és munkafejlesztés gyakorlati beindításához

ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.2 1.3

Modell a folyamatos jobbítás és munkafejlesztés gyakorlati beindításához Tárgyszavak: minőségirányítás; vállalati kultúra; folyamatos jobbítás; munkafejlesztés; szervezeti tanulás; vállalati szervezés.

A legtöbb vállalat a piaci versenyképességért küzd. A világpiacot vállalategyesítésekkel és bekebelezésekkel létrejött nemzetközi óriásvállalatok uralják, amelyek a legjobb árut a legkisebb költségekkel törekednek előállítani. Hogy versenyképes legyen, a mai vállalatnak minden szinten valamennyi alkalmazottat bevonva kell jobbítani tevékenységét. Egész sor elmélet áll rendelkezésre arról, hogy miként lehet ezt elérni. A minőségközpontú megközelítések egyike az átfogó, teljes körű minőségirányítás (TQM); az ilyen felkészüléssel minőségdíjat nyert vállalatok pénzügyi teljesítménye jobb, mint versenytársaiké. Amikor egy szervezet elhatározza, hogy változtat munkamódszerén, egyszerre három problémával kell megküzdenie: – a külső és belső hatékonyságra ható műszaki kérdésekkel, – a hatalom és a források megosztásával kapcsolatos vállalatpolitikai kérdésekkel, – a szervezeti kultúra változtatásának, fejlesztésének nehézségeivel. Ha egy vállalat az átalakításba nagyszámú munkatársát akarja bevonni, és ugyanakkor kézben akarja tartani a dolgok alakulását, a folyamatos jobbítások és a munkafejlesztés lehet a megközelítésmód. A folyamatos jobbítás a szervezet tanulásának természetes módja, és felkészíti azt a változtatásokra. A folyamatos jobbítást alkalmazó vállalat valójában lépésenkénti innovációkkal halad előre, jellemző rá a döntések decentralizálása, a csoportmunka, az emberek kompetenciájának fejlődése, a jobb munkafeltételek és a munkafejlesztést támogató bérezési rendszer. A folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés akadálya pl., hogy bevezetésüknek nincs formalizált útja, és hiányoznak a javaslatokra adott reagálások, kevés a forrás és a szakismeret az alkalmazásukra. Fontos az alkalmazó vállalat számára „testre szabott” modellt alkotni a folyamatos jobbítás és munkafejlesztés véghezviteléhez.

Igen fontosak a problémamegoldó munkacsoportok, amelyeket mind a folyamatos jobbítás, mind a munkafejlesztés egyik központi elemének tekintenek, ám létrehozásuk önmagában nem elegendő, a folyamatos jobbítást és a munkafejlesztést a vállalat stratégiai változásaihoz kell kapcsolni, ütközésmentes és strukturált módon.

Modell a folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés bevezetésére M. Ljungström 2003-ban modellt fejlesztett ki a folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés bevezetésére és alkalmazására, olyan vállalatok számára, amelyeknek erre nincs strukturált projektjük. A modellt hozzá lehet igazítani a vállalatok sajátságaihoz; teamekre alapozott, a folyamatos tanulást támogató, lépésenkénti megközelítésű (1. ábra).

tanuló szervezet „FJ-lépcső”

proaktív FJ munka +

célorientált FJ munka strukturált FJ munka nem strukturált FJ munka

együttműködés a teamek között, tanuló szervezet a kompetenciák hasznosítása és a szaktudás alkalmazási területének fejlesztése teamépítés, részvétel és célorientáció képzés és kompetenciák összehasonlítása teamek összeállítása

„a munkafejlesztés lépcsője”

1. ábra A vizsgált modell „aktív területei” (a szaggatott vonallal körülvett szakaszok). A bal oldalon látható lépcső a folyamatos jobbítás (FJ), a jobb oldali a munkafejlesztés (MF) vállalaton belüli fejlődését mutatja Az 1. ábrán bemutatott modell alkalmazásának alapgondolata, hogy a vállalatoknak a folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés megkezdéséhez alaphelyzetben segítséget kell adni. Két svéd vállalatnál határidőre szállítással és az alkalmazottak elkötelezettségével kapcsolatos problémák elemzése során felmerült annak

szükségessége, hogy a munkafejlesztési és folyamatos jobbítási program beindítási szakaszában világosabban kell utalni és jobban kell összpontosítani a stratégiai célokra. Mindkét vállalat kezdetben a japán „5 S” módszert alkalmazta a műhelyi szintű jobbításokhoz. Az elnevezést japán szavak kezdőbetűiből képezték, ezek: – „seiri” – strukturálni, vagyis meg kell szabadulni a szükségtelen eszközöktől, pl. nem használatos gépektől, hibás termékektől, felesleges papíroktól és dokumentumoktól; – „seiton” – rendszerezni, vagyis mindent a maga helyén kell tartani, hogy szükség esetén kéznél legyen; – „seiso” – egészségesen tartani, amin azt értik, hogy a munkahelyet tisztán kell tartani; – „seiketsu” – szabványosítani, ebbe a fogalomba beleértve a munka egységesített, szabályokra és rutinokra épülő végzését is; – „shitsuke” – önfegyelmet gyakorolni, ami annyit tesz, hogy a munkahelyi szerepeket és eljárásokat be kell tartani. Az „5S” alkalmazásának nagy előnye, hogy egyszerű, jól alkalmazható a napi munkában, a teljes személyzetet megmozgatja, csak csekély strukturális változtatással jár, és gyorsan jelentkeznek az eredmények. A folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés bevezetésének támogatására fontos tényezők még: – a szoftver felépítése, – a hardver felépítése és – az alkalmazás felépítése. A modell alapja a szoftverstruktúra, „oldalfalai” (vagy pillérei) a hardver és az alkalmazás struktúrája, ezek tartják a munkafejlesztésen alapuló folyamatos jobbítást (2. ábra).

munkafejlesztésen alapuló folyamatos jobbítás

hardverfelépítés

alkalmazási struktúra szoftverfelépítés

2. ábra A modell különböző részei támogatják a munkafejlesztésen alapuló folyamatos jobbítást

A szoftver felépítése A szoftver annak figyelembevételével készült, hogy a folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés támogatják a stratégiai változás beindítását a vállalati célok és a munkafejlesztés összekapcsolása által. Ez főleg azon alapul, hogy a folyamatos jobbítás elősegíti az alkalmazottak bevonását, támogatja a csoportmunkát, és pozitív pénzügyi eredményeket hoz. Különösen a gépkezelők esetében bővül a dolgozó (beavatkozási) mozgástere a közvetlen munkahelyen túlmenően. A folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés tehát így módot ad a vállalati stratégia és az operatív szintű célok összekapcsolására. A szoftverstruktúrában a folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés lépcsőként jelenik meg. A modell a „lépcső” alsó három fokán aktív. Bár a szoftvert és a modellt a kezdetek (az „alsó lépcsőfokok”) segítésére tervezték, a vállalatok a modell elveit alkalmazva továbbhaladhatnak. Hardverstruktúra A hardverstruktúra úgy is értelmezhető, mint az alkalmazáshoz szükséges látható kellékek, alkatelemek összessége. Ide tartozik az öszszes írásos dokumentum (pl. szerep- és feladatleírások, eljárásmódleírás). Nyolc főbb alkotója (része) van: 1. az „5S”, vagyis az a technika, amely világos és tömör megfogalmazása révén más részlegek vagy szakértők segítsége nélkül gyors eredményt hoz a munkahelyen; 2. az „5S” kritériumai – a jobbító tevékenységek figyelése; 3. táblázatok és űrlapok – olyan speciális kialakítású formanyomtatványok, amelyek minimumra csökkentik az adminisztrációs munkát, és megkönnyítik az információk áttekintését műszakról műszakra (ezek típusuk szerint lehetnek problémákat és jobbításokat felsoroló listák, kiegyenlítés-számítások és az „5S” tanúsítási kritériumai); 4. képzés – a munkacsoportok rövid elméleti képzést kapnak, de a foglalkozások nagyobb részét a folyamatos jobbítás témájában moderátor, külső szakértők vagy más segítő személy részvételével lefolytatott megbeszélések adják; 5. támogatás a vezetőség részéről – leírja a felügyelők és a vezetőség szerepkörét, továbbá azt, hogyan támogathatják a munkacsoportokat; arra is kitér, hogyan folytassanak le vitákat és megbeszéléseket (akár egyes emberekkel), hogyan kezeljenek problémákat;

6. munkacsoportok – a tagok helyileg közeli vagy jó közlekedési kapcsolatú egységekből toborzódnak; vállalatpolitikai kérdés, hogy legyen moderátor, az ülések lefolytatását segítő személy; 7. „5S”-koordinátor – minden munkacsoportnak van egy-egy koordinátora, aki gondoskodik a teamülések megtartásáról és a csoportmunka folyamatáról; 8. moderátorok – olyan személyek, akik támogatják a munkacsoportokat, és kapcsolatteremtő szerepük van a szervezeten belül, ha erre szükség van. Az alkalmazás struktúrája Az alkalmazás struktúrája a következő lépésekből áll: 1. A projekt konszolidálása – ez a lépés a vezetők számára a folyamatos jobbításról és munkafejlesztésről tartott szemináriummal indul. E bevezetés után előtanulmányokat végeznek arról, hogy milyen eszközökre, milyen feltételek megteremtésére lesz szükség, majd egy vagy több projektteamet állítanak össze a folyamatos jobbítás bevezetésére (a vállalatnál vagy részlegnél (itt egyelőre a munkafejlesztés még nem kerül szóba). 2. Képzés a vezetők számára – ez a képzés felkészíti a vezetőket az alkalmazás beindítására és követésére, mélyebb ismereteket adva csoportos megbeszélések, viták keretében is. A projekt-team részletes tervet készít, amit az irányító bizottság megvitat. 3. A moderátorok kijelölése és képzése – fontos, hogy elegendő forrás álljon rendelkezésre a folyamat véghezvitelére. Néha pl. nehéz a felügyelőknek időt szakítani a folyamatos jobbítás és munkafejlesztés támogatására, ezért jelölnek ki moderátorokat a munka támogatására (ez esetben a folyamatos jobbítás mellett bizonyos mértékben már a munkafejlesztés is téma). 4. A munkacsoportok felkészítése – ez a lépés az érintett alkalmazottak rövid ideig tartó képzése arra, hogy az „5S” szerint hogyan találjanak és valósítsanak meg jobbításokat. Az első betanító ülést követően a team tagjai közvetlen munkahelyükön hozzálátnak a jobbításokhoz. Már az első üléstől kezdve támogatást kapnak közvetlen feletteseiktől (a felügyelőktől) a moderátoroktól és külső szakértőktől. 5. Támogatás – e lépés során a tevékenységek magukba foglalják a fejlődés követését, javaslatok tételét, interjúkészítést a személyzet többi tagjával, a folyamatos jobbítás helyzetének figyelését (tanú-

sítási folyamatban). Nagyon fontos, hogy a moderátorok tanácsaikkal és a megbeszélések vezetésében mindvégig rendelkezésre álljanak. A munkacsoportok működését a vezetőségi testület követi (értékelik a javaslatok számát, ill. azt, mennyire önfenntartó a teamek működése). A teameket 3-fokozatú skála szerint minősítik. Ezt szemléletesen teszik: vörössel jelölik a „nem működő” csoportokat, sárgával a támogatással dolgozókat, ill. zölddel az önállókat. Az a csoport számít „nem működőnek”, amely nem áll elő jobbítási javaslatokkal. Önállónak azt a teamet tekintik, amely – eltekintve a team működését könnyítő moderátor segítségétől – támogatás nélkül javasol és visz véghez jobbításokat. A moderátor (vagy az a személy, aki a segítő szerepét betölti, pl. a közvetlen főnök) és a teamtagok együtt állapítják meg, milyen besorolást kaphat a csoport. A teamek az interjúkat kérdőívek segítségével készítik. Az egyének saját munkahelyével kapcsolatos kérdések öt-öt előre megfogalmazott válasz közötti választással („1”: nagyon egyetértek,… „5”: nagyon nem értek egyet határokkal) igen gyorsan megválaszolhatók. A tanúsítás megmutatja, hogy az egyes teamek meddig jutottak el az „5S” alkalmazásában. A tanúsítást olyan „keresztfunkciós” (a vállalat különböző területeit átfogó) team végzi, amely egy felügyelőből, a termelési igazgatóból vagy vezérigazgatóból, egy karbantartási technikusból, a biztonsági kérdésekkel foglalkozó egység egy képviselőjéből és egy moderátorból áll. Néha egy-egy külső szakértő is részt vesz ebben a munkában. A team végigjárja az összes érintett egységet, és formanyomtatványt tölt ki, amelyben kilenc szempont szerint vannak felsorolva az „5S”ben meghatározott kérdések: kockázatok, munkahely, szerszámok, gépek, helyi raktárak, irodák, selejt, külső környezet és az „5S” rutinjainak alkalmazása.

Módszertani megközelítés Bármely elképzelés esetében fontos, hogy azt valóságos körülmények között alkalmazva értékeljék. Az ismertetett modellt két – eltérő tevékenységi területen működő – svéd vállalatra alkalmazva vizsgálták. Erre az AB Wibe és a Sandvik Materials Technology (PU-ST) cégeket választották. Közös vonásuk, hogy érintettek a folyamatjobbítás és a munkafejlesztés alkalmazásában, és keresték ezek kombinálásának lehetőségeit, mindkét vállalat úgy vélte, hogy minél világosabban megérti a személyzet az e módszerek tá-

masztotta követelményeket, annál inkább támogatják és cselekednek ezek megvalósítása irányában. A két szervezet működési területe és háttere ugyanakkor eltérő volt. A Wibe nem alakított ki konzisztens fejlesztési programot, míg a PU-ST cégnek világos, a felső vezetés által támogatott céljai voltak. A Wibe a műhelyszintű koncepciók és technikák terén tapasztalatlan volt, míg a PU-ST már túljutott néhány, nagy lelkesedéssel beindított, majd elhalt minőségjavító és munkafejlesztő kezdeményezésen. Mindkét vállalatnál az előző időszakokban több külső szakértő is dolgozott már projektvezetőként. Az akadályok értékelése Az akadályokat két lépésben vizsgálták: meghatározták, hogy milyen nehézségekbe ütközik a folyamatos jobbítás és munkafejlesztés, majd minőségi elemzést végeztek. Ez utóbbihoz a két vizsgált vállalatnál gyűjtöttek adatokat az alkalmazási folyamat során. A szakirodalom szerint a következő akadályok merülhetnek fel: – a folyamatos jobbítások a termelő részlegekre korlátozódnak, és nem támogatják a „keresztfunkciós”, a részlegeket átfogó gondolkodásmódot; – hiányzik a tanulási képesség és a tanuló szervezet kialakításának képessége, ami nehézzé teszi a jobbításokat és azok fenntartását, igen csekély mértékben használják ki a munkafolyamatok kiszélesítésének, tartalmasabbá, érdekesebbé tételének lehetőségeit; – nincsenek visszajelzések a javaslatokra, és nincsenek felhatalmazva azok a személyek, akiknek a jobbítási munkát támogatniuk kellene; – nincs kialakult, formalizált menete a folyamatos jobbításnak, és gyenge a kapcsolat stratégiai változások és a folyamatos jobbítás irányításában, részben azért, mert a vezetőség ez utóbbi folyamatot nem tekinti igazán fontosnak. A munkafejlesztéssel kapcsolatban a következő akadályok felmerülése várható: – nem állnak rendelkezésre a munkafejlesztéshez szükséges források és kompetenciák; – negatív vélemények alakultak ki a munkafejlesztés eredményeivel kapcsolatban; – az emberek nehezen változtatnak viselkedésükön;

– műszaki akadályok merülnek fel a szervezet külső és belső hatékonyságát érintően (az előbbi probléma elhárítható, ha a vezetőség összeül, és elemzi a szervezet környezetében, a kiszolgált területen beállt változásokat); – hibás a vállalatpolitika, amelynek lényege, hogy a vezetés a műszaki rendszer hatékonyságát előtérbe helyezve osztja el a forrásokat és a jogköröket; – kulturális probléma (a vezetés műszaki és vállalatpolitikai kérdésként törekszik kezelni és fejleszteni a szervezeti kultúrát). Minőségi értékelés Az ismertetett tanulmányhoz a vizsgált két vállalattól több módszerrel gyűjtöttek adatokat: kérdőíves felmérést végeztek, felhasználták a tanúsítás eredményeit, az „5S Tanács” anyagait. Az „5S Tanács” időszakonként értékeli az egy alkalmazottra jutó jobbítások számát, és áttekinti, hogy milyen mértékben önállóak a munkacsoportok. A gépkezelőknek a folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés módszereitől megítélésük szerint várható, feltételezett javulásokra vonatkozó kérdőíveket kellett kitölteniük. A kutatók a Wibe-nél 40, a PU-ST cégnél pedig 70 személlyel készítettek interjúkat.

A kutatás lebonyolítása Folyamatos jobbítás a Wibe cégnél A Wibe két területen tevékenykedik: ipari és irodaépületek számára villamos kábeleket és azok vezetésére, megtámasztására szolgáló szerkezeteket gyárt, emellett távközlési és világítási hálózatokhoz vezetékoszlopokat állít elő. A cég szervezeti felépítését a 3. ábra mutatja. Minden részleghez saját marketing, eladási és tervezési egység tartozik, amelyek felhasználják az ellátási részleg (supply unit) kapacitását. Ez utóbbiban 24 különböző problémamegoldó munkacsoport működik (mintegy 250 fővel), munkájukat a részlegvezető fogja össze. A Wibe 1999 végén kezdett jobbítási akcióba a tulajdonosoknak a termelési költségek csökkentésére, gyorsabb tőkemegtérülésre és nagyobb szállítási pontosságra irányuló igényei miatt. A téma vizsgálatára összehívott szakértői csoport feladata projektek meghatározása és a fejlődés felgyorsítása volt. A „Rio Grande” elnevezésű projekt keretében négy alprojektet indítottak. Ezek egyike a folyamatos jobbítás (CI) elnevezést kapta, és az ellátóegység tevékenységre terjedt ki; úgy tekintet-

ték, hogy mind a folyamatos jobbítás, mind a munkafejlesztés ebből a sarokpontból tovább fog terjedni a vállalatra. A „Rio Grande” célja előtanulmányok végzése volt a későbbi, nagyobb léptékű program kialakításához. Végül a projekt az ellátóegységre korlátozódott; és fő céljaként a személyzet 80%-ának képzését tűzték ki az „5S” módszerre alapozva. vezérigazgató

vezetékoszlop részleg

beszerzés és tervezés

kábelgyártási részleg

kábelgyártás

ellátórészleg

vezetékoszlopok gyártása

galvánozás

adminisztráció

raktározás és szállítás

pénzügy

minőség- és környezetirányítás

3. ábra A Wibe vázlatos szervezeti felépítése (a szaggatott vonallal körülvett területeket vizsgálták) A folyamatos jobbítás és munkafejlesztés programjának beindítása Az előtanulmányokban tapasztaltakat megvitatták, és néhány problémát azonosítottak. Ezek között volt olyan, amely abból eredt, hogy nem volt meg a vezetőség kompetenciája az alkalmazással kapcsolatos nagyobb léptékű változtatásokhoz. E problémákat tekintve, a folyamatos jobbítás jó megoldásnak ígérkezett. Másik tanulság volt, hogy mind az „5S”, mind annak bevezetése terén jártas külső segítőre van szükség. A sikeres alkalmazás érdekében a szakszervezet segítségét is igénybe kell venni. A Wibe mögött már több olyan üzleti fejlesztési kezdeményezés állt, amelyek egyike sem jutott túl az elképzelés fázisán. A különböző változtatási ötletek nyomán, amelyek határozott vezetőségi irányvonalat sem képviseltek, semmi látható eredmény nem mutatkozott, legfeljebb személyi konfliktusok. Ezeket most sürgősen meg kellett oldani, még mielőtt a moderátorok és gépkezelők képzését megkezdték volna. Az egyik vita éppen a személyzeti vezető és a szakszervezet képviselője között folyt, az előző személyzeti vezetés munkamódszerével kapcsolatban, ill. azért is, mert a szakszervezet a változtatásokkal egyidejűleg fizetéseme-

lést is követelt. Ez utóbbi nem teljesült, de a konfliktust feloldották, és megalakult a team, amelyben a szakszervezeti vezető, az ellátórészleg igazgatója, a termelési igazgató és két külső szakértő vett részt. A vezetőség képzése Az összes érintett vezető az „5S” és a folyamatos jobbítás témájában képzésen vett részt, amelynek során szerepükre összpontosítottak, és meggyőzték őket arról, hogy saját területükön igen kevés időt kell fordítaniuk a programmal kapcsolatos kérdésekre. A középszintű vezetőket és a munkafelügyelőket megnyugtatták, hogy szerepük perifériális lesz az „5S” kezdeti időszakában. Az egyébként támogató hozzáállású vezetők képzésével szemben inkább olyan személyek képzésére helyezték a hangsúlyt, akik dinamikusak és kellő érdeklődést mutattak, így a későbbiekben moderátor szerepét tölthetik be. A moderátorok kijelölése és képzése A Rio Grande program tapasztalatai alapján hat jelöltet választottak ki a moderátori feladatokra (a minőségbiztosítási, a szállítási és a termelő részlegekből), közülük egy szakszervezeti téren is aktív személyt. A folyamatos jobbítás és az „5S” módszerei mellett felkészítették őket a nagyobb változások és az alkalmazás beindítása során várható nehézségekre. (Egyébként egy hónapon belül két moderátor abbahagyta ezt a tevékenységét, és egy év múltán már csak ketten maradtak ebben a szerepkörben, ami egyik jele annak, hogy a vezetőség nem fordított elegendő figyelmet a programra. A két kitartó személy: a szakszervezeti aktivista és egy, a gyártás területén dolgozó mérnök, akik a kezdetektől a képzés és az „5S” alkalmazásának mozgatói voltak. A vezetőség egy bizottságon keresztül irányította és segítette a programot (két termelési igazgató, három munkafelügyelő, a beszerzési és a szállítási osztályok vezetői és a helyi szakszervezeti elnök voltak e bizottság tagjai). A moderátorok képzése és a bevezetéssel kapcsolatos viták, megbeszélések egy-egy személy esetében 3–5 munkanapot vettek igénybe. A munkacsoportok képzése Az ellátórészleg valamennyi munkatársa háromórás képzést kapott; ebből két óra elmélet, és egy órát fordítottak a jobbítási lehetőségek keresésének (gyakorlati) tanítására. E képzés után a teamek készek voltak a „bevetésre”, és alig várták, hogy régi problémákat megoldjanak. Az első üléseken a moderátorokon kívül a külső tanácsadók is részt vettek. A tagok a hetenkénti jobbítási „gyakorlatokon” kívül további képzést nem

kaptak. Munkacsoportonként mintegy 5 órát vett igénybe a folyamatos jobbítás, a munkafejlesztés és az „5S” témáiban folytatott képzés és e kérdések közös megvitatása. A képzés lezárása után a moderátorok heti néhány órától két napig terjedő időt töltöttek csoportjukkal. A csoportmunka elemzése azt mutatta, hogy a tagok világos célokat akartak látni. A műhelyszintű teamek olajozottan dolgoztak, míg a „fehérgalléros” csoportok nem akarták elfogadni, hogy moderátor avatkozzon be munkájukba, másrészt kifogásolták „a gyenge vezetést”. Az adminisztrátorokból alakult teamek is kemény diónak mutatkoztak, közülük ugyanis voltak olyanok, akik – látva a vezetők magatartását – így nyilatkoztak: „gyakorolhatnák, amit prédikálnak”. Összességében azonban a többség pozitívan fogadta a programot, azzal, hogy „végre történik valami a Wibe-nél”. Támogatás Az első évben csekély volt a külső támogatás – nem volt rá szükség. A műhelyekben jól működtek a teamek és nagyszámú javaslatot tettek. A moderátorok száma kettőre csökkent, de így is ugyanannyi időt (átlagosan heti 40 órát) fordítottak a teamek segítésére, mint az első időkben, amikor hatan, majd négyen voltak. Másfél év után nyilvánvalóvá vált, hogy külső segítségre is szükség van. A Wibe cégnél egyáltalán nem foglalkoztak a munkafejlesztéssel, nem voltak strukturális, szervezeti változások, az ösztönzési rendszer is változatlan maradt, egyedül a folyamatos jobbításra összpontosítottak a kezdeti szakaszban. Eredeti elképzelésük az volt, hogy a munkát strukturáltabbá tegyék, esetleg munkafejlesztést is alkalmazva.

A Sandvik Materials Technology, Production Area Tube, PU-ST vizsgálata A Sandvik Materials Technology (SMT) öt részlegből áll: huzal-, szalag-, kantál-, feldolgozó és csőgyártó üzemből, továbbá támogató egységekből (pl. nyersanyag-ellátás). A csőgyártó részleg a legnagyobb egység, mintegy 1100 alkalmazottal, akik közül 900-an rozsdamentes és varrat nélküli (6–270 mm átmérőjű) csöveket gyártanak a PU-ST Sandviken helységben levő gyártóüzemében. A PU-ST már régebben alkalmaz folyamatos jobbítást és munkafejlesztést, pl. az 1990-es évek elején „nullahiba”-programot indított, és különböző egységeiben már állítottak fel önálló problémamegoldó munkacsoportokat. A felső és középszintű vezetők számára is tartottak továbbfejlesztő programokat. Mindez azonban nem hozott áttörést sem a válla-

lati kultúrában, sem a termelési eredményekben. 2001-ben a csőgyártó részlegben új részlegvezető látott munkához, éppen akkor, amikor az SMT termelékenységnövelési programot („The Lift”) hirdetett meg. Ezt a dolgozók nagyobb tudása és az SMT vonzóbb munkahellyé válása révén is fokozni kívánták. Az új igazgatónak más cégeknél már volt tapasztalata hasonló programokkal. Az ő megközelítése az volt, hogy gyorsan kell eredményeket felmutatni, míg az Irányító Bizottság hagyományos utat akart követni nagyszabású folyamattérképezéssel, még mielőtt bármilyen változáshoz hozzáfognának. Az igazgató erősen szorgalmazta az „5S” program gyors kezdését a folyamatok jobbítására alakítandó teamekkel, és célul tűzte ki a termelékenység több mint 20%-os növelését 2003 nyarára (a 2001. decemberi szinthez viszonyítva). A folyamatos jobbítás és munkafejlesztés beindítása A folyamatos jobbítás módszereként eleve az „5S” módszert, az új munkaszervezés központi elemét választották. Annak elmagyarázására, hogy mi a kapcsolat az „5S” és a „The Lift” között, és hogyan kell a programot beindítani, a projekt „Irányító Bizottsága” számára félnapos vezetői konferenciát tartottak, majd előkészítő tanulmányt indítottak, amely sokkal inkább az „5S” kritériumaira összpontosított, mint a bevezetés részkérdéseire. Az egyébként lelkes és tettre kész projekt-teamek sokkal inkább információbefogadóknak bizonyultak, mint aktív, javaslatevő résztvevőknek. Azért az „5S” módszerre alapoztak, mert ezt egyszerű elmagyarázni, és ehhez az érintettek támogatását is könnyű megszerezni. Ennek ellenére sok vita folyt a vállalat által így nyerhető előnyökről. A cég kultúráját a bevett csatornákon folytatott lassú információáramlás jellemezte, a problémákat rendszerint a felső vezetés oldotta meg, nem volt az alkalmazottaknak „tulajdonosi érzésük”, és mindig is mutatkozott ellenállás a változásokkal szemben. Ilyen körülmények között szükség volt egy olyan vezetőre, aki egyértelmű útmutatást ad, ahogy azt a programot kezdeményező új igazgató tette az „5S” program és a folyamatteamek indításával. A vezetők képzése A vezetőség kétórás képzése és a projekt-teamek betanítása után hozzáláttak a teamek struktúrájának kialakításához. Egy-egy team legfeljebb 12 főből állhat, akik azonos műszakbeosztásban dolgoznak, és feltétel az is, hogy ergonómiailag elfogadható legyen a munkájuk. Vita tár-

gya volt, hogy a folyamatos jobbítás módszere hogyan illeszkedik a meglevő javaslattételi rendszerbe. A képzés és a megbeszélések során túl sok időt kellett fordítani a munkafelügyelők meggyőzésére, még olyan esetekben is, amikor kezdetben úgy tűnt, hogy támogatják a folyamatos jobbítást és az „5S” programot. Ennek egyik oka, hogy a vezetők már régóta dolgoztak ennél a vállalatnál, megszokták kultúráját, nem voltak járatosak a változásmenedzsment területén, és többségük műszaki képzettségű. A felső vezetés pedig – egy korábbi szakszervezeti konfliktus fejleményeként – nem támogatta a középvezetőket. 2002 márciusában újabb képzési programot indítottak a PU-ST-nél dolgozó összes termelési vezető számára. Ezen önismereti és emberismereti képzést is kaptak (hogy a napi munkában szükségszerű vitákat konstruktív módon folytassák le). Ez a tanfolyam 20 napot vett igénybe, és „összefésülte” az egyébként igen heterogén vezetői munkacsoportot. Úgy határoztak, hogy a munkafelügyelőket (akiket ettől kezdve „coach”oknak, segítőknek neveztek) és néhány kiválasztott gépkezelőt ugyanolyan tanfolyamra íratják be, amilyent maguk a vezetők is elvégeztek. A moderátorok kijelölése és képzése A szakszervezet megvizsgálta, tagjai közül kik lennének alkalmasak erre a feladatra, emellett a személyzeti osztály, a felügyelők (most már „coach”-ok) és a gyártásvezetők is tettek javaslatot. A legalkalmasabbnak vélt személyek (minden termelőegységben 5–5 fő) kiválasztása után a betanítás igen ígéretes volt: lelkesen, nagy energiával fogtak hozzá a problémák megvitatásához. A képzés és a megbeszélések fejenként 3–5 munkanapot vettek igénybe. A gyakorlati munka azonban már nehezebben ment. Nemcsak a vállalat kultúrájából eredtek a problémák, hanem abból is, hogy a moderátorokat nem az informális vezetők vagy a gyártásban dolgozó mérnökök közül választották, akiket a teljes szervezetben jobban elfogadtak volna. A kezdetben oly lelkes moderátorok – kellő elfogadottság híján – idővel veszítettek aktivitásukból, majd a vezetőség teljes munkaidőben foglalkoztatott, erre szakosodott segítőkkel, coachokkal váltotta fel őket, akiknek így több idejük is volt a teamekkel foglalkozni. Az eredeti elképzelés szerint a moderátor munkaidejének mintegy 20%-át töltötte volna ki az „5S” program segítésével. A teamek képzése, támogatása A teamek képzése összesen 3 hónapot vett igénybe. Az volt a benyomásuk a képzést végzőknek, hogy nem volt a tagoknak gyakorlatuk a

problémamegoldásban, inkább kívánták a változást, mint tettek volna valamit érte. Ennek ellenére a hozzáállásuk pozitív volt. Többen emlékeztettek arra, hogy a cég már megkísérelt változtatást – siker nélkül. A gépkezelők nagyobb feladatokra vágytak, mint amilyet az „5S” rájuk szab. A projekt kezdetétől 70–80 teamet javasoltak, végül a struktúra felvázolása azt mutatta, hogy mintegy 100 team felállítására lenne szükség. A munkacsoportok a kezdeti szakaszban nem kapták meg a szükséges támogatást. A felügyelők és a moderátorok kezdetben nem voltak kellően felkészültek az „5S” bevezetésével kapcsolatos felelős döntésekhez. Mivel a PU-ST-nél folyó projekt nagyobb súlyt fektetett az alkalmazás kérdéseire, mint a Wibe hasonló projektje, a képzésre sokkal több időt szántak. A képzést végző külső szakértő pl. megbeszéléseket folytatott le a moderátorokkal, a vezetőkkel és coach-okkal, kérdőíveken véleményüket kérdezte a projektről és a mennyiségi eredményekről. A tanúsítási kritériumok világossá tették a coach-ok, a moderátorok és a gépkezelők számára az „5S” céljait, ill. azt, milyen irányban kell elindulni a munkával. A teljes munkaidejű segítők és a tanúsítási kritériumok fordították a projektet sikeressé. A jó példaként szolgáló irodai munkacsoportok alakulása is kedvező hatású volt. Ám még mindig nem elég a vezetőség kiállása, még mindig „mást prédikálnak”, mint amit a gyakorlatban tesznek, ráadásul 2003 végén elbocsátották a teljes munkaidőben foglalkoztatott moderátorokat, ami lefékezte a folyamatos jobbításra irányuló munkát.

Eredmények A számszerű eredményeket az akadályok elemzésével együtt célszerű értékelni. Akadályok A Wibe és a PU-ST üzemeket azért választották az elemzésre, mert körülményeik eltérőek. Ám a munka során arra adtak példát, hogyan kell az akadályokat kezelni. Az 1. táblázat azt érzékelteti, hogy a modell a vállalatot arra készteti, hogy négy akadállyal megküzdjön, érintőlegesen foglalkozik öt problémával (ezeket nyomon követi) és éppen csak tudomásul vesz két további nehézséget.

1. táblázat Hogyan kezelte a két vizsgált vállalat a folyamatos jobbítás (FJ) akadályait a modell segítségével A FJ akadálya

A modell alkalmazásának eredménye

A kezelés mértéke

A termelésre korláto- • Mindkét vállalatnál ez a helyzet, részben, A modell érinti és/vagy követi, zott folyamatos jobbímert a vezetőség ennek fontosságát hang- hogyan kezelik a vállalatok a tás (FJ) súlyozta, másrészt, mert mindkét szervezet problémát termelésben tevékenykedik. A PU-ST-nél volt FJ (a gyártásirányító) irodai munkában is, amely jó hatással volt a szervezetre Tanulás

• Mindkét vállalat vizsgálata azt mutatta, A modell érinti és/vagy követi, hogy a modell alkalmazása nem elegendő hogyan kezelik a vállalatok a tanuló szervezet kialakításához, csak a FJ problémát és MF kezdeti szakaszának elősegítésére, bár az alkalmazottak módot találnak általa a jobbításokra, ami végső soron első lépés a tanulás felé

A megfelelő reagálás és kompetencia hiánya

• Ezt a hiányosságot meghazudtolta az a tény, hogy a gépkezelők egész sor jobbítást javasoltak, másrészt a moderátorok puszta léte elhárította a problémákat

A modell megoldja a problémát, vagy arra készteti a vállalatokat, hogy kezeljék a kérdéses akadályt

Nincs formalizált módja a folyamatos jobbításnak

• Ezt az akadályt azonosították és elhárították, mivel a modell meglehetős pontossággal kezeli az ilyen helyzetet (megoldást nyújt az ilyen helyzetre), és mindkét vállalatnál kijelölték a szükséges stratégiai változásokat. A moderátorok alkalmazása ugyancsak segíti a problémamegoldás formalizált lefolytatását és a csoportok dinamikáját. Marad az a probléma, hogy a gépkezelők nagyobb, tartalmasabb munkafeladatot igényelnének, mint amilyet a modell rájuk szab


Mennyiségi eredmények Amint azt a 2. táblázat érzékelteti, a két vizsgált esetben a folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés időben hasonlóan alakul. A Wibe-nél a teamek önállóbbak, mint a PU-ST-nél. Ez azért meglepő, mert az utóbbi keményebben dolgozott a teamstruktúra építésén és az „5S” bevezetésén (legalább is a felügyelők, a moderátorok és a külső szakértők ezzel

töltött nagyobb munkaidő-ráfordítása alapján ez feltételezhető). Nehéz a két vállalat adatait összevetni az eltérő feltételek és körülmények miatt, az azonban látható, hogy a PU-ST jobban összpontosított a tanúsítási folyamatra. Ami a személyzetnek a program indításával kapcsolatos véleményét illeti, ez a két vállalatnál azonosnak látszik, ám a PU-ST-nél semleges, míg a Wibe-nél negatív az irányzat. 2. táblázat Hogyan kezelték a vizsgált vállalatok a munkafejlesztés (MF) akadályait a vázolt modell segítségével Az MF akadálya



Források és kompetencia hiánya

• Ezt a problémát a modell önmagában nem A modell nem kezeli, vagy épképes megoldani, nem kíván struktúravál- pen csak érinti ezt az akadályt toztatást és nem ad elég kompetenciát a munkafejlesztéshez. Jobban kell összpontosítani a munkafejlesztésre. Még ott is, ahol sok forrást fordítottak erre, egy év után a szervezet nem állt készen a teamek hatás- és felelősségkörének megnövelésére

Negatív vélemények és tapasztalatok

• A modell ezt az akadályt éppen csak érinti. A modell érinti és/vagy követi, A Wibe-nél nem volt negatív tapasztalat, hogyan kezelik a vállalatok a ami megkönnyítette az indítást. A PU-ST- problémát nél előfordult korábbi kudarcokat akadályként fogták fel, a felügyelők pozitív hozzáállása sokat javított a helyzeten, és ma már a munkatársak itt aktívabbak, mint a Wibenél

Nehézségek a viselkedés megváltoztatásában

• Ami a mennyiségi eredményeket illeti, a A modell érinti és/vagy követi, kérdőíves felmérés azt mutatja, hogy a hogyan kezelik a vállalatok a modell segíti az elindulást. Ezt az akadályt problémát elsősorban a PU-ST-nél érzékelték, ahol erősek a hagyományok

A modell a jobbítással járó megtakarítások meghatározására is lehetőséget kínál, ezt azonban az adott esetekben nem használták ki. Mindkét vállaltnál sikerült néhány problémát elhárítani a modell segítségével (3. táblázat). A kutatás eredményei azt mutatják, hogy a modell megkönnyíti a folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés bevezető és alkalmazási szakaszát, ill. segíti a továbblépést mindkét módszer esetén.

A műszaki problémákat azonban nem kezeli megfelelően. Sürgető szükség lenne a vezetők szakmai tudásának növelésére a munkafejlesztés terén. A folyamatos jobbítás és munkafejlesztés két, hathónapos időszak utáni mérésének eredményeit a 4. táblázat szemlélteti. 3. táblázat A modell hatása a műszaki, vállalatpolitikai és kulturális problémákra Probléma



Műszaki problémák

• A modell nem összpontosít közvetlenül a A modell nem kezeli, vagy épbelső vagy külső hatékonyságra, de alkal- pen csak érinti ezt az akadályt mas a munka elindítására. Erre jó példa a PU-ST esete, ahol a termelékenység 20%os növelését célul kitűzve alkalmazták

Vállalatpolitikai problémák

• A modell érinti azt a vállalatpolitikai prob- A modell érinti és/vagy követi, lémát, hogy a vezetőségnek a hatékonyság hogyan kezelik a vállalatok a javítása érdekében újra el kell osztania a problémát forrásokat és a hatalmat, ugyanis nagyobb lehetőséget kellene adni a gépkezelőknek és a moderátoroknak új kommunikációs csatornák megtalálásához

Kulturális problémák

• A modell elég sokat foglalkozik a vállalati kultúrával, mivel hat a munkacsoportok (kulturális) normáira, gondolkodásmódjára, szokásaira. Azáltal is hat a vállalati kultúrára, hogy a szervezet nagy részét bevonja a folyamatos jobbításba, a munkahely kultúráltságába, időt biztosít a munkakörnyezet jobbítására. Összességében, a modell kiindulásul szolgálhat a vállalati kultúra megváltoztatásához


A modell csak részben kezel olyan nehézségeket, mint a szervezeti tanulási képesség hiányossága, vagy olyan helyzeteket, amikor pl. a folyamatos jobbítás a gyártásra korlátozódik. Ugyanez vonatkozik a vállalatpolitikai kérdésekre, a korábbi kedvezőtlen tapasztalatok hatására: a modell nem képes a magatartás megváltoztatására. A két vállalatnál nyert tapasztalatok azt mutatják, hogy a gyártáson kívüli területeken a modell által jelzettnél nagyobb előkészítésre van szükség. Pl. az adminisztratív személyzet, a felügyelők és a gyártásban

dolgozó mérnökök számára is meg kell találni az érveket a folyamatos jobbítás és az „5S” rendszere mellett. 4. táblázat A folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés alakulásának mérési eredményei a két vizsgált vállalatnál Vállalatok

Wibe 12 hónap múltán

Források az egy dolgozóra jutó javaslatok száma a „zöld”, „sárga”, ill. „vörös” teamek száma

a 6. – 12. hónap közötti irányzat

PU-ST 12 hónap múltán

3,8

4,1

50; 38; 12

32; 46; 22

Kérdőívek

3,2

3,2

Tanúsítás

52%

64%

„5S” bizottságok

a 6. – 12. hónap közötti irányzat

Az „5S” alkalmazásának tapasztalatai arra is utalnak, hogy e rendszert „több strukturális feladattal” kell kiegészíteni a munkafejlesztés módszerei alapján, mivel nem összpontosít eléggé a munka vállalatpolitikai kérdéseire, csak a közvetlen munkakörnyezetre. Ez is egyik magyarázata annak, hogy a két vizsgált vállalatnál csekély maradt a munka tartalmának kiszélesítése, ill. a gépkezelők hozzászólása más, munkakörükön kívüli kérdésekhez (keresztfunkciós munkacsoportokban való részvétel útján). A modell segíti a vállalatok tanulási folyamatát. A szakszervezet képviselői támogathatták volna a coach-okat abban a törekvésükben, hogy „összefésüljék” a vállalati stratégiát a bevezetni szándékozott rendszerek kritériumaival, céljaival, rámutathattak volna, hogy saját és a vállalat érdekei egy irányba mutatnak. A moderátorok jól indították el a viselkedésváltozást a folyamatos jobbítás programjának beindításakor. Nem derült ki, hogy hosszú távon is megállják-e helyüket, vagy külső szakembereket kell-e erre alkalmazni. Az „5S” rendszer könnyen érthető, közvetlenül használható a napi munkában, minden dolgozó bevonható, gyors eredményeket hoz, és csak kevés strukturális változást igényel. Azt a megállapítást, hogy „könnyen érthető”, azért meg kell kérdőjelezni, mert egy kérdőíves felmérés szerint a gépkezelők egy része valójában csak az alkalmazás során,

az eredmények láttán fogta fel a rendszer hatását a gazdálkodásra. Ugyanez a felmérés azt is megmutatta, hogy a teljes személyzetet átható kulturális változás indult el. Hogy ez milyen szintet ér el, az az igényes vezetés elkötelezettségén múlik. Ahogy azt az 1. ábra mutatja, a modell támogatja a munkafejlesztésen alapuló folyamatos jobbítást. Az alkalmazás „első két lépcsőfoka felett”, a továbblépéshez azonban ki kell egészíteni a modellt (4. ábra). A modell „kiegészítő pillérei” – a tanulmány eredményei szerint – mind a gyártásban dolgozó, mind a támogató (pl. adminisztratív) személyzet kompetenciájának növelése, a világosabb és a vállalati stratégiához kapcsolódó célmeghatározás és a folyamatos jobbítás és munkafejlesztés keresztfunkciós teamekre alapozott alkalmazása, továbbfejlesztése. Végül, rendkívül fontos a vezetőség elkötelezettsége és folyamatos, aktív részvétele a programban.

a vállalati célok és stratégia együtt hatnak a természetes, munkafejlesztésen alapuló folyamatos jobbítással a kompetencia fejlesztése

munkacsoportcélok

keresztfunkciós együttműködés a munkatársakkal

munkafejlesztésen alapuló folyamatos jobbítás hardverfelépítés

az alkalmazás struktúrája

szoftverfelépítés

4. ábra Az 1. ábra szerinti modell módosítása a két vállalatnál nyert tapasztalatok alapján A kutatók a téma további elemzését tartják fontosnak. Az a meglátásuk, hogy a sikerek néhány ember (moderátorok) elkötelezett munkájának köszönhetők, ami rávilágít arra, hogy a modell nem eléggé összpontosít technológiai és vállalatpolitikai kérdésekre. A kutatás további vizs-

gált kérdése az lesz, miképp tartható fenn a beindított folyamat, milyen erőfeszítéseket kell tennie a vállalatnak a folyamatos jobbítás és a munkafejlesztés „magasabb lépcsőfokain”, külső segítő szakértőkkel vagy nélkülük. Összeállította: Udvardy Jenőné Ljungström, M.: A model for starting up and implementing continuous improvements and work development in practice. = The TQM Magazine, 17. k. 5. sz. 2005. szept./okt. p. 385–405. Ljungström,M.: A model for continuous improvements and work development. Proceedings from European Operation Management & Production and Operation Management Society, Joint International Conference „One World? One view of OM? The challenges of integrating research and practice.” Villa Erba, Como, 2003. jún. 16–18. p. 629–638.

és munkafejlesztés gyakorlati beindításához

Recommend Documents