Budapesti Mőszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar MBA Szakirányú továbbképzés
DR. SÁNDOR ZOLTÁN KULCSRAKÉSZ PROJEKTEK MENEDZSMENTJE MOBIL HÍRKÖZLÉSBEN MBA 2000
A szakdolgozat átadásának éve: 2003
1
Szakdolgozat témaválasztás
A hallgató neve: Sándor Zoltán dr.
1.1 Kutatási terület: A mobil hálózatok megvalósítására irányuló kulcsrakész projektmenedzsment jellemzıinek kritikai elemzése. A fontosabb jellemzık javítása.
A kutatási területet jellemzı kulcsszavak:
Költségelemzés Projekt értékelés Szállítók minısítése Szervezeti kultúra Vezetés (leadership) A témához kapcsolódó tantárgyak:
Projektmenedzsment Menedzsment szigorlat Gazdaságtan szigorlat Emberi erõforrás menedzsment
1.2 Nem tanított diszciplínák: távközlés Az ismeretháttér forrásai:
1. Sebestyén Zoltán: Projektmenedzsment, oktatási segédanyag MBA képzés, Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 2002.
2. Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe, Aula kiadó, 1999.
3. Görög Mihály: Általános projektmenedzsment, Aula kiadó, 1999.
4. PMI Standards Commitee, William R. Duncan: A guide to project management body of knowledge, Project Management Istitute, 1996.
Budapest, 2003. február 25. Jóváhagyta
……………………… /Dr. Baracskai Zoltán/
TARTALOMJEGYZÉK 1
Szakdolgozat témaválasztás ...............................................................................................2 1.1
Kutatási terület: ..........................................................................................................2
1.2
Nem tanított diszciplínák:...........................................................................................2
Tartalomjegyzék .........................................................................................................................4 Tömörítvény ...............................................................................................................................5 2
A mobil hálózatok kiépítésére irányuló kulcsrakész projekt fázisai ..................................7 2.1 2.1.1
A projekt koncepció............................................................................................8
2.1.2
A projekt tervezése és szervezése.....................................................................12
2.1.3
A projekt végrehajtása (fizikai megvalósítása) ................................................15
2.1.4
A projekt befejezése .........................................................................................24
2.2 3
A projekt fázisai..........................................................................................................7
A projekt fázisaira vonatkozó javítási megoldások összefoglalása..........................24
Emberi erıforrás menedzsment és szervezeti felépítés ....................................................28 3.1.1
Szervezeti felépítés ...........................................................................................28
3.1.2
Team kiválasztás, felelıs hozzárendelés ..........................................................30
3.1.3
Motiváció, team fejlesztés ................................................................................32
3.1.4
A projektmenedzser, vezetési stílus..................................................................34
Összefoglalás ............................................................................................................................36 Hivatkozások ............................................................................................................................37
4
TÖMÖRÍTVÉNY A mobil hírközlés rohamos fejlıdésével a mobil szolgáltatást lehetıvé tevı mobil hálózatok kiépítése erıteljes kihívást jelent úgy a mobil szolgáltató, mint a mobil berendezés szállító (mobil szállító) számára. A mobil szolgáltató a kereskedelmi szolgáltatást a licenc kibocsátás után egy évvel köteles elkezdeni, ezért az a mobil szállító van elınyben kulcsrakész fıvállalkozóvá válni, és sikeres projektet szállítani, aki tudja prezentálni a kereskedelmi indulásra a hálózat megfelelı szintő kiépítését. Gyakran a mobil szállítói részrıl a kulcsrakész projekt akkor kezdıdik, amikor a licence kondíciók ismertek, vagyis amikor a mobil szolgáltató kiírta a tendert. A siker szempontjából ez nem elég, legalább egy évvel a becsült licence kibocsátás elıtt a projekt koncepció kidolgozása megtörténjen. Tipikus probléma, hogy a projekt koncepciónak kialakításánál a mobil szállító függetleníti magát. A koncepció kidolgozásnak a mobil szolgáltatóval való folytonos interakcióval kell történnie, és információt szolgáltatnia a kormánynak, ezzel befolyásolva a licence kondícióknak a projekt koncepcióval való egyezését. Ha a projekt tervezés-szervezés fázisa nem kezdıdik el a licenc kondíciók ismerete elıtt, viszont a licence kibocsátás a becsült idıpontnál hamarabb megtörténik (ami szintén jellemzı), a szállítónak nincs ideje felkészülni a végrehajtás megfelelı idıben való elkezdésére. Ezen kívül, nem tudja pontosan megválaszolni a szolgáltatói tendert, ami többletköltségeket eredményez. Megoldásként a projekt tervezés-szervezését rögtön a projekt koncepció után kell kezdeni, utána szüneteltetni lehet a projektet, amennyiben még nem aktuális a fizikai megvalósítás elkezdése. Gyakran a tervezés-szervezés fázisban csak a projekt kezdeti megvalósításához dolgozzák ki a folyamatokat, tehát például a projekt elfogadásának kritériumai nincsenek kidolgozva és egyeztetve a mobil szolgáltatóval. Ebben az esetben az elfogadás során többletmunka jelentkezik és a projekt koncepciója hiábavalóan volt kidolgozva. A tervezés-szervezés fázisban minden folyamatot a legapróbb részletekig ki kell dolgozni. A kereskedelmi indulásig rendelkezésre álló idı rövidsége miatt a fizikai megvalósítás folyamatának hatékonynak kell lennie. A fizikai megvalósításban idı szempontjából 5
kockázatos tényezı az állomások bérlése és engedélyeztetése. A kockázat elkerülése érdekében célszerő egy adott nominális állomáshoz legalább két potenciális telephelynek a bérlési, engedélyeztetési folyamatát elindítani, és amelyik hamarabb létrejön azt az állomást építeni fel. A fizikai megvalósításban még egy fontos idıtényezı az elfogadtatási folyamat. Amint említettük az elfogadási folyamatot már a projekt tervezés-szervezése során rögzíteni kell, ez a projekt végén jelentkezı többletmunka elkerülésén kívül azért is fontos, mert a mobil szolgáltatónak idıre van szükség emberei kiképzésére. Ezen kívül, az elfogadási folyamatot úgy lehet gyorsítani, hogy a mobil szállító megegyezik a szolgáltatóval valamilyen ésszerő folyamatban, mint például az elfogadás szúrópróba szerinti végzésében. A fent bemutatott folyamattal kapcsolatos tényezık mellett a mobil hálózat kiépítése projekt sikere szempontjából fontos az emberi erıforrások kezelése. Ez a tényezı azért különösen fontos ebben a típusú projektben, mert múlti-kulturális projektrıl van szó. Az emberi erıforrások kiválasztásának menedzsment szinten már a projekt koncepció fázisában meg kell történnie, majd ık választják ki a teamet. A projekt érdekei szempontjából fontos, hogy a projektmenedzser és a közvetlenül alá tartozó menedzserek a helyi cég alkalmazottai legyenek. Fontos, hogy a team nemzetközi részének kiválasztását is a projekt érdekeit szem elıtt tartó helyi projektmenedzsment végezze. Az erıforrások idıben projekthez történı rendelése a külföldi erıforrásoknak a beilleszkedés, a helyi, többnyire külsı alvállalkozóknak a mobil szállító projekt folyamatainak megtanulása szempontjából fontos. A projekt szoros határidıi miatt az erıforrás hiányzása vagy túlterheltsége esetén fontos annak helyettesítése. Ezt az allokáció során figyelembe kell venni. A nemzetközi csapat motivációja és team fejlesztése kulcsfontosságú kérdés. Mivel a team csak a projekt idejére van a helyi mobil szállító céghez allokálva célszerő jutalomrendszert alkalmazni
a
motivációra.
A
team
fejlesztésre
a
nemzetközi
tagok
miatt
a
projektmenedzsernek különösen oda kell figyelnie és alkalmaznia a megfelelı módszereket úgy az irodán belüli, mint azon kívül erre a célra megszervezett eseményeken. A projektmenedzsernek tapasztalattal kell rendelkeznie a múlti-kulturális projektek vezetésében. A vezetés stílusának a projekt szoros ütemterve miatt inkább meggyızı, mint delegáló kell lennie, fontos ez erıs kontroll és számonkérés. 6
2
A mobil hálózatok kiépítésére irányuló kulcsrakész projekt fázisai
A mobil szolgáltatás elkezdéséhez a földrajzi területet, ahol a piackutatás szerint a mobil felhasználók elhelyezkednek, le kell fedni rádió jellel, vagyis ki kell építeni a mobil állomások infrastruktúráját. A kiépítés természetesen a felhasználók által legsőrőbben benépesített területeken kezdıdik, majd ezután folytatódik a kevésbé népes területek felé. Mobil szolgáltatásra azok a cégek (mobil szolgáltatók) jogosultak, akik a kormány által meghirdetett tenderen elnyerték a szolgáltatásra jogosító licencet. Hazánkban GSM rendszerben mobil szolgáltatók a Pannon, Westel és Vodafone. A licencre való pályázás elıtt a mobil szolgáltató tendert ír ki (szolgáltatói tender), amelyen a mobil szállítók (Siemens, Ericsson, Nokia, stb.) pályáznak. A mobil hálózatok megvalósítása (tervezése és kivitelezése) az esetek többségében kulcsrakész projekt, ahol a mobil szállító a kulcsrakész fıvállalkozó. A kulcsrakész szerzıdés “termék a kézben” típusú [5], amely a hálózat indításától számítva jellemzıen két évig tart. A
jelen
dolgozat
a
mobil
hálózatok
megvalósítására
irányuló
kulcsrakész
projektmenedzsmentet elemzi és a projekt sikerességéhez ad megoldási javaslatokat. Az elemzés a kulcsrakész fıvállalkozó (mobil szállító) projektmenedzsmentjére vonatkozik, a beruházót (a mobil szolgáltatót) vevınek tekinti. A számos projekttényezı közül azokat emeljük ki, amelyeket kulcsfontosságúnak tartunk a projekt sikeressége szempontjából. Így két fı területre koncentrálunk, az egyik a projekt fázisai és idızítése, míg a másik az emberi erıforrások menedzsmentje.
2.1 A projekt fázisai A projekt fázisainak elemzéséhez a hagyományos koncepció, tervezés-elıkészítés, végrehajtás és utóelemzés felbontást alkalmazzuk [5]. Habár beruházási projektrıl van szó, amint látni fogjuk, a mobil hálózatok kiépítésének fizikai megvalósítása már az odaítélés elıtt elkezdıdik, tehát eltér a hagyományos beruházási projekt ciklustól. 7
2.1.1
A projekt koncepció
Az alábbi ábra bemutatja azokat a mérföldköveket, amelyek a kormány, illetve a mobil szolgáltató által meghatározottak és a kulcsrakész fıvállalkozónak irányt mutatnak a projekt
12
1
kulcsrakész projekt vége
0
Kereskedelmi szolgáltatás indulása
-3
Kulcsrakész projekt odaitélése
Licence kibocsájtása
-12
Szolgáltatói tender kibocsájtása
Mérföldkövek
koncepció kidolgozásában.
36 24
Idı [hónap]
1. ábra A mobil hálózatok megvalósításának mérföldkövei Az ábrán látható a kulcsrakész projektnek a kereskedelmi szolgáltatás elkezdésétıl számított jellemzıen két éves idıtartama. Az ábra mutatja, hogy a kereskedelmi szolgáltatás a licence kibocsátása után egy évvel késıbb indul. A mobil szolgáltató a kulcsrakész projektet általában egy hónappal a licence elnyerése után ítéli oda a kulcsrakész vállalkozónak. Az odaítélési döntéshez a mobil szolgáltató tendert (szolgáltatói tender) bocsát ki, a kibocsátás idıpontja jellemzıen három hónappal a licence kibocsátás elıtt van.
8
A szolgáltatói tender kibocsátása idıpontjában már ismertek a kormány által meghirdetett tender kondíciói, tehát a mobil szolgáltató ismeri a licence elnyerésének feltételeit. A licence kondíciók egyebek között meghatározzák, hogy a kereskedelmi indulásra és azután legalább öt évre mely földrajzi területek és a népesség milyen hányada legyen mobil szolgáltatással ellátva. A kereskedelmi indulásra, vagyis a licence kiadás utáni egy évre a hálózatot egy adott földrajzi területre már ki kell építeni. Ehhez, amint látni fogjuk a végrehajtás (fizikai megvalósítás) lépéseinél, nem elegendı a fizikai megvalósítást a licence elnyerésének idıpontjában elkezdeni. Valakinek vállalni kell azt a kockázatot, hogy elkezdi a fizikai megvalósítást még mielıtt ismert, hogy ki a mobil szolgáltató. Ezt a kockázatot a szolgáltatói tenderen pályázó mobil szállítónak kell vállalnia, amennyiben sikeres akar lenni a kulcsrakész projekt idıben történı szállításában. Tehát a mobil hálózatok kiépítése projekt ciklusai a mobil szállító szemszögébıl nézve különböznek a hagyományos beruházási projektciklusoktól [5], [1], a projekt fizikai megvalósítása már az odaítélés elıtt elkezdıdik. A projekt fizikai megvalósításának az odaítélés elıtti részét nevezzük szerzıdés elıtti, az azt követı tevékenységet szerzıdés utáni fázisnak. A szolgáltatói tender, amely bemenetként szolgál a mobil szállító kulcsrakész projekt koncepciójának kialakításához, a következı információkat kéri a mobil szállítótól: •
kulcsrakész projekt kiviteli terve, amely havi bontásban tartalmazza a kiépítendı hálózati elemeket a kereskedelmi indulásig és az azt követı öt évre.
•
a projekt ára
•
technikai részletek, amelyekre a projekt épül –ennek összhangban kell lennie a mobil szolgáltató által a szolgáltatói tenderben kiadott követelményekkel (a követelmények pedig összhangban vannak a licence kondíciókkal)
•
a mobil szállító tapasztalata kulcsrakész projektek kivitelezésében
9
•
a mobil szállító helyismerete
•
a technikai berendezések minısége
•
a kiviteli terv alapján a szolgáltatói tender kiírása pillanatában megvalósított hálózati rész (megtervezett hálózat, adott számú engedélyeztetett, felépített és esetlegesen üzembe helyezett állomások listája).
•
a mobil szállító által felajánlott állomások telephelyeinek listája
•
alvállalkozók, akiket a mobil szállító a kulcsrakész projekt során alkalmazni fog
•
a mobil szállító kulcsrakész projekt szervezeti felépítésének
A mobil szállítóknak elıre kidolgozott kulcsrakész folyamatai vannak [4], amelyet illeszteni kell az adott ország, adott projekt kondícióihoz. Az [4] alapján, például a kiviteli terv mérıszámai a következı módon néznek ki.
NAME
MILESTONE
Phase
Local FO%
TPM FO%
Totals
Local Dur (wks)
TPM Dur (wks)
M1 Scheduled
0
0
147
0
0
SAR COMPLETE
M2 Scheduled
1
1
146
3
3
SITE EVALUATED
M3 Scheduled
1
1
144
1
1
SITE SURVEYED
M4 Scheduled
0
0
144
2
2
SITE SELECTED
M5 Scheduled
1
1
143
1
1
LEASE FULLY EXECUTED
M6 Scheduled
5
6
136
6
6
PERMITS SUBMITTED
M7 Scheduled
0
0
136
1
1
BUILDING PERMIT GRANTED
M8 Scheduled
10
10
122
10
10
CONSTRUCTION STARTED
M9 Scheduled
0
0
122
1
1
READY FOR INSTALLATION
M10 Scheduled
0
0
122
3
3
MATERIAL AVAILABLE
M11 Scheduled
0
0
122
0
0
INSTALLATION COMPLETE
M12 Scheduled
0
0
122
1
1
COMMISSIONING COMPLETE
M13 Scheduled
0
0
122
1
1
UNIT ACCEPTED
M14 Scheduled
0
0
122
18
19
1
SAM ISSUED SCHEDULED
2 3 4 5 6
2
2
32
32
Apr-03
May-03
Jun-03
Jul-03
Aug-03
Sep-03
Oct-03
49 49 48 48 48 48
98 49 97 49 96 48 48 48 47 47
147 49 146 49 144 48 96 48 95 48 23 23
Nov-03
Dec-03
Jan-04
144 48 143 48 68 45 45 45
113 45 90 45
136 23 136 46 21 21
Feb-04
Mar-04
62 41 41 41 41 41 41 41
102 40 82 41 82 41 82 41 41 41 41 41 41 41
2. ábra A kiviteli terv mérıszámai A projekt koncepciónak valósnak kell lennie ahhoz, hogy a fizikai megvalósítást a szerzıdés elıtti fázisban abba az irányba lehessen elkezdeni, amelybe majd a licence kondíciók mutatnak.
10
Ehhez a mobil szolgáltatónak minden lehetséges eszközt fel kell használnia, így a potenciális szolgáltatókkal egyeztetetett elképzeléseit, más országokban nyert tapasztalatait, a kormány által esetlegesen közzétett licence kiadási idıpontra és kondíciókra vonatkozó információit. Ezen kívül a valós koncepció kialakításához a mobil szállítónak célszerő piackutatást végeznie, amelybıl minél pontosabb képet kap a piacnak a mobil szolgáltatásra való érettségérıl, a célterületekrıl és licence kiadás várható idıpontjáról. A fentiek alapján a mobil hálózatok kiépítési kulcsrakész projekt koncepciójának a következı elemeket kell tartalmaznia. •
Piackutatási tanulmány a jövıbeni mobil elıfizetık számának és jellemzıinek megbecsülésére.
•
A potenciális mobil szolgáltatókkal egyeztetett projekt célok és technikai paraméterek
•
Technikai tanulmány, amely tartalmazza a célterületek lefedéséhez szükséges mobil állomások és kapcsoló központok, optikai szálak, mikrohullámú összeköttetések típusát és számát.
•
Kiviteli terv, amely a technikai tanulmányra alapozott és a projekt célok eléréséhez szükséges fizikai megvalósítás havi felbontását (szerzıdés elıtti és utáni fázisok megkülönböztetve) tartalmazza
•
A projekt ára a kiviteli terv szerinti felbontásában
•
A projekt költségei a kiviteli terv szerinti felbontásban
Ha egy mobil szállító sikeres akar lenni a kulcsrakész fıvállalkozói pozícióra való pályázásban, a projekt koncepció fázisának legalább egy évvel a becsült licence kiadási idıpont elıtt kell kezdıdnie. Ez az idı azért szükséges, hogy a kiviteli terv ismeretében idıben el lehessen kezdeni a tervezést-szervezést és a szerzıdés elıtti megvalósítási munkálatokat, és ezen kívül pontosan meg lehessen válaszolni a szolgáltatói tendert, csökkentve a késıbbi projekt megvalósítás során megjelenı kockázatokat.
11
2.1.2
A projekt tervezése és szervezése
A projekt koncepció elkészültével ismert a kiviteli terv (feltételezéseket tartalmaz, mint licence kiadási idıpont, lefedettségi elvárások, stb.), amely alapján eldönthetı, hogy mikor kell elkezdeni a tervezés-szervezést és a szerzıdés elıtti fizikai megvalósítási munkákat. A mobil hálózatok kiépítési projekt tervezés-szervezés fázisa általában három hónapot vesz igénybe. A fázis elkezdésének idıpontja meghatározásánál, a licence kiadási idıpont és a kiviteli terv alapján becsült szerzıdés elıtti munkák idıtartama mellett ezt az idıtartamot is figyelembe kell venni. A tervezés-szervezés fázis végén a mobil hálózatok kiépítési projektnek 100%-al készen kell állnia a szerzıdés elıtti fizikai megvalósítási munkálatok elkezdésére. A tervezés-szervezést a projekt minden fizikai megvalósítási fázisaira el kell végezni, így a hálózat tervezésre, állomások akvizíciójára, bérlésére, építészeti engedélyeztetésre, építésére, berendezések installálására és üzembe helyezésére. A fizikai megvalósításnak a fázisait részletesebben bemutatjuk a késıbbi fejezetekben. A tervezés-szervezés fázisban elvégzendı feladatok a következık: •
A mobil szállító kulcsrakész projekt folyamatainak az adott ország körülményeihez történı illesztése
•
A projekthez szükséges emberi és anyagi erıforrások meghatározása
•
A tervezés-szervezéshez és szerzıdési elıtti fizikai megvalósításhoz szükséges emberi és anyagi erıforrások mozgósítása
•
A szerzıdés elıtti munkálatokhoz a munkafolyamatok munkacsomagokra való lebontása és erıforrások hozzárendelése
•
A projekt iroda felállítása, szükséges eszközök beszerzése
•
A lokális információ szerzése a projekt kiviteli tervének pontosításához: bérleti szerzıdéssel,
építészeti
engedélyeztetéssel,
tanulmányok elvégzése
12
építéssel
kapcsolatos
piackutatási
•
A kiviteli terv pontosítása a fenti piackutatás eredménye függvényében és az esetlegesen már több licence kondíciókkal kapcsolatos információk birtokában
•
A projekt szerzıdés elıtti és utáni költségeinek pontosítása
•
A projekt árának pontosítása
•
A projekthez szükséges alvállalkozói tevékenységekhez potenciális alvállalkozók listájának összeállítása, interjúk elkészítése, árak meghatározása, szerzıdések megkötése
•
A hálózat tervezés megvalósítási fázishoz szükséges nominális hálózat tervezés elvégzése, keresı körök kiadására való készenlét.
•
Az erıforrások és az alvállalkozók kiképzése az adott mobil szállító kulcsrakész folyamataival kapcsolatban
•
A projekt dokumentációinak, szerzıdéseinek az adott ország nyelvére történı lefordítása, a jogi módosítások elvégzése.
A tervezés-szervezés fázisban tovább kell folytatódnia a mobil szolgáltatókkal való kapcsolattartásnak az esetlegesen megváltozott projekt célkitőzések, paraméterek figyelembe vétele céljából. A tervezés-szervezés fázishoz is megvannak ez elıre gyártott, illesztendı folyamatok, az alvállalkozók kiválasztására, például, az alvállalkozókat kapacitásuk alapján is rangsorolják [4] (3. ábra).
13
Capacity Evaluator Leasing Company Name
Sites per Expected month Sub Staff Capacity (Sub)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Estimated Monthly Capacity Average Capacity Required
20 20 0 20 0 20 10 15 20 0 20 20
10 10 0 10 0 10 5 7.5 10 0 10 10
3 4 0 5 0 2 1 5 3 0 3 3
165
82.5
29
Additional Capacity Required
Design Monthly
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
4.5 6 0 7.5 0 3 1.5 7.5 4.5 0 4.5 4.5 43.5
24
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 4 0 5 0 2 1 5 3 0 3 3
12
29
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
6 8 0 10 0 4 2 10 6 0 6 6 58
24
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 4 0 5 0 2 1 5 3 0 3 3
12
29
12 16 0 20 0 8 4 20 12 0 12 12 116
90
90
90
90
90
90
-7.5
-46.5
-78
-32
-78
26
Expected Capacity Factors LEASING PERMITTING DESIGN
Permit
Expected Sites per Expected Expected Sites per Expected Capacity Sub Staff Sub Staff Output Output month (Sub) Capacity Output month (Sub) (Evaluator)
Expected Output Factors 50% 50% 50%
LEASING PERMITTING DESIGN
1.5 2 4
3. ábra Alvállalkozók kiválasztása Gyakori hiba, hogy a mobil szállító a tervezés-szervezést akkor kezdi el, amikor a mobil szolgáltató kiadja a szolgáltatói tendert, így nincs idı a szerzıdés elıtti fizikai megvalósítás megfelelı idıben történı elkezdésére, továbbá a tender kérdéseinek a pontos megválaszolása sem lehetséges. Ez még abban az esetben is probléma, ha a mobil szállító elnyeri a fıvállalkozó pozíciót, mert nagy a kockázat a projekt költség hatékony és határidıre történı szállítása szempontjából. A tervezés-szervezés fázisnak a projekt koncepció utáni minél hamarabbi elkezdése a kulcsrakész projekt sikeressége szempontjából nagyon fontos. Abban az esetben, ha a licenc kiadási idıpontban változások vannak, például a licenc kiadás hamarabb megtörténik, a mobil szállítónak akkor is képes kell lennie minél rövidebb idı alatt elkezdeni a projekt megvalósítását. A szolgáltatói tender pontos megválaszolásához is elengedhetetlenül fontos a projekt tervezés-szervezés fázisának elvégzése. Abban az esetben, ha a licenc kiadás késik, a tervezés-szervezés fázis eredményét késıbb, a szerzıdés elıtti fizikai megvalósítás szükséges elkezdésekor fel lehet használni.
14
2.1.3
A projekt végrehajtása (fizikai megvalósítása)
A hálózat kiépítési projekt fizikai megvalósításának kezdeti idıpontja a projekt koncepció fázis alatt alakul ki, és amint említettük szerzıdés elıtti és utáni munkálatokból áll. Ez a fázis a projekt kontroll fázisa [5],[1],[2], ahol a projekt koncepció és tervezés-szervezés során kidolgozott tervet végrehajtják. A megvalósítás fázisai ugyanazok lehetnek a szerzıdés elıtti, mint az azt követı periódusban, de lehetséges, hogy szerzıdés elıtti periódusban a mobil szállító még nem kezdi el az állomások építését, hanem megáll az engedélyeztetés megszerzése után. Ezt a projekt koncepció alatt dönti el a mobil szállító a licence kiadás idıpontja, a licence kondíciók ismeretének hitelessége, a projekt megnyerésének esélye és saját kockázatvállalása mértékének függvényében. A projekt a következı megvalósítási fázisokat tartalmazza [4]: •
1. fázis –Állomások azonosítása és kiértékelése
•
2. fázis – Állomások bérlése és technikai látogatása
•
3. fázis – Engedélyeztetés és tervezés
•
4. fázis - Építés
•
5. fázis – Implementálás
•
6. fázis – Elfogadtatás
A következıkben röviden bemutatjuk a különbözı fázisok fı jellemzıit és a fázisok mérföldköveit a [4] alapján (4. ábra).
15
4. ábra A kulcsrakész folyamat fázisai
16
1. fázis –Állomások azonosítása és kiértékelése A tervezés-szervezés fázisban elkészült a nominális hálózati terv, ami azt jelenti, hogy ismerjük a mobil bázisállomások és kapcsolóközpontok ideális földrajzi helyét és technikai jellemzıit. A nominális tervezés után a mobil bázis állomások tényleges telephely keresése kezdıdik, vagyis meg kell határozni azt az épületet vagy telephelyet, amely hálózat tervezési szempontból is megfelelı és felépíthetı rá a bázis állomás (megköthetı a bérleti szerzıdés, építészeti engedély szerezhetı, az épület vagy telephely kiépíthetı –statikailag megfelelı, van áram, stb.). A 4. ábra által bemutatott 1. fázis a következı mérföldköveket tartalmazza: M1. Keresı körök kiadása. A telephely keresés keresı kör kiadásával valósul meg, a hálózat tervezı meghatározza azt az ideális bázis állomás földrajzi helye körüli területet, amelyen belül a telephelykeresı szakembernek (akvizítırnek) a terepre kimenve célszerő tárgyalásokat folytatnia a tulajdonosokkal telephely bérlése kapcsán. M2. Állomás akvizíciós jelentésének elkészítése A keresı körön belül az akvizítır három-négy olyan telephelyet keres, amelyek megfelelnek a hálózat tervezı által a keresı körben kiadott technikai követelményeknek, amelyekre a telephely tulajdonos írásbeli ígéretet ad a mobil szállító által felajánlott kondíciókkal történı bérbeadására, és amelyek az akvizítır tapasztalatai alapján megfelelıek építészeti és üzembe helyezési szempontoknak. A potenciális telephelyek fényképes leírását az akvizitır jelentésbe foglalja és visszajuttatja a hálózat tervezınek.
17
M3. Állomások kiértékelése A hálózat tervezı az állomás akvizíciós jelentés alapján tervezési szempontból megvizsgálja az állomásokat és összehasonlítja a nominális állomás telephely jellemzıivel. Figyelembe véve az akvizitır által tett javaslatokat is, a tervezı kiválaszt egy állomást. Ha az akvizíciós jelentés alapján nem lehet eldönteni, hogy az adott állomás megfelelı-e (pld. a fényképek állomás körüli akadályt mutatnak de nem világos, hogy ez mennyire szignifikáns), a tervezı kimegy a terepre és megnézi az állomást. Abban az esetben, ha az adott országban a tulajdonosok részérıl ellenérzés van a mobil bázisállomások építésével kapcsolatban, vagy az építészeti engedély megszerzése hosszadalmas és visszautasításba ütközhet, illetve ha a kiviteli terv megvalósítása szempontjából idıhiány áll fenn, célszerő párhuzamosan két telephelyet jelöltetni meg a tervezıvel, amennyiben ezek technikai szempontból elfogadhatóak. Így az állomások bérlésére és engedélyeztetésére irányuló folyamatokat párhuzamosan lehet futtatni, és azt az állomást célszerő felépíteni, amelyik hamarabb nyer építészeti engedélyt. Gyakori eset, hogy az akvízitır nem talál megfelelı állomás telephelyet a keresı körön belül. Ebben az esetben a keresı kör folyamatát és az akvizíciós jelentés készítését is meg kell ismételni, ami a folyamat meghosszabbodását, többletmunkát és többletköltséget eredményez. Ezt elkerülendı, célszerő a keresı körök méretét maximalizálni, és az akvizíciós jelentésben minimum három potenciális telephelyet kérni az akvizítırtıl. 2. fázis – Állomások bérlése és technikai látogatása A fizikai megvalósításnak e fázisa azokat a folyamatokat írja le, amelyeken át az állomás bérlését és technikai látogatását a mobil szállító elvégzi. A fázis végén minden információ, amely az engedélyeztetési és építészeti rajzokhoz szükséges, rendelkezésre áll.
18
M4. Állomások technikai látogatása Miután a hálózat tervezı kiértékelte az állomásokat és kijelölte a megfelelıt, egy technikai látogatásra kerül sor, amelyen mindenkinek, aki az állomással kapcsolatos munkálatokban illetékes, részt kell vennie, így a hálózat tervezı, akvizitır, építész, üzembe helyezı (implementáló). A technikai állomás látogatás célja megvizsgálni, hogy az állomás minden szempontból kielégíti-e a technikai követelményeket még mielıtt a bérlési szerzıdést a tulajdonos és a mobil szállító aláírná és elindulna az engedélyeztetési folyamatot. A látogatás során győjtenek a résztvevık információt az állomás kiviteli rajzainak elkészítéséhez is. M5. Állomás telephely kiválasztása A technikai látogatás után a résztvevık elkészítik a technikai jelentést és amennyiben ez minden illetékes részérıl pozitív, az állomást kijelöltnek lehet tekinteni és készen áll a további folyamatok végrehajtására. M6. Bérleti szerzıdés aláírása A bérléssel kapcsolatos elsı tevékenység a már említett írásbeli engedélynek a tulajdonostól való megszerzése a telephely bérbeadására vonatkozóan, amelynek már az akvizíciós jelentés elkészítése elıtt rendelkezésre kell állnia (M2). Amikor a hálózat tervezı megjelölte az állomást (M3) az akvizitır aláírás céljából odaadja a tulajdonosnak a bérleti szerzıdést. Amikor a bérleti szerzıdést mind a tulajdonos, mind pedig a mobil szállító aláírta tekinthetı a fenti mérföldkı elértnek. A bérleti szerzıdés aláírása 3-8 hetet is igénybe vesz, így a projekt kiviteli tervének idıbeni sikeres megvalósításához a mobil szállítónak kell vállalnia azt a kockázatot, hogy bérleti szerzıdés aláírása elıtt elindítja az engedélyeztetési folyamatot.
19
3. fázis - Engedélyeztetés és tervezés Ez a fázis az engedélyeztetési kérelemhez és az építéshez szükséges rajzok elkészítésének, a kérelem benyújtásának és megszerzésének folyamatát tartalmazza, egészen addig a pontig, amikor az állomás készen áll az építés elkezdésére. A kulcsrakész projekt idıbeni sikeres megvalósítása szempontjából ez a fázis a legkritikusabb. Az engedélyeztetési procedúra országonként változik és az állomás földrajzi helyének, típusának függvényében különbözı idıtartamú. A projekt sikeressége szempontjából életbevágó a tervezés-szervezés fázisban a már említett engedélyeztetéssel kapcsolatos piackutatás elvégzése, továbbá az ország specifikus engedélyeztetési procedúra pontos kidolgozása. M7. Állomás engedélyeztetésére vonatkozó kérelem benyújtása Az állomás technikai látogatása során győjtött információk alapján elkészülnek az állomás engedélyeztetéséhez szükséges rajzok. Az ország törvényeinek függvényében az építészeti engedély mellett más engedélyek, így környezetvédelmi, tőzvédelmi, stb. engedélyek megszerzése is kötelezı lehet. Az engedélyeztetéshez szükséges rajzok az állomás fizikai földrajzi helyét, meglévı jellemzıit és jellemzıit tartalmazzák. A mérföldkı akkor tekinthetı elértnek, amikor az esetlegesen több részbıl álló engedélyeztetéshez szükséges elsı kérelmet a mobil szállító benyújtotta. Egyes országokban az engedélyeztetési kérelemhez az állomás építészeti rajzát is csatolni kell, ebben az esetben a rajz elkészítése szintén ennek a mérföldkınek a teljesítési feltétele. M8. Engedély megadva Ez a mérföldkı akkor tekinthetı elértnek, amikor az állomásra vonatkozó esetlegesen több részbıl álló engedélyek közül az utolsót is megadták. Fontos megjegyezni, hogy habár országonként változik, általában az engedély megadása nem jelenti azt, hogy azonnal el lehet kezdeni az építést, az engedélyben szerepel érvénybe lépésének dátuma. 20
4. fázis - Építés Ez a fázis az engedély megszerzése és az állomásnak implementálásra való készenléte közötti megvalósítási folyamatot tartalmazza. M9. Építés elkezdve Ha az engedélyeztetéshez az építészeti rajz nem volt szükséges, legkésıbb az engedély érvénybe lépésének dátumáig azt el kell elkészíteni, mert az állomásnak készen kell állnia az építés elkezdésére. Az építés elkezdéséhez, az építéshez szükséges dokumentumoknak (építészeti rajz, statikai számolás, stb.) rendelkezésre kell állniuk. Ezen kívül a tervezésszervezés fázisban kidolgozott idıpontban meg kell rendelni az építéshez szükséges elemeket ahhoz, hogy ezen a ponton rendelkezésre álljon. M10. Állomás implementációra kész Ez a mérföldkı akkor elért, amikor az állomás a tervezés-szervezés fázisban kidolgozott kritériumokat építészeti szempontból teljesíti, vagyis elegendı szintig ki van építve a berendezések implementációjához. Ezután még kisebb építészeti munkálatok folytatódnak, majd az állomást a mobil szállító átveszi az építészeti alvállalkozójától és átadja a mobil szolgáltatónak. Az építés akkor végleges, amikor a mobil szolgáltató leellenırizte és átvette az állomást. 5. fázis –Implementálás A kulcsrakész projekt fizikai megvalósításának ez a fázisa a berendezések rendelkezésre állását, installálását és üzembe helyezését hivatott biztosítani. Ennek a fázisnak a végén az állomásnak a mobil szolgáltató általi átvételre készen kell állnia. M11. Berendezések rendelkezésre állása A berendezések rendelkezésre állása azt jelenti, hogy a berendezések már túljutottak a vámon és raktáron állnak, készen az állomásokra való szállításhoz. Ennek a mérföldkınek a kiviteli
21
terv idıbeni megtartását megcélzó elérése szempontjából a technikai követelményeknek megfelelı berendezések idıben való megrendelése nagyon fontos. M12. Installálás elvégezve Az implementáció a fizikai megvalósítás M10. és M11. mérföldkövének elérésével kezdıdhet. Az installálás az adott berendezés installálási instrukciója szerint történik [4]. Ennek a méföldkınek az elérésével az állomás készen áll az üzembe helyezésre. M13. Üzembe helyezés elvégezve Az installálás után az adott berendezésre standardizált folyamatot követve az üzembe helyezés elvégzésére kerül sor. Az üzembe helyezés után az állomás készen áll a mobil szolgáltató általi átvételre. 6. fázis. Elfogadás Ebben a fázisban sor kerül a felépitett és üzembe helyezett hálózatnak a mobil szolgáltató általi elfogadására. Fontos, hogy az elfogadási procedura már a projekt tervezés-szervezés fázisában ki legyen dolgozva, egyeztetve és elfogadtatva a mobil szolgáltatóval. Az elfogadási dokumentumnak a fizikai megvalósítás kezdése elıtti véglegesítése fókuszálja a kulcsrakész projekt tevékenységeit és csökkenti annak a kockáztát, hogy a megtervezett, felépített, implementált és üzembe helyezett hálózatot a mobil szolgáltató visszautasítja. Az elfogadtatás két fı részre tagolódik, az egység elfogadásra (állomás, berendezés, mikrohullámú összeköttetés) és csoport/hálózat elfogadásra. A projekt profitjának a növelése céljából fontos, hogy a készenlét után a hálózatot a mobil szállító a szolgáltatóval minél hamarabb elfogadtassa. M14. Egység elfogadása Egységen értjük az állomások, kapcsolóközpontok berendezéseit, a mikrohullámú összeköttetést vagy magát az állomást. Az egység elfogadása során a mobil szolgáltató ellenırzi az építést, az egység üzembe helyezését és mőködését. 22
M15. Ideiglenes elfogadási nyilatkozat megszerzése Az egység elfogadása után a mobil szállító ideiglenes elfogadási nyilatkozatot ad ki, amely az elfogadási folyamat folytatására szolgál. M16. Hálózati elem integrálva A hálózati elem integrálása az üzembe helyezett és elfogadott állomásnak a felügyeleti rendszerhez való csatlakoztatását jelenti. M17. Állomás sugároz A hálózati elem integrálása után a szolgáltató kereskedelmi vagy próbaüzemben az adott állomást mőködtetni kezdi, ez jelenti ennek a mérföldkınek az elérését. M18. Csoport elfogadva. Ez az elfogadási lépés adott számú állomás csoportba való rendezését és a lefedettség objektumainak elérését ellenırzi. A hálózat tervezési objektumokat a mobil szállító a projekt koncepció fázisában, a mobil szolgáltatóval történı egyezetést követıen véglegesíti. M19. Hálózat elfogadva Azt, hogy mi jelenti a hálózatot, mint például kivitelezési fázis, adott számú csoport, stb. a kulcsrakész projekt szerzıdésében definiált. Mindenesetre, adott számú csoport elfogadás automatikusan a hálózat elfogadása mérföldkı teljesülését vonja maga után. M20. Végleges hálózat elfogadási nyilatkozat megszerzése A hálózat elfogadása és a berendezés garancia idejének lejárta után a mobil szolgáltató kiadja a végleges elfogadási nyilatkozatot.
23
2.1.4
A projekt befejezése
A projekt befejezése az erıforrások felszabadítását, a projekt iroda felszámolását, az összes dokumentáció archiválását foglalja magába. Ebben a fázisban elemezni kell a projektjelentéseket [5] az alábbiak szerint: •
az alkalmazott módszerek sikere
•
a team-tagok teljesítménye
•
a szállítók megbízhatósága
Meg kell jegyeznünk, hogy jellemzı a mobil hálózatok kiépítése projektre, amely nagy számú külföldi erıforrást alkalmaz, hogy a projekt végeztével nem kerül sor a projektjelentés elemzésére. Ez pedig nagyon fontos a késıbbi, hasonló projektek hatékonyságának javítása szempontjából. Abban az esetben, ha nem az adott szállító lesz a mobil szolgáltató kulcsrakész fıvállalkozója, a projekt befejezési munkálatai a projekt költségeinek csökkentésére szempontjából is fontos, értékesíteni kell a szerzıdés elıtti fázisban elkészült bérleti szerzıdéseket, építészeti engedélyeket.
2.2 A projekt fázisaira vonatkozó javítási megoldások összefoglalása A projekt koncepció A projekt koncepció esetében fontos a már említett, legalább egy évvel a becsült licence kiadás elıtti elkezdés, mivel a projekt koncepció mutatja meg (a kiviteli terv alapján) a szerzıdés elıtti megvalósítási munkálatok szükséges kezdési idıpontját. A projekt koncepció megfelelı idıben történı elkészítése azért is fontos, mert ebben a fázisban történik interakció a mobil szolgáltatókkal. Ebben a fázisban a mobil szállító nemzetközi tapasztalataira támaszkodva segítséget nyújt a mobil szolgáltatónak koncepciója kialakításában és inputot ad a kormánynak a licence kondíciók kialakításában.
24
A tervezés-szervezés A tervezés-szervezés fázist rögtön a projekt koncepció kialakítása után le kell lebonyolítani, a projektet el kell jutatni addig a pontig, amikor el lehet kezdeni a szerzıdés elıtti fizikai megvalósítást. Ez egyrészt azért fontos, mert az ebben a fázisban győjtött információ alapján a koncepció fázisban elkészített kiviteli terv idıintervallumai pontosabbak, ez befolyásolja a szerzıdés elıtti munkálatok elkezdésének idıpontját. Késıi tervezés-szervezés fázis esetén elıfordulhat, hogy nem lesz idı a kiviteli terv megvalósítására. Az elıbb említett információk az akvizíciós, engedélyeztetési, tervezési és építési piackutatás [4] és a mobil szolgáltatóval történı további interakció. A másik szempont, amiért a tervezés-szervezést rögtön a koncepció kialakítása utáni el kell végezni az, hogy változhat a licence kiadásának idıpontja és esetlegesen nem lesz idı a szolgáltatói tender pontos megválaszolására. A szolgáltatói tender pontatlan megválaszolása a kulcsrakész fıvállalkozói pozíció meg nem nyerésének kockázata mellett a projekt kivitelezés különbözı részeinek kockázatát növeli. A projekt végrehajtása Ahhoz, hogy az állomások akvizíciója és engedélyeztetése rövidebb idıt vegyen igénybe, és költség hatékonyabb legyen, a keresı körök kiadása elıtt a mobil szállítónak célszerő nagyobb vállalatokat megkeresnie, akik sok épülettel rendelkeznek és hajlandóak globális bérleti szerzıdést kötni. Ezen kívül olyan telephelyeket is célszerő összegyőjteni, amelyeknek valamilyen okból kifolyólag könnyő az engedélyeztetése. A keresı körökben a hálózat tervezı megjelöli ezeket a telephelyeket, és az akvizítır ezt figyelembe veszi az akvizíciós jelentés készítésénél. Gyakori probléma, hogy az akvizítır nem talál potenciális telephelyet a keresı körben, vagy a talált telephely nem felel meg technikai szempontból. Ez módosított keresı kör kiadását teszi
25
szükségessé, amely meghosszabbítja a folyamat idejét és többletmunkát, többletköltséget eredményez. Ezt úgy célszerő elkerülni, hogy a keresı körök méretét a tervezı maximalizálja, míg az akvizitır a keresı körön belül minimum három potenciális telephelyrıl készít jelentést. Említettük, hogy az engedélyeztetés általában a projekt legkritikusabb része idı szempontjából, függ az adott ország törvényeitıl, és területenként is változó idı igényő lehet. A kiviteli terv idıbeni stabilitását növelendı célszerő egy nominális állomáshoz párhuzamosan két állomással kapcsolatban indítani el az akvizíciót és engedélyeztetést. Amelyik telephely hamarabb nyer építészeti engedélyt, arra alkalmazzuk a fizikai megvalósítás következı fázisait. Az építés esetében az építési alvállalkozót csak akkor szabad teljesen kifizetni miután a mobil szolgáltató elfogadta az állomást, mivel gyakran elıfordul, hogy az állomás elfogadási procedúra végrehatása után további kisebb mértékő építészeti munkálatot kell még elvégezni. Gyakran elıfordul, hogy az elfogadási dokumentum csak az elfogadási fázis kezdetére véglegesítıdik. Ez azt vonja maga után, hogy az elfogadási dokumentum esetleg nem fog megegyezni meg teljesen a projekt koncepcióban definiált és tervezés-szervezés fázisban véglegesített projekt célokkal. Ez az elfogadás sikertelenségét vonja maga után és/vagy többletmunkálatot és többletköltséget jelent. Az elfogadási dokumentumot a tervezés-szervezés fázisában kell a mobil szolgáltatóval közösen véglegesíteni és belefoglalni a szerzıdésbe. Emellett szól az is, hogy az elfogadási procedúra végrehajtásához a mobil szolgáltatót ki kell képezni, ez legalább két hónapot vesz igénybe. Amint az elızı fejezetben láttuk az elfogadás több részbıl áll, így egység elfogadása, hálózati elem integrálása, csoport és hálózat elfogadása. Az elfogadási dokumentum kidolgozása során meg kell egyezni a mobil szolgáltatóval azt, hogy miként hajtódik majd végre az elfogadás.
26
Mivel a hálózat üzembe helyezése után a mobil szállítónak érdeke, hogy minél hamarabb elfogadtassa a hálózatot, a mobil szállítónak célszerő azt a megoldást javasolni, hogy a mobil szolgáltató szúrópróbaként végezze majd az elfogadást, vagy pedig az elsı néhány elvégzése után a mobil szállítóra bízza, akinek már nagyobb tapasztalata van ebben.
27
3
Emberi erıforrás menedzsment és szervezeti felépítés
3.1.1
Szervezeti felépítés
A mobil szállítókra jellemzı a nemzetközi jelenlét, tehát létezik a központi cég (anyaház) és a különbözı országokban leányvállalatok (helyi cégek). A helyi cég a felelıs az országban esedékes kulcsrakész projektért, amely projekthez szakmai és anyagi támogatást kap az anyaháztól. Gyakori az eset, hogy a helyi cégnek még nincs tapasztalata a mobil hálózatok kiépítésére vonatkozó kulcsrakész projekt lebonyolításában, és ekkor az anyaház irányítja a projektet. Ennek, azon kívül, hogy az anyaház nem rendelkezik a helyi viszonyok, vevıi szokások, stb. ismeretével megvan az a hátránya, hogy az anyaházi erıforrás nem érez kellı felelısséget a projekt iránt, mivel csak a projekt idıtartamára vannak a helyi céghez rendelve. A helyi cégnek fontos a vevıvel való pozitív kapcsolat, mert ez minden késıbbi projektre kihatással van, így a helyi cég jobban motiválva van a projekt sikerében.. Megoldásként nagyon fontos tehát, hogy a mobil szállító befektessen a helyi erıforrások alkalmazásába és kiképzésébe, ez növeli a projekt hatékonyságát. A helyi erıforrások alkalmazásának másik elınye, hogy ık ismerik a helyi kondíciókat, értenek a vevı nyelvén. A mobil szállító helyi cégeire jellemzı a funkcionális-lineáris (5-ábra) vagy mátrix szervezeti forma [6] (6. ábra).
28
1. szint
2. szint
Vezér
Mőszaki
Gazdasági
Termelési
Kereskedelmi
Humá n
Végrehajtás
5. ábra Funkcionális- lineáris szervezeti forma
Vezér
Mőszaki
Gazdasági
Termelési
Kereskedelmi
Humán
Termék 1.
Termék 2.
Termék 3.
6. ábra Mátrix szervezeti forma Abban az esetben, ha az adott szervezetre a funkcionális- lineáris struktúra a jellemzı ez nagy hátrányokkal jár a projekt sikerét tekintve, mert a szervezet nem tud alkalmazkodni a mobil hálózatok kiépítése projektet jellemzı gyors változásokra. Fontos tehát, hogy a szervezet, ha elıtte nem ilyen sok tényezı által befolyásolt projekttel foglalkozott átalakítsa struktúráját legalább klasszikus mátrix, de legcélszerőbben projekt orientált szervezetté [6]. 29
Tudjuk, hogy a lineáris-funkcionális szervezetben, a fent említett hátrány mellett az is a probléma, hogy a projektmenedzsernek túl kevés a hatásköre, és nem tudja megfelelıen bevonni a projekt bonyolításába a funkcionális egységek munkatársait. Ha a szervezetet rövid idı alatt nem lehet projekt orientált szervezetté alakítani, fontos a projektmenedzser személyének minél hamarabbi, a projekt koncepció elıtti kijelölése (a projektmenedzser személyére visszatérünk késıbb) és ebben az idıpontban tisztázni kell a funkcionális egységek munkatársainak projektben való részvételi szintjét. Fontos a projekt érdekek és a funkcionális-lineáris vagy mátrix típusú szervezet érdekei közötti konfliktust már a projekt koncepció fázisában feloldani, a projekt szükségleteinek pontos körvonalazásával. A mobil szállítókra jellemzı szervezet nagy mérete és az anyaház-helyi cég felosztás, továbbá az anyaháznak több projektbe nyújtandó támogatása miatt a mobil szállító általában rugalmatlanabb a mobil szolgáltatónál, ahol a helyi cég szinten zajlanak a projektet érintı tevékenységek. Ha a mobil szállító rugalmasabbá strukturálása rövidtávon nem megoldható, a projekt sikerét tekintve kulcsfontosságú a megtervezett a kiviteli tervhez szükséges berendezések és az anyaházi támogatás megfelelı idıben való megrendelése.
3.1.2
Team kiválasztás, felelıs hozzárendelés
A mobil hálózatok kiépítésére összeállított team helyi és nemzetközi erıforrásokból áll. Az elızı fejezetben említett okok miatt helyi erıforrások alkalmazása fontos, és egyes tevékenységekhez,
ahol
a
helyi
viszonyokat
feltétlenül
ismerni
kell
(akvizíció,
engedélyeztetés) nem is szabad külföldi munkaerıt alkalmazni. A mobil hálózat tervezésnél, amely nem igényel nagy mértékő helyismeretet, a projektre való gyors mobilizálás miatt és a mobil szállító tervezı eszközei ismeretének szükségessége miatt általában nem lehet helyi erıforrásokat alkalmazni.
30
Ezen kívül azért is alkalmaznak erre a tevékenységre nemzetközi erıforrást, mert a projekt befejeztével a tapasztalt munkaerıt más országokban induló projekteknél használni lehet. Elıször a projekt menedzsmentjét kell kijelölni, így a projekt hálózat tervezéséért, az akvizícióért, az engedélyezetésért, építésért felelıs vezetıit, akik a projektmenedzser közvetlen irányítása alá tartoznak. Ezen erıforrások esetében fontos, hogy elkötelezettek legyenek a helyi cég és projekt céljai mellett, tehát helyi alkalmazottaknak kell lenniük, és már a projekt koncepció kialakítása elıtt a projekthez kell lenniük rendelve. Gyakori hiba, hogy ezeket az erıforrásokat csak a tervezés-szervezés elkezdése elıtt jelölik ki, ebben az esetben nem feltétlenül értenek egyet a projekt koncepciójával. A kulcsrakész projektnek megvannak a standardizált, pontosan definiált felelısségi körei [4], amelyre az erıforrásokat biztosítani kell. A nemzetközi erıforrások esetében az allokáció az anyaház és a helyi cégek közötti belsı kommunikáció alapján valósul meg, alapja hasonló a [5]-ben bemutatott készség-szaktudás adatbázis használatához (7.ábra). Tehát van egy munkaköri leírás, amely a követelményeket tartalmazza és a különbözı helyi cégeknél az anyaházon keresztül meg lehet szerezni a megfelelı készséggel rendelkezı szakembereket. Gyakori hiba, hogy nem a helyi projekt menedzsment dönti el, mely szakember legyen a projekthez rendelve, hanem az anyaház. Ez azért probléma, mert az anyaház érdekei nem feltétlenül egyeznek meg a projekt érdekeivel, nem a legjobb, hanem a szabadon lévı erıforrás kerül a projektre. Ezért fontos, hogy a helyi projekt menedzsment személyesen vagy telefonon interjút végezzen a potenciális külföldi erıforrásokkal. Amennyiben az erıforrás nem megfelelı, célszerő helyi erıforrások alkalmazásának alternatíváját megvizsgálni.
31
Az akvizícióhoz, engedélyeztetéshez, építészeti tervezéshez helyi erıforrásokat kell alkalmazni, általában ezek a mobil szállító alvállalkozóiként fognak dolgozni. A tervezésszervezés fázis elején a mobil szállító tendert ír ki, és ez alapján választja ki a megfelelı alvállalkozót. A tendert úgy célszerő összeállítani, hogy az alvállalkozók tapasztalatait már a tervezés-szervezés fázisban fel lehessen használni. Gyakori probléma, hogy mind a nemzetközi, mint pedig a helyi erıforrásokat költségkímélés miatt csak közvetlenül munkájuk kezdetekor rendelik a projekthez. Ez a projekt hatékonysását negatívan befolyásolja, a külföldrıl érkezett egyénnek elıször személyes adminisztratív ügyeit kell megoldani munkája elkezdéséhez, legalább három-négy héttel a munka elkezdése elıtt kell odarendelni. Ezen kívül az erıforrásokat, különösen, ha külsı alvállalkozókról van szó, azért kell a munka kezdése elıtt jóval odarendelni, mert ki kell ıket képezni a mobil szállító kulcsrakész projekt folyamataival kapcsolatban. Az erıforrások munkacsomagokhoz való hozzárendelése más projektek ugyanolyan típusú munkája figyelembe vételével kell történnie, tehát a mobil szállítónak fel kell használnia ilyen irányú tapasztalatait. Gyakori hiba egy-egy erıforrás túlterhelése vagy helyettesítés hiánya. Mivel a projekt idıterve a projekt természetébıl adódóan sok részénél lineáris egy erıforrás kiesése az egész folyamat csúszását vonja maga után. Tehát több erıforrást kell alkalmazni, mintsem kockáztatni az ütemtervet. 3.1.3
Motiváció, team fejlesztés
A nemzetközi és helyi emberi erıforrások által alkotott projekt team motivációja és fejlesztése kulcskérdés a projekt sikerét tekintve. A team tagok többsége csak a projekt idıtartama alatt dolgozik a helyi mobil szállító cégnek, így gyakran az a probléma áll elı a mobil hálózatok kiépítése projekt során, hogy az alkalmazottak nem éreznek felelısségtudatot, elhivatottságot a projekt iránt.
32
A projekt sikerét tekintve elengedhetetlen az alkalmazottak megfelelı motivációja. A projekt különbözı fázisainak eredménye számszerősíthetı és mérhetı, így könnyen fel lehet állítani a teljesítmény mérését. Javasoljuk a motiváció növelésére a jutalom rendszer bevezetését [7]. A pontos teljesítmény elvárásokat és ennek a jutalommal való kapcsolatát elıre tudatni kell a dolgozókkal, ez a projektmenedzsment feladata. Gyakran a jutalomrendszer a projekt vagy a csapat együttes teljesítményét díjazza. Ez nem megfelelı, mert mivel a csapat csak a projekt idejére állt össze nem kiforrott és nincs kialakulva a csapatszellem. Tehát fontos, mint motiváció, hogy a jutalomrendszer egyéni teljesítményt mérjen a csapat vagy projekt teljesítménye helyett. Említettük, hogy egyes projekteknél az emberi erıforrás allokáció közvetlenül a munkavégzésre történik. Ez motivációs szempontból is probléma, tehát javasolt motiváló tényezı a csapat tagoknak még a saját fázisukban való munkavégzés elkezdése elıtti projekthez való rendelése és a projekt a projekt folyamatainak, erıforrás igényének a kialakításába történı bevonása. Ez, természetesen a motiváció növelése mellett azért fontos, mert a team-tagok saját tapasztalataikkal hozzájárulnak a projekt hatékonyságához. Folytonosan ellenırizni kell, hogy a nemzetközi team tagok mellett a helyi alkalmazottak nem érzik-e kevésbé fontosnak magukat a projektben, vagy fordítva, a helyi alkalmazottak nem dominálnak-e a helyismeretük miatt. Ez a team jó közérzetének megtartása mellett technikai szempontból is nagyon fontos, sem a hálózat tervezés, sem az akvizíció szempontjai nem lehetnek dominanciában, a projekt sikere szempontjából az egyensúly megtartása kulcsfontosságú. A helyi alkalmazottak esetében célszerő karrierfejlıdési lehetıséget bemutatni, tehát érezzék, hogy alkalmazásuk nem csak a projekt idejére szól, és a sikeres projekt további fejlıdési lehetıséget biztosít számukra.
33
A múlti-kulturális team fejlesztése a projekt menedzser, vagy nagy mérető csapat esetén az alatta levı menedzserek feladata a teamet állandóan fejleszteni. Azonkívül, hogy a projektmenedzser állandóan figyeli a csapat alakulást, segít a konfliktusok kezelésében, a helyi és más kultúrából származó team tagok együttmőködésének fejlesztésében, fontos az irodán kívüli tevékenység. Jól össze tudja csiszolni a nemzetközi teamet a helyi kultúra megismerése, a helyi alkalmazottak bizalmát növeli a külföldi kollegáknak tapasztalatait, kultúrát kötetlen beszélgetések során való megismerése. A projekt menedzsernek egyénileg kell beszélgetnie a csapat tagokkal, felmérnie, hogyan lehet javítani motivációjukat, segítenie a csapatba történı beilleszkedésre.
3.1.4
A projektmenedzser, vezetési stílus
A projektmenedzserrel szemben támasztott általános követelményeket a [5] részletesen leírja, így erre nem térünk ki. Gyakori hiba, hogy a projekt menedzser az anyaházból kerül ki, nem ismerve az országra jellemzı szervezeti kultúrát, szervezeti felépítést, vagy a másik véglet, hogy helyi alkalmazott, de nincs tapasztalata múlti-kulturális környezetben történı vezetéshez. Tehát a hálózat kiépítési projekt esetében fontos, hogy a projektmenedzser a helyi cégbıl kerüljön ki, ugyanakkor múlti-kulturális környezetben szerzett projektmenedzsment tapasztalatai elengedhetetlenek a nemzetközi team vezetése szempontjából. A projektre érkezı munkatársak egy része különbözı szervezeti kultúrából is érkezik. Fontos a projekt menedzsernek ismerni az adott országra jellemzı szervezeti kultúrát [6], és az egyénekkel annak megfelelıen bánni. Mivel a projektre jellemzı a gyors változás, például a koncepció kialakítása után változhatnak a licence kondíciók és a mobil szolgáltatók elképzelései, a projektmenedzsernek jó változás és kockázat kezelı tapasztalatokkal, képességekkel kell rendelkeznie.
34
A projektmenedzser szükséges vezetési stílusát vizsgálva, a [6]-ban közölt Fiedler féle kontingencia modellben a vezetési stílusnak a két végpont között valahol középen kell elhelyezkednie, kicsit közelebb az utasító stílushoz (8. ábra).
F IE D L E R - F É L E K O N T IN G E N C IA E L M É L E T U ta sító
K o n zu ltatív
M en ed zser B eo szto tt F ela d a t S zerv ezet 1
8. ábra Kívánt vezetési stílus Ennek az oka az, hogy a feladat idızítése nagyon kritikus, továbbá, habár más környezetben ugyanezek az emberi erıforrások érettnek minısíthetık, ebben a projekt környezetben, amely csak a projekt idejére dolgozik a mobil beszállító helyi cégének, a teljes felelısség érzetet nehéz elérni.
35
ÖSSZEFOGLALÁS A jelen dolgozat a mobil hálózatok kiépítésének projekt menedzsmentjét elemzi a mobil szállító, mint kulcsrakész fıvállalkozó szemszögébıl. A dolgozat a projekt sikeressége szempontjából két fontos fı területre koncentrál, ezek a projekt folyamata és a múlti-kulturális környezetben fontos emberi erıforrás menedzsment.. A hálózat kiépítése projekt sikeressége szempontjából fontos a projekt megfelelı idıben történı elkezdése, továbbá a folyamatok hatékony kidolgozása és idıtartamukat befolyásoló kockázatok csökkentése. Javaslatot teszünk a projekt fázisainak megfelelı idızítésére és a fázisok kidolgozásának megfelelı módjára. Az emberi erıforrások kezelése esetében a team kiválasztást és allokálást érintjük, a legfontosabb itt a megfelelı idıbeni allokálás és a teamnek a helyi projekt menedzsment általi kiválasztása. A nemzetközi team esetében fontos a megfelelı motiváció, amelyre a speciális helyzet miatt jutalom rendszert tarunk megfelelı megoldásnak. A team folytonos fejlesztése a projektmenedzsernek ebben a típusú projektben kulcsfontosságú feladata. A projektmenedzser személye esetében az általános projektmenedzseri tulajdonságok mellett a múlti-kulturális környezetben való vezetés, vezetési stílusának elsıdlegesen meggyızı, másodlagosan delegáló kell lennie, fontos az erıs kontroll és számonkérés. A szervezeti forma jellemzıen funkcionális-lineáris vagy mátrix, a projekt kezdete elıtt tisztázni kell a projekt érdekeit, a projekt menedzser hatáskörét és a funkcionális egységek projektben való részvételi szintjét.
36
HIVATKOZÁSOK
Könyv [1] Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe, Aula kiadó, 1999. [2] Görög Mihály: Általános projektmenedzsment, Aula kiadó, 1999. [3] PMI Standards Commitee, William R. Duncan: A guide to project management body of knowledge, Project Management Istitute, 1996. [4] Siemens Turnkey Project Manual, Siemens, 2000
Oktatási segédanyag [5] Sebestyén Zoltán: Projektmenedzsment, oktatási segédanyag MBA képzés, Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 2002. [6] Dr. Ferke János: Szervezeti viselkedés, oktatási segédanyag MBA képzés, Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 2000. [7] Dr. Gyökér Irén: Emberi erıforrás menedzsment, oktatási segédanyag MBA képzés, Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 2001.
Elektronikus cím http://www. pmi.org
37
