Evaluatie contracteringsprocessen Rijkswaterstaat

Evaluatie contracteringsprocessen Rijkswaterstaat Haringvliet- en Volkeraksluizen

30 september 2008 versie 2.0 definitief

Evaluatie contracteringsprocessen Rijkswaterstaat Concurrentiegerichte dialoog Haringvliet- en Volkeraksluizen

Opdrachtgever:

ing. Wolter Seinen MBA ir. Ton Huijzer

(Rijkswaterstaat Bouwdienst) (PSIBouw)

Opgesteld door:

ir. Norbert van Doorn MBA ir. Kees Blok drs. Carolien Vink ir. Rutger Siderius

(Procap) (RWS Bouwdienst) (Finch voor de verandering) (Procap)

Datum:

30 september 2008

Versie:

definitief 2.0

Goedgekeurd door:

ir. Ton Huijzer ing. Wolter Seinen MBA

(PSIBouw) (Rijkswaterstaat Bouwdienst)

Inhoud

1.

Inleiding

2

2.

Werkwijze evaluatie

3

2.1 2.2 2.3 3.

Het project in het kort 3.1 3.2 3.3

4.

Projectbeschrijving ............................................................................ 6 Tijdslijn ........................................................................................... 7 Het contract en contracteringsproces .................................................... 7 9

Contracteringsstrategie ...................................................................... 9 Branchevolwassenheid ...................................................................... 10 Contracteringsproces ........................................................................ 11 Aard van het werk ............................................................................ 13 Eisen en voorwaarden ....................................................................... 13 Beoordeling ..................................................................................... 14 Resultaat ........................................................................................ 15

Conclusies 5.1 5.2

6.

6

Bevindingen 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

5.

Doel evaluatie ................................................................................... 3 Aanpak ............................................................................................ 3 Beoordelingskader ............................................................................. 5

17

Conclusies ....................................................................................... 17 Conclusies afgezet tegen criteria PSIBouw ............................................ 20

Aanbevelingen 6.1 6.2 6.3

22

Gezamenlijke aanbevelingen .............................................................. 22 Aanbevelingen Rijkswaterstaat ........................................................... 22 Aanbevelingen markt ........................................................................ 23

Bijlagen 1. Overzicht geïnterviewde personen 2. Brondocumenten 3. Verslag terugkoppeling evaluatie aan gegadigden en RWS

Evaluatie contracteringsprocessen RWS Concurrentiegerichte dialoog Haringvliet en Volkeraksluizen

september 2008 – v2.0

1/24

1.

Inleiding

De renovatie van de systemen van de Haringvliet en Volkeraksluizen (HVVOS) is in het afgelopen jaar door Rijkswaterstaat op de markt gebracht. In dit aanbestedingsproces is veel geleerd en zijn veel ervaringen opgedaan die van waarde kunnen zijn voor toekomstige opgaven. Het projectteam wil het contracteringsproces evalueren en de uitkomsten daarvan delen met collega’s en de markt. In samenwerking tussen Rijkswaterstaat en PSIBouw zijn inmiddels al verschillende evaluaties van contracteringsprocessen uitgevoerd. Deze evaluatie moet aansluiten bij de eerdere evaluaties, zodat de kennis en ervaring uit deze evaluatie zo breed mogelijk verspreid kan worden. Dit document geeft de bevindingen, conclusies en aanbevelingen weer die het resultaat zijn van de evaluatie van het contracteringsproces HVVOS. Deze evaluatie beperkt zich tot het aanbestedingsproces.

Het project HVVOS is voor Rijkswaterstaat en de marktpartijen anders dan anders en op veel gebieden vernieuwend: − contractvorm: Design Construct Maintain (DCM) − aanbestedingsproces: concurrentiegerichte dialoog − werkwijze: intensieve communicatie-inspanningen − markt: installatiebranche, ICT − gevraagde werkwijze: systems engineering − specificaties: RAMS-eisen, opgebouwd in drie lagen; veiligheid, operationaliteit en economie − inhoud: Probabilistisch beheer en onderhoud − aard van het werk: renovatie van complexe objecten, met een groot aandeel elektrotechniek De aanbestedingsprocedure voor het project is onlangs afgerond met de definitieve gunning van het werk aan de economische meest voordelige inschrijver. De afronding van de contractering van het project is een belangrijke mijlpaal binnen het proces. Voor de uitvoering van evaluaties van PSIBouw en Rijkswaterstaat is een stuurgroep en een evaluatieteam opgericht. In de stuurgroep zitten vertegenwoordigers van opdrachtgevers (PSIBouw & RWS), adviseurs en de (gedrags)wetenschap. Zij hebben ieder uitgebreide ervaring met contracteringsprocessen en hebben kennis van ontwikkelingen op dit gebied. Het evaluatieteam bestaat uit: − ir. Kees Blok − ir. Norbert van Doorn MBA − drs. Carolien Vink − ir. Rutger Siderius

Rijkswaterstaat Bouwdienst Procap Finch - voor de verandering Procap

De − − −

Rietdijk Gedragsverandering Ad-Via Markt en Inkoop PSIBouw

stuurgroep bestaat uit: drs. Marius Rietdijk ir. Dirk Knook ir. Ton Huijzer



2/24

2.

Werkwijze evaluatie

2.1

Doel evaluatie

De evaluatie van het contracteringsproces HVVOS heeft als doel het professionaliseren van contracteringsprocessen door onder andere: − het formuleren van concrete leerpunten en aanbevelingen voor toekomstige projecten van deze aard van RWS en de marktpartijen; − aangeven van specifieke leerpunten in de werkwijze en (elektronische) hulpmiddelen ten aanzien van SE, RAMS en probabilistisch onderhoud voor toekomstige soortgelijke projecten (renovatie van complexe objecten met een groot aandeel aan elektrotechniek) van RWS en de marktpartijen; − het opstellen van een concrete lijst van succesfactoren voor het voorbereiden en doorlopen van een concurrentiegerichte dialoog voor een complex object met een groot aandeel aan elektrotechniek; − concrete tips en adviezen te genereren om invulling te geven aan “samenwerking met de markt”. 2.2

Aanpak

De evaluatie van het contracteringsproces is volgens een vaste methodiek uitgevoerd. De methodiek is in figuur 1 schematisch weergegeven. feiten meningen oordelen

bevindingen

filteren reconstrueren samenvatten

toetsen aan kader

conclusies

aanbevelingen

adviseren

acties door projectorganisatie

implementeren

Figuur 1: schematische weergaven evaluatie methodiek

stap 1 voorbereiding − houden van een intake gesprek met de projecten contractmanager



3/24

− −

bestuderen van de contracteringsdocumenten, in bijlage 2 is de literatuurlijst opgenomen formuleren van onderzoeksvragen

stap 2 interviews − het houden van besloten interviews met: o de contracten projectmanager o de projectleider techniek en de inkoopadviseur o de adviseur techniek (RAMS en PBO) en de contractjuriste o de opdrachtgever (directeur grote projecten en zijn voorganger) o opdrachtgever namens Rijkswaterstaat Zuid-Holland o tenderteams van de vier gegadigden o directieleden van de vier gegadigden − het opstellen van verslagen van de interviews. stap 3 analyse − het analyseren van de uitkomsten van de interviews (bevindingen) − het formuleren van voorlopige conclusies en aanbevelingen − het opstellen van een voorlopige rapportage (presentatie) − het bespreken van de voorlopige rapportage door de stuurgroep d.d. 1 april 2008 − het bespreken van de voorlopige conclusies en aanbevelingen met de projecten contractmanager van Rijkswaterstaat stap 4 rapportage − het opstellen van de concept eindrapportage − het bespreken van de concept eindrapportage in de stuurgroep d.d. 14 april 2008 − het opstellen en vaststellen van de eindrapportage. stap 5 verspreiden van de kennis (acties) − interactieve kennisuitwisseling samen met de vier gegadigden en betrokkenen bij Rijkswaterstaat, het verslag van deze bijeenkomst is terug te vinden als bijlage 3 bij dit rapport; − kennisuitwisseling naar de installatiebranche; − aansluiten bij acties vanuit PSIB ter verspreiding kennis uit de andere evaluaties; − nader in te vullen.



4/24

2.3

Beoordelingskader

CRITERIA transparantie tempo innovatieruimte samenwerking integriteit transactiekosten risicoverdeling efficiëntie

In figuur 2 is weergegeven welke thema´s in de evaluaties aan de orde zijn geweest en aan welke criteria is getoetst. Voor nadere informatie hierover wordt verwezen naar het plan van aanpak ‘Evaluatie contracteringsproces vernieuwing systemen HVVOS’, januari 2008.

Evaluatie contracteringsproces HVVOS

THEMA´S inkoop- en contractstrategie branche volwassenheid contracteringsproces aard van het werk eisen en voorwaarden (SE, RAMS en PBO) beoordeling resultaat

Figuur 2: overzicht thema’s en criteria



5/24

3.

Het project in het kort

3.1

Projectbeschrijving

Het project bestaat uit de renovatie van de elektrotechnische en werktuigbouwkundige systemen van twee sluiscomplexen, te weten het Haringvliet sluiscomplex en het Volkerak sluiscomplex. De renovaties van beide sluiscomplexen zijn geïntegreerd in dit project. 3.1.1 Haringvliet sluizencomplex Het Haringvliet sluiscomplex is in 1971 in gebruik genomen als uitvloeisel van de Deltawet. Het complex is een onderdeel van de primaire waterkering ‘Haringvlietdam’. In de Wet op de waterkering geldt voor de primaire keringen een betrouwbaarheidseis van 100%. Het sluiscomplex bestaat uit spuisluizen. De passage van de scheepvaart geschiedt via de Goerees schutsluis. Deze sluizen hebben een zekere kans van falen, die van invloed is op de betrouwbaarheid van het complex. Uit inspecties en onderzoeken is gebleken dat veel van installatiedelen zich aan het einde van de technische levensduur bevinden. Dit heeft een verminderde bedrijfszekerheid tot gevolg, waardoor (op termijn) sprake is van een veiligheidsrisico. Bovendien voldoet het Haringvliet sluizencomplex niet aan de betrouwbaarheidseis zoals die in de Wet op de waterkering is opgenomen. Het Haringvliet en de Goerees sluizencomplex bestaat uit de volgende objecten: − Spuisluis met 17 openingen − Vis- en zoutriolen − Schutsluis − Basculebrug in N57 − Ophaalbrug − Centraal kantoorgebouw 3.1.2

Volkerak Sluizencomplex

Het Volkerak sluizencomplex is in 1969 voltooid, eveneens in het kader van de Deltawerken. Het sluizencomplex maakt deel uit van de transportader tussen de havens van Rotterdam en Antwerpen. In die zin de beschikbaarheid van het sluizencomplex van groot belang voor de beroepsvaart. Ook voor dit sluizencomplex geldt dat een groot deel van de systemen nog dateert van de aanleg, en zich aan het einde van de technische levensduur bevinden. Ook dit heeft een verminderde bedrijfszekerheid tot gevolg, waardoor de beschikbaarheid (op termijn) van het sluizencomplex voor de beroepsvaart niet optimaal is. Het Volkerak sluizencomplex bestaat uit de volgende objecten: − 3 Beroepsvaartsluizen − Jachtensluis en een inlaatsluis − Basculebrug in A29 − Bediengebouw



6/24

3.1.3 Projectscope De projectscope bestaat uit het volledig slopen, opnieuw ontwerpen, realiseren, integreren en onderhouden van de elektrotechnische installaties, en beperkte aanpassingen aan werktuigbouwkundige systemen. Het project is technisch inhoudelijk niet bijzonder complex. De complexiteit van het project komt voort uit de eisen voor betrouwbaarheid en beschikbaarheid. Daarnaast vindt de uitvoering van het project plaats, terwijl de exploitatie van de twee sluizen complexen door moet blijven gaan. Dit betekent dat het in stand houden van de systemen tijdens de renovatie deel uit maakt van het project. Dit geldt ook voor de niet te renoveren (werktuigbouwkundige) installaties. Daarnaast moeten alle systemen na de renovatie onderhouden worden op basis van een probabilistisch beheer en onderhoudsfilosofie. Concreet betekent dit voor beide sluiscomplexen de volgende werkzaamheden: − Renovatie van de energiesystemen − Renovatie van bedienings- en besturingssystemen, centraal en lokaal − Onderhoud aan alle elektrotechnische- en werktuigbouwkundige installaties, o tijdens de renovatie en o het meerjarig onderhoud. Reliability, Availability, Maintainability en Safety eisen, analyses en berekeningen (RAMS) en Probabilistisch Beheer en Onderhoud (PBO) staan aan de basis van het project. Het ontwerpproces moet op een gestructureerde wijze via System Engineering plaatsvinden. Naast de werkzaamheden ten aanzien van het technisch proces (Life Cycle Management) bestaat de projectscope ook uit de volgende onderdelen: − Integraal Projectmanagement (IPM) − Kwaliteitsmanagement. 3.2

Tijdslijn

In figuur 3 zijn de belangrijkste mijlpalen van het contracteringsproces opgenomen. start dialoogfase medio 2004

vaststellen scope

najaar 2004

markt consultatie

juli 2006

start selectiefase

oktober 2006

gunning

april 2007

augustus 2007

start inschrijvingsfase

Figuur 3: tijdslijn contractering HVVOS

3.3

Het contract en contracteringsproces

De bouwdienst van Rijkswaterstaat heeft een afwegingskader opgesteld ten behoeve van het inkoopproces voor de beide sluiscomplexen. Voorafgaand aan de aanbesteding heeft Rijkswaterstaat een marktconsultatie georganiseerd. Het doel van deze marktconsultatie was onder andere het peilen van het Evaluatie contracteringsprocessen RWS Concurrentiegerichte dialoog Haringvliet en Volkeraksluizen


7/24

kennisniveau van de markt. De afweging voor de contractvorm is gebaseerd op het beleid van Rijkswaterstaat en de marktconsultatie. Dit heeft geleid tot de volgende contractstrategie: − Integratie van de twee sluiscomplexen in één contract. − Design, Construct en Maintain (DCM) contract voor de renovatie, met een meerjarig onderhoudsperiode. − Alleen de renovatie en het onderhoud van de elektrotechnische installatiedelen en deels ook werktuigbouwkundige systemen in het contract opnemen. Geen integratie met civiele werkzaamheden. − Het project, en het contract direct koppelen aan beschikbaarheids- en betrouwbaarheidseisen, op basis van de RAMS methodiek. − Een voorgeschreven, gestructureerd ontwerp proces toepassen op basis van de System Engineering methodiek. − Het meerjarig onderhoud op basis van de PBO methodiek De marktconsultatie heeft tevens aan de basis gestaan voor de gekozen aanbestedingsprocedure (concurrentiegerichte dialoog), en de invulling van de concurrentiegerichte dialoog. De aanbestedingsprocedure kenmerkt zich door de volgende stappen: − Selectie van marktpartijen, onderdeel van de selectiefase is een cursus RAMS en PBO geweest. Het tijdig indienen en volledig uitwerken van de eindopdracht van deze cursus is een minimumeis. Er zijn geen eisen gesteld aan de juistheid van de eindopdracht. De cursus is toegankelijk geweest voor de gehele installatiebranche − Dialoogfase met vier gegadigden, in de dialoogfase zijn zes dialoogrondes gevoerd, waarvan twee algemene dialoogrondes en vier individuele dialoogrondes. In de algemene dialoogrondes is het verwerven van kennis van de contractfilosofie en de System Engineering methodiek aan de orde gekomen. In de vier individuele dialoogrondes zijn de volgende onderwerpen besproken: • Product scope, voor dit onderwerp zijn de twee aanvullende individuele dialoogrondes gehouden • Basisovereenkomst en de project scope • Reviewcommentaar • Risicodossier − Inschrijving door gegadigden − Gunning op basis van Economisch Meest Voordelige Inschrijving waarbij de inschrijvingssom en de kwaliteit van de inschrijving als beoordelingscriteria gelden. De kwaliteit van de inschrijving is bepaald aan de hand van de volgende subcriteria: • Proceskwaliteit (onder ander de uitwerking van Integraal Projectmanagement en System Engineering) • Stremmingsduur tijdens de ombouw van het Volkerak sluizencomplex • Optimalisatie van de meerjarig onderhoud periode.



8/24

4.

Bevindingen

Uit bestudering van de contractdocumenten en de interviews zijn bevindingen naar voren gekomen. Hierbij is onderscheid gemaakt in algemene bevindingen, dit zijn bevindingen die zijn opgedaan bij zowel Rijkswaterstaat als de gegadigden. Daarnaast zijn specifieke bevindingen opgenomen van Rijkswaterstaat en gegadigden. De bevindingen zijn per thema weergegeven. 4.1

1.

Contracteringsstrategie Bevindingen Rijkswaterstaat: De integratie van de renovatie van de twee sluiscomplexen Haringvliet en Volkerak is gebaseerd op een studie naar de meest optimale aanbestedingsmethode. Rijkswaterstaat verwachtte met de contractuele integratie van de twee sluiscomplexen op de volgende aspecten voordelen te behalen: − synergie; − planning; − inkoop; − vermindering van de transactiekosten bij Rijkswaterstaat en de markt; − minder inspanningen bij contractbeheersing.

2.

Rijkswaterstaat heeft aan de hand van de marktconsultatie geconstateerd dat de branche in een leercurve zit op de gebieden System Engineering, RAMS en PBO. Op basis hiervan heeft Rijkswaterstaat besloten de concurrentiegerichte dialoog toe te passen, waarbij een cursus RAMS en PBO deel uitmaakt van de selectiefase.

3.

Het beleid bij Rijkswaterstaat is “meer overlaten aan de markt, sturing op afstand en controle op de maatschappelijke functies”. Procesvernieuwingen als System Engineering en Integraal Projectmanagement zijn door het projectteam ingezet om te kunnen voldoen aan dit beleid. Hiermee heeft het projectteam de vertaling gemaakt van het beleid naar projectniveau.

4.

Het projectteam heeft veel energie gestoken in het overtuigen van het hoger management voor een flexibele interpretatie van beleid en procedures. Een voorbeeld van een flexibele interpretatie van het beleid en procedures is het toepassen van de concurrentiegerichte dialoog. Gezien de kaders van het project lag het gebruik van de “zuivere” concurrentiegerichte dialoog niet voor de hand, terwijl dit volgens het projectteam de meest optimale aanbestedingsprocedure voor het project was.

5.

De aanbestedingstrategie is erop gericht om de markt zoveel mogelijk mee te nemen in de vernieuwende werkwijze van Rijkswaterstaat. Hierbij is kennisoverdracht van Rijkswaterstaat naar de markt een belangrijk onderdeel geweest, onder andere door het organiseren van een cursus RAMS en PBO.



9/24

6.

7.

De opdrachtgever van de renovatie van de sluizencomplexen (Dienst Zuid-Holland) had aan het projectteam aangegeven geen extra budget over te hebben voor het toevoegen van kwaliteit aan de scope, zoals grotere beperking van de stremmingsduur. Bevindingen gegadigden: De integratie van de Haringvliet en Volkerak sluiscomplexen in een contract vinden de gegadigden niet logisch. De gegadigden hebben de twee objecten ook als twee aparte projecten benaderd.

8.

De contractfilosofie (Design, Construct en Maintain) vonden gegadigden uitdagend. Gegadigden zien de vernieuwende werkwijze en methodieken als SE, RAMS en PBO in meer of mindere mate ook als de werkwijze voor de toekomst. Zij tonen dan ook begrip voor de keuze om deze procesvernieuwingen in het contract te implementeren, maar vragen zich wel af of al deze vernieuwingen wel in één contract tegelijk moesten worden ingebracht. De gegadigden hebben wel moeite met het dwingende karakter van de processen en het afwijken van (internationale) standaarden.

9.

De periode rondom de marktconsultatie en de kick-off aan het begin van de selectiefase hebben marktpartijen gebruikt om specifieke samenwerkingspartners te vinden. De aanbesteding heeft voor de branche vernieuwende samenwerkingsvormen opgeleverd, zoals een combinatie tussen een installatiebedrijf en een ingenieursbureau, of het in de selectiefase vastleggen van exclusieve partners.

10.

Gegadigden menen dat opdrachtgevers teveel grootschalige en vernieuwende tendertrajecten gelijktijdig op de markt brengen. Dit soort tendertrajecten vraagt een grote capaciteit aan hoogwaardig personeel, waar in de gehele branche een tekort aan is.

4.2

Branchevolwassenheid

11.

Algemene bevindingen: Bij het samenstellen van samenwerkingsverbanden en de tenderteams is nadrukkelijk naar de benodigde competenties gekeken. Dit heeft geleid tot hoogwaardige tenderteams.

12.

Zowel het projectteam van Rijkswaterstaat als de tenderteams van de vier gegadigden “liepen binnen de eigen organisaties ver voor de troepen uit”. Men heeft echter wel veel energie moeten steken om het hoger management en achterban van zowel Rijkswaterstaat als de marktpartijen te overtuigen van de te volgen strategie en werkwijze.

13.

Het verschil in kennisniveau tussen het projectteam van Rijkswaterstaat en de medewerkers van het district is groot. Daarnaast verschillen projectteams bij vergelijkbare projecten en aanbestedingstrajecten binnen Rijkswaterstaat ook sterk in aanpak en kwaliteit.

14.

De samenwerkingsverbanden, aanbestedingstrategie en de aanpak zijn duidelijk verschillend geweest bij de vier gegadigden. De ene gegadigde heeft als aanbestedingsstrategie duidelijk gekozen voor het toepassen van de nieuwe werkwijze (richten op SE, RAMS, integraal



10/24

projectmanagement), of het verminderen van de stremmingsduur, terwijl een andere gegadigde zich meer heeft gericht op de laagste prijs.

15.

Bevindingen Rijkswaterstaat: Het projectteam is in de voorbereiding vooral intern bezig geweest met de vernieuwingen. Het hoger management is pas laat bij het projectteam aangehaakt. Dit heeft geleid tot uitstellen van de aankondiging. De steun van het hoger management bij het implementeren van vernieuwingen is onontbeerlijk.

16.

Rijkswaterstaat heeft de indruk dat marktpartijen terugvallen op bewezen technieken bij het aangaan van grotere verantwoordelijkheid. Technische innovaties lijken beperkt.

17.

Rijkswaterstaat benadrukt dat het hoger management van marktpartijen uit zichzelf goede proceskwaliteit moet willen leveren. Marktpartijen moeten zelfstandig goede proceskwaliteit ontwikkelen en leveren, en dat niet laten afhangen van de eisen in vraagspecificatie deel 2.

18.

Rijkswaterstaat heeft de indruk dat de cohesie binnen de branche soms groter is dan binnen een bedrijf zelf.

19.

Bevindingen marktpartijen: De gegadigden hebben nog weinig ervaring met het ramen van risico’s. Hierdoor hebben gegadigden weinig vertrouwen om op een hoog abstractie niveau de raming voor de aanbieding op te stellen. De wijze waarop leveranciers, of onderaannemers prijzen willen afgeven versterkt het gebrek aan vertrouwen in het ramen op basis van risicoanalyses. Leveranciers en onderaannemers willen alleen een prijs afgeven op basis van gedetailleerde specificaties.

20.

Gegadigden vinden dat Rijkswaterstaat de procesvernieuwingen over de markt heeft ‘uitgestort’. Hiermee dwingt Rijkswaterstaat om de markt volgend te laten zijn bij het implementeren van deze procesvernieuwingen in hun eigen bedrijfsprocessen. Sommige gegadigden hebben gedurende de tender veel inspanningen moeten verrichten om de eigen bedrijfsprocessen te vertalen naar de procesvernieuwingen.

21.

Het MKB doet in projecten van deze complexiteit en omvang alleen mee als onderaannemer.

4.3

Contracteringsproces

22.

23.

Algemene bevindingen: Prekwalificatie is vooral een administratieve handeling, die desondanks voor alle partijen veel inspanning vergt. Daarnaast zijn de selectiecriteria niet (goed) afgestemd op de gewenste consortiumvorming van ingenieursbureau en een aannemer. De verschillende individuele interactiemomenten, zoals de individuele dialoogrondes, de informele rondgang bij gegadigden, de tussenevaluatie in Wilemstad, bevorderde het contact en de samenwerking. Dit is versterkt door de open communicatie, de kwetsbare opstelling, en de



11/24

inhoudelijke deskundigheid van het projectteams van Rijkswaterstaat en de gegadigden. De diepgang in de dialoog is verder bereikt door het geven van inzichten en achtergronden van vragen en antwoorden. 24.

De tussenevaluatie in Willemstad is positief ervaren. Vooral omdat het van het hoger management van beide kanten (Rijkswaterstaat en de gegadigden) op deze manier bij het project betrokken raakte, is de tussenevaluatie van toegevoegde waarde geweest. De tussenevaluatie heeft daarnaast bijgedragen aan het verkrijgen van draagvlak bij alle partijen voor het aanpassen van de EMVI-criteria, en het herdefiniëren van de aansprakelijkheidsclausule.

25.

Het bespreken van de raming van de tenderkosten van de gegadigden en het vergelijken met de raming van Rijkswaterstaat heeft voor alle partijen veel inzichten opgeleverd. Het gaf inzicht in de wijze waarop gegadigden de tender oppakten, en welke ideeën Rijkswaterstaat had over de aanpak. Uiteindelijk heeft het ook geleid tot een verhoging van de tendervergoeding.

26.

De derde dialoogronde, het bespreken van het reviewcommentaar, is veelal positief gewaardeerd. Het heeft een aantoonbare kwaliteitsimpuls gegeven aan de aanbiedingen. Een gegadigde is van mening dat de review een gratis advies van Rijkswaterstaat is over het minimum kwaliteitsniveau van de aanbiedingen.

27.

De vierde dialoogronde over de risicoverdeling ging alleen over de verheldering en de interpretaties van de risico’s, maar leverde geen nieuwe verdeling van de risico’s op. Vanwege het werken met één baseline was dit ook nauwelijks haalbaar. Wel zijn verborgen Opdrachtgever risico’s ter sprake gekomen. Deze dialoogronde is té kort voor de inschrijving gepland, de gegadigden hebben hierdoor extra druk op de prijscalculatie ondervonden.

28.

De lengte van de aanbestedingsprocedure (13 maanden) is een (te) lange periode waarin aan beide kanten, Rijkswaterstaat en gegadigden, veel inspanningen moeten worden verricht. Een eerdere trechtering van partijen gedurende de dialoogfase zien partijen als een optimalisatie om de inspanningen te beperken en de kwaliteit hoog te houden.

29.

30.

31.

Bevindingen Rijkswaterstaat Het beheersplan aanbesteding heeft een toegevoegde waarde gehad voor het beheersen en controleren van de aanbestedingsprocedure. Bevindingen gegadigden De kick-off was een goede start en heeft hoge verwachtingen gewekt over de innovatieve aanpak van het project, de wijze van samenwerking en ook over de tenderkostenvergoeding. Deze verwachting zijn door de constructieve samenwerking in de dialoog versterkt, deze strookte echter niet met de waardering voor kwaliteit in de EMVI-criteria en het uiteindelijke resultaat. De cursus RAMS en PBO vinden gegadigden een goede methode de leercurve op deze aspecten te versnellen. Wel zijn de gegadigden kritisch ten opzichte van de timing van de cursus, de keuze voor het toepassen



12/24

van één methodiek, en het geringe belang van de kwaliteit van de eindtoets op de prekwalificatie. 32.

In het begin van de inschrijvingsfase hadden de gegadigden het idee achter te lopen ten opzichte van Rijkswaterstaat. Het heeft de gegadigden een behoorlijke inspanning en tijd gekost om zich het aanbestedingsdossier eigen te maken. De nieuwe documentenstandaard en alle procesvernieuwingen in het contract hebben dit versterkt. Daarnaast kost het de gegadigden ook tijd om de tenderteams te formeren. De planning van de dialogen was sterk gebaseerd op de mijlpalen en de Rijkswaterstaat aanpak, en sloot minder aan op de aanpak van de gegadigden.

4.4

33.

Aard van het werk Algemene bevindingen Het project is één van de eerste projecten met zo’n omvang waarbij installatiebedrijven met elkaar konden concurreren op hun eigen gebied, zonder dat de civiele bouwbedrijven het project overheersen. Daarnaast kenmerkte het project zich door de integratie van de elektrotechnische en werktuigbouwkundige installaties met een grotere verantwoordelijkheid voor de opdrachtnemer dan bij traditionele contracten. Dit is positief bevonden.

34.

Het project betreft een renovatieproject. Het toepassen van de nieuwe werkwijze (SE, RAMS, PBO) voor een renovatieproject wordt door alle partijen als lastig ervaren. Doordat gewerkt moet worden in een bestaande omgeving, met veel raakvlakken is de vrijheid van ontwerp en uitvoering beperkt. Daarbij vergt het veel inspanning en afstemming om aspecten als bestaande toestand, exploitatie en omgeving goed in de SE en RAMS systematiek in te voeren. De huidige beheerder heeft momenteel niet de juiste deskundigheid van dit methodieken, wat de vertaling van de bestaande toestand in SE en RAMS modellen niet vereenvoudigd.

35.

De renovatie van de sluizencomplexen moet worden uitgevoerd om te voldoen aan de Wet op de waterkering. Dit heeft geleid tot strakke kaders voor de planning en een strikte scheiding binnen het contract tussen de uitvoering van de renovatie en het meerjarig onderhoud.

36.

Het meerjarig onderhoud is onderbelicht gebleven in de contractering. De risico’s in de onderhoudsperiode, de restwaarde na de onderhoudsperiode, en RAMS als kader voor het PBO geven nog veel onduidelijkheden en mogelijke interpretatie verschillen. De gegadigden zagen het project dan ook meer als een renovatieproject dan als een onderhoudsproject.

4.5

Eisen en voorwaarden

37.

Algemene bevindingen De betrouwbaarheidseis gekoppeld aan de onbeperkte aansprakelijkheid voor gevolgschade heeft veel spanningen in de consortia opgeleverd. De



13/24

definitie van gevolgschade is gedurende de aanbestedingsprocedure verhelderd.

38.

39.

40.

Bevindingen Rijkswaterstaat Rijkswaterstaat vindt dat in aanbestedingstrajecten niet te veel (maximaal twee) innovaties tegelijk geïntroduceerd moeten worden. In deze aanbesteding zijn te veel innovaties tegelijk opgenomen. Het werken met een beschikbaarheideis is nog te theoretisch. Beschikbaarheid is voor Rijkswaterstaat nog niet goed gedefinieerd, waardoor in de praktijk niet duidelijk is wat allemaal onder beschikbaarheid wordt verstaan. Bevindingen gegadigden Het merendeel van de gegadigden staat positief tegenover de ontwikkeling van System Engineering, en onderschrijft het belang van System Engineering als onderdeel van de nieuwe werkwijze. Voor soortgelijke renovatieprojecten als HVVOS vinden de gegadigden System Engineering minder geschikt.

41.

De wijze van voorschrijven van System Engineering hebben de gegadigden als te dwingend ervaren: weinig ruimte voor ontwerpoplossingen, en voor de interpretatie van de System Engineering methodiek. Daarnaast vindt een aantal gegadigden dat het theoretisch volgen van de System Engineering methodiek op gespannen voet staat met de planning van inkoop (levertijd systemen) en ontwerp (prijsvorming op detailniveau). Gegadigden pleiten voor toepassing van internationale standaarden en normen voor SE, in plaats van de hier toegepaste Rijkswaterstaat standaard voor SE.

42.

De RAMS methodiek heeft voor een aantal gegadigden nieuwe ontwerpoplossingen gegenereerd. Voor zowel RAMS als PBO geldt dat de gegadigden het te theoretisch en eenzijdig ingestoken vonden.

43.

Opdrachtnemer is ook verantwoordelijk voor het onderhoud van de bestaande systemen tijdens de ontwerp en renovatiefase. In het contract is de overdracht van het onderhoud door de vroegere onderhoudsaannemer aan de opdrachtnemer van dit contract onderbelicht gebleven.

44.

Gegadigden vinden dat de nadruk in het contract ligt op de proceseisen, terwijl ze het technisch/logistiek ook een complex project vonden. De proceseisen voor het integraal projectmanagement, zoals het HR-plan weken af van de eigen processen. Het heeft de gegadigden extra inspanning gekost om de eigen processen te laten voldoen aan de proceseisen van het contract.

4.6

Beoordeling

45.

Algemene bevindingen De performance van de gegadigden tijdens de dialoogfase zijn niet meegewogen bij de beoordeling van de proceskwaliteit. Het merendeel vindt dat de kwaliteit gedurende de dialoogfase ook mee moet wegen in de beoordeling van de plannen.



14/24

46.

Het opwaarderen van het EMVI-criterium kwaliteit van 10% naar 20% gedurende de dialoogfase is positief gewaardeerd door alle partijen. Desondanks vinden alle partijen dat het EMVI criterium kwaliteit nog hoger gewaardeerd had moeten worden, zeker gezien de verwachtingen die vooraf zijn gewekt.

47.

Het meerjarig onderhoud als EMVI-criterium heeft niet goed gewerkt. De bonus per jaar voor het uitvoeren van een jaar langer meerjarig onderhoud bleek achteraf zelfs kleiner te zijn dan de kosten die gemoeid zijn met het uitvoeren van het meerjarig onderhoud.

48.

Bevindingen Rijkswaterstaat De weging van de EMVI criteria is op een bedrijfseconomische manier benaderd. Binnen Rijkswaterstaat had men niet meer over voor extra kwaliteit. De criteria proceskwaliteit en projectmanagement dienen de veiligheidseisen te borgen. De criteria prijs en stremmingsduur staan garant voor de economische aspecten. Het criterium meerjarig onderhoud is gekoppeld aan de Life Cycle Cost (LCC) gedachte

49.

De strakke omschrijving van de productscope moet de uitkomst van de oplossing borgen. Hierdoor heeft Rijkswaterstaat niet de kwaliteit van het ontwerp als EMVI-criterium meegenomen.

50.

Het EMVI-criterium stremmingsduur heeft voor Rijkswaterstaat positief verrassende, en onderscheidende oplossingen opgeleverd.

51.

4.7

52.

53.

54.

Bevindingen gegadigden Gegadigden menen dat proceskwaliteit nu nog een onderscheidend criterium kan zijn. En dat dit in de toekomst een onderdeel van de prekwalificatie moet zijn, bijvoorbeeld als past performance metingen. Resultaat Algemene bevindingen Het toepassen van een multiple baseline (verschillende inhoudelijke contracten per gegadigde) van het contract in plaats van één baseline kan een optimalisering van de aanbiedingen betekenen. Per aanbieding kunnen dan bijvoorbeeld risico’s verschillend in de contracten zijn opgenomen. De kwaliteit van de aanbieding heeft een effect op het resultaat gehad (fictieve inschrijfsom) van +2% (voor de slechtste score op kwaliteit) tot – 11% (voor de hoogste score op kwaliteit). Wel is de prijs de uiteindelijke doorslaggevende factor geweest, en niet de kwaliteit. Dit is tegenstrijdig met de verwachtingen die voorafgaand aan de aanbesteding zijn gewekt. Het verschil in prijs was echter dusdanig groot dat dit onoverbrugbaar bleek. Bevindingen Rijkswaterstaat Het prijsverschil tussen de biedingen was te groot om het kwaliteitsverschil in aanbiedingen te rechtvaardigen.



15/24

55.

Bevindingen gegadigden Gegadigden vinden dat de risico’s, en de verdeling daarvan nauwelijks van invloed zijn geweest. Daarnaast zijn niet alle risico’s onderkend door Rijkswaterstaat (bijvoorbeeld risico’s vanuit de omgeving, zoals broedende vogels, werken met derden, te renoveren sluisdeur onderwater).

56.

Het merendeel van de gegadigden vindt dat de tenderkosten nu eindelijk eens in verhouding hebben gestaan tot de inspanningen van gegadigden. Desondanks kosten dit soort tenders de gegadigden veel geld en inspanning.

57.

Het uiteindelijk resultaat van de gunning heeft bij een aantal gegadigden, dat het werk niet gegund heeft gekregen, deels een averechts effect gehad op de invoering van de nieuwe werkwijze. Deze partijen hebben aangegeven in de toekomst eerder keuzes te maken voor traditionele aanbestedingen. En bij innovatieve aanbestedingstrajecten zullen ze minder open en transparant communiceren.



16/24

5.

Conclusies

5.1

Conclusies

1.

Vooruitstrevende en goede inkoop- en contractstrategie De corporate inkoopstrategie is op een systematische wijze vertaald in het contract. De doelstelling van het project, de borging van de veiligheid en economische beschikbaarheid, is via de betrouwbaarheid- en beschikbaarheidseisen direct gekoppeld aan het contract, waarbij de marktpartijen meer verantwoordelijkheid krijgen. Door de toepassing van System Engineering, RAMS en PBO kan Rijkswaterstaat het contract ook meer op afstand beheersen. De integratie van de sluiscomplexen Haringvliet en Volkerak in één contract is voor de markt van minder toegevoegde waarde geweest dan voor de opdrachtgever. Toepassing van SE, RAMS en PBO bij renovatie projecten is complexer dan bij nieuwbouw projecten. Vanwege de bestaande toestand, omgeving en exploitatie zijn de ontwerpvrijheden beperkter dan bij nieuwbouw. Tevens moeten deze aspecten vooraf goed zijn ingevuld in de SE en RAMS systematiek. Dit vergt een goede afstemming tussen het projectteam en de operationele beheerder. Marktpartijen hebben, onder andere door de marktconsultatie, op voorhand bewust keuzes gemaakt over de wijze van samenwerking met andere marktpartijen, zoals combinatievorming, of exclusieve partnering. Opvallend is de prominentere rol van ingenieursbureaus bij sommige gegadigden.

2.

De samenwerking en de goede interactie hebben tot een constructieve dialoog geleid De open en kwetsbare opstelling van het projectteam en de tenderteams gedurende de individuele interactiemomenten leiden tot partijen: − die minder “oud” gedrag vertonen, zich minder strategisch opstellen, en open communiceren. − die open communiceren over elkaars ramingen van de tenderkosten, waardoor beter inzicht ontstaat in de inspanningen die beide partijen hebben voorzien in de tenderfase. − die open over “verborgen opdrachtgeverrisico’s” in het contract communiceren. − die meer begrip voor elkaars positie hebben, doordat ook de achtergrond van de antwoorden is gegeven. − waarvan het hoger management actief bij de tender betrokken is. Daarmee ontstaat een basis voor het aanpassen van wezenlijke onderdelen in aanbestedingsprocedure, zoals de waardering voor EMVI-criteria, aansprakelijkheidsvergoeding, en de inschrijfvergoeding.



17/24

−

waarvan het hoger management meer betrokken is bij de afweging en kwantificering van risico’s in het contract.

De concurrentiegerichte dialoog is van toegevoegde waarde geweest op de aanbiedingen. De zuiverheid en transparantie van het beoordelingsproces staan niet ter discussie. 3.

Met lef en doorzettingsvermogen blijkt veel mogelijk te zijn binnen de procedures Veel tijd en energie steken in de afstemming van de (aanbestedings)procedures binnen Rijkswaterstaat op het project heeft tot een geoptimaliseerd aanbestedingstraject geleid. Hierdoor zijn ook standaard bepalingen over aansprakelijkheid, het gebruik van de concurrentiegerichte dialoog en de tenderkostenvergoeding flexibel toegepast.

4.

Het dwingend karakter, het detailniveau, en de omvang van de proceseisen laat de markt weinig ruimte tot afstemming van het projectproces aan de eigen bedrijfsprocessen. De proceseisen, vooral de eisen voor integraal projectmanagement, komen lang niet altijd overeen met de eigen bedrijfsprocessen van de gegadigden. Het kost partijen veel energie om tot deze afstemming te komen. Hierdoor zijn partijen die doen wat gevraagd wordt, en minder eigen methodieken hebben ontwikkeld, in het voordeel ten opzichte van een partij die door ervaringen al een eigen invulling heeft gegeven aan deze processen. Marktpartijen zien SE en RAMS als toegevoegde waarde, mits de voorgeschreven methodiek ruimte laat voor een eigen toepassing en overeenkomt met internationale standaards. −

5.

Het dwingende karakter, omvang en detailniveau van de proceseisen (vraagspecificatie deel 2) is voor Rijkswaterstaat, gezien de branchevolwassenheid nog noodzakelijk om te kunnen sturen op afstand De marktconsultatie is door Rijkswaterstaat gebruikt om het kennis en ervaringsniveau van de branche op de gebieden van System Engineering, RAMS en PBO in te schatten. Rijkswaterstaat heeft op basis daarvan geconstateerd dat de branche nog niet ver genoeg in de leercurve van System Engineering, RAMS, en PBO zit om de proceseisen op een hoger abstractie te kunnen stellen. De markt en Rijkswaterstaat bevinden zich bij dit project, en bijbehorende aanbesteding, in een transitieproces. De branchevolwassenheid is niet eenduidig vast te stellen, aangezien deze sterk verschilt per partij. De markt gebruikt momenteel deze methodieken vooral om te voldoen aan de eisen van de klant, in plaats van deze in te zetten voor een optimaal ontwerp(proces). Bij marktpartijen is de wil aanwezig om bij dit soort vragen in de toekomst zelfstandig deze methodieken toe te passen. Het meerjarig onderhoud is onderbelicht gebleven in het contract De risico’s die verbonden zijn aan het meerjarig onderhoud zijn niet goed expliciet inzichtelijk gemaakt. Tien tot vijftien jaar vooruit kijken en daar een goede risicoanalyse en calculatie op baseren is lastig beheersbaar. PBO blijkt voor de gegadigden vooral een theoretische benadering, diezich in de praktijk nog moet bewijzen. Het ontbreken van een beschrijving van de restwaarde na de onderhoudstermijn in de EMVIcriteria heeft de onduidelijkheid over het meerjarig onderhoud versterkt.



18/24

Het EMVI-criterium meerjarig onderhoud heeft niet goed gewerkt, doordat de jaarlijkse onderhoudskosten hoger blijken te zijn dan de te verkrijgen bonus per aangeboden jaar. 6.

Vooraf gewekte verwachtingen stroken niet geheel met de uitkomsten van het contracteringsproces Rijkswaterstaat heeft voorafgaand aan de aanbesteding in de marktconsultatie en gedurende het aanbestedingsproces de vernieuwende werkwijze benadrukt. Hiermee hebben marktpartijen verwachtingen gekregen wat Rijkswaterstaat belangrijk vond, en hier ook de aanbestedingstrategie op gevormd. Deze verwachtingen zijn echter niet uitgedrukt in de EMVI-criteria. Hierdoor strookt het uiteindelijke resultaat ook niet met de vooraf gewekte verwachtingen. Daarnaast is de communicatie en samenwerking met de afvallers na gunning tot stilstand gekomen. Dit kan een averechts effect hebben op de werkwijze van de marktpartijen die het werk niet gegund hebben gekregen: − kiezen voor traditionele contract en aanbestedingsvormen − in dialoog “oud gedrag” vertonen en zich strategisch opstellen − minder of niet open communiceren over de verborgen opdrachtgeverrisico’s.

7.

Schaarse capaciteit hoogwaardig personeel dwingt tot keuzes Het aanbod van personeel wat met dit soort vraagstukken kan omgaan is beperkt, zowel bij Rijkswaterstaat als bij de markt. Terwijl dit soort tendertrajecten juist een groot beslag leggen op hoogwaardig personeel. Daarnaast zijn er veel van dit soort tendertrajecten gelijktijdig op de markt gekomen, wat de druk op de capaciteit extra vergroot. Dit dwingt marktpartijen in de toekomst om selectiever te zijn in de aanbestedingen waaraan zij mee gaan doen. Hierdoor ontstaat voor Rijkswaterstaat het risico te weinig aanbieders per aanbesteding te hebben.

8.

De markt is terughoudend in het opnemen van gekwantificeerde risico’s in de aanbieding Marktpartijen weten risicoanalyses en kwantificering van de risico’s niet goed mee te nemen in de tenders. Risicomanagement is bij gegadigden nog niet standaard doorgevoerd, men kan risico’s wel benoemen, de risico’s kwantificeren en hier ook beheersmaatregelen voor treffen en deze ook opnemen in de aanbieding zijn marktpartijen terughoudend in. Hierdoor worden ontwerpen tot in detail uitgewerkt voor de prijsvorming. Leveranciers geven alleen op basis van een gedetailleerde specificatie een prijs af. De markt vreest dat het ramen van risico’s leidt tot prijsopdrijving.

9.

Resultaat van de aanbesteding heeft tot een voldoende prijs – kwaliteit verhouding geleidt De partij die het beste de EMVI-criteria heeft ingeschat, heeft het project gekregen. Bedrijfseconomisch gezien is de verhouding prijs-kwaliteit goed. Vanwege de ingevoerde procesvernieuwingen heerst wel het gevoel dat de proceskwaliteit te weinig heeft meegewogen bij het bepalen van het resultaat.



19/24

5.2

Conclusies afgezet tegen beoordelingskader

Voor de invulling van het beoordelingskader is het proces opgedeeld in drie fasen: − Voorbereidingsfase − Aanbestedingsfase − Nazorg criterium

score

toelichting − −

transparantie

☺ −

−

− tempo

−

−

innovatieruimte

−

− − − samenwerking

☺

−

Voorbereiding: goed, open en transparant zowel intern als extern door de marktconsultatie Aanbestedingsfase: goed, de open en kwetsbare opstelling heeft veel transparantie in de werkwijze van alle betrokkenen opgeleverd. Nazorg: verdient aandacht van zowel Rijkswaterstaat als de gegadigden. Voorbereiding: de termijn tussen marktconsultatie en de start van de aanbesteding is te lang geweest Aanbestedingsfase: De procedure is volgens planning doorlopen, maar 13 maanden voor zo’n aanbestedingsprocedure is te lang en kost te veel inspanning Nazorg: evaluatie heeft te lang op zich laten wachten Voorbereiding: in de voorbereiding is veel aandacht geweest voor het inbrengen van innovaties, er zijn wel (te) veel innovaties doorgevoerd Aanbestedingsfase: het beschikbaarheidcriterium heeft veel innovatie opgeleverd. Het detailniveau van de proceseisen en het renovatiekarakter van het project zijn minder geschikt voor innovaties gebleken. Nazorg: niet van toepassing Voorbereiding: de marktconsultatie heeft aan de basis gestaan voor een goede samenwerking Aanbestedingsfase: De samenwerking door de formele en informele individuele interactiemomenten is goed geweest. Hier is veel aandacht aan besteed. Nazorg: het contact en de communicatie tussen de afvallers en Rijkswaterstaat is zo goed als verloren gegaan.



20/24

− − integriteit

☺ − − −

transactiekosten

− −

risicoverdeling

−

−

efficiëntie

Voorbereiding: in de voorbereiding is door alle partijen integer gehandeld Aanbestedingsfase: door de open communicatie van de partijen is de integriteit hoog geweest. Wel geldt als aandachtspunt dat de verwachtingen niet overeen kwamen met de EMVI-criteria Nazorg: geen aandacht aan besteedt. Voorbereiding: de nieuwe werkwijze heeft in de voorbereiding veel tijd en energie gevergd. Aanbestedingsfase: Het voldoen aan alle proceseisen, en het vertalen van eigen projectmanagement procedures naar de eisen van Rijkswaterstaat heeft veel inspanning gekost en vraagt om schaars hoogwaardig personeel. Nazorg: niet van toepassing Voorbereiding: Opdrachtgever heeft vooraf duidelijk de risico’s geïnventariseerd, een aantal risico’s is niet duidelijk van te voren gealloceerd. Aanbestedingsfase: Inhoudelijke risico´s blijven bij de opdrachtgever. De bespreking over risico’s heeft weinig opgeleverd. Nazorg: niet van toepassing

Het contracteringsproces is efficiënt ingericht. De planning van het proces voldeed niet geheel aan de planning van de gegadigden.



21/24

6.

Aanbevelingen

6.1

Algemene aanbevelingen

1.

Stel je als partij open en kwetsbaar op, leg de focus op samenwerking Door middel van samenwerking kunnen aanbiedingen en voorwaarden geoptimaliseerd worden. Partijen dienen daarbij open te staan en begrip te hebben voor elkaars belangen en aandachtspunten. De concurrentiegerichte dialoog is hiervoor een goed hulpmiddel, omdat in deze procedure voldoende interactie (formeel en informeel) mogelijk is. Opdrachtgever en gegadigden moeten zich open en kwetsbaar opstellen, en achtergronden van belangen en aandachtspunten communiceren, zodat vertrouwen in elkaar ontstaat. Vertrouwen in elkaar vormt de basis voor de samenwerking.

2.

Aanbestedingen moeten korter en efficiënter; De transactiekosten en de capaciteitsdruk op schaars personeel moeten naar beneden, terwijl de ingezette inkoop en contractstrategie doorgezet moet worden. Dit houdt in dat partijen gezamenlijk kritisch naar de te verrichten inspanningen in de tenderfase moeten kijken. Hiervoor zijn de volgende mogelijkheden toepasbaar: − Ontwikkel als marktpartijen risk based raming methodieken en durf deze ook toe te passen in aanbestedingstrajecten − Ondersteun als Rijkswaterstaat de marktpartijen bij de ontwikkeling van het risk based ramen, en accepteer eventuele consequenties (hogere marges als gevolg van meer risico’s) − Stem vroeg in het aanbestedingstraject de raming van tenderkosten met elkaar af. Dit ondersteunt beide partijen om inzicht te verkrijgen in de voorgestelde werkwijze in de tenderfase. Tevens kan dit als basis dienen voor het bepalen van de tenderkosten vergoeding. − Stem vroeg in het traject de planning van de tender met elkaar af, ook dit zal helpen voor het verkrijgen van inzicht in elkaars werkwijze. Tevens kan de planning ondersteunen bij het inrichten van het aanbestedingsproces. − Start de aanbestedingsprocedure met een individuele risicosessie, dit ondersteunt het risicogericht denken van partijen en de communicatie over risico’s. Daarbij dient het risicomanagement als een continu onderwerp terug te keren in het proces. − Trechter partijen eerder in het aanbestedingsproces. Laat een beperkt aantal partijen, bijvoorbeeld twee, de aanbesteding en ontwerp uitwerken.

6.2

Aanbevelingen Rijkswaterstaat

3.

Introduceer innovaties zo vroeg mogelijk in samenwerking met de markt Introducties van nieuwe werkwijze, zoals System Engineering, RAMS en PBO dienen bij voorkeur in samenwerking met de markt plaats te vinden. Het opnemen van een cursus in de aanbestedingsprocedure, of het toepassen van een concurrentiegerichte dialoog kan hiervoor een hulpmiddel zijn. Dit kan ook buiten aanbestedingen om georganiseerd



22/24

worden. Daarbij is het goed om bij innovaties in processen zo veel als mogelijk aan te sluiten bij internationale standaarden. Wees na ontwikkeling van de innovaties ook consequent in het toepassen van deze innovaties in vervolgprojecten. Indien marktpartijen aantonen de innovaties te hebben opgepakt, kunnen de eisen minder dwingend en op een hoger abstractieniveau gesteld worden. Hiervoor dient Rijkswaterstaat op de hoogte te zijn van de volwassenheid van de branche. Regelmatig peilen van het kennisniveau van de branche, door meer bij elkaar over werkvloer te komen kan hier aan bijdragen. 4.

Verbeter de toepassing van meerjarig onderhoud in contracten Voor het opnemen en koppelen van meerjarig onderhoud aan renovatie of nieuwbouw trajecten moeten aspecten als huidige toestand, restwaarde, risico’s verantwoordelijkheden en raakvlakken gedurende de meerjarige onderhoudsperiode beter inzichtelijk gemaakt worden. Wanneer deze inzichten duidelijk en expliciet zijn kan de koppeling van meerjarig onderhoud aan renovatie of nieuwbouw contracten zeker toegevoegde waarde opleveren.

5.

Onderzoek de toepassingsmogelijkheden van multiple baselines Het toepassen van multiple baselines bij de concurrentiegerichte dialoog kan tot optimalisaties van de aanbiedingen leiden. Nu heerst nog veel onduidelijk over de toepassing van een multiple baseline.

6.

Wek voorafgaand aan, en gedurende de aanbestedingsprocedure de juiste verwachtingen Het houden van een marktconsultatie is een goede tool om de stand van zaken in de branche te peilen, en de juiste verwachtingen aan de markt mee te geven. Marktpartijen stemmen de aanbestedingsstrategie grotendeels af op de gewekte verwachting door Rijkswaterstaat aan de start van een aanbestedingsprocedure. De verwachtingen die Rijkswaterstaat vooraf wekt moeten daarom ook overeenkomen met de ingerichte aanbestedings- en contractvorm, evenals de gekozen EMVI-criteria. Het wekken van verwachtingen die niet overeenkomen met het resultaat kan leiden tot frustratie. Na de aanbesteding is het van belang om aan de afvallers goede nazorg te geven.

6.3

Aanbevelingen markt

7.

Wees proactief kritisch ten opzichte van jezelf en de opdrachtgever Verdiep je als marktpartij in de vraag van de opdrachtgever. Het verdient aanbeveling om met de opdrachtgever open te communiceren over de tegenstrijdigheid in de documenten ten opzichte van de gewekte verwachting. Evalueer vroeg in het aanbestedingsproces of de gekozen aanbestedingstrategie de juiste is. Wanneer deze niet aansluit bij de EMVI-criteria, is er nog gelegenheid om de aanbestedingsstrategie bij te stellen. In het kader van de open communicatie en samenwerking is het



23/24

vervolgens wenselijk om de uitkomsten van zo’n interne tussen evaluatie te delen met de opdrachtgever. 8.

Maak meer gebruik van kennis binnen de eigen concerns Om als marktpartij de opdrachtgever beter te kunnen bedienen is het noodzakelijk gebruik te maken van ervaringen binnen het eigen concern. Bedrijven kunnen en moeten bij de ontwikkeling van vernieuwingen in de bouw, zoals System Engineering, RAMS en PBO, nadrukkelijk meer gebruik maken van ervaringen met deze methodieken in andere markten. Daarnaast moet de markt een meer actieve houding aannemen om de aanbestedingsprocedures te verbeteren, en Rijkswaterstaat pro-actief van feedback te voorzien. Hierbij kunnen ze bijvoorbeeld goed gebruik maken van hun ervaringen met aanbestedingsprocedures uit het buitenland.



24/24

Bijlagen Bijlage 1: Geïnterviewde personen opdrachtgever: Naam Cees Brandsen Guido Hageman Jean Luc Beguin Wolter Seinen Roland Visser John van Altena Jos Vermaas Rudy Kuijer Judith Levigne

Functie gedurende project Directeur Grote Projecten Hoofd realisatie infrastructuur Directeur Grote Projecten Projectmanager Contractmanager Adviseur inkoopondersteuning Projectleider techniek Adviseur RAMS en PBO Juridisch adviseur

gegadigden: Naam Bob Canjels Tom Wiersma Harry de Haan Paul Kwanten

Bedrijf Homij Homij Homij Homij

Sjaak Rodenburg

Grontmij

Peter Hollebrandse

ABB

Functie Directeur Directeur Tendermanager Technisch coördinator Ontwerp coördinator Accountmanager

Armand Knoop Paul Hendriks Andre Welberg Hans Janssens

Imtech Arcadis Imtech Arcadis

Directie Directie Tendermanager Tendermanager

Richard de Klerk

GTI

Corino Corver Toine Houben

Boschrexroth Technomanage

Business unit manager Sales engineer Tendermanager

Marco Jungbeker Peter Paul Metz

Siemens Siemens

Gert Fluit Philipe van de Meij

Siemens Siemens

Guido Anselmann Wim Verhoeff

Siemens Siemens


Directeur Business unit manager Tendermanager Projectmanager uitvoering Controller Manager kwaliteitsbeheersing


Bijlage 2: brondocumenten

− − − − − − − − − − − − − − − − − − − −

Inkoopplan HVVOS V2.0 Selectiedocument HVVOS v4.0 Inschrijvingsdocument v3.0 + nota 5 + akties + nota 7 Gunningsvoorstel HVVOS definitief Projectomschrijving Kick-off presentatie_v1.0 presentatie SE presentatie 1e ADR_def.pp presentatie 2e ADR_def pp Basisovereenkomst, inclusief annexen Vraagspecificatie deel 1 Haringvliet Vraagspecificatie deel 1 Volkerak V&G plan Haringvlietsluizencomplex V&G plan Volkeraksluizencomplex Risicodossier v4_4 Omgevingdossier RA- & PBO-kader Procesvoorwaarden Overzicht van (primaire) Werkzaamheden & resultaten v1_0 Handleiding voor het gebruik van het OPSCHEPHVVOS model



Bijlage 3: verslag bijeenkomst terugkoppeling resultaten evaluatie contractering HVVOS Aan

Van

Datum

Aanwezigen terugkoppeling evaluatie HVVOS:

Rutger Siderius Norbert van Doorn

17 juli 2008

RWS: Cees Brandsen Sylvia Zalm Hugo Cruq Jos Vermaas Wolter Seinen Judith Levigne Johan Naber Siemens Marco Jungbeker GTI-BoschReroth Toine Houben Corino Corver Richard de Klerk Homij: Harry de Haan Bob Canjels Peter Hollebrandse Hillebrand Ehrenburg Paul Kwanten Andries Bleijerveld Imtech-Arcadis Andre Welberg Hans Jansen Paul Hendrikx

Betreft

Verslag discussie terugkoppeling evaluatie HVVOS



1. Inleiding De contractering van de renovatie van de Haringvliet en Volkerak sluizencomplexen is geëvalueerd. Dit is het verslag van de terugkoppeling van de evaluatie aan de Rijkswaterstaat en de inschrijvende marktpartijen. De evaluatie zal vervolgens in breder verband op 23 oktober via een PSIB-symposium over contracteren aan de orde komen. Aan de hand van de tevoren door partijen ingediende adoptiepunten zijn de volgende thema’s voor de discussie gekozen: − toekomstige aanpak renovatieprojecten; − efficiëntere contracteringsfase − van uitvoering van dienstverlening 2. Toekomstige aanpak renovatieprojecten In de discussie zijn de volgende punten aan de orde gekomen: − Voor een goede projectaanpak en goed resultaat is het noodzakelijk om de staat van het complex compleet en juist in beeld te brengen: o aantal en soort objecten o technische staat van de objecten o onderhoudshistorie van het complex o aanvullende essentiële informatie zoals bouwtekeningen en ontwerpdocumenten o assetmanagement: niet alleen de objecten, maar ook organisatie en middelen. Dit houdt in het top-down specificeren van het complex of systeem, welke functies moeten objecten invullen, en bottum-up specificeren, aan welke functie draagt een element of object bij. − bij renovatie projecten is het van belang dat aanbiedingen vergelijkbaar zijn: alle inschrijvers moeten over dezelfde gegevens beschikken. − is D&C geschikt voor renovatie?: o Contractvorm meer technische discussie, wat wil je loslaten als opdrachtgever en welke verantwoordelijk wil/kan je niet uit handen geven. In principe is D&C geschikt als contractvorm voor renovatieprojecten. o System Engineering is een methodiek die structuur aanbrengt in je project. De methodiek is voornamelijk top-down gebaseerd. Voor HVVOS geldt dat de topdown structuur niet geheel is doorgezet. Bijvoorbeeld voor de non-scope items is voor de marktpartijen niet inzichtelijk welke keuzes hieraan ten grondslag hebben gelegen: welke raakvlakken hebben onderliggende objecten op bovenliggende eisen/objecten en objecten buiten de scope van de aanbesteding (non scope items) o bij de toegepaste contractvorm is de verantwoordelijkheid voor marktpartijen verhoogd, maar nog steeds beperkt. Deze staat niet in relatie tot een aansprakelijkheid van 100%. RWS geeft aan dat de verantwoordelijkheden van marktpartijen zullen toenemen, maar dat 100% aansprakelijkheid niet meer in contracten is opgenomen − waarde creatie / netto contante waarde: o renovatieprojecten lenen zich bijzonder goed voor de toepassing van Life Cycle systematieken, zoals het denken in Total Cost of Ownership (TCO). o bovenstaande principes zijn momenteel nog tegenstrijdig met de financiering en budgettering van projecten binnen V&W en RWS o definitie van waarde is complex; wat heb je waar voor over? − is er sprake van een onderhoudsproject (brownfield) of een nieuwbouwproject (greenfield): o een onderhoudsproject vraagt om andere competenties, dit is meer een dienstverlening, assetmanagement speelt hierbij een belangrijke rol; Evaluatie contracteringsprocessen RWS Concurrentiegerichte dialoog Haringvliet en Volkeraksluizen


o o o

het risicoprofiel van de onderhoudsproject is heel anders dan het risicoprofiel van een nieuwbouwproject; onderhoudsprojecten zijn meer prestatiegedreven in plaats van bouwgedreven, de verwachtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer zijn ook anders; voor onderhoudsprojecten en renovatieprojecten is het van belang om het eens te zijn over de output. Partijen dienen afspraken te maken over het proces om de te komen tot de gewenste output, zoals risicobeheersing, monitoring (meten en toetsen);

Mogelijke acties: RWS: 0-situatie van systemen en ecomplexen op basis assetmanagement methodiek (oa system engineering) in kaart brengen; dit kan in samenwerking met de markt (zie ook PIM Zeeland) Marktpartijen: huidige en nieuwe onderhoudscontracten van RWS oppakken via een assetmanagement methodiek. Hier kunnen de marktpartijen bijvoorbeeld ervaringen uit andere sectoren of landen gebruiken. 3. Efficiëntere conctracteringsfase: − markt en RWS kunnen een marktconsultatie beter benutten: o dit is voor RWS een goed moment om de contractvorm, aanbestedingsvorm en risicoverdeling met marktpartijen te toetsen en mogelijk aan te passen. o kan ook gebruikt worden voor uitwisseling van ideeën. Door concurrentie zijn de openbare mogelijkheden hiervoor beperkt, wellicht kan het toegevoegde waarde bieden om individuele voorstellen te doen tijdens zo’n marktconsultatie o marktconsultatie gebruiken om de EMVI-criteria te bepalen, hoe kunnen de doelstellingen van de opdrachtgever vertaald worden in EMVI criteria, zodanig dat de beste aanbieding (prijs – kwaliteit) de opdracht krijgt. o Aandachtspunt voor de marktconsultatie is de tijd tussen marktconsultatie en start aanbestedingsprocedure. Deze doorlooptijd moet niet te lang worden, ca half jaar is wel een maximum − standaardisatie van modellen en systematieken: o ontwikkeling van standaard risicomodellen kan leiden tot minder ver uitgewerkte ontwerpen, efficiënt aanbestedingsproces en een zuivere beoordeling van de risico’s door zowel RWS als marktpartijen; o verdere doorontwikkeling van de SE-systematiek is noodzakelijk. Daarbij gaat de voorkeur uit om zoveel als mogelijk aan te sluiten bij reeds bestaande standaarden voor SE. o hoe gedetailleerd willen marktpartijen een aanbieding uitwerken; is dit zoeken naar zekerheid of het krijgen van schijnzekerheid: introduceren en ontwikkelen van ramingsmodellen kan bijdragen aan het verminderen van de noodzaak tot gedetailleerde ontwerpen in de tenderfase. RWS moet zich realiseren dat voor marktpartijen het aangaan van contracten een andere zekerheid eist dan een budgetbepaling. o kostprijs bepalende onderdelen zijn: doorlooptijd tender, geen uniformiteit in tenderstukken, hoeveelheid partijen die een tender moeten uitwerken − een efficiënter aanbestedingsproces eist ook flexibeler aanbestedingsproces o hierbij kan RWS meer sturen dan zich te laten leiden door (aanbestedings)regels;



o

o

o

voor een efficiënt aanbestedingsproces vormt de dialoog een toegevoegde waarde. De dialoog moeten de partijen ook echt gebruiken om er meer eruit halen; meer kijken wat kan, dan laten leiden wat niet kan. Een flexibeler proces in de dialoog, waarbij zowel RWS als de individuele inschrijver het proces bepaalt. marktpartijen zien snellere trechtering als een dillema voor een efficiënt aanbestedingsproces: het reduceert de overall tenderkosten, echter wanneer je snel wordt uitgesloten vind je dat je nog een kans verdient; het bespreken van de raming van de tenderkosten is zowel RWS als de inschrijvers goed bevallen. Hiermee krijg je scherp waar de andere partij denkt dat de kosten (werkzaamheden) van de tender in gaan zitten. Tevens geeft het inzicht in de verwachtingen van de tender

Mogelijke acties: RWS: marktconsultatie meer gebruiken als een toets, in plaats van te zenden welk project op welke wijze op de markt komt. Markt: kom met initiatieven voor ontwikkeling van aanpakken en modellen, en toon je proactief kritisch in de aanbestedingsfase naar de opdrachtgever toe. 4. Van uitvoering naar dienstverlening − branchevolwassenheid: o de verandering van focus geldt zowel voor opdrachtgever als voor de opdrachtnemer o branche zal meer moeten investeren in de zachte kant, vooral op operationeel project niveau o marktpartijen: kijk ook hoe andere onderdelen binnen je eigen concern opereren. Het idee leeft dat in de private (industriële) sector meer mogelijk is, dan in de overheidsinfrastructuur. Hoe zijn goede praktijkvoorbeelden uit de private industriële sector ook mogelijk te maken in infrastructuurprojecten? o samen leren van beschikbaarheidgegevens, en samen 0-situatie in kaart brengen. − profilering Installatie branche in GWW (infrastructuur) sector o systemen zijn tegenwoordig en in de toekomst meer en meer maatgevend voor de functie, maar ook voor de kosten van het bouwwerk: zeker als de gehele levencyclus wordt beschouwd o bij multidisciplinaire projecten, waar RWS mee door wil gaan, dient de installatiebranche meer een trekkende en verantwoordelijke rol naar zich toe te trekken o de drempel die installatiebedrijven nu ondervinden in grote consortia is een boekhoudkundig risico, aangezien civiele aannemer in het volume (en daarmee de initiële investeringskosten) van bouwen de overhand heeft. Wanneer meer LCC gedacht wordt zal het volume en daarmee de prijs ook meer naar elkaar toe groeien. o achter het contract is de bouworganisatie nog traditioneel geregeld − is de publieke infrastructuur (RWS) eigenlijk wel een interessant werkveld (opdrachtgever) voor de installatiebranche?? Dit wordt voornamelijk bepaald door: o tenderkosten en -kansen o marges o risico’s Evaluatie contracteringsprocessen RWS Concurrentiegerichte dialoog Haringvliet en Volkeraksluizen


−

momenteel zijn bovenstaande onderdelen niet uitermate gunstig ten opzichte van andere potentiële opdrachtgevers (o.a. industrie). bundeling van krachten RWS en Prorail ziet men als een positieve trend, leren van elkaars sterke punten als opdrachtgever: o RWS: samenwerken o Prorail: in beeld brengen van de 0-situatie, denken vanuit instandhouding

Mogelijke acties: RWS: nagaan drempels profilering installatiepartijen in integrale contracten, en hoe weg te werken Markt: nagaan hoe beter te profileren, en concreet aangeven wat daar (nog) voor nodig is

5. Tenslotte Er blijkt behoefte te zijn om over deze en andere onderwerpen kennis, informatie en visie uit te wisselen tussen opdrachtgevers (RWS) en marktpartijen. Wellicht kan Uneto-VNI hier een rol in vervullen, door een meer op infrastructurele projecten gericht platform te initiëren. De Bouwdienst is met DID actief bezig om de installatiebranche aan te laten haken, hier zal nog teruggekomen worden.

Ter afsluiting van de bijeenkomst bedankt Cees Brandsen iedereen voor de deelname aan de evaluatie en voor de constructieve inbreng.



Evaluatie contracteringsprocessen Rijkswaterstaat

Recommend Documents