Evaluatie. SORES projecten Breda

Evaluatie SORES projecten BREDA 2003 - 2007

Evaluatie SORES projecten Breda 2003 - 2007

R.C. Boon J. Venselaar Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering Avans Hogeschool

Tilburg, Breda oktober 2008


Samenvatting In opdracht van de gemeente Breda heeft het Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering van Avans Hogeschool tussen 2003 en 2007 vijf projecten uitgevoerd met in totaal 35 bedrijven ter introductie en versterking van duurzaam ondernemen. Daarvoor is de SORES® methodiek gebruikt, ontwikkeld door het Lectoraat. SORES is gericht op bedrijven die nog nauwelijks bewust met duurzaamheid bezig zijn geweest. Gebaseerd op een snelle doorlichting worden praktische adviezen geformuleerd ter verduurzaming van de bedrijfsvoering. Voornaamste doel is echter bedrijven een beter beeld te geven van duurzaamheid en van het belang ervan voor het bedrijf. Karakteristiek voor SORES is de inzet van studenten, die zo kennismaken met duurzaamheid in de praktijk. Het rapport wil een antwoord geven op drie vragen aangaande SORES:  wat is zijn effectiviteit in de huidige vorm?  wat zijn de sterke en zwakke kanten?  hoe kan de methodiek geoptimaliseerd worden? De studie is gebaseerd op de adviesrapporten per bedrijf, de evaluatierapporten per project, feedback van betrokkenen, alsmede de resultaten van een enquête die onlangs is voorgelegd aan alle bedrijven waar de scan is uitgevoerd. De effectiviteit in de huidige vorm  

De methodiek leidt vrijwel zeker tot een beter beeld van duurzaamheid en van het belang voor het bedrijf. Fundamentele veranderingen in de bedrijfsvoering heeft het nauwelijks opgeleverd.

De sterkte-zwakte analyse van de methodiek   

De interventie in het bedrijf is kort. Dat is een groot voordeel van de methodiek, maar tegelijkertijd ook een belangrijk nadeel. Het blijkt dat zonder een vorm van begeleiding bedrijven vaak de adviezen laten liggen. De tijdsplanning van de vijf projecten was problematisch. De inzet van studenten heeft voordelen, zoals lagere projectkosten en gemakkelijker toegang tot bedrijven. Maar studenten zijn geen duurzaamheidsprofessionals en daarom afhankelijk van de kwaliteit van de gehanteerde checklist. Die kwaliteit is daarvoor nog onvoldoende.

Optimalisatie van de methodiek    

Het introduceren van nazorg om de implementatie van de adviezen te stimuleren. Dat kan in de vorm van follow-up projecten, stage/afstudeeropdrachten en begeleiding op afstand. Een aangepaste werkprocedure met een realistischer tijdplanning en betere informatie erover aan de deelnemende bedrijven. Studenten moeten een milieu- en duurzaamheidsachtergrond hebben. De checklist moet grondig worden herzien, met bijvoorbeeld de vragen in lagen en zo geclusterd dat de scanresultaten gemakkelijker vertaald kunnen worden naar een bedrijfsadviesrapport.

Met deze verbeteringen verwachten we dat de methodiek nog beter aan zijn doel zal beantwoorden.

2


Voorwoord Tussen 2003 en 2007 heeft het Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering van Avans Hogeschool in opdracht van de gemeente Breda vijf doorzaamheidsdoorlichtingen uitgevoerd bij groepen bedrijven aldaar. De gemeente wilde deze bedrijven verder helpen met het verduurzamen van de bedrijfsvoering. Het Lectoraat gebruikte een zelf-ontwikkelde aanpak: de SORES methodiek. Die is gericht op bedrijven die zich nog weinig bewust zijn van het belang van duurzaamheid voor hun voortbestaan en groei. Hij onderscheidt zich van veel andere soortgelijke methodieken door een vrij simpele opzet, waardoor hij ook geschikt is voor kleine bedrijven. Fontys Hogeschool Eindhoven had voor deze methodiek ideeën geleverd en heeft in het eerste project samengewerkt met het Lectoraat. Voor het Lectoraat pasten deze projecten in zijn onderzoeksopdracht: het bestuderen van de problematiek van duurzaam ondernemen en het wegnemen van belemmeringen bij de integratie van duurzaamheidsprincipes in de bedrijfsvoering. Bovendien wordt het geacht een bijdrage te leveren aan het onderwijsproces: de reden om een deel van de uitvoering door studenten te laten doen. Door omstandigheden gedwongen werd begonnen met de serie doorlichtingen zonder veel voorstudie of voorbereiding en steunden de Lectoraatuitvoerders op hun kennis, ervaring en vooral: op hun common sense. Dit is in grote trekken zo gebleven tot het eind van de serie projecten omdat er weinig tijd was voor gestructureerd onderzoek en reflectie. Gebaseerd op voortschrijdend inzicht en op feedback van de betrokken partijen werd de methodiek en de uitvoering wel elke doorlichtingsronde aangepast en was er wel een beeld van de effectiviteit van de methodiek, maar dat beeld bleef toch vaag. Deze studie wil daarin verandering brengen. Het houdt zich bezig met drie vragen: wat is het blijvend effect van de SORES doorlichtingen op de bedrijven die hebben deelgenomen; wat zijn sterke en zwakke kanten van de methodiek; en hoe kan de effectiviteit het best geoptimaliseerd worden? Bij deze doorlichtingen zijn veel mensen betrokken geweest vanuit verschillende organisaties en vanuit de betrokken bedrijven. Graag willen wij iedereen bedanken voor hun medewerking, inzet en gastvrijheid!

Tilburg, september 2008 Namens het Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering, dr.ir. J.Venselaar [Lector] ir. Reijer C. Boon [onderzoeker]

3


Inhoud 1. Introductie...........................................................................2 1.1 Achtergrond ....................................................................................................2 1.2 Wat is duurzaam ondernemen? ..........................................................................2

2. Doel van de evaluatie...........................................................4

2.1 Achtergrond ...................................................................................................4 2.2 Onderzoeksopzet ............................................................................................4

3. Werkwijze............................................................................5 4. SORES doorlichtingen: opzet en uitvoering .............................6 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Algemeen........................................................................................................6 Selectie van bedrijven ......................................................................................7 Inzet studenten ...............................................................................................8 De adviesrapporten ..........................................................................................8 Directe follow-up: evaluatie per bedrijf ...............................................................9 Korte toelichting op de projecten........................................................................9

5. Resultaten: de adviezen ...................................................... 11 5.1 Rubricering.................................................................................................... 11 5.2 Analyse......................................................................................................... 14

6. De enquête over alle projecten............................................. 16

6.1 Introductie ................................................................................................... 16 6.2 De enquête resultaten .................................................................................... 16

7. De resultaten: verloop van de projecten ................................ 20 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Algemeen...................................................................................................... 20 Motieven en betrokkenheid van bedrijven ......................................................... 20 Beoordeling rol studenten ............................................................................... 20 Planning en tijdsbeslag ................................................................................... 21 Geschiktheid van de SORES methodiek ............................................................. 22

8. Verdere ontwikkeling SORES methodiek en toepassing ............ 23

8.1 Uitgangssituatie ............................................................................................. 23 8.2 Sterktes en zwaktes ....................................................................................... 23

9. Conclusies en aanbevelingen................................................ 26

1


1. Introductie 1.1 Achtergrond De gemeente Breda wil zich ontwikkelen tot een duurzame gemeente. Daarvoor lopen er een aantal acties binnen het gemeentelijke apparaat om burgers en bedrijven te overtuigen van het belang en nut van duurzamer leven en werken. Inmiddels heeft de stad al enkele keren het predikaat 'meest duurzame gemeente van Nederland' gekregen. Om duurzame bedrijfsvoering te stimuleren moet allereerst een bewustwordingsproces binnen een bedrijf op gang komen over wat duurzaamheid in zijn specifieke situatie precies betekent: wat er al gebeurt op dat gebied, wat er verbeterd kan worden en wat het kosten-baten effect is. Om die reden nam de gemeente Breda in 2002 contact op met Fontys Hogescholen om een scan uit te voeren voor in eerste instantie de milieu- en energiesituatie binnen bedrijven. Op dat moment was bij de Avans Hogeschool [toen nog Hogeschool Brabant] het Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering in oprichting. Eén van de thema's waaraan het wilde werken was het bewust maken van bedrijven van het belang van duurzame bedrijfsvoering en te helpen die ook te implementeren. Dit sloot uitstekend aan bij wat de gemeente Breda wilde. In de contacten van Fontys en het Lectoraat bleek dat een gezamenlijke aanpak extra mogelijkheden bood. De bestaande milieu- en energiescan van Fontys is daarvoor verbreed naar duurzaamheid en duurzaam ondernemen en geïncorporeerd in een methodiek die het Lectoraat speciaal daarvoor ontwikkelde en die het SORES®1 noemde. Daarmee is in 2003 een doorlichting uitgevoerd bij een aantal bedrijven. Op basis van de resultaten van dit eerste project heeft de gemeente Breda voor vier vervolgprojecten binnen haar grenzen bij EZ [Ministerie van Economische Zaken] subsidie aangevraagd en gekregen. Zo is van 2004 tot en met 2007 jaarlijks een groep bedrijven doorgelicht: samen met het eerste dus vijf projecten Voor de eerste doorlichting zijn studenten van Fontys en Avans ingezet, daarna zijn om praktische redenen alleen studenten van Avans ingeschakeld. In totaal – de doorlichting van 2003 meegerekend - zijn 36 bedrijven in Breda doorgelicht [een ervan tweemaal] met een brede spreiding in locatie, bedrijfstak en bedrijfsgrootte. Buiten Breda zijn 16 bedrijven doorgelicht, maar zij blijven in deze studie buiten beschouwing. In bijlage 1 staan alle bedrijven genoemd die in Breda onderzocht zijn; in bijlage 2 de organisaties die direct bij de projectuitvoering betrokken waren.

1.2 Wat is duurzaam ondernemen? Aandacht voor Duurzaam Ondernemen [Duurzame Bedrijfsvoering of Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - MVO] wordt steeds belangrijker voor het voortbestaan en de groei van bedrijven op langere termijn. Het gaat niet zozeer om idealisme, maar om een goed oog voor veranderingen: zowel hier als elders; en nu en in de toekomst. Een ondernemer in de installatiebranche in Nederland heeft te maken met materiaalkosten, waaronder die voor metalen. Bovendien met de energiekosten van bijvoorbeeld koelsystemen. Zowel de kosten van metalen als van energie zijn de afgelopen tijd sterk gestegen, iets wat vooral veroorzaakt wordt door de snel toenemende vraag naar grondstoffen en olie in China [en binnenkort India]. Het is daarom veel waarschijnlijker dat de prijzen nog verder zullen oplopen dan dat ze weer zullen gaan dalen, hoewel er grote korte-termijn fluctuaties zijn. Twee voorbeelden die de invloed laten zien van wereldwijde ontwikkelingen, ook in de toekomst, op een onderneming die zich geheel op het binnenland richt.

1

Survey of Opportunities and Risks for Environment and Sustainability

2


Essentieel voor duurzaam ondernemen is daarom dat een bedrijf in visie en beleid een open oog heeft voor het belang van toekomstdenken op mondiale schaal. Duurzaam ondernemen bestaat uit drie hoofdaspecten of aandachtsgebieden: People – Planet – Profit. People - Tot het domein People worden bij duurzaam ondernemen de prestaties gerekend van de onderneming op sociaal-ethisch gebied. Hoe gaat het bedrijf om met haar personeel en hoe presteert zij op het gebied van sociale cohesie [de maatschappij in ruimere zin]? Thema's die hier spelen zijn onder andere medezeggenschap, fraude, kinderarbeid, man-vrouw verhoudingen, diversiteit en discriminatie, gedragscodes, mensenrechten. Planet – Dit zijn de prestaties van de onderneming op het gebied van milieu in de ruimste zin. Hoe pakt een bedrijf haar verantwoordelijkheid op ten aanzien van het belasten van het milieu, de natuur en het landschap? Milieuzorg, uitputting grondstoffen, ketenbeheer, eco-efficiency, schoner produceren, ecodesign, enzovoort zijn voorbeelden van onderwerpen die hier onder vallen. Profit - Tot het domein Profit worden niet alleen de puur financiële prestaties gerekend van de onderneming [winst, omzet en dergelijke]. Het gaat meer om beleidszaken, zoals lange-termijn strategie, werkgelegenheid, investeringen in infrastructuur, politieke betrokkenheid, uitbesteding, economische effecten van de diensten en producten. Maar ook sponsoring, medewerkerparticipatie, winstbestemming en dergelijke.2 Aandacht voor duurzaam ondernemen geeft een onderneming niet alleen betere kansen in de toekomst. Het levert meestal direct resultaten op. Alleen al het doorlichten van de verschillende bedrijfsprocessen leidt vaak tot kostenbesparingen. Personeel dat tevreden is over de werkomstandigheden en trots is op het bedrijf en dat daarom beter presteert. Aandacht voor duurzame bedrijfsvoering is belangrijk voor reputatiemanagement en bijvoorbeeld voor toegang tot de banken. Allemaal redenen voor een bedrijf om wat te doen aan duurzaamheid!

2

Steeds vaker wordt hier ook de term ‘Value’ gebruikt (al begint die niet met een ‘P’). Het gaat om de waarde die een bedrijf, product of activiteit heft voor het bedrijf, de omgeving en de maatschappij als geheel. Hoe is dat op langere termijn en kan er ook een negatieve waarde zijn. Dat kan dan ten nadele van je ‘licence to operate’ gaan.

3


2. Doel van de evaluatie 2.1 Achtergrond De werkwijze van het Lectoraat, praktijkgericht onderzoek, betekent dat kennis- en methodiekontwikkeling in grote mate gelijk opgaat met de toepassing in de praktijk. In 2003 is begonnen met een eerste opzet van de SORES methodiek die toen nog sterk leunde op wat door Fontys al was gemaakt. In dit geval liep de praktijk zelfs vóór op de methodiekontwikkeling: er moest direct met de doorlichtingen worden begonnen omdat de opdracht van de gemeente Breda al was geaccepteerd door Fontys. Een doordachte en wetenschappelijk verantwoorde constructie van de methodiek was daardoor maar heel beperkt mogelijk. Op basis van de feedback van de deelnemende partijen, studenten inbegrepen, is na elke projectcyclus de methodiek steeds bijgesteld. Maar er was bijvoorbeeld weinig bekend over het uiteindelijk effect van de doorlichtingen en daarmee over de werkelijke effectiviteit van de methodiek. Het bleef daarom toch steeds bij een 'werkconcept'.

2.2 Onderzoeksopzet Door nu alle informatie over de methodiek, samen met een enquête onder alle deelnemers van de afgelopen jaren te evalueren, is het nu mogelijk de methodiek 'definitief' in een vorm te gieten en ook de gebruikshandleiding nog eens goed te formuleren. Dit onderzoek tracht daarom drie vragen te beantwoorden:  Wat is de effectiviteit van de SORES methodiek in zijn huidige vorm?  Wat zijn de sterke en zwakke kanten van de methodiek?  Hoe kan de methodiek geoptimaliseerd worden? Er moet bij het evalueren van de resultaten en de methodiek gelet worden op het feit dat er een verschil is tussen de methodiek op zichzelf - de lijst met vragen en de wijze waarop daaruit adviezen volgen - en de manier waarop de methodiek is gehanteerd. Dat laatste betreft dan met name de vraag hoe bekend studenten ermee waren, hoe systematisch men hem gebruikte [in hoeverre de handleiding werd gevolgd] en natuurlijk ook de vraag of studenten überhaupt wel in staat zijn voor een bedrijf met zo'n instrument zinvolle inventarisaties te doen en adviezen te geven. Hoofdstuk 3 behandelt de werkwijze, Hoofdstuk 4 de opzet en uitvoering van de SORES projecten, Hoofdstuk 5 de adviezen gegeven in de bedrijfsrapporten. In Hoofdstuk 6 volgen dan de resultaten van de bedrijfsenquête, Hoofstuk 7 analyseert de gang van zaken tijdens de uitvoering van de projecten en Hoofdstuk 8 bevat een sterkte-zwakte analyse met mogelijkheden. Tenslotte worden in het laatste hoofdstuk de evaluatieresultaten teruggekoppeld naar de onderzoeksvragen. De op basis van deze resultaten aangepaste SORES methodiek en de handleiding zijn in een ander rapport vastgelegd.

4


3. Werkwijze Naast gesprekken met vertegenwoordigers van alle partijen in het project zijn de projectdocumenten het basismateriaal voor een analyse van de uitvoering van de SORES methodiek. Er ligt een checklist. Per bedrijf is een adviesrapport geproduceerd en per project een eindverslag met een analyse van de projectresultaten. Eind 2007 is een enquête gehouden, gericht op alle betrokken Bredasche bedrijven. Het doel was om een indruk te krijgen van de effectiviteit van de aanpak en van de mening van de bedrijven over de impact van de doorlichting en over knelpunten en verbeteringen in de uitvoering van de methodiek. Verder is geprobeerd op basis van de verzamelde gegevens een beeld te krijgen van de duurzaamheids-issues die bedrijven belangrijk vinden of zouden moeten vinden. Voor een statisch betrouwbare analyse is het aantal bedrijven te gering, lopen ze qua bedrijfssector te ver uiteen en was de response van de enquête te laag [50%]. Maar een eerste indruk kan bruikbaar zijn om te zien waar het zwaartepunt van komende inventarisaties en studies zou kunnen liggen. Het kan ook aangeven waar de potentiële interesse, dan wel belangen, van bedrijven liggen. Dat kan gebruikt worden om bedrijven te interesseren in duurzaam ondernemen. Aangevuld met de vele 'anekdotische' informatie, uit gesprekken, spontane reacties en waarnemingen tijdens het project, komt er dan toch een beeld naar voren van wat bedrijven willen en verwachten en wat hun motieven zijn om tot effectief duurzaam ondernemen te komen.

5


4. SORES doorlichtingen: opzet en uitvoering 4.1 Algemeen De details van de SORES methodiek zijn beschreven in een handleiding die beschikbaar is op de website van het Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering3. Het hoofddoel is ondernemingen een beeld te geven van het belang en de noodzaak van duurzame bedrijfsvoering. Een tweede doel is het geven van praktische handvaten om de bedrijfsvoering ook daadwerkelijk duurzamer te maken, rekening houdend met de specifieke situatie van elk bedrijf. Het gaat SORES dus uitdrukkelijk niet om het meten van de stand van [duurzaamheids]aspecten in een bedrijf: de term 'duurzaamheidsdoorlichting' is daarom feitelijk minder juist. Samengevat zijn de kenmerken van deze methodiek:  gericht op bedrijven die nog nauwelijks of niet systematisch met duurzaamheid zijn bezig geweest;  niet gericht op het meten van duurzaamheid, maar op het geven van een beter beeld van duurzame bedrijfsvoering;  het aanbieden van praktische adviezen om de duurzaamheid van de bedrijfsvoering te vergroten;  kort maar krachtig;  inzet van studenten, waardoor de interventie relatief goedkoop kan blijven. Vanaf het begin was duidelijk dat deze aanpak enkele nadelen heeft:  doordat de interventie kort is en een follow-up feitelijk ontbreekt is het de vraag in hoeverre de adviezen daadwerkelijk door de bedrijven geïmplementeerd worden. Ook al, omdat 'duurzaam denken' een omslag vraagt in doen en denken die tijd en moeite vergt;  omdat de inzet van studenten gebonden is aan hun studieprogramma, is er meestal weinig flexibiliteit in de planning van een project. Toch is het belangrijk dat de interventie in de bedrijven kort is. Het onderwerp voor deze doelgroep is nog nieuw en het praktisch belang ervan nog onduidelijk: bedrijven willen er daarom niet teveel tijd en geld aan kwijt zijn. Bij het formuleren van adviezen – de handvaten – wordt er zorg voor gedragen dat ze bestaan uit een mix van korte- en lange-termijn verbeteringen en dat alledrie de hoofdaspecten van duurzame bedrijfsvoering aan bod komen. De korte-termijn adviezen zijn belangrijk om de interesse van het bedrijf te prikkelen en aandacht voor alledrie de P's om duidelijk te maken dat duurzaamheid over de hele bedrijfsvoering gaat: vaak wordt immers nog gedacht dat duurzaamheid synoniem is met milieubeleid. Een speciaal aspect van de methodiek is het inzetten van studenten. Dat mes snijdt aan twee kanten: de studenten leren duurzame bedrijfsvoering in de praktijk kennen; en hun inzet houdt de projectkosten laag. Bovendien hebben studenten gemakkelijker toegang tot bedrijven. In de SORES projecten die hier geanalyseerd worden is het volgende stappenplan uitgevoerd:  benaderen bedrijven met korte individuele toelichting op doel en aanpak;  gezamenlijke bijeenkomst van alle bedrijven met toelichting door de gemeente en gedetailleerde informatie over aanpak en werkwijze door het Lectoraat;  bedrijfsbezoeken van studenten voor het verzamelen van informatie en het formuleren van conceptadviezen [zie 4.3 voor de werkwijze met studenten];  reactie van de bedrijven op [tussen] rapporten en conceptadviezen;  commentaar en aanvullingen van Syntens op de SORES advisering;  verwerken van alle gegevens in de bedrijfsadviesrapporten;  overhandiging adviesrapporten aan de bedrijven; 3

www.duurzamebedrijfsvoering.nl of via www.avans.nl onder lectoraten

6


  

afsluitende bijeenkomst met bedrijven bij gemeente, uitreiking deelname certificaat/plaquette; evaluatie resultaten per bedrijf; eindverslag over jaarproject door Lectoraat.

Hierna worden enkele stappen uit de methodiek kort uitgewerkt.

4.2 Selectie van bedrijven De gemeente wilde via deze projecten niet alleen individuele bedrijven duurzamer maken, maar hoopte ze op deze manier ook tot samenwerken te brengen op het gebied van duurzaam ondernemen. De gemeente koos elk jaar een bedrijvendoelgroep en benaderde die voor deelname. Dat gebeurde op basis van de contacten vanuit de vergunningverlening, aangevuld met informatie vanuit de Afdeling Economische Zaken van Breda over de economische ontwikkeling op de bedrijventerreinen, nieuwe of te revitaliseren. De economische insteek was daardoor nadrukkelijk aanwezig. Cruciaal voor de openheid en het vertrouwen van de deelnemende partijen tijdens de doorlichting: ze wisten dat het project geen verlengstuk van de vergunningverlening was. Daar had de gemeente duidelijke afspraken over gemaakt. Belangrijk was in dit verband ook, dat het bedrijvenbeleid verschoven is van controlerend en handhavend naar faciliterend: de gemeente als partner bij het verbeteren van de bedrijfsvoering. Een belangrijke overweging bij de selectie van een doelgroep was voor de gemeente de mogelijkheid om na de doorlichting samenwerkingsverbanden op te zetten van bedrijven waarbinnen ze elkaar verder zouden kunnen helpen bij het verduurzamen van hun bedrijfsvoering. De gemeente had ervaring met een goedwerkend platform duurzaam ondernemen in de grafische bedrijfstak en wilde dat concept herhalen bij andere bedrijvengroepen. Daarom werden bedrijven geselecteerd die gemeenschappelijke aspecten hadden. In eerste instantie is daarvoor gekeken naar de aard van de bedrijven: de bedrijfstak. Uiteindelijk bleek dat toch onhaalbaar. Het eerste jaar was gekozen voor de sector metaaloppervlaktebehandelende bedrijven, maar daarvan konden er in Breda onvoldoende geïnteresseerd worden in de doorlichting. De groep is toen aangevuld met een voedingsmiddelenbedrijf en verder met bedrijven buiten de stad, die hier buiten beschouwing blijven. Deze situatie leidde vanzelfsprekend niet tot een lokaal platform. Daarom zijn in volgende projecten bedrijven gekozen die op hetzelfde of op nabijgelegen bedrijventerreinen gevestigd zijn: een andere insteek voor het vormen van platforms voor duurzaam ondernemen dus, op basis van de bestaande bedrijventerreinorganisaties. In maar één geval heeft dat het gewenste resultaat gehad: in 2004 op bedrijventerrein Hazeldonk. Daar was echter al tegelijk met het SORES project een vervolgproject "Verduurzaming van het bedrijventerrein Hazeldonk" gepland, zodat de doorgelichte bedrijven hun momentum voor de implementatie van duurzame bedrijfsvoering behielden. De uiteindelijke gezamenlijke noemer in de verschillende projecten is geweest: 2003 metaaloppervlaktebehandelende bedrijven [met één vreemde eend in de bijt en een aantal bedrijven buiten Breda] 2004 bedrijventerrein Hazeldonk 2005 metaalelektrobedrijven 2006 bedrijventerrein IABC en Heijlaar 2007 bedrijventerrein Hoogeind en Moleneind Voor een redelijk effect is steeds gestreefd naar een projectomvang van 10 bedrijven per jaar. Ondanks de persoonlijke benadering bleek dat toch onhaalbaar. Meestal bleef het bij 8 bedrijven. Elk bedrijf werd een bijdrage van € 250 in de kosten gevraagd, om een soort drempel te leggen en commitment enigszins te stimuleren: 'Waar je voor betaalt, is waardevol'. Het is niet waarschijnlijk dat dit een belemmering is geweest.

7


4.3 Inzet studenten De inbreng van de studenten in dit project vond plaats in het kader van een derde- of vierdejaars project/lesblok met duurzaam ondernemen als [één van] de thema's, waarvoor ze zelfstandig een project moesten uitvoeren. De voorbereiding op hun bijdrage aan de SORES projecten was meestal als volgt georganiseerd:  introductiecollege van duurzaam ondernemen en innovatie gericht op het project;  introductie van het SORES project;  kennismaken met bedrijven, onder andere tijdens de startbijeenkomst;  bezoeken bedrijven, uitvoeren interviews;  ordenen informatie en opstellen conceptadviezen;  bespreken resultaten met begeleiders en vertegenwoordigers van de bedrijven en het verzamelen van aanvullende informatie;  bespreken conceptadviezen met de bedrijven voor hun commentaar;  overhandigen eerste conceptadviesrapporten aan de bedrijven, die tevens voor de studenten het eindpunt waren. De begeleiders van het Lectoraat maakten dan de eindversies van de bedrijfsadviesrapporten, de laatste twee jaren samen met Syntens en vertegenwoordigers van het Avans Lectoraat Corporate Governance. Meestal hadden de project/lesblokken een lengte van 10 weken en was de input van de studenten daartoe beperkt. In de overige gevallen had het blok een lengte van 20 weken. De beschikbare tijd varieerde van 1½ tot 4 dagen per week. Het studieprogramma bepaalde het tijdstip waarop de doorlichtingen plaats hadden: een onvermijdelijke consequentie van het inzetten van studenten. Gedurende twee jaren zijn er afstudeerders ingeschakeld, die daarvoor 20 volle weken hadden en die tevens de opdracht kregen de methodiek kritisch te evalueren en aan te passen. Zij werden ook ingezet bij de begeleiding van de studentengroepen en het schrijven van de eindversies van de rapporten. In 2003 en 2004 was het team samengesteld uit 2 groepen Milieukundestudenten: de kleinste groep volgde de 'normale' Nederlandstalige opleiding [MK], terwijl de rest tot de Engelstalige zusteropleiding Environmental Technology and Management [ETM] behoorde. In 2004 was naast de opleidingen MK en ETM ook de opleiding Materiaalgerichte Milieukunde [M2] betrokken. In 2005 waren MK/ETM ingezet bij een ander SORES project en deed M2 het alleen. In 2006 was het weer een gecombineerd MK/ETM/M2 team. De laatste doorlichting is verzorgd door studenten van de Avans Academie voor Marketing and Business Management [AMBM]. Deze studenten hadden geen specifieke milieukundevakken gehad en waren bedrijfskundig gericht.

4.4 De adviesrapporten De bedrijfsadviesrapporten bestonden steeds uit een introductie in duurzaam ondernemen, een beschrijving van de bedrijfsaspecten die in het kader van de doorlichting belangrijk waren plus gevonden knelpunten, en tenslotte de adviezen. Oorspronkelijk was het de bedoeling om de adviezen te groeperen volgens Planet-PeopleProfit, met een daarbij behorende onderverdeling, maar dat bleek in de praktijk niet haalbaar. Veel knelpunten en dus adviezen behoorden niet duidelijk in één P-categorie. Bovendien was de aard van de adviezen per bedrijf te verschillend om daarvoor een vast format te ontwerpen. Er is steeds naar gestreefd de definitieve rapporten vóór de eindbijeenkomst gereed te hebben. Die stond altijd gepland in juni, om de studenten de mogelijkheid te geven erbij te zijn. Vanwege tijdsproblemen bij het Lectoraat en soms ook bij Syntens, is de definitieve eindrapportage vaak pas na de zomer naar de bedrijven gezonden. Ze hadden dan natuurlijk wel al de concepten met de conclusies en aanbevelingen van de studenten en het Lectoraat.

8


4.5 Directe follow-up: evaluatie per bedrijf Om een idee te krijgen hoe de bedrijven omgingen met de adviezen werden ze 1-3 maanden na afloop van de exercitie bezocht door vertegenwoordigers van de gemeente Breda en het Lectoraat. Het ging daarbij vanzelfsprekend om de korte-termijn adviezen. Daarnaast werd de bedrijven een algemeen oordeel gevraagd over het project. Zoals te verwachten viel was er nog niet veel gebeurd. Daarvoor was de tijd verstreken tussen het eind van het project en de evaluatie te kort. Het is de reden geweest om nu, na een veel langere tijd, een enquête te houden onder alle doorgelichte bedrijven: zie hoofdstuk 6. Een klein bedrijf had als grootste knelpunt een gebrek aan tijd om de zaken goed te regelen. Het projectteam had om dat probleem op te lossen een aantal oplossingen gesuggereerd. Toen het bedrijf benaderd werd voor een afspraak, had het daarvoor geen tijd. Ook aan de adviezen was het daarom niet toegekomen ….. Verder viel het tegen dat zo weinig bedrijven het advies ter harte genomen hadden om eens – gratis! - met Syntens te gaan praten, terwijl die organisatie zoveel nieuwe en innoverende ideeën kan leveren. Over het algemeen was men tevreden over opzet en uitvoering van het project. Sommige bedrijven vonden de doorlichting te oppervlakkig. De tijd verstreken tussen het eind van de doorlichting en het uitbrengen van de definitieve adviezen was te lang. De mening over het studententeam in 2006 was gemengd. Men vond het team in 2007 onder de maat.

4.6 Korte toelichting op de projecten algemeen Parallel aan de doorlichtingen in Breda zijn tussen 2003 en 2007 ook doorlichtingen in 18 bedrijven buiten Breda uitgevoerd die hier niet aan de orde komen. Het ging om één groepsproject van de Nederlandse Rubber- en Kunststofindustrie en doorlichtingen bij een aantal individuele bedrijven. 2003 [Metaaloppervlaktebehandelingsbedrijven] De 'testrun'. Weinig knelpunten aangewezen, met de overgrote meerderheid op Planetgebied. Al eerder is aangegeven dat het project overhaast moest worden gestart. De ideeën waren nog onvoldoende uitgekristalliseerd en het was zaak om samen met de studenten en de bedrijven de juiste weg te vinden. Het studententeam was overigens zeer enthousiast. 2004 [bedrijventerrein Hazeldonk] In de voorbereiding van de studenten is veel aandacht gegeven aan een betere verdeling van de aandacht over de drie hoofdaspecten van duurzame bedrijfsvoering. Ze kregen ook handvaten om knelpunten te ontdekken. Tevens werden standaardadviezen ingevoerd voor frequent voorkomende knelpunten, zoals op energiegebied. Blijkbaar is er met zoveel nadruk gewaarschuwd tegen teveel aandacht schenken aan milieu-aspecten – altijd een probleem bij milieukundestudenten - dat het aantal Planetadviezen procentueel veel lager ligt dan in de andere jaren. Eén bedrijf is enkele maanden na de doorlichting gesloten: de doorlichting had ernstige managementproblemen gesignaleerd. Het studententeam heeft voortreffelijk werk geleverd. 2005 [Metaalconstructiebedrijven] Er bleken nogal wat verbeterpunten te zijn op energie en afvalgebied, maar ook over de organisatiestructuren was nogal wat op te merken. Het was het eerste jaar dat standaard als advies werd gegeven om Syntens in te schakelen.

9


Eén bedrijf is niet lang na de doorlichting overgenomen: het project had dringend geadviseerd snel veranderingen in de managementstructuur aan te brengen, maar de adviezen waren genegeerd. Het M2-team vertoonde nogal wat interne spanningen en functioneerde niet optimaal. 2006 [bedrijventerreinen Heilaar en IABC] Ondanks dat het om bedrijventerreinen ging lagen de meeste bedrijven ver uit elkaar en behoorden ze tot zeer verschillende bedrijfssectoren. Er waren twee bakkerijen, maar de één was een grote warme bakker terwijl de andere behoorde tot een groep industriële bakkerijen. Er zat een designmeubelzaak bij en een bejaardentehuis. Het aantal adviezen per bedrijf was vrij klein omdat op twee bedrijven weinig aan te merken viel, een ander in afwachting van nieuwbouw was en één bedrijf slecht meewerkte. Het studententeam deed het over het algemeen goed, op enkele studenten na. 2007 [bedrijventerreinen Hoogeind I en II] Goede, gastvrije bedrijven die graag meewerkten. Zes bedrijven tamelijk dicht bij elkaar op één bedrijventerrein; het zevende wat apart. Drie onderdeel van multinationals en met honderden personeelsleden; de overige kleine bedrijven. Twee in de medische sector, drie in de autobranche en twee in andere sectoren. De doorlichting liet zien dat ook grote bedrijven nog veel kunnen verbeteren aan hun duurzaamheidsprestaties. Mogelijk ook door de heel andere achtergrond van de studenten [bedrijfskundig, zonder specifieke milieukundekennis] heeft het studententeam op een enkele uitzondering na slecht gepresteerd. Dat betrof zowel de inhoud als inzet, mogelijk door de geringe motivatie. In dit geval heeft het projectteam uit het Lectoraat de doorlichting moeten overnemen en deels over moeten doen. Uiteindelijk is daardoor het eindresultaat nog bevredigend geworden.

10


5. Resultaten: de adviezen 5.1 Rubricering Zoals al eerder gemeld bleek het indelen van de adviezen in de bedrijfsadviesrapporten volgens de 3 P-aspecten lastig omdat ze vaak te maken hebben met twee of zelfs alledrie de P-categoriën. Bovendien moest 'de boodschap' zo helder mogelijk aan de bedrijven worden gegeven en ook daarvoor bleek een indeling per P minder geschikt. Zo werd een advies dat voor het bedrijf het belangrijkste werd geacht, over het algemeen ook als eerste genoemd: of het nu over People, Planet of Profit ging. De ordening in de rapporten volgt daarom niet de P-P-P indeling. Maar dat ligt anders voor dit rapport. De adviezen die over de jaren aan de verschillende bedrijven gegeven zijn, zijn ondergebracht in een matrix bestaande uit de Triple-P hoofdindeling, met een onderverdeling in hun voornaamste sub-groepen. Een overzicht van alle adviezen per jaar en bedrijf, onderverdeeld naar de drie P's, staat in bijlage 3, terwijl bijlage 4 de gedetailleerde verdeling bevat per project. De matrix zelf staat in tabel 1. tabel 1: matrix van sub-groepen onder de 3 P-aspecten voor deze evaluatie hoofdgroep subgroepen

sub-subgroepen aspect arbeidsvoorwaarden [waaronder welzijn en opleiding] sociaal jaarverslag

1.1 eigen werknemers

aspect arbeidsveiligheid aspect gezondheid gedragscode

1. PEOPLE 1.2 omgeving

aspect arbeidsplezier [inclusief betrokkenheid en waardering] positief of negatief bijdragen aan kwaliteit van leven, cultuur en sociale veiligheid streven naar behoud en verbetering van de omgeving behoud van 'erfgoed' effect op kwaliteit van leven

1.3 elders / mondiaal

ethische aspecten: corruptie, discriminatie, kinderarbeid, slavernij invloed van en op algemene politieke, sociale, culturele [on]vrijheden energieverbruik

2.1 gebruik hulpbronnen

grondstoffenverbruik ketenbeheer, eco-efficiency/design waterverbruik ontstaan van emissies 2.2 blootstellingrisico milieubelasting/zorg optreden van hinder en/of risico's 2. PLANET en gezondheid milieuzorgsysteem [bv ISO 14001] effect op de omgeving 2.3 ruimtelijke effecten inpassen in de omgeving versnipperen van de natuur 2.4 natuur, ecologie verlies aan biodiversiteit effect op landschap, culturele en historische waarden 2.5 externe invloeden gunstige of risicovolle omgevingsfactoren

11


hoofdgroep subgroepen

3.1 algemeen management

3.2 baten voor het bedrijf 3. PROFIT

3.3 baten voor de werknemers

3.4 maatschappelijke baten

sub-subgroepen ambitie, missie, visie, strategie managementsysteem/structuur communicatie tussen bedrijfsonderdelen jaarverslagen Research & Development investeringen infrastructuur specifieke [grote] kostenposten of winstmogelijkheden naam, reputatie, vertrouwen; corporate governance / kwaliteitszorg procesoptimalisatie kansen en marktmogelijkheden samenwerking met andere bedrijven uitbesteding voldoende inkomen [hoogte en stabiliteit] werkgelegenheid functieomschrijvingen/functioneringsgesprekken medewerkersparticipatie 'netto' macro-economische bijdrage aantrekkende werking voor andere economische activiteiten BIJDRAGE IN VERBETEREN POSITIE VAN ACHTERGESTELDE GROEPEN SPONSORING

Zoals eerder opgemerkt was het niet gemakkelijk om de verschillende adviezen volgens deze lijst te rubriceren. Het voornaamste motief voor brandstofbesparing middels Het Nieuwe Rijden4 is voor een transportbedrijf heel anders dan voor een garagebedrijf; en een bedrijf dat zijn werknemers stimuleert om de auto te laten staan en zo meer lichaamsbeweging te krijgen heeft weer een ander doel. Optimalisatie van het lassen heeft zowel gezondheids- als energieaspecten. Jobroulatie is aantrekkelijk voor een werknemer [People], maar ook voor het bedrijf [Profit]. Een éénmansbedrijfje heeft niet echt behoefte aan een uitgeschreven visie-ambitie-missie-strategie verklaring en al helemaal niet aan functioneringsgesprekken. Een goedkoper afvalverwijderingscontract heeft te maken met emissies, maar het motief zal financieel zijn. Een ander probleem was dat de adviezen zo gevarieerd zijn. Door de grote verscheidenheid in soort en grootte van de onderzochte bedrijven, maar ook omdat er elk jaar met een ander team studenten werd gewerkt dat zijn eigen ideeën en focus meebracht – om nog maar te zwijgen van verschillen in kwaliteit en enthousiasme tussen de teams. Maar ook de inzichten van het Lectoraat en de gemeente veranderden langzaam maar zeker, gebaseerd op de ervaringen van de voorgaande projecten: ook dat had invloed op de adviezen. In de derde plaats kan uit een vergelijking van het aantal adviezen van twee subgroepen niet vastgesteld worden waar het grootste knelpunt zit. Een gebrek aan toekomstdenken levert waarschijnlijk één advies op. Een vermindering van het energieverbruik wordt vaak geformuleerd in de vorm van een aantal adviezen, zoals verbruikregistratie, verlichting, verwarming, isolatie. Toch is een gebrek aan toekomstdenken voor een bedrijf meestal veel riskanter dan [beperkte] energieverspilling. Nadat de adviezen zo goed mogelijk in de verschillende sub-subgroepen waren ondergebracht, bleek dat een aantal groepen overbodig waren. De opgeschoonde lijst staat in tabel 2, compleet met het aantal adviezen per [sub]groep over allevijf de projecten.

4

Een methode om meer kilometers te maken per liter brandstof door de manier van rijden aan te passen.

12


Tabel 2: Opgeschoonde lijst van adviesaspecten met totale scores hoofdgroepsubgroepen sub-subgroepen cijfers: totaal aantal adviezen over 2003-2007 per groep/subgroep aspect arbeidsvoorwaarden [waaronder welzijn en opleiding] sociaal jaarverslag 1. PEOPLE [46]

1.1 eigen werknemers [44]

1.3 elders / mondiaal [2]

aspect arbeidsveiligheid aspect gezondheid gedragscode aspect arbeidsplezier [inclusief betrokkenheid en waardering] effect op kwaliteit van leven ethische aspecten: corruptie, discriminatie, kinderarbeid, slavernij energieverbruik

2.1 gebruik hulpbronnen [102]

grondstoffenverbruik ketenbeheer, eco-efficiency/design waterverbruik 2. PLANET 2.2 milieubelasting/zorg en ontstaan van emissies [132] gezondheid optreden van hinder en/of risico's [29] milieuzorgsysteem [bv ISO 14001] 2.3 ruimtelijke effecten effect op de omgeving [1] ambitie, missie, visie, strategie managementsysteem/structuur 3.1 algemeen management communicatie tussen bedrijfsonderdelen [50] Research & Development investeringen infrastructuur specifieke [grote] kostenposten of winstmogelijkheden naam, reputatie, vertrouwen; corporate 3. PROFIT 3.2 baten voor het bedrijf governance / kwaliteitszorg [153] procesoptimalisatie [72] kansen en marktmogelijkheden samenwerking met andere bedrijven uitbesteding werkgelegenheid 3.3 baten voor de werknemers functieomschrijvingen/functioneringsgesprekken [30] medewerkersparticipatie 3.4 maatschappelijke baten SPONSORING [1] In tabel 3 nog een samenvatting van de verdeling van de adviezen per project over de drie P's, zonder verdere onderverdeling.

13


Tabel 3 Overzicht resultaten per P-aspect 2003 bedrijven: 5

adviezen totaal

per bedrijf

People Planet Profit

0 16 2

0 3.2 0.4

0 89 11

Som

18

3.6

adviezen totaal

per bedrijf

14 45 46

1.8 5.6 5.8

13 43 44

105

13.2

adviezen totaal

per bedrijf


15 38 42

2.1 5.4 6.0

16 40 44

Som

95

13.5

100

2005 bedrijven: 8 People Planet Profit Som 2007 bedrijven: 7

adviezen totaal

per bedrijf


12 15 36

1.5 1.9 4.5

19 24 57

100

Som

63

7.9

100

%

2006 bedrijven: 8

adviezen totaal

per bedrijf


5 18 27

0.6 2.3 3.4

10 36 54

100

Som

50

6.3

100

%

2003-2007 bedr: 36

%

2004 bedrijven: 8

%

%

adviezen totaal

per bedrijf


46 132 153

1.3 3.7 4.2

14 40 46

Som

331

9.2

100

%

5.2 Analyse de getallen: een benadering Zoals al eerder gemeld bleek het indelen van de adviezen in de bedrijfsadviesrapporten vaak lastig en moeten de verschillende getallen en percentages derhalve niet te absoluut worden genomen: het zijn eerder indicaties. de adviezen gevangen in getallen: een 'platte' representatie van de werkelijkheid De tabellen geven echter twee dingen niet weer:  het belang van het advies voor het voortbestaan van het betrokken bedrijf; en  of het om een lange- of korte-termijn oplossing gaat. Het opraken van een specifieke grondstof, producten die niet meer gewenst zijn, niet kunnen vasthouden van personeel, management dat onder de maat is en afhankelijk zijn van een grote afnemer zijn ook 'duurzaamheidsaspecten'. Ze worden niet altijd zo onderkend. Ze zijn direct van invloed op hoe lang een bedrijf zonder problemen door kan gaan. Ook op dat terrein waren er enkele concrete waarnemingen en dus adviezen. Soms was de werkelijkheid nog bijna sneller dan het advies dat de studenten gaven [3 bedrijfsbeëindigingen door knelpunten die via SORES boven tafel gekomen waren]. Korte/lange-termijnadviezen: energiebesparingadviezen zijn vaak vrij simpel en snel uit te voeren. Heel anders ligt het met knelpunten die de bedrijfscultuur raken. Toch zijn het de laatste die vaak de ernstigste bedreiging vormen. relatief weinig adviezen People aspecten Opvallend is dat het aantal adviezen op People gebied steeds relatief laag is. Planet en Profit zijn globaal gelijk vertegenwoordigd, op 2003 na. Een reflectie op de resultaten samen met de kennis die we hebben op dat gebied, geeft daarvoor drie redenen:

14


a.

b.

c.

het is moeilijk de People aspecten goed te benoemen. De harde milieu aspecten en typisch bedrijfskundige zaken zijn bekend en kunnen makkelijker overzien worden. Dat geldt zowel voor de bedrijfsvertegenwoordiger die geïnterviewd wordt als de student die het interview afneemt; de meeste onderzochte bedrijven behoren tot het MKB. Ze hebben relatief weinig direct contact met het buitenland en zeker de Derde Wereld; en daardoor ook minder te maken met mensenrechten e.d. Maar ook hebben kleine bedrijven gemiddeld minder directe interactie met consumenten en belangengroepen; Planet en Profit aspecten zijn makkelijker aan geld, en dus aan voordeel te koppelen. Dat scoort beter en krijgt zo meer aandacht. People aspecten zijn vanzelfsprekend ook aan voordeel te koppelen, maar indirecter en vallen dus niet zo op. Voorbeeld: betere betaling van mensen kost geld en is dus een nadeel. Maar het kan mensen beter aan hun bedrijf binden wat in sommige situaties zeer voordelig kan zijn, ook financieel. Zo'n redenering geldt ook voor zoiets als 'kinderarbeid'. De conclusie die ook elders wordt getrokken is dat ook bij het kijken naar duurzaamheid, wat intrinsiek iets van 'lange termijn' is, de korte termijn de motivatie en de besluitvorming bepaalt. Dat geldt in versterkte mate voor MKB bedrijven.

Opvallende punten in de adviezen Energie. Wat opvalt in de adviezen en dus de gevonden knelpunten is in de eerste plaats wat er nog gewonnen kan worden aan energiebesparingen. Veel bedrijven blijken weinig idee te hebben van de energiestromen en –verliezen; en dus ook van mogelijke besparingen. Daarom is vrijwel standaard geadviseerd om de Stimular energie-, afval- en algemene milieuregistratie software te installeren: een simpele manier om [onder andere] het energieverbruik te volgen, eventueel per bedrijfsonderdeel en/of bepaalde machines. Verlichting en verwarming. Ook daarop valt vaak veel te besparen, door het monteren van moderne lampen [SL, LED]. Wat betreft verwarming is er de afgelopen jaren een ware revolutie in praktisch toepasbare mogelijkheden. Denk aan warmte/koude opslag in de bodem, maar ook aan Warmte-Krachtinstallaties, die langzamerhand een goede optie voor de kleinere bedrijven aan het worden zijn. Personeelsmanagement. Vooral kleinere bedrijven hebben vaak geen complete set functieomschrijvingen en dus ook geen goede basis voor functioneringsgesprekken. Ziekteverzuim wordt vaak slecht bijgehouden, terwijl dat een belangrijke indicatie kan zijn van het welbevinden van het personeel. Toekomstdenken – het beleid baseren op een toekomstverwachting van enkele jaren tot [veel] langer – is voor veel kleine bedrijven nog steeds een brug te ver, terwijl het zoveel winst en stabiliteit kan opleveren. Maar er lijden ook zeer grote bedrijven aan: zie GM die een eerder ontwikkelde elektrische auto liet vallen om zich te concentreren op bijvoorbeeld SUV's en daarom nu enorme verliezen lijdt.

15


6. De enquête over alle projecten 6.1 Introductie Na afloop van de projectencyclus die over 5 jaar liep, is een enquête uitgevoerd bij alle bedrijven die hadden meegedaan aan de doorlichtingen in Breda. De inhoud is opgesteld in overleg met de gemeente. Het enquêteformulier staat in bijlage 5. Getracht is om zoveel mogelijk bedrijven te interesseren mee te doen. De enquête is per brief aan de bedrijven gestuurd, gevolgd door herinneringsmailtjes en -telefoontjes, gespreid over ongeveer anderhalve maand. De resultaten zijn te vinden in bijlage 6. De response was 50%. Zoals te verwachten was loopt de response op van 2003 tot 2007. Het is wel merkwaardig dat dat schoksgewijs gaat: 1 - 1 - 4 - 4 - 5 [van 2003  2007]. Bedrijfsgrootte. De 15 respondenten hebben een sterk uiteenlopende personeelsbezetting: zie tabel 4. Tabel 4 Personeelsomvang bedrijven aantal bedrijven

personeelsomvang

2

1

4

2 - 10

2

11 - 20

3

21 - 50

2

51 - 250

2

251 - 500

6.2 De enquête resultaten Hieronder een korte bespreking van de meest saillante resultaten. Getallen tussen haakjes geven óf het aantal bedrijven weer; óf het aantal acties e.d. Response: blijvend commitment? Uit de aantallen terug ontvangen ingevulde enquêtes, na alle extra verzoeken, blijkt dat met het verstrijken van de tijd het commitment met het project afneemt. Of dat ook een afname in commitment met duurzaam ondernemen betekent is niet zo vast te stellen. Twee bedrijven die in 2003 deelnamen hebben gereageerd. Het ene was negatief over de scan en de adviezen. Het had er niets aan gehad, zou er niet meer aan meewerken en doet eigenlijk niets concreet aan duurzaam ondernemen. Het andere was juist zeer positief en heeft uiteindelijk zelfs twee jaar later nog eens meegedaan [het staat dan ook gerubriceerd onder het project in 2005]. De respondent uit 2004 is uitgesproken positief. Uit het 'niet reageren' van de anderen valt op basis hiervan dus weinig op te maken. Maar op twee van de drie bedrijven die hierboven genoemd zijn heeft de doorlichting in elk geval wel impact gehad, ook na 4 jaar nog. Effect van het project op organisatie, beleid en management In 10 bedrijven is duurzaamheid een concreet aandachtspunt geworden. Dit valt moeilijk te rijmen met een ander statement van 13 bedrijven dat het dat al was. Vermoedelijk heeft het meer nadruk gekregen. Het aantal bedrijven dat duurzaamheid vermeldt in de bedrijfsdoel/ambitie verklaring is van  4 gestegen naar 9.

16


In 8 bedrijven heeft het geleid tot aanpassingen in het beleid tav processen en in 5 tot ander beleid tav werknemers. Specifieke impact en acties In 8 van de hiervoor genoemde 10 bedrijven waar duurzaam ondernemen meer in de aandacht is gekomen zijn er concrete acties uit gevolgd, maar vrijwel steeds wordt gesteld dat zoiets ook zonder project gebeurd zou zijn …. De acties zijn vooral gericht op:  energieverbruik [10]  milieu [4]  werknemers [4]  productgebruik, afvalfase, hergebruik [4]  algemene bedrijfsstrategie, langetermijn visie [4] In totaal dus 26 acties. Mogelijke verdere ondersteuning Ondersteuning bij het verder gaan met duurzame bedrijfsvoering, zowel specifiek voor het bedrijf als algemeen, wordt vooral gezocht in de richting van de gemeente [14] en Syntens [12]. In dit licht is het vreemd dat maar één bedrijf een actie samen met Syntens op touw gezet heeft, ondanks het feit dat de projecten vooral vanaf 2005 veel nadruk hebben gelegd op de stimulerende rol die deze organisatie kan spelen op het gebied van innovaties en strategie/beleid. Schijnbaar zien veel bedrijven het nut van dergelijke contacten, maar nemen ze zelf geen initiatief om die contacten ook te leggen. Bedrijven hebben ook veel aan contacten met andere bedrijven over dit onderwerp [9] en zouden graag zien dat de lokale bedrijvenvereniging actie neemt [9]. Een vervolg; en zo ja: hoe? Er is bij de bedrijven weinig belangstelling voor een herhaling van de SORES doorlichting [1] maar veel meer voor een vervolg dat meer strategisch georiënteerd is [7]. Oordeel over de doorlichting Er werd een mening gevraagd over een aantal aspecten van de doorlichting, geformuleerd op een schaal van 1 [niets/negatief] tot 5 [heel veel / positief]. Hieronder de einduitkomst van de 15 bedrijven.

17


Tabel 5 Oordeel over de SORES doorlichting impact doorlichting

3.1

algemeen verloop

3.1

Corporate Governance bijdrage

3.3

informatie vooraf

3.1

afsluitende bijeenkomst

3.4

bruikbaarheid adviezen

3.1

contact met de studenten

3.4

contact met de begeleiders van Avans

3.4

contact met gemeente

3.6

bijdrage van Syntens

3.4

interesse in deelname voor de tweede maal

3.1

gemiddeld

3.3

Allemaal nogal matig. In feite is zo'n 'gemiddeld getal', ergens in het midden van de schaal 1 – 5, meer een indicatie dat men het wel aardig vond en beleefd wil zijn. Gezien de discussies die tijdens de projectuitvoering hebben plaatsgevonden zouden hogere of lagere gemiddelde scores zeer wel logisch zijn geweest. Anderzijds kan het ook een gevolg zijn van de tamelijk grote spreiding in het soort bedrijven, zowel in bedrijfsaard als in bedrijfsgrootte. De resultaten per jaar [zie bijlage 6] laten wat uitschieters zien. Uitschieters naar boven waren:  de afsluitende bijeenkomst in 2006 [3.8] en 2007 [4.0];  de bruikbaarheid van de adviezen in 2004 [4] en 2006 [3.7];  het contact met de studenten in 2004 [5.0] en 2005 [3.8];  contact met de Avans-begeleiders in 2004 [4.0] en 2006 [4.0];  het contact met de gemeente in 2006 [4.0] en 2007 [3.8]; en  de bijdrage van Syntens in 2006 [3.8]. Uitschieters naar beneden waren:  het nut van de doorlichting in 2003 [1];  het algemene verloop in 2003 [2.0];  de afsluitende bijeenkomst in 2005 [2.5]; en  de bruikbaarheid van de adviezen in 2003 [1.0]. Het is duidelijk dat de enige respondent uit 2003 niet tevreden was met de doorlichting! Echter, al eerder is opgemerkt dat een ander bedrijf van het project 2003 zó tevreden was dat het in 2005 nogmaals heeft meegedaan. Toelichting/opmerkingen van de respondenten Drie '2007-bedrijven' klagen over inzet/houding van de studenten en over de communicatie Avans - studenten. Betreffende de SORES-aanpak werd het volgende opgemerkt:  [2006] advies SORES kleiner op te zetten en onderdelen van bedrijven door te lichten in plaats van het geheel. De resultaten zijn dan tastbaarder en het vergelijken met andere bedrijven is gemakkelijker  kruisbestuiving;  [2007] SORES nog teveel gericht op heel grote bedrijven;

18


 [2007] meer richten op bedrijven met maximaal 5 werknemers. Samengevat: volgens de respondenten zou SORES zich moeten beperken tot kleinere units of organisaties.

19


7. De resultaten: verloop van de projecten 7.1 Algemeen Het o o o o

verloop van de projecten wordt door 4 zaken bepaald: de medewerking en betrokkenheid van de bedrijven; de inzet van de studenten; de werkprocedure en planning; de geschiktheid van het 'instrument', de SORES methodiek.

Uit de hiervoor besproken enquête kunnen enige conclusies getrokken worden. De meeste 'informatie' komt toch uit de gesprekken en de indrukken tijdens de contacten en de interviews. Bij de eindbesprekingen met de bedrijven van de projectteamleden uit het Lectoraat is ook steeds gevraagd naar mogelijke ervaringen en verbeteringen.

7.2 Motieven en betrokkenheid van bedrijven Uit de enquête, maar met name ook uit de gesprekken en de indrukken tijdens de contacten en de interviews, kunnen conclusies getrokken worden over de motieven van de bedrijven om deel te nemen. Het was duidelijk dat voor veel bedrijven het goede contact met de gemeente een argument was. De gemeente probeerde uiteraard de indruk te vermijden dat er een 'extra controle' plaatsvond. Wel had men aangegeven dat deelnemers waar nodig en mogelijk op extra faciliteiten konden rekenen bij het invoeren van duurzaam ondernemen. Voor zover bekend is daar maar eenmaal een beroep op gedaan. De meeste bedrijven gaven aan gewoon benieuwd te zijn naar wat het zou kunnen opleveren. Een deel gaf aan zichzelf al redelijk duurzaam te vinden, en hoopte dat bevestigd te krijgen. Een ander deel vond duurzaam ondernemen wel belangrijk, maar had er eigenlijk geen goed beeld van. Men verwachtte door deel te nemen aan de SORES exercitie wat meer concrete ideeën en handvatten te krijgen. Slechts enkele deden met enige tegenzin mee. Tenminste, dat valt te concluderen uit de moeizaamheid waarmee afspraken voor bezoeken en interviews met hen tot stand kwamen. Dat lag over het algemeen aan onduidelijke uitleg en/of afspraken. Bij één bedrijf heeft dat als gevolg gehad dat er slechts een heel beperkt adviesrapport is uitgebracht. In het algemeen was de inzet van de bedrijven toch goed. Beperkingen daarin werden bijna altijd veroorzaakt door tijdsdruk bij de betrokken personen. Ook was informatie niet altijd zomaar voorhanden, die dan door weer anderen opgediept moest worden. Dat kostte bijna altijd veel tijd. Verbazingwekkend genoeg gold dat vaak ook voor informatie waarvan men verwacht dat die zo beschikbaar is, zoals energie- en waterverbruikgegevens. Uit de enquête blijkt toch dat het project niet tot grootschalige veranderingen heeft geleid. Ook de concrete adviezen hebben weinig vervolg gekregen. Het aanbod van de gemeente en van Syntens voor faciliteiten en verder [gratis] advies is op één uitzondering na nergens gebruikt. Het is moeilijk vast te stellen wat daarvan de achtergronden zijn. De enige conclusie kan zijn dat het project noch de specifieke methodiek bedrijven echt over de drempel hebben geholpen. Er is nog steeds onvoldoende 'sense of urgency' ook al is [hoogstwaarschijnlijk] het inzicht in duurzaam ondernemen toegenomen.

7.3 Beoordeling rol studenten De meeste bedrijven gaven ook aan dat ze de inzet van studenten waardevol vonden en een bijdrage aan hun opleiding als een belangrijke taak zagen, vergelijkbaar met hun medewerking aan stages en afstuderen. Dat was ook een argument om mee te doen. Als een adviesbureau het project had uitgevoerd, hadden ze zich niet aangemeld.

20


Toch waren diezelfde studenten reden voor kritiek van de bedrijven op het project: ze vonden dat de studenten gemiddeld eigenlijk te weinig betrokken waren. De mening over het studententeam in 2006 was gemengd. Men vond het studententeam in 2007 onder de maat. Drie '2007-bedrijven' hebben daar in de enquête ook specifiek melding van gemaakt: men was zeer kritisch over de inzet/houding van de studenten en over de communicatie Avans – studenten. Een punt van aandacht bij de inzet van studenten is dat hun achtergrondkennis beperkt is. Met name bij het stellen van vragen die ook voor een bedrijf nieuw of onverwacht zijn is het nodig te weten wat voor soort antwoorden logisch zouden kunnen zijn en voorbeelden te kunnen noemen. Daarbij vraagt het enige 'durf' en ervaring om door te vragen als er niet direct volledige antwoorden komen. Studenten accepteren soms veel te gemakkelijk het antwoord 'weet ik niet' en schrijven dat dan netjes op. Ook moet men weten wanneer meer details bij een antwoord zinvol zijn: 'hoeveel', 'waar ligt dat aan', 'is dat getal over de verschillende gebruikers op te splitsen', etc. Dat is duidelijk te weinig gedaan. De projectbegeleiders wezen daar na de eerste ronde wel op, maar de studenten bleven daar huiverig voor. Anderzijds bleken bedrijven soms makkelijk en heel eerlijk te antwoorden op vragen van studenten, wat waarschijnlijk anders zou zijn geweest bij professionele interviewers. Terugziend op alle doorlichtingen kan toch gesteld worden dat de inbreng van de studenten waarde heeft, door de laagdrempeligheid en het extra werk wat zo gedaan kon worden. Wel kan vastgesteld worden dat studenten die achtergrondkennis hadden op het terrein, en dan meestal op milieugebied, beter met deze vragenlijst en methodiek om kunnen gaan dan studenten die dat niet hebben. Daarnaast is het leereffect voor de studenten heel groot, ongeacht het uiteindelijke effect van de studies.

7.4 Planning en tijdsbeslag Tussen de eerste voorlichtingsbijeenkomst van een project met de deelnemende bedrijven en de eindbijeenkomst lagen circa 5 maanden: vrij lang in vergelijking met de korte interventie zelf. Toch was de planning in het project heel strak want bepaald door het studieblok van 10 weken waarbinnen de studenten het werk moesten doen. Dat wil zeggen: met de methode vertrouwd raken, de interviews uitvoeren en het eerste conceptverslag met adviezen opstellen en met de bedrijven bespreken. Alleen M2 studenten en afstudeerders hadden 20 weken de tijd, maar moesten dan ook meer presteren. Wat op papier klopte bleek in de praktijk in de meeste gevallen niet te lukken. Belangrijkste oorzaak was het vaak moeizaam maken van afspraken voor gesprekken met de bedrijven. Daaraan waren zeker de studenten debet, die te laat begonnen en niet altijd erg assertief waren. Maar het lag toch ook aan de bedrijven die onvoldoende ruimte maakten en zich de tijdsdruk van de studenten niet goed realiseerden. Door de te krappe tijd en soms ook het gebrek aan betrokkenheid bleef de rapportage en de bespreking ervan door de studenten dikwijls maar heel summier en moest het werk door het projectteam uit het Lectoraat worden afgemaakt. Omdat het dan om 8 tot 10 toch wel zware rapporten ging, en de informatie van de studenten niet altijd volledig of duidelijk was, kostte dat steeds veel tijd. Daardoor was bij de afsluitende bijeenkomst de definitieve rapportage vaak niet af en moest ook Syntens dan vaak nog zijn commentaar geven. De tijd die verstreek tussen het eind van de doorlichting en het uitbrengen van de definitieve adviezen was daardoor te lang. Het leidde er ook toe dat bij de eindbespreking van de rapporten de studenten er vaak niet bij waren, wat veel bedrijven jammer vonden. De conclusie is dat bij het gebruik van de methodiek de planning strakker moet worden gevolgd en dat alle betrokkenen zich bewust moeten zijn van het belang van die planning. Er kan dan ook makkelijker teruggekoppeld worden en aanvullende informatie verkregen worden.

21


7.5 Geschiktheid van de SORES methodiek Over het algemeen was men tevreden over opzet en uitvoering van het project. Sommige bedrijven vonden de doorlichting te oppervlakkig. In de verschillende gesprekken en in de enquête gaven bedrijven aan dat ze weinig met de adviezen konden en/of dat ze die zelf ook hadden kunnen verzinnen. De meeste aanwijzingen over de geschiktheid van de methodiek en de mogelijke verbeteringen van de uitvoering kwamen van de studenten en uit de eigen waarnemingen van het Lectoraat. Het volgend hoofdstuk behandelt dit.

22


8. Verdere ontwikkeling SORES methodiek en toepassing 8.1 Uitgangssituatie Zoals hiervoor al vermeld was de basis van het project in 2003 de milieu- en energiescan van Fontys Hogeschool Eindhoven, die werd uitgebreid om andere duurzaamheidsaspecten te omvatten en werd geïntegreerd in de toen nog rudimentaire SORES methodiek die het Lectoraat ontwikkelde. De checklist moest ook in het Engels worden vertaald omdat er buitenlandse studenten aan de doorlichtingen meededen. Bovendien moest het gebruik ervan worden ingepast in het studieprogramma van de deelnemende studenten. Voor dit alles waren maar enkele maanden tijd. Organisatie en uitvoering van het eerste project in 2003 waren dan ook een zaak van improviseren: 'houtje-touwtje werk'. Mede door de inzet en het enthousiasme van alle betrokkenen – niet in de laatste plaats van de studenten – waren de resultaten toch heel redelijk, al was het project duidelijk een soort 'testrun'. Op grond van de ervaringen en de feedback van alle betrokkenen van dat eerste jaar zijn vervolgens de organisatie, de checklist, de uitvoering en de adviesrapporten bijgesteld en gestroomlijnd. Dat is in mindere mate herhaald in de volgende jaren. In 2006 waren Syntens en het Avans Lectoraat Corporate Governance op de achtergrond betrokken bij het project; in 2007 namen ze deel aan de doorlichting. Hoewel de methodiek dus steeds is aangepast, is dat nog steeds vooral vanuit de praktijk gedaan. Door tijdsdruk is er weinig gekomen van werkelijke reflectie op de methodiek. Op basis van dit document kan dit wel gebeuren.

8.2 Sterktes en zwaktes Het hoofddoel van de methodiek is niet zozeer het geven van adviezen, maar meer de bewustwording van wat duurzaam ondernemen precies is en hoe het past bij het eigen bedrijf. De adviezen dienen dan om dat concreet te maken. Het proces van doorlichten en discussie is belangrijker dan de directe concrete acties. Uit de enquête blijkt dat de contacten met gemeente, Syntens en studenten iets boven het gemiddelde gewaardeerd worden. Dat geeft aan dat men het contact hierover waardeert en wel zinvol vindt. De methodiek is daarbij dan 'alleen maar' het middel om dat contact te leggen. Als bewustwordingsinstrument lijkt de methodiek daarom goed bruikbaar. De vraag is of dat genoeg is. Waargenomen is al dat echte fundamentele veranderingen niet zijn opgetreden. Er zijn maar heel beperkt vervolgacties binnen de bedrijven geweest. De vraag is dus hoe de methodiek een sterkere impuls kan geven, zodat echte actie vanzelfsprekend wordt. De adviezen zijn vóór de rapportage steeds doorgesproken met de bedrijven en door hun ook geaccepteerd. Maar dat betekent dus meestal nog niet dat men ook tot actie overgaat. Iets dergelijks lijkt bijvoorbeeld ook te spelen bij contact met de gemeente en Syntens over verduurzaming van de bedrijfsvoering: men wil wel, maar komt er niet toe om dat contact dan ook daadwerkelijk te zoeken. Vermoedelijk is deze discrepantie tussen wil en realisatie te wijten aan werkdruk en prioriteitstelling: tenslotte vergt realisatie een extra inspanning. Zoals eerder al is gesteld: de korte duur van de SORES interventie is tegelijkertijd een belangrijk sterk en zwak aspect van de methodiek. De kans dat vervolgacties van de grond komen wordt veel groter als er begeleiding of nazorg voor is in de vorm van regelmatig contact gedurende bijvoorbeeld een jaar. Dat hoeft niet veel tijd te vragen: het gaat vooral om reminders - korte bezoeken bijvoorbeeld - en zo nu en dan een steuntje in de rug. Dit kan gebeuren door medewerkers van het Lectoraat, of anders door een afstudeerder/stagiair [bij voldoende bedrijven en acties]. Zoals eerder vermeld startte in 2004 op bedrijventerrein Hazeldonk direct na afloop van het SORES project een project ter verduurzaming van het bedrijventerrein. Daardoor bleef

23


het momentum voor verandering bij de bedrijven behouden. In sommige gevallen is een andere mogelijkheid om direct na SORES met een bedrijf door te gaan met FOCISS dat ook door het Lectoraat is ontwikkeld. Het is een methodiek die bedrijven helpt de meest effectieve acties te selecteren en uit te voeren. FOCISS werkt pas goed als er een breed basisbeeld is van wat er allemaal speelt of kan spelen; en dat beeld wordt geleverd door SORES. Tot nu toe is het 'bewustwordingsaspect' van de methodiek dus het best uit de verf gekomen. Dat is lang niet vanzelfsprekend, want de studenten die de bedrijven een beter en duidelijker beeld van het belang van duurzame bedrijfsvoering moeten geven, zijn over het algemeen pas kort daarvoor zelf met duurzaamheidsconcepten geconfronteerd: aan hun eigen beeld ervan en aan hun overtuigingskracht naar de bedrijven toe zal dus vaak ook het een en ander ontbreken. Wellicht heeft dit echter bij het bewustwordingsproces voor beide partijen geholpen, daar de communicatie nu meer de vorm van een dialoog kreeg in plaats van een 'leergesprek' tussen een deskundige en een leek. Uit het gebruik van de Checklist komen drie praktische zwakke punten naar voren: 1. hij is erg generiek, het zijn algemene vragen die voor elk type bedrijf antwoorden moeten opleveren; 2. hij voert niet makkelijk naar 'achterliggende vragen'; 3. de vertaling van de ingevulde vragenlijsten naar het [advies]rapport is niet eenduidig. Zoals al eerder is aangegeven hebben de eerste twee punten te maken met de kwaliteit van de vragensteller, de student in dit geval. Met ervaring en brede kennis zijn beide problemen goed te ondervangen. De vragen vormen alleen de kapstok om rond dat thema met het bedrijf te discussiëren. Goede adviseurs hiervoor zijn echter schaars, dus de methode zal toch wat meer handvatten moeten bieden om ook onervaren mensen, en eventueel een bedrijf zelf, voldoende ondersteuning te bieden om tot bruikbare waarnemingen en eventueel adviezen te komen. Het 'vertalingsprobleem' doet zich voor omdat bij het stellen van vragen een andere clustering logisch blijkt dan bij het rapporteren. Dat levert soms veel werk op. De verbeteringen die daarvoor nodig zijn, en in de opvolgende versies ook deels al zijn ingevoerd, omvatten:  nog beter clusteren van vragen rond thema's, deels rond de 3 P's maar ook rond voor een bedrijf herkenbare aandachtsgebieden: personeel, producten, transport etc.;  daarbij moet geprobeerd worden de clustering van aspecten zoveel mogelijk parallel te laten lopen aan de indeling van de rapportage;  duidelijker vraagstelling, meer 'to the point' zoals 'hoeveel energie wordt er gebruikt voor de verschillende activiteiten' met daar dan een lijstje van mogelijkheden, waarbij duidelijk aangegeven wordt dat men verder moet zoeken naar andere niet genoemde opties;  volgvragen: indien er 'ja' of bijvoorbeeld 'als het veel lijkt' wordt geantwoord, de volgende vragen stellen: 1., 2., 3. etc.;  kleine schema's of lijsten toevoegen van aspecten die bij de vraag horen, zoals bij emissies de diverse soorten [stof, koolwaterstoffen, zware metalen, geur, etc.] met de eenheden die zinvol zijn [g/m3, ppm, l/jaar, kW, kWh];  vragen naar de eigen mening van bedrijven ['toch wel veel' of 'wordt te weinig aan gedaan'] en of men vergelijkingsmateriaal heeft. Zoals in 6.2 gemeld zou volgens verschillende respondenten SORES zich moeten beperken tot kleinere units of organisaties. In feite geven de opmerkingen aan dat men teveel vragen over een te wijd spectrum van aspecten krijgt en dus ook een te divers aantal opmerkingen en adviezen. Daar kan men niets mee. Dat hangt inderdaad met het generieke karakter van de aanpak samen. Maar men verwacht iets anders. Deel van de 'oplossing' kan zijn bij het toepassen van de methodiek juist goed aan te geven dat het allereerst een brede beeldvormende aanpak is, waar het wijde spectrum juist essentieel is. De opmerkingen en adviezen zouden echter wel een minder breed terrein kunnen beslaan, bijvoorbeeld door de adviezen te beperken tot de voornaamste knelpunten. De doorlichting geheel richten op één onderdeel van een bedrijf is

24


onwenselijk, omdat dan een beeld van het overkoepelend bedrijfsbeleid wegvalt: een essentieel deel van de scan. Dat ligt anders voor de technische bedrijfsaspecten: daarvoor zou wel - als voorbeeld - de situatie kunnen worden uitgewerkt voor één productie-unit of proces. De voorlichting tijdens de introductiebijeenkomst over de methodiek, de aanpak en de verwachte resultaten was ook maar zeer beperkt. Daarbij werden de bedrijven vaak vertegenwoordigd door anderen dan degenen die uiteindelijk bij de studie betrokken waren. Het is daarom misschien verstandig bij de introductie de verschillende mogelijke stappen, met hun volgorde, nog beter aan te geven en er tevens voor te zorgen dat de introductie alle personen bereikt die bij de studie betrokken zullen zijn. De werkprocedure moet dus ook worden aangepast.

25


9. Conclusies en aanbevelingen Dit document wil een antwoord geven op drie onderzoeksvragen [zie 2.2] Het beperkt zich tot de vijf SORES projecten uitgevoerd in samenwerking met de gemeente Breda. Uit dit onderzoek kunnen de volgende conclusies getrokken worden: Wat is de effectiviteit van de SORES methodiek in zijn huidige vorm? 1. De methodiek leidt vrijwel zeker tot een beter beeld van duurzaamheid en van wat duurzame bedrijfsvoering kan betekenen voor het bedrijf. 2. De bedrijven waarderen het contact door participatie in de SORES scan met studenten, de gemeente en Syntens. 3. De koppeling naar Syntens heeft niet gewerkt. 4. Fundamentele veranderingen in de bedrijfsvoering heeft de methodiek niet opgeleverd. Vervolgacties gebaseerd op de SORES adviezen en op het toegenomen inzicht in het belang van duurzaamheid zijn maar sporadisch ondernomen. De 'sense of urgency' lijkt te ontbreken: bedrijven zeggen geïnteresseerd te zijn in contacten met de gemeente, Syntens, brancheorganisaties e.d. over duurzaamheid, maar laten het initiatief over aan anderen. Wat zijn de sterke en zwakke kanten van de methodiek? 5. Kenmerkend voor de methodiek is dat het om een korte interventie gaat: a. Het voordeel daarvan is dat het bedrijven weinig tijd en inspanning kost. b. Het nadeel is dat er weinig terechtkomt van vervolgacties door de bedrijven om de bedrijfsvoering ook daadwerkelijk duurzamer te maken. 6. Het bleek moeilijk te zijn om aan de tijdsplanning van de verschillende stappen en dus de afspraken vast te houden waardoor er tegen het eind van het proces – de conceptadviesrapporten – storende en irritante vertragingen optraden. 7. Karakteristiek voor de methodiek is de inzet van ouderejaars HBO studenten: a. Voordelen zijn lagere kosten van de scan, het significante leereffect voor de studenten en een gemakkelijker toegang tot bedrijven. b. Nadeel is dat het geen professionals zijn die de checklist als leidraad en hulpmiddel gebruiken bij de interviews, maar juist door die Checklist 'gestuurd' moeten worden. 8. De Checklist in de huidige vorm geeft die sturing nauwelijks. Hij is ook te generiek en met bijna 90 vragen – met veel subvragen – erg omvangrijk. Bovendien is de vertaling van de verzamelde gegevens naar het adviesrapport niet eenduidig of eenvoudig. Hoe kan de methodiek geoptimaliseerd worden? 9. Het introduceren van een structurele vorm van 'nazorg' om de uitvoering van vervolgactiviteiten te stimuleren en daarmee wezenlijke veranderingen in het bedrijfsbeleid. Vast in de methodiek moet een stap ná afronden van het rapport worden opgenomen. Met het bedrijf moet dan besproken worden hoe het, eventueel, verder geholpen kan worden. Dat kan in de vorm van follow-up projecten [zoals het bedrijventerreinproject op Hazeldonk of een FOCISS project], een stage/afstudeerproject, langdurige begeleiding op afstand door het Lectoraat of Syntens, enzovoorts. 10. De werkprocedure aanpassen, met een realistischer tijdplanning waaraan vervolgens strak de hand gehouden wordt. 11. Meer aandacht voor het informeren van de direct betrokken personen bij de bedrijven over de aard en tijdsplanning van de verschillende stappen van de SORES methodiek. 12. De ingezette studenten moeten een milieu- en duurzaamheidsachtergrond hebben met een technische inslag en goed worden geïnstrueerd over wat er van hen verwacht wordt en hoe ze de Checklist moeten hanteren. 13. De Checklist moet worden herzien: a. Opschonen en herindelen van de lijsten, met speciale aandacht voor een logische clustering en optimale aansluiting bij de indeling van de adviesrapporten. b. Eenduidiger vraagstelling, met ondersteunende vragen en schema’s.

26


Afkortingen AMBM

Academie voor Marketing en Business Management

ETM

[Opleiding] Environmental Technology and Management

EZ

Ministerie van Economische Zaken

FOCISS

Focussing the Innovation Strategy for Sustainability

IABC

International Agricultural Business Centre

M2

[Opleiding] Materiaalgerichte Milieukunde [later: Duurzame Bedrijfsvoering]

MK

[Opleiding] Milieukunde

SORES®

Survey of Opportunities and Risks for Environment and Sustainability

Triple P

People-Planet-Profit

Referenties 1. A.S. Hathie, R. Boon, K. Kooijman, J.D. Geschiere, G.B.J.M. Brands. Eindverslag Project "Duurzaam Ondernemen". Fontys Hogeschool Eindhoven [2003] 2. Avans Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering. Verduurzaming MKB via de SORES aanpak. Tilburg [2004] 3.

Avans Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering. Sustainable Business Operations: Checklist SORES aanpak [Nederlands en Engels]. Tilburg [2005]

4. R. Boon. Eindrapport Project Hazeldonk, Avans Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering Tilburg [2005] 5. R. Boon. Sores Breda Eindverslag, Avans Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering Tilburg [2006] 6. Stichting Stimular. MilieuKlapper. Rotterdam [2001] 7. Avans Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering. Versterken van de duurzaamheid van bedrijven binnen de gemeente Breda: Abbott Logistics BV. Adviesrapport Duurzame Bedrijfsvoering: Tilburg [2007] 8. Avans Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering. Versterken van de duurzaamheid van bedrijven binnen de gemeente Breda: Amgen BV Breda. Adviesrapport Duurzame Bedrijfsvoering: Tilburg [2007] 9. Avans Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering. Versterken van de duurzaamheid van bedrijven binnen de gemeente Breda: Bogaers Jaguar Breda BV. Adviesrapport Duurzame Bedrijfsvoering: Tilburg [2007] 10. Avans Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering. Versterken van de duurzaamheid van bedrijven binnen de gemeente Breda: Garage Jansen Breda. Adviesrapport Duurzame Bedrijfsvoering: Tilburg [2007] 11. Avans Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering. Versterken van de duurzaamheid van bedrijven binnen de gemeente Breda: ING Lease Nederland BV. Adviesrapport Duurzame Bedrijfsvoering: Tilburg [2007]

27


12. Avans Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering. Versterken van de duurzaamheid van bedrijven binnen de gemeente Breda: Secur Group BV. Adviesrapport Duurzame Bedrijfsvoering: Tilburg [2007] 13. Avans Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering. Versterken van de duurzaamheid van bedrijven binnen de gemeente Breda: Vision FLR BV. Adviesrapport Duurzame Bedrijfsvoering: Tilburg [2007] 14. Jansen, L. en P. Vergragt. Sustainable Development: A Challenge to Technology. Min. van VROM, Leidschendam [1992] 15. Kasteren, Joost van. Duurzame Technologie. Natuur & Techniek [2002] 16. "De Winst van Waarden". SER Advies 2000/11 17. Cramer, Jacqueline. Ondernemen met hoofd en hart. Koninklijke Van Gorcum BV, Assen, Netherlands [2002] 18. Hart, S.L., Milstein, M., "Global sustainability and the creative destruction of industries". MIT Sloan Management Review, 1999, 41.1, 23-33. 19. InfoMil. R15 – Regelgeving: Informatieblad Inrichtingen voor Motorvoertuigen. Den Haag [2000] 20. NOVEM. Cijfers en getallen. Sittard/Utrecht 21. www.duurzamebedrijfsvoering.nl 22. www.duurzaamondernemen.nl 23. www.duurzaam-ondernemen.nl 24. www.mvonederland.nl 25. www.stimular.nl 26. www.lampen.nl 27. www.novem.nl (nu www.agentschapnl.nl) 28. www.dbt.novem.nl 29. www.businesscentra.nl/nieuws/23

28

Evaluatie. SORES projecten Breda

Recommend Documents