Evaluatie Taskforce Diversiteit

Evaluatie Taskforce Diversiteit ‘Een zoektocht naar borging van de samenwerkingsafspraken en toekomstige ambities’’

Thijs Winthagen, Rob Witte, Menno Jacobs, Mireille Jans en Kazimier Helfenrath

De Taskforce Diversiteit heeft vanaf 2008 een aanjaagfunctie en faciliteert en stimuleert de ontwikkeling van diversiteit binnen de politie. Haar taakstelling bestaat uit de uitwerking van de samenwerkingsafspraken ten behoeve van de ontwikkeling van ‘multicultureel vakmanschap’ en een divers samengestelde politieorganisatie. In 2011 houdt de Taskforce op te bestaan. Om na te gaan in hoeverre de samenwerkingsafspraken zijn behaald en om behaalde resultaten te borgen en eventuele nieuwe inspanningen rondom diversiteit en multicultureel vakmanschap aan te moedigen is aan IVA beleidsonderzoek en advies gevraagd de Taskforce te evalueren. Via een landelijk onderzoek is per samenwerkingsafspraak nagegaan of deze is nagekomen en welke effecten hiermee zijn behaald. Dit rapport beschrijft de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek en geeft op basis daarvan adviezen rondom borging en toekomstige ambities.

www.iva.nl

IVA beleidsonderzoek en advies

Evaluatie Taskforce Diversiteit ‘Een zoektocht naar borging van de samenwerkingsafspraken en toekomstige ambities’

Tilburg, mei 2011 Drs. T. Winthagen Dr. R.B.J. Witte Dr. M.J.G. Jacobs M.E.W. Jans MSc K.A. Helfenrath MSc


i

ii

Evaluatie Taskforce Diversiteit

Uitgever: IVA Warandelaan 2 Postbus 90153 5000 LE Tilburg Telefoonnummer: 013-4668466 Telefax: 013-4668477 IVA is gelieerd aan de UvT

© 2011 IVA Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of worden openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het IVA. Het gebruik van cijfers en/of tekst als toelichting of ondersteuning bij artikelen, boeken en scripties is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.


iii

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting ........................................................................................ vii 1A: Multicultureel vakmanschap bij alle politiemedewerkers ........................... xi 1B: Leerlijnen MCV in onderwijsaanbod.......................................................... xi 2C: Streefcijfers van 8,5 % .............................................................................. xi 2D: Kandidatenprogramma’s .......................................................................... xii 2F: Extra aandacht voor de redenen van uitstroom........................................ xii 3: Aanjagen, faciliteren en stimuleren ............................................................ xii 4: Prestatiebeloning....................................................................................... xiii

1

Aanleiding ....................................................................................................... 1

1.1 1.2 1.3 1.4

Aanleiding onderzoek ...................................................................................... 1 Onderzoeksdoel en –vragen ........................................................................... 2 Onderzoeksopzet ............................................................................................ 4 Leeswijzer ....................................................................................................... 6

Deel 1: Multicultureel vakmanschap ........................................................................... 7

2

Afspraak 1A: Ontwikkeling multicultureel vakmanschap ................................. 9

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Inleiding ........................................................................................................... 9 Activiteiten ....................................................................................................... 9 Stakeholders ..................................................................................................11 Interviews met de korpsen .............................................................................12 Groepsgesprekken .........................................................................................13 Conclusies ......................................................................................................14 Borgingsadvies ...............................................................................................15 Ambitieadvies .................................................................................................16

3

Afspraak 1B: Leerlijn multicultureel vakmanschap .........................................19

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Inleiding ..........................................................................................................19 Activiteiten ......................................................................................................19 Stakeholders ..................................................................................................20 Interviews met de korpsen .............................................................................21 Groepsgesprekken .........................................................................................21

iv

3.6 3.7 3.8


Conclusies ......................................................................................................22 Borgingsadvies ...............................................................................................23 Ambitieadvies .................................................................................................23

Deel 2: Naar een divers samengesteld politiekorps...................................................25

4

Afspraak 2c: Streefcijfer 8,5% ........................................................................27

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

Inleiding ..........................................................................................................27 Activiteiten ......................................................................................................27 Stakeholders ..................................................................................................32 Interviews met de korpsen .............................................................................32 Groepsgesprekken .........................................................................................34 Conclusies ......................................................................................................34 Borgingsadvies ...............................................................................................35 Ambitieadvies .................................................................................................36

5

Afspraak 2D: Talentenprogramma .................................................................37

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8


6

Afspraak 2F: Extra aandacht redenen van uitstroom .....................................43

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8


7

Afspraak 4: Prestatiebeloning ........................................................................47

7.1

Inleiding ..........................................................................................................47


7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

v

Activiteiten ......................................................................................................47 Stakeholders ..................................................................................................48 Interviews met de korpsen .............................................................................49 Conclusies ......................................................................................................49 Borgingsadvies ...............................................................................................49 Ambitieadvies .................................................................................................49

Deel 3: Rol Taskforce Diversiteit ...............................................................................51

8

Aanjagen, faciliteren en stimuleren ................................................................53

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8

Inleiding ..........................................................................................................53 Financiële inzet Taskforce ..............................................................................53 Stakeholders ..................................................................................................54 Interviews met de korpsen .............................................................................55 Groepsgesprekken .........................................................................................56 Conclusies ......................................................................................................56 Borgingsadvies ...............................................................................................57 Ambitieadvies .................................................................................................58

Deel 4: Conclusies.....................................................................................................61

9

Uitvoering van de samenwerkingsafspraken ..................................................63

10

Rol van de Taskforce Diversiteit .....................................................................66

Deel 5: Aanbevelingen ..............................................................................................69

11

Aanbevelingen voor borging ...........................................................................71

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6

Inleiding ..........................................................................................................71 Stakeholders ..................................................................................................71 Interviews met de korpsen .............................................................................72 Groepsgesprekken .........................................................................................73 Conclusies over borging .................................................................................74 Aanbevelingen voor borging ...........................................................................74 1A: Multicultureel vakmanschap bij alle politiemedewerkers ..........................75 1B: Leerlijnen MCV in onderwijsaanbod.........................................................76 2C: Streefcijfers van 8,5 % .............................................................................76 2D: Kandidatenprogramma’s ..........................................................................76

vi


2F: Extra aandacht voor de redenen van uitstroom........................................77 3: Aanjagen, faciliteren en stimuleren ............................................................77 4: Prestatiebeloning........................................................................................77

12

Aanbevelingen voor toekomstige ambities .....................................................79

12.1

Algemeen .......................................................................................................79

Bijlagen ......................................................................................................................83

Literatuurlijst ..............................................................................................................83

Geïnterviewde stakeholders ......................................................................................84

Interviews met korpsen ..............................................................................................85

Groepsgesprekken Korpsen ......................................................................................87

Werkconferentie ........................................................................................................88


vii

Managementsamenvatting

Kernsamenvatting De samenwerkingsafspraken van de Taskforce Diversiteit zijn uitgewerkt in concrete activiteiten en zijn met uitzondering van het streefcijfer behaald, soms met enige vertraging. De Taskforce heeft haar aanjagende, stimulerende en faciliterende rol goed ingevuld. Met name de kandidatenprogramma’s, de (inter-)regionale expertgroepen diversiteit en de financiële ondersteuning worden genoemd als activiteiten met positieve effecten. Het vertalen van diversiteit van een sociaal issue naar een business issue wordt door de verschillende actoren als een logisch vervolg gezien en leidt tot minder weerstand in de politieorganisatie. Enkele activiteiten rondom diversiteit en multicultureel vakmanschap zijn inmiddels geborgd. Voor een verdere uitwerking en borging van diversiteit en MCV binnen de politie zijn in dit rapport verschillende adviezen gegeven, waaronder:

Zie MCV nadrukkelijk als vast onderdeel van het politievakmanschap, waarmee de aandacht en stimulering ervan op de lange termijn een logisch gevolg is. Ontwikkel diepgaande monitoring van effecten van Diversiteitbeleid en van MCV, welke evidence based management op deze thema’s mogelijk maakt en zorgt voor borging van behaalde successen. Plaats HRM op een meer strategische positie in de nieuwe politieorganisatie, waardoor een platform ontstaat voor strategisch beleid rondom diversiteit en MCV dat vanuit HRM-expertise kan worden vastgesteld en uitgevoerd, met bijbehorende financiële middelen. Behoud van een specialistisch kenniscentrum als het LECD is nodig om voldoende coördinatie en kennis te behouden op de verschillende (soms nog lopende) activiteiten en initiatieven.

Aanleiding De Taskforce Diversiteit heeft een aanjaagfunctie en faciliteert en stimuleert de ontwikkeling van diversiteit binnen de politie. Haar taakstelling bestaat uit het opstellen van een plan van aanpak voor de uitwerking van de samenwerkingsafspraken ten behoeve van de ontwikkeling van ‘multicultureel vakmanschap’ (MCV) en een divers samengestelde politieorganisatie. Verder zorgt de Taskforce Diversiteit voor de sa-

viii


menhang tussen de uitvoering van de afspraken en de daaruit voortvloeiende opdrachten. Indien nodig spreekt zij uitvoerende partijen aan op hun verantwoordelijk1 heid ten aanzien van gemaakte afspraken. De Taskforce heeft aan het eind van haar looptijd (2007-2011) een eindevaluatie uit laten voeren naar haar activiteiten door een onafhankelijk onderzoeksbureau, IVA Beleidsonderzoek en advies. Het doel van deze evaluatie is inzicht te krijgen in de mate waarin de samenwerkingsafspraken op het gebied van diversiteit en multicultureel vakmanschap tussen de minister van BZK en het Korpsbeheerdersberaad uit 2007 zijn behaald en welke activiteiten van de Taskforce hieraan aantoonbaar hebben bijgedragen. Daarnaast wenst de Taskforce een advies over de eventuele borging van activiteiten en de wijze waarop deze borging kan plaatsvinden, alsmede een advies over de toekomstige ambitie ten aanzien van diversiteit en MCV binnen de politieorganisatie. De evaluatie richt zich op de samenwerkingsafspraken (1A en 1B) ter bevordering van multicultureel vakmanschap bij alle medewerkers binnen de politieorganisatie en op de samenwerkingsafspraken (2C, 2D, 2F en 4) om tot een (meer) divers samengesteld personeelsbestand van de politieorganisatie te komen.2

Bevindingen per samenwerkingsafspraak Ten aanzien van samenwerkingsafspraak 1A – zorgen voor ontwikkeling van MCV bij alle medewerkers – kan gesteld worden dat de activiteiten van Taskforce Diversiteit het MCV binnen de politieorganisatie nadrukkelijk op de kaart hebben gezet. MCV heeft door praktische producten en activiteiten ‘handen en voeten’ gekregen binnen de politieorganisatie, inclusief de opleidingen. De ontwikkeling van MCV bij alle medewerkers is echter een ‘proces van lange adem’ en daarmee niet binnen een periode van drie jaar te realiseren. Voor de conclusie ten aanzien van samenwerkingsafspraak 1B – ontwikkeling en implementatie leerlijnen MCV – geldt hetzelfde. Ook hier is de aanjaagfunctie van de Taskforce belangrijk, en misschien nog wel belangrijker, geweest. Dit bleek onder meer toen enige vertraging optrad bij de start van de leerlijnontwikkeling MCV en de Taskforce directe actie ondernam in de richting van het College van Bestuur van de Politieacademie. De samenwerkingsafspraak 2C – streefcijfer van gemiddeld 8,5% allochtonen 3 binnen het personeelsbestand eind 2010 - is niet behaald (7,0%, op 31-12-2010 ) – ondanks dat eind 2009 een derde van de korpsen wel hun specifieke streefcijfer hebben bereikt. Het streven naar een divers samengesteld personeelsbestand binnen de politieorganisatie heeft echter wel tot veel initiatieven en activiteiten vanuit de

1 Samenwerkingsafspraken Diversiteit bij de politie 2008-2011, 2 De samenwerkingsafspraken 2A, 2B, 2E vallen onder Politietop Divers en zijn daarom niet in deze evaluatie meegenomen. Afspraak 2G is komen te vervallen. 3 Cijfer aangeleverd door het Ministerie van Veiligheid en Justitie mei 2011.


ix

Taskforce Diversiteit geleid, gericht op zowel instroom als behoud. Door respondenten worden verschillende redenen genoemd voor het niet behalen van het streefcijfer, zoals de algemene afname van instroom, de uitstroom en de algehele financiële positie van de politieorganisatie. Deze oorzaken verklaren echter niet waarom ook binnen de bestaande – al zij het afgenomen – instroom het percentage allochtone aspiranten in de afgelopen jaren geringer is geworden. Samenwerkingsafspraak 2D – bevordering van de doorstroom van vrouwen en allochtonen naar hogere functies door de ontwikkeling van een Kandidatenprogramma – geeft een positief beeld. De ontwikkeling en implementatie van twee Kandidatenprogramma’s (‘Politie’ en ‘2’) worden algemeen gezien als succesvolle resultaten van de Taskforce. Op basis van de beschikbare gegevens over de eerste deelnemersgroepen lijkt dit ook daadwerkelijk te hebben geleid tot een grotere doorstroom van vrouwen en allochtonen naar hogere functies. M.a.w. de operationele afspraak (ontwikkeling Kandidatenprogramma om zo de doorstroming van allochtone en vrouwelijke medewerkers te vergroten) is zeker – zij het met enige vertraging – behaald. Samenwerkingsafspraak 2F – extra aandacht voor redenen van uitstroom- richtte zich op een ander doel, namelijk het terugdringen van de uitstroom (zowel uit opleiding als operationele dienst). Onder stuwende kracht van de Taskforce is volgens afspraak een landelijk format exitgesprekken ontwikkeld. Ondanks enige vertraging in de ontwikkeling is dit format eind 2010 gereed gekomen en inmiddels binnen verschillende korpsen in gebruik. Respondenten uit andere korpsen geven aan dit format – al dan niet aangevuld met enkele ‘eigen vragen’ – te willen/zullen gaan gebruiken in de nabije toekomst. Daarnaast is een onderzoek gestart naar uitstroomredenen, welke in 2011 afgerond wordt. Inzicht in redenen van uitstroom zijn tijdens deze evaluatie daarom nog niet bekend. De belangrijkste constatering in relatie tot samenwerkingsafspraak 3 – de aanjaagfunctie en stimulerende en faciliterende rol van de Taskforce- in relatie met diversiteit en MCV – is, dat zij er sterk aan heeft bijgedragen dat diversiteit van een sociaal issue een business issue is geworden en daarmee meer stimulering teweeg heeft gebracht binnen de politie. Over het algemeen is de waardering voor de directe en actieve werkwijze van de Taskforce Diversiteit groot. De Taskforce heeft duidelijk bijgedragen aan versnelling en verbreding van diversiteit binnen het politieapparaat. Bij de start van de activiteiten van de Taskforce waren direct zowel financiële middelen alsook (via het LECD) initiatieven, activiteiten en bijvoorbeeld cursussen beschikbaar. Hierdoor kon direct vanaf de start voortvarend te werk worden gegaan. Ten aanzien van samenwerkingsafspraak 4 – Prestatiebeloning – wordt geconcludeerd dat de financiële middelen van de Taskforce Diversiteit nadrukkelijk hebben bijgedragen tot het nemen van initiatieven en opstarten van concrete activiteiten en tot deelname vanuit de korpsen hieraan. In 2008 is 1,5 miljoen euro aan prestatiebeloning uitgereikt. De herschikking van de middelen ten behoeve van deze diversiteitprijzen na 2008 heeft sterk bijgedragen aan extra, succesvolle initiatieven.

x


Samenvattend kan duidelijk gesteld worden dat op alle samenwerkingsafspraken door de Taskforce Diversiteit via haar aanjaagfunctie en faciliterende en stimulerende rol resultaten zijn behaald en dat daardoor diversiteit en multicultureel vakmanschap – vaak ook blijvend – op de kaart zijn gezet binnen de politieorganisatie. De meest zichtbare successen van de Taskforce: • • • • • •

De korte lijnen en snelle reacties vanuit de Taskforce De bekendheid van de thema’s door de Taskforce Financiële middelen en concrete producten Het collega voor collega principe De kandidatenprogramma’s De regionale expertgroepen

Geleerde lessen uit de werkwijze van de Taskforce • • • •

Definiëring reikwijdte in de samenwerkingsafspraken zorgt voor weerstand Doorbraak forceren vooral via doorzettingsmacht en draagvlak Verschillende interpretaties streefcijfers werving: maak helder dat een streefcijfer een middel is en geen einddoel Diversiteit en MCV vereisen een lange termijn aanpak

Advies over borging IVA adviseert behaalde positieve resultaten van de Taskforce te borgen. De volgende activiteiten, geïnitieerd en/of gefaciliteerd door de Taskforce, zijn al geborgd: • • • • • • • • • •

De leerlijn MCV, als integraal onderdeel van het onderwijsaanbod van de Politieacademie. De training Toekomstgericht Selecteren en het Schakelonderwijs als regulier onderdeel van het aanbod van de Politieacademie. Financiering van het B-deel voor doelgroepkandidaten en de training Multicultureel Empowerment lopen nog door in 2011. De Kandidatenprogramma’s-Politie en -2 en het Programma Oriëntatie op Management (POM) lopen nog door tot en met 2013. De activiteiten op het terrein van imagoverbetering onder doelgroepen worden overgenomen door de Politieacademie. Het LECD blijft Diversiteitdagen organiseren. De Politieacademie gaat door met de samenwerking met de website www.politie.marokko.nl. De Politieacademie neemt beleidsmaatregelen nadat de resultaten van het onderzoek naar voorkomen van schooluitval bekend worden in 2011. Het LECD organiseert in (najaar) 2011 een Themaconferentie Borging voor het veld. Het format Exitgesprekken is beschikbaar en wordt al in verschillende korpsen gehanteerd.


•

xi

De (inter-)regionale expertgroepen als vervolg op de landelijke expertgroep diversiteit.

Hoewel er dus verschillende activiteiten zijn geborgd heeft MCV na drie jaar nog geen blijvend karakter binnen alle korpsen en medewerkers. Van borging in algemene zin kan dan ook nog geen sprake zijn. Per samenwerkingsafspraak hebben wij dan ook de volgende borgingsadviezen: 1A: Multicultureel vakmanschap bij alle politiemedewerkers • Ontwikkel een diepgaande monitoring ten aanzien van het Diversiteitbeleid en de ontwikkeling van MCV. Het bestaande Referentiekader Diversiteit (II) is daarvoor een goede aanzet waarop kan worden voortgebouwd. Op basis van een dergelijk monitoring kan echt gebouwd worden aan ‘evidence based management’. Hiermee wordt dan ook inzichtelijk gemaakt wat naast de kosten, ook de opbrengsten zijn van het gevoerde beleid. Dit kan idealiter worden opgepakt en uitgevoerd door de landelijk te vormen HRM-afdeling, dan wel door het huidige HRM-Beraad (met daarin alle Hoofden HRM). • Monitoring van de activiteiten van de (inter)regionale expertgroepen met een landelijke coördinatie, in handen van het LECD, met daarin aandacht voor de aanleidingen voor inzetten, gekozen interventies, en effecten. • Voornoemde adviezen over effectmeting en het monitoren van de regionale expertgroepen vormen ook een basis voor het derde advies: het opsporen en delen van best practices. Overigens willen wij hieraan toevoegen dat best practices ook heel goed uit andere sectoren gehaald kunnen worden. Zo bieden wetenschappelijke inzichten een goede basis voor best practices (onderzoek naar evidence based management). Het LECD kan in samenspraak met de Politieacademie zorg dragen voor de verspreiding. 1B: Leerlijnen MCV in onderwijsaanbod • Volledige implementatie van het postinitiële en leiderschapsonderwijs dient bewaakt te worden. IVA adviseert de leerlijnen (initieel, postinitieel en leiderschap) blijvend te onderhouden, zowel de uitvoerende kant van de leerlijn in de opleiding voor docenten als de inhoudelijke kant van de leerlijn. Een continue dialoog met de praktijk is daarvoor de basis. Wij adviseren dan ook de effecten van de leerlijnen MCV te beoordelen bij haar deelnemers, begeleiders en docenten. Op basis van deze beoordeling (evaluatie) kan dan bijstelling en een passend ambitieniveau worden vastgesteld. De Politieacademie is hierin leidend, maar in nauwe samenwerking met het LECD en de korpsen (begeleiders aspiranten) kan gezocht worden naar verbeterpunten. 2C: Streefcijfers van 8,5 % • Het streefcijfer is een middel gebleken dat helpt om diversiteit op de agenda te krijgen en houden. Het is een drukmiddel dat als zodanig werkt, zelfs als het gewenste cijfer niet gehaald wordt. Het is inmiddels duidelijk dat geen landelijk gebruik meer zal worden gemaakt van streefcijfers. IVA meent echter dat dit niet in de weg staat van een blijvend streven naar een divers samengesteld korps. Voor

xii

•

•

•


de lange termijn ontwikkeling en eventuele gewenste aansturing van deze diverse samenstelling – ook zonder streefcijfers – blijft registratie de voorkeur verdienen. Nu de Taskforce Diversiteit ophoudt te bestaan kan het voorlopige behoud van het streefcijfer echter wel blijven zorgen voor druk op het streven naar een divers samengestelde politie. De training multicultureel empowerment heeft op veel plaatsen geleid tot positieve reacties en de noodzaak ervan wordt ook breed gedragen. Het blijven aanbieden van een dergelijke training, al dan niet onder een andere naam en met accentverschuivingen, zien wij dan ook als een aanbeveling. Met name het breder aanbieden van deze training dan alleen aan de doelgroepen allochtonen en/of vrouwen, kan ook zorgen voor het vergroten van draagvlak voor diversiteit binnen het korps. Hoewel de activiteiten van leiderschapsontwikkeling (Kandidatenprogramma politie, Kandidatenprogramma 2 en Programma Oriëntatie op management (POM)) zoals geïnitieerd door de Taskforce nog doorlopen tot en met 2013 adviseren wij hier langer in te investeren. Via sterker leiderschap krijgen diversiteit en MCV meer kans van slagen. Het is ons inziens dan ook onontbeerlijk te blijven investeren in het leiderschap dat nodig is. IVA adviseert in ieder geval om blijvend te investeren in het imago van de politie om de instroom ook vanuit de doelgroepen te versterken.

2D: Kandidatenprogramma’s • De beide Kandidatenprogramma’s Politie en -2 lopen door tot respectievelijk medio 2012 en 2013. Onbekend is op welke wijze (extra) deelname van vrouwen en allochtonen aan dergelijke Kandidatenprogramma’s in de toekomst na 2013 wordt gestimuleerd en gewaarborgd. De eerste effecten van de programma’s zijn anno 2011 bemoedigend te noemen. Wij adviseren dan ook deze programma’s langer aan te blijven bieden en goed te monitoren tot welke loopbaaneffecten deelname leidt, op korte en langere termijn. 2F: Extra aandacht voor de redenen van uitstroom • Zodra de resultaten van het onderzoek naar redenen van uitval in het onderwijs bekend zijn, en de exitformulieren landelijk gebruikt worden, adviseren wij een diepgaande (herhaalde) analyse van uitstroomredenen. Juist in de huidige situatie van afnemende instroom(-mogelijkheden) wordt het behoud van aanwezige medewerkers alleen maar belangrijker. Het gaat daarbij niet alleen om het opsporen van veel voorkomende uitstroomredenen per doelgroep, maar ook om het achterhalen van contextfactoren die een rol kunnen spelen, zoals de leeftijd waarop aspiranten instromen. 3: Aanjagen, faciliteren en stimuleren • Het voortbestaan van het LECD tot en met in ieder geval 2014 wordt vaak genoemd als een waarborg voor ‘een voortdurende vinger aan de pols’ en als een garantie van aandacht voor de verdere implementatie en borging van behaalde successen. Wij adviseren om ook na 2014 een landelijk platform te handhaven waarin de verschillende diversiteitthema’s en MCV-vraagstukken gecoördineerd blijven. Het ligt voor de hand het LECD daarvoor te laten bestaan.


•

xiii

Voor het blijvend aanjagen, faciliteren en stimuleren zien wij ook een belangrijke rol weggelegd voor een meer strategische positie van HRM binnen de Politie organisatie. De aankomende reorganisatie naar een landelijk politie korps biedt daarvoor een uitgelezen kans. De inbedding van HRM op strategisch niveau, als aanjager en facilitator van MCV en diversiteit van het menselijk kapitaal, is ook een voor de hand liggende stap, aangezien politiewerk valt of staat met de kwaliteit van de medewerkers. Een landelijk aangestuurd HRM-beleid, direct onder verantwoordelijkheid van de nationale korpschef, dient daaraan gestalte te geven.

4: Prestatiebeloning • Veel van de bestudeerde activiteiten zijn mogelijk gemaakt door financiële ondersteuning vanuit de Taskforce. Verschillende respondenten maken zich zorgen over voortgang van deze activiteiten als geen aparte financiering meer beschikbaar is. Voor borging kan worden gekeken naar het LECD. • Vanuit IVA presenteren we echter een andere visie: mede dankzij de werkzaamheden van de Taskforce zijn diversiteit en MCV van sociale issues veranderd in business issues. Dit houdt in dat inmiddels de gedachte heeft postgevat dat diversiteit en MCV bijdragen aan professionaliteit binnen het politievakmanschap in lijn met de omstandigheden en vereisten anno 2011. Vanuit deze gedachte zijn diversiteit en MCV geen ‘luxeartikelen,’ maar bittere businessnoodzaak. De financiële kant van deze kwestie is dan ook geen vraag naar óf hier middelen voor zijn, maar welke en hoé deze gerealiseerd kunnen worden.

Advies over toekomstige ambitie Tenslotte heeft IVA aanbevelingen geformuleerd over de toekomstige ambitie op de twee onderscheiden beleidsterreinen: de (verdere) ontwikkeling van MCV en de (verdere) gang naar een divers samengestelde politieorganisatie. Onze aanbeveling over de toekomstige ambitie is opgebouwd uit vijf onderdelen: 1. 2. 3. 4. 5.

Conceptuele visie op diversiteit en MCV Focus en reikwijdte beleid Basis van beleidskeuzes Aansturing Financiering

1.

Conceptuele visie op diversiteit en MCV

IVA adviseert nadrukkelijk MCV als blijvend integraal onderdeel van het politievakmanschap te beschouwen. Het verdient aanbeveling om nadrukkelijker te omschrijven wat er concreet bedoeld wordt met dit integrale onderdeel. Ook bevelen wij aan scherp te omschrijven hoe dit onderdeel van vakmanschap bijdraagt aan het dagelijkse werk (het business issue idee praktisch uitgewerkt). Door voort te bouwen op het bestaande vakmanschap wordt MCV niet als iets nieuws en wellicht ook ontbrekends beschouwd (waardoor juist weerstand kan ontstaan), maar als een kans om

xiv


het vakmanschap verder te vergroten met direct nut voor dagelijkse uitvoering van het politiewerk. De ambitie zou moeten zijn dat er niet meer gesproken hoeft te worden over multicultureel vakmanschap, maar over politievakmanschap. Wij pleiten daarbij tevens voor het net zo herdefiniëren van diversiteit: alle aspecten waarop mensen kunnen verschillen en waarmee de politie haar voordeel kan doen.

2.

Focus en reikwijdte beleid

IVA adviseert om ten aanzien van de ontwikkeling van MCV voor alle medewerkers de ambitie uit te spreken verder te gaan in de ontwikkeling dan het nu bereikte niveau. Dit betekent een vergelijkbare investering in middelen. IVA adviseert om nu vooral in te zetten op het vergroten van het MCV van het zittende personeel, met behoud van de inspanningen rondom instroom en het voorkomen van ongewenste uitstroom. Concreet zien wij daartoe de volgende mogelijkheden: • • •

Integreer MCV in de IBT-sessies in samenwerking met de regionale expertteams diversiteit en de IBT-docenten. Investeer tijd en middelen voor intervisie tussen leidinggevende en medewerker en in teamverband. Investeer in het werkoverleg, als ondersteuning van de intervisie, gericht op MCV, via het vergroten van de daarvoor benodigde vaardigheden van leidinggevenden op teamniveau.

In de groepsgesprekken, bij stakeholders, bij de hoofden HRM en diversiteitmedewerkers bestaat een breed gedragen beleving dat het onderwijs niet voldoende aansluit op de praktijk. Nu is dit niet specifiek of uitsluitend van toepassing op het politieonderwijs. Toch adviseert IVA de ambitie uit te spreken om het onderwijs beter aan te laten sluiten op de praktijk. Daarvoor zien wij de volgende concrete routes: • •

3.

De Politieacademie spreekt het belang uit van MCV en geeft het blijvende prioriteit. Docenten krijgen de tijd zich aan te passen aan de nieuwe leerlijn. Investeer stevig in de professionaliteit (m.n. in de kennis en vaardigheden rondom MCV) bij de docenten ‘sociale vaardigheden’ en in de verschillende leiderschapsopleidingen. Via deze twee docentgroepen komt in ieder geval op cruciale plekken in het onderwijs het MCV tot volle wasdom, waarmee meer kans bestaat op blijvende borging via de leerlijnen.

Basis van beleidskeuzes

IVA adviseert om in relatie tot diversiteit en MCV meer aan ‘evidence based management’ te doen. De huidige praktijk van de Taskforce-activiteiten is er een geweest van vooral aansluiten bij wat er voorhanden was. Bij een volgende stap kan er wellicht ook meer aangesloten worden bij wat er vanuit wetenschap en de praktijk buiten de politie al bekend is over goed werkend Diversiteitbeleid. Wij verstaan onder evi-


xv

dence based management: het sturen op basis van feiten en cijfers, en daarvoor kunnen verschillende monitoringsinstrumenten worden ingezet. Enkele daarvan hebben we al beschreven in voorgaande adviezen, maar in grote lijnen komt het neer op het vaststellen van effecten van beleid en op basis daarvan beleid en uitvoering bijsturen. De belangrijkste vast te stellen zaken zijn: • • • • •

4.

Monitoring van het effect van de leerlijnen MCV (initieel, postinitieel en leiderschapsonderwijs) Bijhouden van exitredenen van personeel en aspiranten: meer preventief kan ook bijgehouden worden wat vertrekintentie-redenen zijn Vaststellen van de ontwikkeling van MCV bij alle medewerkers Monitoring van de resultaten van de regionale expertgroepen Monitoring van de loopbaaneffecten van deelname aan de kandidatenprogramma’s en programma oriëntatie op management

Aansturing

De verantwoordelijke minister heeft inmiddels besloten het streefcijfer met betrekking tot het aandeel allochtonen in het personeelsbestand van de politieorganisatie los te laten. Hiermee verdwijnt een middel om korpsen aan te spreken op de voortgang naar een divers samengestelde politie. Toch kan nog steeds bijgehouden worden in welke mate de Nederlandse politie een divers samengesteld personeelsbestand heeft (breder dan alleen op de doelgroepen vrouwen en allochtonen) met het doel om diversiteit als business issue uit te werken. Het aanspreken van de verantwoordelijken voor werving en selectie is dan ook geenszins uit beeld. IVA adviseert, gezien de nog steeds scheve verhoudingen, de ambitie uit te spreken vooralsnog blijvende inspanningen (en registratie) te verrichten om tot een meer divers samengestelde politie te komen, met behoud van kwaliteit. Dit zal een continu proces moeten zijn. De verantwoordelijke minister kan hierop blijven toezien en de HRM-afdelingen kunnen de benodigde cijfers aanleveren en de HR-instrumenten inzetten die bijdragen aan de gewenste personeelssamenstelling. IVA adviseert vooral te investeren in het politieleiderschap als wegbereiders en rolmodellen van diversiteit en MCV. Daarvoor kan de huidige ambitie van het Kandidatenprogramma behouden blijven: diversiteit en variëteit in leiderschap blijft een vanzelfsprekend onderdeel van MD en leiderschapsontwikkeling. Met de komst van een landelijke politie bestaat de mogelijkheid strakker te kunnen sturen op het gebruik van exit-formulieren. Meer specifiek kan hierdoor gericht beleid worden ontwikkeld met het oog op behoud van (allochtone) medewerkers, of beter, het terugdringen van ongewenst verloop. Dit kan dan opgepakt worden door de HRM-afdeling(en) in nauwe samenwerking met de Politieacademie. IVA adviseert om bij alle vertrokken medewerkers (om welke reden dan ook, dus ook bij pensioen) het exit-formulier aan te bieden, en dit per 2012 in alle korpsen door te voeren. Hier kan een inspanningsverplichting aan gekoppeld worden door de Minister.

xvi


IVA adviseert het LECD als coördinator van kennis en activiteiten rondom diversiteit en MCV te laten fungeren. Met name rondom borging van behaalde resultaten en coördinatie en begeleiding van de (inter-) regionale expertteams zien wij een rol weggelegd voor het LECD, ook na 2014. Kortom, behoud het LECD als ‘schatbewaarder’ en aanjager voor specifieke diversiteitexpertise waaronder MCV. IVA adviseert de Politieacademie als facilitator te laten fungeren voor de integrale invulling van MCV via haar opleidingsaanbod en via onderzoek waarmee onder meer het evidence based management verder vorm kan krijgen. IVA beveelt aan HRM strategisch te positioneren met de komst van het landelijke korps. Door deze strategische positie kan HRM-beleid rondom MCV en diversiteit direct gekoppeld worden aan het landelijke algemene beleid. Dat lijkt ons een voorwaarde voor het goed kunnen invullen van het business issue model van MCV en diversiteit. Hiermee kunnen diversiteit en MCV de prioriteit krijgen die het verdient, en is er een landelijke bewaker op strategisch niveau van deze thema’s.

5.

Financiering

Verschillende activiteiten lopen nog een of twee jaar door, daarvoor zijn ook middelen nodig en beschikbaar. Daarnaast adviseren wij te investeren in de voorgestelde adviezen waaronder o.a. monitoring voor evidence based management, de professionaliteit van MCV in onderwijs op de Politieacademie, leiderschapsprogramma’s etc. Natuurlijk schept de huidige financiële situatie een andere context als ten tijde van de komst van de samenwerkingsafspraken. Dit geldt met name direct voor de vierde afspraak inzake prestatiebeloning. Aan de andere kant kan gesteld worden dat juist ten tijde van financiële beperkingen het belang van en de prioriteit voor diversiteit en MCV als onmisbare elementen in de Nederlandse politieorganisatie anno 2011 duidelijk (moet) worden. Niet als sociaal, maar als bewust doorleefd business issue. Met andere woorden, de ambitievraag op dit terrein wordt in deze gegeven situatie (nog) pregnanter gesteld en hopelijk beantwoord. IVA adviseert dan ook in deze ambitie ondubbelzinnig aan te sluiten bij het inmiddels breed gedragen oordeel dat diversiteit en MCV business issues zijn en dientengevolge onlosmakelijk met politievakmanschap anno 2011 zijn verbonden.


1

Aanleiding

1.1

Aanleiding onderzoek

1

De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) benoemde in 2007 diversiteit bij de overheid als één van de speerpunten van beleid. Diversiteit maakt het mogelijk vanuit meerdere perspectieven naar de samenleving te kijken en verbinding te maken met diverse groepen in de samenleving. Diversiteit is vanuit deze optiek een verrijking. De minister streefde naar een divers samengesteld personeelsbestand per 2011. In september 2007 zijn met de korpsbeheerders samenwerkingsafspraken gemaakt 4 over het realiseren van diversiteitdoelstellingen (zie 1.2). Deze afspraken dienen uiterlijk eind 2010 gerealiseerd te zijn. De gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een deel van de samenwerkingsafspraken (1A, 1B, 2C, 2D, 2F en 4, zie 1.2) is in 2007 vormgegeven door de oprichting van een Taskforce Diversiteit. De uitvoering van de samenwerkingsafspraken 2A en 2B vielen onder de verantwoordelijkheid van Politietop Divers. In een later stadium is door een gezamenlijk besluit van 5 de minister en korpsbeheerders afspraak 2G komen te vervallen. De Taskforce Diversiteit heeft een aanjaagfunctie en faciliteert en stimuleert de ontwikkeling van diversiteit binnen de politie. Haar taakstelling bestond uit het opstellen van een plan van aanpak voor de uitwerking van de samenwerkingsafspraken ten behoeve van de ontwikkeling van ‘multicultureel vakmanschap’ en een divers samengestelde politieorganisatie. Verder zorgt de Taskforce Diversiteit voor de samenhang tussen de uitvoering van de afspraken en de daaruit voortvloeiende opdrachten. Indien nodig spreekt zij uitvoerende partijen aan op hun verantwoordelijkheid ten 6 aanzien van gemaakte afspraken. In de Taskforce zijn verschillende betrokken partijen vertegenwoordigd, zoals de 7 Raad van Hoofd Commissarissen (RHC) , het Landelijk Expertise Centrum Diversiteit 8 (LECD), de Politieacademie, de vakorganisaties en het ministerie van BZK. Het voorzitterschap was bij oprichting in handen van de portefeuillehouder diversiteit van de RHC, mevrouw M.A. Berndsen-Jansen, korpschef regio Friesland. Na 1 juni 2010 is dit voorzitterschap overgenomen door de heer M.P. Miltenburg, korpschef regio Gelderland-Midden.

4 Samenwerkingsafspraken Diversiteit bij de politie 2008-2011. 5 Zie brief Ministerie van Veiligheid en Justitie, d.d. 22 december 2010, kenmerk 2010-0000721851, betreffende meting outcome van Diversiteitbeleid. 6 Samenwerkingsafspraken Diversiteit bij de politie 2008-2011, 7 Later gewijzigd in de Raad van Korpschefs (RKC) 8 In najaar 2010 gewijzigd in het ministerie van Veiligheid en Justitie (V&J).

2

1.2


Onderzoeksdoel en –vragen De samenwerkingsafspraken diversiteit bij de politie 2008 – 2011 waren leidend voor het functioneren van de Taskforce Diversiteit. De samenwerkingsafspraken waren oorspronkelijk als volgt geformuleerd: 1.

Ontwikkeling van ‘multicultureel vakmanschap’ A. De korpsen zorgen voor de ontwikkeling van het multicultureel vakmanschap bij alle medewerkers. De korpsen stellen, samen met het LECD en de Politieacademie, de inhoud van en het ontwikkelingsproces rondom het multicultureel vakmanschap vast. Er is afstemming met de ontwikkeling van de leerlijn multicultureel vakmanschap en bestaande initiatieven binnen de korpsen, waaronder de enigszins vergelijkbare ontwikkeling binnen het regiokorps Amsterdam-Amstelland in samenwerking met de Anne Frankstichting. De implementatie vindt plaats vanaf 2009. B. De Politieacademie ontwikkelt een leerlijn multicultureel vakmanschap. Deze leerlijn vormt een verplicht onderdeel, voor het initiële- en postinitiële onderwijs en in het leiderschapsonderwijs en onderdelen voor ontwikkeling en onderzoek. De leerlijn omvat zowel kennis over andere culturen als ook elementen van omgaan met diverse culturen en wordt gegeven vanuit andere culturen. De Politieacademie ontwikkelt de leerlijn in 2008 en zorgt dat deze is geïmplementeerd in 2009 in het initiële onderwijs en het leiderschapsonderwijs, en in 2010 in het postinitiële onderwijs.

2.

Naar een divers samengestelde politieorganisatie A. Van de kroonbenoemingen met betrekking tot de korpsleiding in de periode tot 2011 moet 50% een vrouw en/of allochtoon zijn. De indicatieve verwachting is dat het in de periode 2008 – 2011 om circa 20 kroonbenoemingen gaat. Hiervan zal de helft door vrouwen en/of allochtonen worden ingevuld. B. Ten aanzien van de kroonbenoemingen in de schalen 15 en 16 niet zijnde korpsleiding is afgesproken dat 30% van de benoemingen in de periode tot 2011 vrouw en/of allochtoon zijn. De indicatieve verwachting is dat het in de periode 2008 – 2011 om circa 35 benoemingen gaat. Hiervan zal 30% door vrouwen en/of allochtonen worden ingevuld. C. De korpsen en politieondersteunende organisaties dragen zorg voor een gemiddeld personeelsbestand bestaand uit 8,5% allochtonen. Peildatum is januari 2011. In 2006 was het aandeel allochtonen bij de politie 6,4%. D. Doorstroommogelijkheden voor vrouwen en/of allochtonen krijgen een extra impuls in de vorm van een ‘talentenprogramma’ voor medewerkers in de schalen 9–12. De korpsen, de Politieacademie en BZK ontwikkelen voor 1 juli 2008 een talentenprogramma. Doel van het talentenprogramma is om de meest talentvolle startende leidinggevenden in de schalen 9–12 versneld te laten doorgroeien. In het najaar van 2008 start de eerste groep. Voor deelname aan het programma wordt uitgegaan van het aanwezige talent, met specifieke aandacht voor een divers samengestelde groep. E. Bevordering van externe instroom is onder meer mogelijk door een programma dat wordt ingesteld door de korpsen en BZK ter bevordering van


3

een structurele instroom van externen met nadruk op diversiteit, op functies in de top van de politiekorpsen (Kroonbenoemingen). De korpsen stellen gezamenlijk structureel 10 tot 20 formatieplaatsen ter beschikking aan dit programma, welke door BZK gefinancierd zullen worden. Ondersteunende activiteiten voor de uitvoeringsafspraken diversiteit Er zal extra aandacht voor de redenen van uitstroom zijn. Een landelijk vergelijkbaar exitgesprek maakt gerichte beleidsontwikkeling wat betreft behoud, instroom en doorstroom mogelijk G. Er wordt onderzoek gedaan naar de ‘outcome’ van het diversiteitbeleid. Dit kan inzicht geven in hoeverre het diversiteitbeleid bijdraagt aan een beter functionerende politie, die aansluiting heeft bij de diverse samenleving. Het onderzoek richt zich op het vertrouwen in de politie, met name bij groepen waaronder de respons normaal gesproken laag is, zoals groepen allochtonen, specifieke groepen jongeren, en mensen in probleemwijken. F.

3.

Taskforce Diversiteit De gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt opgepakt door een Taskforce in te stellen die de opdracht krijgt een plan te ontwikkelen voor de uitwerking van de uitvoeringsafspraken diversiteit. Deze Taskforce bestaat uit: politie, LECD, Politieacademie en BZK. Dit plan bevat een aanpak om de politie te positioneren als een aantrekkelijke werkgever voor allochtonen: een werkgever waar het prettig is om te komen en te blijven werken. De Taskforce heeft een aanjaagfunctie (o.a. voor het onderstaande diversiteitsprogramma en de toedeling van de € 1,1 mln.) en faciliteert en stimuleert de ontwikkeling van het multicultureel vakmanschap binnen de politie. Daarbij is in ieder geval aandacht voor: imago van de politie als werkgever, gezamenlijke landelijke werving, instroom, behoud en doorstroom van medewerkers. Op 1 januari 2008 zal er een nader uitgewerkt plan liggen.

4.

Prestatiebeloning Er is afgesproken dat van de € 2,6 mln. prestatiebeloning diversiteit € 1,1 mln. in de jaren 2008, 2009 en 2010 gebruikt wordt voor een programma dat een aantal specifieke producten zal bieden voor de korpsen bijvoorbeeld plekken bij voorschakelklassen met als doel het aantal allochtone medewerkers bij de politie te verhogen. De rest van het budget is bedoeld voor het belonen van daadwerkelijke prestaties.

Het doel van deze evaluatie is: Inzicht te krijgen in de mate waarin de samenwerkingsafspraken op het gebied van diversiteit en multicultureel vakmanschap tussen de minister van BZK en het Korpsbeheerdersberaad uit 2007 zijn behaald en welke activiteiten van de Taskforce Diversiteit hieraan aantoonbaar hebben bijgedragen. Daarnaast wenst de Taskforce Diversiteit een advies over de eventuele borging van activiteiten en de wijze waarop deze borging kan plaatsvinden.

4


Het onderzoek richt zich op de samenwerkingsafspraken in relatie tot de Taskforce Diversiteit. Derhalve worden alleen de afspraken 1A, 1B, 2C, 2D, 2F en 4 in dit onderzoek betrokken. In de eindevaluatie worden de volgende onderzoeksvragen beantwoord: • •

•

• •

•

1.3

In welke mate zijn de samenwerkingsafspraken diversiteit gerealiseerd? Welke concrete resultaten zijn er op het gebied van diversiteit en multicultureel vakmanschap geboekt binnen de politiekorpsen en in hoeverre heeft de Taskforce Diversiteit aan deze resultaten bijgedragen? Heeft de Taskforce Diversiteit Politie in voldoende mate invulling gegeven aan de aanjaagfunctie en het faciliteren en stimuleren van de ontwikkeling van multicultureel vakmanschap? Is daarbij voldoende aandacht geweest voor de diverse taakgebieden: het imago van de politie als werkgever, landelijke werving, instroom, behoud en doorstroom van medewerkers? Welke concrete resultaten zijn er op het gebied van multicultureel vakmanschap geboekt binnen het initiële en postinitiële onderwijs en in hoeverre heeft de Taskforce Diversiteit aan deze resultaten bijgedragen? Wat zijn successen en leerpunten voor de Taskforce Diversiteit? Welke activiteiten van de Taskforce Diversiteit dienen structureel geborgd te worden en hoe kan dat worden georganiseerd? Op welke wijze kan deze structurele borging vorm krijgen binnen de politieorganisatie, lettend op organisatorische aspecten, toedeling van verantwoordelijkheden, integraliteit tussen programma’s en de financiering. Welke aanbevelingen zijn er te doen als het gaat om toekomstige ambities op het gebied van diversiteit en multicultureel vakmanschap? Welke elementen zijn van belang voor de toekomstige sturing en strategie op diversiteit bij de politie? Wat moet er op de agenda van politiekorpsen, Politieacademie en vtsPN blijven staan en welke randvoorwaarden zijn daarbij nodig?

Onderzoeksopzet Het onderzoek is fasegewijs opgezet, waardoor de onderzoeksresultaten uit de ene fase input vormen voor de volgende onderzoeksfase. Zo kunnen onder andere de uitkomsten worden geconfronteerd met de belevingsaspecten die onderdeel uitmaken van het onderzoek op strategisch, tactisch, operationeel en beleidsmatig niveau. Hierdoor wordt inzicht verkregen in de verschillen in perceptie (de beelden van de actoren) over de mate waarin diversiteit en multicultureel vakmanschap invulling heeft gekregen en de werkelijke resultaten. Dit is nodig om het effect van bepaalde maatregelen vast te kunnen stellen en uitspraken te kunnen doen over de mate waarin de Taskforce Diversiteit aan de behaalde resultaten heeft bijgedragen. Het onderzoek is in een zestal fasen uitgevoerd en bevat zowel kwantitatieve als kwalitatieve analyses. Verschillende methoden van dataverzameling en analyse zijn ingezet om de verschillende onderzoeksvragen te beantwoorden. In onderstaand schema worden de zes onderzoeksfasen gepresenteerd:


Fase 1

Fase 2 Fase 3 Fase 4

Fase 5 Fase 6

5

• Documenten- en data-analyse (Welke doelen en wat gerealiseerd?) • Wat is in de inhoud van de samenwerkingsafspraken? • Welke kwantitatieve en kwalitatieve resultaten zijn behaald? behaald Input voor interviews

• Interviews stakeholders taskforce en politieonderwijs (perspectief ( taskforce en politieonderwijs) • Verkenning van onderzoeksvragen • Ideeën over borging en toekomst in beeld brengen. brengen Input voor enquête

• Telefonische enquête onder de 26 politiekorpsen (vertaling naar beleid korpsen) • Welke bijdrage vanuit de Taskforce aan de behaalde resultaten? • Wat is er aan resultaten behaald en wat werkt wel of niet? Input voor verdieping

• Verdiepende studie: casussen (4 korpsen: welke maatregelen hebben effect?) • Verduidelijken van elementen van succes maar ook van valkuilen • Wat werkt vanuit het perspectief van de doelgroep (vrouw en allochtoon) de blanke politieman? Input I voor kennisdeling in de werkconferentie

• Werkconferentie toekomstige ambities (Wat werkt onder welke voorwaarden en/of omstandigheden) • Het komen tot aanbevelingen voor de borging en verankering van het diversiteitbeleid

• Eindapportage en advies voor de toekomst (Welke elementen zijn van belang voor de toekomstige sturing en strategie op diversiteit bij de politie?) • Samenvatten van bevindingen • Formuleren van advies

Het onderzoek is uitgevoerd in de periode van december 2010 tot en met april 2011. Gestart is met een en analyse van alle relevante documenten. Het betrof een verzameverzam ling van alle notulen van de Taskforce vergadering, inclusief bijlagen, beleidsdocubeleidsdoc menten, onderzoeksrapporten, effectmetingen (referentiekaders), e.d. e Op basis van deze analyse is een checklist st opgesteld waarmee de stakeholders van de Taskforce zijn geïnterviewd. In deze gesprekken is ingegaan op de samenstelling van de TaskTas force, de samenwerking, de totstandkoming van afspraken, de effecten van activiteiactivite ten en tot slot borging- en ambitie-ideeën. ideeën. Op basis van deze interviews is een checklist samengesteld waarmee in alle 26 korpsen individuele interviews gehouden zijn met hoofden HRM (of plaatsvervanplaatsverva gers) en diversiteitmedewerkers (of portefeuillehouders diversiteit). In deze interviews is nagegaan wat de korpsen orpsen vonden van de samenwerkingsafspraken, in welke mate ze gebruik gemaakt hebben van de ondersteunende activiteiten en wat in hun belebel ving de effecten zijn. Daarnaast is uitvoerig stilgestaan bij eigen initiatieven rondom diversiteit en MCV en is gevraagd naar borgings-ideeën borging en de gewenste ambitie op de onderwerpen diversiteit ersiteit en MCV in de toekomst. toekomst Op basis van de analyse van de bevindingen zijn vervolgens vier korpsen orpsen geselecteerd voor verdiepende groepsgegroepsg sprekken met medewerkers. dewerkers. In de selectie is gezocht naar korpsen die veel eigen initiatieven hebben ondernomen en/of afwijkende visie en activiteiten hebben. DaarDaa naast is, vanwege het korte tijdspad in dit onderzoek, geselecteerd op beschikbaarbeschikbaa heid van medewerkers voor de e interviews. Aan de groepsgesprekken hebben telkens maximaal 12 deelnemers deelgenomen, zowel vrouwen als mannen, allochtonen en

6


autochtonen, korte en lange dienstverbanden. Het doel van deze gesprekken is niet om te komen tot representatieve uitspraken, maar om diepgang aan te brengen aan de bevindingen en een veelvoud aan mogelijke argumenten te verzamelen over de effecten van de samenwerkingsafspraken. Daarnaast zijn deze gesprekken gebruikt om ideeën over ambities en borging te toetsen aan de praktijk. Tot slot is een werkconferentie gehouden waarin uitvoerig stilgestaan is bij de benodigde borgingsinitiatieven en de ambities die nodig zijn om na het opheffen van de Taskforce door te pakken op diversiteit en MCV. Op basis van de discussie van de werkconferentie, de bevindingen uit de groepsgesprekken, de analyse van de telefonische interviews bij de korpsen en de stakeholders interviews is tot slot een eindrapportage opgesteld. De aanbevelingen hierin zijn voor rekening van IVA, maar zijn gebaseerd op de bevindingen uit dit onderzoek. Voor overzichten van bestudeerde documenten, geïnterviewde stakeholders, hoofden HRM en diversiteitmedewerkers, geselecteerde korpsen voor groepsgesprekken, alsmede de deelnemers aan de afsluitende werkconferentie wordt verwezen naar de bijlagen.

1.4

Leeswijzer In de rapportage zijn vijf delen te onderscheiden. In deel 1 en 2 wordt respectievelijk ingegaan op de afspraken om multicultureel vakmanschap te stimuleren (hfst. 2 en 3) en om tot een divers samengesteld politiekorps te komen (hfst. 4 t/m 7). In deel 3 (hfst.8) wordt specifiek ingegaan op de rol van de Taskforce Diversiteit. Deel 4 presenteert conclusies over achtereenvolgens de realisatie van samenwerkingsafspraken (hfst. 9) en het functioneren van de Taskforce (hfst.10). Het rapport sluit af met deel 5, waarin aanbevelingen worden gepresenteerd in relatie tot de borging van de resultaten en activiteiten van de Taskforce Diversiteit (hfst.11) en aanbevelingen voor toekomstige ambities (hfst.12).


7

Deel 1: Multicultureel vakmanschap

8



2

Afspraak 1A: Ontwikkeling multicultureel vakmanschap

2.1

Inleiding

9

In dit en het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op het tweetal samenwerkingsafspraken, die op 24 september 2007 zijn gemaakt tussen de korpsbeheerders en de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, over de ontwikkeling van het multiculturele vakmanschap (MCV). In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de activiteiten en resultaten met betrekking tot de volgende samenwerkingsafspraak (1A): De korpsen zorgen voor de ontwikkeling van het multicultureel vakmanschap bij alle medewerkers. De korpsen stellen, samen met het LECD en de Politieacademie, de inhoud van en het ontwikkelingsproces rondom het multicultureel vakmanschap vast. Er is afstemming met de ontwikkeling van de leerlijn multicultureel vakmanschap (afspraak 1B, zie hfst.3) en bestaande initiatieven binnen de korpsen, waaronder de enigszins vergelijkbare ontwikkeling binnen het regiokorps Amsterdam-Amstelland in samenwerking met de Anne Frank Stichting. De implementatie vindt plaats vanaf 2009.

2.2

Activiteiten De Taskforce Diversiteit heeft voor de ontwikkeling van multicultureel vakmanschap twee routes bepaald, te weten: 1. 2.

Via de implementatie van het visiedocument ‘Politie voor een ieder’ en Via het uitvoeren van korpsspecifieke projecten, waarbij bij voorkeur zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van bestaande ‘good practices’.

Voor de implementatie van het visiedocument ‘Politie voor een ieder’ is een bestaand meetinstrument aangepast (het referentiekader II), dat korpsen jaarlijks invullen. Met dit referentiekader kunnen de korpsen de voortgang op het gebied van diversiteit inzichtelijk maken. Voor nadere implementatieactiviteiten heeft de Taskforce een financiële bijdrage aan de korpsen beschikbaar gesteld. De volgende activiteiten zijn in het kader van de samenwerkingsafspraak 1A ontwikkeld: •

Ieder jaar heeft de Taskforce een financiële bijdrage geleverd aan de Diversiteitdag die het LECD organiseerde. In het programma was onder meer aandacht voor de uitreiking van de Diversiteitprijzen. Deze prijzen betroffen een

10

•

•

•

•


prijs voor een korps, voor een project MCV en voor een vakman/-vrouw MCV. Het programma bestond verder uit verscheidene workshops over multicultureel vakmanschap. Aan deze dagen namen tussen 300 en 400 mensen deel. Managementdagen en opleidingen strategische top MCV. Mede op initiatief van de Taskforce leverde het LECD op verzoek van korpsen presentaties en lezingen voor regionale managementteams en de strategische top over MCV. Alle 9 korpsen waren vertegenwoordigd tijdens deze trainingen . De trainingen voor de 10 strategische top hebben geleid tot een verdiepingsslag Undercover. Het LECD was van mening dat de al bestaande landelijke expertgroep diversiteit haar kennis en expertise beter kon verspreiden over het land. Het LECD heeft dan ook opgeroepen tot de oprichting van (inter) regionale expertgroepen diversiteit. De Taskforce heeft deze regionalisering gefaciliteerd. Het LECD ondersteunde (en ondersteunt nog steeds) het vormen en opleiden van deze expertgroepen met als doel om expertise te borgen in de korpsen. Per korps werd hiervoor door de Taskforce €15.000,- ter beschikking gesteld als tegemoetkoming in de kosten. Alle regionale korpsen hebben zich aangemeld om een dergelijk (inter) regionale expertgroep op te richten. Eind 2010 zijn 5 korpsen opge11 start. De overige 20 realiseren dit gedurende 2011. De Taskforce heeft een financiële bijdrage geleverd aan de deskundigheidsbevordering MCV voor OR-leden. Hiervoor is kosteloos een eendaagse training MCV aangeboden aan OR-leden van de korpsen, de Politieacademie en Voor12 13 ziening tot samenwerking Politie Nederland (vtsPN ). In 2009 is de DVD Diversiteitdilemma’s ontwikkeld in opdracht van de Taskforce. Deze DVD is inclusief een handleiding in datzelfde jaar verspreid onder sleutelfiguren binnen de korpsen en het politieonderwijs en ter beschikking gesteld 14 via PolitieKennisNet. Met deze DVD en handleiding kunnen gesprekken in de 15 korpsen professioneel (en blijvend) gevoerd worden.

9 Resultaten factsheet Taskforce Diversiteit, d.d. 11 januari 2011. 10 Idem. 11 Idem. 12 vtsPN staat voor Voorziening tot samenwerking Politie Nederland en levert diensten, producten en adviezen die de efficiency en mogelijkheden van de politiekorpsen en ketenpartners vergroten (zie www.politie.nl/vtsPN/Over_vtsPN/ ). 13 Zie Voortgangsrapportage Diversiteit bij de politie, d.d.4 juni 2009. 14 Idem. 15 Resultaten facsheet Taskforce Diversiteit, d.d. 11 januari 2011.

11


Tabel 2.1 Overzicht financiële inzet Taskforce Diversiteit16 Activiteit

Bijdrage

Subtotaal

Diversiteitdag

2008: € 88.000 2009: € 100.000 2010: € 115.000 2011: € 90.000

Ontwikkeling meetinstrument Referentiekader

2008: € 10.000

Managementdagen

2008: € 18.000

2009: € 15.000

€ 393.000

€

25.000

€

65.000

2010: € 10.000

€

31.000

Opleiding OR

2009: € 67.500

€ 67.500

(Inter-) Regionale expertgroep Diversiteit

2008: € 45.000

2009: € 22.000 2010: € 25.000 Opleiden strategische top

2008: €

9.000

2009: € 12.000

2009: € 165.000 2010: € 165.000 Ondersteuning LECD (i.v.m. (inter-) regionale expertgroepen

2009: € 35.000 2010: € 35.000

€ 70.000

Afbouw Landelijke Expertgroep

2009: € 10.000

€ 10.000

DVD Diversiteitdilemma’s

2008: € 55.000

€

55.000

Congres van contact naar contract

2008: €

€

5.000

Best practices (2008: implementeren interregionale best practices; 2009: bijdrage LECDuitgave

2008: € 278.150 2009: €

5.000

2.500

Totaal samenwerkingsafspraak 1A

2.3

€ 375.000

€ 280.650 € 1.377.150

Stakeholders Volgens de stakeholders is er door de Taskforce Diversiteit zeer veel in gang gezet om de ontwikkeling van MCV bij alle medewerkers (verder) van de grond te krijgen. Het MCV is echter duidelijk een onderwerp ‘voor de lange adem’. De boodschap uit ‘Politie voor een ieder’ is, volgens de stakeholders, via MCV ver doorgedrongen in de korpsen. Dit zou onder meer blijken uit het feit, volgens stakeholders, dat MCV be-

16

Dit overzicht is gebaseerd op een financieel overzicht, versie begin april 2011.

12


kendheid heeft binnen alle onderdelen van de politieorganisatie en bij vele medewerkers. Maar niet alles is (al) geregeld. Volgens verschillende stakeholders blijft MCV vooralsnog vooral een ‘theoretisch gegeven’, waar in de dagelijkse praktijk (nog) niet veel gevolg aan wordt gegeven. De stakeholders die hierop wijzen, wijten dit voornamelijk aan de ‘dominante bedrijfscultuur’ binnen de politieorganisatie en de lange termijn aanpak die dit soort cultuurveranderingen behelzen. Deze ‘cultuur’ wordt gevoed en in stand gehouden door met name Nederlandse blanke mannen van 45 jaar en ouder, waar onbekendheid en vooroordeel nog veelvuldig aan discriminatie en seksisme voedingsbodem geven.

2.4

Interviews met de korpsen Alle respondenten uit de interviews onderschrijven de meerwaarde van diversiteit en MCV en geven aan dat dit voor steeds meer mensen in het korps geldt. De activiteiten vanuit de Taskforce worden door de respondenten over het algemeen positief beoordeeld. De respondenten vinden dat de Taskforce Diversiteit een belangrijke rol heeft gespeeld in het agenderen van het thema. “Ze hebben diversiteit en multicultureel vakmanschap op de kaart gezet, er is geen korps meer dat niet weet wat multicultureel vakmanschap is”, aldus een der respondenten. Door de samenwerkingsafspraken en de activiteiten, die de Taskforce Diversiteit heeft gefaciliteerd en georganiseerd, is in elk korps wel actie ondernomen om MCV te bevorderen. In alle korpsen zijn op meerdere niveaus trainingen gevolgd of heeft een andere vorm van voorlichting op het gebied van MCV plaatsgevonden. Hoewel vrijwel alle respondenten op de hoogte zijn van de (meeste) samenwerkingsafspraken, geven zij aan niet altijd bekend te zijn met alle ondersteunende activiteiten en producten die in dit kader door de Taskforce Diversiteit aan de korpsen zijn aangeboden. Uit de interviews blijkt dat de korpsen verschillen in de mate waarin gebruik is gemaakt van de door de Taskforce Diversiteit aangereikte (of mede mogelijk gemaakte) trainingen, cursussen en producten. Het gaat dan zowel om het aantal activiteiten waarvan gebruik is gemaakt, als om het aantal mensen dat er aan heeft deelgenomen. Zo lieten sommige korpsen één OR-lid naar de training ‘Deskundigheidsbevordering multicultureel vakmanschap voor OR-leden’ gaan, terwijl andere korpsen de gehele OR (of een groot deel daarvan) opgaven voor de training. Bovendien zijn in vrijwel alle korpsen ook eigen activiteiten georganiseerd – al dan niet mede gefinancierd door de bijdrage vanuit de Taskforce. Hierbij valt te denken aan de organisatie van eigen themadagen, het opzetten van een eigen cursus of het betrekken van het thema diversiteit en MCV bij bestaande activiteiten. Ook komt het voor dat de thema’s diversiteit en MCV terugkomen in bestaande terugkerende activiteiten, zoals bij cursussen en trainingen gericht op omgangsvormen en integriteit.


13

De samenwerkingsafspraken als ook de taakstelling van de Taskforce Diversiteit ‘beperkte’ zich tot diversiteit op basis van etniciteit, nationale afkomst en geslacht. Toch plaatsen verschillende respondenten een kanttekening bij hun overall positieve oordeel over de Taskforce vanwege deze in hun ogen ´beperkte focus´. Volgens hen zou het moeten gaan om verschillen langs alle lijnen – bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, seksuele geaardheid, et cetera. Ongeveer de helft van de respondenten pleit voor een brede definiëring van diversiteit met beleid gericht op een brede doelgroep. Door in den brede te kijken naar diversiteit en verschillen tussen mensen, roept het thema mogelijk ook minder weerstand op, zo redeneren deze respondenten. Verder zou een bredere interpretatie samengaan met een bredere invulling van het bevorderen van MCV. In een aantal korpsen zien de respondenten diversiteit, omgangsvormen en integriteit als een drie-eenheid, die volgens deze respondenten ook niet los van elkaar gezien kunnen worden. Hoewel het draagvlak steeds groter wordt en steeds meer mensen de meerwaarde inzien van diversiteit en MCV, is dat volgens de respondenten nog lang niet vanzelfsprekend. Deze vanzelfsprekendheid is volgens hen wel nodig om het thema en het belang dat eraan gehecht wordt te laten beklijven. Bovendien geven zij aan dat het van belang is dat het thema in de hele bedrijfsvoering en in de dagelijkse praktijk een plek krijgt. Het streven zou moeten zijn dat diversiteit en MCV geen afzonderlijke thema’s meer zijn, maar integraal onderdeel uitmaken van al het politiewerk en de hele politieorganisatie. Dat stadium is volgens de respondenten nog niet bereikt en het zal volgens hen ook nog wel tijd en moeite kosten om die ambitie te realiseren. Uit de interviews blijkt dat in vrijwel alle korpsen expertgroepen opgericht zijn of dat men daarmee bezig is. In ongeveer tweederde van de korpsen met een expertgroep worden de leden nog geworven of zitten de leden nog in opleiding. In ongeveer een derde van de korpsen is de expertgroep al wel operationeel. Opvallend is dat een relatief groot deel (ongeveer twee derde) van de opgerichte of op te richten expertgroepen bovenregionaal werken (zoals voor de noordelijke drie regio’s en voor de regio’s Flevoland en Gooi- en Vechtstreek). Voor de zes zuidelijke regio’s (in de provincies Zeeland, Noord Brabant en Limburg) heeft elk korps zijn eigen aanspreekpunt op het gebied van MCV. Zij zijn ook gezamenlijk opgeleid en komen periodiek samen om zaken te bespreken en kennis uit te wisselen. In hoeverre dit (al) tot effecten op ‘de werkvloer’ heeft geleid is onbekend.

2.5

Groepsgesprekken De respondenten herkennen veel van de initiatieven van de Taskforce. Met name de afgelopen 2 jaar ervaren zij meer nadruk op MCV (vooral via inzet van een DVD en via inzet van de landelijke/regionale expertgroep diversiteit). In de groepsgesprekken is gebleken dat de geselecteerde korpsen aanvullende projecten hebben opgezet rondom het thema multicultureel vakmanschap, die veelal gefinancierd werden uit de bijdrage van de Taskforce. De mate, waarin het nut en noodzaak (van de toepassing) van deze projecten wordt duidelijk gemaakt, is vol-

14


gens de meeste respondenten bepalend voor de acceptatie ervan. Wordt het van bovenaf opgelegd en is een leidinggevende sceptisch dan wordt al snel gesproken van weerstand. In twee van de korpsen is men juist voorafgaand aan de initiatieven van de Taskforce begonnen met eigen projecten: volgens de respondenten vanwege de gevoelde noodzaak in de praktijk. In alle korpsen wordt ervaren dat de zittende populatie nog slecht bereikt wordt als het gaat om MCV. Daar moet nog steeds flink in geïnvesteerd worden, aldus verschillende respondenten. Wanneer voor deze groep steeds duidelijker wordt dat MCV kan helpen om het werk veiliger en beter te doen, zou dat uiteindelijk hun houding en gedrag moeten kunnen veranderen.

2.6

Conclusies Volgens samenwerkingsafspraak 1A dienden de korpsen te zorgen voor de ontwikkeling van het MCV bij alle medewerkers. Hierbij diende te worden aangesloten bij de ontwikkeling van de leerlijn MCV (afspraak 1B, hierna) en bestaande initiatieven binnen de korpsen. De Taskforce Diversiteit heeft binnen haar mogelijkheden en looptijd haar aanjaagfunctie en stimulerende en faciliterende rol in relatie tot samenwerkingsafspraak 1A zeker waargemaakt. De ontwikkeling van multicultureel vakmanschap is echter een proces van (zeer) lange adem. Dit blijkt niet alleen uit het feit dat in 1996 de nota’s ‘Politie en Diversiteit 1996 – 2000’ en “Een kleurrijk Korps’ het daglicht zagen en ruim tien jaar later de Taskforce Diversiteit werd ingesteld. Het blijkt anno 2011 evenzeer uit de activiteiten en resultaten van de inzet van de Taskforce Diversiteit. Onduidelijkheid blijft bestaan over het verschil of de verhouding tussen multicultureel vakmanschap en het politievakmanschap. Ook bestaat twijfel over de noodzaak voor extra, afzonderlijke aandacht (en inzet) voor multicultureel vakmanschap. Hier wreekt zich de paradox rond diversiteitbeleid: het gebleken gemis aan multiculturele sensitiviteit en vaardigheden binnen het bestaande beleid (hier: vakmanschap) leidt tot de geconstateerde noodzaak tot extra inzet. Deze extra inzet wordt vervolgens in afzonderlijke beleidsaandacht, maatregelen, activiteiten, financieringsmogelijkheden vormgegeven. Deze extra inzet schept in de beeldvorming de indruk dat als zou het gaan om voorkeursbeleid, waarbij het streven naar integraliteit van MCV binnen het algemeen politievakmanschap naar de achtergrond verdwijnt. Deze beeldvorming kan op zichzelf aanleiding geven tot weerstand en zo het streven, multicultureel vakmanschap als integraal onderdeel van politievakmanschap, bemoeilijken. Het op de agenda zetten van MCV binnen de korpsen, alsmede de gerealiseerde integraliteit van MCV in de opleidingen (zie 3.8) vormen stevige stappen in de richting van een situatie waarbinnen deze paradox (weer) wordt opgeheven.


15

Nog een opmerking op basis van de uitkomsten van de interviews. Menig respondent spreekt de twijfel (of angst) uit dat bij MCV de nadruk te veel ligt op multi-etniciteit. Deze twijfel laat zien dat juist deze multi-etniciteit nog een gevoelig thema is – wat ook blijkt uit de achterblijvende cijfers binnen het personeelsbestand (zie hoofdstuk 4). In het verlengde hiermee speelt ook een discussie of een bredere definitie over diversiteit en MCV wellicht meer kans van slagen heeft (door minder weerstand op te roepen), dan de nu meer beperkte definitie exclusief gericht op etniciteit en cultuur. Hiermee is ook direct aangegeven dat een volledige acceptatie en integratie van multicultureel vakmanschap nog niet gerealiseerd is. De ‘lange adem’ zal zeker nog langer nodig zijn.

2.7

Borgingsadvies Uit de interviews komt nadrukkelijk naar voren dat voor een (verdergaande) borging van diversiteit en MCV gepleit wordt voor een verbreding van deze concepten. Veel respondenten pleiten hiervoor, omdat dit de weerstand zou verminderen en de kans van slagen zou vergroten. Verschillende activiteiten hebben hun stimulerende werking gehad en hebben als zodanig dan ook voldaan aan de doelen van de Taskforce. IVA adviseert in ieder geval van de bestaande activiteiten de volgende daarvan te borgen:

Verdere ontwikkeling meetinstrument Referentiekader Diversiteit II: Hoewel het huidige Referentiekader Diversiteit (II) al enig inzicht geeft in ontwikkelingen per korps, adviseren wij een diepgaander monitoring te ontwikkelen ten aanzien van het Diversiteitbeleid en de ontwikkeling van MCV. Het referentiekader is daarvoor een goede aanzet waarop (nog verder) kan worden voortgebouwd. Op basis van deze effectmeting kan echt gebouwd worden aan ‘evidence based management’. Hiermee wordt dan ook inzichtelijk gemaakt wat naast kosten, ook opbrengsten zijn van het gevoerde beleid. Dit kan idealiter worden opgepakt en uitgevoerd door de landelijk te vormen HRM-afdeling, danwel door het HRM-beraad.

Ondersteuning LECD i.v.m. (inter-) regionale expertgroepen Het staat inmiddels vast dat de regionale expertgroep diversiteit geborgd is. Toch adviseren wij op basis van onze bevindingen nadrukkelijk deze activiteit voortkomend uit de Taskforce blijvend te borgen via een goede monitoring van haar activiteiten. Dat wil zeggen: we adviseren een landelijke coördinatie in stand te houden voor de verschillende (inter)regionale expertgroepen. De aanleidingen voor haar inzet, gekozen interventies, en effecten kunnen zo blijvend gedeeld worden met andere regio’s. Hiermee wordt het lerend vermogen van de politie geborgd aan de hand van (de ervaringen van) de expertgroepen. Het ligt voor de hand de coördinatie door het LECD te laten uitvoeren in samenspraak met de teamleiders van de regionale expertteams.

16


Best practices (2008: implementeren bovenlokale best practices; 2009: bijdrage LECD-uitgave Het ontwikkelen van MCV is een lange termijn proces. Lokale initiatieven en successen dienen te allen tijde gedeeld te worden. Hiermee kan de politie in Nederland een lerende organisatie worden op het gebied van MCV. De voornoemde advisering rondom effectmetingen en het monitoren van de regionale expertgroepen vormen dan ook een basis voor het derde advies: het opsporen en delen van best practices. Overigens willen wij hieraan toevoegen dat best practices ook heel goed uit andere sectoren gehaald kunnen worden. Ook wetenschappelijke inzichten bieden een goede basis voor best practices (onderzoek naar evidence based management). Het LECD kan in samenspraak met de Politieacademie zorg dragen voor de verspreiding.

2.8

Ambitieadvies Zoals eerder aangegeven heeft de implementatie van multicultureel vakmanschap bij alle medewerkers een lange termijn aanpak nodig. De initiatieven en activiteiten van de Taskforce hebben hier zeker een positief gewaardeerde rol gespeeld. Het verdwijnen van de Taskforce roept echter zorgen op ten aanzien van het blijvende karakter van MCV binnen alle korpsen en zo bij alle medewerkers. Bijvoorbeeld het daarmee wegvallen van het aanspreken van de korpsen op basis van de uitkomsten van het meetinstrument ‘het Referentiekader Diversiteit II’ draagt bij tot deze zorg. Stakeholders vragen zich af of betwijfelen of de korpsen het wel alleen verder aan kunnen. Een ander gevaar ziet men in het verloop van nu enthousiaste voortrekkers. De kans op ‘inzakken’ of ‘verwatering’ is groot als deze voorttrekkers andere functies (gaan) betrekken. Wij adviseren dan ook op het gebied van ontwikkeling van MCV voor alle medewerkers de ambitie uit te spreken verder te gaan in de ontwikkeling dan het nu bereikte niveau. Dat betekent een vergelijkbare investering in middelen, maar dan in het bijzonder gericht op de zittende populatie. De wijze waarop deze ambitie verkondigd wordt, is minstens even relevant als de bijbehorende middelen. Wij adviseren dan ook de ambitie uit te spreken de ontwikkeling van MCV aan te laten sluiten op het al bestaande politievakmanschap, en de al aanwezige kennis en kwaliteit nog beter te benutten. De ambitie zou moeten zijn dat er niet meer gesproken hoeft te worden over multicultureel vakmanschap, maar over politievakmanschap. De activiteiten van de Taskforce rondom MCV hebben zich gericht op instroom, doorstroom en uitstroom. Daar zijn resultaten behaald die passen bij de destijds gestelde ambitie. Wij adviseren nu vooral in te zetten op het vergroten van het MCV van het zittende personeel, onder behoud van de inspanningen rondom instroom en het voorkomen van ongewenste uitstroom.


17

Concreet zien wij daartoe de volgende mogelijkheden: • • •

Benut IBT-sessies voor het oefenen met MCV, in samenwerking met de regionale experts diversiteit en de IBT-docenten. Investeer tijd en middelen voor intervisie tussen leidinggevende en medewerker en in teamverband. Investeer in het werkoverleg, als ondersteuning van de intervisie, en gericht op MCV, via het vergroten van de vaardigheden van leidinggevenden op teamniveau.

18



19

3

Afspraak 1B: Leerlijn multicultureel vakmanschap

3.1

Inleiding In het kader van de ontwikkeling van multicultureel vakmanschap binnen het Nederlandse politiekorps werd in 2007 een tweede samenwerkingsafspraak (1B) gemaakt tussen de minister van BZK en de korpsbeheerders, namelijk: De Politieacademie ontwikkelt een leerlijn multicultureel vakmanschap. Deze leerlijn vormt een verplicht onderdeel voor het initiële en postinitiële onderwijs en in het leiderschapsonderwijs en onderdelen voor ontwikkeling en onderzoek. De leerlijn omvat zowel kennis over andere culturen als ook elementen van omgaan met diverse culturen en wordt gegeven vanuit andere culturen. De Politieacademie ontwikkelt de leerlijn in 2008 en zorgt dat deze is geïmplementeerd in 2009 in het initiële onderwijs en het leiderschapsonderwijs, en in 2010 in het postinitiële onderwijs.

3.2

Activiteiten In het kader van deze samenwerkingafspraak zijn de volgende activiteiten ontwikkeld: •

•

• •

17

Ontwikkeling leerlijn MCV. De Politieacademie heeft in 2008 zes expertmeetings rondom multicultureel vakmanschap georganiseerd. Deze expertmeetings stonden geheel in het teken van de ontwikkeling van de leerlijn MCV voor het initiële onderwijs. Vijf bijeenkomsten zijn geheel of deels gefinancierd door de Taskforce Diversiteit. In 2009 zijn drie expertmeetings MCV postinitieel onderwijs georganiseerd en heeft de Taskforce een financiële bijdrage verstrekt voor de ontwikkeling van MCV in het postinitiële onderwijs. Daarnaast heeft de Taskforce Diversiteit een financiële bijdrage verstrekt aan de Politieacademie voor de deskundigheidsbevordering van de docenten. In september 2009 heeft het projectteam MCV van de Politieacademie de concept leerlijn MCV voor het initiële onderwijs gepresenteerd aan experts van binnen en buiten de Politieacademie. Op basis daarvan is in de daaropvolgende maanden een definitieve leerlijn gerealiseerd. Vanaf februari 2010 is de leerlijn binnen het initiële onderwijs niveau 2–4 geheel beschikbaar. Medio 2010 is de leerlijn volledig geïmplementeerd binnen het onderwijsaanbod van de Politie17 academie.

Voortgangsrapportage Diversiteit bij de politie, d.d. 9 april 2010.

20


Ontwikkeling en implementatie van de leerlijn MCV voor het postinitiële onderwijs en het leiderschapsonderwijs vindt binnen de Politieacademie plaats in 18 2011. Vanwege personeelswisselingen en prioritering van andere zaken is in de voortgangsrapportage 2009 (p.9) te lezen dat de leerlijnen MCV dan nog niet gereed zijn. Het was destijds de bedoeling om de implementatie van een leerlijn MCV in zowel initieel, postinitieel als leiderschapsonderwijs gelijktijdig te laten plaatsvinden. In de voortgangsrapportage (2010) valt op te maken dat vanaf februari 2010 de leerlijn binnen het initiële onderwijs geheel beschikbaar en volledig geïmplementeerd is. Implementatie van de leerlijn MCV binnen postinitieel en leiderschapsonderwijs is gepland in 2011. •


Bijdrage

Ontwikkeling leerlijn MCV/ Expertmeetings MCV initieel onderwijs

2008: € 90.000 2009: € 45.000

€ 135.000

Opleidingen docenten Politieacademie

2010: € 30.000

€ 30.000

Expertmeetings MCV postinitieel onderwijs

2010: € 15.000

€ 15.000

Totaal samenwerkingsafspraak 1B

3.3

Subtotaal

€ 180.000

Stakeholders De ontwikkeling van de leerlijn MCV in het onderwijs wordt door de stakeholders gezien als een van de meest succesvolle resultaten van de Taskforce Diversiteit – ondanks de vertraging in de realisatie. Belangrijke oorzaak voor die vertraging was volgens de stakeholders ontstaan doordat de Politieacademie te weinig vaart zette achter de ontwikkeling en implementatie. Nadat de Taskforce druk uitoefende op het College van Bestuur van de Politieacademie werd een projectteam geïnstalleerd. Sindsdien is de ontwikkeling voortvarend van de grond gekomen. MCV is anno 2011 een examenvak en vanaf week 33 (2011) worden de eerste examens afgenomen. De vertraging van de zijde van de Politieacademie had volgens de stakeholders vooral betrekking op weerstand tegenover het thema diversiteit zelf. De Taskforce Diversiteit heeft tijdig ingezien dat er beweging zou komen door MCV te richten op en te presenteren als tool voor verbeterd functioneren op straat. MCV werd op deze wijze niet zozeer als een morele of sociale noodzaak gepropageerd, maar veeleer als

18 19

Resultaten factsheet Taskforce Diversiteit, d.d. 11 januari 2011. Dit overzicht is gebaseerd op een financieel overzicht, versie begin april 2011.


21

vaardigheid die nodig is om het politievak naar behoren te kunnen uitoefenen. Diversiteit werd daarmee van een sociaal issue vertaald naar een business issue.

3.4

Interviews met de korpsen Vrijwel alle respondenten kunnen zich vinden in het idee van een leerlijn multicultureel vakmanschap bij de Politieacademie. “Het is goed om bij het begin te beginnen”, zo geeft een van hen aan. Door het thema in de opleiding te betrekken krijgt men meteen ‘de juiste manier van werken’ aangeleerd en is men al vertrouwd met het onderwerp. In de interviews komen echter ook een aantal kritische geluiden naar voren. Zo zou multicultureel vakmanschap maar een zeer beperkt deel van de opleiding vormen. Een aantal respondenten geeft dan ook aan dat het thema in de opleiding meer aandacht moet krijgen om daadwerkelijk een effect te kunnen sorteren. Daarnaast geeft een aantal respondenten aan dat er beter samengewerkt zou kunnen worden tussen de Politieacademie en de korpsen. Deze respondenten geven aan dat men in de korpsen niet altijd voldoende betrokken wordt door de Politieacademie. Hierdoor zou men soms onvoldoende op de hoogte zijn van hetgeen de aspiranten op het gebied van diversiteit en multicultureel vakmanschap meekrijgen in hun opleiding. Niet iedereen in de korpsen weet dat de leerlijn is veranderd. Deze kennis is wel nodig om de begeleiding van de aspiranten in de korpsen goed af te stemmen op de opgedane kennis bij de Politieacademie. Een aantal respondenten geeft aan dat het geleerde soms weer wordt afgeleerd in de praktijk. Doordat het bewustzijn over en het belang van diversiteit en multicultureel vakmanschap nog niet overal is doorgedrongen binnen het korps, hebben studenten op dit gebied een voorsprong ten opzichte van hun collega’s. Doordat deze collega’s niet altijd gemakkelijk kritiek van studenten accepteren en die studenten hier vervolgens niet tegenin gaan, wordt soms het aangeleerde gedrag van studenten in de praktijk weer afgeleerd.

3.5

Groepsgesprekken In een korps werd gesproken over een periode waarin men een dalende kwaliteit van instroom opmerkte, althans in de beleving van de respondenten. Nu ervaart men een ander type instroom. In twee korpsen gaven respondenten aan dat zij over het algemeen steeds vaker een andere houding aantreffen bij aspiranten. Er werd gesproken over een meer open houding ten aanzien van de eigen positie: men durft in het algemeen beter te praten over de eigen opstelling en de positie in het korps. Het beeld over de nieuwe instroom is daarmee voor de respondenten nog diffuus. Wel wordt in brede lijn gesproken over de lastige overgang van onderwijs naar praktijk in relatie tot MCV. De beleving van de respondenten is dat na het onderwijs alle MCV-kennis vergeten kan (of zelfs moet) worden om het vervolgens in de praktijk opnieuw te leren. Een ander aanspreken op zijn of haar gedrag is daarbij not-done.

22


Verschillende voorbeelden uit de recente praktijk zijn hiervoor gegeven. Vooral daar waar nieuwe instroom direct te maken krijgt met problemen in wijken met veel allochtonen, denken de respondenten dat dit veel invloed heeft op de beeldvorming van de nieuwe instroom. Vanwege de grote impact van deze eerste ervaringen wordt gewezen op het versterken van de mentale weerbaarheid. Tegelijkertijd wijzen respondenten erop dat zij de inspanningen rondom MCV wel kunnen waarderen. ‘Ben je serieus met je vak bezig, dan kun je al snel merken dat je tekortschiet als het gaat om MCV. Dan is het toch prettig dat er nieuwe instroom aankomt die jou dat soort zaken kan aanreiken?’ Opvallend is dat veel respondenten het LECD/ de expertgroep diversiteit etc. maar moeilijk weten te plaatsen en dus vinden. Datzelfde geldt voor de al aanwezige kennis in de korpsen. Daar waar men deze onderdelen van de politieorganisatie wel kent, spreekt men haar waardering ervoor duidelijk uit.

3.6

Conclusies Volgens samenwerkingsafspraak 1B diende voor 2010 een leerlijn MCV voor het initiële, postinitiële en leiderschapsonderwijs ontwikkeld en geïmplementeerd te zijn. De leerlijnen zijn ontwikkeld en volgens de meeste stakeholders vormt de leerlijn een onuitwisbaar integraal onderdeel van het onderwijs. Volgens verschillende andere respondenten in dit onderzoek moet over die integraliteit, met name binnen postinitieel en leiderschapsonderwijs nog getwijfeld worden. De invoering vindt pas plaats in 2011. Misschien wel de belangrijkste constatering is dat diversiteit binnen de politieorganisatie van een sociaal issue tot een business issue is geworden. Velen zien deze perspectiefverandering als een sterke bijdrage om MCV te integreren binnen het politie20 vakmanschap. Geconcludeerd kan worden dat de initiatieven en activiteiten vanuit de Taskforce Diversiteit sterk hebben bijgedragen tot de realisatie van de leerlijnen MCV. Deze bijdrage kwam ook naar voren toen vanuit de Taskforce druk werd uitgeoefend op het College van Bestuur van de Politieacademie bij gebleken vertraging – en andere prioriteiten – bij de academie. Over het algemeen wordt door de meeste gesprekspartners gesteld dat MCV in 2011 een integraal onderdeel van het onderwijsaanbod uitmaakt en dat borging hiervan grotendeels gerealiseerd is. Twijfel en zorg richten zich dan ook voornamelijk op de slag van onderwijs (‘leren’) naar de dagelijkse praktijk (‘doen’). Dit ‘leren’ vormt ech-

20 Overigens wordt in de wetenschap nog zeer verschillend gedacht over de effectiviteit van het ‘business case’principe. Zo laat diversiteitonderzoek nogal tegenstrijdige beelden zien (zie o.a. Van Dijk, Van Engen & Knippenberg (2010) Meta-analyse van 132 studies). Met andere woorden: soms leidt teamdiversiteit tot betere teamprestaties en soms tot slechtere en soms tot geen enkel effect op de prestaties (bron: presentatie Marloes van Engen tijdens werkconferentie, d.d. 19 april 2011 in kader van dit onderzoek).


23

ter ook een randvoorwaarde om het ‘doen’ (van MCV) te realiseren en die randvoorwaarde is duidelijk gerealiseerd.

3.7

Borgingsadvies De meeste stakeholders en geïnterviewde betrokkenen uit de korpsen vinden de integrale inbedding van MCV in de leerlijn positief en zij denken dan ook dat hiermee MCV in het onderwijs geborgd is. Het is echter nog te vroeg om daadwerkelijke effecten vast te kunnen stellen. Het bijgebrachte MCV via de leerlijn moet dan ook nog landen bij de korpsen om ook op de werkvloer te kunnen doordringen (zie ook hfst 2). De Taskforce heeft IVA gevraagd per ontwikkelde activiteit te adviseren of en hoe er geborgd kan worden. Voor wat betreft de activiteiten die vallen onder de afspraak ‘leerlijn MCV’ is dat meer in algemene zin te verwoorden.

Ontwikkeling leerlijn MCV initieel onderwijs & Opleidingen docenten Politieacademie IVA adviseert de leerlijn blijvend te onderhouden, zowel de opleiding voor docenten als de inhoudelijke kant van de leerlijn. Een continue dialoog met de praktijk is daarvoor de basis. Wij adviseren dan ook de effecten van de leerlijn MCV te beoordelen bij haar deelnemers, begeleiders en docenten. Op basis van deze beoordeling (evaluatie) kan dan bijstelling en een passend ambitieniveau worden vastgesteld. De Politieacademie is hierin leidend, maar in nauwe samenwerking met LECD en de korpsen (begeleiders aspiranten) kan gezocht worden naar verbeterpunten.

Ontwikkeling leerlijn MCV postinitieel onderwijs & leiderschapsonderwijs Omdat de leerlijn MCV voor het postinitieel en het leiderschapsonderwijs tijdens dit onderzoek nog niet is geïmplementeerd dient de volledige implementatie daarvan bewaakt te worden. De Politieacademie is daarvoor het aangewezen instituut. Voor deze leerlijnen gelden vervolgens dezelfde borgingsadviezen als voor het initiële onderwijs.

3.8

Ambitieadvies In de groepsgesprekken, bij stakeholders, bij de HRM-functionarissen en diversiteitmedewerkers bestaat een breed gedragen beleving dat het onderwijs niet voldoende aansluit op de praktijk. Nu is dit niet specifiek van toepassing op het politieonderwijs. Toch adviseren wij de ambitie uit te spreken het onderwijs (altijd) beter aan te laten sluiten op de praktijk.

24


Daarvoor zien wij de volgende concrete routes: • •



Deel 2: Naar een divers samengesteld politiekorps

25

26



4

Afspraak 2c: Streefcijfer 8,5%

4.1

Inleiding

27

Een van de doelstellingen van de gemaakte samenwerkingsafspraken tussen korpsbeheerders en de minister van BZK in 2007 was te komen tot een divers samengestelde politieorganisatie. Om deze doelstelling te bereiken werd gestreefd naar een betere instroom, doorstroom en behoud van specifieke doelgroepen binnen die organisatie. Hiervoor zijn verschillende samenwerkingsafspraken gemaakt. Dit streven kwam onder meer tot uiting in de samenwerkingsafspraak (2C) dat De korpsen en politieondersteunende organisaties zorg dragen voor een gemiddeld personeelsbestand bestaande uit 8,5% allochtonen. De peildatum is 31 december 2010. In 2006 was het aandeel allochtonen bij de politie 6,4%.

4.2

Activiteiten Om gemiddeld 8,5% allochtonen in het personeelsbestand van de politieorganisatie te realiseren zijn door de Taskforce Diversiteit vele activiteiten in gang gezet, gestimuleerd en gefaciliteerd, gericht op enerzijds instroom en anderzijds behoud, namelijk: •

•

• • •

21

Financiële bijdrage (van € 2.000 per deelnemer) aan de Training Toekomstgericht Selecteren. In 2009 was 76% van de beschikbare plaatsen gevuld (inclusief de selecteurs van Centrum voor competentiemeting en monitoring) waarvoor een aparte training was ontwikkeld). Eind 2010 hebben 186 selecteurs vanuit alle korpsen en de Politieacademie meegedaan. De training behoort inmiddels tot het reguliere aanbod van de Politieacademie. Versterking imago politie. Met financiële bijdrage van de Taskforce heeft afdeling Werving & Selectie van de Politieacademie geparticipeerd op de website Marokko.nl. Het doel was dat dit leid tot een imagoverbetering bij deze doel21 groep. Met behulp van financiële ondersteuning vanuit de Taskforce is diversiteit meegenomen in Leiderschapsontwikkeling MD binnen het Concern Leergang Centrale Vertrouwenspersoon. In 2010 zijn 20 vertrouwenspersonen opgeleid. Programma Oriëntatie op Management. 84 Politiemensen (schalen 7–9) uit alle korpsen wordt mogelijkheid geboden zich in een negenmaands programma te oriënteren op leidinggeven. Eerste twee groepen staan gepland voor mei 2011, e e derde en vierde groep in november 2011. De 5 en 6 groepen starten in december 2011, het programma loopt tot eind 2012.

Of en op welke wijze deze imagoverbetering is opgetreden, vormde geen onderdeel van dit onderzoek.

28

•


Daarnaast presenteerde de Taskforce/het LECD jaarlijks de stand van zaken met betrekking tot de gerealiseerde en afgesproken cijfers in het overleg met de RHC. Hierbij werd aandacht gevraagd voor het nagestreefde divers samengestelde korps, de realiteit per korps, en bijvoorbeeld de deelname aan dan wel het gebruik van activiteiten en initiatieven van de Taskforce (en LECD).

In onderstaand overzicht wordt de ontwikkeling van het percentage allochtone werknemers binnen het personeelsbestand van de politie duidelijk weergegeven. In 2006 bedroeg het aandeel allochtonen in de politieorganisatie 6,4%. In de jaren 2007 en 2008 groeide het percentage allochtonen naar respectievelijk 6,5 % en 6,7%. Op 31 22 december 2009 blijkt het aandeel 6,8 % te zijn. Op 31-12-2010 is dat volgens het Ministerie van Veiligheid en Justitie 7,0%. Eind 2010 zal derhalve het streefcijfer van gemiddeld 8,5% uit de samenwerkingsafspraak niet gehaald worden. Het beeld per korps geeft natuurlijk een genuanceerder beeld: negen korpsen hebben in april 2010 hun streefcijfer al gerealiseerd. Hiermee heeft een derde van de korpsen hun van de samenwerkingsafspraak 2C afgeleide eigen streefcijfer behaald.

Tabel 4.1 Aandeel allochtonen per korps 2007–201023 Korps

22 23

Gerealiseerd % aan het einde 2007

2008

2009

Streefpercentage aan het eind van 2010

Groningen

4,3

4,8

5,5

5

Friesland

2,0

2,4

2,8

3

Drenthe

3,3

3,4

3,4

5

IJsselland

3,0

3,5

3,7

3

Twente

6,1

6,2

6,4

6

Noord- en Oost Gelderland

5,4

5,4

5,6

7

Gelderland-Midden

5,5

5,7

5,9

8

Gelderland-Zuid

6,1

6,1

6,8

7,5

Utrecht

8,5

8,7

8,9

8,5

Noord-Holland-Noord

4,2

4,4

4,1

4

Voortgangsrapportage Diversiteit bij de politie, d.d. 9 april 2010. Idem.

29


Korps

Gerealiseerd % aan het einde 2007

2008

2009

Streefpercentage aan het eind van 2010

Zaanstreek-Waterland

5,3

5,3

5,1

6

Kennemerland

5,6

6,6

5,6

6

Amsterdam-Amstelland

12,0

12,1

12,1

15

Gooi- en Vechtstreek

4,7

5,5

5,6

5,5

Haaglanden

7,6

8,1

8,1

10

Hollands-Midden

5,7

6,4

6,2

6

Rotterdam-Rijnmond

10,4

10,0

10,1

14,5

Zuid-Holland-Zuid

7,2

6,8

7,2

8

Zeeland

1,7

2,7

2,7

2,75

Midden- en West-Brabant

3,3

3,5

3,6

5,5

Brabant-Noord

4,5

5,0

5,5

5,4

Brabant-Zuid-Oost

5,1

5,3

5,3

6

Limburg-Noord

3,9

3,7

3,8

4,5

Limburg-Zuid

3,1

3,9

3,9

4

Flevoland

8,6

8,9

8,4

9

Totaal excl. KLPD

6,7

6,9

7,0

KLPD

4,4

4,5

4,8

Totaal incl. KLPD

6,5

6,7

24

6,8

5 8,5

Als eerste factor die genoemd wordt voor de onvoldoende harde groei van het aantal allochtone medewerkers wordt gewezen naar de afname van de instroom van allochtone aspiranten. De beschikbare cijfers in deze wijzen op een afname: van 8,25% in 24

Voor de peildatum 31-12-2010 is alleen het landelijke cijfer bekend: 7,0%.

30


25

2004 en nog 7,36% in 2007, naar 6,1 % in 2009. Deze afname zou zijn veroorzaakt door de financiële mogelijkheden van korpsen in relatie tot het aantal aspiranten dat naar de opleiding kan worden gestuurd, alsmede de vacaturestops bij een aantal korpsen. Naar aanleiding van deze constatering in het voorjaar 2010 heeft de Taskforce een aantal extra activiteiten ontwikkeld/ gestimuleerd, te weten: •

•

•

•

26

Schakelonderwijs. Op kosten van de Taskforce hebben tot en met 2010 84 kandidaten deelgenomen aan het schakelonderwijs. In principe was er gedurende de gehele looptijd plaats voor 225 extra sollicitanten. In 2008 namen 48 kandidaten deel aan het schakelonderwijs. 2009 – 2010 waren 90 plaatsen per jaar beschikbaar en hebben 11 deelnemers op kosten van de Taskforce geparticipeerd. De animo voor het Schakelonderwijs was afgenomen in verband met de nieuwe Business Case Werving en Selectie. Deels wordt het niet geheel opvullen van het beschikbare aantal plaatsen ook verklaard door de afname van de instroom. Daarnaast heeft het korps Amsterdam-Amstelland ook op eigen kosten gebruik gemaakt van het schakelonderwijs. Het schakelonderwijs maakt regulier onderdeel uit van het aanbod van de Politieacademie. Financiering van het B-deel van de selectietest voor doelgroepkandidaten, die 27 net geen voldoende scoorden op de cognitieve test. Tot november 2010 hebben 66 kandidaten hiervan gebruik gemaakt en deze mogelijkheid blijft open zolang het budget (voor in totaal 125 personen) niet uitgeput is. Een substantieel 28 deel van de kandidaten kan de selectie hierdoor met succes vervolgen. Themadag Crossing Cultures. Congres in samenwerking met LECD en Politieacademie (24 november 2010) met 170 allochtone deelnemers, die 90 potentials hadden meegenomen die hun interesse voor werken bij de politie hadden getoond. Training Multicultureel Empowerment. In periode van 1 juni 2009 tot en met november 2011 zijn 330 trainingsplaatsen gerealiseerd van deze training die weerbaarheid en loopbaanperspectief van allochtone collega’s moet vergroten en hen blijvend zou moeten binden aan de politie (eind 2010: 235 deelnemers).

De Taskforce heeft over alle bovengenoemde activiteiten en initiatieven met de korpschefs, de hoofden Personeelszaken, de Hoofden Werving & Selectie en de be-

25 Bron: Nog niet door de Politieacademie gevalideerde gegevens in Voortgangsrapportage Diversiteit bij de politie, d.d. 9 april 2010. 26 Het Schakelonderwijs is gericht op het versterken van basisvaardigheden en het op niveau brengen van basiskennis voor kandidaten voor de Politieacademie, die echter nog net tekort komen om direct daarvoor te worden toegelaten (bron: Taskforce bulletin 2, maart 2010. 27 In werving- en selectietraject dienen sollicitanten A- en B-deeltoetsen af te leggen. Het A-deel omvat een taaltoets, sporttoets en cognitieve capaciteitentest. Korpsen kunnen besluiten een sollicitant door te laten gaan als de cognitieve test in het A-deel net niet wordt gehaald. Deelname aan het B-deel kost € 630. Deze kosten lijken een belemmerende factor te zijn. De Taskforce heeft besloten deze kosten volledig te vergoeden voor doelgroepkandidaten, die de cognitieve test in het A-deel net niet hebben gehaald. 28 Het bepalen van het eventuele succes bij selectie van kandidaten die het door de Taskforce gefinancierde Bdeel van de selectietest hebben gevolgd vormde geen onderdeel van dit onderzoek.

31


leidsmedewerkers Diversiteit gecommuniceerd. Dit gebeurde onder meer via een re29 gelmatig schrijven en twee informatiebulletins.


Bijdrage

Subtotaal

Training Toekomstgericht Selecteren

2008: € 207.000 2009: € 253.000

€ 460.000

Versterken imago politie (www.politie.marokko.nl)

2010: € 53.500

€ 53.500

Schakelonderwijs

2008: € 253.850 2009: € 228.000 2010: €

6.000

€ 487.850

Financiering B-Deel Doelgroepkandidaten

2010: € 125.000

€ 125.000

Bijdrage Landelijke politiedag (geheel in teken MCV)

2008: € 53.850

€ 53.850

Leergang centrale vertrouwenspersonen

2010: € 120.000

€ 120.000

Themadag Crossing Cultures

2010: € 40.000

€ 40.000

Training Multicultureel Empowerment

2010: € 210.960

€ 210.960

Leiderschapsontwikkeling MD

2010: € 50.000

€ 50.000

Themaconferentie borging 2011

2010: € 50.000

€ 50.000

Programma Oriëntatie op management

2011: € 821.800 2011: € 310.000

Totaal samenwerkingsafspraak 2C

€ 1.131.800 € 2.782.960

29 Brief Taskforce Diversiteit, d.d. 4 maart 2010, kenmerk 2010000077, en de Informatiebulletins van respectievelijk maart 2009 en maart 2010. 30 Dit overzicht is gebaseerd op een financieel overzicht, versie begin april 2011.

32

4.3


Stakeholders Binnen de politieorganisatie zijn er volgens de stakeholders zeker successen geboekt om het aandeel van voorheen ondervertegenwoordigde groepen, zoals met name vrouwen, te verhogen. De resultaten in relatie tot het aandeel allochtonen zijn echter mager en teleurstellend te noemen. Belangrijke oorzaken zijn volgens de stakeholders de moeizame werving en selectie (de instroom) en de uitval (uitstroom). Een factor bij de nog onvoldoende groei in het aandeel allochtonen in de politieorganisatie wordt door stakeholders gezien in de afname van het aantal allochtone aspiranten. Het nut van een gesteld streefcijfer wordt door geen van de betrokken partijen betwist. Ook als het streefcijfer niet wordt gehaald, biedt het wel de mogelijkheid om beleidsverantwoordelijken hierop aan te spreken. Tegelijkertijd wijzen stakeholders erop dat die mogelijkheid tot aanspreken niet altijd wordt benut. Er is, op dit thema althans, geen sprake van een ‘aanspreekcultuur’ binnen de politie. Anno 2011 verloopt de instroom van allochtone aspiranten moeizaam. Volgens stakeholders komt dat deels doordat de Politieacademie kijkt naar de korpsen om de juiste mensen aan te nemen, terwijl de korpsen naar de Politieacademie kijken om voldoende kandidaten aan te leveren. Als andere oorzaak voor de magere resultaten in relatie tot samenwerkingsafspraak 2C in relatie tot allochtonen wordt gewezen op een gebrek aan sturing vanuit de korpsen. Dit zou nogal eens het gevolg zijn van een onvoldoende gevoelde noodzaak om aan dit onderwerp aandacht te besteden. De korpsen zijn nooit voorstander geweest van een quotum. Het lijkt te veel op ‘voorkeursbeleid’ en dat zorgt al snel voor scheve ogen. Verbetering is volgens verschillende stakeholders mogelijk door een landelijk instroombureau te realiseren. Wel wordt er openlijk getwijfeld aan de haalbaarheid daarvan. Of de komst van een nationale politie zal helpen in relatie tot de verwezenlijking van een groter aandeel allochtone medewerkers, wordt door de stakeholders verschillend ingeschat: de een ziet kansen door bundeling van werving en selectie, de ander ziet juist beperking van de mogelijkheden van die korpsonderdelen die anno 2010 (al) vooruitstrevend waren. Zo wijst een stakeholder op het gevaar dat er juist sprake zal zijn van een ‘set back’ door de reorganisatie (en de schaalvergroting dientengevolge) doordat het thema op de achtergrond raakt. Andere stakeholders zien juist kansen in de reorganisatie doordat alles ‘op de schop’ gaat en er dus nieuwe en mogelijk ruimere mogelijkheden voor sturing ontstaan.

4.4

Interviews met de korpsen Uit de interviews met de hoofden P&O en de diversiteitmedewerkers van de diverse korpsen komt een diffuus beeld naar voren ten aanzien van het streefcijfer van het allochtone aandeel in het personeelsbestand. In ongeveer de helft van de korpsen


33

ziet men zowel positieve als negatieve effecten van dit cijfer. Enerzijds staat men achter het idee dat de politieorganisatie een afspiegeling moet zijn van de samenleving, en dus dezelfde mate van diversiteit moet kennen. In dat opzicht wordt het streefcijfer gezien als een ‘stok achter de deur’ en motiveert het om gericht actie te ondernemen om de diversiteit in het eigen korps te verhogen. Anderzijds roept het streefcijfer bij respondenten ook weerstand op. Het zou de aandacht afleiden van de achterliggende gedachte, namelijk het voordeel dat een divers samengesteld korps heeft in de praktijk. De focus komt volgens deze respondenten te veel te liggen op het behalen van het cijfer zelf. Het middel lijkt daarmee soms het doel te zijn geworden. Het al dan niet behalen van het streefcijfer kan bovendien losstaan van de inspanningen om de diversiteit van het personeelsbestand te vergroten. Zo zijn soms grote inspanningen gepleegd om allochtone aspiranten binnen te halen, maar zijn de effecten niet of nauwelijks zichtbaar door een tegelijkertijd optredende grote uitstroom. Een factor bij de nog onvoldoende groei in het aandeel allochtonen in de politieorganisatie wordt door respondenten gezien in de afname van het aantal allochtone aspiranten. Daarnaast wordt de haalbaarheid van het streefcijfer soms beperkt door een vacaturestop. Over het algemeen worden de initiatieven van de Taskforce Diversiteit om de korpsen te ondersteunen bij de werving en selectie van allochtone aspiranten door de respondenten in de interviews positief gewaardeerd. Met name de training ‘Toekomstgericht Selecteren’ wordt door veel respondenten als zeer waardevol beschouwd. Men is enthousiast en de training laat deelnemers op een andere manier naar het selectieproces kijken. De hoge prijs en intensiteit van de training worden als nadelen genoemd. Hoewel door verschillende korpsen gebruik is gemaakt van Taskforce-initiatieven gericht op het stimuleren van instroom van werknemers met andere etnische achtergronden (zoals volledig betaalde plaatsen in het schakelonderwijs en financiering van het B-deel voor doelgroepkandidaten), maakt een aantal respondenten hierbij de kanttekening dat dergelijke initiatieven niet mogen leiden tot een verlaging van de kwaliteitsnorm. Dat mensen beter worden voorbereid op de opleiding en het werken bij de politie vinden de respondenten waardevol. Maar de kandidaten moeten uiteindelijk aan dezelfde kwaliteitseisen voldoen als alle andere kandidaten. Over de training ‘Multicultureel Empowerment’, aangeboden door de Taskforce Diversiteit in het kader van het behoud van allochtone collega’s, merkt een aantal respondenten op dat de doelgroep van deze training breder mag worden getrokken. Zij menen dat deze training in principe voor iedereen (ongeacht etnische achtergrond) waardevol kan zijn. Het Programma Oriëntatie op Management is tijdens dit onderzoek nog niet afgerond. Vanwege de opstart eind 2010 is er daarom in het veld nog weinig over bekend en kan er als zodanig nog geen conclusie over getrokken worden. Wel blijken alle beschikbare plaatsen snel vol te zijn, wat duidt op een duidelijke behoefte.

34

4.5


Groepsgesprekken In de groepsgesprekken is stilgestaan bij het streven naar ‘een divers samengestelde politie’. Veel respondenten, ongeacht geslacht en afkomst, wezen uit zichzelf op een bredere definitie van diversiteit dan de Taskforce hanteert. Zonder uitzondering hadden zij het over ‘jezelf kunnen zijn’ en het waarderen van verschillende soorten talenten. Maar ook werd in alle groepsgesprekken gewezen op het keurslijf dat de politie soms kan zijn. Een dwingende groepscultuur, waar maar langzaam verandering in komt. In een korps, waar elke medewerker een speciale training heeft gevolgd rondom diversiteit (in aanvulling op activiteiten van de Taskforce), werd gewezen op de grote groep die het nut hiervan niet inzagen. Na doorvragen bleek vooral de modelrol van de leidinggeven hierin cruciaal te zijn. Gevraagd naar de beleving van de instroom van vrouwen en allochtonen geven respondenten aan dat dit moeizaam maar gestaag groeit. Wel worden per Korps verschillen ervaren in kwaliteit van de nieuwe instroom. Nogal eens werd getwijfeld aan de selectie. Bij het ene korps zouden de normen vanwege tekorten toch lager zijn bijgesteld; in andere korpsen niet. Men spreekt de zorg uit dat de problemen die hierdoor kunnen ontstaan (zoals vervroegde uitval) het positieve beeld, dat de politie wil uitstralen rondom diversiteit, wel eens teniet kan doen.

4.6

Conclusies Het percentage allochtonen in het personeelsbestand van de politiekorpsen ligt eind 2009 op 6,8% en eind 2010 op 7,0%. Het streefcijfer van 8,5% allochtone medewerkers in het politieorganisatie eind 2010, zoals neergelegd in samenwerkingsafspraak 2C, zal derhalve niet gehaald worden. Dit is deels te verklaren door de algemene afname van instroom in de politie. Andere verklaringen richten zich op de uitstroom en de algehele politiefinanciën, die in sommige gevallen leidt tot vacaturestops. Deze zaken verklaren echter niet waarom binnen de bestaande instroom het percentage allochtone instromers is afgenomen. De focus van dit onderzoek ligt op de aanjaagfunctie en de stimulerende en faciliterende rol van de Taskforce. Het zou ondeugdelijk zijn om deze functie en rollen van de Taskforce te beoordelen op het al dan niet behalen van het genoemde streefcijfer. Integendeel. De Taskforce heeft vele initiatieven ontplooid en activiteiten ondernomen en/of gefaciliteerd, die volgens de meeste respondenten ook zijn waargenomen en positief worden gewaardeerd. Het streefcijfers als zodanig is een middel gebleken om korpsen aan te spreken op hun inspanningen. Dat heeft enerzijds geleid tot het vergroten van inspanningen waar nodig, maar anderzijds ook tot weerstand, vooral daar waar men maar moeizaam allochtonen kon vinden. Aan enkele activiteiten konden meer mensen deelnemen, dan uiteindelijk feitelijk hebben gedaan. En verschillende activiteiten lopen in 2011 nog door.


4.7

35

Borgingsadvies In relatie tot de samenwerkingsafspraak inzake het streefcijfer van 8,5 % allochtone medewerkers in de politieorganisatie (2C) eind 2010 zijn veel initiatieven en activiteiten door de Taskforce ontplooid. De Training Toekomstgericht Selecteren en het Schakelonderwijs zijn inmiddels opgenomen als regulier onderdeel van het aanbod van de Politieacademie en daarmee geborgd. Activiteiten als Programma Oriëntatie op management, financiering van B-deel van doelgroepkandidaten en Training Multicultureel Empowerment zijn nog in uitvoering gedurende 2011. De eventuele positieve effecten hiervan dienen uiteraard geborgd te worden. Enkele andere activiteiten waren meer eenmalig, dan wel worden volgens afspraak verder overgenomen door ‘derden.’ Zo zal de Politieacademie nadenken over een vervolg om het imago van de politie onder doelgroepen te versterken en neemt zij beleidsmaatregelen nadat de resultaten van het onderzoek naar voorkomen schooluitval bekend worden in 2011. Het LECD organiseert in (najaar) 2011 een Themaconferentie Borging. Vanuit het gegeven dat inmiddels duidelijk is dat van het gebruik van streefcijfers in relatie tot een divers samengesteld politiekorps geen sprake meer zal zijn, adviseert IVA in ieder geval van de bestaande activiteiten, voor zover hiervoor niet genoemd, de volgende activiteiten te borgen: Versterken imago politie (www.politie.marokko.nl) Uiteraard adviseren wij om blijvend te investeren in het imago van de politie. De Politieacademie heeft overigens tijdens dit onderzoek besloten door te gaan met de samenwerking met de website www.politie.marokko.nl. Training Multicultureel Empowerment De training multicultureel empowerment heeft op veel plaatsen geleid tot positieve reacties en de noodzaak ervan wordt ook breed gedragen. Het blijven aanbieden van een dergelijke training, al dan niet onder een andere naam en met accentverschuivingen, zien wij dan ook als een aanbeveling. Met name het breder aanbieden van deze training dan alleen aan de doelgroepen allochtonen en/of vrouwen kan ook zorgen voor het vergroten van draagvlak voor diversiteit. De Politieacademie kan dit in het reguliere onderwijs onderbrengen. Leiderschapsontwikkeling MD Hoewel de activiteiten van leiderschapsontwikkeling zoals geïnitieerd door de Taskforce nog doorlopen tot en met 2011, adviseren wij hier langer in te investeren. Via sterker leiderschap krijgt diversiteit en MCV meer kans van slagen. Het is ons inziens dan ook onontbeerlijk te blijven investeren in het leiderschap dat nodig is.

36

4.8


Ambitieadvies De verantwoordelijke minister heeft inmiddels besloten het streefcijfer allochtonen los te laten. Hiermee verdwijnt een middel om korpsen aan te spreken op de voortgang naar een divers samengestelde politie. Toch kan nog steeds bijgehouden worden in welke mate de Nederlandse politie een afspiegeling is van de maatschappij. Het aanspreken van de verantwoordelijken rondom werving en selectie is dan ook geenszins uit beeld. Wij adviseren, gezien de nog steeds scheve verhouding, de ambitie uit te spreken vooralsnog blijvende inspanningen te verrichten om tot een meer divers samengestelde politie te komen, met behoud van kwaliteit. Dit zal ongetwijfeld een proces van meerdere jaren zijn. De verantwoordelijke minister kan hierop blijven toezien en de HRM-afdelingen kunnen de benodigde cijfers aanleveren en de HRinstrumenten inzetten die bijdragen aan de juiste personeelssamenstelling.


5

Afspraak 2D: Talentenprogramma

5.1

Inleiding

37

Een andere samenwerkingsafspraak tussen korpsbeheerders en de minister van BZK in 2007 om tot een divers samengesteld politiekorps te komen, was Doorstroommogelijkheden voor vrouwen en/of allochtonen krijgen een extra impuls in de vorm van een ‘talentenprogramma’ voor medewerkers in de schalen 9–12. De korpsen, de Politieacademie en BZK ontwikkelen voor 1 juli 2008 een talentenprogramma. Doel van het talentenprogramma is om de meest talentvolle startende leidinggevenden in de schalen 9–12 versneld te laten doorgroeien. In het najaar van 2008 start de eerste groep. Voor deelname aan het programma wordt uitgegaan van het aanwezige talent, met specifieke aandacht voor een divers samengestelde groep.

5.2

Activiteiten Half december 2008 is een kwartiermaker gestart en per half maart 2009 is een programmaleider aangesteld. Het Talentenprogramma, inmiddels Kandidatenprogramma genoemd, is gebaseerd op het Kandidatenprogramma van de Algemene Bestuursdienst (ABD). Na bestudering van reeds bestaand MD-beleid en talentenpro31 gramma’s en op initiatief van de voorzitter van de Taskforce Diversiteit is het format 32 van het ABD-talentenprogramma overgenomen. Het uiteindelijke talentenprogramma kreeg de naam Kandidatenprogramma Politie en werd na Europese aanbesteding uitgevoerd door Twijnstra Gudde en Ardis. In najaar 2009 is de eerste groep van start gegaan. De vertraging was onder meer opgetreden door besluit van ministerie van BZK (augustus 2008) om het traject tijde33 lijk stop te zetten (“om te komen tot goede borging” ). Per september 2010 hebben alle korpsen, de Politieacademie en vtsPN zich voor dit programma aangemeld. Uit de Voortgangsrapportage 2010 blijkt dat in 2009 28 deelnemers met dit programma zijn gestart. In 2010 is een tweede groep met 27 kandidaten van start gegaan. Het Kandidatenprogramma Politie is gericht op versnelde doorstroom van schalen 9– 12 naar het strategische niveau en zal doorlopen tot medio 2012. Een Kandidatenprogramma-2 is ontwikkeld gericht op medewerkers schaal 9 om versneld door te

31 32 33

Zie notulen Taskforce-bijeenkomst, d.d. 8 april 2008. Zie notulen Taskforce-bijeenkomst d.d. 5 februari 2009. Voortgangsrapportage Diversiteit bij de politie, d.d. 4 juni 2009.

38


stromen naar tactisch niveau. De verwachting is dat ook hiervoor in totaal 56 talenten e deel gaan nemen (start groep 1: april 2011; 2 groep: najaar 2011). Dit Kandidaten34 programma-2 zal doorlopen tot medio 2013. Doordat het Kandidatenprogramma Politie openstaat voor zowel mannen als vrouwen, zowel allochtonen als autochtonen en zowel executief als administratief en technisch personeel, lijkt een diversiteit in de samenstelling van de groep gewaarborgd. De realiseerde samenstelling van de twee deelnemersgroepen aan het Kandidatenprogramma Politie (2009 en 2010) bestond voor 49% uit mannen en 51% vrouwen. Daarnaast was de verdeling autochtoon – allochtoon: 75% – 25%. Van de 34 aanmeldingen (voor 56 plaatsen) voor het Kandidatenprogramma-2 (start in 2011) ligt de verdeling man– vrouw op 41% – 59% man; en voor allochtoon – autochtoon: 23% – 77%. Het Kandidatenprogramma stelt zich in relatie tot de samenwerkingsafspraak 2D niet alleen ten doel meer vrouwen en allochtonen te laten deelnemen, maar tevens zo de doorstromingsmogelijkheden voor deze doelgroepen te vergroten. Voor de eerste deelnemersgroep (beëindiging leertraject in juni 2011) kan al gesteld worden dat 90% een contextverandering heeft ondergaan. 40% acteert inmiddels 2 of meer schalen hoger dan bij aanvang van het traject. 50% heeft een grotere verantwoordelijkheid gekregen en/of acteert een schaal hoger dan bij aanvang, terwijl 10% (nog) geen rendement in deze zin laat zien. 30% van de deelnemers acteert reeds op schaal 13 of hoger.


Bijdrage

Subtotaal

Kandidatenprogramma Politie

Budget BZK

Budget BZK

Kandidatenprogramma 2

2012: € 787.990 2013:€1.067.545

Totaal samenwerkingsafspraak 2D

5.3

€ 1.855.535 € 1.855.535

Stakeholders Het Kandidatenprogramma Politie wordt door de stakeholders uit de Taskforce Diversiteit genoemd als een succes en gezien als een sterke bevordering van de doorstroom van zittend personeel. Het Kandidatenprogramma Politie staat, zoals gezegd, open voor zowel vrouwen als mannen, zowel allochtonen als autochtonen en zowel executief als administratief en technisch personeel. Volgens stakeholders biedt het

34 35

Resultaten factsheet Taskforce Diversiteit, d.d. 11 januari 2011. Dit overzicht is gebaseerd op een financieel overzicht, versie begin april 2011.


39

programma zeker aan vrouwen en allochtonen extra kansen om gemakkelijker door te stromen naar hogere functies. De kandidaten worden opgeleid voor de hogere functies en dus niet ‘zomaar’ benoemd. Gezien de diverse samenstelling van de deelnemersgroep bestaat er op de werkvloer dan ook geen beeld van voorkeursbeleid en wordt het dus ook niet als bedreigend of oneerlijk beschouwd. Diversiteit en MCV wordt op deze manier bereikt via het investeren in leiderschap. Een stakeholder meent dat het Kandidatenprogramma Politie ook succesvol mag worden genoemd vanwege de onderliggende gedachte dat diversiteit in de top min of meer ‘vanzelf’ doorwerkt naar de lagere echelons. Diversiteit en MCV wordt zodoende niet zozeer opgelegd, maar veeleer langzaam geïncorporeerd in het hele korps.

5.4

Interviews met de korpsen De mate waarin door korpsen gebruik is gemaakt van de Kandidatenprogramma’s verschilt. Alle korpsen, de Politieacademie en vtsPN hebben medewerkers aangemeld voor deze programma’s, maar het aantal kandidaten per korps verschilt. In sommige korpsen zijn alle beschikbare plaatsen in de Kandidatenprogramma’s benut, in andere korpsen niet. Deze onbenutte plaatsen zijn uiteindelijk ingevuld door andere korpsen. De aanjaagfunctie van de Taskforce was gericht op grotere deelname door vrouwen en allochtonen aan de Kandidatenprogramma’s. Respondenten lijken dit nogal eens te interpreteren als zouden de Kandidatenprogramma’s alleen voor vrouwen en allochtonen bedoeld zijn. Hierdoor ontstaan twee misverstanden. Enerzijds geven respondenten aan dat men zich over het algemeen wel kan vinden in het feit dat een achterstand moet worden ingehaald. Maar zij wijzen er vervolgens op dat de accentuering van vrouwelijke en allochtone deelname soms wordt gezien als een vorm van ‘positieve discriminatie’. Zij wijzen er dan op dat het risico bestaat dat iemand niet wordt aangenomen voor een bepaalde functie omdat deze over de beste kwaliteiten beschikt, maar omdat deze toevallig in de doelgroep valt. Dit risico is volgens hen des te groter als er hoge druk op het behalen van het streefcijfer wordt uitgeoefend. Volgens een aantal respondenten moet de focus liggen op de kwaliteit: de beste kandidaat dient te worden gekozen, ongeacht geslacht of etnische achtergrond. Anderzijds geven sommige respondenten in dit verband aan dat vrouwen en allochtonen, die zijn doorgestroomd naar hogere functies, soms last ondervinden van collega’s die denken dat zij uitsluitend op die plaats zijn gekomen vanwege positieve discriminatie. Zij hebben het idee zich te moeten verdedigen en meer te bewijzen dan hun mannelijke, autochtone collega’s. Beide inschattingen van deze respondenten lijken zich te richten op de aanname dat de Kandidatenprogramma’s als instrument van ‘positieve discriminatie’ zijn opgezet – als zouden ze alleen opengesteld worden voor vrouwen en allochtonen. Dit is echter niet de feitelijke situatie en doet ook geen recht aan het feit dat voor de Kandidatenprogramma’s is samengewerkt met de MD-adviseurs. Hier lijkt onvoldoende inzicht

40


bij de respondenten alsmede een mogelijk gebrekkige of tenminste onvoldoende communicatie aan de basis te liggen voor dit misverstand. Deze onvoldoende of miscommunicatie is van groot belang omdat juist de respondenten, als hoofden P&O en beleidsmedewerkers Diversiteit, een belangrijke rol (kunnen) hebben in het wegnemen van een dergelijk misverstand in de diverse geledingen van de korpsen. En omgekeerd, zal een verkeerd beeld bij deze functionarissen relatief sterk bijdragen aan een dergelijk verkeerde beeldvorming binnen de korpsen.

5.5

Groepsgesprekken Over het algemeen geven de respondenten aan (of ze nu lang of kort in dienst zijn) dat de doorstroommogelijkheden aanzienlijk verbeterd zijn. Tegelijkertijd valt daar nog veel meer in te verbeteren. Enkele respondenten vinden dat er vooral veel bedacht (geregeld) wordt voor vrouwen in hogere functies maar niet voor andere medewerkers. Vaker werd genoemd dat met name de doorstroom vanaf niveau hoofdagent beter kan. In verschillende korpsen werd het vaste stramien van doorgroei genoemd als belangrijke buffer tegen het versneld doorstromen van talent. Hiermee wordt bedoeld dat de politie een behoudende cultuur van doorgroei heeft. Wil iemand vooruit, dan zal deze ‘volgens de heersende opvattingen’ eerst een vast aantal functies moeten doorlopen. Hierdoor ontstaat de situatie dat nogal wat leidinggevenden eigenlijk minder geschikt zijn, terwijl anderen het juist zouden kunnen maar niet in de gelegenheid worden gesteld. Alle respondenten vinden het Kandidatenprogramma dan ook een slimme manier om hiermee de normale gang van zaken te doorbreken, mits het ook echt om talent gaat. Een respondent verwoordt de heersende opvattingen daarover als volgt: ‘Is een autochtone mannelijke collega teamchef, dan gooit men dat op individuele eigenschappen; is het een vrouw en/of allochtoon, dan komt dat vooral vanwege de sekse en etniciteit.’ Respondenten wijzen tevens op het risico van de vele wisselingen van leidinggevenden. Dit leidt in de praktijk tot situaties waarin talentvolle medewerkers keer op keer zich opnieuw moeten bewijzen. Gemaakte afspraken over doorgroei worden weliswaar nagekomen, maar pas nadat talenten zich opnieuw hebben moeten bewijzen aan een nieuwe leidinggevende. Respondenten geven twee kanttekeningen bij het Kandidatenprogramma: (1) er is onvoldoende over gecommuniceerd (sommigen vernamen pas in het groepsgesprek van het bestaan ervan) en (2) er is nog niet goed invulling gegeven aan het vervolg. Ook hier wordt weer gewezen op het belang van mentale weerbaarheid, nadat men het programma heeft afgerond.


5.6

41

Conclusies Het ontwikkelen en implementeren van beide Kandidatenprogramma’s werd in de samenwerkingsafspraak (2D) gemotiveerd en beargumenteerd door een veronderstelde vergroting van de doorstroommogelijkheden van vrouwelijke en allochtone talentvolle medewerkers. Vanuit deze veronderstelling had de Taskforce tot taak de totstandkoming en implementatie van deze Programma’s aan te jagen en te stimuleren en te faciliteren. De Taskforce Diversiteit heeft zich zeker sterk gemaakt voor deze gestelde taak. De vertraging in de uiteindelijke uitvoering is te wijten aan extern gelegen factoren en het uiteindelijke resultaat is positief in die zin, dat aan het einde van de looptijd van de Taskforce twee Kandidatenprogramma’s lopen en zeker tot 2013 zijn gewaarborgd. De begin 2011 beschikbare gegevens over samenstelling van de deelnemergroepen, alsmede hun groei naar hogere schalen en/of verkrijgen van grotere verantwoordelijkheid wijzen op een aanzienlijk succes in relatie tot de samenwerkingsafspraak 2D. Wel lijkt uit de beantwoording door hoofden P&O en beleidsmedewerkers Diversiteit bij hen nog enige onduidelijkheid te bestaan over de exacte doelstelling van deze Programma’s. Sommigen zien het als een vorm van ‘positieve discriminatie’ als zouden de Programma’s alleen toegankelijk zijn voor vrouwen en allochtonen – wat niet het geval is. Dit doet geen recht aan de samenwerking met MD-adviseurs en is mogelijk te wijten aan onvoldoende of miscommunicatie, die juist hier van groot belang is omdat deze functionarissen een centrale rol hebben in de beeldvorming van deze Programma’s binnen de korpsen. Over de borging van de Kandidatenprogramma’s, alsmede over de wijze waarop de divers samengestelde deelnemersgroep ook na 2013 gewaarborgd blijft, bestaat onduidelijkheid.

5.7

Borgingsadvies De beide Kandidatenprogramma’s Politie en -2 lopen door tot respectievelijk media 2012 en 2013. Onbekend is op welke wijze (extra) deelname van vrouwen en allochtonen aan dergelijke Kandidatenprogramma’s in de toekomst na 2013 is gewaarborgd. De eerste effecten van de programma’s zijn anno 2011 bemoedigend te noemen. Wij bevelen dan ook aan deze positieve effecten te borgen, zeker gezien het opgetekende positieve imago van de kandidatenprogramma’s. Dit kan dan geborgd worden via het langer blijven aanbieden van beide kandidatenprogramma’s en goed te monitoren tot welke loopbaaneffecten deelname leidt, op korte en langere termijn.

42

5.8


Ambitieadvies IVA adviseert de huidige ambitie van het Kandidatenprogramma te behouden: diversiteit en variëteit in leiderschap blijft een vanzelfsprekend onderdeel van MD en leiderschapsontwikkeling.


6

Afspraak 2F: Extra aandacht redenen van uitstroom

6.1

Inleiding

43

Een derde in dit onderzoek behandelde samenwerkingsafspraak in het kader van het streven naar een divers samengestelde politieorganisatie richt zich op het exitgesprek als instrument om in de toekomst relatief grote(re) uitstroom van allochtone medewerkers te voorkomen. Het gaat hierbij om de samenwerkingsafspraak (2F) dat Er zal extra aandacht voor de redenen van uitstroom zijn. Een landelijk vergelijkbaar exitgesprek maakt gerichte beleidsontwikkeling wat betreft behoud, instroom en doorstroom mogelijk

6.2

Activiteiten

In onder meer de diversiteitanalyse 2007 wordt vermeld, dat er ‘extra aandacht voor de redenen van uitstroom (zal) zijn. De Taskforce heeft onderzoek naar redenen van uitstroom uitgezet bij de Politieacademie. De uitkomsten van dit onderzoek worden in 2011 verwacht. Een landelijk vergelijkbaar exitgesprek maakt gerichte beleidsontwikkeling wat betreft behoud, instroom en doorstroom mogelijk.’ Twee jaar later valt in de Voortgangsrapportage ‘Diversiteit bij de politie’ (2009) te lezen dat korpsen ondersteund worden in het voeren van effectieve exitgesprekken door een good practices overzicht dat aan alle korpsen is aangeboden. Daarnaast is de Taskforce Diversiteit in samenwerking met het landelijk HRM-programma in 2009 gestart met het maken van een plan van aanpak om te komen tot een format voor een landelijk ver36 gelijkbaar exitgesprek. De Taskforce Diversiteit wenste landelijke inzichten te verkrijgen in de redenen van uitstroom. De korpsen zijn in oktober 2009 bevraagd over de resultaten van de gevoerde exitgesprekken, met speciale aandacht voor vrouwen en allochtonen. Deze bevraging geschiedde zonder format. De rondvraag leverde volgens de Taskforce 37 Diversiteit wel inzichten op, maar deze waren zeker niet volledig. In opdracht van de Taskforce Diversiteit is vervolgens een landelijk format exitgesprekken ontwikkeld door het HRM-programmabureau in samenwerking met het Expertisecentrum Personeelsvoorziening. De verwachting was dat dit format medio april 2010 gereed zou zijn en medio 2010 in gebruik genomen zou worden. Uiteinde36 37

Voortgangsrapportage Diversiteit bij de politie, 2009, p.16. Notulen Taskforce-bijeenkomst, d.d. 9 februari 2010.

44


lijk is het format door de Raad van Korpschefs (RKC) op 9 juni 2010 goedgekeurd. Eind 2010 is door de Politieacademie de technische implementatie gerealiseerd. Het formulier wordt inmiddels door een aantal, maar zeker niet alle korpsen gebruikt. De daadwerkelijke implementatie van het format exitgesprekken is dan ook begin 2011 nog niet volledig.


Bijdrage

Subtotaal

Voorkomen schooluitval

2009: €

Ontwikkeling format EXIT

2010: € 35.000

7.500

Totaal samenwerkingsafspraak 2F

6.3

€

7.500

€ 35.000 € 42.500

Stakeholders Aangezien uitval een belangrijke oorzaak lijkt te zijn van het gebrek aan diversiteit binnen de korpsen, wordt het volgens sommige stakeholders hoog tijd dat inzicht wordt verkregen in de redenen van uitstroom – zowel tijdens de opleiding als tijdens het in dienst zijn. Men vindt het ontwikkelde instrument daarvoor goed geschikt. Enkele stakeholders vrezen echter dat de volledige implementatie van het format exitgesprek vertraging zal oplopen. Hierdoor zou de landelijke invoering, die nu gepland staat voor het tweede kwartaal van 2011, niet gehaald worden. In dat geval raakt volgens de stakeholders een momentum verloren, omdat kennis over de uitstroom gekoppeld zou moeten worden aan de inspanningen die nu gepleegd zijn om de diversiteit te bevorderen. De onderliggende vraag daarbij is of de uitstroom gerelateerd is aan de al eerder genoemde ‘cultuur’ binnen de politie, waardoor volgens deze stakeholders vrouwen en allochtonen zich minder goed weten te handhaven bij de politie als werkgever. Enkele stakeholders verwachten overigens veel van centralisering van het HRM-beleid in deze.

6.4

Interviews met de korpsen Tijdens de onderzoeksuitvoering was het format nog niet volledig landelijk geïmplementeerd. Wel zijn conceptversies verspreid onder alle korpsen. De respondenten erkennen de meerwaarde van de onderlinge vergelijkbaarheid en zien het nut in van het verzamelen van informatie over vertrekredenen. Het overgrote merendeel van de respondenten geeft dan ook aan het format in de toekomst te zullen gebruiken.

38



45

De respondenten vinden het echter wel belangrijk dat er ruimte is voor regiospecifieke zaken. Hiervoor moeten, naast de vaste vragen uit het format, ook aanvullende vragen gesteld kunnen worden. Overigens geeft een respondent ook aan dat als zodanig te gebruiken – dus met eigen toevoegingen. Een aantal respondenten uitte kritiek op de wijze waarop het format tot stand is gekomen. Zij voelden zich onvoldoende gekend in en betrokken bij de ontwikkeling van het format. Zij ervaren hierdoor het format soms als iets dat van buitenaf aan korpsen is opgelegd. Dit riep bij een aantal respondenten weerstand op. De kritiek betrof niet de inhoudelijke uitwerking van het format.

6.5

Groepsgesprekken Hoewel de respondenten uiteraard zelf geen eigen ervaring hebben met dit instrument vinden zij het analyseren van exitredenen wel zinvol. Zij twijfelen echter aan de betrouwbaarheid van gegevens. De verwachting is dat niet iedereen eerlijk zal (durven te) antwoorden over vertrekredenen. Alleen al daarom achten zijn het van belang dat er niet alleen een formulier landelijk wordt ingevoerd maar dat er ook goed wordt nagedacht over hoe dat formulier wordt ingezet. Het gaat dan om zaken als, bij wie worden de formulieren ingeleverd, wie analyseert de gegevens, hoe wordt anonimiteit gewaarborgd, etc. Ook wordt gewezen op exitredenen bij aspiranten op de Politieacademie. Pestgedrag zou daar nogal eens aan ten grondslag kunnen liggen. Maar men betwijfelt of dat uit de exit-formulieren gehaald zou kunnen worden.

6.6

Conclusies Het exitgesprek vormt één van de belangrijke middelen om inzicht te verwerven in redenen van uitstroom. Dientengevolge is het van belang een landelijk vergelijkbaar exitgesprek te voeren. De Taskforce Diversiteit heeft nadrukkelijk de ontwikkeling en implementatie van een format exitgesprek gestimuleerd en gefaciliteerd. Binnen de gestelde looptijd van de Taskforce is dit format beschikbaar gekomen. De implementatie is in gang gezet, maar begin 2011 nog niet volledig. Daarnaast is het exitgesprek een instrument om input te verkrijgen voor beleidsontwikkeling om instroom, maar met name behoud te realiseren en uitstroom te voorkomen, cq. te beperken. Of die input daadwerkelijk gebruikt wordt voor dergelijke beleidsontwikkeling is natuurlijk niet gegeven met de implementatie van dit format. De extra aandacht voor redenen van uitstroom heeft derhalve nog niet geleid tot meer inzicht in deze vertrekredenen.

46

6.7


Borgingsadvies Een format voor de exitgesprekken is gerealiseerd en verschillende korpsen geven aan deze reeds te gebruiken of binnenkort te gaan gebruiken. Hiermee lijkt het gebruik van een landelijk vergelijkbaar exitgesprek voldoende gewaarborgd. Of dit gebruik ook daadwerkelijk zal leiden tot (effectieve) beleidsontwikkeling om behoud, instroom en doorstroom te realiseren, zoals het tweede gedeelte van de samenwerkingsafspraak veronderstelt, blijft nog een vraag die in de toekomst moet worden beantwoord. We merken hierbij op dat het effectief gebruik van exitgesprekken als HRMinstrument sterk afhankelijk is van de strategische positie, welke door de HRM-sectie binnen het korps wordt ingenomen. We adviseren in dit licht en in het licht van voorkomen en aanpakken van vroegtijdige uitstroom deze positie strategisch te maken. Wij bevelen hierbij aan dat HRM de uitstroomredenen in de korpsen bijhoudt. Een slag dieper zou zijn dat ook vertrekintenties worden gemonitord, voor tijdige bijsturing in het beleid.

6.8

Ambitieadvies Met de komst van een landelijke politie bestaat de mogelijkheid strakker te kunnen sturen op het gebruik van exitformulieren. Meer specifiek kan hierdoor gerichter beleid worden ontwikkeld met het oog op behoud van allochtone medewerkers, of beter, het terugdringen van ongewenst verloop. Dit kan dan opgepakt worden door de HRM-afdeling(en) in nauwe samenwerking met de Politieacademie. IVA adviseert om bij alle vertrokken medewerkers (om welke reden dan ook, dus ook bij pensioen) het exit-formulier aan te bieden, en dit per 2012 in alle korpsen aan te bieden. Hier kan een inspanningsverplichting aan gekoppeld worden door de Minister.


7

Afspraak 4: Prestatiebeloning

7.1

Inleiding

47

Tenslotte is in het kader van het streven naar een divers samengestelde politieorganisatie een samenwerkingsafspraak geformuleerd tussen korpsbeheerders en de minister van BZK inzake financiering van specifieke producten en financiële beloning van good practices. Deze samenwerkingsafspraak was dat van de € 2,6 mln. prestatiebeloning diversiteit € 1,1 mln. in de jaren 2008, 2009 en 2010 gebruikt wordt voor een programma dat een aantal specifieke producten zal bieden voor de korpsen bijvoorbeeld plekken bij voorschakelklassen met als doel het aantal allochtone medewerkers bij de politie te verhogen. De rest van het budget is bedoeld voor het belonen van daadwerkelijke prestaties.

7.2

Activiteiten In de voorgaande hoofdstukken is al meerdere malen gewezen op het financieel stimuleren of zelfs überhaupt mogelijk maken van specifieke activiteiten en/of producten. Resumerend kan hier worden volstaan met: • • • • • • • • • • • • •

Financiële bijdrage aan organisatie van Diversiteitdagen (door LECD) Financiering ontwikkeling DVD en Handleiding Diversiteitdilemma’s Financiële bijdrage Training Toekomstig Selecteren Financiële bijdrage aan afdeling Werving & Selectie Politieacademie om te participeren op de website www.marokko.nl Bekostiging deelname kandidaten aan Schakelonderwijs Financiering deelname B-Deel van de selectietest Financiering onderzoek Voorkomen Schooluitval/ uitstroomredenen allochtone aspiranten Financiering Themadag Crossing Cultures Financiering deelname aan Training Multicultureel Empowerment Financiële ondersteuning van het meenemen van diversiteit in leiderschapsontwikkeling en in de ontwikkeling van MD binnen het Concern Financiering deelname Programma Oriëntatie op Management Financiering ontwikkeling van en deelname aan Kandidatenprogramma’s Politie en -2 Bekostiging ontwikkeling format exitgesprekken

Naast deze uitgaven was er bij aanvang van de Taskforce Diversiteit een omvangrijk budget (€ 1.500.000 per jaar) beschikbaar voor zogenoemde Diversiteitprijzen. Deze prijzen richten zich op achtereenvolgens:

48

• • • •


Het korps waarvoor het percentage allochtonen in vergelijking tot het voorafgaande jaar in absolute zin het meest was gestegen; Het korps waarvoor het percentage allochtonen in vergelijking tot het voorafgaande jaar relatief het meest was gestegen; De beste uitvoerder diversiteitbeleid op basis van beste score op meetinstrument Referentiekader II (zie 2.2); en Het korps dat het beste heeft gepresteerd op een gekwantificeerd thema (bijvoorbeeld instroom, doorstroom, voorkomen uitstroom).

Na evaluatie van de eerste prijsuitreikingen in 2008 heeft de Taskforce aan de minister geadviseerd en die heeft in lijn daarmee besloten om zowel prijzen als budget 39 aan te passen. Zo ontstond voor 2009 een diversiteitprijs (1 t/m 5) voor korpsen, en prijzen door respectievelijk het beste project en de vakman/vakvrouw van het jaar. Voor 2010 werd volstaan met alleen een prijs voor het beste project. Het budget in 2009 was na dit besluit niet meer € 1.500.000,- , maar € 375.000,-. In 2010 en 2011 zijn er geen geldprijzen meer gekoppeld aan de Diversiteitprijs. Het overige budget (€ 1.125.000,- tot €1.500.000 per jaar) zou ten goede komen aan andere activiteiten binnen de uitvoering van de samenwerkingsafspraken. Gelden die zo ‘resteerden’ zijn ingezet om de korpsen in totaal € 920.500 te geven voor de ontwikkeling van MCV. Daarnaast zijn met deze resterende middelen de genoemde ontwikkeling van en (doorloop van) deelname aan Kandidatenprogramma’s mogelijk gemaakt, alsmede de bekostiging van deelname aan de voorschakelklassen door allochtone mede40 werkers te verhogen.


Bijdrage

Financiële bijdrage aan korpsen

2009: € 920.500 2010: € 920.500

Prestatiebeloning

7.3

€ 1.841.000

2008: € 1.400.000 2009: € 375.000

Totaal samenwerkingsafspraak 4

Subtotaal

€ 1.775.000 € 3.616.000

Stakeholders De financiële middelen van de Taskforce zorgden er volgens de stakeholders voor dat direct initiatieven genomen konden worden en de prioritering direct in activiteiten omgezet kon worden. Dit werd mede mogelijk gemaakt doordat het LECD verschil-

39 40 41

Zie notitie KPMI aan minister van BZK, d.d. 3 december 2008, kenmerk 2008------596786. Zie Voortgangsrapportage ‘Diversiteit bij de politie’. Update 1e kwartaal 2010, d.d. 9 april 2010. Dit overzicht is gebaseerd op een financieel overzicht, versie begin april 2011.


49

lende initiatieven ‘op de plank’ had liggen, die met financiële ondersteuning vanuit de Taskforce direct operationeel konden worden.

7.4

Interviews met de korpsen In de vorige hoofdstukken is al meerdere malen aangegeven dat de financiële bijdragen of soms zelfs volledige bekostiging van (deelname aan) activiteiten volgens de respondenten sterk hebben bijgedragen aan actief gebruik hiervan. Dit geldt zeker ook voor de tussentijdse aanpassing van de besteding van het budget, dat in eerste instantie geheel beschikbaar was voor de Diversiteitprijzen.

7.5

Conclusies Conclusie is dat de Taskforce financiële bijdragen heeft geleverd voor een programma met een aantal specifieke producten (zie 7.2 en vorige hoofdstukken). Daarmee is in ieder geval voldaan aan de samenwerkingsafspraak en dit is door de herverdeling van het budget voor de Diversiteitprijzen zeker nog meer versterkt. Dit gedeelte van de financiële middelen is bijvoorbeeld ingezet voor het realiseren van Kandidatenprogramma-2 en Programma Oriëntatie op Management.

7.6

Borgingsadvies Veel van de bestudeerde activiteiten zijn mogelijk gemaakt door financiële ondersteuning vanuit de Taskforce. Verschillende respondenten maken zich zorgen over voortgang van deze activiteiten als geen aparte financiering meer beschikbaar is. Voor borging kan worden gekeken naar het LECD. Vanuit IVA presenteren we echter een andere visie: mede dankzij de werkzaamheden van de Taskforce zijn diversiteit en MCV van sociale issues veranderd in business issues. Dit houdt in dat inmiddels de gedachte heeft postgevat dat diversiteit en MCV bijdragen aan professionaliteit binnen het politievakmanschap in lijn met de omstandigheden en vereisten anno 2011. Vanuit deze gedachte zijn diversiteit en MCV geen ‘luxeartikelen,’ maar bittere businessnoodzaak. De financiële kant van deze kwestie is dan ook geen vraag naar óf hier middelen voor zijn, maar welke en hoé deze gerealiseerd kunnen worden.

7.7

Ambitieadvies Natuurlijk schept de huidige financiële situatie een andere context als ten tijde van de komst van de samenwerkingsafspraken en dit geldt met name direct voor deze vierde afspraak inzake prestatiebeloning. Aan de andere kant kan gesteld worden dat juist ten tijde van financiële beperkingen het belang van en de prioriteit voor diversiteit en MCV als onmisbare elementen in de Nederlandse politieorganisatie anno 2011 duidelijk (moeten) worden. Niet als sociaal, maar als bewust doorleefd business

50


issue. Met andere woorden, de ambitievraag op dit terrein wordt in deze gegeven situatie (nog) pregnanter gesteld en hopelijk beantwoord. De ambitie zou op de lange termijn gericht moeten zijn en vooral het zittende personeel raken. Dit wil overigens niet zeggen dat een dergelijk ambitie in relatie tot diversiteit en MCV als integrale aspecten van modern politievakmanschap gepaard moeten gaan met financiële middelen overeenkomstig de bedragen van de afgelopen periode. Verschillende van de mogelijk gemaakte producten en methodieken zijn inmiddels aanwezig en zijn al of kunnen geborgd worden. Themadagen en Diversiteitprijzen behoeven niet (zo) financieel vertaald te worden, maar kunnen ook op andere wijze van belang en aanzien worden voorzien. IVA adviseert nadrukkelijk de ambitie helder en eenduidig te verwoorden en te bekijken op welke wijze deze ambitie het belang van diversiteit en MCV blijvend prominent onderdeel van het politievakmanschap kan laten zijn. Ook op andere wijzen dan alleen vertaald in financiële middelen. De themaconferentie borging met het veld zou hier al meer zicht op kunnen geven.


Deel 3: Rol Taskforce Diversiteit

51

52



8

Aanjagen, faciliteren en stimuleren

8.1

Inleiding

53

In de vorige twee delen is ingegaan op de initiatieven en activiteiten, die de Taskforce Diversiteit vanuit haar aanjaagfunctie en stimulerende en faciliterende rol kon in42 zetten. Deze initiatieven en activiteiten vielen binnen de twee belangrijke pijlers van de samenwerkingsafspraken, namelijk de realisatie van een divers samengesteld korps en de realisatie van multicultureel vakmanschap binnen de Nederlandse korpsen en opleidingen. In dit derde deel wordt apart stilgestaan bij de waardering voor het werk en de werkwijze van de Taskforce Diversiteit als instrument om diversiteit in het algemeen en de realisatie van de samenwerkingsafspraken in het bijzonder aan te jagen, te stimuleren en/of te faciliteren. In het schema aan het eind van dit hoofdstuk worden successen van en leerpunten in het functioneren van de Taskforce Diversiteit in relatie tot haar taakstelling nogmaals overzichtelijk weergegeven.

8.2

Financiële inzet Taskforce Voor haar aanjaagfunctie en stimulerende/faciliterende rol bij de verwezenlijking van de samenwerkingsafspraken kon de Taskforce Diversiteit de haar beschikbare financiële middelen inzetten. Zoals uit vorige hoofdstukken al is gebleken maakten deze middelen het mogelijk direct initiatieven en activiteiten in praktijk te brengen. Hieronder een overzicht van deze ingezette middelen per samenwerkingsafspraak:

42 Daarnaast moet gewezen op de rol van Politietop Divers, die zich met name richt(te) op de instroom, doorstroom en behoud van vrouwen en allochtonen, nationale en internationale carrièrekansen voor de huidige top en leidinggeven aan diversiteit.

54


Tabel 8.1 Overzicht financiële inzet Taskforce Diversiteit per samenwerkingsafspraak43

8.3

Samenwerkingsafspraak

Totale investering Taskforce Diversiteit

Samenwerkingsafspraak 1A

€ 1.377.150

Samenwerkingsafspraak 1B

€

Samenwerkingsafspraak 2C

€ 2.782.960

Samenwerkingsafspraak 2D

€ 1.855.535

Samenwerkingsafspraak 2F

€

Samenwerkingsafspraak 4

€ 3.616.000

Totaal

€ 9.854.145

180.000

42.500

Stakeholders De stakeholders hebben in grote mate het gevoel dat de Taskforce Diversiteit aan haar taakstelling heeft kunnen voldoen. De samenstelling en werkwijze van de Taskforce Diversiteit droegen volgens de stakeholders zeer bij aan de korte lijnen van de Taskforce met de verschillende geledingen, sectoren, organisaties en functionarissen. Door deze korte lijnen konden direct slagen gemaakt worden binnen verschillende geledingen van het politieapparaat. De werkwijze van de Taskforce was daarbij gericht op de directe praktijk en niet op het creëren en in stand houden van een overlegorgaan. Een voorbeeld, dat regelmatig terugkeert in de interviews met stakeholders, is de wijze waarop direct actie werd ondernomen door één van de leden van de Taskforce Diversiteit als dit noodzakelijk was. De constatering, dat actie wenselijk was, leidde er meermalen toe dat directe initiatieven en activiteiten in praktijk werden gebracht. Het streefcijfer uit samenwerkingsafspraak 2C (zie hfst.4) gaf volgens de stakeholders de Taskforce Diversiteit een duidelijk mandaat om de verantwoordelijken aan te spreken op hun prestaties in dezen. Behaalde diversiteitcijfers per korps, inclusief een rangschikking tussen de korpsresultaten (op basis van het 35 punten omvattend referentiekader II), werden met alle korpsen gecommuniceerd. Deze directe vorm van aanspreken van de verantwoordelijken (‘naming & shaming’) heeft volgens de stakeholders er sterk aan bijgedragen dat diversiteit op de agenda stond en prioriteit kreeg en dat men gemotiveerd was om actie te ondernemen. De stakeholders zijn er dan ook zonder uitzondering van overtuigd dat de samenstelling en werkwijze van de Taskforce Diversiteit sterk heeft bijgedragen aan het prioriteren van diversiteit en multicultureel vakmanschap binnen de korpsen en opleidin-

43



55

gen. De financiële middelen van de Taskforce Diversiteit maakten het mogelijk dat deze prioritering direct omgezet kon worden in activiteiten (gebruik makend van het momentum). Zeer behulpzaam hierbij was het gegeven dat het LECD bij de start van de werkzaamheden van de Taskforce Diversiteit verscheidene initiatieven ‘op de plank had liggen’. Deze hoefden niet eerst ontwikkeld te worden, maar konden direct – geheel dan wel deels gefinancierd met Taskforce-middelen – in praktijk worden gebracht. Sommige stakeholders plaatsen wel de kanttekening dat de directe werkwijze niet overal even snel tot (vervolg)actie leidde. Zo stond de directe verbinding met de korpsleidingen garant voor aandacht en draagvlak binnen die leidinggevenden. Maar deze directe verbinding stond niet altijd synoniem voor snelle vervolgacties. Vooral 44 bij de Politieacademie en de HRM-sector bleek het vervolg volgens deze stakeholders moeizaam of ‘stroperig’ te zijn. In de praktijk kwam dit mede tot uiting in de relatief trage ontwikkeling van respectievelijk de leerlijn MCV, het Kandidatenprogramma 45 Politie en het landelijk format exitgesprekken. Het geconstateerde verschil tussen daadkracht in de richting van respectievelijk korpsleiding en Politieacademie werd mogelijk veroorzaakt door de andere (hiërarchische) positie van Taskforce-leden (lees: doorzettingsmacht) ten opzichte van beide gremia.

8.4

Interviews met de korpsen Volgens de respondenten in de interviewronde bij de korpsen is de Taskforce Diversiteit er in geslaagd het thema diversiteit goed op de kaart te zetten. In alle korpsen staat het op de agenda en wordt er actie ondernomen om de diversiteit te vergroten en het multicultureel vakmanschap onder het personeel te bevorderen. Veel respondenten erkennen het streven om diversiteit en multicultureel vakmanschap bij iedereen ‘tussen de oren te krijgen’, het door te laten dringen ‘tot in de haarvaten van het korps’. Aan iedere geïnterviewde is gevraagd om een rapportcijfer te geven aan de Taskforce Diversiteit. Deze cijfers varieerden tussen de 6 en de 8, waarmee het gemiddelde op een 7 ligt. Het ontbreken van onvoldoendes en de ruime voldoende als gemiddelde waardering onderstrepen de hiervoor besproken waardering van de respondenten met betrekking tot het op de kaart krijgen van de thema’s diversiteit en multicultureel vakmanschap. Er zijn veel initiatieven genomen en activiteiten georganiseerd door de Taskforce Diversiteit. Veel producten zijn ontwikkeld waarvan de korpsen gebruik konden maken. Het financieel faciliteren hiervan door de Taskforce werd door de respondenten belangrijk gevonden voor het succes. Dit wordt door de geïnterviewde

44 In latere onderzoeksfasen bleek dat een veronderstelde ‘stroperigheid’ van de HRM-sector veeleer te maken zou hebben met de strategische positie, welke aan deze sector wordt toegediend binnen het korps, dan dat hier van een soort intrinsieke factor van de sector zelf sprake zou zijn. 45 Deze vertraging in de ontwikkeling van het Kandidatenprogramma Politie had te maken met het feit dat dit Europees aanbesteed diende te worden. Dergelijke aanbestedingstrajecten kosten veel tijd.

56


Hoofden HRM en beleidsmedewerkers diversiteit dan ook als belangrijke randvoorwaarde gezien. Dat het gemiddelde waarderingscijfer niet hoger ligt dan een 7 geeft aan dat de respondenten ook zaken gemist hebben. Meerdere respondenten noemen op dit punt de als beperkt ervaren betrokkenheid van de Taskforce Diversiteit bij de korpsen. Een aantal respondenten geeft aan toch liever wat nauwer te hebben samengewerkt met de Taskforce Diversiteit. Mogelijk spelen verwachtingenmanagement en taakonduidelijkheid daarbij een rol. Niet alle respondenten blijken te weten wat precies de taakstelling van de Taskforce Diversiteit is en wat zij al gedaan heeft. Bovendien wordt de Taskforce Diversiteit nogal eens verward met het LECD. Lang niet altijd is duidelijk voor respondenten wat het verschil is tussen deze partijen en wat wiens verantwoordelijkheid is. Een ander teken van ‘verwarring’ of onduidelijkheid, bijvoorbeeld in communicatie, tussen Taskforce en respondenten blijkt ook uit de opmerkingen van de laatsten over de gewenste verbreding van de diversiteitdefinitie en bijvoorbeeld over de Kandidatenprogramma’s. Onder respondenten blijkt niet voldoende inzicht te bestaan in de uitdrukkelijke opdracht aan de Taskforce het allochtone – en op onderdelen vrouwelijke – aandeel binnen het personeelsbestand te bevorderen noch over het gegeven dat de Kandidatenprogramma’s niet alleen openstonden voor deze beide doelgroepen.

8.5

Groepsgesprekken De respondenten in de korpsen hebben ervaren dat er zeker de afgelopen twee jaar meer aandacht is gekomen voor MCV en diversiteit. Langer meedraaiende collega’s geven aan dat diversiteitthema’s wel vaker (vanaf eind jaren 80) in de aandacht hebben gestaan. Het zijn echter de inbedding in leerlijnen en de streefcijfers die voor fors meer blijvende aandacht hebben gezorgd. Men herkent niet zozeer de Taskforce als de aanjager, als wel verschillende landelijke en regionale regisseurs van activiteiten. Het LECD, de Taskforce, de Minister, de expertgroepen diversiteit en centrale vertrouwenspersonen zijn daar dan de representanten van, al dan niet terecht gekoppeld aan bijbehorende activiteiten. De instroom en doorstroom van vrouwen is geen groot onderwerp meer, althans volgens de geïnterviewde respondenten. Die van allochtonen echter nog wel.

8.6

Conclusies Over het algemeen is de waardering voor de directe en actieve werkwijze van de Taskforce Diversiteit groot, zowel onder stakeholders als onder de respondenten uit de korpsen. In aanvulling op de al veel langer bestaande activiteiten en beleidsintenties om diversiteit een vaste, integrale positie binnen het Nederlandse korps te geven (vergelijk 1996: ‘Een kleurrijk korps’) heeft de Taskforce Diversiteit, met name door


57

de ontwikkeling van het multicultureel vakmanschap, sterk bijgedragen aan versnelling en verbreding van diversiteit binnen het politieapparaat. Deze gang van zaken houdt nauw verband met de samenstelling van de Taskforce Diversiteit, zowel qua vertegenwoordigde functies als qua persoonlijkheden. Dit, alsmede hun inzet, maakten de directe en doortastende werkwijze mogelijk en effectief. Dat de benodigde versnelling aan het begin minder sterk was bij met name de Politieacademie, kan te maken hebben met de eigenheid van dit gremium en met het feit dat in de richting van de Politieacademie minder doorzettingsmacht vanuit Taskforce Diversiteit bestond. Het onderzoek geeft onvoldoende inzicht in de daadwerkelijke achtergronden hiervan. Ook wordt door enkele stakeholders gewezen naar de HRM-sector, die te weinig bij zou (hebben ge-)dragen aan de versnelling van betreffende activiteiten. Uit andere bronnen tijdens dit onderzoek kwam echter nadrukkelijk naar voren dat de mogelijkheden van deze sector grotendeels afhangen van de strategische positie die zij inneemt binnen het korps. Mindere doorzetting hangt derhalve eerder daar mee samen, dan met de sector zelf. Een ander belangrijk gegeven – in de ogen van de onderzoekers – is, dat bij de start van de activiteiten van de Taskforce Diversiteit zowel financiële middelen alsook (via het LECD) direct initiatieven, activiteiten, cursussen,en dergelijke beschikbaar waren. Hierdoor kon direct vanaf de start voortvarend te werk worden gegaan.

8.7

Borgingsadvies Voor veel van de concrete producten en activiteiten van de Taskforce Diversiteit is een gedegen borging gerealiseerd, dan wel zijn hierover afspraken gemaakt met betrokken partners, bijvoorbeeld de Politieacademie. Zo lijken de leerlijnen MCV, de Training Toekomstgericht Selecteren en het Schakelonderwijs goed geborgd binnen het onderwijsaanbod. Van een aantal andere activiteiten is minder bekendheid of nog geen duidelijkheid over borging. Leiderschapsontwikkeling, Managementoriëntatie, financiering van Bdeel van doelgroepkandidaten en Training Multicultureel Empowerment zijn nog in uitvoering. Over borging van deze activiteiten is geen nadere informatie verkregen. De beide Kandidatenprogramma’s Politie en -2 lopen in ieder geval nog door tot en met 2013. Over structurele borging van beide Programma’s zijn geen nadere afspraken bekend. Het format Exitgesprekken is ontwikkeld en beschikbaar. In de nabije toekomst moet deze worden geïmplementeerd in die korpsen waar dit begin 2011 nog niet het geval is. Hoewel alle respondenten, grotendeels hoofden P&O aangegeven dit zeker te (gaan) gebruiken zijn hierover geen bindende afspraken bekend. Daarnaast speelt de ontwikkeling naar één landelijk korps hier mogelijk een belangrijke rol. Of dit zal bijdragen aan implementatie dan wel juist de kans vergroot op ‘verwatering’ is een

58


punt dat verschillende stakeholders en respondenten in interviews wisselend inschatten. Het voortbestaan van het LECD tot en met in ieder geval 2014 wordt vaak genoemd als een waarborg voor ‘een voortdurende vinger aan de pols’ en als een garantie dat aandacht geschonken blijft worden aan de verdere implementatie en borging van behaalde successen. Wij adviseren om een landelijk platform te handhaven waarin de verschillende diversiteitthema’s en MCV-vraagstukken gecoördineerd kunnen blijven, maar bijvoorbeeld ook een coördinerende rol in relatie tot de (inter) regionale expertgroepen. Het ligt voor de hand het LECD daarvoor te laten bestaan.

8.8

Ambitieadvies IVA stelt als korte termijn ambitie in ieder geval voor de borging van die Taskforce activiteiten, waarvoor in april 2011 nog geen zekerheid is gegeven, alsnog te borgen. Daarnaast is uit het onderzoek gebleken dat bij veel vertegenwoordigers vanuit de HRM-sectie diversiteit en MCV zeker op de agenda staat. Voorgesteld wordt de ambitie te onderstrepen dat deze situatie en hun specifieke functie in het aanjagen en stimuleren van verdere ontwikkeling van diversiteit en MCV (tot op straatniveau) wordt verzegeld door de strategische positie van HRM binnen het korps te waarborgen op hoog niveau. Wetenschappelijk onderzoek toont daarbij aan dat gedragsveranderingen op het gebied van diversiteit niet tot stand komen zonder veranderingen in de organisatie- en verantwoordingsstructuur. Bij veel grote, vaak ook beursgenoteerde bedrijven, maar ook bij non-profitorganisaties, vormt de HRM-sectie onderdeel van de CEO-board. Daarmee krijgt HRM-beleid een strategische positie. De Nederlandse politie zou de ambitie kunnen waarmaken een soortgelijke positie voor HRM te verzekeren. De aankomende reorganisatie naar een landelijke politie korps biedt daarvoor een uitgelezen kans. De inbedding van HRM op strategisch niveau is ook een voor de hand liggende stap, aangezien politiewerk valt of staat met de kwaliteit van de medewerkers. Een landelijk aangestuurd HR-beleid, direct onder verantwoordelijkheid van de nationale korpschef, dient daaraan gestalte te geven. Het menselijke kapitaal is de belangrijkste waarde in de politieorganisatie. Wanneer HRM deze positie kan innemen kan zij vervolgens de ambitie uitspreken MCV en diversiteit tot strategisch essentiële punten te benoemen. Hiermee kunnen vervolgens de verschillende HRM-instrumenten worden doorgelicht op hun bijdrage aan deze thema’s en kan gezocht worden naar integraliteit in beleid. Tenslotte, zoals hiervoor al aangegeven, zou de ambitie van diversiteit en MCV als onlosmakelijk integraal onderdeel van modern politievakmanschap onderstreept


59

worden door een orgaan als het LECD een permanente functie te geven, zodat zij los komt van het beeld als uiting van ‘tijdelijke, projectmatige gulheid’.

60



Deel 4: Conclusies

61

62



9

63

Uitvoering van de samenwerkingsafspraken

De eerste onderzoeksvraag luidt: “In welke mate zijn de samenwerkingsafspraken diversiteit gerealiseerd?” De samenwerkingsafspraken zijn in twee pijlers onder te verdelen: • •

enerzijds de samenwerkingsafspraken (1A en 1B) ter bevordering van multicultureel vakmanschap bij alle medewerkers binnen de politieorganisatie en anderzijds de samenwerkingsafspraken (2C, 2D, 2F en 4), om tot een (meer) divers samengesteld personeelsbestand van de politieorganisatie te komen.

Concluderend kan gesteld worden dat in de operationele periode van de Taskforce Diversiteit het multiculturele vakmanschap binnen de politieorganisatie zeker nadrukkelijk op de kaart is gezet. Het is echter niet alleen op de kaart gezet, maar MCV heeft ook en juist door praktische producten en activiteiten ‘handen en voeten’ gekregen binnen de politieorganisatie, inclusief de opleidingen. Een conclusie waar stakeholders en respondenten het over eens zijn. Een nuancering is hier wel op zijn plaats. Namelijk dat de ontwikkeling van multicultureel vakmanschap bij alle medewerkers een ‘proces van lange adem’ is. Daardoor is dit ook niet binnen een periode van drie jaar te realiseren. Natuurlijk waren er al voor de start van de Taskforce Diversiteit verschillende activiteiten, methodieken, et cetera ontwikkeld. De Taskforce heeft deze echter zeker opgenomen in een (nog) steviger fundament voor diversiteit en MCV binnen de politieorganisatie. De conclusie ten aanzien van de ontwikkeling van MCV geldt zeker voor de ontwikkeling van leerlijnen MCV in het initiële, postinitiële en leiderschaponderwijs. Ook hier is de aanjaagfunctie belangrijk, en misschien nog wel belangrijker, geweest. Dit bleek onder meer toen enige vertraging optrad bij de start van de leerlijnontwikkeling en toen de Taskforce directe actie ondernam in de richting van het College van Bestuur van de Politieacademie. De belangrijkste constatering in relatie tot de aanjaagfunctie en stimulerende en faciliterende rol van de Taskforce is misschien wel, dat zij er sterk aan heeft bijgedragen dat diversiteit van een sociaal issue een business issue is geworden. De leerlijnen zijn volgens veel respondenten (inclusief stakeholders) anno 2011 een integraal onderdeel van het onderwijsaanbod van de Politieacademie. Enkele respondenten twijfel hier nog over, gezien het feit dat de leerlijn MCV in het postinitieel en leiderschapsonderwijs in 2011 van start moeten gaan en voor hen nog onduidelijkheid (en zorg) bestaat over uiteindelijke implementatie. Het streven naar een divers samengesteld personeelsbestand binnen de politieorganisatie heeft ook tot veel initiatieven en activiteiten vanuit de Taskforce Diversiteit ge-

64


leid. Het streefcijfer van gemiddeld 8,5% allochtonen binnen het personeelsbestand eind 2010 is bij verre na niet behaald (7,0% eind 2010) – ondanks dat een derde van de korpsen wel hun specifieke streefcijfer hebben bereikt. Het is echter ondeugdelijk om dit één-op-één in relatie te brengen met de inzet en het functioneren van de Taskforce. Door respondenten worden verschillende redenen genoemd voor dit niet behalen van het streefcijfer, zoals de algemene afname van instroom, de uitstroom en de algehele financiële positie van de politieorganisatie. Deze oorzaken verklaren echter niet waarom ook binnen de bestaande – al zij het afgenomen – instroom het percentage allochtone aspiranten in de afgelopen jaren geringer is geworden. De samenwerkingsafspraak om te komen tot een bevordering van de doorstroom van vrouwen en allochtonen naar hogere functies door de ontwikkeling van een Kandidatenprogramma geeft een positief beeld. De ontwikkeling en implementatie van twee Kandidatenprogramma’s (Politie en -2) worden algemeen gezien als succesvolle resultaten van de Taskforce. Op basis van de beschikbare gegevens over de eerste deelnemersgroepen lijkt dit ook daadwerkelijk te hebben geleid tot een grotere doorstroom van vrouwen en allochtonen naar hogere functies. M.a.w. de operationele taak (ontwikkeling Kandidatenprogramma) is zeker – zij het met enige vertraging – behaald. Het veronderstelde gevolg daarvan, namelijk bevordering van doorstroming, lijkt te worden bewerkstelligd. Een ander doel bestond uit het terugdringen van de uitstroom, zowel uit opleiding als operationele dienst middels extra aandacht voor redenen van uitstroom. Hiervoor was de afgesproken een landelijk vergelijkbaar exitgesprek te realiseren. Daartoe is onder stuwende kracht van de Taskforce een format exitgesprek ontwikkeld. Ondanks enige vertraging in de ontwikkeling is dit format eind 2010 gereed gekomen en inmiddels binnen verschillende korpsen in gebruik. Respondenten uit andere korpsen geven aan dit format – al dan niet aangevuld met enkele ‘eigen vragen’ – te willen/zullen gaan gebruiken in de nabije toekomst. Tenslotte hebben de financiële middelen van de Taskforce Diversiteit nadrukkelijk bijgedragen tot het nemen van initiatieven en opstarten van concrete activiteiten. Belangrijk daarbij was het gegeven, dat bij de start van de werkzaamheden het LECD verscheidene initiatieven ‘op de plank’ had liggen. Zo konden diverse zaken direct in praktijk worden gebracht. De financiële bijdragen, en soms zelfs volledige bekostiging door de Taskforce, hebben zeker bijgedragen aan deelname vanuit de korpsen aan deze activiteiten. In sommige gevallen was het aantal beschikbare plaatsen groter dan het aantal feitelijke deelnemers. Dit zorgde echter in een aantal gevallen niet tot onderbezetting, maar tot verlenging van de looptijd van die activiteiten. Verschillende initiatieven lopen dan ook nog door na beëindiging van de Taskforcewerkzaamheden. Samenvattend kan duidelijk gesteld worden dat op alle samenwerkingsafspraken door de Taskforce Diversiteit goede resultaten zijn behaald en dat daardoor diversiteit en multicultureel vakmanschap – vaak ook blijvend – op de kaart zijn gezet binnen de politieorganisatie. Enerzijds is vanaf de start directe actie ondernomen en zijn initiatieven in gang gezet, anderzijds maakten sommige afspraken een langdurig dan


65

verwachte start noodzakelijk, waardoor enige vertragingen zijn opgetreden. Echter ook deze initiatieven zijn grotendeels eind 2010 gerealiseerd. De definitieve implementatie van verschillende initiatieven zijn eind 2010 nog niet volledig gerealiseerd, maar in veel gevallen zijn hiervoor wel nadere afspraken gemaakt met samenwerkingspartners, zoals de Politieacademie. Daarnaast meent menigeen dat het voortbestaan van het LECD tot en met 2014 garant zal staan voor verdere aandacht voor en druk op deze definitieve implementatie.

66


10 Rol van de Taskforce Diversiteit

De onderzoeksvragen 2, 3 en 4 richtten zich specifiek op de resultaten en rol van de Taskforce Diversiteit. Ten eerste ging het daarbij om de resultaten van haar werk, alsmede de vraag of en hoe zij invulling gaf aan haar gestelde aanjaagfunctie en stimulerende en faciliterende rol. Ten tweede ging het specifiek om haar rol bij het realiseren van de leerlijn MCV in het initiële, postinitiële en leiderschapsonderwijs. Tenslotte was er de vraag naar de belangrijkste successen en leerpunten van de Taskforce. In de afzonderlijke hoofdstukken in Deel 1 en 2 van deze rapportage is uitvoerig stilgestaan bij de vele initiatieven en resultaten op het gebied van diversiteit en multicultureel vakmanschap, alsmede de (financiële) bijdragen daarin van de Taskforce Diversiteit. Zeker kan dan ook gesteld worden dat de Taskforce een nadrukkelijke aanjaagfunctie heeft uitgevoerd en de ontwikkeling op vele deelgebieden heeft gestimuleerd en onder meer, maar niet alleen, financieel heeft gefaciliteerd. In deze activiteiten van de Taskforce is ook zeker aandacht besteed aan de diverse taakgebieden: het imago van de politie als werkgever, landelijke werving, instroom (oa. Schakelklassen), behoud (o.a. format exitgesprek) en doorstroom (o.a. Kandidatenprogramma’s) van medewerkers. Voor de ontwikkeling van multicultureel vakmanschap binnen het initiële en post initiële onderwijs zijn aanzienlijke resultaten geboekt en vormen de leerlijnen volgens de respondenten een integraal onderdeel van het onderwijsaanbod. De Taskforce Diversiteit heeft aan deze resultaten in zeer sterke mate bijgedragen, met name ook op momenten dat van vertraging en moeizame start van initiatieven sprake was. Ook de financiële facilitering heeft bijgedragen tot het behalen van de genoemde resultaten. De initiatieven van de Taskforce beperkten zich hierbij geenszins tot de ontwikkeling van de leerlijnen, maar richtten zich ook op Multicultureel Empowerment, managementopleiding (KP, K2 en POM), schakelklassen, et cetera. Over de borging van deze laatste activiteiten bestaat echter enige onduidelijkheid en worden door de Taskforce op basis van de aanbevelingen in deze rapportage adviezen gegeven aan de RKC/Kbb en de minister V&J. Voordat we in het volgende hoofdstuk beschrijven hoe activiteiten van de Taskforce geborgd kunnen worden presenteren we de belangrijkste successen en leerpunten van de Taskforce Diversiteit. Dit overzicht is vooral gebaseerd op de interviews met stakeholders en met de Hoofden HRM en diversiteitmedewerkers (respondenten in interviews). In tabel 4.1 staan de meest in het oog springende successen. In tabel 4.2 de leerpunten. Met beide zaken kan vervolgens rekening worden gehouden wanneer we ingaan op borging (hfst.11) en toekomstige ambities (hfst.12).


67

Tabel 10.1 Zichtbare successen Rol van de Taskforce Diversiteit (vanuit de interviews)

Successen Taskforce • •

De korte lijnen en snelle reacties vanuit de Taskforce afspraken worden nagekomen directe druk wordt uitgeoefend op verantwoordelijke niveau

•

De bekendheid door de Taskforce meer aandacht voor het thema diversiteit en MCV

•

Financiële middelen en concrete producten naast aandacht wordt er ondersteuning aangeboden die daadwerkelijk gebruikt worden: veel bestaand LECD materiaal ingezet

•

Het collega voor collega principe Samenstelling Taskforce succesvol, o.a. een voorzitter uit de praktijk zorgt voor snellere acceptatie van het belang van diversiteit en MCV

•

De kandidatenprogramma’s Het imago van deze programma’s worden als succesvol gezien

•

De regionale expertgroepen In vrijwel elk korps een aanspreekpunt rondom MCV

Tabel 10.2 Geleerde lessen voor de Rol van de Taskforce Diversiteit: zaken voor de toekomst

Leerpunten Taskforce •

•

•

• • •

•

•

Definiëring reikwijdte Taskforce Een te smalle definitie van diversiteit levert weerstand op (noodzaak tot helder communiceren van redenen alsmede koppeling met algemeen politievakmanschap) Een visie op diversiteit gericht op de optimalisering van uitvoering van het vak zorgt voor minder weerstand en meer begrip (business issue) Doorbraak forceren via doorzettingsmacht en draagvlak Thema’s gericht op de lange termijn hebben baat bij een Taskforce waarin vooral leden zitting nemen met doorzettingsmacht en die draagvlak kunnen organiseren Ook binnen de Politieacademie is draagvlak noodzakelijk Haak aan bij bestaande middelen en ideeën Zelfs voor een vanzelfsprekend instrument als een landelijk vergelijkbaar format exitgesprekken is draagvlak nodig: alleen dan wordt het snel doorgevoerd. Interpretatie streefcijfers werving Een landelijk streefcijfer zorgt voor aandacht en maakt (eventueel) vooruitgang inzichtelijk: het is daarmee een meetinstrument dat als drukmiddel wordt gezien, maar ook als einddoel beleefd kan worden Lange termijn en behoud Diversiteit en MCV vereisen een lange termijn aanpak (‘lange adem’).

68


Leerpunten Taskforce Er is een visie nodig op hoe de ‘werkvloer’ (de zittende populatie) de komende jaren bereikt kan worden.


Deel 5: Aanbevelingen

69

70



71

11 Aanbevelingen voor borging

11.1

Inleiding De 5e onderzoeksvraag richtte zich op welke activiteiten van de Taskforce Diversiteit structureel geborgd dienden te worden en hoe dat kan worden georganiseerd. En: op welke wijze kan deze structurele borging vorm krijgen binnen de politieorganisatie, lettend op organisatorische aspecten, toedeling van verantwoordelijkheden, integraliteit tussen programma’s en de financiering. De uitkomsten van dit onderzoek, zoals in voorgaande hoofdstukken gepresenteerd, onderstrepen het belang van deze vraag. In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op de visies en meningen van stakeholders, respondenten in de interviewronde en de groepsgesprekken afzonderlijk aan de orde komen. Dit hoofdstuk sluit af met aanbevelingen van IVA inzake de borging van de verschillende resultaten en activiteiten van de Taskforce Diversiteit.

11.2

Stakeholders Vanaf het begin was de tijdelijkheid van de Taskforce Diversiteit bekend en ook door alle stakeholders onderkend. Er is dan ook niemand onder de gesproken stakeholders, die pleit voor voortzetting van de Taskforce Diversiteit. Meningen lopen wel uiteen als het gaat over borging van de successen van de Taskforce-activiteiten, alsmede over mogelijkheden en mogelijke gevaren daarbij. Visies op de borging van de onderwerpen diversiteit en multicultureel vakmanschap binnen de Nederlandse politiekorpsen in meer algemene zin geeft een diffuus beeld. De angst bestaat bij menigeen dat de huidige ontwikkelingen binnen het Nederlandse politieapparaat (reorganisatie naar een landelijke aansturing en financiële bezuinigingen), alsmede de politieke ontwikkelingen (diversiteit minder prominent op de agenda), aanleiding kunnen zijn voor ‘verwatering’ van de aandacht voor diversiteit en MCV. Juist aandacht en prioriteit vanuit de hogere (politie- en politieke) echelons voor deze onderwerpen vormen randvoorwaarden om deze ‘verwatering’ te voorkomen. De angst bestaat dat andere prioriteiten, zoals de reorganisatie, bezuinigingen en andere geprioriteerde taken van de politie (gaan) overheersen en eerste signalen daarvan onderstrepen dit volgens hen. Over de borging van de leerlijn MCV binnen het initiële, postinitiële en leidinggevenden onderwijs is minder twijfel onder de stakeholders. Over het algemeen wordt geschetst dat deze borging inmiddels verzekerd is. Eind 2010 werd duidelijk dat streefcijfers in relatie tot het realiseren van een divers samengesteld korps niet langer worden gehanteerd. In principe behoeft dit geen pro-

72


bleem te zijn. Het noopt dan echter wel tot extra aandacht (lees ook: ambitie) voor deze samenstelling van het personeelsbestand bij direct betrokkenen – leidinggevenden en HRM-sector. Een enkele stakeholder pleit ervoor om toch op enigerlei wijze de hiërarchisch verantwoordelijken te blijven aanspreken op streven naar en successen van het diversiteittraject. Hiervoor hoeft geen orgaan als de Taskforce Diversiteit voort te bestaan. Dit kan op andere wijzen georganiseerd worden. Het LECD zou hierin een voortrekkersrol kunnen (blijven) vervullen. De (borging van) implementatie van het format exitgesprekken vormt onderdeel van twijfel bij enkele stakeholders. Verschillende stakeholders zijn van mening dat dit format zich nog op de drempel tussen ontwikkeling en implementatie bevindt. De implementatie is nog onvoldoende gerealiseerd om met zekerheid en vertrouwen van borging te spreken. Natuurlijk geldt dit niet voor sommige korpsen ‘in de voorhoede’, waar een dergelijk format al (veel) langer vast onderdeel van HRM-beleid en – uitvoering vormt. Uit de interviews met de korpsen blijkt dat ook daar, waar het exitgesprekformat nog niet is geïmplementeerd, dit wel in de planning staat. Mede in het licht van de door enkele stakeholders ervaren ‘stroperigheid’ van de HRM-sector vreest een enkele stakeholder dat de kans bestaat dat het format ‘in de la verdwijnt’ en niet integraal en operationeel gebruikt wordt. Vertegenwoordigers uit deze HRMsector wijzen in dit verband veeleer op de (strategische) positie, die deze sector inneemt binnen het korps. Over het effect van de voorgestane reorganisatie van het politieapparaat in relatie tot de gestelde doelen van diversiteitbeleid worden zowel voor- als nadelen gezien door de stakeholders. Zo kan een meer centralistische opzet van het politieapparaat meer instrumenten geven om diversiteit en multicultureel vakmanschap ‘top-down’ op de agenda houden en aandacht geven. Het centrale HRM-bureau kan hierin een belangrijke sturende rol spelen. Aan de andere kant konden in de afgelopen jaren verschillende korpsen al vele slagen maken op het terrein van diversiteitbeleid zonder dat eerst het gehele apparaat hiertoe gemotiveerd behoefde te zijn. Deze individuele handelswijze per korps lijkt door de reorganisatie moeilijker te worden. Hoe men het ook wendt of keert: veel zal blijven afhangen van de (blijvende) aandacht en prioriteit van de korpsleiding voor het thema – ook als het aantal korpschefs kleiner wordt. De stakeholders zien het besluit om het LECD in ieder geval nog drie jaar te laten voortbestaan als een positief gegeven in deze situatie. Het belang van het LECD als schatbewaarder en ‘bewaker’ wordt in dit geval door menigeen dubbel onderstreept.

11.3

Interviews met de korpsen De meeste geïnterviewde respondenten geven aan dat het belangrijk is dat diversiteit en multicultureel vakmanschap geagendeerd blijven. Daarvoor is het van belang dat het op het hoogste niveau in de organisatie (op korpsleidingniveau) wordt belegd. Dit heeft twee belangrijke voordelen. In de eerste plaats toont het aan dat diversiteit en


73

multicultureel vakmanschap belangrijk worden gevonden in de organisatie (lees: ambitie). De korpsleiding heeft namelijk een voorbeeldfunctie en heeft een belangrijke rol in het bepalen van de gehanteerde normen en waarden in het korps. Wanneer diversiteit en multicultureel vakmanschap een plaats krijgen in de normen en waarden van een korps, is de kans groter dat deze thema’s korpsbreed gedragen zullen worden. Een tweede voordeel is dat hoge prioritering van het thema het faciliteren van initiatieven op het gebied van bevordering van diversiteit en multicultureel vakmanschap vergemakkelijkt. In ongeveer een derde van de korpsen ligt de portefeuille ‘diversiteit en multicultureel vakmanschap’ op dit moment op korpsleidingniveau. Onder verschillende geïnterviewden vanuit de korpsen bestaat, in tegenstelling tot onder de stakeholders, twijfel over de borging van de leerlijn MCV in het onderwijsaanbod van de Politieacademie. Naast de visie dat de huidige leerlijnen nog lang niet ver genoeg gaan, bestaat er ook twijfel of de ontwikkelde lijnen – met name in het postinitieel en leiderschapsonderwijs (die pas in 2011 van start gaan) ook daadwerkelijk integraal onderdeel van het onderwijsaanbod zullen (blijven/gaan) uitmaken. Verschillende respondenten geven aan dat zij uiteindelijk ernaar streven om diversiteit en het belang ervan te laten doordringen tot in de haarvaten van het korps. Het moet onderdeel uitmaken van de hele bedrijfsvoering en het moet een vanzelfsprekend gegeven worden. Met andere woorden: men moet tot het laatste niveau van het ontwikkelproces van multicultureel vakmanschap geraken. Daarvoor is het nu zaak om door te pakken en concrete handvaten te bieden. Bovendien is het van belang om te oefenen met multicultureel vakmanschap: men moet een aantal trainings- of ervaringsuren maken. Dit kost tijd, geld en energie, maar die ruimte moet wel geboden worden. Wanneer men nu geen inspanningen op het gebied van multicultureel vakmanschap en diversiteit meer pleegt en geen alternatief biedt voor de aanjagende rol van de Taskforce Diversiteit, vreest een aantal respondenten dat het onderwerp naar de achtergrond verdwijnt en opgedane kennis en ervaring verwatert.

11.4

Groepsgesprekken Respondenten geven aan vooraf goed stil te staan bij de te kiezen terminologie. Wanneer diversiteit meer benaderd wordt vanuit professionaliteit richt men zich op alle politiemedewerkers. Kortom, men waarschuwt ervoor geen beladen term te kiezen maar een term waardoor ieder zich aangesproken voelt. Overigens wordt meerdere malen aangegeven dat het nodig is te concretiseren waar men het over heeft bij diversiteit en MCV. Vaak zijn mensen er al mee bezig, maar weten ze het niet. Concrete voorbeelden helpen om dit inzichtelijk te maken en zijn meer dan voldoende voorhanden. Rondom diversiteit wordt door de respondenten meermaals gewezen op het verbreden van de doelgroepen: de aandacht voor homoseksualiteit bijvoorbeeld kwijnt wat weg door de focus op vrouwen en allochtonen. Voor velen is diversiteit ‘alles waarop mensen kunnen verschillen’. Daarnaast wordt door veel respondenten gewezen op het belang van een training empowerment voor studenten om niet meteen het geleerde af te leren in de praktijk.

74


Verschillende respondenten geven aan dat het beleggen van het thema diversiteit (en MCV) bij een persoon zou moeten die echt voeling heeft met dit thema én mandaat heeft om erop door te pakken. Vervolgens zou deze persoon de vrijblijvendheid van het thema kunnen omzetten naar verplichtingen, bijvoorbeeld door een en ander te betrekken in de beoordelingssystematiek.

11.5

Conclusies over borging Eerder in deze rapportage is al gesteld dat de ontwikkeling van multicultureel vakmanschap een proces van lange adem is. De initiatieven en activiteiten van de Taskforce hebben hier een positief gewaardeerde rol gespeeld. Na drie jaar heeft MCV echter nog geen blijvend karakter binnen alle korpsen en bij alle medewerkers. Van borging in algemene zin kan derhalve nog geen sprake zijn. Het voortbestaan van het LECD in haar rol als ‘schatbewaarder’ en aanjager wordt gezien als belangrijk. Daarnaast wordt gepleit voor blijvende aandacht en inzet vanuit de korpsleiding voor diversiteit en MCV – als randvoorwaarde voor verwezenlijking bij alle medewerkers. De borging van de leerlijn MCV in het initiële, postinitiële en leiderschapsonderwijs wordt door de meeste respondenten onderstreept. Dit is van belang omdat na bewustwording, ‘het leren’ een voorwaarde is voor ‘het doen’. Zoals de leerlijn MCV is opgenomen als integraal onderdeel van het onderwijsaanbod van de Politieacademie, geldt dit ook voor verschillende andere activiteiten, die zijn geïnitieerd door de Taskforce. De training Toekomstgericht Selecteren en het Schakelonderwijs zijn zo geborgd. Leiderschapsontwikkeling, Managementoriëntatie, financiering van het B-deel voor doelgroepkandidaten en de training Multicultureel Empowerment lopen nog door in 2011. De Kandidatenprogramma’s Politie en -2 lopen nog door tot en met 2013. Borging van al deze activiteiten na de huidige looptijd is minder duidelijk. De activiteiten op het terrein van imagoverbetering onder doelgroepen wordt overgenomen door de Politieacademie. De Politieacademie zal ook maatregelen nemen op basis van de uitkomsten van het onderzoek naar schooluitval. Het LECD blijft Diversiteitdagen organiseren. Het format Exitgesprekken is beschikbaar en wordt al in verschillende korpsen gehanteerd. De reacties van hoofden P&O (respondenten interviews) geven vooralsnog voldoende aanleiding te veronderstellen dat dit format breed gebruikt zal (gaan) worden.

11.6

Aanbevelingen voor borging De Taskforce heeft IVA gevraagd aanbevelingen met betrekking tot de borging van de verschillende resultaten en activiteiten per samenwerkingsafspraak te geven. Dit vormt een puntsgewijze samenvatting van de eerdere paragrafen in de hoofdstukken 2 tot en met 8. IVA adviseert behaalde positieve resultaten van de Taskforce te borgen. De volgende activiteiten, geïnitieerd en/of gefaciliteerd door de Taskforce, zijn al geborgd:


• • • • •

• • • • • •

75

De leerlijn MCV, als integraal onderdeel van het onderwijsaanbod van de Politieacademie. De training Toekomstgericht Selecteren en het Schakelonderwijs als regulier onderdeel van het aanbod van de Politieacademie. Financiering van het B-deel voor doelgroepkandidaten en de training Multicultureel Empowerment lopen nog door in 2011. De Kandidatenprogramma’s-Politie en -2 en het Programma Oriëntatie op Management (POM) lopen nog door tot en met 2013. De activiteiten op het terrein van imagoverbetering onder doelgroepen worden overgenomen door de Politieacademie. Deze laatste zal ook maatregelen nemen op basis van de uitkomsten van het onderzoek naar schooluitval. Het LECD blijft Diversiteitdagen organiseren. De Politieacademie gaat door met de samenwerking met de website www.politie.marokko.nl. De Politieacademie neemt beleidsmaatregelen nadat de resultaten van het onderzoek naar voorkomen van schooluitval bekend worden in 2011. Het LECD organiseert in (najaar) 2011 een Themaconferentie Borging voor het veld. Het format Exitgesprekken is beschikbaar en wordt al in verschillende korpsen gehanteerd. De (inter-)regionale expertgroepen als vervolg op de landelijke expertgroep diversiteit.

Hoewel er dus verschillende activiteiten zijn geborgd heeft MCV na drie jaar nog geen blijvend karakter binnen alle korpsen en medewerkers. Van borging in algemene zin kan dan ook nog geen sprake zijn. Per samenwerkingsafspraak hebben wij dan ook de volgende borgingsadviezen: 1A: Multicultureel vakmanschap bij alle politiemedewerkers • Ontwikkel een diepgaande monitoring ten aanzien van het diversiteitbeleid en de ontwikkeling van MCV. Het bestaande referentiekader (II) is daarvoor een goede aanzet waarop kan worden voortgebouwd. Op basis van een dergelijk monitoring kan echt gebouwd worden aan ‘evidence based management’. Hiermee wordt dan ook inzichtelijk gemaakt wat naast de kosten, ook de opbrengsten zijn van het gevoerde beleid. Dit kan idealiter worden opgepakt en uitgevoerd door de landelijk te vormen HRM-afdeling, dan wel door het huidige HRM-Beraad (met daarin alle Hoofden HRM). • Monitoring van de activiteiten van de (inter)regionale expertgroepen met een landelijke coördinatie, in handen van het LECD, met daarin aandacht voor de aanleidingen voor inzetten, gekozen interventies, en effecten. • Voornoemde adviezen over effectmeting en het monitoren van de regionale expertgroepen vormen ook een basis voor het derde advies: het opsporen en delen van best practices. Overigens willen wij hieraan toevoegen dat best practices ook heel goed uit andere sectoren gehaald kunnen worden. Zo bieden wetenschappelijke inzichten een goede basis voor best practices (onderzoek naar

76


evidence based management). Het LECD kan in samenspraak met de Politieacademie zorg dragen voor de verspreiding. 1B: Leerlijnen MCV in onderwijsaanbod • Volledige implementatie van het postinitiële en leiderschapsonderwijs dient bewaakt te worden. IVA adviseert de leerlijnen (initieel, postinitieel en leiderschap) blijvend te onderhouden, zowel de uitvoerende kant van de leerlijn in de opleiding voor docenten als de inhoudelijke kant van de leerlijn. Een continue dialoog met de praktijk is daarvoor de basis. Wij adviseren dan ook de effecten van de leerlijnen MCV te beoordelen bij haar deelnemers, begeleiders en docenten. Op basis van deze beoordeling (evaluatie) kan dan bijstelling en een passend ambitieniveau worden vastgesteld. De Politieacademie is hierin leidend, maar in nauwe samenwerking met LECD en de korpsen (begeleiders aspiranten) kan gezocht worden naar verbeterpunten. 2C: Streefcijfers van 8,5 % • Het streefcijfer is een middel gebleken dat helpt om diversiteit op de agenda te krijgen en houden. Het is een drukmiddel dat als zodanig werkt, zelfs als het gewenste cijfer niet gehaald wordt. Het is inmiddels duidelijk dat geen landelijk gebruik meer zal worden gemaakt van streefcijfers. IVA meent echter dat dit niet in de weg staat van een blijvend streven naar een divers samengesteld korps. Voor de lange termijn ontwikkeling en eventuele gewenste aansturing van deze diverse samenstelling – ook zonder streefcijfers – blijft registratie de voorkeur verdienen. Nu de Taskforce Diversiteit ophoudt te bestaan kan het voorlopige behoud van het streefcijfer echter wel blijven zorgen voor druk op het streven naar een divers samengestelde politie. • De training multicultureel empowerment heeft op veel plaatsen geleid tot positieve reacties en de noodzaak ervan wordt ook breed gedragen. Het blijven aanbieden van een dergelijke training, al dan niet onder een andere naam en met accentverschuivingen, zien wij dan ook als een aanbeveling. Met name het breder aanbieden van deze training dan alleen aan de doelgroepen allochtonen en/of vrouwen, kan ook zorgen voor het vergroten van draagvlak voor diversiteit binnen het korps. • Hoewel de activiteiten van leiderschapsontwikkeling (Kandidatenprogramma politie, Kandidatenprogramma 2 en Programma Oriëntatie op management (POM)) zoals geïnitieerd door de Taskforce nog doorlopen tot en met 2013 adviseren wij hier langer in te investeren. Via sterker leiderschap krijgen diversiteit en MCV meer kans van slagen. Het is ons inziens dan ook onontbeerlijk te blijven investeren in het leiderschap dat nodig is. • IVA adviseert in ieder geval om blijvend te investeren in het imago van de politie om de instroom ook vanuit de doelgroepen te versterken. 2D: Kandidatenprogramma’s • De beide Kandidatenprogramma’s Politie en -2 lopen door tot respectievelijk medio 2012 en 2013. Onbekend is op welke wijze (extra) deelname van vrouwen en allochtonen aan dergelijke Kandidatenprogramma’s in de toekomst na 2013 wordt gestimuleerd en gewaarborgd. De eerste effecten van de programma’s


77

zijn anno 2011 bemoedigend te noemen. Wij adviseren dan ook deze programma’s langer aan te blijven bieden en goed te monitoren tot welke loopbaaneffecten deelname leidt, op korte en langere termijn. 2F: Extra aandacht voor de redenen van uitstroom • Zodra de resultaten van het onderzoek naar redenen van uitval in het onderwijs bekend zijn, en de exitformulieren landelijk gebruikt worden, adviseren wij een diepgaande (herhaalde) analyse van uitstroomredenen. Juist in de huidige situatie van afnemende instroom(-mogelijkheden) wordt het behoud van aanwezige medewerkers alleen maar belangrijker. Het gaat daarbij niet alleen om het opsporen van veel voorkomende uitstroomredenen per doelgroep, maar ook om het achterhalen van contextfactoren die een rol kunnen spelen, zoals de leeftijd waarop aspiranten instromen. 3: Aanjagen, faciliteren en stimuleren • Het voortbestaan van het LECD tot en met in ieder geval 2014 wordt vaak genoemd als een waarborg voor ‘een voortdurende vinger aan de pols’ en als een garantie van aandacht voor de verdere implementatie en borging van behaalde successen. Wij adviseren om ook na 2014 een landelijk platform te handhaven waarin de verschillende diversiteitthema’s en MCV-vraagstukken gecoördineerd blijven. Het ligt voor de hand het LECD daarvoor te laten bestaan. • Voor het blijvend aanjagen, faciliteren en stimuleren zien wij ook een belangrijke rol weggelegd voor een meer strategisch positie van HRM binnen de Politie organisatie. De aankomende reorganisatie naar een landelijk politie korps biedt daarvoor een uitgelezen kans. De inbedding van HRM op strategisch niveau, als aanjager en facilitator van MCV en diversiteit van het menselijk kapitaal, is ook een voor de hand liggende stap, aangezien politiewerk valt of staat met de kwaliteit van de medewerkers. Een landelijk aangestuurd HR-beleid, direct onder verantwoordelijkheid van de nationale korpschef, dient daaraan gestalte te geven. 4: Prestatiebeloning • Veel van de bestudeerde activiteiten zijn mogelijk gemaakt door financiële ondersteuning vanuit de Taskforce. Verschillende respondenten maken zich zorgen over voortgang van deze activiteiten als geen aparte financiering meer beschikbaar is. Voor borging kan worden gekeken naar het LECD. • Vanuit IVA presenteren we echter een andere visie: mede dankzij de werkzaamheden van de Taskforce zijn diversiteit en MCV van sociale issues veranderd in business issues. Dit houdt in dat inmiddels de gedachte heeft postgevat dat diversiteit en MCV bijdragen aan professionaliteit binnen het politievakmanschap in lijn met de omstandigheden en vereisten anno 2011. Vanuit deze gedachte zijn diversiteit en MCV geen ‘luxeartikelen,’ maar bittere businessnoodzaak. De financiële kant van deze kwestie is dan ook geen vraag naar óf hier middelen voor zijn, maar welke en hoé deze gerealiseerd kunnen worden.

78



79

12 Aanbevelingen voor toekomstige ambities

12.1

Algemeen De laatste onderzoeksvraag luidde: Welke aanbevelingen zijn er te doen als het gaat om toekomstige ambities op het gebied van diversiteit en multicultureel vakmanschap? Welke elementen zijn van belang voor de toekomstige sturing en strategie op diversiteit bij de politie? Wat moet er op de agenda van politiekorpsen, Politieacademie en vtsPN blijven staan en welke randvoorwaarden zijn daarbij nodig? Tenslotte heeft IVA aanbevelingen geformuleerd over de toekomstige ambitie op de twee onderscheiden beleidsterreinen: de (verdere) ontwikkeling van MCV en de (verdere) gang naar een divers samengestelde politieorganisatie. Onze aanbeveling over de toekomstige ambitie is opgebouwd uit vijf onderdelen: 1. 2. 3. 4. 5.

Conceptuele visie op diversiteit en MCV Focus en reikwijdte beleid Basis van beleidskeuzes Aansturing Financiering

1.

Conceptuele visie op diversiteit en MCV

IVA adviseert nadrukkelijk MCV als blijvend integraal onderdeel van het politievakmanschap te beschouwen. Het verdient aanbeveling om nadrukkelijker te omschrijven wat er concreet bedoeld wordt met dit integrale onderdeel. Ook bevelen wij aan scherp te omschrijven hoe dit onderdeel van vakmanschap bijdraagt aan het dagelijkse werk (het business issue idee praktisch uitgewerkt). Door voort te bouwen op het bestaande vakmanschap wordt MCV niet als iets nieuws en wellicht ook ontbrekends beschouwd (waardoor juist weerstand kan ontstaan), maar als een kans om het vakmanschap verder te vergroten met direct nut voor dagelijkse uitvoering van het politiewerk. De ambitie zou moeten zijn dat er niet meer gesproken hoeft te worden over multicultureel vakmanschap, maar over politievakmanschap. Wij pleiten daarbij tevens voor het net zo herdefiniëren van diversiteit: alle aspecten waarop mensen kunnen verschillen en waarmee de politie haar voordeel kan doen.

2.

Focus en reikwijdte beleid

IVA adviseert om ten aanzien van de ontwikkeling van MCV voor alle medewerkers de ambitie uit te spreken verder te gaan in de ontwikkeling dan het nu bereikte ni-

80


veau. Dit betekent een vergelijkbare investering in middelen. IVA adviseert om nu vooral in te zetten op het vergroten van het MCV van het zittende personeel, met behoud van de inspanningen rondom instroom en het voorkomen van ongewenste uitstroom. Concreet zien wij daartoe de volgende mogelijkheden: • • •

Integreer MCV in de IBT-sessies in samenwerking met de regionale expertteams diversiteit en de IBT-docenten. Investeer tijd en middelen voor intervisie tussen leidinggevende en medewerker en in teamverband. Investeer in het werkoverleg, als ondersteuning van de intervisie, gericht op MCV, via het vergroten van de daarvoor benodigde vaardigheden van leidinggevenden op teamniveau.

In de groepsgesprekken, bij stakeholders, bij de hoofden HRM en diversiteitmedewerkers bestaat een breed gedragen beleving dat het onderwijs niet voldoende aansluit op de praktijk. Nu is dit niet specifiek of uitsluitend van toepassing op het politieonderwijs. Toch adviseert IVA de ambitie uit te spreken om het onderwijs beter aan te laten sluiten op de praktijk. Daarvoor zien wij de volgende concrete routes: • •

3.


Basis van beleidskeuzes

IVA adviseert om in relatie tot diversiteit en MCV meer aan ‘evidence based management’ te doen. De huidige praktijk van de Taskforce-activiteiten is er een geweest van vooral aansluiten bij wat er voorhanden was. Bij een volgende stap kan er wellicht ook meer aangesloten worden bij wat er vanuit wetenschap en de praktijk buiten de politie al bekend is over goed werkend diversiteitbeleid. Wij verstaan onder evidence based management: het sturen op basis van feiten en cijfers, en daarvoor kunnen verschillende monitoringsinstrumenten worden ingezet. Enkele daarvan hebben we al beschreven in voorgaande adviezen, maar in grote lijnen komt het neer op het vaststellen van effecten van beleid en op basis daarvan beleid en uitvoering bijsturen. De belangrijkste vast te stellen zaken zijn: • • •

Monitoring van het effect van de leerlijnen MCV (initieel, postinitieel en leiderschapsonderwijs) Bijhouden van exitredenen van personeel en aspiranten: meer preventief kan ook bijgehouden worden wat vertrekintentie-redenen zijn Vaststellen van de ontwikkeling van MCV bij alle medewerkers


81

• •

Monitoring van de resultaten van de regionale expertgroepen Monitoring van de loopbaaneffecten van deelname aan de kandidatenprogramma’s en programma oriëntatie op management

4.

Aansturing

De verantwoordelijke minister heeft inmiddels besloten het streefcijfer met betrekking tot het aandeel allochtonen in het personeelsbestand van de politieorganisatie los te laten. Hiermee verdwijnt een middel om korpsen aan te spreken op de voortgang naar een divers samengestelde politie. Toch kan nog steeds bijgehouden worden in welke mate de Nederlandse politie een divers samengesteld personeelsbestand heeft (breder dan alleen op de doelgroepen vrouwen en allochtonen) met het doel om diversiteit als business issue uit te werken. Het aanspreken van de verantwoordelijken voor werving en selectie is dan ook geenszins uit beeld. IVA adviseert, gezien de nog steeds scheve verhoudingen, de ambitie uit te spreken vooralsnog blijvende inspanningen (en registratie) te verrichten om tot een meer divers samengestelde politie te komen, met behoud van kwaliteit. Dit zal een continu proces moeten zijn. De verantwoordelijke minister kan hierop blijven toezien en de HRM-afdelingen kunnen de benodigde cijfers aanleveren en de HR-instrumenten inzetten die bijdragen aan de gewenste personeelssamenstelling. IVA adviseert vooral te investeren in het politieleiderschap als wegbereiders en rolmodellen van diversiteit en MCV. Daarvoor kan de huidige ambitie van het Kandidatenprogramma behouden blijven: diversiteit en variëteit in leiderschap blijft een vanzelfsprekend onderdeel van MD en leiderschapsontwikkeling. Met de komst van een landelijke politie bestaat de mogelijkheid strakker te kunnen sturen op het gebruik van exitformulieren. Meer specifiek kan hierdoor gericht beleid worden ontwikkeld met het oog op behoud van (allochtone) medewerkers, of beter, het terugdringen van ongewenst verloop. Dit kan dan opgepakt worden door de HRM-afdeling(en) in nauwe samenwerking met de Politieacademie. IVA adviseert om bij alle vertrokken medewerkers (om welke reden dan ook, dus ook bij pensioen) het exit-formulier aan te bieden, en dit per 2012 in alle korpsen door te voeren. Hier kan een inspanningsverplichting aan gekoppeld worden door de Minister. IVA adviseert het LECD als coördinator van kennis en activiteiten rondom diversiteit en MCV te laten fungeren. Met name rondom borging van behaalde resultaten en coördinatie en begeleiding van de (inter-) regionale expertteams zien wij een rol weggelegd voor het LECD, ook na 2014. Kortom, behoud het LECD als ‘schatbewaarder’ en aanjager voor specifieke diversiteitexpertise waaronder MCV. IVA adviseert de Politieacademie als facilitator te laten fungeren voor de integrale invulling van MCV via haar opleidingsaanbod en via onderzoek waarmee onder meer het evidence based management verder vorm kan krijgen. IVA beveelt aan HRM strategisch te positioneren met de komst van het landelijke korps. Door deze strategische positie kan HRM-beleid rondom MCV en diversiteit di-

82


rect gekoppeld worden aan het landelijke algemene beleid. Dat lijkt ons een voorwaarde voor het goed kunnen invullen van het business issue model van MCV en diversiteit. Hiermee kunnen diversiteit en MCV de prioriteit krijgen die het verdient, en is er een landelijke bewaker op strategisch niveau van deze thema’s.

5.

Financiering

Verschillende activiteiten lopen nog een of twee jaar door, daarvoor zijn ook middelen nodig en beschikbaar. Daarnaast adviseren wij te investeren in de voorgestelde adviezen waaronder o.a. monitoring voor evidence based management, de professionaliteit van MCV in onderwijs op de Politieacademie, leiderschapsprogramma’s etc. Natuurlijk schept de huidige financiële situatie een andere context als ten tijde van de komst van de samenwerkingsafspraken. Dit geldt met name direct voor de vierde afspraak inzake prestatiebeloning. Aan de andere kant kan gesteld worden dat juist ten tijde van financiële beperkingen het belang van en de prioriteit voor diversiteit en MCV als onmisbare elementen in de Nederlandse politieorganisatie anno 2011 duidelijk (moet) worden. Niet als sociaal, maar als bewust doorleefd business issue. Met andere woorden, de ambitievraag op dit terrein wordt in deze gegeven situatie (nog) pregnanter gesteld en hopelijk beantwoord. IVA adviseert dan ook in deze ambitie ondubbelzinnig aan te sluiten bij het inmiddels breed gedragen oordeel dat diversiteit en MCV business issues zijn en dientengevolge onlosmakelijk met politievakmanschap anno 2011 zijn verbonden.


83

Bijlagen

Literatuurlijst

• • • • • •

• • • • • • • •

•

• • •

• •

Diversiteitanalyse 2007 Diversiteitanalyse 2008 Diversiteitanalyse 2009 Diversiteitanalyse 2010 Brief RKC-portefeuillehouder diversiteit aan RKC d.d. 30 augustus 2007 Brief Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties aan voorzitter Tweede Kamer, Onderwerp Overzicht taakstelling en beleidsintensiveringen politie, d.d. 5 november 2007, kenmerk 2007-0000469515 Brief minister BZK (directeur politie) aan korpsen d.d. 26 november 2007 Opdrachtformulering Taskforce Diversiteit Referentiekader Diversiteit 2007 (resultaat over 2006) Referentiekader Diversiteit 2008 (resultaat over 2007) Referentiekader Diversiteit 2009 (resultaat over 2008) Referentiekader Diversiteit 2010 (resultaat over 2009) Taskforce Diversiteit, Voortgangrapportage van de werkzaamheden van de Taskforce Diversiteit, 16 september 2008 Taskforce Diversiteit i.s.m. LECD en Politietop Divers, 2009, Voortgangsrapportage ‘diversiteit bij de politie’. Een coproductie van de Taskforce Diversiteit, het LECD en Politietop Divers, naar een duurzaam perspectief, versie 4 juni 2009 Taskforce Diversiteit i.s.m. LECD en Politietop Divers, 2010, Voortgangsrapportage ‘diversiteit bij de politie’. Update 1e kwartaal 2010. Een coproductie van de Taskforce Diversiteit, het LECD en Politietop Divers, naar een duurzaam perspectief, versie 9 april 2010 Taskforce Diversiteit, Informatiebulletin 01, maart 2009 Taskforce Diversiteit, Informatiebulletin 02, maart 2010 Taskforce Diversiteit, Factsheet Activiteiten Taskforce Diversiteit in het kader van de Samenwerkingsafspraken Diversiteit Nederlandse Politie 2008 – 2011, d.d. 11 januari 2011 Taskforce Diversiteit, Concept Factsheet Financieel overzicht, 2011 Visiedocument ‘Politie voor eenieder’

84


Geïnterviewde stakeholders

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Naam Gerrit van de Kamp Jan Willem van der Pol Rien van Immerseel Herman Reuvers Anneke Nahumury Bert Poelert Peggy Jansen Janneke Bienert Pim Miltenburg

10 11

Henk van Essen Magda Berndsen

12

Ellen Broekhof

13

Ingrid Holla

14

Olivia Kramers

Functie voorzitter ACP, lid TD Lid bestuur NPB, lid TD portefeuillehouder MCV Politieacademie, lid TD hoofd projectteam MCV directeur LECD, lid TD voormalig directeur LECD, voormalig lid TD Voormalig beleidsmedewerker V&J, lid TD beleidsmedewerker V&J, lid TD RKC portefeuillehouder diversiteit/voorzitter TD (vanaf 1 juni 2010) Korpschef Haaglanden, lid TD voormalig RKC portefeuillehouder diversiteit/voorzitter TD (tot 1 juni 2010 Projectsecretaris TD, projectsecretaris Kandidatenprogramma Politie, Kandidatenprogramma 2 en POM Regisseur/projectmedewerker + agendastelling TD, Kwartiermaker Kandidatenprogramma Politie, Kandidatenprogramma 2 en POM Programmaleider Kandidatenprogramma en kwartiermaker Kandidatenprogramma-2 en POM

85


Interviews met korpsen

In totaal hebben de onderzoekers in de interviews met 44 personen gesproken. Zoals in onderstaand overzicht is te zien, is niet van elk korps een hoofd Personeel & Organisatie en een beleidsmedewerker diversiteit geïnterviewd. Indien er iemand anders van het korps beschikbaar was met kennis van zaken op het terrein van het diversiteitbeleid van het korps en activiteiten op het gebied van multicultureel vakmanschap, hebben wij die geïnterviewd. Uiteindelijk blijven in onderstaande tabel nog zes cellen niet ingevuld. Twee daarvan zijn te wijten aan een gebrek aan reactie op ons verzoek voor het afnemen van een interview. De resterende oningevulde cellen hebben te maken met de langdurige ziekte (1 maal), het hebben van een andere baan en het niet meer werkzaam zijn voor het korps (1 maal), het te kort werkzaam zijn om voldoende informatie te hebben voor het interview (1 maal) en ten slotte de betrokkenheid van de respondent in een eerdere fase van het onderzoek (1 maal). Daarnaast waren er nog drie respondenten die werkzaam waren bij twee korpsen. Deze respondenten hebben wij in één gesprek bevraagd over de activiteiten en het beleid rondom diversiteit en multicultureel vakmanschap in zowel het ene als het andere korps. Tenslotte waren er twee telefonisch interviews met twee personen tegelijk. Regio

Personeelszaken

Beleidsafdeling

1

Groningen

Hoofd P&O

BM Diversiteit

2

Friesland

X

BM Diversiteit

3

Drenthe

Hoofd P&O

X

4

IJsselland

Plv. Hoofd P&O

BM Diversiteit

5

Twente

Korpscontroller (voormalig Hoofd P&O); Korpscontroller

Beleidsadviseur diversiteit en leiderschap

6

Noord- en OostGelderland

Hoofd P&O

Senior BM P&O

7

Gelderland Midden

Hoofd P&O

BM Diversiteit

8

Gelderland Zuid

Hoofd P&O

BM Diversiteit

9

Utrecht

Hoofd P&O

BM Diversiteit

10

Noord-Holland-Noord

Hoofd P&O

BM Diversiteit

11

Zaanstreek Waterland

Hoofd P&O

BM Diversiteit

12

Kennemerland

Hoofd P&O

X

13

Amsterdam Amstelland

X

BM Diversiteit

14

Gooi- en Vechtstreek

Hoofd P&O

Plv. hoofd P&O

15

Haaglanden

Hoofd P&O

BM Diversiteit

86


Regio

Personeelszaken

Beleidsafdeling

16

Hollands-Midden

Chef personeelsvoorziening, werving, selectie en onderwijs

BM Diversiteit

17

Rotterdam Rijnmond

Hoofd P&O

BM Diversiteit

Zuid-Holland-Zuid

Arbeidsbemiddelaar

Vakadviseur etnische minderheden

19

Zeeland

Hoofd P&O

BM Diversiteit

20

Midden- en West Brabant

Hoofd P&O

BM Diversiteit

21

Brabant Noord

Hoofd P&O a.i.

HR adviseur

22

Brabant-Zuid Oost

Portefeuillehouder diversiteit

BM Diversiteit

23

Limburg-Noord

Hoofd P&O

Centrale vertrouwenspersoon

24

Limburg-Zuid

Hoofd P&O

Centrale vertrouwenspersoon

25

Flevoland

Hoofd P&O

X

26

KLPD

Hoofd P&O

BM Diversiteit

18


Groepsgesprekken Korpsen

Per korps 1 groepsgesprek met max. 12 medewerkers, at random geselecteerd en vertegenwoordiging van vrouwen en mannen, allochtonen en autochtonen. • • • •

Korps Rotterdam-Rijnmond Korps Haaglanden Korps Twente Korps Utrecht

87

88


Werkconferentie

Lijst van deelnemers: • • • • • • • • • • • • •

Saskia Appels-Verhulst – Adj. directeur HRM politie Haaglanden Paulo di Campos Neto – Expertgroep diversiteit LECD André Ditewig – Hoofd personeel en Organisatie politie Utrecht Marloes van Engen – Universitair docent, Universiteit van Tilburg Ingrid Holla – lid TFD Wouke Lam – Strategisch adviseur diversiteit Rijk Ahmed Marouan – Beleidsmedewerker diversiteit, politie Utrecht Mirjam Parre – Beleidsmedewerker diversiteit, politie Haaglanden Sjiera de Vries – HR adviseur, voormalig Lector Multicultureel Vakmanschap en Diversiteit van de Politieacademie Thijs Winthagen – Senior onderzoeker IVA Rob Witte – Senior onderzoeker IVA Menno Jacobs – Senior onderzoeker IVA Mireille Jans – Onderzoeker IVA

Evaluatie Taskforce Diversiteit ‘Een zoektocht naar borging van de samenwerkingsafspraken en toekomstige ambities’’

Thijs Winthagen, Rob Witte, Menno Jacobs, Mireille Jans en Kazimier Helfenrath

De Taskforce Diversiteit heeft vanaf 2008 een aanjaagfunctie en faciliteert en stimuleert de ontwikkeling van diversiteit binnen de politie. Haar taakstelling bestaat uit de uitwerking van de samenwerkingsafspraken ten behoeve van de ontwikkeling van ‘multicultureel vakmanschap’ en een divers samengestelde politieorganisatie. In 2011 houdt de Taskforce op te bestaan. Om na te gaan in hoeverre de samenwerkingsafspraken zijn behaald en om behaalde resultaten te borgen en eventuele nieuwe inspanningen rondom diversiteit en multicultureel vakmanschap aan te moedigen is aan IVA beleidsonderzoek en advies gevraagd de Taskforce te evalueren. Via een landelijk onderzoek is per samenwerkingsafspraak nagegaan of deze is nagekomen en welke effecten hiermee zijn behaald. Dit rapport beschrijft de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek en geeft op basis daarvan adviezen rondom borging en toekomstige ambities.

www.iva.nl

Evaluatie Taskforce Diversiteit

Recommend Documents