van stage • In het deeltijds kunstonderwijs: workshops podiumkunsten voor kinderen uit volkswijken als opstap naar het DKO en aanbod niet-Westerse instrumenten in DKO • uitwerken van een systeem om spijbelgedrag en uitval in de leertijd te detecteren en te begeleiden

Managen van ‘diversiteit’: vlag voor vele ladingen ? Specifieke bedenkingen Het begrip ‘diversiteit’ heeft in de verschillende projecten te maken met etnische diversiteit. 11 projecten richten zich enkel tot allochtonen, soms verder omschreven als ‘jongeren met verschillende culturele en religieuze achtergrond’, ‘anderstalige cursisten/leerlingen’. Soms worden specifieke groepen bedoeld: ‘nieuwkomers en asielzoekers’, ‘Russisch sprekende ouders’, ‘Oost-Europese ouders’, ‘kinderen van het woonwagenterrein’. De andere projecten richten zich tot een gemengde doelgroep van kansarme allochtonen en autochtonen. Soms met specificaties als ‘kinderen van diverse afkomst met twee jaar of meer leerachterstand’. Een paar keer is het niet echt duidelijk of men al dan niet een gemengde doelgroep beoogt.



104


Meestal is de doelgroep in mindere of meerdere mate betrokken bij de voorbereiding (bv. bevraging van de doelgroep), de uitwerking en/of de evaluatie van het project. Vaak is er een samenwerking met allochtone verenigingen. Slechts in drie projecten is de doelgroep ‘enkel doelgroep’. Het valt op dat die weinig of weinig duidelijke resultaten boeken (zie onder VI, resultaten). Als de allochtonen niet worden betrokken bij de voorbereiding en/of de uitwerking van het project, is het gevaar ‘stigmatiserend’ over te komen. Sommige allochtonen willen niet benaderd worden als allochtoon en haken af. Sommige projecten worstelden expliciet met de definitie van allochtoon. In één geval had dit een desastreus gevolg: ‘de toename van allochtone studenten betrof enkel studenten uit buurlanden en bijna-buurlanden.’

Een metavraag Een metavraag: gaat het bij MVD wel om projecten ‘managers van diversiteit’? Of eerder om projecten ‘managers van inburgering’ of ‘managers van integratie’? Men kan zich de vraag stellen of ‘diversiteit’ hier wel de beste term is. Het is niet omdat het ‘divers’ of ‘multicultureel’ is, dat het per se goed is. Dat is ook de mening van Paul Scheffer. In Het land van aankomst schrijft hij het volgende (p 45.):

“Een vaak gebruik begrip als ‘diversiteit’ geeft geen houvast. Het zou vanzelfsprekend moeten zijn dat een open samenleving wordt gekenmerkt door uiteenlopende opvattingen, levensstijlen en geloven. Maar ook in de liberale traditie zijn er grenzen: niet alles wat anders is, heeft ook waarde. De tolerantie zal zich moeten weren tegen de intolerantie en kan dus nooit onverschillig staan tegenover uitingen van religieus of politiek gemotiveerd extremisme. De omarming van diversiteit zonder onderscheid komt neer op het afschermen van traditionele gewoonten en gebruiken tegen een kritisch onderzoek.” ‘Managers van integratie’ lijkt dus een betere term.

‘Managen’ van diversiteit: hoe stuurbaar is diversiteit ? Is het woord ‘managen’ op zijn plaats? Als je de informatiebrochure over MVD leest, wel. Er is sprake van ‘resultaatgerichte projecten’ en ‘meetbare resultaten’.

Pluspunten Een aantal projecten getuigen van een goede kennis van de doelgroep. Projecten die ouders willen informeren over studiekeuze, organiseren aparte sessies voor de vaders en voor de moeders. Tijdens de oudercontacten wordt in tolken voorzien enz. Men hoedt zich vaak voor een stigmatiserende aanpak. Men gebruikt soms bewust formuleringen om de doelgroep niet af schrikken, bv. in taalcursussen Nederlands voor studenten spreekt men over ‘werkpunten’, niet over ‘problemen’. In het hoger onderwijs tracht men niet in contact te komen met ‘allochtone studenten’, maar met ‘studenten die als eerste generatie in hun familie de stap zetten naar het hoger onderwijs.’



105


Sommigen gaan daarin nog verder. In het project ‘De Wondere pluim’ – dat in dit rapport aan bod komt bij het beleidsdomein Jeugd – vertrekt men van een uitgesproken positief uitgangspunt: het talent van kinderen om verhalen te schrijven, niet van hun zwakke spelling. Een aantal projecten werken samen met vrijwilligersorganisaties. Een van de projecten was er expliciet op gericht om de kennis van professionelen te delen met vrijwilligers. Veel initiatiefnemers beseffen dat ze de steun nodig hebben van de top van de organisatie of de instelling om een project te starten.

Minpunten Er is geen ‘management van diversiteit’ op het niveau van de Vlaamse overheid. Er is geen visie en geen afstemming van het beleid tussen de domeinen die met diversiteit/minderheden bezig zijn. Daardoor dreigen er blinde vlekken te ontstaan, waarrond niemand werkzaam is. Een analyse op Vlaams niveau is dus een conditio sine qua non voor een analyse en management op projectniveau. Bekijken we het management op projectniveau, dan vallen een aantal minpunten op. Soms loopt het al fout bij de keuze van het project. Allochtone studenten die eerst nog moeten worden bijgespijkerd voor taal naar een opleiding journalistiek toe leiden, lijkt bij voorbaat tot mislukken gedoemd. Over een deelnemende studente staat in het evaluatieverslag: ‘Grammaticaal was zij erg zwak en ze bezat het vermogen niet om haar gedachten in het Nederlands geschreven woord uit te drukken.’ Niemand van de studenten is geslaagd. Hogescholen ondernemen acties om leerlingen uit het beroepssecundair onderwijs (bso) aan te trekken naar het hoger onderwijs, terwijl algemeen bekend is dat die leerlingen doorgaans niet de nodige bagage hebben om te slagen. Ook voor bepaalde technische (tso-)richtingen is dat het geval. Bij heel wat projecten ontbreken een echte analyse van de beginsituatie, eventueel een behoeftenonderzoek en afwegen van alternatieve acties. Bv. een hogeschool die vernieuwend wil werken en de instroom van allochtonen wil koppelen aan het probleem van de onvoldoende instroom in de technische richtingen in het hoger onderwijs, stelt vast dat er nauwelijks allochtonen zitten in de (sterke) doorstoomrichtingen van de laatste jaren tso. Eén organisatie maakt in zijn projectaanvraag geen duidelijk onderscheid tussen zijn reguliere werking en het project MVD. Er worden ook geen duidelijke doelen geformuleerd. De communicatie verloopt in een aantal projecten eerder gebrekkig. Bv. een onaangepaste folder, afspraken worden niet nagekomen, gesprekken worden niet aangekondigd … Sommige projecten komen onvoorzien in de problemen met de privacywetgeving. Men betrekt ook niet altijd de juiste actoren. Bv. een project rond studiekeuze werkt niet samen met de centrale actor CLB; een project dat werkt aan ouderbetrokkenheid en leerachterstanden, werkt niet samen met het Lokaal Overlegplatform (LOP). Actoren – scholen bv. – haken soms ook af tijdens het project.



106


Als men een eindresultaat formuleert, is er geen vergelijkingspunt omdat er geen nulmeting was (2006). Het is dus niet duidelijk of men al dan niet vooruitgang heeft gemaakt. In verschillende van de verslagen komt het aspect ‘doorgeven van expertise naar andere projecten’ aan bod (zie verder)

Suggesties voor de toekomst Het ‘managen’ zou in eerste instantie op het niveau van de Vlaamse overheid kunnen gebeuren. Hierover meer in het deel ‘relatie met het gevoerde beleid in de sector’. Het kan aangewezen zijn om een verschillende projectoproep te richten tot vrijwilligersorganisaties en professionele organisaties. Men kan ook verschillende prioriteiten stellen voor verschillende soorten aanvragers, bv. voor lager en hoger onderwijs, en een onderscheid maken tussen werkdoelen en einddoelen. Een competente jury, met leden die goed vertrouwd zijn met één van de deeldomeinen, moet een gedegen selectie van de projecten maken. Er is een kader nodig dat aangeeft wat ‘een goed resultaat’ betekent. Projecten leggen nu op papier de lat hoog om de subsidies binnen te halen, ook al is hun plan niet realistisch of zijn de doelen niet haalbaar. Om lessen te kunnen trekken, zou men elk jaar kunnen toespitsen op een bepaald deeldomein of thema. Eventueel kan men daarnaast nog ruimte laten voor andere thema’s, voor zover die vertrekken vanuit een reële vraag en een stevige analyse. Het zou nuttig zijn om tussentijds de projecten te coachen op het veld en eventueel bij te sturen. Men kan ook ervaringsuitwisseling mogelijk maken tussen gelijksoortige projecten, zoals nu bv. gebeurt met tutoraatprojecten in de schoot van de Koning Boudewijnstichting.

Duurzame resultaten: een illusie ? Generieke bedenkingen De informatiebrochure over Managers voor diversiteit van 2006 stipt aan dat de projecten ‘blijvende en structurele effecten moeten opleveren en tot meetbare resultaten leiden.’ In de oproep 2008 wordt het nog duidelijker omschreven: ‘Alleen resultaatgerichte projecten waarbij een nul- en eindmeting worden uitgevoerd, komen in aanmerking voor subsidiëring.’ (p.1). Bij de beoordelingscriteria (p 4) wordt dan weer vermeld dat ze ‘kwantitatief of kwalitatief’ meetbaar moeten zijn – voor die laatste geen nul – en eindmeting dus. Op een parlementaire vraag van Chokri Mahassine ( 5 juli 2007) antwoordt minister Keulen: “Als een van de beoogde resultaten niet werd behaald en als dat buiten de verantwoordelijkheid van de projectwerking viel, moet de projectuitvoerder de inspanningen opgeven die werden geleverd om het resultaat te bereiken en de redenen en eventueel de maatschappelijke context waarom het niet werd behaald. Dit laatste geldt voor resultaten op effectniveau, die vaak in de samenleving moeten worden gerealiseerd, bijvoorbeeld een correctere



107


beeldvorming over het samenleven in diversiteit. Het geeft de mogelijkheid om de projectindiener bij het niet behalen van bepaalde effecten, maar indien voldoende inspanningen werden geleverd, toch nog het volledige subsidiebedrag uit te keren.” (wat ook geregeld gebeurt, zo blijkt uit de evaluatieverslagen.) En verder: “De projecten mogen niet dienen om koffiekransjes te subsidiëren of mensen die projecten hebben ingediend bij Welzijn of Cultuur en daar achter het net hebben gevist, te recupereren alsof het om een tweede zittijd gaat. Het gaat niet om een soort herkansingscommissie. Er wordt wel degelijk gecontroleerd, en mensen worden daarvoor ook op het terrein gestuurd.” Er werd in het Vlaams Parlement ook gevraagd naar een overkoepelende studie die het effect van het subsidiebudget van MVD aantoont. Antwoord van de minister: “Het is mijn bedoeling om doorgedreven inspecties te laten uitvoeren van sommige, vergelijkbare projecttypes. Mogelijke voorbeelden zijn opvoedingsondersteuning, doorstroming van nieuwe Vlamingen naar het hoger onderwijs of ondernemerschap. Op die manier moet het mogelijk worden om soortgelijke projecten te vergelijken, zowel qua resultaten als qua kostprijs en de verhouding tussen middelen en behaalde resultaten te meten.” En in de Beleidsbrief Inburgering 2008-2009 lezen we inderdaad:

“In een aantal steden in Vlaanderen werden zomerscholen georganiseerd die anderstalige kinderen en jongeren de kans boden om op een speelse en leuke manier het Nederlands te verwerven. Gedurende een aantal weken tijdens de zomervakantie werden die kinderen en jongeren dan ondergedompeld in een Nederlands taalbad. Om andere steden of gemeenten ertoe aan te sporen ook een dergelijk aanbod uit te bouwen, lanceerde ik begin januari 2008 de projectoproep ‘Zomerscholen’. Met deze projectsubsidies werden in 2008 15 zomerschoolprojecten financieel ondersteund. Daarnaast werden de projecten inhoudelijk en pedagogisch ondersteund door het Centrum voor Taal en Onderwijs van de KULeuven op het vlak van werven en selecteren van deelnemende kinderen, het opleiden van vrijwilligers, het uitbouwen van een netwerk (met scholen, onthaalbureaus, oudergroepen, socioculturele instellingen en stedelijke of gemeentelijke diensten) en bij het verder volgen van de kinderen na afloop van de zomerschool. De ondersteuning is bedoeld om na te gaan of het zomeraanbod als jaarlijks initiatief structureel kan ingebed worden in het lokale beleid en zo ja, hoe dit het best gebeurt.” Specifieke bedenkingen Terug naar de bestudeerde projecten. Een aantal projecten behaalt de vooropgestelde doelen helemaal, andere gedeeltelijk of helemaal niet. De doelgroep betrekken bij de voorbereiding en/of de uitwerking van het project, lijkt een cruciale succesfactor, hoewel daarmee het resultaat zeker niet altijd gegarandeerd is. De projecten halen doorgaans kortetermijneffecten: zoveel ouders zijn naar een infosessie gekomen, zoveel leerlingen hebben huiswerkbegeleiding gevolgd … Sommige projecten halen zeer kleinschalige resultaten. 2 allochtone ouders extra in een oudercomité en initiatieven waarbij allochtone ouders ‘voelbaar’ meer aanwezig zijn: in dat geval hameren de betrokken scholen erop dat ‘reële stappen meer tijd en continuïteit nodig hebben om te verankeren.’



108


Van echt duurzame effecten is sprake bij (deel)projecten gericht op een multiplicatoreffect: • Opstellen van instrumenten, bv. diversiteitsbarometer om diversiteitsbeleid in de instelling in kaart te brengen, evaluatiemethodiek voor tutoraat, draaiboek en materialenkoffer rond schoolrijpheid in de derde kleuterklas, brochure en cd-rom met pictogrammen om contact met anderstalige ouders te stimuleren • visieontwikkeling over de rol van vrijwilligers in het volwassenenonderwijs NT2 (Nederlands Tweede Taal) • actie-onderzoek om project in een bepaalde faculteit te verspreiden over hele instelling + draaiboek over opvang van allochtone studenten • infospel ‘studeren aan de hogeschool’ • uitwerken van een systeem om spijbelgedrag en uitval in de leertijd te detecteren en te begeleiden – verspreiding naar alle centra via Syntra Vlaanderen • ontwikkelen van een draaiboek om van concentratiescholen meer gemengde scholen te maken • Vorming onderwijspersoneel • Uitbreiding van een project in de eigen hogeronderwijsinstelling of in de associatie

Het evaluatieverslag geeft aan ‘doelstelling behaald’ als bv. de instrumenten zijn opgesteld. Maar het is niet duidelijk of ze effectief ook worden verspreid, of de opgebouwde expertise ook wordt doorgegeven. We kunnen ook spreken van duurzaamheid als projecten worden geïntegreerd in het reguliere beleid van de instelling, bv. huiswerkprojecten worden geïntegreerd in het curriculum van de lerarenopleiding als verplichte of vrijwillige stage. Of als ze aansluiting vinden bij regulier Vlaams onderwijsbeleid, bv. de eindtermen. En dat gebeurt soms. Maar vaak denkt men hierover vooraf niet na, waardoor men de kans op duurzaamheid mist. Verder is er sprake van duurzaamheid als een project zichzelf kan overbodig maken. Bij de betere projecten is dit voor zover we weten (nog) niet het geval. Duurzame effecten zijn alleen mogelijk als een project start met een sterk netwerk van de juiste partners. Een ervaren succesfactor in de onderwijsprojecten is het uitbouwen van een netwerk met scholen, sociaal culturele verenigingen, het LOP, de CLB’s, schoolopbouwwerk, allochtonenverenigingen … Kortom, een samenwerking realiseren met actoren die het project nadien kunnen integreren in hun reguliere werking . Duurzame effecten veronderstelt dat men die effecten kan meten. Een kleinschalig project kan dit vaak niet. Hoewel sommigen toch mogelijkheden zoeken en daarvoor bv. een stagiaire onderwijspedagogiek inzetten. Duurzame effecten ontstaan ook via bekendmaking van projecten, bv. via de studiedag Koning Boudewijnstichting en een publicatie met good practices. Dat de betrokken departementen niet op de hoogte worden gesteld van de keuze en het verloop van projecten, is hier een gemiste kans. Het tijdschrift Klasse is bv een uitstekend kanaal om nieuwe projecten over onderwijs bekendheid te geven.



109


Relatie met het gevoerde beleid in de sector Het beoordelen van onderwijsprojecten vraagt een sterke feeling en kennis van het onderwijs. Bepaalde taken zijn bv. het terrein van de koepels, de pedagogische begeleidingsdiensten of het CLB. Projecten die daarrond willen werken, moeten dus zeker met deze actoren samenwerken. Het is dus aangewezen dat de keuze van projecten rond diversiteit of inburgering beter afgestemd wordt op de keuzes in de andere beleidsdomeinen, zoals onderwijs (zie onder VII beleidsaanbevelingen). Want heel wat van de MVD-projecten overlappen met of sluiten aan bij initiatieven in de andere beleidsdomeinen. Zo worden bv. door het departement Onderwijs een aantal projecten rond tutoraat, huiswerkbegeleiding e.d. gesteund en wetenschappelijk opgevolgd. Projecten rond diversiteit in het hoger onderwijs kunnen steun aanvragen bij het Aanmoedigingsfonds. Er loopt een proefproject over Nederlandse taallessen voor ouders in het departement Onderwijs, onder wetenschappelijke begeleiding. Via het flankerend onderwijsbeleid kunnen steden initiatieven voor gelijke kansen steunen op hun grondgebied. De Vlaamse overheid organiseert cursussen Nederlands Tweede Taal in het volwassenenonderwijs. Er is dus niet meteen nood aan een project rond Nederlands tweede taal. Het feit dat de MVD-projecten een apart circuit vormen, houdt dus het gevaar in van overlapping met bestaande initiatieven. Het houdt ook in dat een aantal succesvolle projecten na afloop moeilijk kunnen opgaan in de reguliere werking van de organisatie en/of structurele impact hebben op het beleid op Vlaams niveau. Daarvoor is er vanuit MVD niets structureels uitgewerkt. Het is belangrijk dat in de toekomst kennisdeling wordt gevaloriseerd binnen de overheid, over de departementen heen. Alle betrokken departementen samen moeten een degelijke analyse maken van doelstellingen en prioriteiten rond diversiteit en integratie.

Werken met projecten: resultaat verzekerd ? Voor veel projecten is de tijd te kort. Ze worden goedgekeurd voor maximaal een jaar, met mogelijke verlenging tot in totaal maximum 3 jaar. Er is te weinig tijd om het project voor te bereiden, netwerken uit te bouwen, op te starten, uit te voeren en resultaten te boeken. Voor veel projecten is een langetermijnbenadering nodig. Bv. in één jaar tijd kan je geen verhoging realiseren van het aantal inschrijvingen van allochtonen in het hoger onderwijs. Misschien omdat het zo snel moet gaan, neemt men vaak niet de tijd voor een behoeftenonderzoek en visieuitbouw. De toekenning houdt ook geen rekening met het moment van het schooljaar, vaak cruciaal voor onderwijs projecten. Je zou bv. voor het einde van het schooljaar moeten weten of een project het schooljaar nadien van start kan gaan/verlengd wordt. Een project rond studiekeuze moet je uitvoeren in de periode dat toekomstige studenten met hun studiekeuze bezig zijn.



110


De administratie Onderwijs kan jaarlijks advies uitbrengen over de voorstellen van de administratie Inburgering op basis van doorgaans vrij summiere informatie en op korte tijd. Nadien vernemen ze er echter niets meer van. De beslissing verloopt weinig transparant en wordt niet teruggekoppeld naar de administratie. Via de administratie Onderwijs kunnen interessante onderwijsprojecten dus niet worden opgevolgd of bekendgemaakt. De projecten van meer dan 65.000 euro worden eerst besproken in een interkabinettenwerkgroep, ook aan de hand van summiere informatie. Men kan zich soms vragen stellen over de keuze van de projecten. Slechts een beperkt aantal projecten werkt bv. expliciet aan de taalbevordering van kinderen en jongeren, terwijl taal een cruciale factor is om leerachterstand in te halen of te voorkomen. Het valt ook op dat de onderzochte projecten uit de jongste projectoproep (2008), vooral mikken op het kleuteren/of lager onderwijs, conform de prioriteiten in de betreffende projectoproep. Dit is een positieve evolutie. Leer- en taalachterstanden inhalen gebeurt immers het best zo vroeg mogelijk in de schoolloopbaan. Vaak worden bij MVD vrijwilligers betrokken. Het is van belang dat ze echt gemotiveerd zijn, en bereid zijn vorming te volgen en opgevolgd te worden. Het is niet altijd duidelijk of dit gebeurt. De projecten dienen soms als een bron van inkomsten om een reguliere werking mogelijk te maken. Sommige projecten passen binnen de gewone werking van de instelling of gaan daar in de loop van het project toe behoren. In 2008 wordt in de voorwaarden van MVD expliciet gesteld dat men geen subsidies kan vragen voor de reguliere werking van een organisatie. Ook studies en wetenschappelijk onderzoek worden sinds dan uitgesloten. Er is een evenredige verhouding nodig tussen de middelen en de beoogde resultaten. Het is onduidelijk hoe dat afgewogen wordt. Er is ook geen maximumbedrag per project vastgelegd. De verschillen in toegekende subsidies zijn alleszins zeer groot: zie lijst 2006 (antwoord op parlementaire vraag van Cathy Berx van 24 januari 2007). Het hoogste bedrag gaat naar de VRT met 200.000 euro, 1000 euro gaat naar Jeugdcentrum Juvenes in Zele. Sommige projecten krijgen gelijktijdig met MVD ook subsidies bij de betrokken vakminister. Uiteraard maken projecten die goed geschreven zijn meer kans om gunstig gerangschikt te worden. Anderzijds kan men zich wel vragen stellen over de lengte van sommige aanvragen, ook bij verlengingen: men begint terug van vooraf aan. Wie dit allemaal grondig wil bestuderen, heeft heel veel tijd nodig…



111


Conclusies Onlangs is het nieuwe integratiedecreet goedgekeurd (3 april 2009), dat het decreet van 1998 over de etnisch culturele minderheden vervangt. Er moeten nog uitvoeringsbesluiten volgen. In het verslag van de parlementaire commissie 11 lezen we:

“Het is de bedoeling van het integratiebeleid een horizontaal Vlaams beleid te maken. Daartoe zal de Vlaamse Regering per legislatuur een geïntegreerd actieplan uitwerken. Dat strategisch plan moet in de plaats komen van de aparte integratieplannen in elk beleidsdomein. Er komt ook een Commissie Integratiebeleid op ambtelijk niveau. Vertegenwoordigers van de verschillende departementen gaan er het strategisch plan van de regering opvolgen en monitoren.” Dit biedt meteen een mooi kader om – al dan niet binnen een aparte interdepartementale stuurgroep – de MVD-projecten optimaal te laten aansluiten bij het beleid in de verschillende beleidsdomeinen. Die moeten worden betrokken in elke fase van de MVD-projectwerking, m.n: • inhoudelijke criteria bepalen die aansluiten bij de visie en het beleid in het betrokken domein • selecteren van de projecten • bij de start duidelijkheid scheppen over mogelijke duurzaamheid door opname van succesvolle projecten in de reguliere financiering van de bevoegde minister of in het beleid van de organisatie • opvolging van de projecten • wetenschappelijke begeleiding van bepaalde (groep van) projecten die coaching geeft en beleidsconclusies kan voorstellen • evaluatie van de projecten - effectstudie • integreren van succesvolle projecten in regulier beleid

Tot slot Als de Vlaamse overheid nog middelen ter beschikking stelt om binnen het beleidsdomein Inburgering de inburgering en de integratie van alle mensen binnen onze grenzen te bevorderen, is het aangewezen dat dit gebeurt in grondige samenspraak met de andere betrokken departementen. Nu is MVD nog te veel ‘de zak van Sinterklaas.’ Iedereen kijkt met spanning uit wat er in zijn schoentje zit. Maar zodra Sinterklaas geweest is, is de zak leeg. Er is zo goed als niets structureel in gang gezet. En dat is jammer. Zeker voor onderwijsprojecten. De school is de belangrijkste plek om een jongere voor te bereiden op zijn plaats in de maatschappij. Daar vallen de beslissingen over iemands toekomst. Laten we vooral daar heel goed overwegen hoe we met overheidsgeld optimale resultaten kunnen neerzetten. Dat kan alleen met de medewerking van de betrokken departementen, in alle fasen van de projectwerking. Overigens blijft het afwachten wat de nieuwe Vlaamse Regering met deze projecten zal doen. In het regeer akkoord Vlaanderen 2009-2014 staat daarover in het korte stukje over inburgering niets vermeld. 11 ONTWERP VAN DECREET tot wijziging van het decreet van 28 april 1998 inzake het Vlaamse beleid ten aanzien van etnischculturele minderheden. VERSLAG, namens de Commissie voor Wonen, Stedelijk Beleid, Inburgering en Gelijke Kansen uitgebracht door de heer Chokri Mahassine en mevrouw Hilde De Lobel – 3 april 2009



112

Deelrapport ‘Arbeid en ondernemen’ Michel Albertijn

Wat bindt deze projecten ? Dit hoofdstuk bespreekt de projecten arbeid en ondernemen die door een jury weerhouden werden uit de oproep Managers van Diversiteit. Het gaat bijgevolg om een selectie, door een groep mensen die daarbij expliciete of impliciete criteria hanteren. De geselecteerde projecten zijn dan ook in eerste instantie een spiegel van die selectiecriteria. Ze hoeven lang niet representatief te zijn voor het totaal van de ingediende projecten, zijnde de weerhouden en de niet-weerhouden voorstellen. Zo is het bijvoorbeeld best denkbaar dat de focus op kansarme allochtonen het resultaat is van die selectie en dat de niet-geselecteerde projecten op een bredere doelgroep mikten. Anders geformuleerd: dit rapport beschrijft een specifieke selectie van projecten en is niet representatief voor het denken in Vlaanderen over wat ‘relevante projecten’ zijn over diversiteit, arbeid en ondernemen. De (goedgekeurde) projectdossiers arbeid en ondernemen zijn degelijk opgebouwd en gedetailleerd uitgewerkt. In vergelijking met andere Managers van Diversiteitprojecten gaat het overwegend om omvangrijke en financieel zware projecten. De meeste projecten zijn vrij sturend opgevat en gidsen hun doelgroep doorheen een vooraf uitgetekend traject op weg naar werk. De doelgroep van de meeste projecten arbeid zijn werkzoekende – vaak kansarme – allochtonen. Daarmee vult de projectengroep arbeid ’diversiteit’ eenzijdig in. Succesvolle ‘diversiteit’ wordt geoperationaliseerd als het verkrijgen van een baan. De projectuitvoerders besteden veel aandacht aan projectontwikkeling. Dit zorgt ervoor dat de complexe maatwerktrajecten vaak slechts één keer uitgevoerd worden. Dat rendement kan beter: de feitelijke uitvoering lijkt wat achterop te hollen na alle aandacht voor projectontwikkeling. Bovendien gaat er weinig aandacht naar disseminatie-activiteiten. In het verlengde verdient de ‘sluiting’ van de oproep Managers van Diversiteit beter. De oproep is eindig: de tegemoetkoming aan een project stopt na één of enkele jaren. De integratie van succesvolle projecten in regulier beleid kan echter beter. Er wordt al bij al weinig geleerd uit alle ervaringen. Veel projecten worden uitgevoerd door relatief grote organisaties uit het middenveld. Het is verheugend om zien dat bijvoorbeeld opleidings- en werkgeversorganisaties projecten concipiëren en zich engageren in deze complexe en niet voor de hand liggende thematiek.



113

Deelrapport ‘Arbeid en ondernemen’

Managen van ‘diversiteit’: vlag voor vele ladingen ? De doelgroep van de projecten arbeid zijn werkzoekende – vaak kansarme – allochtonen. Bijna zonder uitzondering timmeren de projecten aan kansen op werk. Met die focus op het traject naar werk situeren de projecten zich bijna alle op een deeltje van het brede arbeidsveld. Figuur 1: Doelgroep waarop de 25 goedgekeurde projecten mikken geen

geen duidelijke focus; focus; 3 3

duidelijke

focus op focus op kansarmen; 3

kansarmen; 3

focus op allochtonen; allochtonen;13 focus op

13

focus op kansarme focus op allochtonen; kansarme 6 allochtonen; 6

Een focus op (kansarme) allochtonen In het woord ‘diversiteit’ zit ‘divers’ opgesloten. Maar in de projectengroep arbeid is daarvan eigenlijk weinig sprake. De projecten operationaliseren ‘diversiteit’ meestal – en vaak uitsluitend – als aandacht voor etnische afkomst. 19 van de 25 projecten focussen expliciet op het bereiken van allochtonen. Vervolgens verengt een belangrijk deel van de projecten dit tot kansarme allochtonen. Op de 25 goedgekeurde projecten tussen 2006 en 2008 beperken 6 projecten zich tot de doelgroep van kansarme allochtonen. Daarnaast bereiken ook andere projecten die groep van de kansarme allochtonen uitgebreid, maar zonder dat ze hun werking daar expliciet toe beperken.

‘Diversiteit’ wordt gehanteerd als een synoniem voor ‘allochtoon’ Een grote meerderheid van de projecten operationaliseert diversiteit bijgevolg als de ondersteuning van mensen van een andere etnische afkomst. Een en ander is uiteraard een nobel streven, maar ook een wat enge invulling van het managen van diversiteit. Soms struikelt een projectvoorstel er zelfs woordelijk over: “Veertig procent mensen van diverse afkomst begeleiden” doet verwonderd nadenken over wat de overige zestig procent dan wel zijn.

Slechts zes projecten rekruteren hun doelgroep niet enkel onder allochtonen Een minderheid van 6 op 25 projecten beoogt een ruimere doelgroep dan allochtonen. Ze betrekken ook autochtone kansarmen of het gaat om projecten die expliciet uitreiken naar verschillende bevolkingsgroepen. Een voorbeeld zijn initiatieven die mikken op contactmomenten tussen allochtone en autochtone onder nemers.



114


Een eenzijdige invulling van ‘arbeid’ De meeste projecten willen kansarme allochtonen op het pad zetten naar een baan. De klemtoon op werkgelegenheid is opvallend. De goedgekeurde projecten verschaffen enerzijds opleiding en oriëntatie op de arbeidsmarkt en anderzijds helpen ze allochtonen op weg naar het ondernemersschap. Nochtans kan het thema ‘arbeid’ ook op heel andere wijzen ingevuld worden: interculturele contacten op de werkvloer, arbeidsomstandigheden, sociaal overleg, … Zulke thema’s zijn echter nauwelijks of niet te bespeuren in de goedgekeurde Managers van Diversiteitprojecten. Het hoeft geen argumentatie dat het traject van allochtonen naar werk uitermate belangrijk is en dat onze samenleving daarop nog pijnlijk veel vooruitgang te boeken heeft. Desondanks blijft de resulterende focus op het arbeidstraject een opmerkelijke vaststelling voor een brede oproep zoals Managers van Diversiteit.

Wat is succesvolle diversiteit ? In het verlengde van de focus op kansarmoede en een allochtone doelgroep, is te noteren dat de meerderheid van de projecten vertrekt van een ‘helpende’, curatieve instelling. De doorsnee projectvisie gaat er (terecht) vanuit dat de allochtone doelgroep een arbeidsmarktprobleem kent en probeert daaraan te verhelpen door een opleiding of werkervaring aan te bieden op maat van de doelgroep. Het beoogde resultaat is een sterkere doelgroep op de arbeidsmarkt. Succesvolle diversiteit wordt gezien als een allochtoon die een baan heeft of zich in het Nederlands kan uitdrukken. Die ‘curatieve’ aanpak zorgt er echter ook voor dat de projecten weinig aandacht tonen voor de merites van het concept ‘diversiteit’. Er is nauwelijks aandacht voor verstandhouding, contacten en overleg tussen culturen, samenwerken, … Diverse mensen worden niet op een evenwaardige wijze met elkaar in contact gebracht, noch gestimuleerd tot gezamenlijke actie.

De projectoproep stuurde Te noteren is dat de projectoproep indieners sterk stuurde in de eenzijdige arbeidsmarktrichting. In het oproepformulier 2006 werd de ‘inhoudelijke prioriteit arbeid’ geformuleerd als het “Verbeteren van de oplei-

dingskansen en de arbeidsmarktpositie, o.m. bestrijden van discriminatie op de arbeidsmarkt en verbeteren van de arbeidsattitude”. In het oproepformulier 2007 werd de thematische prioriteit ‘arbeid’ geformuleerd als “Verbeteren van de arbeidspositie, en het ondersteunen en versterken van het ondernemerschap”. Gezien deze richtlijnen uit de projectoproep, hoeft het weinig verbazing te wekken dat vooral projecten inschrijven (of geselecteerd worden) die daaraan beantwoorden. Vraag is of het extra benadrukken van de wenselijke arbeidsmarktgerichtheid van projectvoorstellen nodig was, gezien de haast vanzelfsprekende consensus over het belang daarover op het werkveld. Mogelijk heeft de klemtoon meer vernieuwende projecten op andere arbeidsvelden afgeschrikt, dan arbeidsmarktprojecten aangemoedigd.



115


‘Managen’ van diversiteit: hoe stuurbaar is diversiteit ? De projecten arbeid kiezen voor het oplossen van arbeidsmarktproblemen. Die hulpverlenende aanpak wordt geconcipieerd zonder veel aandacht voor het ‘managen’ van diversiteit.

Focus op één bevolkingsgroep De arbeidsprojecten kiezen door de band genomen voor een smalle visie op ‘diversiteit’: de projecten versterken de zwakke positie van allochtone burgers op de arbeidsmarkt. Er is daarbij niet zozeer sprake van het “managen” van diversiteit, als daaronder verstaan wordt het dichter bij elkaar brengen van verschillende evenwaardige groepen. De projecten versterken daarentegen één partij – kansarme allochtonen – en proberen daarmee een probleem op de arbeidsmarkt (mee) op te lossen.

Diversiteit loont, OCMW Gent “Diversiteit loont” ontwikkelde een diversiteitsbeleid binnen het OCMW Gent. De focus van de acties lag op het realiseren van een grotere instroom van allochtonen in het personeelskader, maar het OCMW kaderde de acties breder met het oog op andere kansengroepen. Het project tekende elf acties uit. Stuk voor stuk ging het om concrete ingrepen, die meestal wat probeerden te doen aan de lage instroom van allochtonen. Voorbeelden zijn een zoektocht naar communicatiekanalen die beter allochtone werkzoekenden bereiken, het aanpassen van het sollicitatieformulier en het herbekijken van sollicitatietechnieken. Zo verving een vaardigheidsproef een schriftelijke test en werkt een papieren test minder afschrikwekkend dan een computertest. Het project lukte erin om het aantal allochtone sollicitanten gevoelig te doen stijgen. Die groei bleek duurzaam: ook twee jaar later solliciteren nog meer allochtonen dan voorheen.

Lang niet alle doorgevoerde maatregelen zijn organisatie-eigen. Verschillende projecten zijn bruikbaar voor andere OCMW’s. Enkele voorbeelden zijn het verspreiden van vacatures via koepelverenigingen van allochtonen en een sollicitatieformulier dat aandacht voor diversiteit toont. De overdracht van zulke initiatieven naar andere OCMW’s gebeurt momenteel enkel incidenteel, op toevallige wijze.

‘Managen’ door een minderheid Slechts enkele projecten kiezen wel voor het ‘managen’ van diversiteit. De focus van deze projecten ligt minder op het vooruit helpen van één bevolkingsgroep. Daarentegen schuiven contacten tussen verschillende bevolkingsgroepen meer naar de voorgrond in de projectinhoud. Niet toevallig zijn dit projecten die niet mikken op een sterkere arbeidsmarktpositie.



116


Weinig aandacht voor disseminatie Veel projecten karakteriseren zich door hun tijds- en arbeidsintensief karakter. Ze vallen uiteen in een reeks deelfasen, met bijvoorbeeld het ontwikkelen een (deels) nieuwe methode en vervolgens loopt die methode éénmaal of in het beste geval enkele keren. Een en ander zorgt voor een drukke, uitvoerende projectagenda, met weinig aandacht voor disseminatie van resultaten en inzichten. Uit de dossiers 2006 blijkt, uit zowel de aanvraag- als uit de evaluatieformulieren, relatief weinig aandacht voor disseminatieactiviteiten. Ook in de aanvraagrondes 2007 en 2008 – voor een belangrijk deel bestaande uit verlengde projecten – besteden de meeste projecten noch aan de verspreiding van hun resultaten als aan disseminatie van hun methode veel aandacht (voor zover dat blijkt uit de aanvraagformulieren). Drie projecten op de elf tonen in hun aanvraag substantiële aandacht voor disseminatie van hun resultaten; vier op elf beogen disseminatie van hun methode.

Disseminatie komt mogelijk te vroeg De gebrekkige aandacht voor disseminatie, is de projecten niet ten kwade te duiden. Hun looptijd van één jaar – vaak in de praktijk ingekort door de laattijdige projectgoedkeuring – legt hun prioriteiten elders. Temeer omdat de meeste arbeidsprojecten ambitieuze doelstellingen naar voren schuiven, zorgt dit dat het einde van het eerste werkingsjaar te vroeg komt om in te zetten op disseminatie.

Duurzame resultaten: een illusie ? Managers van Diversiteit betoelaagde goed geconcipieerde en gedetailleerde arbeidsprojecten. De initiatieven bereikten hun tussentijdse doelstellingen en hun einddoel.

Doordachte en degelijke projecten De projectdossiers arbeid zijn degelijk opgebouwd, goed en gedetailleerd uitgewerkt en evalueerbaar. Stuk voor stuk zijn de projecten doordacht en staan ze ver van het soms wat naïeve diversiteitbeeld dat vroegere generaties van projecten soms karakteriseerde. Inhoudelijk karakteriseren de arbeidsprojecten zich door een ‘no-nonsense’-aanpak. Projecten versterken de competenties van deelnemers, tekenen een pad uit op weg naar werk en leggen (een deel daarvan) af met de deelnemers. De projecten zijn dan ook vrij sturend opgevat, waarbij ze hun deelnemers doorheen een vooraf uitgetekend traject gidsen. Hun einddoel is dan ook meestal goed afgebakend: stappen op weg naar een baan. In het verlengde is “succesvolle diversiteit” te lezen als integratie in arbeid. Dit zorgt voor duidelijke en goed geoperationaliseerde projecten, met concrete doelstellingen, streefcijfers en stappenplannen.

De projecten behalen hun doelstellingen Elk van de geselecteerde projecten kon de eigen doelstellingen uitharden in een aantal – vaak uitermate kwantitatieve – resultaatindicatoren. Uit de evaluatieformulieren 2006 blijkt dat de meerderheid van de projecten die doelstellingen ook bereikt. Dat lukt (natuurlijk) niet voor elke doelstelling van elk project. Op andere plaatsen rijst er soms enige twijfel over de validiteit van de meting en of het resultaat zonder meer toe te



117


wijzen is aan de projectinspanningen. Maar voor minstens veertien van de negentien uitgevoerde projecten uit 2006 (74 %) is het duidelijk dat het project de gestelde doelen grotendeels realiseerde en er over een succesvol project mag gesproken worden.

Niet elke doelstelling is even resultaatgericht Behoorlijk wat projecten detailleren resultaatindicatoren die ‘tussentijdse’ producten bevatten. Voorbeelden zijn het houden van x vergaderingen of het voeren van y verkennende gesprekken. Dat mogen relevante stappen zijn op weg naar een eindproduct, maar tegelijk zijn ze vooral organisatorisch belangrijk en impliceert het bereiken ervan geen relevant extern resultaat. Het behalen van de indicator is procesgewijze belangrijk, maar zegt weinig over de kwaliteit van het eindresultaat van het project.

Adopteer een CV, VOKA Vilvoorde Adopteer een CV bracht ondernemers en allochtone werkzoekenden met elkaar in contact. Het project hielp hoger opgeleide allochtonen bij het opstellen van hun CV en bezorgde dat vervolgens aan een ondernemer. Die ondernemer engageerde zich ertoe om het CV van de werkzoekende te verspreiden in hun eigen netwerk, dan wel de tewerkstellingskansen in de eigen onderneming te bekijken. Het project mikte op allochtone, hoogopgeleide nieuwkomers. Projectuitvoerder VOKA Vilvoorde screende de CV’s en stuurde die waar nodig bij. Vervolgens werd elk CV toegewezen aan een ondernemer, die een meerwaarde kon betekenen voor de werkzoekende. Ruim 80 ondernemers werkten mee. Het project koppelde 55 CV’s aan een ondernemer. Dat is wat minder dan vooropgesteld. Een gebrekkige kennis van het Nederlands verhinderde veel werkzoekenden om een valabel CV op te stellen. Daarnaast ging er behoorlijk wat aandacht naar ruchtbaarheid over de innovatieve methode. Dit gebeurde via publicaties en bekendmakingen binnen het VOKA-netwerk, maar ook ruimer. Te noteren is dat VOKA Vilvoorde verschillende keren informatievragen over de methode ontving van andere organisaties. Een uitdaging voor ‘Adopteer een CV’ bestond uit het bereiken van de doelgroep. Het bleek moeilijk om genoeg allochtone, hoogopgeleide nieuwkomers te doen instappen in het project. Bovendien was ‘Adopteer een CV’ arbeidsintensief: contacten met de doelgroep, contacten met werkgevers, de matching, het bijsturen van de CV’s, … De continuering van het project was zonder specifieke personeelsmiddelen niet haalbaar. Delicaat was ook de positionering van het project. De werkzoekende deelnemers verwachtten soms zonder meer een baan aangeboden te krijgen. Positief was dan weer de bereidheid van werkgevers om in het project te stappen en hun netwerk in te zetten voor de allochtone werkzoekenden



118


De helft levert duurzame resultaten Lang niet alle projecten leggen duurzame resultaten voor, zijnde resultaten die na de beëindiging van het project een blijvende verandering impliceren. Van de negentien geëvalueerde projecten uit 2006 lukken daar negen projecten in (47%). Het gaat bijvoorbeeld om succesvolle aanwervingen of het in gebruik nemen van een nieuwe sollicitatieprocedure. Na afloop van elk van die negen projecten was er voor de doelgroep iets definitiefs veranderd. Een en ander moet echter met een slag om de arm geïnterpreteerd worden. Wanneer een resultaat nu precies ’duurzaam’ wordt, is soms moeilijk uit te harden op basis van de dossiers. Zo’n twijfelgeval is bijvoorbeeld een toegenomen aantal ontvangen cv’s van allochtonen, zonder tot een effectieve hogere instroom van allochtonen te resulteren. Het toenemende aantal cv’s leidt mogelijk op termijn tot een hogere instroom. Bij het bovenstaande cijfer van negen ‘duurzame’ projecten werd de grens veeleer laag gelegd: bij twijfel over het duurzame karakter werd het project toch meegeteld als duurzaam.

Het moeizaam bereiken van de doelgroep Een weerkerend pijnpunt is het moeizaam bereiken van de doelgroep. Zelfs doordachte en goed georganiseerde projecten hebben het moeilijk om de vooropgestelde aantallen allochtone deelnemers te bereiken. Dat contactprobleem groeit met de gewenste intensiteit van het contact. Ingrijpende projecten zoals een opleiding of een traject naar werk, hebben het moeilijker om het vooropgestelde aantal deelnemers te bereiken. Meer vrijblijvende sensibiliseringsprojecten lukken makkelijker in het contact. Het is echter onduidelijk of dit inderdaad het geval is, dan wel dat projecten met meer vrijblijvende acties hun resultaten wat comfortabeler kunnen sturen of interpreteren. Het aantal contacten door bijvoorbeeld een eenzijdig geïnitieerde mailing is nu eenmaal stuurbaarder dan het vinden van deelnemers aan een intensief begeleidingstraject. Het is overigens ontgoochelend om vast te stellen dat na al die jaren van kansarmoede-, gelijkekansen- en diversiteitswerking er nog zoveel projecten het moeilijk hebben om aansluiting te vinden bij hun doelgroep.

Doelgroep ondoordacht samengesteld Af en toe lijkt er sprake van een onvoldoende doordachte samenstelling van de doelgroep. Wat ironisch mikken projecten onder de noemer diversiteit op een groep onderling soms heel verschillende mensen, maar blijkt die heterogeniteit naderhand de projectuitvoering te bemoeilijken. Pakweg nieuwkomers uit twee verschillende werelddelen hebben soms niet veel raakpunten. Het gaat daarbij lang niet over culturele diversiteit, maar bijvoorbeeld over scholing en interesses.

Organisatiegrootte en een reeds bestaand netwerk Grotere projectaanvragers brengen enkele belangrijke voordelen mee: hun schaal en bestaand netwerk. Organisaties zoals VOKA en Syntra steunen bij de projectuitvoering op bestaande contacten en methodieken om hun doelstellingen te realiseren. Daarmee kan pakweg VOKA makkelijk werkgevers aanspreken of Syntra een startersopleiding op maat uittekenen. Kleinere projectuitvoerders starten met een achterstand en besteden in verhouding meer tijd aan zulke activiteiten.



119


Werken aan een product Sommige projecten werkten overduidelijk naar een eindproduct. Via een reeks tussenstappen komen ze tot één of meerdere afgebakende producten, waarmee de doelstellingen van het project bereikt zijn. Een voorbeeld is de organisatie van een aantal contactmomenten tussen allochtone en autochtone ondernemers. Zo’n project rondt de activiteiten door de band genomen mooi af binnen de oproep.

Werken aan een proces Andere projecten ambiëren doelstellingen op langere termijn. Ze sleutelen bijvoorbeeld aan een opleiding of een begeleidingsproces. Een en ander zorgt voor grootschalige projecten, met een lange conceptie- en inlooptijd. De focus bij zo’n project ligt op de ontwikkeling van een nieuw traject, zodat er in verhouding weinig tijd rest voor de feitelijke uitvoering. Daardoor lopen veel van deze projecten bijvoorbeeld slechts één traject (één opleiding, één begeleiding van een groep deelnemers, …). Dit is wat jammer. Enerzijds levert de eenmalige uitvoering te weinig bijsturingskansen. Het waardevolle ‘kleine leren’ – verfijnen en optimaliseren op basis van de praktijkervaringen – gebeurt precies in een tweede en derde cyclus. Anderzijds schuilt de waarde van de projectinspanningen in de (herhaalde) toepassing van de ontwikkelde instrumenten. Anders geformuleerd: de investering in een nieuwe opleiding of begeleiding rendeert pas optimaal wanneer ze meermalen uitgevoerd wordt en/of een regulier onderdeel wordt van een organisatiewerking. Daar lijkt in verhouding weinig tijd voor te resten.

Relatie met het gevoerde beleid in de sector Grote organisaties en werkgeversorganisaties zijn goed vertegenwoordigd bij de projectindieners. Opmerkelijk is het ontbreken van sectoraal georganiseerde organisaties. De inbedding van succesvolle projecten in het beleid lijkt haperend te verlopen.

Drie invalshoeken De groep arbeidsprojecten valt uiteen in: • projecten die focussen op het vergemakkelijken van de instap in werk. Het gaat om vormen van trajectbegeleiding toegespitst op (deelgroepen binnen) de allochtone bevolking. Acht van de vijfentwintig projecten behoren hiertoe; • projecten die op allochtoon ondernemen inzetten, door bijvoorbeeld het traject naar het ondernemersschap toegankelijker te maken of bestaande succesverhalen te belichten. Vaak gaat het om initiatieven van werkgeversorganisaties, die hun bestaande capaciteit en netwerk inzetten. Negen van de vijfentwintig projecten behoren hiertoe; • projecten met andere invalshoeken. Acht projecten vallen niet onder de twee bovengenoemde categorieën. Het gaat om een amalgaam van initiatieven, zoals een organisatie-interne diversiteitswerking of het herdenken van nieuwkomersopleidingen.



120


Figuur 2: Doelstelling van de 25 goedgekeurde projecten trajectbegeleiding ; 8

andere; 8

andere; 8

traject begeleiding; 8

allochtoon ondernemen; allochtoon 9

ondernemen; 9

Veel arbeidsaspecten ontbreken De groep van vijfentwintig goedgekeurde projecten dekt slechts één stukje van het brede arbeidsspectrum goed: de overgrote meerderheid van de projecten werkt aan de intrede op de arbeidsmarkt. Ze mikken op oriëntatie op de arbeidsmarkt, het verwerven van voorbereidende basiscompetenties, … Bijna anekdotisch kan opgemerkt worden dat de focus van de arbeidsprojecten zich eigenlijk vòòr de reguliere arbeidssituatie situeert. Aandacht voor diversiteit op de werkvloer – na de intrede van allochtonen in arbeid – ontbreekt grotendeels. In de Managers van Diversiteitprojecten ontbreken thema’s zoals arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, samenwerken, … nagenoeg volledig. Mogelijk zegt deze eenzijdige focus vooral veel over de prioriteiten die de projectenmakers dan wel de oproepjury stellen. Maar het resulteert tegelijk in een enge toepassing van het concept ‘diversiteit’ op het veld arbeid.

Degelijke, maar weinig vernieuwende projecten Lang niet alle arbeidsprojecten spreken tot de verbeelding, met gedurfde of vernieuwende projectvoorstellen. De toeleidingsprojecten vernieuwen nauwelijks: ze volgen grotendeels de gekende principes van trajectbegeleiding. De ondernemersprojecten herbergen meer vernieuwing, onder meer omdat ze niet steeds uitgaan van een rechtstreekse hulpverlenende opstelling, maar bijvoorbeeld de troeven van allochtone ondernemers tonen. In de restgroep bevinden zich sommige verkennende, originele initiatieven; maar andere projecten uit deze groep zijn op zich weinig vernieuwend. Samengevat: er is geen sprake van een bruisende ideeëngolf. Organisaties blijven met hun projectdoelstellingen en -ambities liever op gekend terrein. Dit heeft denkelijk deels te maken met de contouren van het veld ‘arbeid’. De combinatie van de dominante werkgelegenheidsproblematiek met een traditie van intensieve trajectbegeleiding, leidt haast vanzelfsprekend naar opleiding en op-maat-begeleiding op weg naar werk.



121


Bovendien is de vraag of een resem nieuwe ideeën überhaupt mogelijk is in dit werkveld. De arbeidssector heeft reeds lang aandacht voor het thema diversiteit en experimenteerde in het verleden met een resem projecten en aanpakken. Veel lessen zijn bijgevolg reeds geleerd. In het verlengde is het moeilijk om alsnog sterk vernieuwend te zijn.

Diverse Ondernemende Dames, Syntra Vlaanderen Diverse Ondernemende Dames (DOD) verkleinde de kloof tussen allochtone vrouwen en ondernemen. De doelgroep van DOD waren laaggeschoolde allochtone vrouwen met interesse voor een eigen zaak. DOD ontwikkelde daartoe een nieuw voortraject ondernemersvorming, waarin de allochtone vrouwen binnen een relatief beschermde omgeving sleutelden aan hun ondernemingsdroom. Begeleiding en opleiding concretiseerden de ondernemersideeën, versterkten de competenties van de vrouwen en zorgden voor een mogelijke instroom in een reguliere cursus bedrijfsbeheer. DOD organiseerde drie van dergelijke trajecten, waaraan telkens een aantal allochtone vrouwen deelnamen. Het project legde de lat hoog voor zichzelf, met de keuze voor een erg zwakke doelgroep. Daardoor ontmoette DOD tijdens de uitvoering heel wat hinderpalen, waaronder het moeilijk doordringen tot de doelgroep en de gebrekkige kennis van Nederlands bij die allochtone vrouwen. Omgekeerd toonden hooggeschoolde allochtone dames interesse in deelname, maar die behoorden dan weer niet tot de doelgroep.

Bovendien schoof de oproep Managers van Diversiteit daarnaast ook bijzonder duidelijk afgebakende thema’s naar voor qua arbeid: tewerkstelling en ondernemersschap. Het hoeft dan weinig verwondering te wekken dat de ingediende en goedgekeurde projecten daaraan beantwoorden.

Aansluiting en integratie in beleid haperen Te noteren is dat met Managers van Diversiteit initiatieven een ontwikkelingskans krijgen en hun werking vervolgens kunnen bewijzen, maar dat succes niet betekent dat ze naderhand geïntegreerd worden in regulier beleid of uitvoering. De oproep is eindig: de tegemoetkoming aan een project stopt na één of enkele jaren. Zelf structurele inbedding zoeken is voor de projecten teveel gevraagd. De projecten lijken niet te komen tot de integratie van hun succesvolle initiatieven in regulier beleid. Dit vereist dan ook bijkomende competenties en een niet voor de hand liggende inbedding en ervaring in het sociaal-economische werkveld. Zeker voor (vaak nieuw aangeworven) projectmedewerkers en kleinere organisaties een veel te zware taak. Dat is jammer, want ‘vernieuwing’ kan een meerwaarde zijn voor de oproep. Die vernieuwing krijgt naderhand echter onvoldoende kansen om zich te regulariseren in organisaties. Wat is de waarde van het stimuleren van vernieuwing, als de resultaten naderhand dode letter blijven? De ‘sluiting’ van de oproep Managers van Diversiteit kan beter.



122


Veel projecten worden uitgevoerd door relatief grote organisaties Onder de succesvolle indieners bevinden zich VOKA, Syntra, OCMW Gent, … Stuk voor stuk zijn het grote organisaties uit het middenveld. Het is leuk om te zien dat zulke organisaties projecten op dit terrein concipiëren en zich engageren in de complexe en niet voor de hand liggende thematiek. Figuur 3: De 25 projectuitvoerders universiteit; 1

universiteit; 1

bedrijven; 2

bedrijven; 2

zelforganisaties;

zelforganisaties; 2 2

derden; 9

derden; 9 syntra; 3 syntra; 3

lokale overheden; 4 lokale overheden; 4

werkgevers koepels; 4 werkgeverskoepels; 4

Niet onbelangrijk is daarbij dat de verschillende oproepen expliciet het ondernemerschap ondersteunen en versterken als aandachtspunt noemen, wat projecten van pakweg VOKA en Unizo natuurlijk stimuleert. Mogelijk heeft de aanwezigheid van die grotere organisaties te maken met de relatief grote budgetten die binnen de oproep mogelijk zijn. Dat trekt grotere organisaties aan, maar schuift de lat bij de beoordeling ook hoger. Er wordt bijvoorbeeld een degelijk niveau gevraagd qua inhoudelijke argumentatie, budgettering en projectplanning.

Nauwelijks projecten vanuit sectoren Mager of niet vertegenwoordigd zijn belangrijke organisaties zoals vakbonden (geen projecten) en het nietgeorganiseerde bedrijfsleven (twee projecten). De oproep ging verder voorbij aan sectoraal gestructureerde organisaties (geen projecten). Sectorale opleidingsfondsen ontbreken bijvoorbeeld, maar de vaststelling is ruimer. Ook pakweg sectorale werkgeversverenigingen ontbreken. Die sectorale desinteresse is opmerkelijk, gezien de sectorale eigenheden een voor de hand liggend speelveld lijken voor toegepaste projectontwikkeling. Sommige sectoren bogen op een traditie van aandacht voor allochtonen; andere sectoren stellen het zonder noemenswaardige tewerkstelling van allochtonen. In beide situaties zijn diversiteitsprojecten meer dan verdedigbaar.

Weinig zelforganisaties Opmerkelijk is dat Managers van Diversiteit, wat betreft het veld arbeid, nauwelijks allochtone organisaties bereikte. Van de vijfentwintig organisaties die een of meerdere tegemoetkomingen kregen, waren er twee afkomstig van een vereniging met een duidelijke allochtone oorsprong. De overige succesvolle aanvraag



123


dossiers zijn indieners vanuit het middenveld, voor zover dat als ‘autochtoon’ te omschrijven is. Het gaat om sociale partners, onderwijsinstellingen, stedelijke vzw’s, … Een slag om de arm is hierbij uiteraard noodzakelijk, omdat de wortels van een organisatie lang niet altijd eenduidig op te maken zijn uit een aanvraagdossier. Maar voor zover dit na te trekken is, wordt de overgrote meerderheid van de arbeidsprojecten uitgevoerd door autochtone organisaties. Een vraag die nog te beantwoorden is, is of allochtone organisaties geen dossiers indienden, dan wel of deze verhoudingsgewijze meer sneuvelden bij de selectie?

Werken met projecten: resultaat verzekerd ? De grote ambities van de projecten weerspiegelen zich in de budgettaire schaal en organisatiegrootte. Opmerkelijk is het snel opdrogen van de projectenvijver. Vanaf het tweede werkingsjaar ziet de oproep nog nauwelijks succesvolle nieuwe projecten.

Veeleer omvangrijke projecten De projecten ‘arbeid’ karakteriseren zich door hun relatief omvangrijke schaal. Dit is onder meer af te leiden uit het aangevraagde budget: gemiddeld €48.000 voor elk van de twintig arbeidsprojecten uit 2006, tegenover gemiddeld €30.000 voor de andere projecten. Die grote schaal is een resultaat van grote ambities: mensen op pad zetten naar werk. Het gaat dan ook overwegend om arbeidsintensieve projecten, steunend op de inzet van professionele krachten en met als projectindieners vaak grote actoren – zoals sociale partners of opleidingsinstellingen – gewend aan het managen van omvangrijke projecten.

Mozaïek in woord en beeld, VOKA Limburg Mozaïek in woord en beeld is vooreerst een communicatieproject. Het portretteerde gedurende tien opeenvolgende weken telkens één succesvolle allochtone ondernemer in toonaangevende regionale media. De ondernemers openden hun bedrijf en leefwereld voor de buitenwereld. De geportretteerden tonen zich in eerste instantie als ondernemer. Hun allochtoon zijn is daaraan ondergeschikt. Dankzij de medewerking van Het Belang van Limburg, Radio 2-Limburg en de TV Limburg kon de doorsnee Limburger moeilijk naast de campagne kijken. De effecten van het project zijn ook nu nog merkbaar. De tien ondernemers worden nog steeds opgevoerd door de media. Hun banden met de werkgeversvereniging VOKA verstevigden en ook andere allochtone ondernemers vinden nu makkelijker de weg naar VOKA. Die doorlopende effecten hebben ongetwijfeld te maken met Mozaïek in woord en beeld, maar lang niet alleen daarmee. VOKA Limburg probeert de aandacht voor diversiteit niet te beperken tot incidentele projecten maar te integreren in de organisatie. Een representatieve werkgeversorganisatie wil iedereen vertegenwoordigen. De leden en bestuursleden zijn logischerwijze te vinden in alle etnische groepen.



124


Projecten ruimer ingebed Maar drie projecten doen het zonder partners. De overgrote meerderheid van de projectverantwoordelijken gaat bij de uitvoering een formele samenwerking aan met één of meerdere versterkende partners. Gemiddeld doen de projecten beroep op 2,5 partners. De Managers van Diversiteitprojecten arbeid functioneren niet als eilandjes.

Intern projectmanagement Opvallend is de voorkeur van veel projecten voor een maatwerkaanpak. Ze tekenen een project van A tot Z op maat van de doelgroep uit. Dit maakt dat de meeste projecten behoorlijk omvangrijk zijn. Zo vangt een project vaak aan met een behoorlijk langdurige inwerkfase, die aandacht besteedt aan terreinverkenning, projectontwikkeling, prospectie, enz. Vervolgens vinden ook de contacten met de doelgroep persoonlijk en vaak individueel plaats.

Grotere organisatie en degelijke projecten De projecten van de grotere organisaties lijken bovendien veeleer succesvol. Ter vergoelijking kan genoteerd worden dat de grotere organisaties inhoudelijk dichter blijven bij hun missie en wat minder ambitieuze voorstellen indienen. Hun grotere succesratio wordt deels verklaard door realistischere doelstellingen, die bijgevolg makkelijker te behalen zijn.

Nauwelijks nog nieuwe projecten in 2007 en 2008 De eerste ronde van Managers van Diversiteitprojecten telt twintig projecten die zich op arbeid en ondernemen richten. Bij een wat ruimere interpretatie van het werkveld, kunnen daar nog enkele projecten aan toegevoegd worden. Op 108 goedgekeurde dossiers is dat goed voor minstens 19 procent van alle dossiers. In de indienronde 2007 zakt het aantal weerhouden projecten arbeid echter drastisch, van twintig naar acht. Bovendien gaat het in zes gevallen om een verlenging van een goedgekeurd project uit 2006. De oproep telt in 2007 bijgevolg amper twee nieuwe projecten. In 2008 beperkt de oproep zich tot drie succesvolle (nieuwe) projecten. Na 2006 ziet de oproep bijgevolg nog nauwelijks nieuwe succesvolle projecten. De achterliggende verklaring is onduidelijk: dekte de eerste projectoproep afdoende het openliggende speelveld, gebeurde er een strengere selectie en/of heerst er wat bloedarmoede bij de indienende organisaties?

De projecten professionaliseren nog volop Ondanks het feit dat projecten vaak het leven zien binnen grote organisaties, is opvallend dat ze lijden onder een onvolkomen interne organisatie. Tijdens de kick-offvergadering bleken moeilijkheden en drempels vaak te reduceren tot een niet-optimale interne organisatie: gebrek aan goede medewerkers, gebrek aan ervaring, geen inleving in de doelgroep, … Stuk voor stuk zijn het geen specifieke diversiteitsdrempels, maar generieke organisatiecompetenties waaraan elke efficiënte organisatie moet voldoen. De vaststelling illustreert dat de professionalisering in de diversiteitssector nog volop aan de gang is.



125


Te weinig tussentijdse bijsturingen Opmerkelijk is het ontbreken van ingrijpende projectbijsturingen tijdens de looptijd van de projecten. Sommige aspecten worden niet of slechts gedeeltelijk uitgevoerd, maar het tussentijds in vraag stellen of heroriënteren van zo’n projecten gebeurde niet. Dit is jammer voor projecten waarvoor vernieuwing een meerwaarde is. Vernieuwende en originele projecten slaan de bal inherent vaker mis, heroverwegen opties en sturen zichzelf bij. Dat ligt opgesloten in hun vernieuwende karakter. Dat bijsturen ontbreekt in deze projecten. Mogelijk percipiëren de uitvoerders de oproep als te star om zich daaraan te wagen. Dit is jammer, want die starheid lijkt enkel een perceptie. In realiteit zijn overlegde bijsturingsmogelijkheden zonder meer mogelijk. Een intenser contact tussen projectuitvoerder en administratie – bijvoorbeeld het formuleren van een mogelijkheid tot tussentijds overlegd bijsturen – kan hieraan veel verhelpen.



126

Bijlage 1: Kader voor evaluatie Hieronder volgt het evaluatiekader dat voor de deskundigen als handvat dient voor de evaluatie van de hun toegemeten projecten. Het is gebaseerd op inzichten en aandachtspunten die tijdens de verschillende groepsgesprekken op de kick-off van het project (op 19 februari in De Factorij in Schaarbeek) naar boven zijn gekomen. Deze inzichten en aandachtspunten worden onder elk blok cursief weergeven met tussen haakjes een verwijzing naar het origineel verslag waarin de verwijzing is opgenomen. Deze verwijzing bestaat uit de naam van het thema, de initialen van de verslaggever en de pagina waar de verwijzing kan worden gevonden (bv. MA, Arbeid, p2). De originele verslagen van de kick-off zijn niet in dit eindrapport opgenomen. De initialen zijn: • • • • •

ET: Els Tijskens BB: Bea Bossaerts MA: Michel Albertijn IR: Isabelle Rossaert KB: Koen Van den Broeck

I. Evaluatiekader


I.

Geen overzicht in tabelvorm, er komt in bijlage een overzichtstabel met alle projecten per thema.

Overzicht projecten

Wel: een stuk commentaar (max 1 pagina, zie bv. verslag Isabelle Rossaert over thema Welzijn op pagina 6) waarin het al of niet gemeenschappelijke tussen de projecten binnen het thema wordt aangegeven: wat bindt deze projecten al dan niet? Wat zijn opvallende vaststellingen? Let wel: de scoop van dit inleidend deel mag zeker niet zijn dat de indruk gewekt wordt dat de evaluatie een intern gerichte evaluatie van de verschillende projecten betreft.


127

Bijlage 1

II. Managen van ‘diversiteit’: vlag voor vele ladingen?

Dit hoofdstuk behandelt de vraag wat eigenlijk nagestreefd wordt met ‘diversiteit’ en hoe een afbakening van het begrip het project al of niet beïnvloedt. Net zoals in het hierna volgende stuk gaat het hier over de ‘bril’, het ‘paradigma’ van waaruit projecten mogen/kunnen/willen vertrekken. • Is diversiteit doorheen het thema en de verschillende projecten een eenduidig begrip of net niet? Wat wordt bedoeld met diversiteit? • Is het al of niet afgebakend zijn van het begrip ‘diversiteit’ een belemmering of net een troef? • Wanneer is er sprake van geslaagde of succesvolle diversiteit binnen het thema? • Hoe beïnvloedt de betekenis die wordt gegeven aan diversiteit het project (aanpak, doelstellingen, opbouw, methoden,…)? • …

Belangrijke ideeën/reflecties vanuit de verslagen van de kick-off • Eerst en vooral: alle projecten zijn gefocust op etnische diversiteit (ET, Buurt, p1) of (negatiever geformuleerd) ‘als er maar een (ander) kleurtje aan zit, is het diversiteitsmanagement’ (IR, Welzijn, p3). Om de hoek loert dan het gevaar van het ‘stigmatiserend’ werken. ‘Sommige allochtonen willen niet benader worden als allochtoon. Het komt erop aan het midden te vinden tussen een niet-stigmatiserende aanpak en het bereiken van de doelgroep’ (BB, Onderwijs, p1) • Het gaat vaak om een krampachtig omgaan met diversiteit (ET, vergadering 1 april). Heel veel projecten mikken nog op een soort ‘ideale wereld’ waarbij samenleven ‘lukt’. Moet in de projecten ook geen ruimte zijn voor een invulling van diversiteit als ‘conflictueel samenkomen en leren samenleven’. De projectoproep heeft nood aan de verduidelijking van deze begrippen: ‘wat is samenleven, wat is multi-culturele wederkerigheid?’. Een interessante vraag om te onderzoeken is of de projecten baat zouden gehad hebben bij een reflectief kader waarbinnen ze hun aanvraag hadden kunnen situeren? • Categoriaal denken versus gemeenschappelijk denken, binden en verbinden (ET, Buurt, p2): binden is een proces in ‘eigen’ groep (categoriaal werken) = empowerment zodat men sterker wordt om bruggen te kunnen slaan om een inbedding te krijgen. Of, andere visie, het categoriaal werken is voorbijgestreefd, diversiteit is de verantwoordelijkheid voor een gezamelijk project, is de bereidheid om rekening te houden met anderen binnen een democratie en een gemeenschappelijke zorg/uitdaging.. Hetzelfde idee komt ook terug in het verslag van Koen: ‘Vermijden dat doelstellingen van project niet voldoende op ‘samenleven in diversiteit’ gericht is -> te veel puur ‘doelgroep’ denken vermijden’, ‘zoeken naar het gemeenschappelijke’ of ‘soms zijn we te veel gefocust op verschillen, waardoor de kloof groter wordt ipv kleiner’ (KB, Beeldvorming, p5) In dit verband (verantwoordelijkheid voor een gezamelijk project, zoeken naar het gemeenschappelijke) viel het op dat er in heel veel groepen is gereflecteerd over waar het initiatief moet liggen: — Het begin van een diversiteitsproject start bij het idealisme van de initiatiefnemers die willen bijdragen aan een beter samenleven in Vlaanderen. Vraag: moet dit niet vanuit de allochtone gemeenschap zelf komen, vanuit een behoefte van de allochtone gemeenschap? (BB, Onderwijs, p2) — Waar is de plaats van de doelgroep? Enkel als doelgroep, of ook als initiatiefnemer? of nog: Waar zitten projecten met een belangrijke organisatorische inbreng vanuit de ‘diversiteitsgroepen’ (KB, Beeldvorming, p1) of ‘belang van leden doelgroep in organisatie zelf’ (KB, Beeldvorming, p4) • Tot slot wordt in enkele verslagen diversiteit ook gekoppeld aan het verzoenen/ samenbrengen/overstijgen van verschillende belangen. ‘Als er geen verschillende belangen zijn, is er geen diversiteit’ (IR, Welzijn, p5), ‘rekening houden met belangen van en meerwaarde creëren voor alle betrokkenen’ (IR, Welzijn, p3) of ‘diversiteit is wederkerigheid, ik wil geven en krijgen (verwachtingen)’ (ET, Buurt, p2)



128

Bijlage 1

III. ‘Managen’ van diversiteit: hoe stuurbaar is diversiteit?

Dit deel moet dieper ingaan op de vraag of het – binnen het betreffende thema – mogelijk is om diversiteit te ‘managen’: Ook hier komt weer de vraag op: ‘Vanuit welk paradigma vertrekt men eigenlijk? Is het woord ‘managen’ op zijn plaats? Is ‘diversiteit’ stuurbaar? En wat is de link met het ‘diversiteitsparadigma’ dat in deel II wordt besproken: hoe beïnvloedt de betekenis die wordt gegeven aan diversiteit, de mogelijkheid om diversiteit te managen? • Hoe gebeurt het ‘managen’? Zijn er ‘managementstrategieën’ herkenbaar of identificeerbaar? En bieden die de verhoopte resultaten (duurzaamheid, zie verder)? • ‘Managen’ veronderstelt actief optreden, gericht op(tussenliggende) gewenste doelstellingen, deliverables, timings respecteren,… Hoe ‘hard’ wordt er gemanaged? En met wat hangt het ‘zachte’ of ‘harde’ managen samen? • Wordt er geleerd uit de resultaten van de projecten en worden de inzichten breder gedeeld? Waarom wel/niet? • …

Belangrijke ideeën/reflecties vanuit de verslagen van de kick-off • Heel veel projecten gaan uit van een sterk probleemgerichte, top-down managementstijl dit terwijl er even goed, of zelfs beter zou kunnen gekozen worden voor een participatieve stijl waarbij het eigenaarschap en de sturing van projecten veel meer bij de doelgroepen en de betrokkenen zelf zou komen te liggen. Het zou het ook mogelijk maken om veel meer te vertrekken van de capaciteiten die aanwezig zijn, eerder dan oplossingen voor problemen te zoeken (overlast, werkloosheid, sociaal isolement, leerproblemen,… cfr. het project ‘Wonderpluim’ waar men vertrekt van het talent van kinderen om verhalen te vertellen en niet van hun zwakke spelling). • In verschillende van de verslagen komt het aspect ‘doorgeven van expertise, know-how’ aan bod en de noodzaak aan professionalisering: — ‘in uitbouw van project coaching voorzien’ (KB, Beeldvorming, p1) — ‘overdracht naar andere projecten als succesfactor’ (BB, Onderwijs, p1) — ‘Steun van de top van de organisatie of instelling’ (BB, Onderwijs, p1) — ‘Aanwezigheid van professionele krachten om continuïteit van het project te versterken/verzekeren’ of ‘uitwisselingen tussen professionelen en niet-professionelen’ (KB, Beeldvorming, p2) — ‘consolidering van de opgedane expertise vergt extra investering en dus middelen’ (IR, Welzijn, p2) — ‘te weinig aandacht voor verruiming en standaardisatie’ (MA, Arbeid, p1) — ‘De sector is nog volop aan het professionaliseren. Wanneer gevraagd wordt naar hun drempels en belemmeringen, halen projectmensen vaak een manke interne organisatie aan: gebrek aan goede medewerkers, gebrek aan ervaring, geen inleving in de doelgroep,… Dat zijn eigenlijk generieke competenties verbonden aan het hebben van een degelijke organisatie’ (MA, Arbeid, p1) — ‘bewust werken aan informatie-overdracht rendeert’ (ET, Buurt, p2) • In de projecten ‘Managers van Diversiteit’ gaat het vaak om maatwerk, heel kostbaar en tijdsintensief (m.a.w. weinig generiek management mogelijk) (MA, Arbeid, p1) • Qua ondersteuning van het ‘management’ van een project kwam heel vaak de idee van peter/meter terug: hetzij vanuit de administratie (bv. KB, Beeldvorming, p1) • Tot slot, toch ook gelinkt met ‘management van het project’ is de noodzaak om voorafgaand een goede analyse te maken van het probleemveld om daarop het design en de uitvoering van het project te baseren. Uit de verslagen bleek wel dat dit onvoldoende gebeurde, vaak omdat er gewoon niet genoeg tijd is/was (zie verder) of – omgekeerd – dat er zoveel tijd in kruipt dat er niet genoeg tijd overblijft om het project zelf uit te voeren: — Analyse van het speelveld, inventaris van activiteiten en organisaties, doelen uitkiezen, zoeken waar je elkaar kan vinden is een kritische succesfactor (KB, Beeldvorming, p2); — Echte analyse van de beginsituatie/afwegen van alternatieve mogelijkheden ontbreekt vaak (BB, Onderwijs, p2) — In verhouding gaat veel tijd naar de opstart, terreinverkenning, projectvoorbereiding,… (MA, Arbeid, p2) — Waarom worden projecten opgezet? Welke analyse gaat eraan vooraf? Waarom de projecten in de vorm zoals ze ingediend worden? (KB, Beeldvorming, p1) — Terrein eerst goed voorbereiden (KB, Beeldvorming, p4) — Weinig ruimte voor een fase van behoeftenonderzoek en visie-uitbouw (IR, Welzijn, p1)



129

Bijlage 1

IV.

Dit hoofdstuk bespreekt in welke mate, binnen het thema, projecten duurzame resultaten hebben behaald. Belangrijke vragen hierbij zijn:

Duurzame resultaten: een illusie?

• Wat zijn die duurzame resultaten? • Hebben ze een duidelijke relatie met het uitgevoerde project en hoe is die relatie dan bv. dankzij aanwezigheid/afwezigheid van bepaalde (succes of faal)factoren zouden de beschreven effecten/resultaten sowieso zijn opgetreden? • Wat is het effect (of het belang) van inbedding in de lokale gemeenschap (of breder) voor de duurzaamheid van het resultaat? • Hoe belangrijk is ‘genetwerkt zijn’ (als organisatie, projectverantwoordelijken,…) voor de duurzaamheid van de resultaten? • …

• Wat betreft de duurzaamheid van de projectresultaten, komt uit de meeste deelverslagen een vrij pessimistische visie naar voren: — ‘Buurtprojecten zakken in elkaar zonder een professionele partner: er is dan immers geen gedragen visie die de verschillende verwachtingen overstijgt en/of regiefunctie’ ‘Project overgenomen door eigen werking: maak je geen illusies “alles” valt weg’ (ET, Buurt, p2) — ‘Weinig blijvende harde resultaten. Wanneer expliciet gevraagd naar de duurzaamheid van hun werk, noemen projectmedewerkers nogal eens de bijgestelde ‘beeldvorming’ bij actoren zoals OCMW’s, VDAB,… Dat is allemaal nogal vrijblijvend en beperkt’ (MA, Arbeid, p1) — ‘Structurele inbedding zoeken is voor de projecten te veel gevraagd. Dat vereist een zware inbedding & ervaring in het sociaal-economische werkveld. Zeker voor (vaak nieuw aangeworven) projectmedewerkers en kleinere projecten een veel te zware taak. (MA, Arbeid, p3) — Vaak te moeilijk om de continuïteit van het project te bewaren, nadat de projectsubsidie wegvalt. “Zo’n project is een extraatje, ik moet dat in stand zien te houden naast mijn reguliere werking. Op den duur hou je heel veel ballen in de lucht” (IR, Welzijn, p1) • ‘Ge-netwerkt zijn’ blijkt een cruciale factor, zeker als het over inbedding en verduurzaming gaat. Dit geldt nog meer als het over lokale netwerken gaat, inbedding in de lokale gemeenschap en – een stap verder – afstemmen tussen de verschillende actoren over wie wat doet: — Integrale aanpak staat vaak nog veraf – er is op stedelijk niveau zeer veel versnippering van vzw’s en stedelijke diensten (ET, Buurt, p1) — Een ervaren succesfactor in de onderwijsprojecten is het uitbouwen van een netwerk met sociaal culturele verenigingen, netoverschrijdend werken,… (BB, Onderwijs, p1) — Van bij de start veel partners betrekken: start, andere organisaties, LOP,…; samenwerking realiseren met actoren die het project nadien kunnen integreren in hun reguliere werking (BB, Onderwijs, p2) — Een kritische succesfactor is een breed netwerk + tijd voorzien om het uit te bouwen als het vooraf niet bestaat (KB, Beeldvorming, p2) — En – als je het negatief formuleert – ‘bereiken van de doelgroep; welke communicatiekanalen zijn adequaat, waarom werken allochtonen kanalen niet, versplintering allochtonen landschap, noodzaak om de sleutelfiguren in de gemeenschap te kennen, sommige groepen quasi onbereikbaar (bv. orthodoxe Joden) (KB, Beeldvorming, p4) — Het netwerken draagt niet alleen bij tot het succes, het wordt door veel projectleiders ook alse en vorm van succes gezien omdat de opgebouwde netwerken vaak blijven bestaan, zelfs als het eigenlijke project al is afgesloten. (IR, Welzijn, p4) • Ook aandacht voor know-how in verband met het stopzetten of begraven van projecten.



130

Bijlage 1

V. Relatie met het gevoerde beleid in de sector

Dit deel kijkt naar de projecten in functie van het gevoerde beleid binnen de sector (bv. arbeid en tewerkstelling, jeugd, onderwijs, welzijn,…). Het gaat hierbij niet alleen over het ‘Vlaams’ beleid maar bijvoorbeeld ook over het beleid in de eigen organisatie, de sector, het lokale of bovenlokale beleid. • Sluiten de projecten al of niet aan bij het gevoerde beleid in de sector? • Zijn de projecten ‘echte voorlopers’ of eerder ‘volgers’ tav wat op het betreffende beleidsterrein gebeurt? • Hoe vernieuwend zijn de projecten en wat betekent dat dan tav van het reguliere beleid (bv. experimenteel zonder verdere opvolging, experimenteel met desgevallend mogelijkheden op bredere implementatie,…)? • …

Wat opvalt bij het doorbladeren van de verschillende deelverslagen is dat dit geen onbelangrijke factor is. Dit wordt duidelijk vanuit getuigenissen over de positieve verbanden tussen de projectwerking en het gevoerde beleid in de sector en eerder negatieve verbanden. • Voor buurtwerking zijn er te weinig structurele ondersteuningsprogramma’s. Er wordt een vergelijking gemaakt met het sterk gesubsidieerd jeugdbeleid (ET, Buurt, p1) • Opvallend in het verslag van de groep onderwijsprojecten is het zeer sterke positieve verband tussen duurzaamheid, inbedding en de relatie met bestaande actoren en het bestaande beleid (lokaal, bovenlokaal en regionaal) (BB, Onderwijs, p2): — ‘dankzij overtuiging van de top van de school’ — ‘belang van samenwerking met lerarenopleidingen’ — ‘inbedding in het curriculum, inbedding in het reguliere beleid van de instelling, een globaal diversiteitsbeleid in de instelling’ — ‘aansluiting vinden bij regulier Vlaams onderwijsbeleid, bv. de eindtermen’ — ‘ondersteuning door het lokaal flankerend onderwijsbeleid’ • Omgekeerd is er de pertinente vaststelling in het verslag van Isabelle Rossaert (IR, Welzijn, p4): “Ik ben tot nu toe geen welzijnsprojecten pur sang tegengekomen: kinderopvang, thuiszorg, ouderenzorg, psychosociale ondersteuning… Wil dit zeggen dat we op die terreinen al aan de vraag rond diversiteit voorbij zijn of dat we er integendeel nog lang niet aan toe zijn? Wordt dit werkterrein bereikt met het project Managers van Diversiteit? • Tot slot neemt de discussie over het vernieuwende en het experimentele karakter van de projecten een duidelijke plaats in tussen de observaties. Vaak wordt het vernieuwende of experimentele karakter in vraag gesteld, om diverse redenen: — De starre projectoproep voorkomt gedurfde projecten. Organisaties neigen ernaar om met doelstellingen en ambities op gekend terrein te blijven. (MA, Arbeid, p2) — De oproep sluit niet goed. ‘Vernieuwing’ is een expliciete vereiste maar die vernieuwing wordt niet geregulariseerd. Wat is de waarde van vernieuwende aanpakken, als die naderhand niet geïntegreerd worden in regulier beleid. (MA, Arbeid, p3) — Er is een tegenstelling/conflict tussen ‘belang van ondersteuning van ‘vernieuwende’ projecten en ondersteuning van bestaande projecten. — De projecten dienen alse en bron van inkomsten om een reguliere werking mogelijk te maken. Er komt een soort van uitvindingsmoeheid en moedeloosheid door de moeilijkheid om al die nieuwe dingen te continueren. Emmy uit Genk: “Je moet altijd maar nieuwe projecten bedenken. Ik ben uitgedacht. Ik denk dat ik er volgend jaar mee ga stoppen” — En, tenslotte, moet ‘vernieuwing’ een criterium zijn? Sommige contexten zijn misschien meer gediend met implementatie van bestaande methoden en activiteiten (vergadering 1 april)



131

Bijlage 1

VI. Werken met projecten: resultaat verzekerd?

• In welke mate bepaalt het instrument ‘projectoproep’ de ‘kwaliteit’ van de projecten (m.i.v. het al dan niet bereiken van sommige doelgroepen en organisaties)? Is er een effect van het gegeven dat het een oproep is van een overheidsorgaan (i.t.t. bijvoorbeeld oproepen van de KBS of andere organisaties? • Is het mogelijk om diversiteit in meetbare/realiseerbare doelstellingen van een project uit te drukken? Hoe hangt die mogelijkheid samen met de breedheid van de scoop (van heel beperkt binnen één activiteit over de buurt, het lokale niveau tot samenlevingsbreed)? • …

Uit de deelverslagen wordt duidelijk dat het gegeven ‘project’ in relatie tot ‘managen van diversiteit’ heel wat los maakt, dat er veel over te zeggen valt. Een behoorlijk aandeel van de reflecties en gedachten in de andere hoofdstukken zijn trouwens – soms zelfs heel expliciet – verbonden met het gegeven dat het over projecten gaat gesubsidieerd door de overheid (cfr. Duurzaamheid, inbedding, vernieuwing, evaluatie, professionalisering,…). Een greep uit slechts enkele van ideeën en reflecties ter zake: • De tijd is gewoon te kort en vaak niet aangepast aan de interne projectlogica: — Buurtprojecten vragen gigantisch veel tijd (is geld): kans om te groeien, ruimte voor experiment, proberen, bijsturen. Dit is in contradictie met het projectmatig werken (de voorhanden zijnde subsidies). Projectwerking beperkt mogelijkheden om te groeien “alsof er continu moet gewerkt worden met de handrem op” (ET, Buurtwerking, p1) — De timing van de projecten is niet aangepast aan het schooljaar. Je zou voor het einde van het schooljaar moeten weten of een project het schooljaar nadien van start kan gaan/verlengd wordt. (BB, Onderwijs, p2) — Voor veel projecten is een langetermijnbenadering nodig. Bv. in één jaar tijd kan je geen verhoging realiseren van het aantal inschrijvingen van allochtonen in het HO. (BB, Onderwijs, p2) — De strikte oproeptiming spoort vaak niet met de logica van een project. In januari het nieuws van een projectgoedkeuring ontvangen, is problematisch voor onderwijsprojecten die het schooljaar volgen. Een goedkeuring, in september of oktober, doet pijn aan projecten die mikken op een speelpleinwerking in de zomervakantie. (MA, Arbeid, p2) — Bij wat grotere projecten wringt de looptijd van één jaar. Zeker omdat veel projecten een heel traject concipiëren. Gevolgen: in verhouding gaat veel tijd naar de opstart, terreinverkenning, projectvoorbereiding,… wat maakt dat het traject slechts éénmaal gelopen kan worden, terwijl veel verfijning en versterking gebeurt in een tweede en een derde cyclus. (MA, Arbeid, p2) — Welke ‘toekomstperspectieven’ biedt je deelnemers (KB, Beeldvorming, p1) — Termijn: een jaar is te kort. Zeker omdat het vaak gaat om processen, het uitbouwen van netwerken, het neerhalen van barrières, het overwinnen van angst en vooroordelen (en weinig ruimte voor een fase van behoeftenonderzoek en visie-uitbouw, cfr supra) (IR, Welzijn, p1) • Ook het ‘administratieve’ of ‘bestuurlijke’ karakter van de projectoproep en de opvolging van de projecten kwam herhaaldelijk bovendrijven in de groepsgesprekken op de kick-off, vaak gepaard gaand met gevoelens van frustratie en ontgoocheling: — Vooropgestelde doelstellingen (zeer strikt bij managers van diversiteit) blokt de dynamiek af: keurslijf. Project ontwikkelt een eigen dynamiek die bij de conceptualisering niet voldoende kan worden ingeschat. Tussentijds bijsturen moet kunnen maar het wordt eerder gezien als falen en wordt afgestraft: subsidie niet meer verlengd. De subsidiërende overheid speelt op deze manier een te veel op contrôle en te weinig op (h)erkenning. Terreinkennis van de administratie, een goed gesprek ter plaatse zou effectiever en efficiënter zijn dan het administratief ‘afhandelen’ (ET, Buurt, p1) — De communicatie met de administratie kan beter. Projecten zitten met een vijandbeeld. Ze hebben geen aanspreekpunt, weten niet wat mogelijk is, de administratie wordt gelijkgesteld met de eenzijdige en onverduidelijkte budgetreductie die velen kregen. Het is opmerkelijk dat zowel vanuit de projecten als vanuit de administratie zo weinig contact & duidelijkheid werd gezocht over het eventueel bijsturen van de projectdoelstellingen. (MA, Arbeid, p2) — Formalistische administratieve logica >< pragmatische van een projectproces, organisatie mbt verzamelen bewijsstukken & verslaggeving, zeker voor niet-professionele organisaties … capaciteit + know how probleem (KB, Beeldvorming, p2) — Een oplossing die een aantal keer naar voren wordt geschoven (IR, Welzijn, p5; KB, Beeldvorming, p1) is het aanstellen van een peter of een meter binnen de administratie, iemand die op de werkvloer komt en coacht



132

Bijlage 1

• Heel veel aandacht ging er in de verschillende verslagen uit naar het belang van evalueren, de vernietigende kracht van ‘administratieve’ evaluaties en suggesties voor evaluatiepraktijken: — ‘Evalueren gedurende proces wordt als belangrijk maar moeilijk ervaren. Wat zijn de te gebruiken indicatoren, meetbaarheid? Om iets te zeggen over de ontstade processen, de bruggen die geslagen zijn, de onderlinge ‘binding’, de vooruitgang die geboekt is’ of ‘vooropgestelde doelstellingen blokt de dynamiek af’ (ET, Buurt, p1) — ‘moeilijk om meetbare resultaten te bereiken maar je wordt erop afgerekend’, ‘het gaat om subjectief aanvoelen en kleine doelgroepen’ (BB, Onderwijs, p1) — Organisaties missen een optie tot halftijds bijsturen (MA, Arbeid, p2) — In het verslag van Isabelle Rossaert een heel hoofdstuk over ‘meten en evalueren’: ‘zijn resultaatsdoelstellingen niet te arbitrair?, illusie van objectiviteit, resultaatdoelstellingen gaan voorbij aan het proces én te grote focus op resultaatdoelstellingen maakt dat leerkansen verloren gaan’(IR, Welzijn, p2) • Tot slot is er ook heel veel gezegd over meetbare/realiseerbare doelstellingen (eigen aan een projectlogica). Dit werd hierboven reeds besproken onder deel III (‘Managen’ van diversiteit)



133

Bijlage 1

VI. Open vragen, moeilijk te plaatsen onder één van de andere categrieën

• Hoe probeert men in de verschillende projecten de doelgroepen te bereiken? Speelt de wijze waarop dit gebeurt een rol? • …

Drie zaken komen in verschillende verslagen herhaaldelijk voor: • De taalfactor: duidelijk niet te onderschatten, in verschillende verslagen wordt benadrukt dat hier zeker niet aan voorbij gegaan mag worden: — Focussen op taalbeheersing (BB, Onderwijs, p1) — Taal blijft een enorme drempel. Veel projecten of initiatieven stranden op de gebrekkige kennis van het Nederlands van de doelgroep (MA, Arbeid, p1) — Taal is problematiek/andertaligen de kans geven om te komen KIJKEN/mogelijke drempels:TAAL (KB, Beeldvorming, p4-5) — Geleidelijk laten groeien van communicatie, bijv. Beginnen met tolken en vertalers … geleidelijk evolueren naar werking zonder tolken (KB, Beeldvorming, p5) — De taalverschillen tussen de verschillende deelnemers van het project moeten overbrugbaar zijn. Té principieel zijn ivm het gebruik van het Nederlands werkt contraproductief (IR, Welzijn, p4) • HUMOR wordt heel vaak, zij het steeds een beetje in de marge, vermeld, als positieve kracht en ook als iets om voorzichtig mee om te springen: — ‘gebruik van humor’ (BB, Onderwijs, p1) — Humor bij de succesfactoren, vertrekt vanuit cliché, maar kan cliché doorbreken, emancipatorische kracht, is toegankelijk en maakt dingen bespreekbaar (KB, Beeldvorming, p3) maar ook humor bij de hinderpalen: humor niet persé bespreekbaar, gevoel voor humor kan bij verschillende gemeenschappen anders liggen … niet alles is vatbaar voor humor. — En, een klein ermee gerelateerd, het belang van feest. ‘Regelmatig feestelijke activiteiten inbouwen in de werking is een blijvende motivator’ (IR, Welzijn, p4) • Tot slot: het bereiken van de doelgroep: dit heeft te maken met taal maar ook met netwerken, analyse van de beginsituatie, contact tussen autochtone en allochtone organisaties,…

VII.

• Wat leren we nu uit al het voorgaande?

Conclusie

• Wat zijn zaken die een toekomstig beleid zeker moet meenemen? • De ‘do’s’ en de ‘don’t’s’ • Wat zijn belangrijke ‘learned lessons’ • Wat moet er gebeuren na de verkiezingen voor het stimuleren van diversiteit? • …



134

Bijlage 2: overzicht van de geëvalueerde projecten

Projecten ‘Jeugd’ Projecten 2006: • Open voetbalstadium Vilvoorde - KFC Vilvoorde, code 06 01 003 • Integratie kansarme kinderen en jongeren en anderstalige nieuwskomers bij jeugdverenigingen Gemeentebestuur Sint-Pieters-Leeuw, code 06 01 021 • Zele Divers - Jeugdhuis Juvenes, Zele, code 06 01 026 • Als je het praten niet kan laten - Vzw Thebe – Maasmechelen, code 06 01 031 • Jong Gewild - Arktos Limburg – project in Beringen, code 06 01 033 • “Open kampen” - Scouts & Gidsen Vlaanderen – G ouw Kempen, code 06 01 045 • Ondersteuningspakket Diversiteit - Scouts & Gidsen Vlaanderen – nationaal secretariaat, code 06 01 077 • Heropstart en heroriëntering kinderen tienerwerkingen - Stad Mechelen, code 06 01 089 • Huiswerkklas Elim - Steunpunt Vluchtelingen vzw – Roeselare, code 06 01 099 • Moeders en kinderen tegen leerachterstand - Shams-De Zon - Deurne, code 06 01 111 • Katrol Kortrijk – Studieondersteuning aan huis - CAW Stimulans vzw – Kortrijk, code 06 01 119 • Huiswerkbegeleiding – Mechelen - Vzw De Ranken, code 06 02 034 • ACTIESS (Actief communiceren door Tieners met resect voor ieders Identiteit via Expressiemogelijkheden op de Speelpleinwerking van de Saenhoeve) - Vzw Speelpleinwerking de Saenhoeve – Maasmechelen, code 06 02 036 • Ieder z’n KSJ-KSA-VKSJ - KSJ-KSA-VKSJ Landelijk Verbond, code 06 02 072 • Een horizon voor allen - Ahlan Leuven, code 06 02 105 • De Wondere Pluim - Oudervereniging van de wereldschool – Antwerpen, code 06 02 172 • Samenleven in diversiteit – Geel - vzw Samenlevingsopbouw Antwerpen provincie, code 06 02 201 • Oude & nieuwe Vlamingen versterken onderwijskansen kinderen - Eshtaar Art, code 06 02 207 • Diversiteit, de toekomst van de sport - VZW Jong – Gent, code 06 02 224 • Koffer Schaap - vzw Buurtwerk ’t Lampeke – Leuven, code 06 02 261 • Bevorderen van ouderparticipatie en interculturele opvoeding van kinderen, met extra aandacht voor het stimuleren van ontluikende geletterdheid. - vzw Stekelbees – Antwerpen en Limburg, code 06 02 265

Projecten 2007: • Basta! – Muzemix vzw – Dilsen-Stokkem, code 07 01 032 • De Spelworp naar diversiteit – CIS, Centrum Informatieve Spelen vzw, Leuven, code 07 01 034 • Reflector – Jes vzw – Gent, code 07 01 156 • Jongeren voor Jongeren – PAJ, Platform Allochtone Jeugdwerkingen vzw – Antwerpen, code 07 01 168



135

Bijlage 2

Projecten 2008 • Een hapje Sint-Truiden – Djapo vzw (Leuven), code 08 01 060 • Jeugdhuis Klein Spanje - vzw Jeugdorganen, Maasmechelen, code 08 01 126

Projecten ‘Cultuur en beeldvorming’ Projecten 2006: • Federatie van Zelforganisaties in Vlaanderen: “Kleurt de gemeenteraad grijs? Ali en Fatima gaan politiek uit de kleren.” Code: 06 01 42 • Unie van Turkse Verenigingen vzw: Beraber, Code: 06 01 81 • Marokkaanse Islamitische Culturele Vereniging van Winterslag: De Moskee in de wereld, de wereld in de moskee, Code: 06 01 102 • Urgent vzw: Radio Zuid, Code: 06 01 107 • Kopspel: Studio Ratatouille, Code: 06 01 120 • Gemeentebestuur Willebroek: Lachen is gezond: humor en diversiteit, Code: 06 01 122 • Het Roze Huis – Antwerpse Regenboogkoepel: Mazungumzo*, Code: 06 01 124 • Initiatief: Stereotiep en vooroordeel (DVD als hulpmiddel voor de gelijke kansen gesprekken), Code: 06 02 25 • Toemeka, de beweging voor een verstaanbare samenleving: Kies-Keurig, Code: 06 02 56 • Bertha: Zeppelientje, Code: 06 02 67 • Citizenne/Vormingplus.Brussel vzw: Bantaba-project, Code: 06 02 90 • Victoria Deluxe: Een atelier ‘autonome beeldvorming’ in een multimediale leeromgeving, Code: 06 02 93 • Steunpunt allochtone meisjes en vrouwen: Stimuleren van het “interne debat” binnen de Marokkaanse en Turkse gemeenschappen, Code: 06 02 100 • Conception bvba: Samen lachen / Samen leven – een dvdproject, Code: 06 02 141 • VRT: Rwina, Code: 06 02 146 • Muzemix: BASTA!, Code: 06 02 160 • Hazim Kamaledin: Saharaan, Code: 06 02 237 • VZW Jongerenwerking Nieuw-Sledderlo: Lancering Kunstatelier: ‘de Raket’, Code: 06 02 262

Projecten 2007: • Verbal Vission: Woord in Beeld, Code: 07 01 057 • Vlaams Centrum voor Volkscultuur vzw: Identify me/you. Kortfilmproject door en voor jongeren met diverse etnischculturele achtergronden, Code: 07 01 079 • Voka - Kamer van Koophandel Limburg: Mozaïek (deel 2), Code: 07 01 082 • Stebo: Trefpunt voor Diversiteit, Woonwagenterrein Hasselt, Code: 07 01 109 • REC Radiocentrum: Project Radio, Code: 07 01 152 • Hazim Kamaledin: Saharaan 2, Code: 07 01 181

Projecten 2008: • Gemeente Willebroek: EEN KIJK IN DE WIJK, Code: 08 01 037 • Conception: Samen Lachen Junior, Code: 08 01 119 • Het Vervolg vzw: Beeldvorming Culturele Diversiteit in de Mijnstreek, Code: 08 01 147



136

Bijlage 2

Projecten ‘Buurtwerking en samenlevingsopbouw’ Projecten 2006: • objectief, code 06 02 235 • rimo limburg, code 06 02 232 • nASR, code 06 02 213 • Andalous, code 06 02 208 • El Ele, code 06 02 133 • Buurtdiensten Gent Noord, code 06 02 122 • Brussel Gekleurd, code 06 02 095 • kwasa kwasa, code 06 02 094 • vormingplus Antwerpen, code 06 02 085 • stad mechelen – buurtdienst, code 06 02 062 • ciso vzw, code 06 02 051 • italiaanse oma’s maasmechelen, code 06 02 029 • BOM vzw, code 06 02 157 • Milieu advies winkel, code 06 02 038 • samenlevingsopbouw stad a’pen, code 06 01 039 • Buurtwerking Gansbeek, code 06 01 090 • Nero, Mechelen, code 06 01 088 • VVS, code 06 01 037

Projecten 2007: • Nero, Mechelen – ook in 2006, code 07 01 023 • Liberale Vrouwen, code 07 01 007 • El Ele – ook in 2006, code 07 01 137 • Rimo – ook in 2006, code 07 01 141 • samenlevingsopbouw stad a’p – ook in 2006, code 07 01 145 • VOS, code 07 01 185

Projecten 2008: • auschwitz in gedachte, code 08 01 033 • liberale vrouwen – ook in 2007, code 08 01 048 • Rimo Limburg – ook in 2007 en 2006 (2008 nieuw project), code 08 01 169 • VOS – ook in 2007, code 08 01 178



137

Bijlage 2

Projecten ‘Welzijn’ Projecten 2006: • Interculturalisering van het lokaal dienstencentrum De Harmonie, code 06 01 008 • Misdrijven kennen geen kleuren!, code 06 01 012 • Inrichting en uitbating van vrouwenpraatsalon ‘De Instap’ voor allochtone en autochtone vrouwen, code 06 01 14 • Allochtoon en autochtoon: op zoek naar een gezamenlijke toon, code 06 01 038 • Opvoedingsondersteuning, een goed divers gedacht!, code 06 01 082 • Taal en opvoeding: sleutels tot samenleven in diversiteit, code 06 01 125 • Gedeelde zorgen, praten over opvoeding met Genkse moeders, code 06 02 009 • Café Combinne – Halle, code 06 02 109 • Gezinsbond gaat divers, code 06 02 168 • BRUGGENBOUWERS, code 06 02 171 • Impuls, code 06 02 203 • Taalstages voor anderstaligen, code 06 02 233 • Opzetten en begeleiden van diversiteitsprocessen in een kinderdagverblijf, code 06 02 245 • Woonwagenbewoners, medestanders en duurzame standplaatsen, code 06 02 256 • Opvoedingsondersteuning in diversiteit, code 06 02 260

Projecten 2007: • NERO: Normstelling En Responsabilisering naar aanleiding van Overlast (uitbreiding en verlenging van de bestaande subsidieaanvraag), code 07 01 023 • MISDRIJVEN KENNEN GEEN KLEUREN’, code 07 01 052 • Werken aan veiligheid(sgevoelens) en welbevinden door zorg voor justitiabelen (slachtoffers, gedetineerden en hun naastbestaanden) uit etnisch-culturele minderheden, geen code gekend • Gezinsbond gaat divers, code 07 01 075 • Opvoeden doe je niet alleen, code 07 01 086 • Taal en opvoeding: sleutels tot samenleven in diversiteit, code 07 01 144 • Intern debat rolpatronen: Fase 2, code 07 01 193 • VERéénZAMING WORDT VERéénIGING, code 07 01 198

Projecten 2008: • Interactieve website voor vrouwen in een bi-culturele relatie, code 08 01 026 • Vreemdgaan met Neos, code 08 01 114 • KATROL KORTRIJK - Studieondersteuning aan huis, code 08 01 140

Projecten ‘Onderwijs en opleiden’ Projecten 2006: • Code 06 01 009, Allochtone studenten in de opleiding journalistiek, Erasmushogeschool Brussel • Code 06 01 024, SMART (Student als Mentor, Adviseur en Repetitor voor Talent, EHSAL Brussel



138

Bijlage 2

• Code 06 01 25, Talentontwikkeling: bevorderen van de overstap naar het hoger onderwijs, Katholieke Hogeschool Kempen, Geel • Code 06 01 047, MADIV@KHM, managers van diversiteit in de KHMechelen, Katholieke Hogeschool Mechelen • Code 06 01 048, Leerlingenbegeleiding Antwerpen vzw • Code 06 01 128, Scholen in alle kleuren, IQRA Gent vzw • Code 06 02 057, Ondersteuning vrijwilligers in NT2 (Nederlands tweede taal), Huis van het Nederlands vzw, Gent • Code 06 02 058, Taal en participatie in het onderwijs, vzw Recht en Welzijn, Lier • Code 06 02 069, Participatie van Russisch sprekende ouders, Platform Russisch-sprekenden Solidariteit vzw, Deurne • Code 06 02 080, School-in-zicht, Tempera bvba, Antwerpen • Code 06 02 088, Instroom van allochtone studenten aan de faculteit sociale wetenschappen van de K.U.Leuven • Code 06 02 110, Onze hogeschool: spiegel van diversiteit, Katholieke Hogeschool Limburg • Code 06 02 123, Allochtonen in het hoger technisch onderwijs, Katholieke Hogeschool Sint-Lieven Gent • Code 06 02 149, De Kleine scholier, vzw De Schoolbrug, Antwerpen • Code 06 02 179, Over de grens, Koninklijk Atheneum Antwerpen • Code 06 02 185, Tutoraatproject, Universiteit Antwerpen • Code 06 02 214, Actief burgerschap via artistieke expressie, De Kraankinders vzw, Gent

Projecten 2007: • Code 07 01 066, Taal en participatie in het onderwijs, vzw Recht en Welzijn, Lier (verlenging) • Code 07 01 072, SMART (Student als Mentor, Adviseur en Repetitor voor Talent), EHSAL Brussel (verlenging) • Code 07 01 074, Instroom en doorstroom van allochtone studenten aan de faculteit sociale wetenschappen van de K.U.Leuven (verlenging) • Code 07 01 093, Stick Around, spijbel- en uitvalbeleid voor de Leertijd, Vlaams Agentschap voor Ondernemersvorming Syntra Vlaanderen • Code 07 01 096, Tutoraatproject, Universiteit Antwerpen (verlenging) • Code 07 01 105, School-in-zicht, Tempera bvba Antwerpen (verlenging) • Code 07 01 120, De Kleine scholier, vzw De Schoolbrug, Antwerpen (verlenging) • Code 07 01 197, Buddyproject. Naschoolse begeleiding voor kansarme jongeren in het secundair onderwijs, Stad Leuven • Code niet gekend, Moeders en kinderen tegen leerachterstand, Shams-De Zon vzw, Deurne

Projecten 2008: • Code 08 01 006, Onderwijs en zigeunerkinderen, een motiverende aanpak, stad Mortsel • Code 08 01 011, Samen naar school, vzw Gok Diest • Code 08 01 016, Bunni-project (Brussels Uitwisselingsproject ter bevordering van Naschoolse Nederlandstalige Interactie), Erasmushogeschool Brussel • Code 08 01 117, School in zicht, Tempera bvba, Antwerpen (verlenging) • Code 08 01 021, Ouderparticipatie in het onderwijs, Internationaal Comité vzw (landelijke organisatie van allochtone zelforganisaties), Hasselt • Code 08 01 064, Kids@oko’s taal-o-theek … een sprankelende taaldouche voor ouders en kinderen, Onze-LieveVrouwecollege, Oostende • Code 08 01 078, Samen leren werkt, Tempus vzw, Beringen • Code 08 01 176, Buddyproject, naschoolse studiebegeleiding voor kansarme jongeren in het secundair onderwijs, Stad Leuven (verlenging)



139

Bijlage 2

Projecten ‘Arbeid en ondernemen’ Projecten 2006: • Code 06 01 018, Talig@werk, Labor X • Code 06 01 022, Allochtone ondernemers, welkom!, Unizo-Limburg • Code 06 01 080, Van geïntegreerd onderwijs naar werk, Huis van het Nederlands Antwerpen • Code 06 01 093, Velositeit, Velo • Code 06 01 105, Integraal Traject naar Ondernemerschap voor nieuw- en oudkomers, Stebo • Code 06 01 106, Idara, Idara • Code 06 02 005, Ontwikkeling Potentieel Ondernemerschap (LIS-BON), Activa Belgium • Code 06 02 027, Aan de slag! Manager van je eigen loopbaan, SEIN/UHasselt • Code 06 02 065, Multiculturalisering als bron van innovatie, Buurslagers • Code 06 02 097, Diverse Ondernemende Vrouwen (DOD), Vlaams Agentschap voor Ondernemersvorming-SYNTRA Vlaanderen • Code 06 02 113, De ‘KLIK’ naar de arbeidsmarkt, Open Atelier Noord-Limburg • Code 06 02 198, Wroeters managen in Diversiteit, Arbeidscentrum De Wroeters • Code 06 02 218, Diversiteitsmanager in AKSI (lees actie)!, AKSI • Code 06 02 202, Multi-Facet, Groep Intro • Code 06 02 151, Mozaïek in woord en beeld, Voka Kamer van Koophandel Limburg • Code 06 02 087, Open Molen: integratie door sociale activering en tewerkstelling, PWA Alken • Code 06 01 100, Syntra Brussel voor de Nieuwkomer, Syntra Brussel • Code 06 02 017, Organisatie van inleefstage voor NT2-cursisten, Huis van het Nederlands West-Vl • Code 06 02 018, Diversiteit loont, OCMW Gent • Code niet gekend, Adopteer een CV, Voka

Projecten 2007: • Code 07 01 011, Aan de slag! Manager van je loopbaan, SEIN/Universteit Hasselt • Code 07 01 022, Wroeters managen in Diversiteit, Arbeidscentrum De Wroeters • Code 07 01 085, Allochtone ondernemers, welkom!, Unizo-Limburg • Code 07 01 110, Integraal Traject naar Ondernemerschap voor nieuw- en oudkomers, Stebo • Code 07 01 134, TAALGERICHT NAAR WERK IN DE PRAKTIJK, Huis van het Nederlands Antwerpen • Code 07 01 144, Peterschap Allochtoon Ondernemerschap (PA0), Jonge Ondernemingen (Vlajo) • Code 07 01 157, Winkelwijzer / Winkel wijzer, CISO • Code 07 01 177, Initiatief voor diversiteit en de arbeidsparticipatie bij laaggeschoolde allochtonen verhogen, IDARA

Projecten 2008: • Code 08 01 058, Allochtoon ondernemen, Unie van Actieve Ondernemers • Code 08 01 103, Internationaaltalent.be, Voka - Kamer van Koophandel Limburg • Code 08 01 110, Cultuur, Creativiteit en OndernemingsZin/Schap - C202, Vlaams Agentschap voor Ondernemersvorming



140

Bijlage 3: Deelnemers Kickoff van 19/02/09 en de rondetafels van 29/06/09

19/02/09 Ascoop Francis, Asworth Simon, Bormans Ine, Bortels Gert, Bosmans Freija, Brockmans Sofie, Broos Agnetha, Buckinx Kristel, Cools Koen, Craps Bruno, Daenekindt Luc, De Beir Lieve, De Vos Line, Dus Mieke, Dutry Nele, El Ouali M’hamed, Enghien Winnie, Falki Naïma, Geeraerts Koen, Geerts Ine, Geirnaert Koen, Giroulle Derek, Grauwels Johan, Heremans Karin, Jagers Annemie, Janssens Kim, Laquière Marc, Larssen An, Lesire Leen, Lindelauf Emy, Maes Eddy, Maleszka Frank, Melsen Orfee, Meyer Leen, Mohamed Chakar, Morbee Annemie, Nielandt Bie, Oztürk Sebila, Petcu Florinella, Ruelens Barbara, Smeets Bernd, Smeyers Marieke, Stuyvaert Ief, Talmssou Houcine, Temmerman Martina, Van Ceulebroeck Nathalie, Van Daele Lieve, Van de Velde Katleen, Van den Bossche Caroline, Van der Vorst Chris, Van Esser Elke, Van Zundert Frieke, Vande Winkel Joost, Vandeputte Sueann, Verdyck Marc, Verlinde Lieven, Vranken Josiane, Welters Grietje, Weustenraed Jean, Wintmolders Eddy, Wouters Lien, Yilmaz Yasmine

29/06/2009 Aouraghe El Hassan, Benichou Hakim, Benmammar Siham, Bhutani Sanghmitra, Biebauw Krist, Boone Didier, Bossuyt Tijl, Callewaert Davy, Costes Daphne, Craps Bruno, Daems Sarah, de Graef Gunilla, De Ridder Katleen, Debleeckere Nathalie, Deduytsche Jan, Deschepper Brecht, Devriendt Isabel, Eerdekens Mark, El Meziane Hakima, Fiore Frederic, Habils Dirk, Hamaghlaou Hassan, Jacobs Mattie, Koks Veerle, Lindelauf Emy, Looman Leen, Maes Lieve, Massa Katrien, Meeuwissen Peter, Melsen Orfee, Mertens Tamara, Meulenbroeks Nienke, Monbaliu Ewoud, Oliha Christopher, Pannecoucke Isabelle, Schapmans Marianne, Storme Sara, Van De Walle Inge, Van Helsland Veerle, Van Assche Anton, Van Ouytsel Marleen, Vandepitte Frank, Vandevoort Lief, Vangompel Raf, Verdick Ben, Verhard Davy



141

Bijlage 4: Korte biografieën van de auteurs Michel Albertijn Michel Albertijn bezit als socioloog 24 jaar onderzoekservaring. Hij is oprichter van Tempera, dat zich richt op toegepast sociaalwetenschappelijk onderzoek. Als bedrijfsleider is hij verantwoordelijk voor de goede uitvoering van alle onderzoeksprojecten van Tempera. Daarnaast voert hij ook zelf onderzoek uit, over thema’s rond arbeid en sociaal beleid. Bea Bossaerts Bea Bossaerts is freelanceredacteur en legt zich vooral toe op onderwijsthema’s. Ze is licentiaat pedagogische wetenschappen (K.U.Leuven, 1977) en volgde diverse bijscholingen, waaronder het postgraduaat Teksten herteksten aan de faculteit Letteren en Wijsbegeerte van de K.U.Leuven. Als journaliste werkte ze onder meer bij de VRT-radio en Knack. Voor de Koning Boudewijnstichting hield ze mee de pen voor verschillende publicaties over onderwijs, onder meer Accent op talent en Student tutoring. Good practices in België. Ze was ghostwriter van een boek van Marleen Vanderpoorten tijdens haar regeerperiode als Vlaams minister van Onderwijs: Een bank vooruit. Onderwijsbeleid in Vlaanderen. Voor de volgende onderwijsminister, Frank Vandenbroucke, werkte ze als expert communicatie (deeltijds). Daarnaast voerde ze freelance opdrachten uit voor diverse opdrachtgevers, o.m. voor Delta, het tijdschrift voor hoger onderwijs, uitgeven door de Vlaamse Interuniversitaire Raad en de Vlaamse Hogescholenraad. Isabelle Rossaert Isabelle Rossaert (Genk, 1966) is auteur en journalistiek onderzoeksrapporteur. Ze werkt voornamelijk voor non-profit organisaties en in beperkte mate voor de media. Haar thema’s zijn mens, cultuur en maatschappij, met specifieke interesses voor psychologie en welzijn, erfgoed en monumentenzorg, diversiteit en de multiculturele samenleving. Recente opdrachtgevers zijn onder andere Locus, het Instituut voor Samenleving en Technologie en de Koning Boudewijnstichting. Als freelancejournalist (1994-2001) werkte Isabelle onder meer voor De Standaard, Feeling, Weliswaar, Onze Tijd (nu Plus Magazine) en Weekend Knack. Van 2001 tot najaar 2007 was ze redacteur/eindredacteur bij Roularta Publishing nv. Ze verzorgde er vanaf 2003 de eindredactie van MO*. Sinds het najaar van 2007 werkt ze opnieuw op zelfstandige basis.



142

Bijlage 4

Isabelle is auteur van onder andere de brieven- en verhalenbundel De Venusbergvariaties (Manteau, 1999, samen met Paul Verhaeghen) en van het nonfictieboek De verdwaalde ooievaar, als zwanger worden niet meteen lukt (Van Halewyck, 2008, ism de vzw De Verdwaalde Ooievaar). Stef Steyaert Stef Steyaert, studeerde in september 1989 af als arbeidssocioloog aan de K.U.Leuven. Na achtereenvolgens gewerkt te hebben voor de K.U.Leuven, de Sociaal Economische Raad voor Vlaanderen, KBC Bank en Verzekeringen en Groep T Hogeschool, begon Stef Steyaert op 15 april 2002 te werken voor het Vlaams Instituut voor Wetenschappelijk en Technologisch Aspectenonderzoek tot eind november 2008. Sinds december 2008 is hij zaakvoerder van Participant bvba. Participant richt zich in de eerste plaats op het verstrekken van advies over én het concreet vormgeven, leiden en faciliteren van processen van inspraak en participatie. Het betreft alle mogelijke vormen van burger en stakeholderparticipatie bij advies- en besluitvormingsprocessen in en rond organisaties. Doelgroepen zijn lokale of regionale besturen, bedrijven (zowel voor bedrijfsinterne als bedrijfsexterne processen), non-profit organisaties en ngo’s. Het vertrekpunt zijn bestaande methoden en technieken van inspraak en participatie maar telkens wordt op maat van de klant en het gewenste doel van de inspraak of participatie een aanpak op maat ontwikkeld. Daarnaast adviseert, ondersteunt en leidt Participant bvba ook projecten die betrekking hebben op de maatschappelijke impact van wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen. Els Tijskens Els Tijskens is geografe van opleiding. Ze werkte jarenlang bij Toerisme Vlaanderen en de Koning Boudewijnstichting. Sinds 2003 is Els zelfstandig consulente. Ze ontwikkelt, begeleidt en evalueert allerhande (samenlevings) processen en projecten. De jongste jaren voerde (en voert) Els in Vlaanderen en Brussel honderden gesprekken met mensen en groepen rond zeer uiteenlopende thema’s: diversiteit, buurten wijkontwikkeling, burgerparticipatie, vrijwilligersbeleid en –werk, armoede, toerisme en cultureel erfgoed. Deze brede praktijkervaring is haar passie en tevens bron van inspiratie en reflectie op de samenleving. Daarnaast is ze (co-)auteur van verschillende publicaties en artikels.



143

Bijlage 4

Koen Van den Broeck Koen Van den Broeck is oprichter van en consultant bij EthiCom bvba. Hij is licentiaat communicatiewetenschappen en politieke wetenschappen en is sinds 1988 actief in de communicatiesector, eerst als journalist bij zowel printals audiovisuele media, sinds 1992 als communicatiedeskundige binnen verschillende social profit organisaties (Amnesty International, AZG, Handicap International, Sago Jongeren & Latijns-Amerika). Ben Verstreyden Ben Verstreyden begon zijn loopbaan in 1989 in de bedrijfswereld. Na een opleiding als expediteur werkt hij vijf jaar op de exportafdeling van Janssen Pharmaceutica in Beerse en drie jaar als marketing manager bij een klein, internationaal opererende onderneming. Buiten de werkuren leeft hij zich uit als jeugdwerker en vormingswerker bij Scouts en Gidsen Vlaanderen. Einde jaren ’90 komt de overstap naar de non-profit-sector. Een internationaal vormingstraject “Training for trainers in European Youth Programmes” vormt de brug naar een langlopende samenwerking van de Vlaamse Gemeenschap en Zuid-Afrika op het vlak van jeugdwerk en jeugdbeleid. In dat kader levert Ben tussen 2000 en 2006 een bijdrage aan twee ‘capacity building’ programma’s, een uitwisselingsprogramma en een nationaal congres over lokaal jeugdbeleid in Pretoria. In 2000 wordt Ben coördinator van een jeugdcentrum in Ronse en verantwoordelijke voor het jeugdbeleid. Er volgen drie ongemeen boeiende jaren in een multiculturele setting met een doorgedreven aandacht voor breed jeugdbeleid. In 2003 vervoegt hij de staf van de Vereniging van Vlaamse Jeugddiensten en –consulenten, met de vraag de domeinen diversiteit en internationaal jeugdbeleid te versterken. Sinds 2003 levert Ben Verstreyden bijdragen aan o.a. het Vlaams Actieplan Interculturaliseren, het platform Diversiteit van de Vlaamse Jeugdsector, aan ondersteuningsmaatregelen voor het allochtoon jeugdwerk in Vlaanderen. Sinds 2003 is Ben ook lid van de Raad van Bestuur van Uit De Marge vzw, het kenniscentrum voor jeugdwerk met maatschappelijk kwetsbare kinderen en jongeren.



144

www.kbs-frb.be

De Koning Boudewijnstichting is een onafhankelijke en pluralistische stichting in dienst van de samenleving. We willen op een duurzame manier bijdragen tot meer rechtvaardigheid, democratie en respect voor diversiteit. De Stichting steunt jaarlijks zo’n 2.000 organisaties en individuen die zich engageren voor een betere samenleving. Onze actiedomeinen voor de komende jaren zijn: armoede & sociale rechtvaardigheid, democratie in België, democratie in de Balkan, erfgoed, filantropie, gezondheid, leiderschap, lokaal engagement, migratie, ontwikkeling, partnerschappen of uitzonderlijke ondersteuningen. De Stichting werd opgericht in 1976 toen Koning Boudewijn 25 jaar koning was. Meer info over onze projecten,

In 2009 werkt de Stichting met een budget van 35 miljoen euro. Naast ons eigen

evenementen en publicaties vindt u op

kapitaal en de belangrijke dotatie van de Nationale Loterij, zijn er de Fondsen van

www.kbs-frb.be.

individuen, verenigingen en bedrijven. De Koning Boudewijnstichting ontvangt ook giften en legaten.

Een e-news houdt u op de hoogte. Met vragen kunt u terecht op

De Raad van Bestuur van de Koning Boudewijnstichting tekent de krachtlijnen

[email protected] of 070-233 728

uit en zorgt voor een transparant beleid. Voor de realisatie doet ze een beroep op een 50-tal medewerkers. De Stichting werkt vanuit Brussel en is actief op

Koning Boudewijnstichting, Brederodestraat 21, B-1000 Brussel

Belgisch, Europees en internationaal niveau. In België heeft de Stichting zowel lokale, regionale als federale projecten lopen.

02-511 18 40, fax 02-511 52 21

Om onze doelstelling te realiseren, combineren we verschillende werkmethodes. We steunen projecten van derden of lanceren eigen acties, bieden een forum voor

Giften vanaf 30 euro

debat en reflectie, en stimuleren filantropie. De resultaten van onze projecten en

zijn fiscaal aftrekbaar.

acties worden verspreid via diverse mediakanalen. De Koning Boudewijnstichting

000-0000004-04

werkt samen met overheden, verenigingen, ngo’s, onderzoekscentra, bedrijven

IBAN BE10 0000 0000 0404

en andere stichtingen. We hebben een strategisch samenwerkingsverband met

BIC BPOTBEB1

het European Policy Centre, een denktank in Brussel.

Evaluatie projecten Managers van diversiteit Eindrapport

Recommend Documents