Voorletters en naam: D.J.P. van der Ven Studentnummer: 437712 Datum: 14 juni 2013 NCOI Opleidingsgroep: Naam opleiding: HBO Management voor Overheid en Non-Profit Organisaties 2 jarig Naam module: Communicatie
Docent: de heer van Langen
Voorwoord Allereerst zal ik mezelf voorstellen. Mijn naam is Dick van der Ven en ik ben 37 jaar. Sinds 2001 werk ik als Instructeur Lichamelijke Opvoeding bij de Penitentiaire Inrichting te Nieuwegein. Ik verzorg de sportlessen voor zowel de gedetineerden als personeel. Daarnaast ben ik instructeur van het Intern Bijstands Team. Samen met mijn 2 collega instructeurs begeleiden en examineren we de 4 IBT-teams. Deze teams moeten voldoen aan de normen die gesteld zijn door het hoofdkantoor Dienst Justitiële Inrichting en ik ben er medeverantwoordelijk voor dat de teams objectief beoordeeld worden en dat er officiële gesprekken gevoerd worden. Dit was dan ook de reden om te starten met de opleiding HBO Management voor Overheid en Nonprofit organisaties. Mijn ervaring op dit gebied is nihil en ondersteuning op deze manier is van harte welkom. In het kader van de module “communicatie” beschrijf ik in deze moduleopdracht 2 gesprekken. Beide gesprekken zijn slechtnieuwsgesprekken en ze zijn geschreven volgens de STARR-methode. De Penitentiaire Inrichting Nieuwegein biedt plaats aan 421 gedetineerden. De gedetineerden zijn e verdeeld over 9 afdelingen en er wordt onderscheid gemaakt tussen Huis van Bewaring (voorarrest 1 aanleg), Gevangenis (hoger beroep, afgestraft) en Extra zorg afdeling (beide disciplines) De gedetineerden hebben recht op 2x keer in de week sport. Het personeel krijgt 1x in de week training in Penitentiair Praktisch Optreden (PPO). Deze protocollen zijn vastgesteld door het hoofdkantoor DJI en ieder personeelslid wordt daar jaarlijks op getoetst. Het Intern Bijstands Team bestaat uit 4 teams van 7 personen. Dit is een officiële nevenfunctie waar men na een sollicitatiegesprek aangesteld wordt voor een periode van 1 jaar. Een IBT-lid moet voldoen aan de gestelde eisen van DJI en dit wordt middels een jaarlijkse test afgenomen. Ook worden er officiële functionerings- en beoordelingsgesprekken gehouden. Vanaf 2009 ben ik mezelf gaan oriënteren en ontwikkelen op het gebied van management. Uiteindelijk heb ik in overleg met mijn leidinggevende gekozen voor de studie HBO Management voor Overheid en Non-profit Organisaties. De invloed van deze studie heb ik geprobeerd toe te passen tijdens de gevoerde gesprekken. Tot slot wil ik mijn naaste omgeving en mijn werkgever bedanken. Zij hebben mij de mogelijkheid gegeven om deze studie te beginnen en daarnaast geven ze mij steun en ruimte zodat ik me kan focussen op de verschillende modules. Ook wil ik docent van Langen en mijn medestudenten bedanken voor de energieke lessen en de geboden hulp bij deze moduleopdracht.
2
Samenvatting In het kader van mijn moduleopdracht heb ik 2 reflectieverslagen geschreven. Ik heb gebruik gemaakt van 2 slechtnieuwsgesprekken die ik in het kader van mijn functie heb gevoerd. Beide verslagen heb ik geschreven aan de hand van de STARR-methode. Situatie Taak, algemeen en persoonlijk Actie Resultaat Reflectie Het resultaat heb ik beschreven over de acties die ik heb ondernomen tijdens de gesprekken. Welke oplossing er zijn aangeboden en welke beslissingen gemaakt zijn. De reflectie gaat zowel over de acties als het resultaat. Daarnaast heb ik beschreven waar mijn valkuilen liggen en heb ik mijn verbeterpunten voor de toekomstmiddels de SMART-methode geformuleerd.
Voor juli 2013 moet ik nog 3 slechtnieuwsgesprekken voor het IBT houden en daar wil ik de volgende technieken toepassen. • • • • •
Allereerst wil ik deze gesprekken ruim 2 weken voor aanvang inplannen en met desbetreffende commandant de voorbereidingsfase helemaal uitwerken(incl. rustige locatie bepalen) en duidelijk afspreken dat alleen wij met het IBT lid een bindend gesprek voeren. In de voorbereidingsfase duidelijk de strategie wordt bepaald van het te voeren gesprek en hier niet van afwijken tijdens het gesprek. Het slechtnieuwsgesprek daadwerkelijk beginnen met het overbrengen van het slechte nieuws. Zakelijk blijven en proberen om niet emotioneel bij het gesprek betrokken te raken. Tijdens de gesprekken wil ik 3x per gesprek parafraseren
3
Inhoudsopgave Voorwoord
blz.
2
Samenvatting
blz.
3
Inhoudsopgave
blz.
4
Inleiding
blz.
5
Hoofdstuk 1 Slechtnieuwsgesprek
blz.
6-8
Hoofdstuk 2 Slechtnieuwsgesprek
blz.
9-10
Hoofdstuk 3 SMARTleerdoelen
blz.
11
Literatuurlijst
blz.
12
blz. blz. blz.
13 14 15
Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3
STARR-methode SMARTbeschrijving Beschrijving Intern bijstands Team
4
Inleiding Penitentiaire Inrichting Nieuwegein is een locatie waar mensen in voorarrest zitten ( Huis van Bewaring) en waar mensen hun opgelegde gevangenisstraf uitzitten (Gevangenis) Het Intern Bijstands Team(IBT) komt in actie indien er grote calamiteiten binnen het complex gebeuren. Meestal is de veiligheid van personeel en/of gedetineerden in gevaar. Daarnaast verzorgt het IBT het vervoer van/naar het ziekenhuis en eventueel de eerste 24 uur van de bewaking. Er zijn 4 IBT teams bestaande uit 1 commandant en 7 teamleden. Deze groep valt onder de verantwoording van 1 sectiecommandant en 3 instructeurs waar ik er 1 van ben. De instructeurs en de commandanten zijn verantwoordelijk voor de functionele gesprekken. Voor de moduleopdracht heb ik de 2 slechtnieuwsgesprekken gevoerd.
Slechtnieuwsgesprek De aard van het slechte nieuws kan sterk verschillen maar vaak is de reactie van de ontvanger gebaseerd op emoties en onbegrip. De brenger van dit slechte nieuws moet in staat zijn om met deze emotie om te gaan en het gesprek in goede banen te leiden. Dit is de basis voor een goed verloop van het slechtnieuwsgesprek. De keuze om 2 slechtnieuwsgesprekken te beschrijven was omdat in beide gesprekken de vorm van emotie het heftigste kunnen zijn. Het verschil tussen de gesprekken was dat medewerker B voornamelijk een lichamelijk probleem had waardoor hij de functie niet kon uitvoeren en medewerker A niet voldeed aan de gestelde eisen qua procedures e Daarnaast waren deze gesprekken mijn 1 functionele gesprekken die ik moest voeren. Voor mij persoonlijk waren deze gesprekken zeer leerzaam en ben ik er achter gekomen dat ik mezelf hierin nog verder moet ontwikkelen. Ik heb de casussen beschreven aan de hand van de verplichte STARR-methode. Vervolgens heb ik mijn ontwikkelpunten beschreven in geformuleerd volgens de SMART-leermethode.
Leeswijzer Hoofdstuk 1 Slechtnieuwsgesprek medewerker B Hoofdstuk 2 Slechtnieuwsgesprek medewerker A Hoofdstuk 3 SMART-leerdoelen Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3
STARR-methode Smartbeschrijving Beschrijving Intern Bijstands Team
5
Hoofdstuk 1 Slechtnieuwsgesprek
15 mei 2013
Situatie: Medewerker B is 1,5 jaar lid van het Intern Bijstands Team (IBT) van de Penitentiaire Inrichting ( P.I.) Nieuwegein. Het IBT team bestaat uit 3 instructeurs,1 sectiecommandant, 4 commandanten en 28 leden. Er zijn 4 subteams, bestaande uit 1 commandant en 7 teamleden en deze vallen onder de 3 instructeurs en sectiecommandant. Indien er calamiteiten binnen de P.I. zijn dan wordt er gebruik gemaakt van een IBT team. Ook als dit voor een ziekenhuistransport cq bewaking is. Medewerker B is gedurende zijn aanstelling meerdere malen uit de running geweest door fysieke problemen. Dit is ook de reden voor het slechtnieuws gesprek. Medewerker B is op dit moment al een half jaar uit de running vanwege darmproblematiek. De oorzaak en de behandeling zijn nog niet gevonden. Dit is voor hem vervelend maar medewerker B houdt zich daarnaast niet aan de gemaakte afspraken wat betreft terugkoppeling van het proces. Daarnaast stopt B geen energie in het onderhoud tussen hem en zijn commandant/IBT leden. Medewerker B is door de sectiecommandant Mike en instructeur Bob meerdere malen aangesproken over het traject en dat hij daarin een voorname rol speelt om de commandant en de instructeurs op de hoogte te houden van de ontwikkelingen. B is zijn gemaakte afspraken over de terugkoppeling niet nagekomen, vandaar dat commandant Dennis en ik op 15 mei 2013 het gesprek met B zijn ingegaan. Het gesprek is gevoerd in een leegstaand kantoor waarbij commandant Dennis en ik tegenover B zaten (gespreksvoering blz. 40 2.3 lichaamspositie 10 voor 2 positie, licht voorovergebogen houding, open houding).
Taak Algemeen In de functie van IBT instructeur beoordeel ik de IBT leden aan de hand van de gestelde richtlijnen van het hoofdkantoor Diens Justitiële Inrichtingen (DJI) Deze zijn te vinden in het handboek IBT en ieder afzonderlijk lid moet hieraan voldoen. Daarnaast zijn er ook een aantal subjectieve onderdelen om over te beoordelen. De inzet tijdens de trainingen en calamiteiten, het werken in teamverband, motivatie. Aan de hand van deze criteria voldoet B niet aan de gestelde eisen van DJI. Door zijn fysieke problemen heeft hij vanaf januari 2013 geen enkele training kunnen volgen. Daardoor kan hij ook niet deelnemen aan de jaarlijks verplichte IBT test. Aangezien iedere IBT lid jaarlijks aan de eisen moet voldoen en B de vastgestelde eisen voor 2013 nu al niet meer kan halen ben ik genoodzaakt om op 19 december 2013 zijn lidmaatschap in te trekken, tenzij B nu op non actief wordt gezet wat betreft deze nevenfunctie. Hij moet de komende periode duidelijkheid krijgen over zijn gezondheid en ons daarvan op de hoogte houden. Hij bereid is om aan zijn lichamelijke conditie te werken en vanaf september 2013 op vrijwillige basis de trainingen volgen. Indien hij deze afspraken nakomt dan kunnen we op 19 december kijken of we vanaf januari 2014 voor 1 jaar zijn lidmaatschap bij het IBT verlengen.
Persoonlijk Ik wilde in het gesprek duidelijk en zakelijk overkomen. Dennis en ik hadden afgesproken dat ik het gesprek zou beginnen omdat ik de richtlijnen van DJI in het bezit had en ik dus met harde feiten het slechte nieuws kon overbrengen. Daardoor was ik in staat om B zelf de keuze te laten maken tussen bovenstaande oplossingen. Hij zou zich aan de gemaakte afspraken houden of ik deelde hem mede dat ik op 19 december 2013 genoodzaakt ben om zijn lidmaatschap in te trekken. Doordat B nu zelf de keuze moest maken werd hij ook gedwongen om zijn gedrag te reflecteren. Hij werd namelijk geconfronteerd met de evaluaties uit de vorige gesprekken. B probeerde nog met “ja maar”te counteren maar de feiten spraken hem tegen. Hij gaf aan dat hij eigenlijk geen keuze had. Hierop antwoordde ik dat hij wel degelijk een keuze had. Zelf bepalen of er in december een exitgesprek plaats zal vinden of een gesprek waarbij de samenwerking opnieuw zal starten. Aan de hand van zijn gedrag en committent zal de keuze op één van die gesprekken vallen.
6
Actie Dennis en ik hebben vooraf besproken welke strategie we zouden toepassen. Ik zou direct de boodschap brengen en deze met de feiten onderbouwen. Daarna B de kans geven zijn kant van het verhaal toe te lichten. Dit aangehoord te hebben terugkomen met beide voorstellen en B de keuze te laten maken welk richting hij zou kiezen. We hadden een ruime tijdsplanning gemaakt en een kantoor uitgezocht met alleen een bureau en 3 stoelen. We konden dus niet door telefoon of andere zaken gestoord worden. Fase 1: het brengen van slecht nieuws Ondanks de gemaakte afspraken maakte Dennis een kleine fout. Hij vroeg aan B hoe het met hem ging. B greep deze mogelijkheid aan om in de slachtofferrol te gaan zitten. Hij begon gelijk over zijn fysieke ongemakken te praten. We hebben hem 2 minuten gegeven en toen heb ik ingegrepen. Ik gaf aan dat ik zakelijk moest zijn en ik heb hem verteld dat hij mede door zijn fysieke problemen niet aan de gestelde eisen van DJI kon voldoen en indien er geen verandering zou komen zijn lidmaatschap per december 2013 zal worden beëindigd (gespreksvoering blz. 146 7.2.2. verpakken van slechtnieuws) B reageerde verontwaardigd en kroop in de verdediging, gaf aan dat hij geen terugkoppeling van de artsen had. Hij vertelde ook dat hij het slachtoffer was, hij werd namelijk aan het lijntje gehouden door de medici. Hij reageerde dus vol ongeloof en het drong niet tot hem door dat niet zijn ziektebeeld maar zijn aflatende gedrag de oorzaak was van dit gesprek (gespreksvoering blz. 147 7.3.1 ongeloof/opwekken medelijden) Fase 2: Omgaan met de reactie van de ontvanger We reageerden op zijn reactie door te vragen of hij het helemaal begreep. Hij reageerde hier negatief op en er kwamen wederom allerlei verwijten naar de medici en excuses waarom hij niet aan de gestelde eisen kon voldoen (gespreksvoering blz. 147 7.3.1ongeloof/opwekken medelijden). We hebben hem rustig uitgelegd dat zijn gezondheid ook in onze ogen het belangrijkste is maar dat we te houden hebben aan de feiten. Daarna hebben we hem de tijd gegeven om het nieuws te verwerken. Toen B weer wat rustiger was gaf hij aan dat hij het heel vervelend vond dat binnen een korte periode 3 gesprekken waren gevoerd met 3 verschillende mensen. Ik heb hem hierin ook in het gelijk gesteld en dat dit hem dus tegen was gevallen (gespreksvoering blz. 147 7.3.2 omgaan met reacties, gevoelstoon) maar tegelijkertijd aangegeven dat van dit gesprek een verslag zou worden opgemaakt en dit in zijn dossier terecht zou komen. Dit heb ik face to face gezegd en meteen aangegeven dat deze manier best confronterend kon zijn, zeker omdat de gesprekken in het verleden meer oriënterend en informerend over zijn gekomen. Daarnaast gaven Dennis en ik duidelijke signalen af dat dit gesprek zeer zakelijk was. Non verbaal; rechte houding, in de ogen aankijken, Verbaal; duidelijk articuleren, harde maar rustige stem. Zowel Dennis als ik zijn niet in discussie gegaan, kwamen op de feiten terug maar we toonde wel belangstelling en medeleven voor zijn gezondheidssituatie. Daarnaast wilde ik zo snel mogelijk tot de oplossing komen waarin B zelf de keuze zou gaan maken (gespreksvoering,7.2.2. Blz. 145 ‘hang yourself-aanpak).
Fase 3 Zoeken naar een oplossing Ik heb B de keuze gegeven om een “time-out” van een half jaar te nemen. Daardoor zou de druk van het IBT verdwijnen en in mijn ogen zou hij dan rustig aan zijn herstel kunnen werken. Hij moest van mij wel aan een aantal voorwaarden voldoen om 19 december tijdens het gesprek een kans te maken voor een nieuw contract. De andere oplossing was 19 december zijn spullen inleveren omdat hij niet aan de gestelde eisen van DJI kon voldoen. B gaf aan dat hij eigenlijk geen keuze had maar dat hij akkoord ging met de “time-out” Ik gaf aan dat hij wel degelijk een keuze had maar dat ik zijn redenering enigszins kon begrijpen (gespreksvoering, 2.3 blz. 39 aandachtgevend gedrag, oogcontact, ontspannen houding ‘ja,ja’) Ik stelde voor dat Dennis alle gemaakte afspraken op papier zou zetten en dat B het verhaal eerst mocht inzien voordat hij hiermee akkoord zou gaan. Wanneer alle partijen akkoord zijn gegaan dan wordt de sectiecommandant op de hoogte gebracht en wordt het document in het dossier van B gestopt.
7
Resultaat Omdat B al 2x was gesproken zagen Dennis en ik een beetje op tegen dit gesprek. Voornamelijk omdat we weinig terugkoppeling van de eerdere gesprekken hadden gehad. Dennis en ik hebben in de voorbereidingsfase het gehele gesprek besproken, gelijk duidelijk de boodschap overbrengen onderbouwend met feiten. Dit was in mijn ogen een heldere afspraak maar Dennis vroeg hoe het met B ging en daardoor ging B gelijk in de slachtofferrol zitten (gespreksvoering blz. 147 7.3.1 ongeloof/opwekken medelijden) Ik heb hem dus 2 minuten gegeven om zijn verhaal te doen en daarna heb ik het slechte nieuws gebracht met de motivering. Hierdoor had ik het gevoel dat we de regie weer in eigen handen hadden en konden Dennis en ik het gesprek verder afronden zoals we het vooraf hadden besproken. We hebben medeleven getoond naar B toe maar zodanig dat we te allen tijde de regie in handen hielden. Uiteindelijk ging B akkoord met de oplossing en was dit voor beide partijen het enige juiste.
Reflectie Het is me nu duidelijk geworden dat het funest is dat meerdere personen een gesprek voeren en hiervan geen verslag van maken. Hierdoor is dit slechtnieuwsgesprek in mijn ogen zwaarder verlopen dan noodzakelijk (gespreksvoering blz. 147 7.3.1 ongeloof/opwekken medelijden). Het is in mijn ogen ook van belang om een dergelijk gesprek goed te plannen en informatie goed te delen. Als Dennis en ik de voorbereidingsfase beter hadden doorlopen en de gemaakte afspraken over het verloop beter hadden nageleefd dan had B niet in de slachtofferrol kunnen gaan zitten. Nu gebeurde dit wel en werden we er emotioneel bij betrokken (gespreksvoering blz. 147 7.3.1 ongeloof/opwekken medelijden). Doordat ik na 2 minuten ingreep en het gesprek richting fase 3 stuurde had ik nauwelijks de inhoud geparafraseerd. Hierdoor zaten we niet op dezelfde golflengte als B waardoor hij het gevoel had dat hij gedwongen werd een keuze te maken. (gespreksvoering blz. 150 7.4 valkuilen). De bedoeling was om samen tot een bevredigende oplossing te komen. Uiteindelijk was de oplossing van een”time out” wel de juiste oplossing voor beide partijen. De druk voor B was er van af. Hij kon in alle rust aan zijn gezondheid werken en wij hadden de gemaakte afspraken op papier vastgelegd. e
De reden om dit gesprek te beschrijven was omdat dit mijn 1 slechtnieuwsgesprek was. Ik ben tijdens de reflectie er achter gekomen da ik onbewust in een aantal valkuilen ben gestapt. Bij de voorbereiding van het slechtnieuwsgesprek is van belang dat de argumenten waarop de negatieve beslissing is gebaseerd goed overwogen zijn, op een chronologische volgorde van zwaar wegend naar minder zwaarwegend staan (gespreksvoering blz. 144 7.1). Op papier had ik dit goed voorbereid. We zijn alleen verkeerd begonnen met het gesprek (gespreksvoering blz. 144 7.2.1direct slechtnieuws brengen). Dennis vroeg hoe het met zijn gezondheid was waardoor B gelijk de gelegenheid aangreep om diep op zijn fysieke probleem in te gaan. Dit is absoluut mijn valkuil gebleken en hier moet ik lering uittrekken. Dan komt fase 2; omgaan met reacties. De valkuil was betrokken raken bij de emotionele reactie van B. Dit is me onbewust overkomen waardoor ik B de ruimte heb gegeven om ieder feit met “ja maar” te laten beantwoorden.
8
Hoofdstuk 2 Slechtnieuwsgesprek
23 mei 2013
Medewerker A is ruim 1 jaar aspirant lid van het IBT. Hij heeft de kans gekregen om lid te worden van het Intern Bijstands Team (IBT) omdat hij als beveiliger binnen de Penitentiaire Inrichting (P.I.) Nieuwegein uitermate goed werk leverde. Gedurende de stage heeft A alle mogelijkheden gekregen om te voldoen aan de eisen van Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI). De reden van dit gesprek was dat A niet kon voldoen aan de eisen van DJI en daardoor niet in aanmerking zou komen voor een aanstelling van 1 jaar. Gedurende de trainingen is gebleken dat A fysiek niet in staat is de functie van IBT-er uit te voeren. Daarnaast heeft hij door omstandigheden teveel trainingen gemist waardoor hij geen consignatiediensten meer zou mogen draaien en het gevolg hiervan is dat hij de verplichte test niet mag ondergaan. Medewerker A is gedurende zijn stage meerdere malen aangesproken over zijn fysieke gesteldheid en kennis van de vereiste procedures. Daarnaast heeft een objectieve instructeur van DJI in een evaluatiegesprek aangegeven dat A ook in zijn ogen niet voldeed aan de gestelde eisen.
Taak Algemeen In de functie van IBT instructeur beoordeel ik de IBT leden aan de hand van de gestelde richtlijnen van het hoofdkantoor Diens Justitiële Inrichtingen (DJI) Deze zijn te vinden in het handboek IBT en ieder afzonderlijk lid moet hieraan voldoen. Daarnaast zijn er ook een aantal subjectieve onderdelen om te beoordelen zoals inzet tijdens de trainingen en inzet bij calamiteiten, het werken in teamverband, motivatie. Aan de hand van deze criteria voldeed A niet aan de gestelde eisen van DJI. In 2013 heeft hij door onduidelijke redenen meerdere trainingen gemist. Tijdens de 3-daagse training op de politieacademie werd duidelijk dat A grove fouten maakte op het moment dat hij onder druk werd gezet. Zijn Commandant Rainaldo gaf aan dat tijdens inzetten van calamiteiten A blokkeerde en dus zichzelf en zijn andere collega’s in de steek liet.
Persoonlijk Ik wilde een betere start maken dan het eerste slechtnieuwsgesprek wat ik gevoerd hebt. De bedoeling was om gelijk het slechte nieuws te brengen en dit hebben Rainaldo en ik ook gedaan. Zijn mening aanhoren en onze bevindingen door feiten te onderbouwen zodat A voor zichzelf een objectief beeld kon creëren en accepteren dat hij in deze functie tekort is geschoten. Daarnaast wilde ik de boodschap zo brengen dat A niet gekrenkt zou zijn maar trots op zichzelf kon zijn.
Actie Voorbereidingsfase slechtnieuwsgesprek. Rainaldo en ik hadden vooraf alle tekortkomingen op een rij gezet en afgesproken dat we gelijk met de boodschap zouden komen. We hadden een ruime tijdsplanning gemaakt. Het gesprek is gevoerd in een leegstaand kantoor waarbij commandant Rainaldo en ik tegenover A zaten (gespreksvoering blz. 40 2.3 lichaamspositie 10 voor 2 positie, licht voorovergebogen houding, open houding). Fase 1 Het brengen van het slechte nieuws. Allereerst gaf ik aan waarom we een 3-gesprek hielden. Daarna kwam Rainaldo direct met het slechte nieuws en de argumentatie waarom we tot dit besluit waren gekomen (gespreksvoering slechtnieuws brengen blz. 144 7.2.1) A reageerde vol ongeloof en gaf aan dat hij het niet eens was met onze bevindingen (gespreksvoering ongeloof blz. 147 7.3.1). Fase 2 Omgaan met de reactie van de ontvanger Ik vond de houding van A tegenover Rainaldo en mij onacceptabel. Hij legde de schuld bij ons neer en gaf aan dat hij geen vertrouwen meer in ons had. Ik paste het parafraseren toe (gesprekvoering, parafraseren blz. 45 2.3.3) om aan te geven dat ik goed naar A luisterde en zo te proberen hem te bedaren. Ongeloof was omgeslagen in een agressieve verwijtende houding (gespreksvoering agressie blz. 146 7.3.1) Het parafraseren werkte averechts omdat A ontkende dat hij woorden van gelijke strekking had gebruikt. Het belang van een 3-gesprek werd nu duidelijk. Rainaldo viel mij bij en A kon niet anders dan accepteren dat hij dit had gezegd.
9
Nadat A weer rustig was geworden wederom het slechte nieuws gebracht maar nu duidelijk onderbouwd met de feiten. We gaven ook aan dat de onafhankelijke instructeur van DJI er geen vertrouwen in had dat A de verplichte 8-daagse opleiding met goed gevolg zou doorlopen. We gaven aan dat dit oordeel voor ons de bevestiging was dat we het juiste besluit hadden genomen. A had het gevoel dat hij al lange tijd onder een vergrootglas lag en dat hij geen fouten mocht maken. Wederom parafraseerde ik zijn woorden (gespreksvoering, parafraseren blz. 45 2.3.3). Daarnaast gaf ik aan dat dit gevoel voor hem vervelend kon zien maar ik probeerde door middel van voorbeelden dit oordeel weg te nemen. Ik vroeg aan A of wij nog ergens tekort waren geschoten en of hij dit had verwacht (gespreksvoering omgaan met reacties, blz. 147 7.3.2.) A gaf aan dat hij het al voelde aankomen en dit ook al had besproken met zijn vrouw. Mede omdat zijn vrouw in verwachting was van een tweeling en alle verplichtingen die bij het IBT-lidmaatschap hoorde veel druk legde op de thuissituatie. Fase 3 Zoeken naar een oplossing. A gaf aan dat hij vrijwillig zijn functie binnen het IBT-team neer zou leggen. Ik heb gezegd dat ik dit begreep (hoofd schuin naar rechts, geknikt gespreksvoering non verbale communicatie blz. 39 2.3.1) Aangezien A aspirant lid IBT was heb ik de sectiecommandant ingelicht over dit besluit en de sectiecommandant nam de juridische zaken op zich en zou dit netjes met A afhandelen. Hier was A tevreden mee. A zal in de gelegenheid gesteld worden om op 5 juni 2013 afscheid te nemen van de IBT teams.
Resultaat Doordat A vele malen afwezig was tijdens de trainingen en omdat A onregelmatige diensten had, was het lastig om dit gesprek eerder te plannen. Waarschijnlijk dat juist hierdoor A het gevoel heeft gekregen dat hij onder een vergrootglas lag. Zeker omdat zijn aspirant lidmaatschap niet werd omgezet in een jaarcontract. Dit gevoel nam hij mee in dit gesprek en bepaalde grotendeels de onderlinge sfeer. Rainaldo en ik hebben de voorbereidingsfase goed doorsproken, eerst de boodschap brengen, A de gelegenheid geven om het te ontvangen. De ruimte geven voor zijn emoties. Parafraseren van deze emoties en daarna het nieuws wederom vertellen met ondersteuning van de argumenten. Het gesprek liep redelijk alleen de verwachte reactie (gespreksvoering ongeloof, agressie blz. 147 7.3.1) was heftiger dan we hadden verwacht waardoor we ons moesten herpakken in het gesprek. Ook verliep het parafraseren (gespreksvoering, parafraseren blz. 45 2.3.3) niet zoals gewenst maar dat had meer met de reactie van A te maken. Ik voelde me best aangevallen daardoor en dat vond ik niet prettig. Rainaldo ondersteunde me op dat moment waardoor A niet het gevoel kreeg dat hij tussen ons in kon staan. Dat was wel het sterke punt van ons beiden. We zaten duidelijk op 1 lijn en hielden ons aan de gemaakte afspraken. A was tevreden over het afhandelen van zijn lidmaatschap en de geboden mogelijkheid om afscheid te nemen van zijn team.
Reflectie Ik ben me er nu van bewust geworden dat het verstandig is om zo snel mogelijk duidelijkheid te creëren betreffende een aanstelling en dat een slechtnieuwsgesprek zo snel mogelijk gepland moet worden. De planning van het gesprek is net zo belangrijk als de locatie. Beide aspecten moeten goed voorbereid zijn. Als ik een scenario had geschreven over de mogelijke reacties van A (gespreksvoering ongeloof, agressie blz. 147 7.3.1) had ik me hierop beter kunnen voorbereiden en me wellicht niet zo onprettig gevoeld. Door deze gevoelens wilde ik in de tegenaanval gaan (gespreksvoering contra-agressief gedrag, 7.3.2. blz. 149) en gelijk doorgaan naar de oplossingsfase. Rainaldo ondersteunde me waardoor ik weer grip om mezelf kreeg en het gesprek tot een goed eind kon brengen. Daarnaast moet ik het parafraseren (gespreksvoering, parafraseren blz. 45 2.3.3) nog beter onder de knie krijgen want de reactie van A had ik dus niet verwacht. Achteraf gezien wist ik al veel langer dat dit gesprek zou moeten plaatsvinden. Hierdoor was er een enorm spanningsveld tijdens het gesprek en zat ik meer met mijn emoties erin (gespreksvoering contra-agressief gedrag, 7.3.2. blz. 149) dan dat ik het gesprek goed leidde.
10
Hoofdstuk 3 SMART-leerdoelen: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden Voor juli 2013 moet ik nog 2 slechtnieuwsgesprekken voor het IBT houden en daar wil ik de volgende technieken toepassen. • • • • •
De planning van de gesprekken dienen 2 weken voor aanvang vast te liggen (datum, ruimte, tijdsduur van het gesprek, aanwezigheid instructeur en desbetreffende commandant tijdens het gesprek). In de voorbereidingsfase duidelijk de strategie wordt bepaald van het te voeren gesprek en hier niet van afwijken tijdens het gesprek. Het slechtnieuwsgesprek daadwerkelijk beginnen met het overbrengen van het slechte nieuws. Zakelijk blijven en proberen om niet emotioneel bij het gesprek betrokken te raken. Tijdens deze gesprekken wil ik 3x per gesprek parafraseren.
11
Literatuurlijst Van der Molen, Hommes, Kluijtmans (2011) Gespreksvoering, Noordhoff Uitgevers bv Groningen/ Houten, Open Universiteit Nederland. http://intranet.dji.minjus.nl/2010/04/interne-veiligheid.aspx (Handboek IBT 2012)
12
Bijlage 1 Bron: www.sollicitatiedokter.nl
13
Bijlage 2 Bron: www.Joetz.nl
14
Bijlage 3
Intern Bijstands Team (IBT) Het Intern Bijstand Team (IBT) levert een aanvullende bijdrage aan de veiligheid van medewerkers, justitieel ingeslotenen en de organisatie als geheel. Binnen DJI moet een IBT 24 uur per dag beschikbaar zijn. Het IBT kan worden ingezet bij de handhaving van de orde en/of veiligheid van de vestiging/kliniek en het beheersbaar maken van incidenten met een verhoogd veiligheidsrisico waarbij de mogelijkheid bestaat dat geweld moet worden toegepast. De inzet van een IBT geschiedt in situaties waarbij veiligheidsgrenzen door justitieel ingeslotenen overschreden zijn of dreigen te worden en deze niet op een gepaste wijze met de gebruikelijke middelen door de executieve medewerkers beheersbaar gehouden of gemaakt worden. Het IBT levert dan ook een aanvullende bijdrage aan de veiligheid van medewerkers, justitieel ingeslotenen en de organisatie als geheel. Door het bijzondere karakter van de werkzaamheden van het IBT, worden medewerkers hier speciaal voor geselecteerd en opgeleid en worden de opgedane vaardigheden middels trainingen onderhouden. Voor haar optreden gebruikt het IBT vaste procedures. Bij de inzet van het IBT zijn de proportionaliteit- en subsidiariteitbeginselen dé basisprincipes. In het handboek IBT wordt beleid vastgesteld aangaande de selectie en de daarbij te hanteren eisen. Meer informatie •
Handboek IBT (versie 2012)01-11-2012 | pdf-document, 0.87 MB
15
