SAPIENTIA EMTE Kolozsvári Kar Nemzetközi Kapcsolatok és Európai Tanulmányok Szak
Európai programok és projektek menedzsmentje és értékelése Oktatási segédanyag1 Dr. Balla Emese
2015 1
Kizárólag belső használatra!
1
Tartalomjegyzék 1
Projektmenedzsment alapfogalmak.......................................................................................... 5 1.1 A projekt fogalma............................................................................................................. 5 1.2 A projektek szerepe a szervezetekben – a projektek menedzselése ................................. 7 1.3 A projekt folyamata .......................................................................................................... 9 2 A projektciklus-kezelés: Project Cycle Management (PCM) ................................................ 11 2.1 Az EU támogatási rendszere – bevezető ........................................................................ 11 2.2 Projektciklus-menedzsment (Project Cycle Management – PCM) ................................ 14 3 Az uniós finanszírozás keretei................................................................................................ 19 ........................................................................................................................................................ 20 4 A PCM eszközrendszere ........................................................................................................ 32 4.1 A logikai keretmátrix megközelίtés ............................................................................... 32 4.2 A PCM eszközrendszere ................................................................................................ 33 4.2.1 SWOT- analízis ...................................................................................................... 33 4.2.2 STEEP – analízis .................................................................................................... 34 4.2.3 Brainstorming ......................................................................................................... 35 4.2.4 Stakeholder-elemzés vagy érdekcsoport-elemzés .................................................. 35 4.2.5 Problémaelemzés – a problémafa ........................................................................... 37 4.2.6 Célelemzés – a célfa ............................................................................................... 39 4.2.7 Stratégiaelemzés. A követendő stratégia kijelölése ............................................... 42 5 A logikai keretmátrix ............................................................................................................. 44 5.1 A logikai keretmátrix szerepe ........................................................................................ 44 5.2 A logikai keretmátrix elkészítésének menete ................................................................. 46 5.2.1 Az I. oszlop: Beavatkozási logika .......................................................................... 47 5.2.2 A IV. oszlop: Feltételezések / kockázatok értékelése ............................................ 48 5.2.3 A II. oszlop: Objektíven ellenőrizhető mutatók ..................................................... 50 5.2.4 A III. oszlop: Ellenőrzési források és eszközök ..................................................... 51 5.3 A logikai keretmátrix olvasata ....................................................................................... 53 5.4 Esettanulmány ................................................................................................................ 54 6 A projektek operatív tervezése: a tevékenységek tervezése és ütemezése............................. 57 6.1 A projekt idő-, erőforrás és költségterve ........................................................................ 57 6.2 A tevékenységek meghatározása .................................................................................... 58 6.3 A teljesítési folyamat időtervének kialakítása ................................................................ 60 6.3.1 Az időterv kialakításának eszközei ........................................................................ 60 6.3.2 A teljesítési folyamat időtervének ábrázolása ........................................................ 62 6.3.3 Az időterv elemzése ............................................................................................... 65 7 A projektek operatív tervezése: humánerőforrás-terv, költségterv, pénzáramlás-terv ........... 66 7.1 Humánerőforrás-terv ...................................................................................................... 66 7.1.1 A projektcsapat felépítése ...................................................................................... 66 7.1.2 A projektmenedzser szerepe................................................................................... 68 7.1.3 Humánerőforrás-tervezési technikák...................................................................... 69 7.2 A teljesítés költségeinek becslése és a pénzáramlási terv elkészítése ............................ 71 7.2.1 A pénzügyi terv lényege ......................................................................................... 71 7.2.2 A költségek meghatározása .................................................................................... 71 2
7.2.3 Bevételek és források ............................................................................................. 73 7.3 A pénzáramlási terv (cash-flow kimutatás) ................................................................... 74 7.4 A fenntarthatóság kérdése: pénzügyi megtérülés ........................................................... 75 7.5 Esettanulmány: cash-flow kimutatás és nettó jelenérték-számítás ................................ 76 8 Kommunikáció a projekt életében.......................................................................................... 77 9 A projektek lezárása: a disszemináció ................................................................................... 80 10 Monitoring, ellenőrzés, értékelés az uniós finanszírozású projektek esetén ...................... 82 10.1 A projekt végrehajtásának nyomonkövetése .................................................................. 82 10.2 A monitoring .................................................................................................................. 83 10.2.1 A monitoring lényege ............................................................................................. 83 10.2.2 A monitoring szintjei .............................................................................................. 83 10.2.3 A monitoringjelentések .......................................................................................... 84 10.2.4 Helyszíni monitoring-látogatások .......................................................................... 85 10.3 Az ellenőrzés .................................................................................................................. 86 10.4 Az értékelés .................................................................................................................... 88 11 Az EU-s programok értékelésének elméleti megközelítései és módszerei ........................ 89 12 A pályázatok benyújtása, elbírálása ................................................................................... 95 12.1 A megfelelő pályázat kiválasztása ................................................................................. 95 12.2 Pályázati dokumentumok ............................................................................................... 95 12.3 A pályázat összeállításának lépései ................................................................................ 97 13 Az EU közösségi programjaihoz kapcsolódó pályázatok .................................................. 99 13.1 A közösségi programokhoz kapcsolódó pályázatok általános jellemzői ....................... 99 Könyvészet ................................................................................................................................... 101 Táblázatok jegyzéke Táblázat 1-1: A vezetési dimenziók a stratégia és a projektek közötti összefüggés tükrében ......... 8 2. Táblázat: OP intézményrendszer Romániában, 2014 - 2020 ..................................................... 31 Táblázat 4-1: A SWOT-analízis ..................................................................................................... 33 Táblázat 4-2: A stakeholderek hatalom-érdekeltség mátrixa ......................................................... 36 Táblázat 4-3: Az érintettek elemzését segítő táblázat .................................................................... 37 Táblázat 5-1: A logikai keretmátrix struktúrája ............................................................................. 45 Táblázat 5-2: Példa: egy közúti infrastruktúra-fejlesztési projekt mutatószámai .......................... 50 Táblázat 5-3: Egy térségi marketingkonferencia logikai keretmátrixa - példa .............................. 52 Táblázat 5-4: Egy autóbusztársaság fejlesztésének a logikai keretmátrixa - példa........................ 52 Táblázat 6-1: Precedencia táblázat – példa: házépítés ................................................................... 60 Táblázat 6-2: Cselekvési és ütemterv ............................................................................................. 61 Táblázat 6-3: A Gantt - diagram .................................................................................................... 62 Táblázat 7-1: A projektben vállalható szerepek és funkciók ......................................................... 67 Táblázat 7-2: Az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa ................................................. 69 Táblázat 7-3: Feladat-felelősség mátrix ......................................................................................... 69 Táblázat 7-4: Tevékenység-erőforrás mátrix ................................................................................. 70 Táblázat 7-5: Tevékenység-nyilvántartó lap.............................................................................. 70 Táblázat 7-6: Tevékenység alapú költségtervezés ......................................................................... 72 19. Táblázat: Disszemináció terv - példa ....................................................................................... 81 Táblázat 10-1: A monitoring, ellenőrzés és értékelés legfőbb tulajdonságainak az összehasonlítása ............................................................................................................................. 89
3
Ábrák jegyzéke Ábra 1-1: A projekt-háromszög ....................................................................................................... 6 Ábra 1-2: A projektciklus általános modellje ................................................................................ 10 Ábra 2-1: Az Európai Unió támogatási beavatkozásainak a szintjei ............................................. 12 Ábra 2-2: Az egyes beavatkozási szinteken belüli ciklusok .......................................................... 13 Ábra 2-3: Az EU támogatási beavatkozásának a szintjei - példa ................................................... 14 Ábra 2-4: A PCM szükségessége ................................................................................................... 15 Ábra 2-5: A PCM szakaszai ........................................................................................................... 16 8. Ábra: A 2014-2020-as időszakra vonatkozó többéves pénzügyi keret ...................................... 20 9. Ábra: Az EU-s támogatások összege és összetétele Romániában ............................................. 21 10. Ábra: Románia hozzájárulása az EU-s költségvetéshez .......................................................... 22 11. Ábra: A strukturális és beruházási alapok elosztásának intézményrendszere ................ 28 Ábra 4-1: A STEEP-analízis .......................................................................................................... 34 Ábra 4-2: Érdekcsoport-térkép ....................................................................................................... 36 Ábra 4-3: A problémafa felépítése ................................................................................................. 38 Ábra 4-4: Problémafa – 1. példa .................................................................................................... 39 Ábra 4-5: Problémafa – 2. példa .................................................................................................... 39 Ábra 4-6: A problémafa célfává való alakítása .............................................................................. 40 Ábra 4-7: Célfa – 1. példa .............................................................................................................. 41 Ábra 4-8: Célfa – 2. példa .............................................................................................................. 41 Ábra 4-9: Stratégiaelemzés ............................................................................................................ 42 Ábra 4-10: Probléma, célfa és stratégia-elemzés – példa a halászati szektorból ........................... 43 Ábra 5-1: A logikai keretmátrix kitöltésének a lépései .................................................................. 46 Ábra 5-2: A feltételezések logikája ................................................................................................ 49 Ábra 5-3: A logikai keretmátrix vertikális olvasata ....................................................................... 53 Ábra 5-4: A logikai keretmtárix horizontális olvasata ................................................................... 54 Ábra 6-1: Tevékenységi struktúra - példa ...................................................................................... 59 Ábra 6-2: Gantt diagram - példa .................................................................................................... 63 Ábra 6-3: CPM háló – példa .......................................................................................................... 63 Ábra 6-4: MPM háló - példa .......................................................................................................... 64 Ábra 7-1: Pénzáramlási görbék ...................................................................................................... 75 Ábra 10-1: A monitoring, az ellenőrzés és az értékelés szerepe .................................................... 82 32. Ábra: A Wisconsin Egyetemen kidolgozott logikai modell..................................................... 91
4
1 Projektmenedzsment alapfogalmak 1.1 A projekt fogalma A projektek az élet számos területén jelen vannak, egészen hétköznapi tevékenységeink is tekinthetők projektnek. Például egy hétvégi kirándulást tervezünk a hegyekbe, amelynek kiszámítjuk a költségeit, előre meghatározzuk az időtartamát és az időbeosztását, összeállítjuk a csapatot, esetleg kiválasztjuk a túravezetőt, és e „projekt” eredményeként azt várjuk el, hogy a következő hetet frissen és vidáman kezdjük. A szakirodalomban sokféle definíció létezik a projekt fogalmát illetően, az alábbiakban bemutatunk néhányat: „Projektnek nevezünk minden olyan tevékenységet, amely egy szervezet számára olyan egyszeri és komplex feladatot jelent, amely egy adott eredmény (cél) elérésére irányul és amelynek teljesítési időtartama és költségei meghatározottak”. „A projektek a szervezeti stratégia és a szervezeti változások megvalósításának eszközei.” (Görög, 2003: 20) A projekt „egy olyan egyszer elvégzett munka, amelynek jól meghatározható kezdeti és befejezési időpontja van. A fogalom meghatározásához rögtön szervesen kapcsolódik egy megjegyzés is, mely szerint ez a fajta munka akár ellentétben állhat a szervezet rendszeresen végzett tevékenységeivel” (Imreh, 2008:11). „Általánosságban véve minden projekt valamilyen létező problémára vagy új kihívásra kíván reagálni, felhasználva korábbi, hasonló jellegű beavatkozások tapasztalatait. A gyakorlatban meghatározott cél érdekében végrehajtott tevékenységek sora, adott költségvetéssel és időkereten belül” (Kaiser – Molnár, 2007: 110). Görög Mihály, A projektvezetés mestersége (2003) című könyvében – amelyet egyébkény sokszor idézünk e dokumentum során – jelenik meg a projekt-háromszög fogalma, amely a projekt három fő meghatározó jellemzője, az időtartam, költségkeret és eredmény, közötti kapcsolatot szemlélteti. Amint az 1-3. ábrán is látszik e három tényező valamelyike „feláldozható” a másik kettő javára, vagy másszóval, valamelyik tényező javítása a másik kettő rovására történhet. Például a projekteredmény jobbátétele nagyobb költségvonzatot, vagy nagyobb időtartamot követel meg. Vagy, ha bizonyos költségkerettel rendelkezünk, amelyet nem áll
5
módunkban megváltoztatni, akkor az időtartam növelésével érhetünk el jobb eredményeket. Ha az időtartamot nem változtathatjuk, akkor a projekteredmény lesz szerényebb. Ábra 1-1: A projekt-háromszög
Forrás: Görög, 2003: 29. o. Projekttipológia A projektek típusát tekintve sokféle csoportosítás létezik. •
A szervezetben létrehozott változás szerint csoportosítva (Wheelwright és Clark, 1992) : –
Származékos (derivative) projektek: csak kismértékű változásokat hoznak.
–
Átütő (breakthrough) projektek: teljesen új termékeket vagy folyamatokat hoznak létre.
–
Programba illő (platform) projektek: már alkalmazott technológiával új terméket hoznak létre.
– •
K+F projektek: új technológiát hoznak létre.
A létrehozandó projekteredmény behatárolásának mértéke szerint csoportosítva (Wateridge, 1999): –
Konkrét projektek: a projekteredményt rögzítik már a projekt elején.
–
Véletlenszerű projektek: a projekteredmény nincs egyértelműen meghatározva, a teljesítés alatt alakul ki.
–
Nyílt projektek: nincs rögzítve a projeteredmény, a projekt véghezvitele folyamán alakul ki.
•
A létrehozandó projekteredmény tartalma szerint csoportosítva: –
Beruházási projektek
–
Kutatási és fejlesztési projektek 6
– •
Szervezetfejlesztési projektek.
A teljesítésben résztvevő szereplők szerint: –
Belső
projektek
(saját
erőforrások
igénybevételével
történik
a
projekt
megvalósítása)
•
–
Külső projektek (külső közreműködők végzik a projekttevékenységeket)
–
Vegyes projektek (az első két variáns kombinációja) (Görög, 2003).
A projekt tárgya szerint (Imreh, 2008): –
Szervezeti projektek: munkavégzéssel kapcsolatos projektek
–
Műszaki vagy termékprojektek: a munka tárgyára vonatkoznak
–
Kivitelezésre vonatkozó projektek
–
Kézzel nem fogható erőforrások előállítására vonatkozó projektek (pl. tudás, információ stb.)
A projektek egyik speciális csoportját képezik a donorfinanszírozott projektek, melyek esetén a költségvetés egy bizonyos hányadát valamilyen külső finanszírozó (donor) biztosítja. A donor lehet valamely magánadományozó, segélyszervezetek, illetve állami vagy nemzetközi (európai) szervezet. A donorprojektek esetén fontos megismerkednünk a támogatásintenzitás fogalmával, amely azt mutatja, hogy a költségvetés hány százaléka származik külső támogatásból.
1.2 A projektek szerepe a szervezetekben – a projektek menedzselése A projektek a szervezet stratégiájának a megvalósítását szolgálják. Minden szervezet vezetés többdimenziós folyamat, amelyből egyik dimenziót a projektvezetés, azaz a projektmenedzsment képezi. A vezetés dimenziói egy szervezeten belül a következők: 1. Operatív vezetés: biztosítja az éppen aktuális tevékenységek folyamatos és eredményes teljesítését 2. Stratégiai vezetés: meghatározza a szervezet jövőbeni változási és fejlődési pályáját 3. Projektvezetés: megvalósítani a stratégiai célok és részcélok elérésére irányuló, jól körülhatárolható, komplex és egyszeri feladatokat, meghatározott idő- és költségkorlátok között (Görög, 2003).
7
A projektvezetés az operatív és a stratégiai vezetési szint között helyezkedik el, mivel a stratégiai célok megvalósítására irányul úgy, hogy a általa a stratégiai célok az operatív működés szintjére tevődnek. A projektvezetés valójában a stratégia megvalósításának az eszköze. A stratégia a szervezet hosszú távú fejlődési pályáját határozza meg úgy, hogy azt hozzáigazítja a környezeti feltételekhez és azok változásához, valamint a szervezet belső adottságaihoz, ugyanakkor kielégíti és befolyásolja a külső és belső érdekcsoportok elvárásait. A stratégia a szervezet számára változásokat irányoz elő. Ezek a változások különféle projektek teljesítésével következnek be. A projektek és a projektvezetés tehát a szervezeti változások megvalósításának eszközrendszerét képezik. Így tehát a projekteket a szervezeti stratégia alapján dolgozzuk ki (Görög, 2003). Az 1-1. táblázat a vezetési dimenziókat hasonlítja össze a szervezeti stratégia és a projektek közötti összefüggés alapján. Táblázat 1-1: A vezetési dimenziók a stratégia és a projektek közötti összefüggés tükrében
Az összehasonlítás szempontjai A döntések horizontja Hatása a szervezet egészére A tevékenység meghatározó tényezője A tevékenység jellege A tevékenység gyakorisága A tevékenység mozgástere
Stratégiai vezetés Projekt-vezetés
Operatív vezetés
Hosszú távú
Középtávú
Rövid távú
Hosszú távon jelentős
Középtávon jelentős Rövid távon jelentős
Az elérendő A várható jövőbeni eredmény, illetve környezet költség- és időkorlátok
A rendelkezésre álló erőforrások és/vagy az aktuális piaci helyzet
Komplex, innovatív Komplex, innovatív Rutinszerű, szabályozott Kvázi folyamatos
Egyszeri, visszatérő
A szervezet egésze vagy több A szervezet egésze funkcionális (szervezeti) egység Forrás: Görög, 2003: 32. o.
Folyamatos Egy-egy funkcionális (szervezeti) egység
A projektek sikeressége A projektek sikerességének a megítélése összetett feladat.
8
A Görög (2003) által összefoglalt - a projektek sikerességét leginkább befolyásoló tényezők a következők: –
A létrehozandó projekteredmény tartalmi behatárolásának mértéke
–
Folyamatos kommunikáció a projektcsoporton belül, valamint a projektcsoport és a projekt érintettjei között
–
A projekttel elérendő stratégiai cél egyértelműsége
–
Az idő-, erőforrás- és költségtervezés realitásának mértéke
–
A projektvezető és a projektcsoport tagjainak felkészültsége
–
A kockázatok értékelése és kezelésük módja
–
A változások értékelése és kezelésük módja.
Kaiser és Molnár (2007) alapján a sikeres projektek jellemzői a következők: - a jól meghatározott szükséglete és elvárások - a szükségletekre alapozott pontos, elérhető és mérhető célok - a célok elérése érdekében jól tervezett tevékenységek - a pontosan meghatározott eredmények - a szükséges erőforrások bevonása, reális tervezés - reális időbeni tervezés - jó csapatmunka - elkötelezett felsővezetők - az érintett szervezetek, felhasználók (érdekcsoportok) bevonása. A sikeresség értelmezésének hierarchikus megközelítése alapján a projekt sikerességének három megítélési szintje van: 1. Az elsődleges projektcélok (költség, idő, eredmény) alapján történő értékelés 2. A projektet kezdeményező projekttulajdonosi szervezet megelégedettsége alapján történő értékelés 3. A projektben érintett érdekcsoportok megelégedettsége alapján történő értékelés (Görög, 2003).
1.3 A projekt folyamata
9
Amint már említettük, minden projektnek van egy időtartama, azaz a projekt folyamata egy kezdő és egy befelyezési időpont között játszódik le. Görög (2003) a projektsiker elérése érdekében a projektvezetők és a projektcsapat tagjai részéről a projektfolyamat stratégiaorientált szemléletének a szükségességét hangsúlyozza. A
projektvezetők
számára
a
stratégiaorientált
projektvezetési
szemléletmód
szempontjából egy általánosan orientáló modellre van szükség. Ilyen modell a projektciklus általános modellje, amely a teljes projektfolyamat olyan koncepcionális keretét adja, amely magában foglalja, de egyben el is határolja egymástól a projekt egyes önálló szakaszait (Görög, 2003). Ábra 1-2: A projektciklus általános modellje
Forrás: Görög, 2003: 65. o. A projektorientált szemléletmódnak megfelelően a projektciklus középpontját – a ciklus forgástengelyeként – a szervezeti stratégia képezi. A
stratégiaorientált
projektciklus
a
teljes
projektfolyamatot
az
alábbi
fő
tevékenységfázisokra bontja: - projektkialakítás: a projektváltozatok tartalmi-terjedelmi behatárolása és a megvalósíthatósági tanulmányok elkészítése;
10
- odaítélés: csak külső projektek esetében része a projektciklusban foglalt folyamatnak. Ebben a szakaszban a projektteljesítési stratégiát alakítjuk ki. Ugyancsak ebben a szakaszban zajlik a teljesítéshez szükséges erőforrások lekötése; - teljesítés: a projekteredmény létrehozása. A teljesítés során végzett tevékenységeket alapvetően a projekteredmény tartalma határozza meg; - utóelemzés: a projekt sikerességének értékelése, tanulási folyamat. A stratégiaorientált projektciklusmodell az utóelemzési fázisban visszatér a projekt kiindulási alapjául szolgáló szervezeti stratégiához. Ezeket a szakaszokat három alapvető, kritikus döntési pont választja el egymástól, miközben maga a ciklus az első fázissal a szervezet stratégiájából indul ki, és az utolsó szakaszban oda is tér vissza.
2 A projektciklus-kezelés: Project Cycle Management (PCM) 2.1
Az EU támogatási rendszere – bevezető Az Európai Unió jelentős támogatásokat nyújt a tagországok számára bizonyos projektek
végrehajtásának finanszírozására. A támogatások odaítélésére az EU egy jól kiforrott, nemzetközi módszert alkalmaz: a projetkciklus-menedzsmentet (Project Cycle Management – PCM). A következőkben ezt a módszert fogjuk elemezni, de azelőtt tekintsük át az Európai Unió támogatási beavatkozásának a szintjeit (2-1. ábra), azaz a 4 P elvét.
11
Ábra 2-1: Az Európai Unió támogatási beavatkozásainak a szintjei
A szakpolitika világosan meghatározott, politikai döntéseket igénylő stratégiákat és célokat, prioritásokat fogalmaz meg, egy-egy átfogó problématerület kezelésére irányul (pl. foglalkoztatáspolitika, kereskedelempolitika), a célok megvalósítását speciális intézmények és speciális jogalap és költségvetési források teszik lehetővé. A program átfogó, nagyszabású, szektoriális vagy földrajzi cél érdekében több, azonos célt szolgáló, de a cél elérését különböző módon megvalósító projektek sorozata. Alapja egy szakpolitika és több évre szól. A programok alatt egyrészt a tagországok szintjén kidolgozott operatív programokat 2, illetve egyéb közösségi szintű programokat értjük. Románia operatív programjai 2007-2013 között a következők: Versenyképesség OP, Szállítás OP, Környezeti OP, Humánerőforrás Fejlesztése OP, Regionális OP stb. Csak olyan célokat jelölhetnek ki a programok szintjén, amelyek kapcsolódnak a szakpolitika prioritásaihoz. A projekt valamilyen változást szolgáló konkrét cél elérése érdekében végrehajtott t tevékenységek sorozata, adott idő- és költségkerettel. Csak olyan projekteket lehet támogatni, amelyek kapcsolódnak az adott program célkitűzéseihez. A pályázat a projekt finanszírozásához szükséges támogatások megszerzése érdekében készített beadvány, a projekt bemutatása a pályázat kiírója (potenciális támogató) által megkövetelt feltételeknek megfelelő formában. 2
Az OP –t a tagállam dolgozza ki és a Bizottságnak nyújtja be jóváhagyásra.
12
„Ez a logika a támogatásokon belüli PCM-szemléletmódra nézve is érdekes következményt jelent. Alapjában véve, ha egy finomabb és a napi gyakorlatban könnyebben használható ciklus.modellt vizsgálunk, akkor három egymásba ágyazott ciklus figyelhetünk meg” (2-2. ábra) Ábra 2-2: Az egyes beavatkozási szinteken belüli ciklusok
Forrás: Imreh, 2008: 24. o. Az egyes szintek között visszacsatolási mechanizmus figyelhető meg, azaz az egyes szinteken az értékelési folyamat révén keletkező tapasztalatok egy felsőbb szintre transzferálódnak. Így egy program keretén belül lebonyolított projektek tapasztalatait beépítik a következő programozási időszaknak megfelelő programokba, és ugyanígy a programok által elért hatásokat figyelembe veszik a szakpolitikák felülvizsgálatánál, módosításánál. Az alábbi ábra az EU támogatási beavatkozásának a szintjeit szemlélteti egy konkrét példa által.
13
Ábra 2-3: Az EU támogatási beavatkozásának a szintjei - példa
Forrás: saját szerkesztés Imreh, 2008: 25. o. alapján
2.2 Projektciklus-menedzsment (Project Cycle Management – PCM) A projekt megvalósításának teljes folyamatát projektciklusnak vagy a projekt életciklusának nevezzük. Projektcikluson egy projekt tervezésének és végrehajtásának folyamatát értjük, amely a projekt ötlet felmerülésétől a projekt megvalósulásáig terjedő időszakot foglalja magában. A PCM azt a lépéssorozatot tárja fel, amelynek mentén egy projekthez pénzügyi támogatást nyújtó szervezet felügyeli a támogatás célirányos és eredményes felhasználását (Görög, 2008). A PCM útmutatót jelenít meg a pályázók és projektkészítők számára a támogatások megszerzését és felhasználását illetően. A PCM kialakítására és alkalmazásának bevezetésére a nemzetközi segélyszervezetek, a Gazdasági Fejlesztési és Együttműködési Szervezet (OECD), valamint a Amerikai Nemzetközi Fejlesztési Ügynökség (USAID) felmérése nyomán került sor, mivel az megállapította, hogy a fejlesztési projektek nagyrésze gyenge hatékonyságú. A kilencvenes évek elején az Európai Bizottság programjai által támogatott projektek kapcsán is problémák merültek fel. Az alábbi táblázat a PCM szükségességét támasztja alá.
14
Ábra 2-4: A PCM szükségessége
Forrás: Megakom, 2003: 17. o. A PCM előnyei
A PCM biztosítja az érdekcsoportok véleményének kikérését és a releváns információk rendelkezésre állását, így megalapozott döntések hozhatók a projekt különböző szakaszaiban.
A PCM a társadalmi problémákat egységes módszertan szerint kezeli.
A projektdokumentumokat egységes forma szerint strukturálja.
A PCM logikája szerint a múltbeli tapasztalatok a jövőben megfelelőbb prioritások kijelölését, a források hatékonyabb elosztását teszik lehetővé..
PCM kiforrott módszertannal rendelkezik, így az érdekeltek tisztában vannak az egyes szakaszokhoz kapcsolódó feladataikkal.
A PCM alapelvei •
A projektciklus szakaszainak következetes betartása
•
Az érintettek részvétele a projektciklus kulcsfontosságú szakaszaiban
•
Az eredmények fennmaradásának biztosítása
•
Logikai keretmátrix megközelítés.
Az alapelvek alkalmazása lehetővé teszi, hogy: •
A projektek alkalmazkodjanak a stratégiához és a kedvezményezettek igényeihez
•
A projektek figyelembe vegyék az ágazati, nemzeti és közösségi célkitűzéseket
•
A kedvezményezettek résztvegyenek a tervezési folyamatban
15
•
A szakszerű problémaelemzés alapozza meg a fejlesztési tevékenységeket
•
A célokat a célcsoportok számára kínált előnyök formájában határozzák meg
•
A projektek reálisak, megvalósíthatóak legyenek
•
A célkitűzések logikusak és mérhetőek legyenek
•
Figyelembe vegyék az esetleges kockázatokat
•
Figyelembe vegyék a rendelkezésre álló erőforrásokat
•
A monitoring a releváns célokra és eredménymutatókra koncentrál
•
A projektek eredményei fenntarthatóak legyenek
•
Az értékelések eredményeit felhasználják, figyelembe vegyék a következő projektek tervezése során (Kaiser-Molnár, 2007). A PCM hat szakaszt különít el: programozás, identifikáció, kidolgozás, finanszírozás,
megvalósítás és értékelés (2-5. ábra). Ábra 2-5: A PCM szakaszai
Programozás (Programming): •
Általános fejlesztési irányelvek meghatározása
•
A társadalmi-gazdasági mutatók áttekintése
•
Az országos prioritások és az adományozók prioritásainak áttekintése
•
Országos és ágazati szintű elemzések, amelyek fejlesztési együttműködés tárgyát képezhetik
•
Végeredmény: a Nemzeti Fejlesztési Stratégia létrehozása.
16
Azonosítás (Identification): •
A Nemzeti Fejlesztési Stratégia keretein belül a stakeholderek problémáinak a figyelembevételével a projektötletek és egyéb fejlesztési tevékenységek meghatározása
•
Az egyes projekttervek relevanciája, és annak megállapítása, hogy mely terveket érdemes tovább tanulmányozni a kidolgozási szakasz során
•
A folyamat vége: egy előzetes megvalósíthatósági tanulmány elkészítése.
Kidolgozás (Appraisal): •
A releváns projekttervek alapján operatív projekttervek elkészítése
•
A projektterv megvalósíthatóságának és fenntarthatóságának értékelése
•
Megvalósíthatósági tanulmány elkészítése
•
A logikai keretmátrix elkészítése, amely már tartalmazza a legfontosabb indikátorokat
•
Döntés arról, hogy: érdemes-e formális projektjavaslatot készíteni és finanszírozási forrásokat keresni a projekthez
Finanszírozás (Financing): •
A projektjavaslatok megvizsgálása, és döntés arról, hogy finanszírozzák-e a projektet, vagy sem
•
A projekt költségvetésének az elkészítése
•
A projekt finanszírozására és végrehajtására vonatkozó megállapodásokat tartalmazó jogi okmány kiállítása: formális finanszírozási megállapodás megkötése.
Megvalósítás (Implementation): •
A projekt beindítása és megvalósítása
•
Tenderek kiírására és szerződések megkötése
•
Esetleges módosítások eszközlése
•
A folyamatos megfigyelés eredménye a monitoring jelentés.
Értékelés (Evaluation): •
Az elért eredmények értékelése, tanulságok levonása, a célcsoportra gyakorolt hatás és a fenntarthatóság vizsgálata
•
Javaslatok a levont tanulságok alapján, jövőbeni programok és projektek tervezésére vonatkozóan
•
Értékelési jelentés készítése (a projekt megvalósítása közben, a végén vagy utóértékelés) (Imreh, 2008).
17
A PCM szerepe A PCM olyan struktúrát biztosít, amely lehetővé teszi releváns, megvalósítható és fenntartható projektek létrehozását. • Relevancia: megmutatja, hogy a projekt a kedvezményezettek valós igényein alapszik-e • Megvalósíthatóság:
megmutatja,
hogy
a
kitűzött
projekt
célok
hatékonyan
megvalósíthatók-e • Fenntarthatóság: megmutatja, hogy a projekt képes-e az előnyök/hasznok folyamatos és tartós biztosítására
A projekt releváns, ha: •
Társadalmilag-gazdaságilag indokolt a megvalósítása
•
A projekt keresletvezérelt jellegű, vagyis reális problémára keres megoldásokat.
•
A kedvezményezettek csoportja megfeleően van meghatározva, és megfelelő információkkal van ellátva a projekt hatásait illetően
•
A problémákat folyamatos felülvizsgálják
•
A projektcélok világosan vannak megfogalmazva
•
A projekt megfelel a stratégiai elvárásoknak.
A projekt megvalósítható, ha: -
A célkitűzések logikusak és az eredmények mérhetőek
-
Számbaveszik az esetleges kockázatokat
-
A költségvetés reális
-
A munkamegosztás világos
-
A monitoring a releváns célokra koncentrál
-
A projekt eléri a konkrét célját és hozzájárul az átfogó probléma kezeléséhez.
A projekt fenntartható, ha: •
előnyök/hasznok a projekt megvalósítása után is folyamatosan keletkeznek
•
az értékelések eredményeit felhasználják és figyelembe veszik a jövőbeni projektek tervezése során.
Megfontolandó kérdések egy jó projekt létrehozásához
18
•
Érdekek egyensúlya: egyensúlyba hozhatók-e a rendkívül diverzifikált érdekek?
•
A projektpartenerek elkötelezettsége: pontosan mi iránt is elkötelezettek a (potenciális) partnereink?
•
A kedvezményezettek pontos meghatározása: képesek vagyunk-e a meghatározásukra ?
•
A célcsoport problémáinak, új igényeinek valós megfogalmazása: vannak-e eszközeink erre ?
•
Reális költségtervezés: valóban reálisak-e a költségeink, vagy csak a kiírásnak akarunk megfelelni ?
•
Szervezeti kapacitás: valóban rendelkezünk megfelelő kapacitásokkal a projekt korrekt lebonyolításához, vagy csak a pályázatírásban jeleskedünk ? (Imreh, 2008).
3 Az uniós finanszírozás keretei 3.1 A 2014-2020-as programozási időszak pénzügyi kerete Az uniós szintű költségvetés funkciói: -
közös politikák, stratégiai célok támogatása
-
a kohézió erősítése
-
az integrációból származó nyereségek és veszteségek kiegyensúlyozása (Kengyel, 2012). A 2014-2020-as programozási időszakra általánosan megállapítható: nincsenek radikális
változtatások 2007-2013-hoz képest Az új kiadási szerkezet jellemzői: -
szoros kapcsolatban van az Európa 2020 stratégiával
-
új elnevezések jelennek meg, de a korábbi tartalomra vonatkoznak
-
a legnagyobb rész (kb. 70%) ezután is az agrár- és kohéziós politikát finanszírozza.
19
6. Ábra: A 2014-2020-as időszakra vonatkozó többéves pénzügyi keret
A költségvetés kb. 76%-át megosztott irányítással kezeli a Bizottság és tagállami hatóságok a európai strukturális és beruházási alapok révén. Ezek a következők: •
Európai Regionális Fejlesztési Alap (regionális és városfejlesztés),
•
Európai Szociális Alap (társadalmi befogadás és jó kormányzás),
•
Kohéziós Alap (a kevésbé fejlett régiók gazdasági konvergenciája),
•
Európai Mezőgazdasági Vidékfejlesztési Alap,
•
Európai Tengerügyi és Halászati Alap.
A többi pénzforrást az EU közvetlenül kezeli a következő formákban: •
Támogatás – az uniós szakpolitikákkal kapcsolatos konkrét projektek (pályázatok).
•
Szerződések – EU intézményeinek működtetése (ajánlati felhívások).
Romániai keretösszegek a 2014 – 2020-as időszakra Romániai keretösszeg (2011-es árakon): 39,5 milliárd euró 18 %-kal több, mint 20072013-ban (33,5 md. euró). A kohéziós politikára szánt keret 21.8 md. euró (↑ 10 %), a Közös Agrárpolitikára: 17.5 md. euró (↑ 27 %) – ebből Vidékfejlesztés: 7 md. euró.
20
Az EU bevételei a következőkből tevődnek össze: •
A tagállamok befizetik
-
bruttó nemzeti jövedelmük kb. 0,7% -át;
-
az egységes hozzáadottérték-adóból befolyó bevételeik kb. 0,3%-át;
•
a nem uniós termékekre kivetett importvámok nagyrésze;
•
az uniós intézmények dolgozóinak jövedelemadója;
•
az uniós programokban részt vevő harmadik országok által fizetett hozzájárulás;
•
az uniós jogszabályokat és előírásokat megsértő vállalatokra kiszabott bírság. 7. Ábra: Az EU-s támogatások összege és összetétele Romániában
21
8. Ábra: Románia hozzájárulása az EU-s költségvetéshez
3.2 Az EU-s finanszírozás keretei a 2014-2020-as időszakban Az EU elsősorban a Partnerségi Megállapodás mentén nyújt támogatást Románia számára. A Partnerségi Megállapodás operatív programokat (OP) jelöl ki. Az OP-k stratégiai dokumentumok, amelyek a különböző szektorok ill. a régiók fejlesztési prioritásait tartalmazzák. Az OP-k szerkezete: prioritási tengelyek intézkedések pályázati kiírások. 3.3. A 2014-2020 programozási időszak fő jellemzői 1. Az uniós és nemzeti célok összhangja – tematikus kötöttség -
az EU 2020 Stratégia célkitűzései 11 uniós tematikus cél országajánlások
2. Nagyobb összhang a különböző fejlesztési alapok között –
ERFA, ESZA, KA, EMVA, ETHA között – KSK alapok
–
Közös Stratégiai Keret: programozási és módszertani szabályokat tartalmaz.
3. Egy OP több alapból is finanszírozható 4. Eredményhez való kötöttség
22
•
Minden beavatkozáshoz konkrét elérendő eredményt kell kitűzni mérhető mutatókkal alá kell támasztani.
5. Előzetes feltételek teljesítéséhez kötött a tagállamnak járó kifizetés •
Tematikus célonként, ill. horizontális jelleggel is több előzetes feltétel.
3.4 EURÓPA 2020: Az intelligens, fenntartható és inkluzív növekedés stratégiája •
3. prioritás:
– Intelligens növekedés: tudáson és innováción alapuló gazdaság kialakítása. – Fenntartható növekedés: erőforrás-hatékonyabb, környezetbarátabb és versenyképesebb gazdaság. – Inkluzív növekedés: magas foglalkoztatási szinttel, valamint szociális és területi kohézióval jellemezhető gazdaság kialakítása. Az EURÓPA 2020-szal összefüggésben meghatározott stratégiai célkitűzések az EU számára 2020-ig Foglalkoztatás •
A 20–64 évesek körében a foglalkoztatottság aránya elérje a 75%-ot.
Kutatás - fejlesztés •
Az EU GDP-jének 3%-át a K+F-be kell fektetni.
Éghajlatváltozás/energia •
Az ÜHG kibocsátását 20%-kal csökkenteni kell az 1990-es szinthez képest.
•
A megújuló energiaforrások arányát 20%-ra kell növelni.
•
Az energiahatékonyságot 20%-kal kell javítani.
Oktatás •
A korai iskolaelhagyók arányát 10% alá kell csökkenteni.
•
A 30-34 év közötti lakosok legalább 40%-a felsőfokú végzettséggel rendelkezzen.
Szegénység/társadalmi kirekesztés •
Legalább 20 millióval csökkenjen a nyomorban és társadalmi kirekesztettségben élők száma.
Ezek elérését az alábbi tematikus célok segítik:
23
1. A kutatás, a technológiai fejlesztés és az innováció megerősítése 2. Az IKT-hoz való hozzáférés és minőségi szolgáltatások javítása 3. A KKV-k versenyképességének fokozása 4. Az alacsony CO2 kibocsátású gazdaságra történő átállás támogatása 5. Az éghajlatváltozáshoz való alkalmazkodás elősegítése 6. Környezetvédelem és az erőforrások hatékonyságának növelése 7. A fenntartható közlekedés elősegítése és a kulcsfontosságú hálózati infrastruktúrák előtti akadályok elhárítása 8. A foglalkoztatás és a munkavállalói mobilitás ösztönzése 9. A társadalmi befogadás előmozdítása és a szegénység elleni küzdelem 10. Beruházás az oktatásba, a készségekbe és a LLL-be 11. Az intézményi kapacitások és a közigazgatás hatékonyságának fejlesztése.
3.5 A legfontosabb stratégiai dokumentumok 1. A Közös stratégiai keret •
Meghatározza: az EU2020 Stratégia célkitűzései, illetve a tematikus célok alapján a KSK-alapok főbb intézkedéseit, ill. a horizontális elveket
•
Minden tematikus célkitűzés „befektetési prioritásokat” határoz meg minden KSK alapra külön-külön.
•
Minden országos v. regionális fejlesztési prioritásnak valamely tematikus célkitűzéshez kell kapcsolódnia.
Pl. 3. Tematikus célkitűzés: A KKV-k versenyképességének fokozása •
Beruházási prioritások (amennyiben ERFA-ból finanszírozzák):
a) A vállalkozói szellem előmozdítása, különösen az új ötletek gazdasági hasznosításának megkönnyítése, valamint új cégek alapításának – többek között üzleti inkubátorházak segítségével történő – ösztönzése; b) A KKV-k számára új vállalati modell – elsősorban a nemzetközivé válás céljával történő – kidolgozása és megvalósítása; c) A korszerű termék- és szolgáltatásfejlesztési képességek megteremtésének és bővítésének támogatása;
24
d) A KKV-k abban való segítése, hogy növekedni tudjanak a regionális, nemzeti és nemzetközi piacokon, és hogy az innovációs folyamatokban részt tudjanak venni;
Forrás: Az EP és a Tanács 1301/2013/EU RENDELETE Pl. 5. Tematikus célkitűzés: Az éghajlatváltozáshoz való alkalmazkodás elősegítése
2.
Beruházási prioritások (ERFA): -
Az éghajlatváltozáshoz való alkalmazkodást célzó beruházások támogatása Kockázatkezeléssel, katasztrófákkal szembeni ellenállóképesség fejlesztésével és a fejlődő
katasztrófavédelmi rendszerek kiépítésével kapcsolatos beruházások előmozdítása. Ex-ante követelmények: Kockázatmegelőzés, kockázatkezelés Ex-ante követelmény: •
Országos vagy regionális katasztrófakezelés értékelési rendszerének megléte, amely a
klímaváltozáshoz való alkalmazkodást is magába foglalja. Teljesítési kritériumok: •
A folyamat, metodológia, eszközök és adatok leírása.
•
Kockázati szcenáriók leírása.
•
Az országos klímaváltozási stratégia figyelembe vétele.
2. A Partnerségi Megállapodás •
Nemzeti szintű dokumentum
•
Tartalma: –
A fejlesztési prioritások meghatározása összhangban:
–
a tematikus célkitűzések és az Európa 2020 prioritásaival
–
a Nemzeti Reformprogrammal
–
a Területfejlesztési Stratégiával
–
a regionális fejlesztési tervekkel
–
A fő együttműködési területek meghatározása
–
OP-k meghatározása 25
–
Az adminisztratív keretek meghatározása, IH-k, KSZ-k
–
Az ex-ante feltételek teljesítésének foka stb.
Románia Partnerségi Megállapodásában szereplő prioritások: 1. A versenyképesség és
a helyi
fejlesztések
fokozása a
gazdasági
szereplők
fenntarthatóságának és a régiók vonzásának javítása érdekében; 2. A humántőke fejlesztése a foglalkoztatossági ráta és a felsőfokú végzettek számának növelése révén, hozzájárulva ezáltal a súlyos társadalmi kihívások kezeléséhez és a szegénység leküzdéséhez főleg a hátrányos helyzetű közösségek és a vidéki területek esetén; 3. A fizikai infrastruktúra fejlesztése úgy az IKT, mint a szállítási szektorban a romániai régiók befektetők számára való elérhetőségének és vonzásának növelése érdekében; 4. A természeti erőforrások fenntartható és hatékony felhasználásának elősegítése, az energiahatékonyság, az alacsony széndioxid-kibocsátású gazdaságra való átállás, a környezetvédelem és az éghajlatváltozáshoz való alkalmazkodás ösztönzése révén; 5. Modern közigazgatási rendszer kialakítása.
3. Operatív programok •
Nemzeti vagy regionális szinten elkészített, az Európai Bizottsággal elfogadtatott, többéves tematikus vagy regionális programok.
•
Köz- vagy magánszektorbeli szereplők hajtják végre.
•
Tartalmuk:
-
Az EU2020 célkitűzéseihez, tematikus célkitűzésekhez való hozzájárulás
-
Prioritási tengelyre vonatkozóan: a beruházási prioritások - konkrét célkitűzések, eredmény-mutatók, a támogatandó intézkedések, fő célcsoportok.
-
Pénzügyi terv
-
Intézményrendszer meghatározása
-
Horizontális célkitűzésekhez való hozzájárulás
-
Ex-ante feltételeknek való megfelelés
-
Stb.
26
Forrás: saját szerk.
Forrás: saját szerk.
27
Forrás: http://fonduri-euro.ro/wpcontent/uploads/2015/08/stadiuabsortie.jpg
3.6. A strukturális és beruházási alapok elosztásának intézményrendszere A strukturális és beruházási alapok menedzsmentjének nemzeti szintű koordinálását a Pénzügyminisztérium keretében működő Igazoló és Kifizetési Hatóság végzi Minden OP megvalósításáért egy-egy irányító hatóság felel, amelynek munkáját esetenként közreműködő szervezetek segítik. 9. Ábra: A strukturális és beruházási alapok elosztásának intézményrendszere
Forrás: Saját szerk.
28
Igazoló és Kifizetési Hatóság •
Elkészíti és továbbítja a kifizetési kérelmeket és fogadja a Bizottságtól az átutalásokat.
•
Igazolja a kifizetéseket, és ennek érdekében ellenőrzéseket is végez
•
Jelentéseket készít
•
Stb.
Irányító Hatóságok A tagállamok minden OP számára kineveznek egy Irányító Hatóságot, amely a támogatások szabályszerű, hatékony és eredményes felhasználásáért felelős. Feladatai: •
A program stratégiai szakmai koordinációja
•
A program végrehajtásáért felelős KSZ-ekkel történő kapcsolattartás
•
A projektek kiválasztási és értékelési kritériumrendszerének a felállítása
•
Kifizetési kérvény letevése a Kifizetési és Igazoló Hatósághoz.
•
Az operatίv programonkénti monitoring bizottságok működtetése
•
Jelentések készítése az OP-król
•
Program szintű kommunikáció (pl. pályázati útmutatók)
•
A strukturális alapokkal kapcsolatos információk szórása az állampolgárok és a média irányába.
Közreműködő Szervezetek Az IH átruházhat bizonyos felelősségeket egy vagy több KSZ-re. Feladatai általában a következők: A -
Pályázati/projekt szintű feladatok ellátása (pályázatkezeléshez, szerződéskötéshez, kifizetéshez, ellenőrzéshez kapcsolódó feladatok)
-
Ügyfélszolgálat, tájékoztatás, projektgenerálás.
-
Direkt kapcsolatban van az OP-ból való támogatások igénylőivel.
-
Értékelési jelentéseket készít folyamatosan az IH számára (Jogosultság, projektértékelés)
-
Helyszίni ellenőrzéseket végez
-
Jelentéseket kap a kedvezményezettektől
-
Kifizetési kérvényeket tesz le az IH-hoz.
Kedvezményezett
29
•
Állami vagy magántőkével rendelkező szervezet vagy kereskedelmi társaság, amely az adott OP-n belül támogatásra pályázik.
•
A kedvezményezettek lehetnek:
- a kormányzati szervek (minisztériumok, ügynökségek, megyei tanács stb.) - nem kormányzati szervek (NGO-k) vagy magánszférabeli szervezetek. Audit Hatóság •
A Romániai Számvevőszék mellett kineveznek egy Audit Hatóságot, amelynek feladata:
- Évente ellenőrzi az OP-k menedzsmentjének és ellenőrzésének a folyamatát, - Igazolja a strukturális alapok és a kohéziós alap számláinak az integritását, hitelességét és pontosságát, - Évente jelentést készít a Bizottság számára. Monitoring Bizottság •
Minden OP végrehajtását egy Monitoring Bizottság ügyeli fel, amelyben minden releváns érdekcsoport képviselteti magát:
-
országos, regionális és helyi érintettek,
-
a partnerség jegyében kb. szervezetek: minisztériumok, helyi v. regionális hatóságok, üzleti szféra, felsőoktatási intézmények, NGO-k, szakszervezetek, az EB, stb.
•
A MB elnökét az illető OP IH-a jelöli ki.
•
Fő feladata, hogy meggyőződjön a támogatás végrehajtásának minőségéről és hatékonyságáról.
A Monitoring Bizottság felelős: -
a projektek kiválasztásához használt kritériumrendszer és metodológia elfogadásáért
-
Az OP-k keretén belül történő előrelépések periodikus elemzéséért
-
A teljesίtés eredményeinek, a célok elérésének az elemzéséért
-
Az illető programban történő bármilyen módosítás javasolásáért és elfogadásáért.
A végrehajtással kapcsolatos feladatok mellett bizonyos időközönként ellenőrzéseket kell végezni. Ezt független elemzők végzik, és küldik el az érintett MB-nak, majd pedig az Európai Bizottságnak.
30
2. Táblázat: OP intézményrendszer Romániában, 2014 - 2020
Közösségi programok •
Kiemelt jelentőségű:
-
a tagállamok közötti együttműködés,
-
a tagállamok polgárainak EU-tudatossá tétele,
-
a közösségi politika szellemének megismertetése, terjesztése.
•
A csatlakozásra váró országok is részt vehetnek benne.
•
A Közösség szintjén döntenek arról, hogy az EU
-
mely területhez kapcsolódóan
-
milyen programokat,
-
mely költségvetéssel és
-
milyen időtartamra támogat.
•
Nemzeti kvótákat nem határoznak meg.
•
Adminisztratív feladatok: az EB Főigazgatóságai
•
A pályázás általában konzorciumokban (koordinátor, partnerek) történik.
31
•
Az adminisztráció angolul folyik.
Programinfók: •
http://www.fonduri-ue.ro/apeluri
•
http://ec.europa.eu/contracts_grants/grants_en.htm
•
http://ec.europa.eu/budget/mff/programmes/index_en.cfm
4
A PCM eszközrendszere
4.1
A logikai keretmátrix megközelίtés A logikai keretmátrix megközelίtés (Logical Framework Approach - LFA) egy elemzési
módszer, meghatározott technikák összessége, amely elősegíti a PCM-et. Olyan célorientált tervezési és menedzsment eszköz, amely a projektcélokhoz rendelt mutatószámokon keresztül a közvetlen eredmények és közvetett hatások nyomon követésére szolgál (áttekinthetőség, egységes forma). A LFA-t használhatjuk a PCM különböző szakaszaiban: -
Az azonosίtás szakaszában: a létező helyzet elemzésében, a célok és stratégiák meghatározásában nyújt segítséget.
-
A megfogalmazás szakaszában: lehetővé teszi egy átlátható és következetes projektterv kidolgozását.
-
Az életbeültetés szakaszában: elősegίti a projekt menedzselését.
-
Az értékelés és audit szakaszában: a projekt hatásainak és megvalósίtásának a mérését szolgálja (Horváth-Kádár, 2008).
LFA eszközök: •
SWOT analízis
•
Stakeholder elemzés
•
Probléma-elemzés
•
Célok meghatározása
•
Stratégia-elemzés
•
Logikai keretmátrix.
32
Kiegészítő eszközök: •
Workshop szervezés
•
Környezeti Hatáselemzés
•
Nemek Szerinti Hatáselemzés
•
Pénzügyi és Gazdasági Hatáselemzés Ezen technikák segítik a projektek operatív tervezését (tevékenységtervezés, erőforrás-
ütemezés). 4.2
A PCM eszközrendszere
4.2.1 SWOT- analízis A programok és projektek által követendő stratégiák meghatározása az aktuális helyzet leίrásával kezdődik, amelynek egyik eszköze a SWOT analίzis. Az analízis tárgyát nemcsak az adott intézmény vagy szervezeti egység képezheti, hanem maga a program vagy a projekt is. A 41. táblázat mutatja a SWOT-analízis általános sémáját. Táblázat 4-1: A SWOT-analízis
Erősségek (Strenghts) Gyengeségek (Weaknesses) Mindazok a pozitίv belső tényezők, Mindazok a negatív belső tényezők, amelyeket befolyásolni tudunk amelyeket befolyásolni tudunk (amiben jobbak vagyunk másoknál) (amiben rosszabbak vagyunk másoknál) Lehetőségek (Opportunities) Veszélyek (Threats) Mindazok a pozitίv külső, kedvező Mindazok a negatív, külső adottságok, adottságok, amelyek nem korlátok, amelyek nem befolyásolhatók, de pl. rájuk épίtve befolyásolhatók és csökkentik a siker kihasználhatóak az erősségek. esélyeit, kockázatot jelenthetnek. Forrás: Saját szerkesztés az Imreh, 2008: 31. o. alapján Ha mind a négy csoportból kiválasszuk a legfontosabb tényezőket és párba állítjuk őket: (lehetőségek – erősségek, veszélyek – gyengeségek) megkaphatjuk a “kulcs sikertényezőket”, “gyilkos faktorokat”, amelyek a jövendő projektünk kimenetét nagyon pozitívan, illetve nagyon negatívan befolyásolhatják (Imreh, 2008). A SWOT analízis alpján eldönthetjük azt is, hogy lehetőségvezérelt vagy valamely gyengeséget csökkentő projektet valósítunk meg. Ennek megértéséhez nézzük az alábbi példát:
33
Pl. Valamely XY kistérség SWOT analízise (Forrás: Imreh, 2008: 31. o.) :Erősségek – termálvizes fürdő
Gyengeségek - A fürdőiparban dolgozók nagyrésze nem beszél németül (a turisták nagyrésze német)
Lehetőségek - A gyógyturizmus növekedése
Veszélyek - Egy másik fürdőkomplexumot választanak a vendégek
Egy projekt, amely a fürdő európai szintre történő fejlesztését célozna meg, lehetőségvezérelt projektnek számítana, míg egy olyan projekt, amely az alkalmazottak nyelvi képzésére irányul, gyengeséget csökkentő projektek kategóriájába tartozna.
4.2.2 STEEP – analízis A STEEP analízis a SWOT analízis egy továbbfejlesztett formája, a projekten kívüli, tágabb környezetet is behatóan vizsgálja. Nagyobb hangsúlyt fektet az általános, rajtunk kívül álló folyamatok vizsgálatára: •
Társadlami (Social)
•
Technológiai (Technological)
•
Ökológiai (Ecological)
•
Gazdasági (Economic)
•
Politikai (Political) folyamatok. Ábra 4-1: A STEEP-analízis
Forrás: Saját szerkesztés az Imreh, 2008: 33. o. alapján
34
4.2.3 Brainstorming A brainstorming (ötletbörze) új ötletek generálását elősegítő technika A projektciklus kezdeti szakaszában, főként a problémameghatározás esetén alkalmazzák Általában 6 – 10 fős csapatok kialakίtása szükséges, valamint egy moderátor (általában a projekt kezdeményezője) Az eljárás legfontosabb lépései: -
Problémafelvetés
-
Probléma újrafogalmazása
-
Megoldási javaslatok
-
Ötletek ismertetése
-
Ötletek szelektálása
-
Rendszerezés. A brainstorming alatt tilos a kritika, egymás ötleteinek a minősίtése. A szervezeti
hierarchiában azonos rangú személyek jelenléte javasolt. A hatékonyság fokozása érdekében ajánlatos elutazni a megszokott környezetből (Imreh, 2008).
4.2.4 Stakeholder-elemzés vagy érdekcsoport-elemzés Stakeholdernek tekinthető minden olyan személy, személyek csoportja, szervezet vagy cég, amely kapcsolatba kerülhet a projekttel, befolyásolhatja a projekt célkitűzéseinek a megvalósulását. Projektenként eltérőek a stakeholderek. Lehetséges stakeholder-csoportok: -
Akik közvetve befolyásolhatják a projekt megvalósítását
-
Akik közvetlenül érdekeltek a célok elérésében
-
Akik döntöttek a beavatkozásról és finanszίrozzák azt
-
Akik részt vesznek a projektben
-
A közszférában dolgozó érintett végrehajtók
-
A projekt végső kedvezményezettjei
-
A célcsoport: pl. az érintett lakosság
-
Stb. (Kaiser – Molnár, 2007). Az érdekcsoport-elemzés során felmérhetővé válnak:
-
A projekt pozitív esetleg negatίv hatásai a különféle csoportok esetén
35
-
A lehetséges partnerek köre
-
A célcsoportok eltérő igényei. Célszerű az érdekeltek bevonása a projekt tervezésébe és végrehajtásába is. A stakeholderek vizsgálata 8 lépésből áll, de nem kötelező ragaszkodni mindegyik
lépéshez. 1. Az érintettek azonosítása 2. Információgyűjtés az érintettekről 3. Az érintettek céljainak az azonosίtása 4. Az érintettek erős és gyenge pontjainak az elemzése 5. Az érintettek stratégiájának a meghatározása 6. Az érintettek viselkedésének elemzése 7. Az érintettek rangsorolása 8. Cselekvési terv kidolgozása (Imreh, 2008). A stakeholder-elemzés során megszerkeszthetővé válik a stakeholderek hatalomérdekeltség mátrixa, az érintettek elemzését segítő táblázat, illetve az érdekcsoport-térkép. Mindezek a technikák az érdekcsoportok jobb behatárolását célozzák meg.
Táblázat 4-2: A stakeholderek hatalom-érdekeltség mátrixa
Érdekeltségük Hatalmuk Nagy Kicsi
Gyenge
Erős
Szürke eminenciás Kibic
Kulcsfigura Statiszta
Forrás: Imreh 3, 2008: 36. o. Ábra 4-2: Érdekcsoport-térkép
3
Dinya L. (1995, 77.o.) alapján
36
Forrás: Kaiser – Molnár, 2007: 142. o. Táblázat 4-3: Az érintettek elemzését segítő táblázat
Forrás: Kaiser – Molnár, 2007: 149. o.
4.2.5 Problémaelemzés – a problémafa Jó projektcélkitűzést csak a megoldani kívánt probléma alapos feltárása után lehet kialakítani. Ehhez meg kell vizsgálnunk, hogy: -
a probléma hol helyezkedik el a többi problémához képest
37
-
milyen más problémák következményeként jött létre
-
milyen következményei lesznek (Kaiser – Molnár, 2007). A projekttervezés feltételezi, hogy az adott területre már rendelkezünk vázlatos fejlesztési
koncepcióval, ami magába foglalja a részletes helyzetelemzést és az átfogó jövőképet (pl. a SWOT-analízis révén). A projekttel megvalósított beavatkozás meghatározásához első lépésben ki kell emelnünk azt a problémát, melynek megoldásához a projekttel közelebb kívánunk kerülni. Majd össze kell gyűjtenünk a projekttel kapcsolatban felmerülő minél több, releváns problémát. Az egyes problémák közötti ok-okozati összefüggésekből probléma-fát kapunk (Szűcs – Grasselli, 2008). Abban az esetben, ha nem tudjuk, mi a fő probléma, a következőképpen járunk el: -
Kegkeressük a kiindulópontokat
-
Felállítjuk az okok és következmények hierarchiáját
-
A kiindulási pont fölé helyezzük a közvetlen következményeket, alá pedig a közvetlen okokat
-
Végigvezetjük az oksági láncokat
-
Leellenőrizzük a fa teljességét és érvényességét (Imreh, 2008). problémafa = ok-okozati összefüggések szerint strukturált problémák •
1. lépés: azonosítsuk a kulcsproblémát
•
2. lépés: „építsünk” fát a kulcsprobléma köré Ha az A a B oka, alá helyezzük Ha az A a B következménye, fölé helyezzük Ha egyik sem, mellé tesszük (Szűcs – Grasselli, 2008) Ábra 4-3: A problémafa felépítése
38
Forrás: Szűcs – Grasselli, 2008: 27.o. Ábra 4-4: Problémafa – 1. példa
Forrás: Imreh 4, 2008: 39. o. Ábra 4-5: Problémafa – 2. példa
Forrás: Tempus Közalapítvány, Szűcs – Grasselli, 2008: 28.o.
4.2.6 Célelemzés – a célfa A célelemzés, amelynek az eredménye a célfa, a beavatkozási stratégia célrendszerének kialakítását szolgálja. A beavatkozási stratégia arra a módra vonatkozik, ahogy egy adott probléma megszűntetését kívánjuk elérni a projektünk által. A célelemzés alapja a problémafa. A célfa kialakítása a következőképpen történik: 4
Lengyel I. – Imreh Sz. – Bajmócy Z. (2005) alapján
39
•
Feltárjuk a problémák közötti ok-okozati összefüggéseket és megalkotjuk a problémafát.
•
A problémák megoldásokat igényelnek
•
A megoldások logikai architektúrája ugyanaz, mint a problémáké, így kialakítható a célfa. A célkitűzések a következő legfontosabb tulajdonságokkal kell, hogy rendelkezzenek:
konkrét, mérhető, pontos, reális és megfogható. A leggyakoribb projektcélok általában a következő tevékenységek valamelyikére irányulnak: •
Új termék létrehozása
•
Meglevő termék fejlesztése
•
Szolgáltatások javítása
•
Költségcsökkentés
•
Konkurensek termékeinek elemzése
•
Új tudás létrehozása (K+F)
•
Oktatási programok fejlesztése
•
Megvalósíthatósági tanulmányok kidolgozása
•
Melléktermékek/hulladék feldolgozása
•
Személyes célok (szociális funkciók, otthon karbantartás) (Szűcs – Grasselli, 2008). A célfa tehát a problémafa tükörképe, ahol az ok-okozati viszony helyett az eszközök és
az eredmények viszonyrendszere jelenik meg. A célfa felépítése a következőképpen történik: a felállított problémafa minden egyes ablakát átfogalmazzuk céllá (gyakran csak az egyik ágat használjuk). A célfa csúcsán az átfogó cél szerepel, amely információt nyújt a támogatás stratégiai céljáról, amelyet valójában a projektünk önmagában nem képes elérni, mivel megvalósítása több projekten keresztül történhet meg. A célfába szükség esetén újabb célokat is beépíthetünk, nem kell feltétlenül ragaszkodnunk a problémafa struktúrájához.
Ábra 4-6: A problémafa célfává való alakítása
40
Forrás: Szűcs – Grasselli, 2008: 34.o.
Ábra 4-7: Célfa – 1. példa
Forrás: Imreh 5, 2008: 41. o. Ábra 4-8: Célfa – 2. példa
5
Lengyel I. – Imreh Sz. – Bajmócy Z. (2005) alapján
41
Forrás: Tempus Közalapítvány, Szűcs- Grasselli, 2008: 36. o.
4.2.7 Stratégiaelemzés. A követendő stratégia kijelölése A projekt által követendő stratégia kialakítása a következő lépések alapján történik: 1. A projektelemek meghatározása 2. A projekt belső logikájának a leellenőrzése 3. Annak meghatározása, hogy a célfa melyik részletét valósίtjuk meg: azon konkrét célkitűzés kiválasztása, amelynek eléréséért reálisan a legtöbbet tudunk tenni 4. A konkrét célkitűzés felett levő cél az átfogó cél. 5. A konkrét cél alatt levő célkitűzések lesznek a tervezett eredmények, amelyek megvalósításához a tevékenységeket hozzá kell rendelni. 6. A célfán az azonos tίpusú célok különböző csoportjai (fürtjei) lesznek a stratégiák, és ezekből választunk egyet a projektünk stratégiájaként. Az alábbi szempontok alapján választunk stratégiát: az érintettek prioritásai, a stratégia relevanciája, a siker esélye, a rendelkezésünkre álló pénzügyi források, a projekt időtartama (Kaiser – Molnár, 2007). Példa (a célfa esetén bemutatott 2. Példa alapján):
Ábra 4-9: Stratégiaelemzés
42
Ábra 4-10: Probléma, célfa és stratégia-elemzés – példa a halászati szektorból
43
5 A logikai keretmátrix 5.1
A logikai keretmátrix szerepe
A projektek tervezési szakaszában a következő tevékenységeket kell végrehajtanunk : -
A kiválasztott stratégia (beavatkozási logika) egyes szintjein a projekt általános és konkrét célkitűzéseinek, várt eredményeinek és szükséges tevékenységeinek azonosίtása
-
A külső tényezők és a beavatkozási logika egyes szintjei között fennálló kapcsolatok bemutatása
-
Az objektίven ellenőrizhető mutatók (output, eredmény- és hatásindikátorok), illetve a projekt végrehajtásához szükséges anyagi, pénzügyi és emberi erőforrások meghatározása
44
-
A mutatók ellenőrzésére szolgáló hiteles információk és a projekt finanszίrozási forrásainak a megjelölése
-
A projekt relevanciájának, megvalósίthatóságának és fenntarthatóságának elemzésével igazoljuk, hogy a tervezett projekt képes megvalósίtani a kitűzött célokat (Kaiser – Molnár, 2007). E tevékenységek megvalósításában a logikai keretmátrix (LKM) nyújt segítséget. A LKM 16 mezővel rendelkezik, ezek tartalma szolgáltat választ az alábbi kérdésekre:
-
„Miért kerül végrehajtásra a projekt? (beavatkozási logika)
-
Mit szeretne elérni a projekt? (beavatkozási logika és indikátorok)
-
Ezt hogyan tervezi elérni a projekt? (tevékenységek, eszközök)
-
Milyen külső tényezőket kell figyelembe venni? (feltételezések és kockázatok)
-
Hol találjuk meg a projekt értékeléséhez szükséges információkat? (ellenőrzés forrásai)
-
Milyen eszközökre van szükség? (eszközök)
-
Mekkora a projekt költségvetése? (költségek)
-
Milyen előfeltételezéseket kell teljesίteni a projekt elindίtásához? (előfeltételezések)” (Kaiser – Molnár, 2007). A Logikai-keretmátrix struktúrája a következő:
Táblázat 5-1: A logikai keretmátrix struktúrája
Beavatkozási stratégia
Objektίven ellenőrizhető eredményességi mutatók
Ellenőrzés – forrásai és eszközei
Feltételezések
Átfogó célok Hatás indikátorok (overall objectives) (impact indicators) Projekt cél Cél indikátorok (project purpose) (result indicators) Eredmények (Output)
Eredmény indikátorok (output indicators)
45
Tevékenysé-gek (Activities)
Eszközök (inputs)
Költségek Előfeltételek
5.2
A logikai keretmátrix elkészítésének menete
A Logframe mátrix oszlopainak és sorainak kitöltése meghatározott sorrendben történik: •
Először az első oszlop kerül elkészítésre fentről lefelé haladva, így elkészül a projekt célrendszere, meghatározásra kerülnek a tevékenységek.
•
Ezután a feltételezések kerülnek meghatározásra (negyedik oszlop) lentről felfelé haladva, kezdve az előfeltételezésekkel.
•
Majd az eszközök és a források (költségek) meghatározása következik.
•
Ezt követően az alsó sorból kiindulva vízszintesen haladva kitöltjük a hiányzó téglalapokat, először meghatározva az indikátorokat, majd azok ellenőrzési forrását.
A Logframe módszer kitöltésének lépései a következők:
Ábra 5-1: A logikai keretmátrix kitöltésének a lépései
46
5.2.1 Az I. oszlop: Beavatkozási logika A logframe mátrix első oszlopát intervenciós logikának (vagy beavatkozási logikának) nevezik, amely a stratégiát, a tevékenységektől az átfogó célokig vezető hatásmechanizmust jelenti. Ez a projekt magyarázó leírása a négy intervenciós hierarchia szintjén. •
Az eszközök (fizikai és nem fizikai) teszik lehetővé a tevékenységek megvalósítását.
•
A tevékenységek megvalósításával érhetőek el az eredmények.
•
Az eredmények együttesen érik el a projektcélt
•
A projektcél hozzájárul az átfogó célok megvalósulásához. Az átfogó célok azok a stratégiai célok, amelyek a projekt hosszú távú hatásai mutatják
be az érintettekre vonatkozóan. Ezeket a célokat a projekt önmagában nem tudja elérni, elérésükhöz szükség van további projektek megvalósítására is. A projekt cél az a konkrét cél, amit a projekt megvalósításával közvetlenül el kívánunk érni. Minden projektnek csak egy konkrét célja lehet. Az eredmények a projekt keretében végrehajtott tevékenységek „termékei”, a projekt megvalósítása során létrejönnek. (Az eredményeket be kell sorszámozni.) A tevékenységek azok a lépések, amelyeket az eredmények elérése érdekében meg kell tenni (Kaiser – Molnár, 2007) (A tevékenységeknek kapcsolódni kell az eredmények sorszámához: pl. 1.1., 1.2. stb.).
47
5.2.2 A IV. oszlop: Feltételezések / kockázatok értékelése Egy projekt sikere gyakran nemcsak a projekt beavatkozásain múlik, hanem bizonyos külső tényezőkön is, amelyek kívül esnek a projekt hatáskörén. A külső tényezők brainstorming révén határozhatóak meg. A feltételezések olyan tényezők, amelyek kívül esnek a projekt hatókörén, ugyanakkor befolyással bίrnak a projekt kivitelezésére. Ezek a tényezők negatίv megfogalmazásban kockázatot jelentenek. A projekt egyes beavatkozási szintjeihez tartozó feltételezések és kockázatok egy szinttel lejjebb kezdődnek, ugyanis e feltételeknek „előzőleg” teljesülniük kell ahhoz, hogy az adott szinten kijelölt célokat elérhessük. A feltételek feltárásában alulról felfelé haladunk, minden szinten azt keressük, hogy az adott szinten elért eredmények, hatások mellett a következő szint céljának teljesüléséhez mire van még szükség. •
Ha az előfeltételek teljesülnek, akkor elkezdődhet a tevékenységek megvalósítása;
•
ha a tevékenységek megvalósultak és az ezen a szinten lévő feltételezések igaznak bizonyulnak, akkor létrejönnek az eredmények;
•
ha ezek az eredmények és ezen szint feltételei teljesültek, akkor elérjük a projekt célt;
•
ha a projekt cél megvalósult és a szinthez tartozó feltétezések teljesülnek, akkor a projekt hozzájárul az általános célok eléréséhez. Milyen feltételezéseket kell beépίteni a LKM-ba? A feltételeket a projekt kimenetlére való befolyásuk szintje és a bekövetkezésük esélye
alapján építjük be a LMK-ba, a következő kérdésekre válaszolva: •
Fontos szerepet fog-e játszani az adott külső tényező a beavatkozás sikerében ?
•
Mi a valószίnűsége annak, hogy a külső tényező előfordul ?
•
Melyek a lehetséges következmények ? (Kaiser – Molnár, 2007) A feltételezéseket pozitίv módon célszerű meghatározni (tehát nem a lehetséges
kozkázatokat írjuk be a negyedik oszlopba, hanem a feltételezéseket).
48
Ábra 5-2: A feltételezések logikája
Forrás: Kaiser – Molnár, 2007: 130. o. Kockázatkezelés A projekt tervezése során meg kell becsülnünk a projekt kimenetét negatívan befolyásoló lehetséges kockázatokat. A következőképpen járunk el: 1. Meghatározzuk a projekt azon szakaszait, ahol különösen figyelni kell a kockázatokra 2. Feljegyezzük a várható kockázatokat, hatásukat és bekövetkezésük valószίnűségét 3. Meghatározzuk az okokat 4. Az okok alapján megelőző tevékenységeket tervezünk 5. Tartaléktervet készίtünk (Kaiser – Molnár, 2007). Ha nem találunk megoldást azon a kockázatok elkerülésére, amelyek közepes vagy nagy hatással vannak projekt kimenetére, és amelyeknek ugyanakkor közepes vagy nagy a bekövetkezési valószínűsége, akkor a projekt létjogosultsága megkérdőjeleződik.
A kockázat várható költségét a következőképpen becsülhetjük meg: A kockázat várható költsége = A kockázat bekövetkezésének a valószínűsége x Költsége, ha bekövetkezik. (Kaiser – Molnár, 2007).
49
A kockázatokat a projekt megvalósίtása során is folyamatosan kezelni kell.
5.2.3 A II. oszlop: Objektíven ellenőrizhető mutatók Az objektíven ellenőrizhető mutatók megmutatják, hogy a logframe egyes szintjein elhelyezkedő célokat sikerült-e teljesíteni vagy sem. E mutatók alapján kerülhet sor a megfelelő monitoring rendszer kidolgozására. A logikai keretmátrix ezen oszlopában szerepelnek a beavatkozási logika oszlopban meghatározott célok, eredmények elérésének mérésére szolgáló indikátorok. •
Az átfogó célok mérésére szolgáló indikátorok a hatásindikátorok;
•
A konkrét cél mérésére szolgáló indikátorok az eredmény indikátorok;
•
A projekt eredményének mérését az output indikátorok teszik lehetővé.
A második oszlop legalsó sorában kerülnek feltüntetésre az eszközök, vagyis a tervezett tevékenységek elvégzéséhez és a projekt irányításához szükséges emberi, anyagi és pénzügyi erőforrások. Az objektíven ellenőrizhető jelző azt jelenti, hogy az ugyanazon mutatót mérő különböző személyek ugyanazokat a mérési eredményeket kapják meg. Az indikátorok olyan objektíven mérhető jelzőszámok, melyek az eredmények mennyiségi (db, fő, m, m2, m3, tonna, euró, % …), minőségi (kategória, szint, célcsoportra, funkcióra, kompetenciára, helyre, témára utaló jelző), vagy időbeni (állandó, időszakos, … évi) meghatározását adják (Kaiser – Molnár, 2007). Az esetben, ha a projekt által elvárt erdemények, a projekt célja és az átfogó célja nem konkretizálható valamely indikátorok segítségével, akkor e célkitűzést át kell fogalmaznunk. Táblázat 5-2: Példa: egy közúti infrastruktúra-fejlesztési projekt mutatószámai
Jelzőszám Output Pénzügyi: költségek, megvalósítás fázisa (termékek és Fizikai: megépült hosszúság (km), a készenlét szolgáltatások) szintje Eredmény Utazási idő és költség Jobb elérhetőség (ESS) (közvetlen vagy csökkentése Időmegtakarίtás azonnali eredmények) Költségmegtakarítás (%-ban) Hatás Szociális-gazdasági A termelés diverzifikációja (hosszú távon) aktivitás növekedése Munkahelyteremtés (becsült szám) Az egy főre jutó regionális GDP növekedése Forrás: Kaiser – Molnár, 2007: 134. o. Megnevezés Az út megépίtése
50
A mutatók relevanciája a SMART kritériumrendszerrel vizsgálható. •
Specific (specifikus): az adott jellemzőről, amelyhez hozzárendeljük őket kellő mélységben és részletességgel hiteles információt szolgáltat.
•
Measurable (mérhető): az indikátorok számszerűsíthetőségét, mérhető formában történő meghatározását jelenti..
•
Available (elérhetőek, rendelkezésre állnak): azt jelnti, hogy az adott indikátor értékére vonatkozó információhoz hozzá lehet férni, tehát létezik vagy létrehozható egy olyan információs rendszer, amely alapján az indikátor értékét mérni lehet, lehetőleg minél költséghatékonyabb módszerrel.
•
Relevant (releváns): azt jelenti, hogy az indikátor fontos és hasznos információt tartalmaz a projektmenedzsment számára.
•
Time-bound (időhöz kötött): Egyértelmű kell, hogy legyen az az időpont vagy időhorizont, amire egy adott mutató vonatkozik (hónap, év, stb.) (Bíró, 2010).
5.2.4 A III. oszlop: Ellenőrzési források és eszközök Ebben az oszlopban az kerül feltüntetésre, hogy az objektíven mérhető indikátorokhoz szükséges információk, adatok honnan szerezhetők be. Az ellenőrzési eszközök révén a mutatókat, illetve mérőszámokat rögzítik, és a projektmenedzsment, illetve az értékelést végrehajtó személyek rendelkezésére bocsátják. Meg kell határozni egyrészt a formát, másrészt azt, hogy kinek kell információkat biztosítania, harmadrészt pedig azt, hogy milyen rendszerességgel kell biztosítani azokat. A hatások mérésére leggyakrabban a belső nyilvántartásokból és a hivatalos statisztikákból (Nemzeti Statisztikai Hivatal, EUROSTAT, OECD, ENSZ, WHO stb. adatai) nyerhető információkat használhatjuk, de gyakran szükség van önálló adatgyűjtésre (kérdőίvek, esettanulmányok természetes megfigyelések szakértői vélemények stb.) is. Fontos szempont, hogy megbízható, minél kevésbé költséges felmérési módot válasszunk. Az alsó sorban kerülnek meghatározásra a projekt megvalósításának (az eszközöknek) a költségei és azok forrásai (támogatás, saját erő, partnerek, hitel stb.). A projekthez szükséges eszközök és források pontos megbecslése érdekében részletesen meg kell határozni a tervezett tevékenységeket és az irányításhoz szükséges tevékenységeket.
51
A következőkben néhány konkrét példát mutatunk be a logikai keretmátrix alkalmazásának megértése céljából.
Táblázat 5-3: Egy térségi marketingkonferencia logikai keretmátrixa - példa
Beavatkozási logika Önfoglalkoztatás növelése
Objektíven igazolható Az információ indikátorok forrásai Új, turizmusba kapcsolódó Térségi statisztikák vállalkozások számának az 5%-os növelése
Stratégiai szövetségek megkötése Egy térségi konferencia
15 stratégiai megállapodás a Belső szervezeti turizmus fokozása anyagok és érdekében sajtómegjelenések 300 db, 14 oldalas kiadvány, Belső szervezeti 8 bemutatkozó előadás, 14 anyagok (jelenléti bemutatkozó poszter ίvek) stb.
Egy térségi konferencia megszervezéséhez kapcsolódó tevékenységek
120 óra projektmenedzsment, 250 óra szervezés
Feltételek
Külső keresleti feltételek változatlansága Partenerek elkötelezettsége, jogszabályi feltételek változatlansága Saját forrás: 10 % Sikeres szervezési Pályázati forrás: 90 % munka mellett megfelelő érdeklődés a potenciális résztvevők részéről A projektcsapat összeáll, a pályázatot támogatják
Forrás: Imreh, 2008: 45-46 o.
Táblázat 5-4: Egy autóbusztársaság fejlesztésének a logikai keretmátrixa - példa
Beavatkozási logika Nyereségesen működő, közkedvelt közlekedési vállalat Megbízhatóan, az érvényes menetrend alapján kölekedő autóbuszok Jól képzett személyzet Hatékony beszerzési politika
Objektίven igazolható Az információ indikátorok forrásai Az utasforgalom Pénzügyi mérleg növekedése (%) Kérdőίves felmérések Az álláshelyek megőrzése (db) Felújított autóbuszok Beszerzési (db) dokumentumok Csökkenő menetidő Statisztikák (%) Kérdőívek Képzési órák (db) Képzésben részesültek (fő) Számίtógépek (db)
Jelentkezési lapok Jelenléti ίvek Teljesítési jegyzőkönyvek
Feltételek
Az érintettek elkötelezettsége a hatékony tömegközlekedés iránt Az autóbusztársaság és az érdekcsoportok közötti együttműködés 52
Szoftver (db)
1.1 Az igények felmérése Eszközök 1.2 Szoftverek beszerzése Képzési program 1.3 A képzési program Számίtógép-beszerzés meghatározása Szoftver-beszerzés 1.4 A képző intézmény Help desk létrehozása kiválasztása 1.5 A képzés lebonyolίtása
Átvételi jegyzőkönyvek
Források (eFt) EU: 21250 Régió: 10625 Saját: 10625 Összes:42500
Az autóbusztársaság elkötelezettsége a program lebonyolίtására
A szükséges önerő biztosítása Forrás: Kaiser-Molnár: 2007, 140 o. 5.3
A logikai keretmátrix olvasata A LKM kétféle olvasata lehetséges: a vertikális, illetve a horizontális logika mentén. Hogyan olvasunk egy LKM-ot a vertikális logika mentén? A vertikális logika a projekt tevékenységeit, az okozati összefüggéseket, és a projekt-
menedzser befolyásolási körén kívül eső fontos feltételezéseket, illetve kockázatokat határozza meg. Ábra 5-3: A logikai keretmátrix vertikális olvasata
Hogyan olvasunk egy LKM-ot a horizontális logika mentén? A horizontális logika a projekt hatásainak és a projekt által felhasznált erőforrásoknak a méréséhez kapcsolódik, a főbb indikátorok (mutatók) és azok ellenőrzéséhez szükséges források meghatározásán keresztül.
53
Ábra 5-4: A logikai keretmtárix horizontális olvasata
5.4
Esettanulmány A következőkben egy képzési projekt példáján keresztül kerül bemutatásra a logframe
módszer gyakorlati alkalmazása. Az esettanulmány az alábbi elemekből épül fel: •
A projekt hátterének bemutatása
•
Probléma-fa összeállítása
•
Cél-fa összeállítása
•
A követendő stratégia kijelölése
•
Logframe mátrix összeállítása A) A projekt háttere (XY kistérség):
•
Nagy a munkanélküliségi ráta, magas a tartós munkanélküliek aránya a településen és környékén.
•
Sok a pályakezdő munkanélküli.
•
Jelentős a mezőgazdaságban foglalkoztatottak aránya, a mezőgazdaság nem képes a munkanélküliek foglalkoztatására.
•
A vállalkozások száma alacsony.
•
Alacsony a népesség iskolai végzettsége, kevés a szakképzett munkaerő.
•
A térség távol van a gyorsforgalmi úthálózattól.
•
Az elmúlt évek során a településen található ipari parkba több külföldi vállalat települt be, amelyek között formálódóban van egy elektronikai klaszter kialakítása.
54
•
A vállalatok több szakképzett munkaerőt igényelnek, szeretnének további beruházásokat végrehajtani.
•
Korábban is volt elektronikai képzés, ám a tananyag elavult, az oktatók nem korszerű ismereteket adnak át a diákoknak.
•
Az ipari parkban jelen lévő nemzetközi elektronikai vállalatok jelenleg elszigetelten működnek a helyi gazdaságtól, nincsenek jelentős beszállítói kapcsolataik.
•
A település számára tehát kitörési lehetőséget jelenthetne a vállalatok további beruházása, amelyben azonban gátat jelent a képzett szakemberek hiánya.
B) A térség problémafája a következő:
C) A térség célfája a következőképpen épül fel:
55
D) A beavatkozási stratégiát a következőképpen határozzuk meg (színezett fürt)
Az elvárás: Álljanak rendelkezésre képzett, a legkorszerűbb ismeretekkel rendelkező potenciális munkavállalók, akik el tudnak helyezkedni az elektronikai vállalatoknál. E) A következő logikai keretmátrixot hozzuk létre
Az esettanulmány forrása: Dr. G Fekete Éva (MTA Regionális Kutatások Központja, Miskolc): Hogyan írjunk jó pályázatot? - avagy az Európai Szociális Alapból támogatható projekttervek kidolgozása. In: Az Európai Unió Strukturális Alapjai – a tervtől a pályázatig. Kézikönyv. 2003. A kézikönyv az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány által finanszírozott „EU hálózati program” (teljes nevén „A
56
foglalkoztatási célú nonprofit (civil) szervezetek Európai Uniós felkészülését segítő információs központok és foglalkoztatás-fejlesztési tanácsadói hálózat kiépítése”) keretében készült.
6 A projektek operatív tervezése: a tevékenységek tervezése és ütemezése A projekt idő-, erőforrás és költségterve
6.1
A projekt idő-, erőforrás és költségtervének a meghatározása a következő lépések alapján történik: 1. Az alapvető tevékenységek meghatározása 2. A tevékenységek közötti logikai – függőségi kapcsolatok meghatározása (az alapvető tevékenységek részfeladatokra bontása és sorrendjének a megállapítása) 3. A tevékenységek időtartamának kialakítása és erőforrás-allokáció 4. A projektteljesítési folyamat időtervének kialakítása és a kulcsfontosságú időpontok (mérföldkövek) meghatározása. 5. Az időterv elemzése 6. A teljesítés költségeinek becslése és a pénzáramlási terv elkészítése 7. Optimalizálás (Görög, 2003). A megfelelő ütemezés jellemzői: -
„Jól mutatja a feladatok, a munkaegységek és a projektfázisok közötti összefüggéseket.
-
Követhetővé teszi az egymással párhuzamosan futó feladatokat.
-
Elősegíti az erőforrások tervezését, pl. azt, hogy az egyes feladatokért felelős személyeknek mikor kell rendelkezésre állniuk.
-
Egyértelműen megmutatja a felelősségi viszonyokat, vagyis, hogy melyik feladat, mely személyek felelőssége alá tartozik.
-
Elősegίti azoknak a kritikus tevékenységeknek a felismerését, amelyek halasztásával a projekt befejezési ideje is halasztódni fog.
-
Elősegíti azon tevékenységeknek a beazonosítását, amelyeknek a csúszása nem befolyásolja a projekt befejezését és a források időleges átcsoportosίtását is lehetővé teszi.
-
Segítségével tervezhető az egyes projektfázisokra és feladatokra szánt optimális időkeret, annak érdekében, hogy a projektet időben be lehessen fejezni.
-
Behatárolja a projekt várható befejezési idejét.
57
-
Elősegίti a projektet megvalósító különböző szervezeti egységek közötti zökkenőmentes kommunikációt.
6.2
Egységes keretet biztosίt a projekt nyomonkövetéséhez és ellenőrzéséhez.” (Imreh, 2008). A tevékenységek meghatározása Tevékenységnek tekinthető a projektfolyamat minden olyan eleme, amelyre vonatkozóan
megállapítható, hogy: -
Két, meghatározható időpont (kezdés és befejezés) között kerül teljesítésre
-
Teljesítése valamilyen erőforrást igényel
-
A teljesítés helyszíne, illetve szervezeti egysége meghatározható (Görög, 2003).
Tevékenységi struktúra A tevékenységi struktúra hierarchikus rendszerben ábrázolja a projekteredményt létrehozó tevékenységfolyamatot: – a hierarchia csúcsa: a munkafolyamat egésze – az első felbontási szint: a fő tevékenységi csomagok – a második felbontási szint: résztevékenységi csomagok –… – a legalsó szint: elemi tevékenységek (amelyekhez még erőforrás rendelhető, ill. helyszíne és időtartama meghatározható) (Görög, 2003). A leggyakoribb szempontok a tevékenységfolyamat felbontására: • A tevékenységfolyamat szakmai határai • A projekt teljesítésében résztvevők felelősségi határai • A projektteljesítés földrajzi helyszínei • A projektciklus fázisai (Görög, 2003). Tevékenységi struktúra – példa: házépítés (Szakmai határok szerinti leosztás)
58
Ábra 6-1: Tevékenységi struktúra - példa
Forrás: Görög, 2003: 103. o. 2. A tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatok meghatározása A tevékenységek teljesítés sorrendje a projektteljesítésre jellemző munkafolyamatinterdependenciát alapul véve a következő kérdésekre adott válaszok segítségével valósítható meg: –
Melyek a teljesítés megkezdésének feltételeként befejezendő közvetlenül megelőző tevékenységek?
–
Melyek a közvetlenül következő tevékenységek?
–
Melyik tevékenységek esetében lehetséges az átfedésben történő teljesítés, illetve melyik tevékenységek között szükséges a várakozás?
–
Melyik tevékenységek végezhetők párhuzamosan, azaz melyik tevékenységek kezdhetőek el azonos időpontban? (Görög, 2003). A tevékenységek ütemezése során fontos szót ejteni a különféle interdependenciáról,
amelyek egy folyamat elemei közötti összefüggéseket jelölik. Az interdependenciák következő típusait különböztetjük meg: 1. Tovagyűrűző interdependencia: két vagy több tevékenység közös erőforrást használ. Ennek következtében az egyikben elkövetett hiba kihat a többiek eredményeire is, és esetenként meghatározhatja a végeredményt is. 2. Szekvenciális interdependencia: egy résztevékenység eredménye kiindulópontjává válik egy másik tevékenységnek. 59
3. Reciprok interdependencia: egy bizonyos feladat több közreműködő között oda-vissza mozog mindaddig, amίg el nem készül (Imreh, 2008). A tevékenységek
közötti
kapcsolatokat
célszerű
az
áttekinthetőség érdekében
precedencia-táblázatban összefoglalni. A feladatok sorrendjének meghatározásában a tervező szabadságfoja projektenként eltérő lehet (pl. beruházási projekt: egyértelmű a feladatok sorrendje, de pl. egy szervezetfejlesztési projekt esetén nagyobb a tervező szabadságfoka) (Görög, 2003). Táblázat 6-1: Precedencia táblázat – példa: házépítés
Forrás: Görög, 2003: 105. o. 6.3
A teljesítési folyamat időtervének kialakítása
6.3.1 Az időterv kialakításának eszközei A teljesítési folyamat időtervének kialakítása során különöző technikákat vehetünk igénybe: mérföldkő típusú ütemezés, cselekvési terv tίpusú ütemezés, Gantt diagram és mások. A mérföldkő típusú ütemezés vagy ellenőrzési pontok módszere az alábbi lépéseket foglalja magába: 1. Kijelölünk néhány kulcsfontosságú eseményt (közbeeső célok) a projekt futamideje során
60
2. A projekt tevékenységeit célszerű szakaszokra bontani úgy, hogy a szakaszok végén egyegy mérföldkő legyen: •
Minden mérföldkő egy ellenőrzési pont, amelyhez egy határidőt rendelünk
•
Minden mérföldkőnek legyen felelőse
•
A mérföldkövek megváltoztathatatlanok. A cselekvési terv tίpusú ütemezés esetén egy megvalósítási ütemtervet vagy munkaterv
alakítunk ki, amelyet célszerű egy táblázatban összefoglalni, az alábbi modell alapján: Táblázat 6-2: Cselekvési és ütemterv
Forrás: Imreh, 2008: 51. o. alapján „A Gantt diagram a projektek ütemezése, az időtartamok szemléletessé tétele, a határidők betartásának ellenőrzése, valamint az időbeli előrehaladás követésének szempontjából előnyös.” (Imreh, 2008) Az uniós pályázatok esetén nagyon elterjedt technika. A módszer lépései: 1.
A tevékenységek definiálása
2.
A tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása
3.
A tevékenységek időtartamának meghatározása
4.
A mérföldkövek meghatározása
5.
A Gantt diagram összeállítása (Imreh, 2008).
61
Táblázat 6-3: A Gantt - diagram
1. idő
2. 3. idő idő
4. 5. idő idő
6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. idő idő idő idő idő idő idő
1. tevékenység 2. tevékenység 3. tevékenység 4. tevékenység 5. tevékenység 6. tevékenység 7. tevékenység Forrás: Imreh, 2008: 52.
Minden esetben ajánlatos alkalmazni az óvatosság elvét, és tartalékokat kell beépίteni az időtervbe az előre nem várt események okozta fennakadások elkerülése végett. A tevékenységi időtartamok kialakítása a következőképpen történhet: •
Normák vagy kötött technológiák általi számítás
•
tapasztalati adatok alapján más projektekből
•
szakmai becslés alapján (Görög, 2003).
6.3.2 A teljesítési folyamat időtervének ábrázolása „Általánosan alkalmazható ábrázolás-technikai megoldású időterveknek azokat az időtervezési megoldásokat nevezzük, amelyek alkalmazhatóságát nem befolyásolják a projektben foglalt tevékenységek specifikumai” (Görög, 2003). Az időterv ábrázolásának követelményei a következők: –
Egyetemlegesség: az ábrázolásnak le tudnia képezni a a tevékenységek logikai-függőségi kapcsolatait
–
Pontosság: a leképezés minél jobban meg kell, hogy közelítse a valóságos logikaifüggőségi kapcsolatokat
–
Rugalmasság: a projekt teljesítése során bekövetkező változásokat be kell lehessen építeni.
–
Áttekinthetőség (Görög, 2003).. Az általánosan alkalmazható ábrázolás-technikai megoldások két nagy csoportra
oszthatóak: -
Oszlop- vagy sávdiagramok (Gantt-diagram)
62
-
Hálódiagramok (nyíl vagy alakzat)
Ábra 6-2: Gantt diagram - példa
Forrás: Görög, 2003: 111. o. Hálódiagramok: 1. CPM háló: a tevékenységeket nyílként értelmező jelöléstechnika (tevékenységek elnevezése: 1-2, 3-4, 7-11 stb.) Ábra 6-3: CPM háló – példa
Forrás: Görög, 2003: 113. o.
63
2. MPM háló: a a tevékenységeket alakzatként értelmező jelöléstechnika Ábra 6-4: MPM háló - példa
Forrás: Görög, 2003: 116. o. Az időtervben alkalmazott ábrázolásmód kiválasztása A legalkalmasabb ábrázolásmód kiválasztásánál az következő kiindulási alapok érvényesülnek: 1. Milyen a felhasználók információs igényszintje? –
felsővezetők
–
finanszίrozó
–
projektvezető
–
a projektcsoport tagjai számára készül az időterv?
2. Melyek a projekt sajátosságai? Milyen jellegű a tevékenységek logikai – függőségi kapcsolata? (Görög, 2003). -
Ha kevés számú tevékenység (max. 40 – 50), sok átfedés vagy várakozás, kevés nem egymást követő függőségi kapcsolat jellemzi a projekt időtervét, akkor Gantt diagram alkalmazása javasolt.
-
Ha nagy számú tevékenység, kevés átfedés vagy várakozás, sok nem egymást követő függőségi kapcsolat jelenik meg, akkor inkább nyíl vagy alakzat típusú digramot érdemes használni.
-
Ha nagy számú tevékenység, sok átfedés, sok nem egymást követő függőségi kapcsolat a jellemző, akkor a tevéenységek geometriai alakzatban való ábrázolását célszerű alkalmazni (Görög, 2003). 64
6.3.3 Az időterv elemzése Az időterv elemzése során arra kressük a választ, hogy milyen hosszúságú időtartam alatt teljesíthető a projektben foglalt munkamennyiség a tevékenységek rögzített logikai-függőségi kapcsolatai és a teljesítésükhöz figyelembevett erőforrások alapján. Az elemzés eredménye az időterv kritikus útjának a hossza, amely időtartamként mutatja a projekt teljesítési idejét. Az időterv elemzése a következő lépésekből tevődik össze: 1. „A projekt kezdési és befejezési időpontjának megállapítása 2. A tevékenységek kezdési és befejezési időpontjának megállapítása 3. A kritikus tevékenységek azonosítása 4. Az időterv kritikus útjának azonosítása” (Görög, 2003). Az időterv elemzéséhez meg kell ismerkednünk a legkorábbi és legkésőbbi kezdési és befejezési időpontok fogalmával. Ezeket kell rögzíteni egy projekt minden tevékenységének az esetén. Ha sikerül megbecsülnünk a fenti időpontokat, akkor rálátást nyerhetünk a tevékenységeink ütemezésének a rugalmasságára, megtudhatjuk, hogy mely tevékenységeink számítanak kritikusnak, azaz nem „csúsztathatónak” és mely esetekben építhetünk be időtartalékokat a projekt futamideje alatt. A legkorábbi kezdési időpont (ES) az az időpont, amikorra az adott tevékenység megkezdésének adottak a feltételei. A tevékenység legkorábbi befejezési időpontja (EF) a következő módon kalkulálható: EF = ES + a tervezett teljesítési időtartam A legkésőbbi befejezési időpont (LF) és a legkésőbbi kezdési időpont (LS) a következőképpen határozható meg: LS = LF - a tervezett teljesítési időtartam Teljes csúszás (TF): az a maximális időtartam, amellyel a tevékenység megkezdése elhalasztható a legkorábbi kezdési időponttól (ES), vagy tervezett teljesítési időtartama megnövelhető, anélkül, hogy ez még megakadályozná a projekt elvárt időpontra történő teljesítését. TF = LS – ES = LF – EF A 0 teljes csúszással rendelkező tevékenységeket kritikus tevékenységeknek nevezzük.
65
A kritikus tevékenységek összefüggő láncolata alkotja az időterv kritikus útját, vagyis azt legrövidebb időtartamot, ami alatt a projekt teljesίthető. Független csúszási időtartam (FF): a teljes csúszási időtartamnak az a része, amellyel egy tevékenység elhalasztható a legkorábbi időponttól (ES), vagy tervezett teljesítési időtartama megnövelhető, anélkül, hogy ez még megakadályozná a közvetlenül követő tevékenységek teljesítésének legkorábbi kezdési időpontban történő megkezdését (Görög, 2003).. FF = EFmegelőző - ESkövető
7 A projektek operatív tervezése: humánerőforrás-terv, költségterv, pénzáramlás-terv 7.1
Humánerőforrás-terv
7.1.1 A projektcsapat felépítése Egy projekt előkészίtése esetén alapvető fontossága van a projektcsapat felépίtésének és az ehhez kapcsolódó tevékenységeknek: •
A feladatokért felelős személyek kiválasztásának
•
A feladatok és hatáskörök definiálásának
•
A projektszervezet szervezeti és működési szabályzatának a kialakításának (KaiserMolnár, 2007). Projektcsapat a projektet végrehajtó szervezeten belüli szakemberekből, és esetenként
külső szakemberekből áll, és munkáját a projektmenedzser és bizonyos esetekben egy kis létszámú projekt-team (core-team) irányítja és ügyeli fel (ha több szervezet vesz részt a projektben, kijelölhetnek egy projektirányító bizottságot is) (Kaiser-Molnár, 2007). A projektben vállalható szerepeket és az ezekhez tartozó funkciókat és feladatokat a 7-1. táblázat foglalja össze:
66
Táblázat 7-1: A projektben vállalható szerepek és funkciók
Forrás: Kaiser-Molnár, 2007: 190-191. o. Sok projekt esetén elmaradhatatlan a partnerek bevonása. Ez esetben a következő főbb mérlegelendő kérdések merülnek fel: •
Hosszabb távú kapcsolat vagy alkalmi együttműködés alapján válasszuk meg a partnereket (léteznek ugyanis “összeszokott szervezetek”, akik több projektben is partnerként dolgoznak)
•
A széleskörű partnerség előnyei és hátrányai (Előnyt jelent, ha minél több partner van, de ne váljék menedzselhetetlenné a projekt.)
•
A kötelező partnerek problematikája (Egyes pályázatok esetén kötelező a bizonyos típusú partnerek bevonása)
•
A kooperációk összetartása (Uniós projektek esetén “nincs válás“, tehát a kezdeti partnerekkel kell véghezvinni a projektet)
•
Személyekkel vagy szervezetekkel működünk együtt (Imreh, 2008) . A különböző szakterületről származó résztvevők alcsoportként működhetnek úgy, hogy
mindegyik alcsoportnak van egy vezetője.
67
Szükséges és elégséges létszámú csapatot kell létrehozni (ne legyen se túl sok, se túl kevés szereplő). A jó munkacsoport általános jellemzői: -
Szükséges kompetenciák, tapasztalatok, személyiségjegyek (együttműködési készség, motiváltság) szerepeljenek benne.
-
A csapattagok tudjanak együtt dolgozni, segítsék egymást
-
Stb. (Kaiser-Molnár, 2007) A teljesítés során szükség lehet szakmai segítségnyújtásra, szállítási pályázatok kiírására,
közbeszerzések lebonyolítására, ilyenkor alvállalkozói szerződések megkötésére van szükség. 7.1.2 A projektmenedzser szerepe A projektmenedzser általában nem egy-egy terület specialistája, hanem olyan személy, aki képes a projekt egészét átlátni. Felelősséggel tartozik a finanszírozó, a célcsoport és a projektteam felé is. Fő feladatai a következők: -
A csapat összeállítása
-
A projekt koncepciójának a kidolgozása
-
A tervezés irányítása
-
A projekt megvalósításának a menedzselése
-
A terv módosítása
-
Kommunikáció a csoport tagjaival és támogatóival, a célcsoporttal
-
A folyamat rendszeres értékelése
-
Monitoring, értékelés, jelenések készítése (Imreh, 2008). A projektmenedzsernek a következő képességekkel kell rendelkeznie:
-
Képesnek kell lennie csapatban dolgozni
-
El kell nyernie a munkatársak bizalmát
-
Ismernie kell a szervezetet és a szakterület fejlesztési kihívásait
-
Összhangot kell teremtenie a tervekre és célkitűzésekre vonatkozóan.
-
Képesnek kell lennie normákat, szabályokat, stratégiákat kidolgozni
-
Tudnia kell, hogy milyen erőforrások állnak a rendelkezésére
-
Kell tudnia tervezni és koordinálni a munkát
68
-
Le kell tudnia küzdeni a kockázatokat
-
Gondoskodnia kell arról, hogy az általa vezetett csoport eléri a projekteredményt
-
Képesnek kell lennie, hogy a projekt mellett és - ha úgy alakul - ellen érveljen (KaiserMolnár, 2007).
7.1.3 Humánerőforrás-tervezési technikák A humánerőforrás tervezésében hasznos szerepet játszanak a különböző tervezési eszközök, amelyek közül egyesek a projekt végrehajtása során is használhatók a projekttagok feladatának az ellenőrzésében. a. Emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa: a rendelkezésre álló munkatársak közül kik rendelkeznek a projekt teljesítéséhez szükséges szakmai kompetenciákkal (a tevékenységi struktúra figyelembevételével) Táblázat 7-2: Az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa
Nagy J. Kis B. Kovács T. Erős T.
Beszerzés x
Könyvelés x x
Építkezés
Marketing
x x Forrás: saját szerkesztés Görög, 2003 alapján
b. Feladat-felelősség mátrix tartalma a következő: a projektben résztvevő munkatársak és a projektben foglalt tevékenységek közötti kapcsolódás jellege (F- felelős, K-közreműködő), valamint az egyes tevékenységek időtartamai, és a napi átlagos munkaterhelés mértéke. A vezető személyét is meg kell jelölni. Táblázat 7-3: Feladat-felelősség mátrix
Beszerzés
Könyvelés Építkezés
Nagy J. 3 hét F 100%
Kis B. K
Kovács T.
Erős T.
K 5 hét F 60 %
Marketing
K Forrás: saját szerkesztés Görög, 2003 alapján
69
c. Tevékenység-erőforrás mátrix Táblázat 7-4: Tevékenység-erőforrás mátrix
Forrás: Görög, 2003: 109. d. Tevékenység-nyilvántartó lap Táblázat 7-5: Tevékenység-nyilvántartó lap
Forrás: Kaiser-Molnár, 2007: 195. o.
70
7.2
A teljesítés költségeinek becslése és a pénzáramlási terv elkészítése
7.2.1 A pénzügyi terv lényege A pénzügyi terv pénzügyileg alátámasztja a projektjavaslatot azáltal, hogy szembeállítja a projekthez kapcsolódó hozamokat a felmerülő költségekkel. A megvalósítási ütemterv alapján kerül kidolgozásra (Kaiser-Molnár, 2007). A pénzügyi tervnek két időtávon kell bizonyítania a projekt életképességét: - Rövid távon: a projekt megvalósíthatóságának érdekében a finanszírozhatóság bizonyítása, a pénzáramlás (cash-flow) megfelelő ütemezése (minimum 0 cash-flow egyenleg). - Hosszú távon: a projekt fenntarthatóságának, a beruházás jövedelmezőségének a bizonyítása (pozitív nettó jelenérték) (Kaiser-Molnár, 2007). A költségvetés kialakításának a lépései a következők: 1. A szakmai terv alapján vesszük a megvalósításhoz szükséges erőforrásokat és árakat rendelünk hozzá (tartalékok és infláció figyelembe vétele), így megkapjuk a költségeket. 2. Meghatározzuk a projekt által előállított termékek és szolgáltatások által generált bevételeket. 3. Bemutatjuk a forrásszerkezetet. 4. Elkészítjük a projekt cash-flow elemzését (megvalósíthatóság elemzésére) és költséghaszon elemzését (fenntarthatóság elemzésére). 7.2.2 A költségek meghatározása A legáltalánosabb alkalmazott költségtervezési megoldások: –
A paraméteres költségbecslés
– Az egységárak alapján történő költségbecslés –
A költségnemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett költségtervezés
–
A tevékenység alapú költségtervezés (tevékenységek közvetlen költségei, projektáltalános költségek, egyéb általános költségek) (Görög, 2003).
Tevékenység alapú költségtervezés:
71
Táblázat 7-6: Tevékenység alapú költségtervezés
Forrás: Görög, 2003: 126. o. A projekt minél korábbi fázisában készül a költségterv, annál nagyobb becslési bizonytalansággal kell számolni.
A költségek tervezése az EU-s projektek esetén A költségeket egyrészt költségfajtánként kell szétválasztani, másrészt aszerint, hogy támogathatóak-e (külső forrásból) vagy nem (saját forrásból kell finanszírozni). Megtörténhet, hogy több típusú költségvetést kell bemutatni a pályáztatónak. Teljes költségvetés: ha a költségvetés tartalmazza a támogatható és a nem támogatható költségeket is a kapcsolódó forrásokkal együtt. Szűkített költségvetés: ha a támogatást nyújtó szervezetek, pl. az EU kéri, hogy készüljön a számukra egy költségvetés csak a támogatható költségekkel. A költségek elszámolását az EU felé több jogszabály határozza meg: 1. EU-s rendeletek, 2. hazai költségvetési rendeletek, 3. a pályázati kiírás. Az elszámolhatóság feltétele: a költségek bizonylatoltak, teljesítettek, a projekthez közvetlenül kapcsolódnak, nélkülözhetetlenek és költséghatékonyak (Kaiser-Molnár, 2007). Jellemzően nem támogatható költségek a következők: -
Bírság, kötbér és perköltség
-
Adók és illetékek, amelyek nem a kedvezményezettet terhelik
-
Pénzügyi műveletek díjai (hitelkamat, bankköltség, árfolyamveszteség stb.)
-
Stb. (Kaiser-Molnár, 2007).
72
Költségtípusok A költségek több típusba sorolhatók, és közülük vannak, amelyek elszámolhatók a finanszírozó felé, és vannak, amelyeket saját erőből kell állni. A költségek a következő fő csoportokba sorolhatók: •
Tőkeköltségek (1 év < ): az előkészítés és indítás szakaszában merülnek fel – a beruházás költségei, egyszeri költségek:
-
Tárgyi eszközök (földterület, közművesítés, építkezés, gépek stb.)
-
Egyéb költségek: menedzsment, műszaki tervezés, beruházás előtti tanulmányok, üzembe helyezés stb.
-
Előre nem látott kiadások: fizikai tartalék (pl. ha a tervezettnél több anyagra van szükség), ártartalék (előre nem látott áremelkedés, pl. a nyersanyag esetén)
•
Rendszeres költségek (< 1 év): általában a projekt indítása utáni szakaszokban merülnek fel, a működtetés és lezárás szakaszában
-
Anyag jellegű ráfordítások
-
Személyi jellegű ráfordítások
-
Rendkívüli ráfordítások
-
Adófizetési kötelezettség
-
Stb. (Kaiser-Molnár, 2007).
7.2.3 Bevételek és források Bevételek Piackutatás és más eszközök által felmérhetjük a beruházással megvalósított termékek vagy szolgáltatások várható keresletét és várható értékesítési árait, így megbecsülhetjük a projekt várható bevételeit. A projekt várható bevétele az értékesítés nettó árbevételéből, a pénzügyi műveletek bevételeiből (pl. bankbetétek) és a rendkívüli bevételekből adódik össze. Ha az összes bevételből kivonjuk az összes költséget, valamint az adófizetési kötelezettségeinket, megkapjuk az adózott eredményt. Összes Bevétel – Összes Költség – Adófizetési kötelezettség = Adózott Eredmény A költségvetést először statikus szempontok alapján készítjük el, majd korrigáljuk az előrejelzett éves inflációs rátákkal.
73
Források Amikor a költségek nagyságrendje és típusai adottak, meg kell tervezni, hogy miből finanszírozzuk azokat. Igénybe vehetünk belső és külső forrásokat. Saját források -
Közvetlen önerő (bankbetét vagy számlapénz)
-
Bankhitel (rövid- és hosszútavú)
-
Természetbeni hozzájárulás (pl. ingatlan átengedése)
-
Partnerek hozzájárulása
-
Vállalkozói források
-
Egyéb mód: pl. tagi hitel.
Külső források -
EU-társfinanszírozás
-
Nemzeti támogatás (az EU-s támogatás elnyeréséhez szükséges, központi kormányzat által nyújtott támogatás)
-
Regionális, helyi vagy privát támogatás vagy a magánszférából jövő támogatás) (KaiserMolnár, 2007). A külső forrás a következő formákban érkezhet be a projektgazda szervezetnek: teljes
utófinanszírozás, szakaszolt utánfinanszírozás, részbeni előfinanszírozás, teljes előfinanszírozás. 7.3
A pénzáramlási terv (cash-flow kimutatás) A pénzáramlási terv a projektteljesítés során felmerülő költségekkel összefüggő
pénzmozgást foglalja magában. Ez a pénzmozgás az idő függvényében tervezhetővé válik. A pénzáramlási terv kialakításához ismerni kell, hogy a tevékenységek kalkulált költségei közül melyek a teljesítéssel arányosan felmerülő, melyek az időtartam arányában felmerülő és melyek a pontszerűen felmerülő költségek. A projekt teljesítésében való részvétel általában negatív pénzáramlási egyenleggel kezdődik, a teljesítésből származó bevétel a teljesítési időszak elején nem fedezi a felmerült költségek finanszírozását (Görög, 2003). A pénzáramlási egyenleg alakulását befolyásoló tényezők (Thompson, 1981): –
A költségek keletkezése és a pénzügyi kiegyenlítésük közötti időtartam
–
A teljesítés közbeni megszakítások időtartama és gyakorisága
–
A vitás ügyek rendezésének gyorsasága
74
–
Az infláció jellege (mértékének időbeni kialakulása) (Görög, 2003).
A pénzáramlási terv bizonyítja, hogy a projekt a megfelelő időben rendelkezik a várható kiadások ellenértékével. Ábra 7-1: Pénzáramlási görbék
Forrás: Görög, 2003: 128.
7.4
A fenntarthatóság kérdése: pénzügyi megtérülés A pénzügyi megvalósíthatóság csak azt bizonyítja, hogy meg lehet-e valósítani a
projektet. Azt, hogy érdemes-e megvalósítani, költség-haszon elemzés (cost-benefit analysis) segítségével határozzuk meg. A fenntarthatóság elemzésekor az időérték-elvet alkalmazzuk, azaz a tőke alternatív költségét vesszük figyelembe, miszerint 1 lej ma többet ér, mint holnap. E mögött a kijelentés mögött az áll, hogy ha semmilyen befektetést nem végzünk, csak a bankba tesszük a pénzt, az akkor is kamatozik, vagyis ugyanez a pénz holnap már kevesebbet ér, ugyanis azzal, hogy nem tettük be a bankba, elveszítettük az egynapi kamatot. A pénzügyi megtérülés kiszámításához ismernünk kell a diszkontrátát. Diszkontráta: olyan kamatláb, amely biztonságos alternatívát képvisel az egyéb befektetésekkel szemben. A jövőbeni értékek jelenbeli értékének meghatározására használjuk, a nettó jelenérték (net present value – NPV) kiszámítására. Más szóval: megvizsgáljuk, hogy a jövőben befolyt bevételek mai értéke meghaladja-e a beruházás értékét. A NPV számítása •
Minden periódusban az adott eredményt (eredmény = bevételek – kiadások) diszkontáljuk, majd ezeket összeadjuk.
75
- A: az egyes évek egyenlege (eredménye) -
t: év
-
n: a projekt összes időszaka
-
k: diszkontráta.
Egyéb módszerek a a tényleges pénzügyi megtérülés meghatározására: •
Jövedelmezőségi index (Benefit over Cost Ratio – BCR) = Befektetések / Bevétel nettó jelenértéke (BCR legyen nagyobb, mint 1)
•
Belső megtérülési ráta (Internal Rate of Return): mennyi kell legyen a k, hogy a beruházás megtérüljön (NPV legyen nagyobb, mint 0).
7.5
Esettanulmány: cash-flow kimutatás és nettó jelenérték-számítás
(Forrás: Kaiser – Molnár, 2007: 213 – 214. o.) A projekt költségeit az alábbi táblázat tartalmazza:
A források megoszlása a következő:
76
Ekkor a projekt cash-flow kimutatása a következő lesz: - ezer Ft
A projekt nettó jelenértékét, pedig a következőképpen számítjuk, tudva azt, hogy a diszkontráta, k = 6 %. - ezer Ft
Diszkontfaktor 1. év = 1/ (1+6%)0 = 1 Diszkontfaktor 2. év = 1/ (1+6%)1 = 0.9433 NPV = 2500 ezer Ft + (-2538 ezer Ft) = -38 ezer Ft. Tehát a projekt ideje alatt nem térülnek meg a befektetések.
8 Kommunikáció a projekt életében (Imreh, 2008 alapján) A projektek életében meghatározó fontosságú lehet a megfelelő színvonalú kommunikáció. Fontos, hogy az együttműködő felek a projekt előkészítése során a lehető legtöbb részletet konkretizálják a kommunikáció lebonyolítását illetően 77
-
határidők,
-
jelentések, azok határideje,
-
találkozók időpontja,
-
értékelési szempontok, célcsoportok megszólítása, stb. A kommunikációt is érdemes megtervezni kommunikációs terv formájában.
•
Minden partnerintézmény részéről érdemes kijelölni egy kapcsolattartó személyt.
A. A belső kommunikáció: célcsoportja a megvalósításban résztvevő szereplők •
Célja: folyamatos és zökkenőmentes információáramlás a projektcsoporton belül.
•
Legyen kétirányú: a visszajelzések is kapják meg a figyelmet.
•
Lehetséges módszerek, eszközök:
-
rendszeres projektértekezletek: a csapatszellemet is építik, de legyen érdemi mondanivalójuk
-
belső jelentések: a projekt dokumentálása
-
közösségi információhordozók: kör-e-mail, plakát, faliújság, szervezeti fórumok, tájékoztató anyagok (a projekt haladásáról) rendszeres szétküldése, stb.
Leghatékonyabbak a rendszeres találkozók. •
Heti/kétheti, havi rendszerességgel
-
mindenki beszámol az általa elvégzett feladatokról,
-
közösen megbeszélik a következő találkozóig felmerülő feladatokat.
•
Az egyes projektszakaszok lezárásakor nagyon hasznosak az eredmények értékelésére rendezett találkozók (gyakran stakeholderek részvételével):
-
eredmények összegzése,
-
a tapasztalatok elmondása,
-
felmérés: a tervezettekhez képest hogy áll a projekt: kell-e módosítani az időtervet, a feladatokat, ill. a költségvetést.
Amikor partnerek is résztvesznek a teljesítésben... •
Személyes kapcsolattartás a legfontosabb.
Pl. partnerszervezetekkel találkozók. •
A projekt kezdetén: projektindító találkozó (kick-off meeting)
78
-
a projekt tényleges megvalósítási lépéseinek tisztázása
-
a feladatok véglegesítése
-
az aktuális teendők megbeszélése.
Ált. a partnertalálkozók szervezését más-más partner vállalja magára. •
A projekt végén: záró találkozó
-
értékelik a projekt legfontosabb tapasztalatait és az elért eredményeket
-
részt vehetnek még: az elért eredményekben érdekelt partnerszervezetek, a média képviselői (nyilvánosság, az eredmények széleskörű terjesztése).
B. A külső kommunikáció: célcsoportja a „külvilág” – a projekt környezete. •
Elsődleges célja, hogy a projekt céljáról, tartalmáról és eredményeiről a külvilág is értesüljön.
•
Az ismertség további erkölcsi és anyagi támogatás, vagy új projektlehetőség forrása lehet.
•
Célcsoportnak megfelelő kommunikációs csatorna:
-
sajtó- és médiakapcsolatok építése;
-
honlap készítése;
-
kapcsolódás más honlapokhoz;
-
szakmai kapcsolatépítés (pl. konferenciákon való részvétel);
-
szakmai publikációk megjelentetése; kiküldése.
•
Rendszeres időközönkénti jelentések készítése:
-
eljuttatása a koordinátorhoz, a partnerekhez, az érdekelt felekhez, a támogatást nyújtó szervezetekhez
-
tartalmi beszámolók, pénzügyi beszámolók (az időpontot a támogató szabja meg).
•
Kapcsolat tartása a projektben részt nem vevő, de szakmai okoknál fogva érdekelt szervezetekkel:
-
értékes tanácsokat adhatnak
-
használhatják, terjeszthetik az eredményeket
-
szakmai fórumok, szakmai kiadványok, newsletterek.
A kommunikációs terv általános felépítése
79
1 Célcsoportelemzés •
A célcsoportok kommunikációs szempontú elemzése
2 Tájékoztatás és nyilvánosság •
A projektgazda miként kíván eleget tenni a tájékoztatással és nyilvánossággal kapcsolatos kötelezettségeinek (Pályázati útmutatóban előírtak szerint), pl.: sajtó-hirdetés, sajtótájékoztató, újságcikk, esettanulmány, konferencia, fórum, előadás, prospektus, honlap, hírlevél.
3 PR •
A PR tevékenység legfontosabb céljainak azonosítása, az alkalmazott eszközök ismertetése.
4 Image, külső megjelenés •
A tervezett arculat bemutatása, az alkalmazott eszközök ismertetése. A legfontosabb
•
kommunikálandó üzenetek meghatározása.
5 Kommunikációs ütemterv •
A kommunikációs kampányok bemutatása, időbeli ütemezése, a mérföldkövek ismertetése.
6 Kommunikációs költségek •
9
A becsült kommunikációs költségek - a kommunikációs eszközök szerinti bontásban.
A projektek lezárása: a disszemináció
(Imreh, 2008 alapján) A disszemináció lényege: a projekt eredményeit terjeszteni kell a nagyobb fokú társadalmi hasznosság elérése érdekében. Szűkebb értelmezésben a disszemináció a projektek végtermékeinek közzétételét jelenti. Általában nem kap elegendő figyelmet a szűkös idő- és pénzügyi keretek miatt, de egyre inkább fontossá válik a gyakorlatban, az EU-s követelmények egyre szigorúbbak ezzel kapcsolatban. Sokan a program végéhez közeledve kezdenek gondolkodni róla. A disszemináció tervezése és tudatos megvalósítása érdekében disszeminációs tervet kell készíteni. A következő kérdéseket kell végiggondolni: •
Milyen módon járulhat hozzá a disszemináció a projekt szakmai színvonalának növeléséhez?
80
•
Milyen hatása lesz a disszeminációnak?
A disszemináció alapkérdései: •
Mit? - melyek azok a termékek, eredmények, tapasztalatok, amelyek mások érdeklődésére is számot tarthatnak.
•
Milyen célból? - milyen célt kíván elérni a projekt szervezője az eredmények másokkal történő megosztása révén.
•
Ki(k)nek? – a célcsoportok azonosítása, akik számára a projekt termékei felhasználhatóak,
•
Hogyan? – milyen üzenetközvetítő csatornákon
•
Mikor? – a feladatok időbeli ütemezéséhez kapcsolódóan.
•
Ki? - a disszeminációval kapcsolatos munkamegosztás és felelősség tisztázása.
•
Miből? - költségek elszámolása. 7. Táblázat: Disszemináció terv - példa
Forrás: http://www.uni-miskolc.hu/vrgi/20031002zzz20031231/disszemterv2005.pdf
81
10 Monitoring, ellenőrzés, értékelés az uniós finanszírozású projektek esetén 10.1 A projekt végrehajtásának nyomonkövetése A fejlesztési elképzelés projekttervbe való ültetése után sor kerülhet a megfelelő pályázatti kiíírás megtalálására. A projekttervet a pályázati kiíírás speciális követelményei alapján kell bemutatni a pályáztatónak, aki dönt a finanszírozás nyújtásáról, vagy a pályázat visszautasításáról. Amennyiben a projekttervet támogatásra javasolták, sor kerül a támogatási szerződés aláírására a finanszírozó és a kedvezményezett között, majd elkezdődik a projekt végrehajtása. A végrehajtás során, illetve annak lezárást követően is sor kerül bizonyos tevékenységekre, amelyek a projekt terv szerinti végrehajtását, illetve a támogatás szabályszerű felhasználását követik nyomon. Ezek a tevékenységek a monitoring, ellenőrzés és az értékelés. Ábra 10-1: A monitoring, az ellenőrzés és az értékelés szerepe
82
10.2 A monitoring 10.2.1 A monitoring lényege A monitoring folyamatos adatgyűjtés jelent, célja a menedzsment információhoz juttatása egy adott tevékenység előrehaladásával kapcsolatban, és szükség esetén annak befolyásolása (Imreh, 2008) A monitoring megfigyelést, vizsgálatot jelent, amely arra irányul, hogy az adott tevékenység úgy halad-e, ahogy eltervezték (A felmerülő kockázatok miatt razonban ritka eset, hogy egy projekt megvalósításában minden a terv szerint haladjon). A monitoring a pénzügyi és fizikai megvalósítást követi nyomon, vagyis azt vizsgálja, hogy a projekt életciklusában felhasznált eszközök és források (pénzügyi, humán stb.) a projekt tervnek megfelelően történtek-e. A monitoring főbb jellemzői: •
Hatékony eszköz a menedzsment kezében
•
Folyamat, nem egyszeri tevékenység
•
Konkrét, jól meghatározott célja van
•
Adatokat, információkat gyűjt a megvalósításra vonatkozóan, a kitűzött célokhoz hasonlítja azokat
•
Felhívja a figyelmet a céloktól való eltérésekre
•
Lehetővé teszi a menedzsment számára, hogy szükség esetén beavatkozhasson (Imreh, 2008).
10.2.2 A monitoring szintjei A közösségi támogatást nyújtó szervezetrendszer köteles nyomon követni a források felhasználását, így rendszeres adatszolgáltatásra kötelezi a pályázót. A projektszintű monitoring által szolgáltatott adatok nem csak a támogatást nyújtó szervezet számára szükségesek, hanem a pályázó számára is, mivel a projekmenedzser igyekszik folyamatosan tisztában lenni a projekt állapotával. A projektszintű monitoring szabályokat a támogatást nyújtó szervezet rendszerint beírja a támogatási szerződéstervezetbe. A pályázó alanya lesz a NFT-hez kapcsolódó monitoring rendszernek. Az EU társfinanszírozásával megvalósuló pályázati rendszerek mindegyike része egy nagy, az EU-s támogatások felhasználását nyomon követő monitoring-rendszernek (Imreh, 2008 és Kaiser-Molnár, 2007). 83
A projektszintű monitoring-rendszer kialakításának a lépései a következők: 1.
A projekt céljainak az elemzése (a logikai keretmátrix segítségével, tanácsos kerülni a projektcélok megalapozott indok nélküli módosítását) A megvalósítás tevékenységeinek az áttekintése (a külső monitoringgal, a közreműködő
2.
szervezettel egyedül a projektmenedzser tartja a kapcsolatot) 3.
A célok teljesülését mérő indikátorok áttekintése:
-
hogyan alakulnak a projekt tényleges költségei a tervhez viszonyítva,
-
a projekt a megvalósítási ütemtervnek megfelelően alakul-e)
-
indikátorok: logikai keretmátrix - hatás indikátorok, eredmény indikátorok, outputindikátorok
4. A jelentések formátumának a meghatározása 5. A monitoring- rendszer működtetésére vonatkozó terv kialakítása (a projektben közreműködő személyek, ezek alapvető képességei, képzési igények, az információgyűjtés és a jelentéstételi kötelezettségek szabályai) (Imreh, 2008). 10.2.3 A monitoringjelentések A pályázati rendszerek esetében adottak, és rendszerint a támogatási szerződés megkötésekor rendelkezésre állnak (a projektmendzser gyűjti össze és továbbítja az adatokat). A monitoring jelentés elkészítésének ideje alapján négy típusú jelentésről beszélhetünk. A jelentések tartalma a következő (Imreh, 2008 és Kaiser-Molnár, 2007 alapján). 1. Előzetes jelentés: •
Az előzetes tervezési időszak tapasztalatainak az összegzése
•
A projekt módszertanának és részletes munkatervének a véglegesítése. 2. Előrehaladási jelentés
-
A kedvezményezettek által, általában negyedévente kitöltött, egységes formátumú kérdőív
-
Információt szolgáltat a projekt előrehaladásáról, tevékenységeiről, eredményeiről
-
A tervezett és elért eredmények számbavétele, az eltérések feltárása és magyarázata
-
A felmerült költségek ellenőrzése. 3. Zárójelentés
•
A kedvezményezettek által kitöltött, egységes információtartalommal rendelkező kérdőív
84
•
Lehetőséget biztosít a projekt egésze során tervezett és elért eredmények számbavételére, összehasonlítására, illetve a felmerült költségek ellenőrzésére. 4. Követési jelentés
•
A kedvezményezettek által kitöltött, egységes információtartalommal rendelkező kérdőív
•
A tervezett és a projekt működtetése során elért eredmények összehasonlítása
•
A követési időszakban előírt tevékenységek végrehajtása
•
A követési időszak végéig évente 1 alkalommal kell elkészíteni. A logikai keretmátrix segítséget nyújt a monitoring végrehajtásában. A jelentések szakmai és pénzügyi beszámolókból állnak. A szakmai beszámoló:
•
A projekt megvalósítása terén történt előrehaladásról tájékoztat
•
A stratégiai célok, konkrét célkitűzések, tervezett eredmények megvalósítását mutatja be
•
Tájékoztat a végrehajtás folyamatáról, módszereiről és az esetlegesen felmerülő problémákról. A pénzügyi beszámoló a pénzügyi ráfordításokról és kifizetésekről tájékoztat. Felépítése: -
Szöveges beszámoló
-
Szerződések (alvállalkozókkal, szállítókkal), közbeszerzés.
-
Kiállított számlák (esetenként hitelesített) másolata (Kaiser-Molnár, 2007).
Mikor tekinthető lezártnak egy projekt? Amikor a projekt végső jelentését és pénzügyi elszámolását elkészítettük, benyújtottuk és azt elfogadták.
10.2.4 Helyszíni monitoring-látogatások A támogatást nyújtó szervezet szükség esetén a projekmegvalósítás helyszínén tett látogatással szerzi meg a szükséges információt. A monitoring-látogatások a következő időpontokban történnek: -
A közreműködő szervezet a megvalósítási és a követési időszakban legalább egyszer monitoroz a helyszínen.
-
Amikor valami érdemi esemény történik a projektben.
85
-
Ha elakadás észlelhető a projekt megvalósításában.
-
Ha a szerződésmódosítás jóváhagyásához bizonyos kérdéseket kell tisztázni.
-
Ha az előrehaladási jelentésben foglalt információk nem egyértelműek, nem elégségesek vagy ellentmondásosak. A vizsgálatot egy, a monitorozók által előre bejelentett időpontban kell lefolytatni. A
látogatást megelőzően gyakran egy látogatási tervet kell készíteni (a legfontosabb áttekintendő kérdésekkel). A látogatások során a monitoringot végzők hasonló kérdésköröket vizsgálnak, mint a jelentések esetén (a projekt fizikai működése, a pénzügyi és az egyéb dokumentáció áttekintése, a horizontális politikák, valamint a tájékoztatással és nyilvánossággal kapcsolatos elvárások teljesülésének az áttekintése). A látogatás eredményei alapján egy monitoring (látogatási) jegyzőkönyv (a látogatáson tapasztaltak összefoglalása, javaslatok a problémák megoldására) és egy látogatási jelentés készül. A látogatást végző és a kedvezményezett együtt próbál meg javaslatokat tenni az észlelt problémák kiküszöbölésére (Imreh, 2008). 10.3 Az ellenőrzés Az ellenőrzés a folyamatok, tevékenységek állandó felülvizsgálatát jelenti, hasonló adatokra épül, mint a monitoring, de a célja más. Az ellenőrzések célja, hogy biztosítsák a közpénzek felhasználásának szabályszerűségét, vagyis a jogszabályoknak és más előírásoknak való megfelelést. Az ellenőrzés valamely projekten kívüli szervezet kezdeményezésére történik. Két fajtája van: dokumentumalapú és helyszíni ellenőrzések (Imreh, 2008). Helyszíni ellenőrzések Az ellenőrzést végző szervezet szóban vagy írásban értesíti az ellenőrizendő kedvezményezettet az ellenőrzés céljáról, formájáról, a jogszabályi felhatalmazásáról és idejéről. A helyszíni ellenőrzésről az ellenőr ellenőrzési jelentést készít, amely az ellenőrzés megállapításait, következtetéseit és javaslatait tartalmazza. A kedvezményezett köteles az ellenőrzéshez szükséges minden körülményt biztosítani (iratokba, könyvelésbe stb. történő betekintést) Az EU által társfinanszírozott projektek esetén helyszíni ellenőrzést végezhetnek: -
A támogatást nyújtó szervezet (pl. minisztérium, közreműködő szervezet)
86
-
A Kormányzati Ellenőrzési Hivatal
-
Az Állami Számvevőszék
-
A Pénzügyminisztérium
-
Az EB érintett főigazgatósága
-
Az Európai Számvevőszék (Imreh, 2008).
Az ellenőrzések eltérő természetűek, többségüket a támogatást nyújtó szervezet végzi a projekt megvalósulásának a helyszínén: •
Szintű ellenőrzés: célja, hogy a kedvezményezett kis segítséggel tudja kijavítani a hibákat (erre minden kedvezményezettnek számítania kell).
•
Szintű ellenőrzés: A kedvezményezettek kb. 1, 2%-a találkozik a hazai ellenőrző szervekkel, akiknek feladata a támogatást nyújtó szervek munkájának felülvizsgálata. Komolyabb szabálysértés esetén a kedvezményezett elveszítheti a támogatás egy részét, de az az országban marad.
•
Legmagasabb szintű ellenőrzés: az EB illetékes főigazgatósága vagy az Európai Számvevőszék részéről történik. A tagállam egészének a munkáját ellenőrzik. A tagállam adott esetben akár el is veszítheti a támogatást (Imreh, 2008).
A helyszíni ellenőrzés típusai 1. Előzetes helyszíni szemle -
A pályázatok értékelését követően, de a finanszírozási döntés meghozatala előtt történik
-
Célja: annak ellenőrzése, hogy a pályázatban megadott infók valósak-e
-
Megvizsgálják a pályázó szakmai felkészültségét és pénzügyi stabilitását, és minden egyéb körülményt, amely megalapozhatja a kedvező vagy kedvezőtlen döntést.
2. Közbenső helyszíni ellenőrzés -
A finanszírozás szakaszában, a projekt megvalósítása alatt végzik.
-
Célja: annak ellenőrzése, hogy a projekt előrehaladási jelentésekben, ill. a kifizetési kérelmekben közölt infók valósak-e.
3. Utólagos helyszíni ellenőrzés -
A finanszírozást követően, a követési időszakban történik
-
Célja: annak ellenőrzése, hogy a kedvezményezett által a projekt előrehaladási, záró- és követési jelentésében közölt infók valósak-e (Imreh, 2008).
87
A helyszíni ellenőrzések folyamán feltárt tipikus hibák legnagyobb része dokumentumok hiányából fakad (a kedvezményezettek megsértik az iratmegőrzési kötelezettségükre vonatkozó előírásokat). Az EU a program (nem a projekt) utolsó kifizetését követően 3 évig végezhet helyszíni ellenőrzést. 10.4 Az értékelés Az értékelés célja a projekt egészének a megítélése. A projektek értékelése során egy meghatározott időpontban vonják elemzés alá a projekt: • Relevanciáját: fennálnak-e még azok a körülmények, amelyek az eredeti projektterv elkészítését vezérelték, létezik-e még az a probléma, amit a projekt orvosolni kívánt • Eredményességét: milyen mértékben sikerült a kitűzött célokat elérni • Hatékonyságát: milyen áron sikerült elérni a kitűzött célokat (erőforrások) • Hatását: milyen a projekt tágabb környezetére gyakorolt hatás, és a projekt hozzájárulása az átfogó célokhoz • Fenntarthatóságát: a projekt tevékenységeinek a folytatása a projekt lezárását követően pénzügyi és intézményi szempontból (Imreh, 2008). Az értékelés célja, hogy összehasonlítást végezzünk arra nézve, hogy a projekt a tervekben rögzített elvárásokhoz lépest mit ért el (eredmények, projektcélok, átfogó célok) és, hogy a merített tapasztalatok révén a jövőbeli projektjeink tervezésének minőségét javítsuk (Imreh, 2008). Az értékelés a projektet és társadalmi-gazdasági környezetét együttesen elemzi. Az értékelés a projekt megvalósítása során megírt jelentések (pl. monitoring jelentések), és az egyéb külső szakértők által készített vizsgálati anyagokra alapoz. Az értékelés típusai a következők: 1. Előzetes (ex-ante) értékelés -
A programozási vagy projekttervezési fázisban készül.
-
A projekt belső koherenciáját és a környezethez való illeszkedését vizsgálják (mutatók vizsgálata, helyzetleírás)
-
Visszacsatolás arra, hogy a projektet érdemes-e elkezdeni.
2. Közbenső (mid-term) értékelés -
Megvizsgálja, hogy az előzetes tervek alapján halad-e a projekt végrehajtása.
88
A monitoring folyamat által használt mutatók, az előzetes értékelés és a megvalósulás
-
folyamatát veti össze. 3. Utóértékelés (ex-post értékelés) -
A projekt megvalósítását és az elért eredményeket hasonlítja össze.
-
Összefoglalja a projekt teljesítése során szerzett tapasztalatokat.
-
Az uniós finanszírozású projektek esetén az utóértékelés a legjellemzőbb.
-
A projektek értékelési eredményeinek összegzéséből elvégezhető a program értékelése (Kaiser – Molnár, 2007). A monitoring, ellenőrzés és értékelés legfőbb tulajdonságait az alábbi táblázat foglalja
össze: Táblázat 10-1: A monitoring, ellenőrzés és értékelés legfőbb tulajdonságainak az összehasonlítása
Tevékenység
Monitoring
Ellenőrzés
Értékelés
A kitűzött célokhoz A szabályoknak való A tevékenység hatásának viszonyított megfelelés vizsgálata vizsgálata a megoldani megvalósulás vizsgálata kívánt problémára Időbeliség Folyamatos Folyamatos Pontszerű, előzetes és utólagos A tevékenység Belső Külső vagy belső Külső végzője A tevékenység Operatív Operatív Elemző-tudományos jellege Visszacsatolás A projekt módosítása a Szankció Javaslatok módozatai hatékonyság növelésének érdekében Forrás: Imreh, 2008: 94. o. és Kaiser – Molnár, 2007: 227. o. Cél
11 Az EU-s programok értékelésének elméleti megközelítései és módszerei Az értékelés folyamata 1. Az értékelés céljának/ motivációjának meghatározása Ki és mi célból rendelte meg az értékelést? -
Döntéshozók informálása politikai döntéshozók
-
Elszámoltathatóság elősegítése törvényhozói testületek, nyilvánosság
-
A program javítása a programmenedzserek
89
-
Tudás/ hozzáértés növelése a programot végrehajtók és fejlesztők
-
Demokrácia/ beleszólás elősegítése programban résztvevők.
2. Mit értékelünk? •
Program
•
Projekt
•
Szolgáltatás
•
Törvénytervezet
•
Stratégia
•
Vállalatok
•
Stb.
3.Milyen módszerrel értékelünk?
90
2. Ábra: A Wisconsin Egyetemen kidolgozott logikai modell
Forrás: http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html
4. Az értékelési megközelítés kiválasztása 1. Elmélet-vezérelt értékelés (Theory driven evaluation) •
A „program-elmélet” megismerése – logikai modell
•
A logikai modell elemeinek elemzése
•
Fő cél: elemezni, hogy…
… a program-elmélet (a programlogika) működőképes? …képes bizonyos társadalmi problémák megoldására?
2. Részvételen alapuló megközelítés (Participatory approach) •
Az értékelés középpontjában az érintettek állnak.
•
A különböző stakeholderek véleményének kikérése, különös hangsúlyt fektetve a sérülékeny és hátrányos helyzetű csoportokra.
3. Átalakító paradigma (Transformative paradigm – or critical change) •
Fő cél: társadalmi igazságosság növelése
91
•
Kirekesztés és egyenlőtlenség elemzése, fókuszban a legsérülékenyebb csoportok
•
A program által generált társadalmi változások hatása az érintettekre.
4. Kritériumokon alapuló értékelés (Criteria-based evaluation) •
Előre meghatározott kritériumrendszeren alapul (hatékonyság, hatásosság, relevancia, fenntarthatóság stb.)
•
Ad-hoc kritériumok: a különböző stakeholderek által azonosított kulcskérdések
•
Inkább az elszámoltathatóságra fókuszál, mint a tanulási folyamatra.
4. Operacionalizálás (kérdések, mutatók, mérési rendszerek) •
Értékelési kérdések megfogalmazása mérhető mutatókká való konvertálása
•
Olyan helyzetre vagy állapotra vonatkozzék, amelynek esetében igennel vagy nemmel lehessen válaszolni.
5. Adatgyűjtési technikák, források A legfontosabb technikák •
Felmérés
•
Megfigyelések
•
Interjúk
•
Fókuszcsoport
•
Élettörténet
•
Másodlagos források
•
Dokumentumelemzés
•
Stb.
6. Hatáselemzés – a módszertan kiválasztása (Major Klára, 2013., alapján) •
Alaphipotézis: a program valamilyen változást hoz
•
Az értékelés ezen hatások mérésére irányul jellemzően statisztikai, ökonometriai módszerekkel
•
A hatásvizsgálati eredmények érvényessége és megbízhatósága függ:
-
a program jellemzőitől (résztvevők kiválasztásának a módja),
92
-
a rendelkezésre álló adatok mennyiségétől és minőségétől,
-
a választott elemzési módszertől is.
Előzetes (ex ante) vs. utólagos (ex post) hatásvizsgálat Előzetes hatásvizsgálat - A beavatkozás előtt, a tervezési fázisban végezzük: melyek a beavatkozás várható hatásai? - A program által megcélzott jelenség várható pályájának a meghatározása, mutatószámok kialakítása. - Cél: Előrejelzés, extrapoláció minél magasabb külső érvényesség elérése. - Mi lenne a hatása annak, ha egy korábbi program résztvevőinek a körét kibővítenénk? - Milyen hatásokkal járna, ha a helyi programot országos szinten indítanánk el? Utólagos hatásvizsgálat •
A program lebonyolítása és a vélt hatások kialakulása után végezzük el elértük-e a kívánt hatást?
•
Elsődleges cél: az ún. belső érvényességről történő meggyőződés a mért összefüggés valóban ok-okozati viszonyt mutat.
•
Részletes dokumentálás - „mi történt" az adott program során:
-
pl. a résztvevők önként v. kiválasztással kerültek-e meghatározásra;
-
a hatásokat csak a résztvevőkre lehet-e azonosítani.
Előzetes vizsgálat -
Még le nem zajlott program hatásait kell előrejelezni
-
Modell: a szereplők viselkedésének leírása és annak a programmal összefüggésben történő megváltozása
-
A program által érintett szereplők és azok környezetének a leírására, elemzésére, előrejelzésére irányul.
Utólagos hatásvizsgálatok •
„Ideális" esetben a részvétel véletlen hozzárendeléssel történik: ok-okozati összefüggések összehasonlítás, mi történt volna a program hiányában.
•
Résztvevők eredményei a kontrollcsoport eredményei a vizsgálat hitelessége az alkalmazott statisztikai módszereken, a gyűjtött adatok minőségén múlik.
93
A kontrollcsoportok Hogyan indítunk el egy hatásvizsgálatot? Pl. Program •
Munkanélküli személyeket álláskeresési technikákra oktatnak.
•
A tréning várt eredménye: a képzésben részt vevő személyek hamarabb tudnak elhelyezkedni.
•
Egy évvel a program lezárulása után vizsgálat:
mi történt a program résztvevőivel,
kiknek sikerült elhelyezkedniük? •
A programban részt vevők 30%-a van állásban.
Mekkora a program hatása? 30%? Több? Kevesebb? Nem tudhatjuk, hogy a program résztvevői közül hányan helyezkedtek volna el ennyi idő alatt akkor, ha nem lett volna a program. Tudnunk kell, hogy hány % helyezkedett volna el akkor, ha nem lett volna a program. Ehhez egy nem valós helyzetet szimulálunk, ez lesz a tényellentétes állapot. Hatás: a ténylegesen megfigyelt állapot (30%) és a tényellentétes állapot (?%) közötti különbség. •
A tényellentétes állapotra vonatkozó becslés alapja a kontrollcsoport: olyan, potenciális programszereplőkből álló csoport, akiknek tagjai
(1) részt vehettek volna a programban és a résztvevőkhöz minél inkább hasonlóak, (2) de valójában nem vettek részt benne. •
A kontrollcsoport helyes megválasztása alapvetően fontos.
Szándékolt és nem szándékolt hatások •
Fontos: Az adott program hatásának teljes körű vizsgálata.
•
Szándékolt hatások mellett felléphettek-e ún. nem szándékolt hatások.
•
Lehet olyan eset: szándékolt hatás + nem szándékolt hatás: eredő hatás 0.
•
Pl. a börtönből szabadultak újrakezdését segítő anyagi támogatás hatása: a támogatott exelítéltek visszaesési aránya hasonló a nem támogatottakéhoz (mert csökkenti a munkavégzési hajlandóságot is).
Alapvető hibák 1. Tévesen a programnak tulajdonítunk egy hatást, amit valójában más okozott: placebohatás.
94
2. Nem szándékolt hatás: a programból kimaradók hátrányosabb helyzetbe kerülése: kiszorítási hatás. 3. Holtteherveszteség, mely például akkor keletkezik, ha a program olyan szereplőknek nyújt támogatást, akik a támogatás nélkül is boldogulnak.
12 A pályázatok benyújtása, elbírálása 12.1 A megfelelő pályázat kiválasztása A megfelelő pályázat kiválasztása folyamatos pályázatfigyelést igényel. A szervezetek saját pályázatfigyelő rendszerrel rendelkeznek, vagy pályázatíró céghez fordulhatnak, aki segít megkeresni a projekttervhez kapcsolódó legmegfelelőbb pályázatot. Léteznek egyszeri, időszakosan meghírdetett és folyamatosan pályázható lehetőségek. Pályázati felhívásokat találhatunk az Interneten, illetve országos napilapokban, helyi vagy megyei lapokban is. Az alábbi internetes linkek európai uniós pályázati kiírásokat tartalmaznak: •
http://cordis.europa.eu/home_en.html
-
Community
Research
&
Development
Information Service •
http://www.eutrainingsite.com/
•
http://europa.eu/policies-activities/funding-grants/index_hu.htm
•
http://www.fonduri-structurale.ro/
•
http://www.eupalyazat.ro/index.php?data=prog&mod=eu&mid=85&id=85
•
http://www.eufinantare.info/
•
http://m.palyazatok.ro/
•
Stb.
12.2 Pályázati dokumentumok Arról, hogy egy adott pályázati lehetőség megfelel-e a számunkra a pályázati kiírás, a pályázati útmutató, illetve a pályázati adatlap átolvasása után győződhetünk meg, hiszen ezekből tudjuk meg azt, hogy jogosultak vagyunk-e pályázat beadására, melyek a támogatható tevékenységek, milyen a támogatás mértéke és százalékos aránya, milyen elszámolható és nem
95
elszámolható költségek léteznek, illetve számos egyéb információt tartalmaznak a fenti dokumentumok. A pályázati kiírás Tartalma nem kötött. Az esetek nagyrészében azonban a következőket tartalmazza: 1. A pályázók köre – kik pályázhatnak? 2. A pályázóra vonatkozó elvárások -
Tevékenységi kör
-
Egyéb megkötések
-
Támogatandó tevékenységek, a projektre vonatkozó előírások.
3. Beadási határidő -
Folyamatos vagy adott dátumig történő.
4. Pályázati feltételek -
a pályázat célja,
-
a támogatható tevékenységek
-
az előnyben részesülő projektek köre
-
a projektteljesítés időtartama.
5. Pénzügyi feltételek -
A
támogatás
formájára
vonatkozó
információk:
vissza
nem
térítendő,
visszatérítendő vagy kamattámogatás -
Az önrész mértéke
-
Elszámolható költségek
-
A finanszírozás ütemezése.
6. A pályázatok beadásának módja, helye -
Benyújtandó példányok száma, a pályázat címe stb.
7. A pályázatok elbírálása -
Táblázatban összefoglalt szempontrendszer, pontozásos eljárás.
8. A pályázat nyelve 9. Szerződési feltételek 10. Pályázati eljárási díj – adott összeg vagy a pályázat összegének százalékában 11. Konzultációs lehetőség (Kaiser-Molnár, 2007).
96
A pályázati útmutató Részletes tájékoztatást nyújt a pályázat körülményeiről. Fő részei a következők: 1.
A támogatás háttere és célja
2.
A pályázók köre
3.
Pályázati feltételek
4.
A pályázattal elnyerhető támogatás
5.
Gyakorlati útmutató
6.
Fogalomtár
7.
Jogszabálygyűjtemény
8.
A pályázat kötelező mellékletei (Kaiser-Molnár, 2007).
A pályázati adatlap A pályázati adatlap egy formanyomtatvány, amely igazából “reklámanyagot” szolgáltat a pályázóról és a projektről. A pályázatnak olyan világosnak, tényszerűnek és reálisnak kell lennie, hogy egy szerződés alapját képezhesse. A pályázónak csak olyat szabad beírnia a pályázatba, amit majd vállalni is tud (Kaiser-Molnár, 2007). 12.3 A pályázat összeállításának lépései A pályázat összeállításának lépései a következők (Kaiser-Molnár, 2007 alapján).: 1. A csatolandó dokumentumok összeállítása -
Aláírandó,
lepecsételendő
dokumentumok
beszerzése,
az
érvényességük
leellenőrzése -
Át kell gondolni, hogy hol lehet ezeket beszerezni és mennyi idő alatt.
2. A pályázati adatlap kitöltése Az adatlap leggyakrabban előforduló részei: I.
A projekt összegző adatai a. A projekt megnevezése, címe b. A megvalósulás földrajzi helyszíne c. A projekt kezdetének és befejezésének időpontja d. Elszámolható összeg e. Igényelt támogatás
97
f. A projekt rövid összefoglalása (kik vagyunk, mit tettünk az elmúlt 5 évben, mi a projektünk tárgya, kinek, miért akarjuk megvalósítani a projektet. Általában ezer karakter.) g. A projektgazda adatai (bejegyzett név, alapítás dátuma, székhely, saját tőke nagysága, foglalkoztatottak száma, telefon, fax, honlap, a projektmenedzser neve, elérhetősége stb.) h. A projektgazda bemutatása - A
pályázat
szempontából
fontos
elemek,
képességek,
tapasztalatok
kihangsúlyozása - A szervezet fő tevékenységi körének, kiemelkedő projektjeinek, szakmailag elismert munkatársainak a bemutatása. - A szervezet célja, missziója, a gazdasági életben betöltött szerepe. - Eddigi tapasztalatok, eredmények, referenciák ismertetése. i. A projektmenedzsment bemutatása - Szervezeti struktúra, feladatok, hatáskörök leosztása, a humánerőforrás részletes bemutatása, organigramma. j. A kapcsolódó projektek ismertetése. II. A projekt bemutatása - A projekt lényegi tartalmát foglalja össze. A következő részei lehetnek: a. A projekt indokoltsága a logikai keretmátrix és a szükségletfelmérés alapján b. A projekt célja és célcsoportja c. A projekt szakmai tartalma és tevékenységei (logframe mátrix, Gantt-diagram, megvalósítási ütemterv stb.) d. A projekt megvalósításának mérföldkövei e. A projekt költségvetése (bevételek, költségek, a költségek megtérülése, realitása, esetenként üzleti terv) f. A projekt költséghatékonysága (költségmegtakarítás, hozzáadott érték) g. A projekt megvalósításának számszerű eredményei (programszintű mutatók, a logikai keretmátrix alapján, első oszlop, második sor) h. A projekt várt eredményei (a LKM-ból az első sor, első oszlop, a projekt külső környezete)
98
i. A horizontális szempontok érvényesülése (pl. esélyegyenlőség, környezetvédelem) j. A megvalósítás esetleges akadályai, kockázatai k. A projekt hosszútávú fenntarthatóságával kapcsolatos elképzelések l. A partnerek és a közöttük kialakítandó együttműködés bemutatása. Adott esetben a pályázati adatlaphoz kötelező és ajánlott mellékleteket vagy függelékeket kell csatolni. Kötelező és ajánlott mellékletek lehetnek e következők: 1. Tartalmi részek (szabadabb formájú, inkább szöveges rész) 2. Nyilatkozatok (pl. az ÁFA levonási jogról) 3. Adatlapok 4. A pályázó hivatalos okiratai (cégbejegyzés kivonata, alapító okirat, mérleg, eredménykimutatás stb.) 5. Igazolások (köztartozásokról, bankgarancia, jelzálog, stb.) 6. Saját erő meglétének az igazolása 7. A környezetvédelmi, természetvédelmi hivatalok engedélye 8. Az illetékes önkormányzat igazolása 9. Közreműködői szándéknyilatkozatok Stb. Függelékek Olyan dokumentumokat tartalmaz, amelyeket a kiírás ugyen nem kér, viszont a pályázó fontosnak tartja bemutatni a pályázónak, vagy amelyeket kéri a kiírás, de nem határozza meg a helyét. Ilyen például a hasonló projektekben való részvétel igazolása, a pályázó fontosabb referenciájának igazolása partner által stb.
13 Az EU közösségi programjaihoz kapcsolódó pályázatok 13.1 A közösségi programokhoz kapcsolódó pályázatok általános jellemzői Az EU közösségi programjaihoz kapcsolódó pályázatok célja a tagállamok közötti együttműködés elősegítése különböző, a közösségi politikákhoz kapcsolódó területeken. A fő területek a következők: kutatás, oktatás, szakképzés, ifjúság, kultúra, audio-vizuális technológiák,
99
környezetvédelem, polgárjogi védelem, energia, közlekedés, közegészségügy, szociális politika, belügyi jogi együttműködés, KKV-k fejlesztése, információs társadalom stb. A közösségi programokhoz kapcsolódó pályázatok esetén kiemelt jelentőséggel bírnak a következő szempontok: -
a tagállamok közötti együttműködés,
-
a tagállamok polgárainak EU-tudatossá tétele,
-
a közösségi politika szellemének megismertetése, terjesztése (Kaiser-Molnár, 2007). A csatlakozásra váró országok is részt vehetnek az ilyen jellegű projektekben. A
pályázás
általában
konzorciumokban
(koordinátor,
partnerek)
történik,
az
adminisztráció pedig angolul folyik. A pályázatokhoz kapcsolódó fő dokumentumok a következők: 1. Pályázati kiírás (Call for Proposals) -
A pályázat benyújtásával kapcsolatos információkat tartalmazza.
2. Munkaprogram (Work Programme) -
Az EB pályázattal kapcsolatos célkitűzéseit tartalmazza (kihívások, prioritások, eszközök)
3. Pályázati Útmutató (Guide for Proposers) - Pályázati űrlapok és formai követelményekkel kapcsolatos útmutató. A pályázatok főbb részei a következők: 1. Adminisztrációs rész – résztvevők bemutatása •
Cégadatokat, a kapcsolattartó személy adatait tartalmazza.
•
Minden partnernek ki kell töltenie a rá vonatkozó részt.
2. Szakmai rész – a projekt megvalósítására vonatkozó elképzelések •
A tervezett projekt részletezése, a mendzsment bemutatása, a projektben résztvevő személyek szakmai kompetenciáinak, tapasztalatainak az ismertetése stb..
•
A projekt célkitűzéseinek a részletezése, az EU-s programhoz való illeszkedése.
•
A megvalósítási ütemterv (munkaterv) ismertetése. Ezek a típusú projektek tevékenységei munkacsomagokba – workpackage-ekbe tömörülnek (WP). Minden WP-hez tartoznak: részcélok (deliverable), tevékenységek, felelősök, résztvevők, időtartam, mérföldkövek (milestones), valamint költségvetés.
3. Pénzügyi rész – költségek, a költségvetés partnerek közötti eloszlása. Általában elszámolhatók:
100
-
Személyi költségek, utazási költségek, alvállalkozók költségei
-
Tartós és fogyóeszközök
-
A projektmenedzsment költségei
Általában nem elszámolhatók: -
Valutaárfolyam-változásból származó veszteségek
-
Vám és ÁFA-költségek
-
Természetbeli juttatások
-
Stb. A projekt megvalósítása során periodikusan vagy a projekt végén a következő jelentéseket
kell leadni: •
Szakmai jelentéseket (activity report)
•
Pénzügyi jelentés (financial report)
•
Audit jelentés (audit report).
Könyvészet 1. ***: Echo Manual. Project Cycle Management, European Commission, Brusselles, 2005, http://portals.wi.wur.nl/files/docs/ppme/project_cycle_mngmt_en.pdf 2. A Strukturális Alapok által támogatott programok és pályázatok honlapja: www.fonduri-structurale.ro 3. Bíró Boróka, Projektmenedzsment bemutató, Babeş-Bolyai Tudományegyetem, Sepsiszentgyörgy, 2010. 4. EU pályázati értesítő, 2010: http://www.eupalyazat.ro/index.php?data=prog&mod=eu&mid=85&id=85 5. Görög Mihály: A projektvezetés mestersége, Aula, 2003. 6. Horváth Réka-Kádár Magor: Projektmenedzsment: rövid összefoglaló a projekttervezés elméletéből és gyakorlatából. Napoca Star, Kolozsvár, 2008. 7. Imreh Szabolcs: Európai Uniós projektek menedzselése, JATEPress, Szeged, 2008. 8. Kaiser Tamás – Molnár Anna (szerk.): Módszertani útmutató uniós pályázati multiplikátor képzéshez. Kohéziós politika és pályázati rendszerek az Európai Unióban, RDS Design, Budapest, 2007. 9. Megakom Stratégiai Tanácsadó Iroda – Ex Ante Tanácsadó Iroda: EU Projekt: Strukturális alapokból finanszírozható fejlesztési projektek előkészítése a DélDunántúl kistérségeiben. Résztvevői kézikönyv, http://parbeszed.net/arhiv/var/kerkamen_parbesz/modul/konyvtar/Hallgatoi_Kezik onyv.pdf
101
10. Ministrul Economiei şi Finanţelor (MEF): Politica de Coeziune a Uniunii Europene, Instrumentele Structurale - Oportunităţi de dezvoltare pentru România, 2007. 11. Szűcs István – Grasselli Norbert: Pályázatkészítés, projektmenedzsment, 2008, Debreceni Egyetem, www.agr.unideb.hu/ktvbsc/dl2.php?dl=73/10_eloadas.ppt 12. Juan Andrés Ligero Lasa: Evaluación de programas y servicios. Recorrido metodológico por sus principales fases, Madrid, 2013. 13. Major Klára: Hatásvizsgálati kézikönyv, Bp., 2013., http://hetfa.hu/hatasvizsgalat/kezikonyv_elemzo.pdf 14. Site of the Community Tool Box http://ctb.ku.edu/en/tablecontents/sub_section_main_1877.aspx (2013.9.9.)
102
