Competentieonderzoek managers in de zorg Eindrapport
Departement
SAW
Expertisecel/onderzoeksgroep
Zorg en Welzijn
Rapporteringsperiode Van (dd/mm/yyyy)
01/02/2013
Tot
30/06/2013
Naam projectleider/indiener:
Marijn Somers en Stéphanie Legat
E-mail adres van de projectleider/indiener
[email protected], Sté
[email protected]
Indiendatum 30/06/2013, per e-mail, naar het projectbureau
[email protected] en de departementale quadri-coördinator: LER :
[email protected] [email protected] SAW :
[email protected] GEZ :
[email protected] HB :
[email protected] IWT/FI² :
[email protected] [email protected]
2
1) Samenvatting van het project idee [max. 1 pagina] Kopieer hier de korte samenvatting van het originele project idee. In een veranderend hulverleningslandschap bevindt de manager in de zorg zich in een complex gelaagd web met een oneindig netwerk aan draden. De manager beweegt zich hierbinnen als multi-netwerkbeheerder. Dit vereist (een mix van) specifieke competenties (Libbrecht & Van der Wielen, 2012). Een competentieprofiel voor de manager in het orthopedagogisch veld bestaat echter niet. Zowel vanuit de literatuur, als uit contacten met het werkveld, blijkt men zoekende. Organisaties zijn vragende partij naar een gedragen profiel door de sector, over organisaties heen. Vertrekkende vanuit een algemeen profiel, kan iedere organisatie vervolgens, naar eigen wens, accenten leggen. Een eerste stap om deze competenties in kaart te brengen werd reeds gezet binnen het kader van de BANABA Orthopedagogisch Management. Docenten en werkveld1 gingen aan de slag met dit thema aan de hand van het competentiewiel van Quintessence, onder leiding van Bart Meyers2. De competenties werden in een competentiewoordenboek ondergebracht in volgende clusters: leiderschap, persoonsgebonden gedrag, interactief gedrag, informatieverwerkend gedrag, probleemoplossend gedrag, beheersmatige vaardigheden. Deze oefening had betrekking op de drie niveaus van leidinggeven: tactischoperationeel en strategisch niveau (managers op eerste lijn, middenkader en directie). De centrale vraag binnen deze oefeningen was over welke unieke competenties een leidinggevende op de drie onderscheiden niveaus dient te beschikken. Per functie in de organisatie werden een twaalftal functie specifieke competenties weerhouden, evenwichtig verspreid over de clusters (2 à 3 competenties per cluster). De eerste resultaten gaven aan dat er een duidelijke consensus was over het merendeel van de functie specifieke competenties van een orthopedagogisch manager. Bijvoorbeeld, de meeste deelnemers vonden de competenties coachen, leidinggeven en delegeren belangrijk in de cluster leiderschap, en dit voor de drie niveaus van leidinggeven. Voor de persoonsgebonden cluster werd stressbestendig belangrijk gevonden voor de eerste lijn en het middenkader, maar niet voor de directie. Voor dit niveau werd de competentie prestatiemotivatie naar voren geschoven3. Deze zinvolle oefening heeft een aanzet gegeven om het thema verder te exploreren op een meer gestructureerde en wetenschappelijk onderbouwde wijze. In de eerste plaats willen we terug naar de basis keren en een aantal bestaande competentiemodellen onder de loep nemen. We willen op die manier een sterk onderbouwde uitgangsbasis garanderen. Na de keuze van een competentiemodel geschikt voor de eigenheid van de sector en deze oefening willen we komen tot een gedragen competentieprofiel voor de 3 onderscheiden niveaus van leidinggeven binnen de orthopedagogische sector. Dit levert zowel voor ons onderwijs als voor het werkveld een meerwaarde op. De noden van het werkveld worden immers beantwoord met een gedragen sector breed beroepsprofiel. Het onderwijs kan hetzelfde beroepsprofiel vertalen naar de opleiding van managers in de (orthopedagogische) zorg, wat opnieuw de sector ten goede komt. Tenslotte wordt er een mooie brug geslagen tussen onderzoek en onderwijs. 1
Docenten en werkveld binnen de stuurgroep van de BANABA, dit voor de 3 partnerhogescholen telkens op de eigen locatie(KHLim, HUB en KATHO) 2 Bart Meyers, master medico-sociale wetenschappen, directeur PVT Bethaniëhuis Zoersel en docent binnen de BANABA Orthopedagogisch Management 3 Voor de volledige resultaten,
[email protected]
3
Is de inhoud of focus van je project veranderd ten opzichte van het oorspronkelijke projectidee en doelstellingen? Zo ja, beschrijf wat precies. Ja, we hebben bij het zoeken naar de competenties voor de drie niveaus expliciet aandacht besteed aan de ontwikkelingen die zich voltrekken in het hulpverleningslandschap in Vlaanderen. Dit zijn met de name de integrale jeugdhulp (2014) en VAPH 2020. Dit zijn veranderingen op subsidie- en visieniveau die vanuit de overheid ontwikkeld zijn. Deze veranderingen hebben een grote impact op de wijze waarop hulpverleningsorganisaties georganiseerd zijn, de manier waarop ze hun hulp kunnen aanbieden en de wijze waarover zij hun werkingsbudgetten verkrijgen. Dit alles heeft ook invloed op het leidinggeven in organisaties: zo zal er tengevolge van de veranderingen veel meer zelfsturing komen in teams en meer ambulant werken. Dit vraagt andere accenten in het gedrag en de houding van de leidinggevenden. We zijn in onze bevraging van het werkveld dan ook nagegaan van welke competenties leidinggevenden ervaren en voorspellen dat ze belangrijker worden. Daarnaast hebben we ook nagevraagd welke ondersteuning zij denken dat leidinggevenden hierbij nodig hebben. Het doel hiervan was om een duidelijker zicht te krijgen op de noden in het werkveld en zo de komende jaren aanbod op maat aan te bieden via ons Quadri-aanbod (vorming en dienstverlening). Daarnaast kunnen we de verworven kennis gebruiken bij de invulling van (enkele modules) van de BANABA orthopedagogisch management.
4
2) Onderzoeksvraag en deelvragen [max. 0,5 pagina] Kopieer hier de onderzochte onderzoeksvraag en –deelvragen. Zijn deze vragen veranderd ten opzichte van de oorspronkelijke? Zo ja, beschrijf wat precies. 1. Welke competentieprofielen zijn geschikt om toe te passen voor leidinggevenden in de orthopedagogische sector? 2. Over welke unieke4 competenties dient een leidinggevende in de orthopedagogische sector te beschikken? a. Over welke unieke competenties dient een eerstelijns leidinggevende te beschikken? b. Over welk unieke competenties dient een tweedelijns leidinggevende te beschikken? c. Over welke unieke competenties dient een derdelijns leidinggevende te beschikken? 3. Zijn er naar aanleiding van de ontwikkelingen in het Vlaamse hulpverleningslandschap competenties die belangrijker worden voor de leidinggevenden op de drie te onderscheiden niveaus? 4. Zijn er competenties waarbij leidinggevenden ondersteuning wensen om ze te ontwikkelen? En op welke manier wensen ze die ondersteuning? Onderzoeksvraag 3 en 4 zijn toegevoegd cfr. verbreedde focus (zie deel 1).
4
Uniek wilt zeggen dat het gaat over competenties die enkel leidinggevenden nodig hebben. Competenties waarover opvoeders/begeleiders (of vanuit het standpunt van de opleiding ‘bachelors in de orthopedagogie’ ) ook dienen te beschikken zijn geen unieke competenties.
5
3) Resultaten [max. 2 pagina’s] Vul de onderzoeksmethode die je gehanteerd hebt om je deelvragen te beantwoorden en het behaalde resultaat aan in de tabel. Geef een korte toelichting onder de tabel.
Onderzoeksvraag 1 2 3 4
Methode Literatuuronderzoek Semi-gestructureerde interviews5+ Focusgroep6 Semi-gestructureerde interviews+ Focusgroep Semi-gestructureerde interviews+ Focusgroep
Resultaat Zie 3.1 Zie 3.2 Zie 3.3 Zie 3.4
3.1 Welke competentieprofielen zijn geschikt om toe te passen voor leidinggevenden in de orthopedagogische sector? We vonden twee Nederlandstalige profielen die specifiek voor de hulpverleningssector ontwikkeld zijn. Ten eerste is er het recent (2012) ontwikkelde profiel van Movisie voor leidinggevenden in welzijn en maatschappelijke dienstverlening in Nederland. Er worden in de begeleidende brochure verschillende elementen aangereikt waarvan competenties één onderdeel zijn. Het profiel vertrekt van de ontwikkelingen in welzijn en dienstverlening in Nederland. Daarna expliciteert Movisie vanuit welke visies op management het profiel is opgebouwd. Vervolgens bespreekt men de drie bouwstenen van het profiel: taken, spanningsvelden en competenties. Ten tweede is er het competentieprofiel van Self-Lead, dat in het kader van het ESF project Complead tussen 2000 en 2006 ontwikkeld werd. Het is onderdeel van een toolbox die leidinggevenden handvaten geeft om organisatiebreed aan de slag te gaan met het competentiedenken. Het nadeel van beide profielen is dat ze geen van beiden op competentieniveau een onderscheid maken tussen de drie niveaus van leidinggevenden. Self-lead is enkel gericht op eerstelijns leidinggevenden. Movisie maakt een tweedeling in plaats van een driedeling op competentieniveau. Andere nadelen zijn dat Self-lead enkel nog in een papieren versie bestaat én dat Movisie vertrokken is vanuit ontwikkelingen in Nederland. Daarom kozen we ervoor om voor de interviews en de focusgroep opnieuw uit te gaan van het brede competentieprofiel van Quintessence.
5
We hebben één directielid uit de gehandicaptensector en één directielid uit de bijzondere jeugdzorg geïnterviewd. Directieleden zijn derdelijns leidinggevenden. 6 De focusgroep telde zes deelnemers: drie leidinggevenden uit de gehandicaptenzorg, twee leidinggevenden uit de gemeenschapsinstellingen en één leidinggevende uit de bijzondere jeugdbijstand. Hiervan waren er vier leidinggevenden die zichzelf als eerstelijns leidinggevende zagen en twee die aangaven tweedelijns leidinggevende te zijn.
6
3.2 Over welke unieke competenties dient een leidinggevende in de orthopedagogische sector te beschikken? Uit de bevraging van het werkveld kwam naar voren dat een aantal competenties duidelijk gewenst én uniek waren voor leidinggevenden. Voorbeelden hiervan zijn marktgerichtheid en bedrijfsidentificatie. Marktgerichtheid dat is echt voor een directie. Dat kan je niet verwachten van een medewerker.(directielid) Bedrijfsidentificatie, ik vind dat specifiek voor een leidinggevende.(deelnemer focusgroep)
Bij andere competenties was er verschil in mening over de vraag of deze nodig of uniek waren voor een leidinggevende.7 Een voorbeeld hiervan is presentatie. Presentatie, ik vind dat niet dat iedereen dat zomaar moet kunnen. (deelnemer1 focusgroep) Bij ons moet elke medewerker dat kunnen. Je komt in gezinnen. Je zit op een overleg met andere hulpverleningsorganisaties (deelnemer 2 focusgroep) Bij ons is dat niet zo. (Deelnemer 3 focusgroep).
Bij de vraag rond uniciteit werd herhaaldelijk aangehaald dat de mate waarin leidinggevenden over een competentie dienden te beschikken van een ander niveau was of dat het om een andere dimensie van deze competentie ging dan wat bij een opvoeder/begeleider nodig is. Een voorbeeld hiervan is betrouwbaarheid. Betrouwbaar moet iedereen zijn. Ik denk dat medewerkers wel verwachten van directie dat ze echt betrouwbaar zijn. Maar dan zit het op een ander niveau. Je zit op een overkoepelend niveau, dus de betrouwbaarheid is toch wel anders denk ik. We zijn op zoveel verschillende zaken betrokken dat we er ook op moeten letten dat we consequent zijn in de engagementen die we aangaan naar de verschillende deelwerkingen. (directielid)
Op het eerstelijns niveau komen volgende competenties sterk naar voor: coachen en ontwikkelen, richting geven, delegeren en overtuigingskracht. In mindere mate (met meer verschil in mening) benoemt men de volgende competenties: netwerken en visie. Hierbij was niet iedereen het eens over de uniciteit. Visie, dat lange termijnperspectief, dat is toch echt voor leidinggevenden. Ik verwacht wel dat medewerkers de lijn volgen en op de hoogte zijn (deelnemer 1 focusgroep). Bij ons moet iedereen: medewerkers, logistiek,… meedenken, op elk niveau wordt daar over gepraat. ( deelnemer 2 focusgroep). Maar die blik vooruit naar 2016 of 2020 dat verwacht je toch niet van iedereen (deelnemer 3 focusgroep). Er is een verschil tussen 7
Voor het volledig overzicht van de resultaten zie bijlage 1 ‘Resultaten unieke competenties’
7
je moet en je mag mee uitdenken ( deelnemer 4 focusgroep). Bij ons moet iedereen meedenken (deelnemer 2 focusgroep).
Op het tweedelijns niveau komen volgende competenties sterk naar voor: coachen en ontwikkelen, richting geven, delegeren, presentatie, probleemanalyse, veranderingsgerichtheid, marktgerichtheid en voortgangsgerichtheid. Marktgerichtheid, ik heb dat aangeduid omdat ik het belangrijk vind om naar de toekomst van je organisatie de markt te verkennen en uit te zoeken wat er voor je organisatie nog nodig is om te ontwikkelen. (deelnemer focusgroep)
In mindere mate (met meer verschil in mening) benoemt men de volgende competenties: kennisdelen, visie, innovatie en beslissen. Doordat ik op een ander niveau zit dan begeleiders, vind ik dat nog belangrijker dat ik kennis deel, er wordt verwacht van mij dat ik de kennis die ik krijg van directie deel met medewerkers. Ik zou willen dat alle begeleiders dat ook deden, maar ik verwacht dat niet van hen. (deelnemer 1 focusgroep). Ik deel niet alle kennis waar ik over beschik. Om geen onrust te zaaien ,… en daarnaast verwacht ik van iedereen dat ze kennis delen (deelnemer 2 focusgroep). Maar gaat dat niet over de gevolgen als je als leidinggevende je kennis niet deelt, dat dat meer gevolgen heeft (deelnemer 3 focusgroep.
Op het derdelijns niveau komen volgende competenties unaniem naar voor: delegeren, overtuigingskracht, schriftelijke communicatie, presentatie, initiatief, beslissen, marktgerichtheid, bedrijfsidentificatie en voortgangscontrole. Initiatief nemen, ja dat is meer voor een leidinggevende. Van een medewerker verwacht je wel dat hij een probleem kan formuleren. Maar echt een initiatief nemen, dat is toch meer voor directie. (directielid 1) Initiatief nemen wordt ook van een directeur meer verwacht. (directielid 2)
In mindere mate (met meer verschil in mening) benoemt men de volgende competenties: kennis delen, coachen en ontwikkelen, netwerken, visie en innovatie, betrouwbaarheid, optreden, assertiviteit, omgaan met diversiteit, veranderingsgerichtheid, ondernemerschap, plannen en organiseren. Assertiviteit, dat is voor iedereen belangrijk. Maar voor directie is dat toch een wezenlijk andere invulling. (directielid 1) Assertiviteit: dat geldt voor iedereen (directielid 2)
8
Hoe hoger het niveau, hoe meer unieke competenties er blijken te zijn in onze bevraging. Dit komt overeen met de bevindingen uit 2012 (zie vraag 1 samenvatting van het project idee).
3.3 Zijn er naar aanleiding van de ontwikkelingen in het Vlaamse hulpverleningslandschap competenties die belangrijker worden voor de leidinggevenden op de drie te onderscheiden niveaus? Ook bij deze vraag zijn er enkele competenties die duidelijk naar voren komen. Deze zijn vaak te linken aan de ontwikkelingen8 die de brochure van Movisie beschrijft. Voor eerstelijns leidinggevenden haalt men volgende competenties aan: kennis delen, netwerken, coachen en ontwikkelen en voortgangscontrole. Ik denk uitleg geven en mensen op de hoogte houden (deelnemer 1 focusgroep), kennisdelen dus (deelnemer 2 focusgroep.)
Voor tweedelijns leidinggevenden worden (bovenop de competenties voor de eerstelijns leidinggevenden) de volgende competenties uitdrukkelijker dan voor eerstelijns leidinggevenden belangrijk: marktgerichtheid en resultaatgerichtheid. Ik denk dat marktgerichtheid een heel belangrijke wordt en resultaatgerichtheid, want je gaat als organisatie veel meer beoordeeld worden op je resultaten. (deelnemer 1 focusgroep)
Op het derdelijns niveau geeft men unaniem aan dat volgende competenties belangrijker worden: delegeren, samenwerking, netwerken en voortgangscontrole. Ontwikkel een goed systeem waardoor je kan opvolgen of de vooropgestelde doelstellingen ook behandeld worden. (directielid 1) Het wordt nog belangrijker om de middelen in het oog te houden, voortgangscontrole dus. (directielid 2)
Volgende competenties werden door 1 directielid aangehaald: richting geven, kennis delen, visie, creativiteit, marktgerichtheid en ondernemerschap. Kennisdelen dat vind ik fundamenteel. Zeker als je met partners gaat samenwerken. Je kan niet meer bij alles betrokken zijn. (directielid) 8
Dit gaat over Nederlandse ontwikkelingen op het gebied van Welzijn en Dienstverlening: : wetgeving, vraaggericht en empowerend werken, meer samenwerking tussen organisaties, onzeker klimaat en professionalisering in verband met nieuwe werkwijzen, ondernemerschap en resultaatgerichtheid.
9
Tijdens de focusgroep ontstond er ook een spontane discussie over eerstelijns leidinggevenden. Met de huidige veranderingen worden zelfsturende teams belangrijker. Er was verdeeldheid over de vraag of eerstelijns leidinggevenden dan nog nodig/wenselijk waren. Over de moeilijke positie van een eerstelijns leidinggevende die basiswerk met leidinggeven moet combineren was er wel unanimiteit.
3.4 Zijn er competenties waarbij leidinggevenden ondersteuning wensen om ze te ontwikkelen? En op welke manier wensen ze die ondersteuning? In de focusgroep vermeldde men dat eerste- en tweedelijns leidinggevenden in de sociale sector vaak voldoende over ‘softe’ competenties beschikken. Daar wordt in hun basisopleiding als bachelor orthopedagogie, maatschappelijk werk, … voldoende aandacht aan gegeven. Bij competenties als voortgangscontrole, resultaatgerichtheid en kennis delen zouden wel een aantal leidinggevenden ondersteuning kunnen gebruiken. Ook de directies benoemden vooral nood te hebben aan ondersteuning rond de “harde” , zakelijkere kant: met name voortgangscontrole (dit gericht op financiën), wettelijke kaders voor patrimoniumbeheer en samenwerking. Daarnaast gaf één directielid aan dat er nood is aan samenwerking tussen (directies) van voorzieningen wat betreft visie over gepaste hulpverlening voor cliënten in de regio/provincie. De gewenste vorm van ondersteuning is voor de eerste en tweedelijns leidinggevenden vooral super- en intervisie en één op één coaching. Op directieniveau gaat het om informatiesessies of ondersteuning bij het uitbouwen van een netwerk.
10
4) Relatie werkveld en verankering onderwijs [max. 1 pagina] Welke stappen heb je ondernomen richting het werkveld en wat zijn de resultaten? Welke stappen heb je ondernomen richting het onderwijs en wat zijn de resultaten? Bij het opzetten van het vooronderzoek hebben we de denktank van de innovatiecel Leidinggeven en Management (met vertegenwoordigers uit het werkveld) bevraagd over de opzet van het vooronderzoek. Daarnaast hebben we door de methodologie van het vooronderzoek het werkveld expliciet bevraagd. We hebben hierbij steeds ruimte gelaten voor opmerkingen over het onderzoek. Zo werd er benadrukt dat unieke competenties niet steeds de belangrijkste competenties voor leidinggevenden zijn: luisteren en stressbestendigheid bijvoorbeeld werden aangehaald als een zeer belangrijke competenties voor een leidinggevende, maar aangezien deze competenties ook belangrijk zijn voor een opvoeder zijn dit geen unieke competentie. Ook kwam hier aanvullend naar voor dat de functie van een eerstelijns leidinggevende die naast zijn leidinggevende functie ook nog deels het werk van een medewerker (opvoeder, begeleider, gezinsbegeleider,…) doet, zeer moeilijk is. Ook de resultaten van dit onderzoek werden voorgesteld op de denktank van de innovatiecel Leidinggeven en Management (met vertegenwoordigers uit het werkveld). Zij vonden de resultaten herkenbaar. Wat betreft de vraag of eerstelijns leidinggevenden nog nodig zijn in verband met de ontwikkelingen, gaven zij volgende bedenking: Mogelijks zal er inderdaad een lijn van leidinggeven verdwijnen. Maar dit zou ook de tweede lijn kunnen zijn, waardoor er geen middenmanagement meer is. Wat betreft verankering in het onderwijs is de link met de BANABA orthopedagogisch management de meest voor de hand liggende. Uit een recente bevraging van afgestudeerden. bleijkt dat zij het belangrijk vinden dat beginnende leidinggevenden eerst modules rond organisatie-ontwikkeling volgen en dan pas modules over leiderschap (zichzelf als leider, teamontwikkeling,..). Dit omdat het nodig is dat beginnende leidinggevenden hun blik verruimen naar datgene wat verder van het hulpverlenen afstaat. Dit sluit aan bij de bevindingen in het onderzoek die aangeven dat de harde kant/ de zakelijkere competenties belangrijker worden met de ontwikkelingen in het hulpverleningslandschap. En het zijn net deze ‘hardere’ competenties waar leidinggevenden in de orthopedagogische sector nood aan ondersteuning ervaren.
11
5) Mogelijke subsidies [max 0,5 pagina] Heb je je projectidee ingediend bij een (of meerdere) subsidieverlener(s)? Zo ja, bij welke subsidieverlener en wanneer. Voeg ook je ingediende dossier(s) in bijlage toe. Heb je al uitsluitsel gehad over goed- of afkeuring? Zo neen, heb je een geschikte subsidieverlener geïdentificeerd waar je je projectidee gaat indienen? Welke en waarom? Vul in dat geval het sjabloon van de voorbije call van die subsidieverlener volledig in en voeg toe in bijlage. Indien niet, motiveer dan hoe je verder op zoek gaat naar een geschikt subsidiekanaal. Een mogelijk vervolg op dit onderzoek is het opzetten van een supervisie/ intervisie netwerk voor eerste en tweedelijns leidinggevenden. En dit gericht op de hardere competenties zoals voortgangscontrole, resultaatgerichtheid en eventueel kennis delen. In de termen van het competentieprofiel van Quintessence gaat dit over organisatorische competenties. Een andere mogelijkheid is het aanbieden van een train de trainer opleiding voor tweedelijns leidinggevenden rond voortgangscontrole en resultaatgerichtheid. We hebben hierbij geen zicht op mogelijke financieringsbronnen en vulden daarom de Aanmeldingsfiche voor projectideeën in het kader van Europese programma’s van de provincie Limburg in. Voor derdelijns leidinggevenden (directie) zouden er informatiesessies aangeboden kunnen worden over juridische structuren bij samenwerkingsverbanden.
6) Overige Aspecten verbonden aan je hefboomproject die je elders niet kwijt kon, kan je hier neerschrijven. Volgend academiejaar biedt Quadri-SAW in een experimenteerfase beperkt aanbod één op één coaching aan. De competenties die in die vraaggestuurde coaching aan bod kunnen komen zijn: richting geven en delegeren, assertiviteit, kennis delen, netwerken, omgaan met diversiteit, probleemanalyse, innovatie, initiatieven nemen, beslissen, veranderingsgerichtheid, plannen en organiseren, resultaatgerichtheid en voortgangscontrole.
12
Bijlage 1: Resultaten unieke competenties9 Competentie Leidinggeven Coachen en ontwikkelen Richting geven Delegeren
Eerste lijn
Tweede lijn
Derde lijn
X
X
1/2
X x
X X
X
Zelfmanagement Betrouwbaarheid Prestatiemotivatie Stressbestendigheid Zelfinzicht Zelfontplooiing
Interactie Optreden Assertiviteit Overtuigingskracht Luisteren Inlevingsvermogen Samenwerking Kennis delen Netwerken Omgaan met diversiteit Mondelinge communicatie Schriftelijke communicatie Presentatie
Informatie Probleemanalyse Oordeelsvorming Visie Creativiteit Innovatie 9
1 /2
1 /2 1 /2 x
X 1/4
1/4 2/4
1 /2 1 /2 1/ 2
X 1/4
X
X
X 2/4
½
1 /2
½
1 /2
Indien er in de tabel een X staat waren alle deelnemers het eens over de uniciteit van deze competentie voor het betreffende niveau. Bij verschil van mening geven we(verhoudingsgewijs) het aantal deelnemers weer die deze competentie als uniek beoordeelden. 1 / 4 betekent dat 1 op 4 van de eerstelijns leidinggevende betreffende competentie als uniek beoordeelde.
13
Probleem oplossen Initiatief Beslissen Flexibiliteit Veranderingsgerichtheid Klantgerichtheid Marktgerichtheid Ondernemerschap Bedrijfsidentificatie Organisatiesensitiviteit
Organisatie Zorgvuldigheid Plannen en organiseren Voortgangscontrole Resultaatgerichtheid
2/4
1 /2
X X
X
1 /2
X
X 1 /2 X
1 /4 x 1 /4
1 /4 2 /4
1 /2 X X
14
Bijlage 2 : Vragen semi-gestructureerd interview Inleidende vragen: Hoe lang bent u leidinggevende? Waarom neemt u deel aan dit interview?
Op welke manier werkt uw organisatie met competentieprofie len? Uitleggen competentieprofie len versus competentiemodel
Duidt in de tabel de unieke competenties aan waarover een leidinggevende op uw niveau dient te beschikken.
waar op welk niveau/op dit niveau)?
aanleiding plan van aanpak invoer competentieprofielen? Hoe inhoud competenties bepaald? o Literatuur o Vorming o Interne bevraging/brainstorm o Andere organisatie Voor wie zijn deze competenties vastgelegd? o logistiek o opvoeder/begeleider o gezinsbegeleider o therapeuten o verzorgenden o leidinggevenden o Directie Waarvoor gebruiken ze competentieprofielen? Hoe gebruiken jullie de competenties in jullie dagdagelijkse praktijk? Wanneer neem je ze erbij? Wie is er op de hoogte van het competentiemodel/competentieprofielen die er gehanteerd worden? Als ik je mensen zou bevragen rond dit thema, wat denk je dat ze hierover zouden vertellen? Hoe verhoudt uw organisatie zich wat betreft dit thema met andere organisaties uit hetzelfde werkveld? (deelsector, organisatiegrootte, regio)? Wat valt op? Zijn deze competenties ook nodig voor leidinggevenden op tactisch/operationeel niveau? Welke competenties worden met het oog op de ontwikkelingen in de welzijnssector (IJH en VAPH2020) belangrijker? Uitleg evenwichtig profiel: klopt dit?
15
Bij welke competenties hebben leidinggevenden steun nodig om ze te ontwikkelen? Welke steun is gewenst?
Werken met competentieprofie len Indien tijd over Laatste vragen:
Gewenste ondersteuning o In groep: Congres Vorming In company training Leerplatform Intervisie Team/groepscoaching o Individueel: Supervisie Literatuur Social media Gaming Webinar E-learning coaching Rol KHLim: Wat kan de KHLim hierin betekenen voor jullie? Wat zijn voordelen van het werken met competentieprofielen? Wat maakt het moeilijk om ermee te werken? Aan welke voorwaarden moet een competentieprofiel voldoen? Heeft u iets gemist in dit interview mbt het onderwerp? Heeft u iets toe te voegen over de link tussen onderzoek en werkveld? Bent u geïnteresseerd in verdere samenwerking in het kader van een PWO-onderzoek of een ander project mbt dit thema?
16
Bijlage 3: Topics focusgroep Werken jullie organisaties met competentieprofielen?
Aanleiding Plan van aanpak/ invoer Hoe competenties bepaald? o Literatuur o Vorming o Interne bevraging/brainstorm o Andere organisatie Voor welke functies? o logistiek, o opvoeder/begeleider o gezinsbegeleider o therapeuten o verzorgenden o leidinggevenden o directie Gebruik in de dagelijkse werking? Bekend? ? Als ik mensen uit je organisatie zou bevragen rond competentieprofielen bij jullie, wat zouden ze hierover vertellen?
Welke competenties hebben eerstelijns leidinggevenden nodig?
Wie is eerstelijns? Uitzetten legoblokjes Wat valt jullie op? Bespreken verschillen Bespreken gelijkenissen Evenwichtig profiel? (Quintessence) Verschil nav IJH en VAPH2020?
Welke competenties hebben tweedelijnsleidinggevend en nodig?
Wie is tweedelijns Uitzetten legoblokjes pauze Wat valt jullie op? Bespreken verschillen Bespreken gelijkenissen Verschil nav IJH en VAPH2020? Evenwichtig profiel? (Quintessence)
Bij welke competenties hebben leidinggevenden ondersteuning nodig om ze te ontwikkelen?
Moeilijke competenties Gewenste ondersteuning o In groep: Congres Vorming In company training
17
Werken met competentieprofielen Indien tijd over Samenvatting geven met: - Belangrijkste thema’s - Zaken waarover men het (on)eens is - Onderwerpen die verder verduidelijkt moeten worden - Onderwerpen die verder onderzoek vereisen - Advies aan de onderzoekers
Leerplatform Intervisie Team/groepscoaching o Individueel: Supervisie Literatuur Social media Gaming Webinar E-learning coaching Rol KHLim: Wat kan de KHLim hierin betekenen voor jullie? Wat zijn voordelen van het werken met competentieprofielen? Wat maakt het moeilijk om ermee te werken? Aan welke voorwaarden moet een competentieprofiel voldoen?
Is samenvatting correct? Wat ontbreekt in de samenvatting? Wie heeft wat gemist in de discussie over dit onderwerp. Zijn er nog zaken die iemand wil meedelen?
18
Bijlage 4 : Competentiewiel Quintessence
19
Bijlage 5: Tabel competentiewiel Quintessence Definities competenties In onderstaande tabel staan competenties bijeengebracht onder een aantal deelthema’s. Duid met een kruisje in de laatste kolom aan over welke unieke competenties een leidinggevende op jouw niveau dient te beschikken. Dit zijn competenties waarover iemand die geen leidinggevende is niet moet beschikken om zijn functie goed uit te kunnen voeren, maar jij als leidinggevende wel. Bijvoorbeeld: in een supermarkt moeten alle werknemers klantvriendelijk zijn, maar enkel de leidinggevenden moeten kunnen delegeren. Delegeren is dan een unieke competentie, klantvriendelijkheid niet.
Er is per deelthema steeds een rij open gelaten voor competenties die jij belangrijk vindt maar die niet in deze tabel staan.
Competentie Leidinggeven Coachen en ontwikkelen
Richting geven Delegeren
Zelfmanagement Betrouwbaarheid
Prestatiemotivatie
Definitie competentie
Je treedt adviserend op daar waar nodig en gewenst; je helpt ontwikkelingsmogelijkheden te zien, te specificeren en optimaal te benutten en te versterken om optimale prestaties en groei te bekomen. Je geeft een beeld van en stuurt aan naar de gewenste richting. Je draagt verantwoordelijkheden en taken op een efficiënte manier over in overeenstemming met de mogelijkheden en de motivatie van de medewerker.
Je houdt je aan afspraken en laat weten wat jij belangrijk vindt. Hierin ben je consequent: je zegt wat je doet en je doet wat je zegt Je verbetert voortdurend uit eigen beweging je eigen prestaties ten
In mijn competentieprofiel
20
Stressbestendigheid
Zelfinzicht
Zelfontplooiing
Interactie Optreden
Assertiviteit
Overtuigingskracht
Luisteren
Inlevingsvermogen
Samenwerking
Kennis delen
Netwerken
voordele van de organisatie. Je blijft onder zware druk, bij tegenslagen of kritiek en in of na moeilijke situaties efficiënt en effectief functioneren en reageren. Je kan jezelf zodanig inschatten en beoordelen dat je zelfbeeld overeenstemt met de werkelijkheid. Je onderneemt acties ter bevordering van de eigen professionele en persoonlijke ontwikkeling.
Je kan in verschillende situaties een geloofwaardige eerste indruk maken en je kan die handhaven. Je komt, met respect voor de anderen, op voor je eigen mening en belangen. Je kan door overwicht en door op een flexibele wijze gebruik maken van gepaste beïnvloedingsmethoden en van goed onderbouwde argumenten in staat zijn om instemming te krijgen voor een mening, activiteit en product. Je bent bereid en in staat om (non)verbale boodschappen van anderen op te nemen en te begrijpen. Je leeft je in in situaties en mensen, onderkent gevoelens en behoeften van anderen en toont dit. Je werkt actief en gemotiveerd samen met anderen om tot een gezamenlijk resultaat te komen of problemen en conflicten op te lossen, ook wanneer het onderwerp jezelf niet onmiddellijk aanbelangt. Je laat anderen meedelen van de informatie waarover je beschikt en doet dit rekening houdend met persoon, tijd en plaats. Je gaat relaties aan met relevante en/of invloedrijke mensen en organisaties (zowel intern als extern) en onderhoudt deze.
21
Omgaan met diversiteit Mondelinge communicatie
Schriftelijke communicatie
Presentatie
Informatie Probleemanalyse
Oordeelsvorming
Visie
Creativiteit
Innovatie
Probleem oplossen Initiatief
Beslissen
Je accepteert ieders eigenheid en zet in op verschillen tussen mensen. Je kan een mondelinge boodschap zodanig overbrengen dat het publiek, voor wie de boodschap bedoeld is, deze begrijpt. Je kan op een gestructureerde wijze en in begrijpbare en grammaticaal correcte taal doelgerichte ideeën en/of meningen op schrift zetten zodat het publiek tot wie de boodschap gericht is, ze begrijpt. Je brengt op een duidelijke en gestructureerde manier informatie over met het gepast gebruik van audiovisuele middelen.
Je duidt een probleem in zijn verbanden en je gaat op een systematische wijze op zoek naar bijkomende informatie om een probleem op te lossen. Je uit jezelf met degelijk onderbouwde meningen en standpunten en hebt zicht op de consequenties ervan. Je kan zaken in een langetermijnperspectief en een ruimere context plaatsen. Je brengt innovatieve en creatieve ideeën aan door niet voor de hand liggende patronen, perspectieven of originele combinaties te ontdekken. Je staat open voor verandering en vernieuwing en zorgt voor een vlotte implementatie ervan.
Je stelt uit eigen beweging acties voor en/of onderneemt spontaan acties. Je kan de juiste keuzes maken,
22
knopen doorhakken (ondanks eventueel onvolledige kennis van de te volgen alternatieven en/of hun risico’s). Flexibiliteit Je past je gedrag en handelwijzen aan in functie van veranderingen, problemen en kansen. Veranderingsgerichtheid Je bent gericht op verandering/verbetering en past je effectief aan nieuwe denkkaders. Klantgerichtheid Je onderzoekt de wensen en behoeften van de klant en handelt hiernaar, ook wanneer deze niet rechtstreeks geuit worden. Marktgerichtheid Je identificeert je omgevingsfactoren waarin de organisatie actief is en je speelt daar actief op in. Ondernemerschap Je ziet kansen en handelt ernaar. Bedrijfsidentificatie
Organisatiesensitiviteit
Organisatie Zorgvuldigheid Plannen en organiseren
Voortgangscontrole
Resultaatgerichtheid
Je komt op voor en verdedigt de bedrijfsbelangen en doelstellingen bij de eigen werknemers. Je bent in staat om invloeden en gevolgen van eigen beslissingen of acties op andere onderdelen van de organisatie te onderkennen.
Je kan uit eigen beweging je taak tot in de kleinste details verzorgen. Je kan structuur aanbrengen in tijd, ruimte en prioriteit bij het aanpakken van problemen van bijzaken. Je bent in staat om systematisch in tijd de voortgang van processen en taken op te volgen. Je houdt vast aan de vooropgestelde doelen met het oog op het bereiken van resultaat.
