En Europe, on souffre d un déficit d esprit et de dynamisme entrepreneriaux

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Magazine for executives & decision makers

June / July

issue

2011 93

general management Van middle management naar middle leadership.

human resources Interim management: doelstellingen vooraf bepalen is belangrijk.

sales & marketing In de portfolio van Duvel Moortgat heeft elk merk zijn eigenheid.

ict The advantages of cloud computing.

Logistics & Facilities Safety & Security zijn belangrijke en gevoelige thema’s.

finance & Legal Cash management ondergaat evolutie.

Bruno van Pottelsberghe, Doyen de la Solvay Brussels School of Economics and Management

“En Europe, on souffre d’un déficit d’esprit et de dynamisme entrepreneriaux Editorial partners

p.21

Vision

Vision

Focus

Focus Strategy

Strategy Process

Process Contribution Contribution

www.vicre.eu www.vicre.eu

A World of Service Als wereldleider in facilitaire dienstverlening biedt ISS oplossingen voor geïntegreerde diensten op het gebied van schoonmaak, catering, support en technisch onderhoud van gebouwen en installaties.

Integrated Facility Services (IFS) betekent voor u: • Aansturing door één dedicated project manager • Stroomlijnen van de diensten • Minder interne werkbelasting en administratie • Gestructureerde processen • Garantie op resultaat • Schaalbare kostenstructuur FACILITY

MANAGEMENT

ISS adviseert en begeleidt u bij elke stap op weg naar IFS. CLEANING SERVICES

Meer info ? Tel.: 02/263 67 00 E-mail: [email protected]

www.iss.be

SUPPORT SERVICES

PROPERTY SERVICES

CATERING SERVICES

Wilt u het juiste doelpubliek bereiken

Contacteer ons! Tel: 03 889 52 59 e-mail: [email protected]

en uw business

doen groeien? , on innov ation magaz ine egy and vision busin ess strat iSSuE leade rship, JunE / July

2011 93

for Magazine & executivesmakers decision

agement

ral man

gene ent le managem . Van midd le leadership naar midd

s

urce human reso

tellingen ent: doels . grijk managem Interimbepalen is belan vooraf

keting

sales & mar

Duvel Moor olio van eigenheid. In de portf merk zijn heeft elk

ict

ntages of

The adva

logistics

tgat

uting. cloud comp

s

& Facilitie

grijke

zijn belan Security Safety & lige thema’s. en gevoe

& legal

Finance

agement

Cash man

WEBZI

t evolutie.

ondergaa

Webzine for executives decision & makers

nt

Manageme

souffre et rope, on “En Eu éficit d’esprit reneriaux d’un d amisme entrep de dyn

omics and ghe, ol of Econ Pottelsber Bruno van Solvay Brussels Scho la Doyen de

| 16 |

General

| 22 |

| 44 | | 42 |

S

l PartnEr

EDitoria

ISSUE

Pierre-Ol

ment Opleiding en op maa Resour t in de ces Gen lift. erati

29 juli 2011 30 september 2011 30 november 2011

KERS - Del

| 14 |

haize Gro

up

| 18 |

| 22 |

e X, Gen eratie Y en Baby | 34 | Handige Boomer of leuk s verschill e High en wein| 36 tech. ig | s & Man en Albe ufacturi rt Heijn ng DHL spelen | 38 | de hoof opent nieu Sales & drol Marketi we groe ng Olifa ne term | 42 | inal ntenmar in Wev keting elgem. trok twee Extra LinkedIn miljoen : 3 Time mensen saving aan. tools.

Logistic

Finance

ICT

& Legal

Delhaize

Volgend e gedruk te uitg ave CxO

Magazine

Webzine for executives decision & makers

ivier BEC

Manage

Human

| 24 | | 30 | | 38 |

Delhaize ziet Zuid WE ideale groe -Europa als B Z I N E imarkt 2011 90

NE

MEI / JUN

2011 92

General

IPA-impa maatscha sse illustreert ppelijk “c liëntelism e” Kris CLOOTS

APR ISSUE

- Managing

Manage

Human

ment Is een IPA nog haal Resour baar in ces Verp ons land licht ?

Director ISS

meer vrou wen aan de top? Cloud com puting: een stan Logistic d van zake De elek s & Man tronische n ufacturi aangetek ng Duu ende zend rzaamhe Sales & ing id in vast Marketi goedma ng Het nagemen business t model van de Extra solution Rijtest s provider BMW 520d A Touring (F11-201 0)

Finance

ICT

& Legal

Volgend e gedruk te uitg ave CxO

Magazin

e verschij nt op 31

MAA /

mei 201

Magazin

1

Editie

Webzine

94 95 96 97 98 99 100

30 juni 2011 31 augustus 2011 28 oktober 2011 30 december 2011

Running from August 2011 until January 2012. For more info, contact us! Phone: +32 3 889 52 59 – e-mail: [email protected]

e verschij nt op 31

maart 2011

www.peugeotprofessional.be

New Peugeot 508 Quality Time

STT = Stop & Start.

NEW PEUGEOT 508

522 € HTVA/MOIS*

DÉDUCTIBILITÉ FISCALE DE 80 % *Offre Full Service faite par Peugeot Lease pour 48 mois/120.000 km pour une Peugeot 508 Access, e-HDi 1.6 l FAP, BMP Stop&Start, 112 ch avec Pack Fleet Navigation. Prestations comprises: amortissement et intérêts, TMC et frais d’immatriculation, taxe de circulation, assurance R.C. + (B/M 7), défense en justice et occupants, provision dégâts matériels, entretiens et réparations, remplacement des pneus, véhicule de remplacement catégorie A, assistance à la route. Offre réservée aux sociétés (HTVA), valable du 2 au 31 mai 2011, sous réserve de modiﬁcations du prix catalogue, des assurances ou des taxes et d’acceptation du dossier par PSA Finance Belux SA, rue de l’Etoile 99, 1180 Bruxelles. Visuel non contractuel.

CONSOMMATION MIXTE : 5,5 L /100 KM - ÉMISSION CO2 : 115 G /KM

PEUG_PMFleet_mai_270x210_FR.indd 1

22/04/11 17:21

05

editoriaal / editorial

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

Wilt u het fijne weten over Cloud Computing?

uitgever / éditeur & directeur

Dirk Vermant

L’informatique dans les nuages?

NL Over cloud computing vloeide al heel wat inkt. En hoe FR Le ‘cloud computing’ a déjà fait couler beaucoup d’encre. meer men er over leest, hoe meer wolken er over dit begrip op- Et plus on en apprend, plus le sujet s’obscurcit derrière un duiken. Het begon allemaal bij het ‘wolkje’ dat als symbool het écran de nuages. Et dire que tout a commencé par le petit ‘nuage’ qui représente le symbole d’internet. internet voorstelt. Zonder de juiste ICT kan u niet meer succesvol ondernemen. Maar moet uw organisatie de stap zetten naar cloud computing? Wat wint u erbij? Wat zijn de risico’s? En wat kan u leren van andere bedrijven die de stap al gezet hebben?

Aujourd’hui, une chose est sûre. Sans ICT pertinente, impossible de réussir votre entreprise. Mais faut-il pour autant que votre organisation accède au cloud computing? Qu’avez vous à y gagner? Quels sont les risques? Et quels enseignements pouvez-vous tirer des entreprises qui ont déjà franchi le pas?

Herkenbare vragen? Dan heb ik goed nieuws voor u. Onlangs verscheen het Nederlandstalige boek ‘Cloud Computing’ (ISBN 978 90 125 8242 1). Een absolute aanrader voor iedere manager en ondernemer op zoek naar efficiëntere ICT. Auteur Jeroen Horlings legt in begrijpbare taal uit wat cloud computing precies inhoudt.

Questions évidentes? Dans ce cas, je vous annonce une bonne nouvelle. Récemment est paru le livre “Cloud Computing” (ISBN 978 90 125 8242 1). Bien qu’en néerlandais, cet ouvrage est vivement conseillé à tous les dirigeants et entrepreneurs en quête d’une ICT plus efficace.

Als innovatieve entrapreneur of intrapreneur kijkt u best eerst naar de voordelen en dan pas naar de mogelijke bedreigingen. Wat kan er dankzij cloud computing efficiënter en goedkoper? Berekende u al eens hoeveel euro’s u jaarlijks in ICT investeert? In infrastructuur zoals netwerken en servers? In krachtige hardware zoals PC’s en notebooks? In software zoals Windows, Office en antivirus? Uit onderzoek blijkt dat kostenbesparing als hoofdreden wordt opgegeven om over te schakelen op de cloud. Ook schaalbaarheid is nog steeds een belangrijk ICT-thema. Clouddiensten groeien mee met uw bedrijf. Dus nooit meer last van te weinig opslagcapaciteit of bandbreedte. En die diensten zijn van overal beschikbaar. U hoeft dus niet naar kantoor om over uw bedrijfsgegevens te beschikken. Dit brengt ons bij Het Nieuwe Werken. Tijdens de ochtendspits werkt u thuis op uw pc. Via de webbrowser van gelijk welke computer beschikt u te allen tijde over toegang tot uw e-mails, tekstverwerker, rekenblad, CRM, ERP en last but not least telefonie. Cloud computing zal de herindeling van de work-life-balance versnellen. Medewerkers worden niet meer afgerekend op het aantal uren dat ze op kantoor zijn, maar op basis van management by results.

En tant qu’entrepreneur innovateur, vous examinez d’abord les avantages avant de vous pencher sur les dangers éventuels. Que peut-on rendre plus efficace et moins coûteux grâce au cloud computing? Avez-vous calculé ce que vous investissez chaque année en ICT? Ou en infrastructure telle que les réseaux et serveurs? L’examen démontre que l’économie d’argent constitue la raison principale qui incite à passer aux services cloud. L’évolutivité est en outre un thème important en matière d’ICT. Les services cloud se développent en même temps que votre entreprise. Donc plus jamais de pénurie de capacité de stockage, de largeur de bande ou de puissance opérationnelle. Inutile de vous rendre au bureau pour disposer de vos données d’entreprise. Cela nous conduit tout droit à la notion de ‘Nouveau Travail’. Pendant que dehors sévissent les embouteillages, vous travaillez tranquillement chez vous sur votre pc. Par le biais du navigateur internet de n’importe quel ordinateur, vous avec accès en permanence aux services cloud tels que l’e-mail, le CRM, l’ERP ainsi que la possibilité de téléphoner. Cloud computing va accélérer la répartition équilibrée entre le travail et la vie privée. Les collaborateurs ne sont plus évalués d’après le nombre d’heures de présence au bureau, mais sur la quantité de tâches réalisées en respectant les dates d’échéance.

Tot slot wens ik veel inspirerende lectuur met deze nieuwe edi- Je vous souhaite pour conclure une bonne et utile lecture ce tie van CxO Magazine. nouveau numéro de CxO Magazine.

Adverteerderslijst Accord p. 1 – AMS p. 26 – Antwerp DC/Colt p. 45 – Astalia p. 63 – Belgacom p. 68 – BNP Paribas Fortis p. 67 – Cocomo p. 62 – Cofely Services p. 55 – Dexia p. 61 EmailGarage p. 31 – HP (advertorial) p. 41 – IFMA p. 51 – Interxion p. 1 – ISS p. 2 – KBC p. 12 – Lindner Hotel p. 33 – Peugeot p. 4 – Propaganda p. 29 ps_testware p. 40 – PwC p. 17 – Skelia p. 31 – TerreMark p. 44 – Vicre p. 1, 25 – Vicre (advertorial) p. 21

june - july 2011

www.cxonet.be

06


Magazine for executives & decision makers business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

18

general management 13 .... A u delà des ratios financiers 14 .... R aad der Wijzen debatteert over leadership and entrepreneurship 16 .... O nze administratie gebruikt ‘geperfectioneerde’ ICT 18 .... H oe snel kan een marktleider reageren? 19 .... V an een ‘Fair Salaris’ naar de voorspellende waarde van bedrijfssucces 20 .... V an middle management naar middle leadership 22 .... W ordt uw klant beter van uw missie?

23

human resources 23 ..... Expert Group HR Interim managers kunnen meerwaarde leveren 26 ..... Bi-Monthly Headlines

30

sales & marketing 27 ..... E xpert Group Sales & Marketing Jaguar investeert 50% van het marketing budget in direct marketing 30 ..... I n de portfolio van Duvel-Moortgat heeft elk merk zijn eigenheid 32 ..... O ver de relevantie van corporate branding 33 ..... B i-Montlhy Headlines 34 ..... D e merkpositionering van Vlaamse bedrijven 36 ..... S nelheid als competitief wapen

www.cxonet.be

June - July 2011

07


40

ict 37 ..... E xpert Group ICT Impact van virtualisatie op je bedrijf kan enorm zijn 39 ..... T hema-artikel: Cloud computing staat op de agenda van de bedrijven 40 ..... E -Government 42 ..... T hema-artikel: The advantages of cloud computing 46 ..... C an Web Application Security Testing help prevent disasters?

54

Logistics & Facilities 47 ..... E xpert Group Logistics & Facilities Multipharma neemt logistieke aanpak onder handen 50 ..... ‘I Behave’ stimuleert ecologisch verantwoord fleetmanagement 52 ..... S afety & Security zijn belangrijke en gevoelige thema’s 54 ..... V erbeterde efficiëntie en traceerbaarheid 56 ..... B i-Monthly Headlines

58

finance & Legal 57 ..... E xpert Group Finance Aquafin moet een beroep doen op alternatieve financiering 59 ..... T hema-artikel: Business Banking Cash management ondergaat evolutie 60 ..... A ansprakelijkheid van bestuurders in grensoverschrijdende groepen van vennootschappen

64

extra 63 ..... V isibiliteit, reputatie en online branding op LinkedIn 5 tips om je visibiliteit bij je doelgroep te verhogen 64 ..... L ’automobile devant des choix technologiques impressionnantes Trois voitures, trois approches différentes: Volkswagen Phaeton - Nissan Leaf - Renault Latitude

June - July 2011

www.cxonet.be

08


raad der wijzen conseil des sages board of the wise The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. erelid recent toegetreden lid

bestuurders communities

Koen Allaert

Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade

Eddy Bruyninckx

Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De Proft Voorzitter raad van bestuur IMEC

Dirk Fransaer

Afgevaardig bestuurder Vito

Philippe Haspeslagh

Decaan Vlerick Leuven Gent Management School

Ingrid Lieten

Viceminister-president van de Vlaamse Regering

Philippe Naert

Decaan Antwerp Management School

Vincent Van Quickenborne Minister voor Ondernemen en Vereenvoudiging

bestuurders grote ondernemingen

Wouter De Geest

Gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen

Noë Denecker Bestuurder Honda Europe

Jannie Haek

Gedelegeerd bestuurder NMBS

Marc Haelemeersch

Gedelegeerd bestuurder Centea

Roger Heijens Voorzitter PwC

Marc Lambotte VP & GM Benelux & Nordics Unisys

Emmanuel Mottrie Gedelegeerd bestuurder Altran

Luc Van den Bossche

Gedelegeerd bestuurder BAC

bestuurders KMO’s

Koert Damveld

Gedelegeerd bestuurder Fiege

www.cxonet.be

Luc De Bruyckere

Gedelegeerd bestuurder Ter Beke Voorzitter VOKA

Karel Plasman

Gedelegeerd bestuurder Acerta

Eric Verrept

Administrateur-generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

ondernemers KMO’s

Gabriël Fehervari CEO Alfacam & Euro1080

Inge Geerdens CEO CV Warehouse

june - july 2011

09


algemene directie grote ondernemingen

Jo Benoit

General Manager Baxter

Kris Cloots

Country Manager ISS

Vincent de Clippele CEO Nestlé

Eddy de Mûelenaere

Managing director Vandemoortele

Ronnie Leten President & CEO Atlas Copco

Luc Deflem CEO Securex

Eduard Schaepman Algemeen directeur Regus Benelux

Jean-Claude Delen General manager DHL Global Forwarding

Stéphane Thiery Directeur TEC

Alexander Dewulf Managing director Cebeo

Jean-Paul Van Avermaet

Managing director G4S Security Services

Rudy Hulsman

Algemeen directeur Quick Belux

Rik Vanpeteghem CEO Deloitte België

algemene directie Communities

Yolande Avontroodt Burgemeester/ Volksvertegenwoordiger Schilde

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg

Lodewijk De Witte

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Herman Reynders Gouverneur Provincie Limburg

Koen Valgaeren Algemeen directeur Vlaams Instituut voor Mobiliteit

Bruno van Pottelsberghe

Vice Decaan Solvay Brussels School

algemene directie kmo’s

Eddy Bonne

Managing director Collection Care Belgium

Christophe Cherry Country director Atradius Belux

Jan Heiremans Managing director StepStone

Peter Ryckaert CEO DigiPoint

Gonzales Stubbe CEO Groep S

Bart Van Coppenolle Ondernemer

General manager Dell

Pascale Van Damme

Danny Vanden Herrewegen

Saskia Van Uffelen

Bruno Verhofstede

Hans Wilmots

CEO Bull

june - july 2011

OEO Euler Hermes

Managing director Dun & Bradstreet

CEO BDO

www.cxonet.be

10

recent toegetreden lid


© Annabel Boon

CxO EXPERT GROUP

Sandra De Bock

HR Manager Chep Benelux

Carl De Clercq Human Resources Director Alpro

Prof. dr. Peggy De Prins

Tina Dedecker HR Manager Alfacam Group

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Astrid De Lathauwer HRD Belgacom

Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group

Koen Dewettinck Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Leuven Gent Management School

Koenraad D’Helft

Chief human resources Hansen Transmissions Group

Els Druyts

Walter Engels

HR Manager Shell Belgium

HR Manager Aveve

© Jos Verhoogen

CxO EXPERT GROUP

Lieven Beyl

Marketing manager Athlon Car Lease Belgium

Tim Claessens Marketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle

Marketing manager Citibank Belgium

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco

Gert Jacobs

Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Steve Muylle

Professor of Marketing Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

CxO EXPERT GROUP

Peter Bal

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Els Blaton CIO AXA Belgium

Chris Borremans

General manager European IT Komatsu Europe

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Geert Christiaens

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer

Prof. dr. Steven De Haes

CIO Tom Tom Group

Director Knowledge & Research AMS

CxO EXPERT GROUP

© Jos Verhoogen

CxO EXPERT GROUP

Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma

Jürgen Berckmans Supply Chain Director Danone

Robert Boute

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Leuven Gent Management School

Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Oliver Corluy President PICS Belgium

Suzy Costers

Director SC2 Supply Chain Square

Isabelle Dero

Logistiek manager Hubo België

Nik Delmeire

Nationaal voorzitter O.T.M.

CxO EXPERT GROUP

Johan Blauwblomme

Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

www.cxonet.be

Ann Cools

Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Luc D’Hoine

Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions

Werner De Laet CFO Mobistar

june - july 2011

11


human resources

Denise Laros

Bert Lyssens Corporate HR manager Agfa-Gevaert

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Wim Roef

HR Director Benelux Tech Data

Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco

Michel Vandermeulen HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke

Geert Van Hootegem

HR Director KPMG

Hoogleraar KULeuven

Romain Verdurmen

Vicky Welvaert HR Manager Asco Industries

Manager HR & Legal 3M Belgium

sales & marketing

Ursula Quadpeers

Johan Vanden Bergh

Marketing manager Mazda Motors Belux

Marketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Joris Vanholme Marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem

Brand manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick

Paul Vermeylen

Sales manager Ricoh Belgium

Commercieel manager Marsh

Sven Veressen

Jan Vroemans

Communicatiemanager Marketing manager Think Media Jaguar Land Rover Belux

© Sven Everaert

ict

Catherine Hellebaut

Jan Dobbenie CIO Nuon

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Europe

Jan Heylen

ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve IT Manager Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts

Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn Viane

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

logistics & Facilities

Paul Masschelein

Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit

Procurement Director Asco Industries

Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Maarten Peeters

Logistiek manager Hansen Transmissions International

Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain

Geert Swinnen

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Supply Chain and Purchasing Director Tessenderlo Group

Tom Van Dijck Purchase manager BASF

finance & Legal

Patrick Descamps

Rudi De Winter

CFO EOC Belgium

june - july 2011

CFO Van Laere

Joost Gietelink CFO Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Johan Maes CFO Aquafin

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Jean-Luc Van Doninck

Head of Data & Development Fortis Investment Management

Jean Volders CFO Topcom

www.cxonet.be

Achter elke relatiebeheerder Kmo van KBC schuilen negen andere bedrijfsexperts. Een relatiebeheerder Kmo bij KBC is iemand die uw bedrijf door en door kent. Logisch dus dat we ervoor zorgen dat het altijd hetzelfde, vertrouwde gezicht is. Zo krijgt u niet om de haverklap met iemand anders te maken. Want zodra er een band gesmeed is, willen we dat graag zo houden. Maar omdat niemand altijd alles kan weten, beschikt die relatiebeheerder Kmo over een netwerk van experts dat hij volledig met u deelt. Voor uw specifieke verzekeringsbehoeften vormt hij een sterk duo met uw lokale verzekeringsagent. Zo helpen en beschermen zij uw onderneming. Op de manier van hier: snel en efficiënt.

Wij spreken uw taal.

kbc.be/ondernemen

13


general management

Performance Management

Au delà des

ratios

financiers Pour Bruno van Pottelsberghe, Doyen faisant fonction de la Solvay Brussels School of Economics and Management, les ratios financiers ne sont pas, loin s’en faut, la seule clé d’analyse de la performance d’une entreprise. Il y a la capacité à trouver - et garder - les personnes ressources propres à assurer l’essor d’une organisation. Il y a la gouvernance, tout ce qui touche à la responsabilité sociale de l’entreprise. Il y a l’innovation, stratégique et au quotidien.

Bruno van Pottelsberghe: “Le processus décisionnel lié à la stratégie est fondamental pour la viabilité de l’entreprise dans les 5 ans.”

Bruno van Pottelsberghe: “Le premier critère de mesure de performance qui vient à l’esprit - et c’est une spécialité de notre institution est la viabilité et la croissance financières. Une bonne budgétisation des entrées/sorties est un élément fondamental d’appréciation de la performance. Un élément nécessaire, mais pas suffisant. D’autres dimensions interviennent pour une approche spécifique de la performance d’une entreprise. Il y a la gestion des ressources humaines. On peut choisir d’augmenter la profitabilité d’une entreprise, mais aussi d’en faire profiter le personnel en liant une partie de sa rémunération à la performance. On parle d’aspects légaux, mais aussi d’aspects stratégiques: comment faiton pour attirer et retenir les talents dont on a besoin pour ‘performer’.”

Attention au court terme “On parle d’effet pervers aussi. Les études que nous avons réalisées montrent que trop lier le salaire d’un manager à la performance va

june - july 2011

provoquer une moindre prise de risques. Il va trop voir la situation à court terme, allouer moins de ressources à de nouveaux processus, moins investir dans le développement de nouveaux business, ce qui aura des conséquences sur les performances à long terme. C’est la même chose en politique: il faut un certain courage pour investir dans l’éducation et la recherche académique dont on en ressentira les effets que dans 10 ans ”

Corporate Social Responsability Il existe d’autres critères de mesure de performance, moins directs mais tout aussi cruciaux. Bruno van Pottelsberghe: “Tout ce qui touche à la Corporate Social Responsability prend de plus en plus d’importance. Il s’agit d’analyser l’empreinte de l’entreprise dans l’éco-système: pollution, émission de gaz à effet des sphères, développement durable,... Il y a encore tout ce qui touche à la gouvernance d’entreprise. En fonction du mode de gouvernance choisi, les processus de décision gagnent ou perdent en efficacité. Est-il sain, par exemple, dans une entreprise familiale, d’avoir un membre de la famille au poste d’administrateur délégué? Il

Jean-Luc Manise

existe toute une série de critères qui permettent de définir et d’opter pour ce qu’on considère être une bonne gouvernance, qu’on couplera à des métriques qui vont permettre de vérifier si les objectifs sont atteints. ”

Innovation au jour le jour Et puis il y a l’innovation: “Je distinguerais deux niveaux. Il y a l’innovation ‘radicale’, qui colle à la stratégie de l’entreprise. Elle consiste à créer de tout nouveaux produits et services et à améliorer les processus en changeant de manière drastique les modes organisationnels de l’entreprise. Toutes les entreprises de plus de 40 ans ont changé en profondeur. Voyez le business modèle proverbial d’IBM qui a commencé comme fabricant d’ordinateurs et qui se concentre aujourd’hui sur les services. Et puis il y a l’innovation incrémentale qui consiste à améliorer au quotidien les produits et services.” Comment la mesurer? “Ce n’est pas facile. On peut avoir une approche qualitative: faire le lien par exemple entre le nombre de brevets déposés et le nombre de nouveaux produits lancés. Ou analyser le pourcentage de vente de nouveaux produits sur une période donnée.”

Executive summary Attention à ne pas confondre Performance Management et esprit d’entreprise. Il semble qu’en Belgique, il existe une dynamique entrepreneriale qui peut être un peu plus grande en Flandre qu’en Wallonie. Reste que partout dans le pays, et cela vaut hélas pour toute l’Europe, on souffre d’un déficit d’esprit et de dynamisme entrepreneriaux. Ce n’est pas de ressources ni de moyens financiers dont nous manquons. C’est d’entrepreneurs qui prennent des risques.”

www.cxonet.be

14


Raad der Wijzen debatteert over leadership and entrepreneurship

NU AANDACHT geven

KEUZES maken en

ren, heeft niets te maken met het product of de prijssetting, maar wel met een gebrek aan aandacht.

Koen Valgaeren, algemeen directeur van het Vlaams Instuut voor Mobiliteit: “We zijn een kleine orHet CAN-principe omvat drie elementen: Choice, Attention en Now. Leiders ganisatie met een zeven à acht mendoen er goed aan om de nodige aandacht te besteden aan die drie begrippen. sen. We bestaan vier jaar en zijn met Met het CAN-model in het achterhoofd, gingen de leden van de Raad der ons team allemaal samen aan onze Wijzen in debat over leadership and entrepreneurship. Dit keer waren we te gast in het Lindner Hotel in Antwerpen. Paul Meert, die als change facilitator missie gestart. Vanaf het begin hebben wij beslist om ’s middags samen actief is, nam de rol van gastspreker en moderator op zich. te lunchen. Dat bevordert de werksfeer en verhoogt de betrokkenheid in de richting van de toekomst je van de medewerkers.” NOW Hoe kunnen we optimaal inspelen strategie daarop af te stemmen.” Saskia Van Uffelen: “We horen de op het NU-moment? Uit onderzoek blijkt dat maar zo’n 5% van de Hans Wilmots, CEO van BDO: laatste tijd veel praten over diversimensen echt bewust in het ‘nu’ “Je moet uit het nu loskomen om in teit en het feit dat we complementaiaanwezig zijn. De rest van onze tijd de toekomst te kunnen zien. Het is re teams nodig hebben. Met verzijn we bezig met het verleden en een kwestie om een goed evenwicht schillendeculturenenachtergronden de toekomst. Voor ondernemingen te vinden. Als je hoort wat we in is het niet altijd even gemakkelijk is het een grote uitdaging om de 5% het verleden allemaal al hebben ge- om je medewerkers aan te sturen. bij de medewerkers zo veel moge- probeerd dan is het antwoord: Nu De grootste uitdaging van een begaan we het anders doen.” drijf ligt binnen hr. Hoe zal hr van lijk op te trekken. een reactief, operationeel en pay-roll Philippe Haspeslagh, decaan van Saskia Van Uffelen, CEO van Bull: ondersteund departement overschaVlerick: “Je moet het verleden be- “Je moet er ook rekening mee hou- kelen op een afdeling die strategisch grijpen om het ‘nu’ optimaal te ge- den dat ieder bedrijf zijn specifieke meedenkt?” bruiken. Om de juiste strategie te eigenschappen heeft en zijn bebepalen moet je rekening houden paald moment in de tijd. Als je Besteden we genoeg aandacht aan met de toekomst. Voor een leider naar een definitie van leiderschap onze externe en interne klanten? zijn zowel verleden als toekomst gaat, is de context waarin je het nu Eric Verrept, administrateur-gevan belang. Maar vast staat dat het plaatst een struikelblok of een op- neraal bij de Vlaamse Gemeennu heel belangrijk is en er over het portuniteit. Als je bijvoorbeeld met schapscommissie: “Wij proberen algemeen te weinig rekening mee je bedrijf in een crisissituatie zit, is regelmatig bij de burgers te meten het vooral belangrijk om in het nu wat de perceptie van onze dienstwordt gehouden.” beslissingen te nemen en snel te verlening is. Naar onze medewerJean-Paul Van Avermaet, mana- schakelen. De korte termijn krijgt kers toe doen we dat voortdurend. ging director van G4S Security dan voorrang zonder de strategie Wat dat betreft verschilt een overServices: “Ik denk dat je als leider en het uiteindelijke doel uit het oog heidsorganisatie niet zo veel van wat er binnen privé-bedrijven gealtijd bezig bent met de toekomst. te verliezen.” beurt. De vraag is dan hoe je je meMaar als je met je organisatie en dewerkers tevreden houdt. Interne management praat, is bij een nieuw ATTENTION project een van de eerste antwoor- Bedrijven verliezen klanten door mobiliteit is bij ons een belangrijk den: ‘Ja, maar we hebben dat in het een gebrek aan aandacht. Dat geldt aandachtspunt. We zorgen ook verleden al geprobeerd.’ Mijn ant- voor de eindklant, maar geldt even voor flexibele werktijden waarbij woord is dan dat het nu niet meer goed voor de interne klant (de me- onze mensen binnen vier werkdahet nu van het verleden is. Je be- dewerkers). 68% van de redenen gen op vijf dagen tijd kunnen presgrijpt het nu om stappen te zetten waarom er klanten worden verlo- teren zonder loonverlies. Zo kun-

www.cxonet.be

june - july 2011

15

general management


➊

➋

➎

➏

➌

➍

➐

➑

❶ Philippe Haspeslagh, decaan van Vlerick ➋ Jean-Paul Van Avermaet, managing director van G4S Security Services. ➌ Hans Wilmots, CEO van BDO. ➍ Saskia Van Uffelen, CEO van Bull. ➎ Peter Ryckaert, CEO van Digipoint. ➏ Koen Valgaeren, algemeen directeur van het Vlaams Instuut voor Mobiliteit. ➐ Eddy Bonne, managing director van Collection Care. ➑ Yolande Avontroodt, burgemeester van Schilde. ➒ Eric Verrept, administrateur-generaal van de Vlaamse Gemeenschapscommissie.

nen jonge mensen met kinderen genoeg tijd besteden aan hun gezin. De essentie is niet waar en wanneer er wordt gewerkt, maar wel de kwaliteit van het werk. De laatste jaren werken wij veel op basis van project management. Naar klantgerichtheid en interne werking mogen medewerkers suggesties doen. Zo kunnen ze hun creativiteit kwijt en worden ze entrepreneurs.” Jean-Paul Van Avermaet: “Wij werken in vele gevallen bij de klant en het is voor onze groep een uitdaging om enerzijds klantgericht te werken, maar er anderzijds ook niet te ver in te gaan en duidelijke afspraken te maken met onze klanten. Ik leg er sterk de nadruk op om de back office veel klantgerichter te

june - july 2011

➒

maken, zowel naar de interne als Saskia Van Uffelen: “Op sommige externe klant. momenten moet je neen durven zeggen tegen een klant of een medewerker. Er zijn altijd mensen die CHOICE 75% van de mensen neemt geen ‘ja, maar’ zeggen wat tot gevolg eigen keuzes. Ze hebben nood aan heeft dat er geen keuze wordt gesturing, aan een visie en aan lei- maakt. Dat gebeurt ook bij de evaderschap. Hoe meer eigen verant- luatie van medewerkers. Soms is woordelijkheid, hoe meer betrok- het vervelend om de eindverantkenheid en hoe groter de woordelijke te zijn want je moet dan knopen durven doorhakken. motivatie. Dat is niet altijd gemakkelijk, voorPhilippe Haspeslagh: “Keuzes zijn al als er ‘mensen’ in het spel zijn.” belangrijk. Als je niet beslist wat je Jean-Paul Van Avermaet: “Uiteinecht wilt doen, dan kan je niet doen delijk beslist de klant. Dat klinkt wat je eigenlijk hoort te doen en dat soms raar voor een aandeelhouder, heeft een nefaste invloed op je busi- maar uiteindelijk betaalt de klant ness. Je moet niet enkel rekening onze medewerkers. En als de klant houden met de resultaten op korte niet wil betalen, houdt de aandeeltermijn van een keuze die je houder er uiteindelijk ook niets aan over.” maakt.”

www.cxonet.be

16


Houston we have a problem

Onze administratie gebruikt

‘geperfectioneerde’ Herman Van den Keybus: Administratie is zijn zwemwater. Administratieve medewerkers anders laten functioneren, maar hen vooral meer laten genieten van wat ze doen, is zijn dagelijkse bezigheid.

Executive summary Ondernemingen laten zich bij het organiseren van hun administratie te veel aansturen door technologie en veel te weinig door eenvoudige procesverbeteringen die, begrepen, aanvaard en met plezier toegepast worden door hun medewerkers. De ‘ESO 9x9x9 methodologie’ levert enorme efficiëntiewinst, zowel in de operationele als in de administratieve werking. Stop met u volledig afhankelijk te maken van ICT, maar zet met uw gemotiveerde medewerkers pragmatische projecten op rond continue verbetering in uw administratie.

www.cxonet.be

ICT

“Uw paperless office en lean administratie zijn te veel g ericht op de KMO en niet toepasbaar op grote procesmatige productiebedrijven.” Dat was een opmerking die naar voren kwam tijdens een debat. Een (bijna) logische reactie, nu gebleken is dat administratieve vereenvoudiging niet gerealiseerd wordt met geperfectioneerde hard- en software, maar louter met 1) gemotiveerde medewerkers 2) een op maat uitgewerkte mappenstructuur en 3) logische documentnamen. Daarbovenop volgde ook nog mijn retorische vraag: of administraties die exclusief gebruik maken van ICT ook de optimale ‘query’ kunnen doen, die een uniek document aanlevert en niet een massa documenten waarin dan het echte ‘zoeken’ kan beginnen?

De hoogste tijd voor een stap terug Deze pertinente vraag brengt een hoop ellende in beeld, want documentbeheer zit zo fout dat we zelfs niet meer over dossiers beschikken. Bedrijfskritische documenten gaan verloren in mailboxen en mappen die door medewerkers naar eigen goeddunken en voor eigen gebruik worden aangemaakt. Nochtans kan een mappenstructuur enkel als volwaardig aangezien worden als zowel de operationele werking als de strategische bedrijfsinzichten daarin tot uiting komen. Dit alles wordt door een archivaris beheerd, zoals dat ook in een bibliotheek gebeurt. De ‘ESO 9x9x9 methodologie’ die ik bij een implementatie ‘lean of paperless’ gebruik, heeft inderdaad niets te maken met toptechnologie, maar wel met medewerkers, die op pragmatische wijze en zelfs ‘proto-

typing’ documenten benoemen en beheren. Voor diegenen die al puur technologisch kunnen ‘zoeken’ en de verdediging van deze mappenstructuur achterhaald vinden heb ik het volgende voorstel: ga na of u over volwaardige, bruikbare dossiers beschikt, meet de tijd die u en uw medewerkers nog steeds besteden aan ‘zoeken’ en vooral ook, ga na of u met uw ICT gestuurde zoekopdracht het gevraagde document verkreeg en niet een massa documenten waartussen u het bewuste document alsnog dient te ‘zoeken’. De praktijk toont aan dat een ICT gestuurde zoekopdracht ofwel een totaal overaanbod ofwel een fataal onvoldoende resultaat oplevert. Dit laatste omwille van ‘te’ willekeurig gebruikte metadata en documentnamen. De pragmatische ‘ESO 9x9x9 methodologie’, ondertussen ook geïmplementeerd bij grote ondernemingen, organiseert volwaardige dossiers waarbij ‘zoeken’ volledig uitgesloten wordt. Omdat ‘prototyping’ gebruikers het eisen, beginnen ICTontwikkelaars de ‘ESO 9x9x9 methode’ sinds kort te integreren in hun software. Immers, een uitgebalanceerd stelsel van mappen en documentnamen geeft medewer-

Houston we have a problem, ondanks het feit dat onze administratie ‘geperfectioneerde’ ICT gebruikt.

kers inzicht in, en een helikopterbeeld over, het doolhof waarin ze nu functioneren. Bovendien komt de relatie mens / technologie weer in evenwicht.

Houston we have a problem Hoe belangrijk de verhouding mens / technologie is, bracht Apollo XIII in beeld. De hoedanigheid en de omvang van de problemen waarmee hij geconfronteerd werd, waren van die aard dat ze niet opgelost konden worden met lineair functionerende technologie. Enkel menselijke creativiteit maakte terugkeren naar de aarde mogelijk. Dat moet grote bedrijven motiveren om niet te eenzijdig bezig te zijn met technologie en voldoende aandacht aan creativiteit van medewerkers te besteden. Zet eenvoudige en pragmatische projecten op rond continue verbetering. Het zijn ook alleen uw medewerkers die over de creativiteit beschikken om dagdagelijkse problemen in de administratie op te lossen en haar terug in veilige banen te leiden. We moeten hen daar alleen de gelegenheid toe bieden.

june - july 2011

www.pwc.be

Embracing risk for growth Let us help you move forward www.pwc.be

When you work with us, you draw on our global network of specialists in risk, regulation, people, operations and technology, each sharing one common goal: help you create a risk-resilient business culture. That way you can focus on growth in a turbulent world.

18


Wie de concurrentie niet ziet, is gezien

Hoe snel kan een marktleider reageren?

‘We hebben ontdekt hoe waardevol simulaties van marktontwikkelingen zijn. Bij gebrek aan die informatie zijn managers geneigd om zich enkel op interne data te concentreren, wat gevaarlijk onvoldoende is.’

Als een waakhond

Prof. Marion Debruyne

Executive summary Marktleiders die beschikken over ruim voldoende middelen op het vlak van financiën, marketing en technologie zijn niet de snelste of meest gemotiveerde om te reageren op initiatieven van hun concurrenten. Door hun comfortabele positie onderschatten ze hun tegenspelers op de markt. Een onderzoeksteam aan Vlerick Leuven Gent Management School adviseert om altijd waakzaam te blijven via simulaties en gestructureerde informatie over marktontwikkelingen.

www.cxonet.be

Wie zijn concurrenten niet in de gaten houdt, riskeert om er door platgelopen te worden. Wie als marktleider niet reageert op innovaties of acties van nieuwe spelers, zal zijn comfortabele toppositie al snel moeten verlaten. Onderzoekers Marion Debruyne, Ruud Frambach en Rudy Moenaert van Vlerick Leuven Gent Management School kunnen bedrijven niet genoeg benadrukken om constant waakzaam te blijven en snel te reageren. “Want alleen op die manier kun je marktleider blijven.”

Bedrijven die zich te sterk wanen, worden overmoedig en lui. Op die manier worden ze kwetsbaar voor initiatieven voor de concurrentie. Niet zonder centen Het is belangrijk dat er voldoende middelen aanwezig zijn om de strijd met de concurrentie aan te gaan. Zonder investeringen op het vlak van marketing, ontwikkeling en innovatie is het onmogelijk om te blijven evolueren en groeien. Op dat vlak zit de marktleider meestal in de meest comfortabel positie. Want een gevestigde waarde kent vaak

Hoogmoed komt altijd voor de val. Bedrijven die denken dat ze ongenaakbaar zijn, brengen hun marktleiderschap in gevaar. Want zelfs de sterkste spelers moeten continu blijven reageren op de initiatieven van hun concurrenten. Onderzoekers aan Vlerick Leuven Gent Management School namen de factoren onder de loep die een invloed hebben op hun reactievermogen. geen gebrek aan middelen. “Maar juist die positie blijkt hem in slaap te wiegen,” zegt professor Marion Debruyne over de verrassende resultaten van haar onderzoek.

Trager reactievermogen Door de berg aan beschikbare middelen binnen het bedrijf, weten marktleiders dat ze op ieder moment kunnen reageren op een competitief nieuw product op de markt. Maar het is juist die gedachte die hen de das omdoet. Door de overvloed aan middelen zijn ze namelijk minder gemotiveerd om de initiatieven van de concurrentie ook effectief in de kiem te smoren. Debruyne, Frambach en Moenaert kwamen tot de conclusie dat de beschikbaarheid aan middelen wel de mogelijkheden om te reageren op de concurrentie vergroot, maar dat het tegelijkertijd ook het reactievermogen van bestuurders verkleint.

Ken de concurrent Een goed zicht op de acties en producten van de concurrent is goud waard. Maar ook in de reactie en interpretatie van die informatie hebben ze op Vlerick Leuven Gent Management School een interessante paradox ontdekt. Hoe sterker het nieuwe product op dat van de

marktleider lijkt, hoe meer die als een bedreiging wordt beschouwd. Maar tegelijkertijd daalt daarmee ook de kans op slagen, omdat het voor de marktleider dan veel gemakkelijker lijkt om op die innovatie te reageren.

Onderschat ze niet De managers van bedrijven die een gevestigde waarde zijn, onderschatten vaak het potentieel van hun concurrenten en zijn daardoor trager en minder gemotiveerd om in de tegenaanval te gaan. Maar die gemakzuchtige houding kan hen fataal worden. Want kleine nieuwkomers smijten zich wel vol ambitie en ondernemerslust op de markt. “Het is belangrijk dat bedrijven de manier managen waarop ze met initiatieven van hun concurrenten omgaan. Wij hebben ontdekt hoe waardevol simulaties daarbij kunnen zijn. Die gestructureerde informatie maakt het gemakkelijker om de marktontwikkelingen te interpreteren en competitief gedrag te stellen. Want bij gebrek aan die informatie zijn managers geneigd om zich enkel op interne data te concentreren, wat gevaarlijk onvoldoende is,” aldus professor Marion Debruyne van Vlerick Leuven Gent Management School.

june - july 2011

19


general management

Evenwicht tussen persoonlijk kunnen en complexiteitsniveau

Van een ‘fair salaris’ naar de voorspellende waarde van

bedrijfssucces Een ‘fair salaris’ is één van de meest brandende onderwerpen van de voorbije jaren. Vooral de bankiers dienden het te ontgelden. Volgens velen lagen zij immers aan de basis van de niet te overziene problemen. Maar sinds nu ook bepaalde landen voor de bijl dreigen te gaan, zijn de politici en zelfs de ganse bevolking kop van jut. En dichter bij huis worden dan weer hoge ontslagpremies, gegarandeerd oud worden en niet meer hoeven te werken (brugpensioen) als ‘not done’ betiteld. Ruim 45 jaar geleden werd dit onderwerp al onder de loep genomen door Prof. Elliott Jaques, practice leader aan het Brunel Institute for Organizational and Social Studies, een universiteit nabij Londen. Jaques’ bevindingen kunnen als volgt worden samengevat: Salaris is de vergoeding die ‘verdiend wordt’ voor het nemen van de juiste beslissingen ten aanzien van een context met een bepaalde complexiteit. En hoe complexer deze ‘realiteit’, des te hoger het salaris ‘mag’ zijn. De hamvraag was dus: zijn organisaties een verzameling van diverse complexiteitslagen die ieder op zich een significante bijdrage leveren aan het succes van de organisatie in zijn totaliteit? Het antwoord laat zich raden: ja!

Hoe langer actief, hoe beter oordeelsvermogen Het vermogen om een situatie zo breed mogelijk in te schatten, is van essentieel belang. Je moet ze ook kunnen vertalen naar de essentie en van daaruit de juiste beslissing nemen. De ene persoon evolueert sneller dan de andere. Zo zullen sommige personen quasi niet evolu-

june - july 2011

organisatie varen hier wel bij. Inderdaad, mensen die ‘op hun niveau’ kunnen functioneren, voelen zich vrij comfortabel in hun beslissingen, niet omdat deze dan plots ‘gemakkelijk’ zouden worden, maar omdat ze in evenwicht zijn met hun ‘kunnen’. Deze toestand noemen wij ‘in flow’.

Willy Vochten – Partner Accord Group Belgium www.accordgroup.be

Medewerkers worden piloten van hun loopbaan

Het is ook mogelijk om heel significante voorspellingen te formuleren over hoe het oordeelsvermogen (capability) in de nabije maar ook in de verre toekomst zal evolueren. We zijn met andere woorden vaneren en anderen, enkelingen, buiten daag via een wetenschappelijke onproporties groeien en Nobelprijs- derbouw in staat om een succession winnaar worden. Maar universeel gesproken ‘groeien’ wij allemaal in “Mensen die op de hoogte ons oordeelsvermogen. Pech dus zijn van de groei van hun voor diegenen die denken dat het le- capability voelen zich niet ven dient te eindigen zo om en rond enkel ‘erkend’ door hun de vijftig. Wij, mensen, ontsnappen organisatie, maar krijgen er niet aan: hoe langer wij actief blij- er bovendien een soort ven, hoe beter ons oordeelsvermo- professionele roadmap gen wordt binnen de context die wij gratis bij.” dienen en wensen te beheersen. Concreet wil dit zeggen dat succes planning op te stellen, de lacunes in in de huidige baan niet automatisch de organisatie te spotten, de develeidt tot succes in een job met een lopment planning degelijk te onderhogere complexiteit. bouwen en investeringen op dit terrein te verantwoorden. Voor de eerste keer in de geschiedeBalans tussen complexiteit nis krijgt dus organisatieontwikkeen capability Succes in de huidige job is eerder ling vorm, wordt ze zichtbaar voor een vertaling van de balans tussen de bedrijfsleider en kan ze op een uitdaging (complexiteit) en capabi- verantwoorde manier worden bijgelity (oordeelsvermogen), wat leidt stuurd. tot juiste beslissingen. Wat echter Aan de andere kant worden medebaanbrekend is in dit verhaal, is dat werkers zelf de piloten van hun we vandaag in staat zijn om te bepa- loopbaan. De vele getuigenissen onlen op welk complexiteitsniveau derlijnen dit. Mensen die op de personen het best kunnen functio- hoogte zijn van de groei van hun caneren, maar ook na te gaan waar pability voelen zich niet enkel zich hun huidige job precies situeert ‘erkend’ door hun organisatie, maar en dus een evenwicht na te streven krijgen er bovendien een soort protussen beide. Het individu en de fessionele roadmap gratis bij.

www.cxonet.be

20


De klassieke rol van middle management is aan herziening toe

Van middle

naar middle

Koen Marichal leidt het leiderschapsinitiatief van Antwerp Management School.

Dr. Jesse Segers is Postdoctoraal onderzoeker aan de Universiteit Antwerpen en Professor aan Antwerp Management School.

management

leadership “New technology itself has become the great general manager,” schrijft Lynda Gratton in Harvard Business Review begin dit jaar. Gratton onderzoekt de toekomst van werk en voorspelt het einde van het huidige middle management. De succesvolle, toekomstbestendige middle managers zijn netwerkers met expertise. Zij zullen een ‘persoonlijke handtekening’ hebben en deel uitmaken van virtuele ‘beroepsgilden’. De ‘old school’ middle manager wordt een bedreigde diersoort.

Dit soort voorspellingen is niet nieuw. Reeds sinds 1958 wordt het einde van de middle manager aangekondigd als gevolg van technologische veranderingen door bepaalde wetenschappers. Andere onderzoekers zijn optimistischer: het belang van middle managers neemt net toe. Zij regelen het toenemende chaotische Executive verkeer op de kruispunten van de organisaties, sturen summary de strategie steeds meer en realiseren de interne Middle managers vernieuwing. zijn belangrijk in slagvaardige De middle manager speelt in heel veel organisaties. Ze katalyseren scenario’s mee de strategie en Er is hier één constante: de rol van de middle manager vernieuwen de transformeert en dat gaat gepaard met spanningen. kerncapaciteiten Top down is niet meer eenduidig in matrix- en netvan de organisatie. Maar de kans op werkorganisaties. Teams zijn niet meer wat ze geweest frustratie is groot. zijn met externe en/of interne en/of tijdelijke en/of Ze ervaren veel druk deeltijdse en/of thuis en/of in andere landen en/of in en tegenstrijdige verwachtingen. Hun andere tijdszones werkende medewerkers. Daarbovrijheidsgraden venop komen alle verwachtingen van HR, finance, zijn beperkt. In de aankoop, HQSE, legal, MVO, audit … De moderne literatuur noemt middle manager speelt in heel veel scenario’s mee. men dit ‘stuck in the middle’ of ‘losing De naald op het kompas slaat bij velen tilt. their plot’. Hoog tijd dus voor middle Bovendien wordt de rol zelden gevaloriseerd. Ze voeleaders in plaats van len zich niet erkend, kunnen niet langer ‘goed’ doen, middle managers! zien geen perspectieven, aldus een Boston Consulting

www.cxonet.be

Het einde van de middle manager? Tijd voor middle leadership met vernieuwd zelfbewustzijn en een hoger systemisch vermogen.

Group studie van 2010. Miskenning van de middle manager blijkt ook in het opleidingsaanbod in België en Nederland. Van de 69 open leiderschapsprogramma’s zijn er slechts 8 die expliciet mikken op tactische managers. De 61 anderen zijn voor senior managers of operationeel leidinggevenden.

Middle leaders leiden de dans Als we willen dat de middle managers de transformationele agenda van hun organisaties waarmaken, de strategie katalyseren en hun mensen mobiliseren, dan is het hoog tijd om van hen middle leaders te maken. Middle leaders doen meer dan de orders aannemen van steeds meer stakeholders. “They own the plot.” Ze leiden de dans. Ze belichamen de strategie op een persoonlijke manier, maken zelf keuzes, bepalen mee de richting en formuleren doorbraken. Dit gaat niet zonder slag of stoot. Er is vertrouwen nodig vanuit het topmanagement. En een ander soort management cultuur dan het uitgeleefde command & control. Maar dat is dan weer een ander verhaal. http://thefutureleadershipinitiative.wordpress.com

june - july 2011

21


general management

Advertorial Leer vliegen in evenwicht met Coordinated Progress Management en bereik nooit eerder gekende kruissnelheden!

Stilstaan is achteruitgaan, vooruitgaan is leven, continu vooruitgaan aan kruissnelheid is winnen Communicatie en overleg zijn telkens weer moeilijke disciplines. Kwantiteit is hierbij niet de barometer, wel kwaliteit. Effectieve en efficiënte communicatie doet het met het woord “juist”: meetings waar de juiste mensen op de juiste tijdstippen op de juiste manier de juiste zaken bespreken, leiden tot de juiste voortgang. Zo zal je bedrijf er in slagen succesvol te zijn, te vliegen in evenwicht. Eens de visie voor elke medewerker duidelijk is, eens hij weet hoe hij optimaal waarde kan toevoegen aan deze visie en er dan ook effectief mee aan de slag gaat, ligt de weg open voor het bereiken van de kruissnelheid. De laatste stap om deze kruissnelheid effectief te behalen en te behouden zit in effectieve en efficiënte communicatie. ViCre geeft aan dit sluitstuk vorm via Coordinated Progress Management.

bij, “hoeveel is de markt bereid te betalen”, “hoe groot is die markt”,… De antwoorden op deze vragen zullen toelaten te prioritiseren, te bepalen hoeveel tijd en geld we willen investeren in het uitdenken, ontwikkelen en lanceren van productmarkt combinatie x,y,z. Naast de bespreking van het beleid volgt de bespreking van de operaties, de dagdagelijkse realiteit, de verkoop, de levering, de zorg of dienst na verkoop. De verschillende overlegstructuren, de beleidsmeetings en de operationele meetings, moeten met elkaar verbonden zijn. De sleutel is het nastreven van de balans tussen innovatie en dagdagelijkse operaties, tussen nieuwe strategische initiatieven en het afstemmen van interne contracten over grenzen van departementen heen. Of de opvolging van markttrends en veranderende klantenbehoeften en nieuwe of aangepaste producten om aan deze behoeften te voldoen. Alleen zo wordt de voortgangssnelheid bij het behalen van de doelstellingen versneld.

De ideale meeting aan de ideale frequentie De toegevoegde waarde van deze ondersteuning formuleerden Mario Orinx, GM Autogrill Belux en Stan Monheim GM Autogrill Nederland als volgt: “ViCre leert ons om continu mensen bij elkaar te brengen om telkens weer de focus scherp te stellen.”

Coordinated Progress Management Om gecoördineerd voortgang te realiseren is een overlegstructuur nodig om het beleid te bespreken, enerzijds over het product, anderzijds over de markt: over de ideeën, de ontwikkeling van deze ideeën en de lancering ervan. Product en markt moeten hierbij wel onlosmakelijk verbonden zijn. Een bedrijf kan de meest innovatieve, creatieve producten bedenken, echter indien er geen markt voor bestaat, zal het product nooit verkocht worden. Value-based denken helpt hier

De ideale meeting gaat steeds door, leidt niet tot extra werk, enkel tot (continue) voortgang. Goed voorbereid wordt besproken wat de initiële doelstelling was, wordt commitment bevestigd, wordt aangegeven welke resultaten geboekt werden, welke activiteiten gepland staan. Elke meeting heeft steeds een operationeel, tactisch en strategisch karakter. 13 meetingdagen omvatten zowel maandelijkse, driemaandelijkse als jaarlijkse vergaderingen. ViCre helpt bedrijven bij het (verder) ontwikkelen van deze interne overlegstructuren. Door meetings bij te wonen, aandachtig te luisteren, kan ViCre gericht advies geven om deze in kracht te laten toenemen, efficiëntie en effectiviteit naar een hoger niveau te tillen. Het inrichten van deze overlegstructuren laat de onderneming vliegen in evenwicht.

Aarzel niet ons te contacteren [email protected] Frame 21 Business Center Diamantstraat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgium www.vicre.eu - 014 75 25 75

june - july 2011

www.cxonet.be

22


Marktgerichte bedrijven presteren beter

klant beter Wordt uw

van uw missie?

Jan Lagast is Senior Advisor bij Forte. Dat managementadviesbureau helpt technologische groeibedrijven om zich beter naar hun markt te richten, vanaf de strategie tot en met alle uitingen in hun markt.

Executive summary Een duur adviestraject en toch een dode letter. Dat is het lot van veel mission statements. Toch kunt u met een beperkte inspanning uw missie nieuw leven inblazen: zorg ervoor dat ze zich focust op de klantwaarde die u met uw bedrijf beoogt. Een klantgerichte missie motiveert uw personeel en inspireert uw marketeers. En daar worden uw klanten beter van. Zorg bovendien voor eenvoud, zodat iedereen u begrijpt.

www.cxonet.be

Het mission statement van een bedrijf wordt vaak met veel schouderophalen bekeken. Jammer, want een heldere missie die blijft plakken bij het personeel helpt om het bedrijf als één geheel in dezelfde richting te stuwen. Maar “We gaan de grootste worden” inspireert uw personeel niet. Een missie die vertelt hoe u allemaal samen iets waardevols wilt verwezenlijken voor uw klanten, doet dat wel. Tijd om uw missie te onderwerpen aan een klantwaarde-check. Inspireren door waarde te creëren Onlangs bekloeg de CEO van een handhygiënebedrijf zich erover hoeveel moeite het hem kostte om zijn personeel te motiveren. Hij had ze in zijn nieuwjaarsspeech nochtans enthousiast toegesproken over de doelstelling van het bedrijf: verdubbelen in omvang. Maar daar knelt het schoentje. Met de evolutie van bedrijfsaandelen of de grootte van de organisatie raakte hij zijn personeel niet in het hart. Vandaag vertelt hij dat ze samen het aantal gelegenheden om de handen te reinigen wereldwijd gaan verdubbelen — en op die manier de planeet hygiënischer maken en pandemieën terugdringen. Dat is wel een missie waar iedereen in zijn bedrijf zich graag achter schaart. Het is ook een inspirerende boodschap die door zijn marketeers nu aan de hele wereld wordt verkondigd.

Start met profiel en visie U hoeft niet meteen op zoek naar een missie die een wereldverbeteraar van u maakt. Maar uw missie zou tenminste moeten vertellen hoe u een stukje van die wereld,

namelijk uw eigen clienteel, vooruit wilt helpen. Begin met uw bedrijfsprofiel helder te krijgen. Wat doet uw bedrijf en vooral: voor wie? Eens u die markt in kaart hebt, probeert u uw visie op die markt onder woorden te brengen. Welke evoluties verwacht u, waar zitten de uitdagingen voor uw klanten en hoe wilt u die oplossen? Die focus op klantwaarde wordt de basis voor uw bedrijfsmissie.

Als al uw medewerkers zich bewust zijn van de bijdrage die ze leveren aan uw markt georiënteerde missie, dan wordt uw klant daar automatisch beter van.

stellen, dan kan het niet anders of uw klant wordt er beter van, toch?

En de aandeelhouder? En waar staan winstgevendheid en aandeelhouderswaarde dan? Dat is toch wat de Raad van Bestuur in de missie wil zien? Wees gerust. Een missie die sterk focust op klantwaarde, boezemt ook uw aandeelhouders vertrouwen in. Tevreden klanten en gemotiveerd personeel

U hoeft uw missie-oefening niet helemaal opnieuw te doen. Check wel of ze klantgericht is. Indien niet, maak er dan een marktgeoriënteerde missie van. Maak de klantwaarde concreet dragen op een duurzame manier Een sterke missie is geen holle zin. Elk bedrijf kan zeggen dat het “zijn klanten optimaal wil bedienen”. Maar alleen Google stelt dat het “alle informatie in de wereld wil organiseren en het universeel beschikbaar en bruikbaar wil maken”. Uw missie hoeft niet ingewikkeld te klinken. Integendeel. Ze moet vooral blijven plakken bij uw medewerkers. Zodat ze zich bij elke actie kunnen afvragen hoe die bijdraagt tot de missie. Als al uw mensen zich die vraag elke dag

bij tot aandeelhouderswaarde. Misschien niet het volgende kwartaal, maar zeker wel het volgende boekjaar. De vraag is dan wat telt: de beurswaarde volgende week, of die van volgend jaar? Dit artikel is het tweede in een reeks gebaseerd op het executive seminar “Betere resultaten door marktgedreven ondernemen” van Forte met prof. dr. ir. Marion Debruyne (Vlerick Leuven Gent Management School) en ir. Jan Lagast (Forte) als sprekers. www.forte.eu

june - july 2011

CxO Expert Group Human Rescources

Sandra De Bock

HR Manager Chep Benelux

Carl De Clercq Human Resources Director Alpro

Tina Dedecker HR Manager Alfacam Group

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Astrid De Lathauwer HRD Belgacom


human resources pagina 26

Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group

Denise Laros

Michel Vandermeulen HR-directeur IWT

Koen Dewettinck Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Leuven Gent Management School

Bert Lyssens

Koenraad D’Helft

Chief human resources Hansen Transmissions Group

Patrick Muylle

Els Druyts

Walter Engels

Wim Roef

Kristian Vandenhoudt

HR Manager Shell Belgium

Corporate HR manager Agfa-Gevaert

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

HR Director Benelux Tech Data

Marc Van Hoecke

Geert Van Hootegem

Romain Verdurmen

HR Director KPMG

Hoogleraar KULeuven

Manager HR & Legal 3M Belgium

HR Manager Aveve

Bi-Monthly Headlines

HR Manager Atlas Copco

Vicky Welvaert HR Manager Asco Industries

Interim managers kunnen meerwaarde leveren

Doelstellingen vooraf bepalen is belangrijk Volgens Carl De Clercq, HR Director bij Alpro, kan een interim manager heel wat betekenen voor een bedrijf. Toch maakt hij een kanttekening bij het fenomeen. “Er zijn interim managers die er echt voor kiezen om het beroep uit te oefenen. Maar ik zie ook dat sommigen het als een tijdelijke oplossing zien of als een springplank. De eerste groep heeft echt een missie en een visie, terwijl de tweede groep meer opportunistisch tewerk gaat.” lees verder op pagina 24

24


Carl De Clercq, HR Director bij Alpro: “Interim managers moeten soms op korte termijn dingen waarmaken die niet eenvoudig zijn. Het vereist een enorme mentale weerbaarheid.”

Executive summary Voor Alpro is interim management niet het belangrijkste rekruteringskanaal. Maar het bedrijf dat voedingsproducten op basis van soja op de markt brengt, doet wel een beroep op interim managers. “De meerwaarde van interim managers is aanzienlijk”, aldus Carl De Clercq, HR Director bij Alpro. “Op voorwaarde dat het project goed wordt voorbereid en de doelstellingen duidelijk worden bepaald. Interim managers zijn buitenstaanders en kunnen – dikwijls met een kritische blik – voor een doorbraak zorgen. Sociale integratie is ook van belang. Ze moeten aanvaard worden door de medewerkers zodat hun werk een optimaal resultaat oplevert.”

www.cxonet.be

Carl De Clercq vindt het niet altijd een even goed geregelde business. “Dat doet mij bij momenten ook wat aarzelen. Ik heb de indruk dat er een aantal spelers in de markt zijn die het niet altijd zo nauw nemen met de wettelijke reglementeringen. Als je bijvoorbeeld met zelfstandige onderaannemers werkt, kan je problemen krijgen met sociale verplichtingen. Dat geldt zowel voor het bedrijf als voor de betrokken interim manager.” Wat is jullie beleid inzake interim management? “We maken daar een beetje opportunistisch gebruik van. Het is niet ons belangrijkste rekruteringskanaal. Op dit ogenblik hebben we een aantal interim managers in dienst, vooral binnen IT, Marketing en Finance. Voor IT en Finance heeft het te maken met het feit dat er heel veel spanning zit op de arbeidsmarkt.”

Minder interim management tijdens de crisis Hebben jullie de opdrachten tijdens de crisis stopgezet? “Er was een meer kritische screening voor alle vacatures. Bij

besparingen binnen HR wordt er eerst en vooral gekeken naar interim krachten en interim managers. Maar als je nu kijkt naar het aantal vacatures die de VDAB aanbiedt, merk je dat de arbeidsmarkt weer op gang komt. Zowel aan het begin als aan het einde van de crisis is het belangrijk om flexibele oplossingen te vinden.” Zijn er ook pijnpunten aan interim management verbonden? “Iemand die in de business actief is, moet de sociale verantwoordelijkheid nemen van de resources waarmee hij werkt. Als je met zelfstandige onderaannemers werkt, kan je je de vraag stellen wie de werkgever is. Dat vind ik moeilijk, maar ik zie dat het omwille van de krapte op de arbeidsmarkt door velen niet als een onoverkomelijk probleem gezien wordt. Als er bijvoorbeeld een arbeidsongeval gebeurt, zijn er toch risico’s aan verbonden. Als iemand voor 100% gedurende een langere termijn en zonder arbeidsovereenkomst voor hetzelfde bedrijf werkt, bestaat er altijd een risico. Dat is voor mij het grootste probleem voor de geloofwaardigheid van interim managers.”

Wat zijn in uw ogen de voornaamste troeven van een interim manager? “Interim managers leveren door hun positie een bijzondere bijdrage aan het bedrijf. Hij/zij kan dingen in vraag stellen. Voor iemand die vast in dienst is, ligt dat soms moeilijker. Iemand die daar verstandig mee omgaat, kan een enorme bijdrage leveren voor process engineering, change management, audit of assessment. Iemand die tijdelijk werkt en een kritische blik heeft, kan een grote toegevoegde waarde leveren. Het moet wel duidelijk zijn wie welke pet op heeft. Interim management is heel zinvol en kan een buffer vormen zowel aan het begin als het eind van een economisch instabiele periode.”

Profiel en aanwerving Hoe ziet het gemiddelde profiel van een interim manager eruit? “Het zijn meestal senior managers. Ervaring is belangrijk. Er zijn ook mensen die er op het eind van hun loopbaan aan beginnen. Op die manier verkrijgen ze meer flexibiliteit. Dat kan ook de eindeloopbaanproblematiek counteren bij 50-plussers. Zo kunnen ze op hun eigen

june - july 2011

25


tempo hun professionele activiteiten zelf invullen. Bedrijven moeten daar ook in meegaan. Op korte termijn moeten interim managers tot doorbraken kunnen komen. En dat kan je niet aan het begin van je loopbaan. De sociale integratie in een bedrijf is ook belangrijk. De medewerkers moeten de persoon in kwestie leren kennen en appreciëren. Maar de vraag naar interim managers zal sowieso stijgen. De formule heeft het potentieel om meer marktaandeel in te palmen.”

van onze medewerkers. We moeten ons werk bij HR ook kwantificeren. Het proces moet zorgvuldig gebeuren, ook als de krapte op de arbeidsmarkt stijgt. Met de nieuwe war for talent die voor de deur staat, vraag ik me af of bedrijven nog even zorgvuldig zullen zijn.”

Aan welke criteria moet een interim manager bij jullie voldoen? “Er zijn geen verschillen met de aanwerving van medewerkers die vast in dienst zijn. Het moet gaan om technisch competente mensen, die gemotiveerd zijn en willen werken. Ze moeten ook de bedrijfswaarden en de bedrijfsfilosofie ondersteunen. Voor de rest moeten we ons open en soepel opstellen. En voor het bedrag dat ze aanrekenen, moeten we uiteraard een duidelijke meerwaarde in de plaats krijgen.”

Welke meerwaarde biedt een interim manager vooral? “Technische competentie, ervaring, een frisse en kritische kijk op de zaak. De kans om dingen in vraag te stellen en te veranderen. Het is niet de bedoeling om hem/haar alleen een punctuele opdracht te geven. Dikwijls kunnen ze zaken deblokkeren waarin een ander niet slaagt.”

human resources

twee groepen: zij die het heel bewust doen en zij die het als een tijdelijke oplossing beschouwen. Ze moeten soms ook op korte termijn dingen waarmaken die niet eenvoudig zijn. Het vereist een enorme mentale weerbaarheid. En het stelt grote eisen aan hun sociale vaardigheden. Als ze falen is het meest-

Carl De Clercq:

“De sociale integratie in een bedrijf is van groot belang. De medewerkers moeten de persoon in kwestie leren kennen en appreciëren.” Meerwaarde en ROI

Ziet u ook negatieve kanten? “De kostprijs is een aandachtspunt. Hoewel er een groot prijsverschil is Op welke manier worden ze ge- tussen een kortlopende opdracht screend? van een paar dagen en een van lan“We screenen ze niet anders dan bij gere termijn. Interim managers een vaste aanwerving. Ze zijn soms kan je volgens mij opsplitsen in ook gemakkelijker te beoordelen omdat ze cv’s hebben met duidelijk meer ervaring. Een referentiecheck is ook gemakkelijker omdat ze kortere projecten hebben gewerkt. De profielen zijn gewoonlijk transparanter.”

al niet op hun technische competentie, veeleer op hun sociale vaardigheden. De vraag is of ze erin slagen om in de nieuwe cultuur hun plaats te vinden.” Hoe meten jullie de ROI van een opdracht? “Het is belangrijk dat er aan het begin van de opdracht een goede omschrijving is van de te leveren diensten en de te bereiken doelstellingen. Die vormen voor de interim manager ook een duidelijke houvast. En de investering betaalt zich – mits een goede voorbereiding – in de loop van de opdracht altijd terug. Sturen, meten en belonen naar resultaten zijn hier de codewoorden.”

Heeft u al opdrachten stopgezet? “Zowel voor de interim manager als het bedrijf is er de mogelijkheid om eruit te stappen. Het komt niet courant voor, maar is al gebeurd. Maar we zijn zorgvuldig in ons aanwervingsproces. We bespreken in onze balanced scorecard ook de evaluatie

june - july 2011

www.cxonet.be

26


Bi-Monthly

Headlines Bruno Koninckx

Loonnorm 2011-2012 is vastgelegd

In de verwerkende nijverheid blijft de activiteit al met al stevig. Door het ontbreken van een interprofessioneel akkoord (IPA) De seizoensgezuiverde bezettingsgraad van het productie tussen de sociale partners, en na het afwijzen van het bemidde- vermogen steeg opnieuw en bedroeg in april 81,2 % tegenover lingsvoorstel van de regering, is de loonnorm voor de jaren 2011 80,0% 3 maanden eerder. en 2012 nu vastgelegd via een koninklijk besluit. De maximale marge voor de loonkostenontwikkeling in België bedraagt: Aantal jobs hoogopgeleiden is fors gestegen * 0% voor het jaar 2011 De berichten over de economische toestand van ons land blijven * 0,3% voor het jaar 2012 sterk uiteenlopend. Volgens Vacature/Références is de economiDe aanpassing van de lonen aan de evolutie van de index en de sche crisis bijvoorbeeld voorbij en herstelt de arbeidsmarkt zich. baremieke verhogingen blijven in ieder geval wel gegarandeerd. Dit leidt de rekruteringssite af van het aantal gepubliceerde vacaConcreet betekent dit dat de lonen in 2011 enkel kunnen stijgen tures. Tijdens de eerste drie maanden van 2011 verschenen op vamet de automatische indexering en de baremieke verhogingen. cature.com en Franstalige evenknie references.be in totaal 34.542 De verwachte indexering van de lonen in België wordt volgens jobaanbiedingen. Dit betekent een stijging van 34% ten opzichte het verslag van de Centrale Raad voor het Bedrijfsleven geschat van dezelfde periode vorig jaar. Bovendien bevestigen deze cijfers op 3,9% voor de periode 2011-2012. De prognose van SD Worx de positieve trend die VDAB en Federgon, de koepelorganisatie toont, onder alle voorbehoud, echter aan dat dit cijfer achter- voor de uitzendsector en de wervings- en selectiekantoren, optehaald is en schuift een meer realistisch percentage van 4,8% kenen, aldus Vacature. Wat specifieke functiegroepen voor hoger naar voor.Pas vanaf 1 januari 2012 is er, naast de indexatie en opgeleiden betreft werden opvallend sterke stijgingen genoteerd baremieke verhogingen, dan ook ruimte voor een loonsverho- binnen Engineering & Techniek, Wetenschap/R&D en Finance & ging van 0,3%. Hierover kan onderhandeld worden op secto- Consulting. Het knelpuntkarakter van deze beroepen wordt dus raal of ondernemingsvlak. www.sdworx.be opnieuw verder aangescherpt. Jobs in sales, techniek & productie en finance voeren de top 10 van meest gezochte functieprofielen aan in het eerste kwartaal van 2011. Ondernemersvertrouwen daalt in april Na gedurende 9 maanden ononderbroken te zijn gestegen, is de conjunctuurbarometer van de Nationale Bank van België in april Online profiel zal klassieke cv vervangen merkelijk gedaald. De achteruitgang van het ondernemersvertrou- Uit een bevraging door Stepstone Solutions Nederland blijkt dat wen tekende zich af in elk van de vier ondervraagde bedrijfstak- iets meer dan de helft van de werkgevers verwacht dat ze binnen ken, maar was meer uitgesproken in de bouw en de dienstverle- enkele jaren eerder een online profiel dan een klassiek cv te zien ning aan bedrijven dan in de verwerkende nijverheid. In de handel, zullen krijgen van sollicitanten. De belangrijkste reden is volgens waar in de vorige maand al een forse terugval werd opgetekend, de ondervraagden dat het makkelijker is om de gestandaardiseerkwam een beperktere daling tot uiting. In elk van de ondervraagde de profielen te vergelijken en dat het makkelijker is om die profietakken verslechterden de vraagvooruitzichten beduidend. len automatisch te screenen. www.stepstonesolutions.nl

IT experTIse for enTerprIses IT expertise is no longer a luxury. IT is a critical part of almost every enterprise. Antwerp Management School, founded in 1959 as the first real business school, offers a broad range of short- and long-term IT management programs to stay ahead of the game. Discover them on:

www.antwerpmanagementschool.be/ITmanagement Antwerp Management School | Sint-Jacobsmarkt 9-13 | BE-2000 Antwerp T +32 (0)3 265 47 36 | E [email protected] www.antwerpmanagementschool.be

CxO Expert Group Sales & Marketing

Lieven Beyl

Tim Claessens

Marketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle

Marketing manager Citibank Belgium

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Dirk Hendrickx

Vice President EMEA Barco

Gert Jacobs

Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium


sales & marketing

© Jos Verhoogen

Marketing manager Athlon Car Lease Belgium

pagina 30 Steve Muylle

Professor of Marketing Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Ursula Quadpeers Marketing manager Mazda Motors Belux

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Johan Van Dyck (Duvel-Moortgat): “In onze portfolio heeft elk merk zijn eigenheid” pagina 32

Identiteitsscenario als perspectief Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Joris Vanholme Marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem

Brand manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium

Paul Vermeylen

Commercieel manager Marsh

pagina 33

Bi-Monthly Headlines pagina 34

Businesspositionering vertaalt zich naar merkpositionering Sven Veressen

Communicatiemanager Think Media

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

pagina 36

Snelheid als competitief wapen

Jaguar investeert 50% van het marketing budget in direct marketing

Een individuele relatie met de klant primeert bij ons Jaguar heeft voor velen nog altijd een vrij klassiek en soms zelfs stoffig imago. want de klassieke berline van Jaguar werd onderhuids verschillende keren heruitgevonden, maar zag er gedurende zeven generaties, zeker voor buitenstaanders, ongewijzigd uit. Qua design is er gedurende lange tijd weinig evolutie geweest. “We zijn volop bezig om dat te veranderen”, vertelt Jan Vroemans, directeur marketing bij Jaguar Benelux. “Tijdens testritten laten we klanten en prospecten onze auto’s ‘beleven’. Het is zaak om de juiste doelgroep aan te spreken en te overtuigen. En direct marketing acties spelen daarin een belangrijke rol.” lees verder op pagina 28

28


andere merken – vrij beperkt. Dan moet je wel keuzes maken. We zetten veel in op DM om klanten in aanraking te laten komen met ons product. Zo nodigen we ze uit om de wagens te testen.” Zijn andere marketingacties niet beter om het imago van een merk te veranderen? “Ja, maar daar moet je de nodige middelen voor hebben. En die hebben we niet. We kunnen niet op grote schaal continu hetzelfde beeld uitdragen. Daarom richten we ons rechtstreeks tot onze doegroep en we proberen hen één voor één te overtuigen van de kwaliteit, het comfort en de sportiviteit van onze modellen. Om onze doelJan Vroemans, directeur marketing bij Jaguar Benelux: “Uiteraard is groep te bereiken, die zich in de de aankoop van een nieuwe auto de doelstelling. Het is een werk van lange adem.” hoogste sociale klasse situeert, vinden we te weinig gerichte media. Hoeveel klanten hebben jullie in Een individuele relatie met de klant primeert bij ons en levert het beste België? “Ongeveer 12.000. Dat aantal resultaat op.” groeit of stabiliseert in functie van Executive ons beleid op het gebied van de Follow-up door dealers summary modellen. Door ons XF-model is Neemt DM dan ook het grootste Direct marketing is ons potentieel sterk gegroeid. De deel van jullie marketing budget voor Jaguar een heel belangrijk element commercialisering van het X-type in beslag? in de marketing mix. hebben we vorig jaar stopgezet “Below the line en digital neemt zoHet automerk wil waardoor het aantal verkopen is wat 50% van ons budget in beslag. heel doelgerichte teruggelopen.” Voor above the line zitten we rond acties ondernemen 20 à 25%. Wij hangen voor ons budwaarmee er een 1 op 1 relatie met de Wat is jullie beleid op het gebied get af van ons hoofdkwartier in prospect of klant van direct marketing in grote Engeland en het is niet evident om wordt gecreëerd. lijnen? dat op te trekken. Wij engageren ons Qua volume “DM is een heel belangrijk element om een bepaald volume auto’s te is Jaguar een bescheiden merk en in onze marketing mix. Dat is zo verkopen en op basis daarvan worde budgetten zijn – voor heel wat luxemerken die het den de budgetten bepaald. Promotie in vergelijking met andere merken – moeten hebben van een publiek van luxeproducten is vrij complex. dan ook vrij beperkt. dat minder receptief is op het ge- Een auto verkopen is een proces dat Jaguar wil klanten bied van publiciteit. Heel doelge- heel wat tijd in beslag neemt. Onze zo veel mogelijk richte acties waarmee je een 1 op 1 opdracht bestaat erin om met bein aanraking laten komen met het relatie met je prospect of klant cre- staande en nieuwe klanten een relaproduct. Zo worden ëert, hebben voor ons een veel gro- tie aan te knopen, maar al vanaf het er regelmatig tere impact. Qua volume zijn we beginstadium moeten wij daar een testritten een bescheiden merk en onze bud- verkoper of dealer bij betrekken.” georganiseerd. getten zijn – in vergelijking met

www.cxonet.be

Hoe zit de relatie met de dealers in elkaar? “Bij de DM-acties is de rol van de dealers beperkt. Wij nemen de zaken in handen. De dealers focussen op de verkoop. Maar het heeft geen zin om een vrijblijvende actie te doen als er geen follow-up van de dealer aan gekoppeld is. Als wij bijvoorbeeld een golftornooi organiseren, zullen we proberen om de dealers er actief bij te betrekken.”

Testrittenprogramma van 48 uur Welke concrete acties doen jullie op het gebied van below the line? “Onlangs hebben we een testrittenprogramma van 48 uur georganiseerd. Klanten en prospecten krijgen gedurende 48 uur een Jaguar XJ ter beschikking. We brengen hem naar de prospect of klant en komen hem ook ophalen. Het is een complexe materie om de juiste doelgroep te bereiken. Dat soort mensen haal je niet gemakkelijk uit databases. Voor prospecten moeten we een beroep doen op externe providers. Van bestaande klanten hebben we natuurlijk heel wat gegevens zoals hobby’s, interesses, de vorige auto,… Zo verkrijgen we een volledig profiel. De verkopers hebben ook de taak om de relatie met bestaande klanten te onderhouden en kunnen ook van onze acties gebruikmaken.” Wat was het resultaat van de actie? “We hebben de mailing naar 6.000 adressen verstuurd en hebben 346 testritaanvragen gekregen. Dat is een kleine 6% wat een goede respons is. De klant wordt bevraagd wanneer de auto wordt opgehaald en die gegevens worden doorgespeeld naar de dealers. Het is dan hun verantwoordelijkheid om de prospect op te volgen.”

june - july 2011

29

sales & marketing


Hoeveel auto’s zijn er dan uiteindelijk verkocht? Uiteindelijk is dat de doelstelling. “Dat is een moeilijke kwestie. Het is niet omdat mijnheer X een testrit aanvraagt dat er uiteindelijk ook een auto op zijn naam wordt verkocht. We vragen wel aan onze dealers of ze mijnheer X hebben opgevolgd en hoe het traject is verlopen. Uiteraard is de aankoop van een nieuwe auto de doelstelling. Het is een werk van lange adem en onze (potentiële) klanten nemen graag hun tijd. Het gaat om een investering op lange termijn. We hebben ook uitgebreid research gedaan en de respons is heel positief. De mensen appreciëren de actie en na de testrit herzien velen hun mening over het merk en het model. En verder komen er heel wat positieve reacties over het product zelf. De wagen scoort heel goed op een aantal vlakken maar dat betekent niet dat er de volgende dag een ondertekende bestelbon binnenkomt.”

boven onze verwachtingen lag, hebben we de telefonische opvolging vlug stopgezet. We rekenden op 3% en uiteindelijk hebben we het dubbele gehaald.” Welke acties doen jullie op het gebied van digitale marketing? “We hebben een aantal bannering campagnes gedaan. Via dat kanaal proberen we mensen te overtuigen om vooral het XF-model te testen. We geloven heel erg dat testritten de beste manier zijn om Jaguar te promoten. Iemand die achter het stuur zit, ontdekt het product, de afwerking van het interieur en de souplesse van de motoren.”

Gebruiken jullie een CRMsysteem? “Voorlopig niet. Het is een project dat we dit jaar en ook volgend jaar vorm willen geven binnen de Benelux. Daarvoor krijgen we advies van ons hoofdkwartier. Onze dealers zullen het systeem dan ook gebruiken. Op dit ogenblik is er sowieso een follow-up met de klant in de vorm van systematische enquêtes. Onze klanten ontvangen ook twee keer per jaar het Jaguar Magazine. Er is dus duidelijk nazorg, maar dat kan nog beter en moet op een meer gestructureerde manier verlopen.”

Voorkeur voor gedrukte uitnodigingen Versturen jullie DM-acties per e-mail of via de post? “De mailings worden enkel via de post verstuurd. Rekeninghoudend met de doelgroep is een mailing op papier aangewezen. Het geeft ons merk en onze actie meer cachet en levert ons dan ook meer respons op. De juiste look & feel kan je moeilijk in een e-mailing kwijt.”

Wist u dat u met uw eigen magazine tot 26 minuten exclusieve aandacht krijgt van uw doelgroep?

RENAULT magazine

seizoensblad voor boeiend buitenleven

Melk & honing

# april 2011

lente 2011

14

Cherchez la femme

neem grat mij is mee!

le journal pour tous les collaborateurs de bpost

Varkensbedrijf van els en Ilse Van veld tot bord

Wordt de mailing opgevolgd of rekenen jullie op spontane reacties? “De follow-up gebeurt meestal telefonisch. Wij hebben de mailing gefaseerd uitgestuurd. In het begin hebben we voor de follow-up een telemarketing bureau ingeschakeld. Maar doordat de spontane respons van de mailing al ver

june - july 2011

p. 05

Kempische asperges en mousseline van Westmalle tripel

p. 08

p. 16

515 sessions

Het plattelandsgevoel van

Belle Perez

d’information pour expliquer le plan stratégique

Binnenkijken

Jos theys Boerderij

CONCEPT-CAR R-SPACE RUIMTE VOOR IEDEREEN

Weekendje Weg

Land van Playsantiën Surf & win een luxeweekend op het platteland www.Melkenhoning.be Surf & win een luxeweekend op het platteland www.Melkenhoning.be

Land van Playsantiën RUIMTE VOOR IEDEREEN

CONCEPT-CAR R-SPACE

Weekendje Weg

stratégique le plan pour expliquer d’information

sessions 515

Jos theys Boerderij Binnenkijken

p. 05

Belle Perez

p. 08

p. 16

Het plattelandsgevoel van

Westmalle tripel en mousseline van Kempische asperges Van veld tot bord

le journal pour tous les collaborateurs de bpost

els en Ilse Varkensbedrijf van Cherchez la femme

honing

mee! is grat mij neem

Propaganda nv/sa - j.f. kennedyplein 1a Melk & B-1930 zaventem - [email protected] t +32 2 725 29 10 – f +32 2 725 29 11 lente 2011

14

magazine RENAULT # april 2011

seizoensblad voor boeiend buitenleven

www.cxonet.be

30


Johan Van Dyck (Brouwerij Duvel Moortgat) Marketeer van het Jaar

portfolio heeft elk merk zijn eigenheid In onze

Johan Van Dyck (35), marketing directeur Duvel-Moortgat werd uitverkozen tot Marketeer van het Jaar. Hij is sinds 2005 in dienst van Duvel Moortgat en beheert een sterke productportfolio.

Karel De Decker

Executive summary Johan Van Dyck (35) heeft als marketing directeur van Duvel Moortgat de verantwoordelijkheid voor diverse merken van stuk voor stuk speciaalbieren: Duvel, Vedett, Maredsous, Liefmans, La Chouffe en De Koninck. Toch heeft elk merk zijn verhaal, zijn story.

www.cxonet.be

Hij draagt de verantwoordelijkheid voor merken als Duvel, Vedett, Maredsous, La Chouffe, Liefmans en De Koninck. Een merkenportfolio van speciaalbieren. Duvel is intussen als merk een icoon geworden, verdubbelde zelfs in volume en dit nota bene in een dalende biermarkt. Alle andere merken stegen eveneens op bijna alle buitenlandse markten. Niet makkelijk in een markt waar je als kleine speler moet opboksen tegen mastodonten als AB Inbev en Heineken (Alken-Maes) die een stevige greep op de horecamarkt hebben. Tegen deze titanen optornen is waanzin. Het komt er wel op neer een pullstrategie uit te bouwen waarbij als het ware de horecaconsument vragende partij is. Daarom plaatste men het sterke belevingsmerk Duvel in zijn communicatie op een voetstuk.

tie Vedett op de juiste plaats te brengen bij trendy consumenten. En Vedett mikte hoog. Moortgat leverde liever een dure terrasstoel aan de horeca-uitbaters dan een plastic stoel van 8 euro”, aldus Johan Van Dyck. Voor Maredsous ging de brouwerij terug naar het abdijverhaal. De wereld van het Benedictijnerklooster werd doorgetrokken naar het merk Maredsous. Met het zegel van de abt op het zeshoekig etiket met de kleurcodes van de abdij. De tekst op de verpakking is geschreven door de abt. In 2008 nam Duvel Moortgat de failliete brouwerij van fruitbieren Liefmans over. Men behield het oorspronkelijk product, maar voegde aan het gamma een nieuw toegankelijk en elegant, want vooral Elk bier heeft zijn eigen verhaal bedoeld voor vrouwen, fruitbier toe. In de portfolio van Duvel Moort- Meest opvallend daaraan was dat gat heeft elk merk zijn eigenheid en het ‘on the rocks’ gedronken wordt. dat wordt doorgetrokken in de Voor alle merken geldt dat de volumarketingaanpak. “Elk bier heeft een eigen verhaal. mes sterk groeien. Van Dyck stelt De afgelopen vijf jaren hebben we dat het een groot voordeel is voor de merken uit elkaar getrokken. een marketeer dat Duvel Moortgat Het relatief oude exportbiermerk groot genoeg is om mee te spelen in Vedett kreeg nieuw leven ingebla- de hoogste klasse, maar nog klein zen en dat gebeurde zonder media- genoeg is om snel beslissingen te campagnes. Hier was het de kwes- nemen. “Je hebt hier alles in de

Johan Van Dijck, marketing-directeur Duvel Moortgat: “Elk bier heeft zijn eigen verhaal”.

hand, je kunt snel schakelen. Bij de internationale merken heb je minder manoeuvreerruimte. Bovendien geeft de CEO Michel Moortgat (Ondernemer van het Jaar) ook kansen en hij staat open voor verandering.” Bovendien denkt de brouwerij strategisch, op lange termijn en is er geen druk om elke drie maanden met resultaten te komen.

Direct marketing niet vergeten Past direct marketing in een fast moving consumer-omgeving? Van Dyck vindt van wel omdat je daarin heel gericht kunt gaan. Met massamedia kun je heel breed gaan, maar de sterkte is ook de zwakte. Met dm kun je echt je consument opzoeken met een relevante, interessante boodschap. Je kunt dankzij die techniek zien wie gereageerd heeft, wie een kortingbon gebruikt heeft, in welke regio, uit welke sociale klasse... zaken die je anders nooit weet. Toch valt of staat alles met ‘relevante informatie’. Informatie in de database en informatie voor de consument. Als je target in dm, de content afstemt op degene met wie je praat, dan sta je sterk, dan heb je succes, aldus de Biermarketeer van het Jaar.

june - july 2011

Don’t shout.

Talk.

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing • Bouw vlot efficiënte campagnes met een intuïtieve, meertalige én gebruiksvriendelijke interface. • Dankzij de online rapportering in real-time, leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgende campagnes nóg gerichter.

• Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeert u meteen op het specifieke gedrag van elke ontvanger.

EMG-partner

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

• De nieuwe functies Email Interaction en Email Health Score verrijken elk e-mailadres met een gedetailleerd interactieprofiel.

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit * aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58

32


Over de relevantie van corporate branding

Identiteitsscenario als

perspectief

Renaat Van Cauwenberge is werkzaam bij GRAMMA n.v. als senior advisor op vlak van identiteitsontwikkeling & corporate branding en is lid van het managementteam.

Executive summary Anno 2011 maakt voor dienstverlenende organisaties de traditionele zelfprofilering (het merkscenario) plaats voor identificatie (het identiteitsscenario) en het verspreiden van informatie maakt plaats voor involverend vermogen. Niet de afzender staat in de nieuwe benadering centraal, maar de waarden die worden gedeeld met klanten en relaties.

www.cxonet.be

Coca-Cola creëert zichtbaarheid en onderscheid, krachtig en succesvol. Maar... de ‘identiteit’ van het bruine drankje wordt kunstmatig door marketeers in onze hoofden gegoten. Merken zijn abstracties, bestaan alleen in ons brein, en moeten dus van buitenaf worden ‘geladen’ met waarden en betekenissen. Maar… is zo’n merkscenario ook wenselijk voor dienstverlenende organisaties die het moeten hebben van hun relatie met hun klanten?

Coca-Cola creëert zichtbaarheid en onderscheid, krachtig en succesvol.

de waarachtigheid van de boodschap bepaalt. Aankoopbeslissingen zijn dan het resultaat van idenOns antwoord is: neen! Dergelijke deelbaar programma dat streeft tificatie met de organisatie. organisaties zijn veel meer gebaat naar relevantie. met het identiteitsscenario. Een Nieuwe waarden organisatie is niet zo abstract en Verbinden met doelgroep Deze volstrekt andere benadering ontastbaar als een merk, maar creëert meerwaarde van de communicatie tussen bebestaat uit ‘echte’ mensen die zich Bij identiteit gaat het niet om wat drijven en hun relaties heeft verreinzetten om zo goed mogelijke ons onderscheidt, maar net om wat gaande consequenties. Het vraagt producten en diensten te leveren. ons verbindt met klanten en ande- van de afzender, de organisatie die Daardoor gaat het identiteitsscenario, re stakeholders. Die communicatie wil communiceren, een andere in tegenstelling tot het merkscenario, werkt niet vanuit een marketing- mentale instelling. Niet de afzenuit van de reële realiteit. paradigma. Centraal staan de der staat in de nieuwe benadering authentieke drijfveren, de ambitie, centraal, maar de waarden die worHet merkdenken creëert onder- de waarden, principes en speerpun- den gedeeld met de consumenten scheid en zichtbaarheid om zo ten van de organisatie zelf. Niet en relaties. waardering af te dwingen. Via durf alleen het product of de dienst telwil het merk onze sympathie win- len, maar ook de context waarin ze Bij een thematische, op beleving nen. Een merk vult een (artificiële) worden geleverd. Hoe transparan- gerichte positionering verschuiven behoefte in en is gebaat met heel ter u als organisatie bent, hoe meer niet alleen de accenten in de comsuggestieve communicatie. Een kans u de doelgroep geeft zich met municatie, maar gaat het om merk is eigenlijk een ideologisch u te verbinden. Pas als die verbin- fundamenteel andere parameters. programma. ding er is, ontstaat de meerwaarde. De vertaling van waarden kan met Waardoor u als organisatie waarde volgende begrippen worden Het identiteitsdenken legt verban- dering, vertrouwen, sympathie weergegeven: den. Het gaat niet om wat ons on- kunt winnen, en daardoor perspec- – van beelden naar beleving; – van imponeren naar identificeren; derscheidt, maar om wat ons ver- tief voor de toekomst. – van profilering naar commitment; bindt. Een identiteit wil transparant zijn en gaat via aandacht voor de De traditionele zelfprofilering – van een servicegerichte naar een interactieve relatie; inhoud naar sympathie. Identi- maakt plaats voor identificatie. De teitsdenken vertrekt van de orga- consument wil zich niet meer on- – van volledigheid naar geloofwaardigheid. nisatie zelf, haar eigen identiteit, derscheiden via een merk, hij wil haar eigen waarden, haar ambities. zich kunnen identificeren met de Op eenvoudig verzoek mail ik Op die basis probeert ze een dia- onderneming die de producten u het essay ‘Van merkpropositie loog aan te gaan, respect en begrip maakt die hij gebruikt. Het is de naar betrokkenheid en dialoog’ af te dwingen. Het is een beoor- ontvanger zélf die de authenticiteit, ([email protected])

june - july 2011

33


general management

Bi-Monthly

Headlines Karel De Decker

EVENT ORGANISEREN? Het internetbedrijf Google is het voorbije jaar het meest waardevolle merk van de wereld geworden.

Google meest waardevolle merk van de wereld Het internetbedrijf Google is het voorbije jaar het meest waardevolle merk van de wereld geworden. Dat blijkt uit ramingen van het bureau Brand Finance. Het jaar voordien stond Google nog op de tweede plaats. Met een geraamde merkwaarde van 44,3 miljard USD werd de Amerikaanse winkelketen WalMart, wiens waarde geraamd wordt op 36,2 miljard USD, van de eerste plaats verdrongen. Wal-Mart moet ook Microsoft, dat met een merkwaarde van 42,8 miljard USD van een vijfde naar een tweede plaats steeg, laten voorgaan. “De gestegen merkwaarde van Google is volgens Brand Finance onder meer te danken aan een aantal niet-commerciële projecten die het internetbedrijf heeft opgezet, zoals het ontwikkelen van services om de hulpverlening na de aardbevingen in NieuwZeeland en Japan,” meldt het webmagazine Marketing Daily. De top tien wordt rond gemaakt door IBM, Vodafone, Bank of America, General Electric, Apple, Wells Fargo en AT&T. Brand Finance noemt de opgang van de technologiebedrijven één van de opmerkelijkste trends van de voorbije jaren. In de bovenste regionen van de rangschikking is daarentegen ook geen plaats meer voor Coca-Cola. Het frisdrankenconcern zag zijn merkwaarde met 26% tot 25,8 miljard USD dalen. Daarmede tuimelt Coca-Cola van de derde naar de zestiende plaats. Dat is volgens Brand Finance het gevolg van de dalende interesse voor dit soort frisdranken in de ontwikkelde markten. Ook Nokia zag zijn waarde van 19,6 miljard USD terugvallen tot 9,7 miljard USD. Het Finse bedrijf daalt daardoor van de 21ste naar de 94ste plaats. Met een merkwaarde van 3,7 miljard USD dringt de sociale netwerksite Facebook voor het eerst door tot de 500 meest waardevolle merken van de wereld en eindigt op een 281ste plaats.

june - july 2011

HOTELKAMER RESERVEREN? SEMINARIE PLANNEN?

www.cxonet.be

34


Businesspositionering vertaalt zich naar merkpositionering

De

van

merkpositionering Vlaamse bedrijven

In het vorige artikel werden de resultaten van Het Grote Positioneringsonderzoek van 4Growth besproken, vooral wat betreft de businesspositionering. Daaruit blijkt dat ongeveer 50% van de Vlaamse bedrijven een rationeel gekozen businessstrategie heeft, ongeveer de helft van de bedrijven zijn markt segmenteert en een goede marktanalyse heeft, en ongeveer de helft van de bedrijven daar een gezonde marktpositie aan heeft overgehouden, met minstens een aantal dominanties in product/markt combinaties. Dit artikel gaat na hoe die businesspositionering zich vertaalt naar merkpositionering. De auditvragen Doen Vlaamse bedrijven onderzoek naar de merkperceptie bij klanten? Kennen zij hun merkimago? Worden de merkassociaties bewust beïnvloed om merkvoorkeur te realiseren? Wordt bewust aan merkpositionering gedaan en op welke manier? Worden de determinerende merkeigenschappen enkel in communicatie gebruikt of ook geïntegreerd in het salesgesprek? Wordt de positionering vertaald naar een communicatiepropositie? Zijn de Vlaamse bedrijven zeker dat ze de juiste positionering hebben gerealiseerd?

32% van de bedrijven doen imago-analyse Een merk is een cluster aan associaties in het hoofd van uw klant. Onderzoek naar die merkassociaties is daarom cruciaal om de merkassociaties te beïnvloeden in functie van een grotere merkvoorkeur. Toch doen maar 32% van de Vlaamse bedrijven jaarlijks onderzoek naar de merkperceptie over hun diensten of producten. Maar het gebrek aan onderzoek naar het merkimago houdt de Vlaamse

www.cxonet.be

bedrijven niet tegen om een goed beeld te vormen over de merkassociaties die bij klanten worden opgeroepen. 76% van de bedrijven weet waarmee de klanten hen associëren. En zelfs 79% kent de positionerende waarde ervan, namelijk weet in welke merkeigenschappen zij volgens hun klanten beter zijn dan concurrenten. Een kleine 50% van de bedrijven haalt deze kennis dus vooral uit klantencontacten, zonder marktonderzoek. De verkoopsen communicatiegeschiedenis van klanten levert veel informatie op en is de bron van een goed spiegelimago (wat denken we dat de mensen over ons denken?; waarmee denken we dat de klanten ons associëren?).

De helft van de salesploegen wordt strategisch getraind Bedrijven kennen vanuit eigen competitief onderzoek hun superieure eigenschappen beter dan dat ze de merkassociaties in het hoofd van de klant kennen. Dat blijkt uit het feit dat er meer bedrijven zijn, namelijk 67%, die de superieure merkeigenschappen bewust uitspelen in hun communicatie, tegenover 44% die bewust merkassociaties in het hoofd

van de klant, in communicatie, verzwakken of versterken, om een betere merkvoorkeur te realiseren. Van de 67% bedrijven die superieure merkeigenschappen in communicatie uitspelen, traint 48% zijn salesploeg in het gebruik van deze determinerende aankoopcriteria.

Eén op de twee bedrijven heeft een positionerende tagline Van de 76% van de bedrijven die weten waarmee de klant hun merk associeert en de 79% van de bedrijven die weten in welke eigenschappen zij beter zijn dan de concurrentie, vertaalt bijna iedereen (75% van de bedrijven) dit in een merkpropositie of slagzin bij zijn logo. 47% heeft een slagzin die gebaseerd is op een superieure merkeigenschap. Daardoor is hun propositie door de concurrentie nog niet geclaimd. Maar 28% van de bedrijven blijkt een merkeigenschap te hebben gebruikt die geen superioriteit uitdraagt en die, als gevolg hiervan, ook door andere concurrenten is geclaimd. Tegelijk hebben 20% van de bedrijven een slagzin zonder te weten hoe daar toe gekomen te zijn en zeggen 9% van de bedrijven dat de vertaling van de waardepropositie van het merk naar een tagline onder het logo niets voor hen is, en volstrekt onnodig.

Werd de tagline synoniem voor uw bedrijf of product? Taglines zijn postioneringen, vertaald naar communicatie, naar een propositie die deel kan uitmaken

june - july 2011

35


sales & marketing

Hoe worden Vlaamse bedrijven Geert Vanhees is business strateeg gepositioneerd?

Geert Vanhees: ‘Succesvolle taglines die een breinpositie hebben gerealiseerd, herken je na een halve eeuw nog.’

van de ‘common memory’ van een hele generatie of grote groep klanten. Taglines realiseren een breinpositie in het hoofd van zeer veel klanten, zeggen op een erg snelle manier wat het unieke merkonderscheid is. Sterke taglines overleven de tijd (longevity), worden synoniem met een product of bedrijf (equity), beïnvloeden de cultuur en zelfs taalgebruik van een generatie (portability & memorability) en zijn uniek, ongezien, ongekend en ongelezen (originality). 49,3% van de Vlaamse bedrijven bevestigt dat ze één onderscheiden gedachte, zo’n breinpositie in het hoofd van hun klanten hebben gerealiseerd. Om de waarde van zo’n tageline even op te roepen, mijn top tien van ’s werelds beste taglines: 1. Intel Inside (begin 90) (Intel) 2. Just do it (1988) (Nike) 3. Think different (1998) (Apple) 4. We try harder (1962) (Avis) 5. Because I’m worth it (1967) (L’Oréal) 6. The ultimate driving machine (1975) (BMW) 7. The world’s online marketplace (einde 90) (eBay)

june - july 2011

8. A diamond is forever (1948) (DeBeers) 9. They’re gr-r-r-eat! (1950) (Kellogg’s Frosted Flakes) 10. Think small (1962) (Volkswagen)

Een grote onzekerheid over positionering 37% van de Vlaamse bedrijven is zich bewust van de waarde van merkpositionering en vindt van zichzelf dat ze dit ook goed hebben gedaan. Deze groep wordt onmiddellijk gevolgd door 34% van de Vlaamse bedrijven die de waarde van positionering beamen maar aan hun positionering twijfelen. En daarna zeggen 26% van de Vlaamse bedrijven ronduit dat ze positionering belangrijk vinden maar er niet goed in zijn. Bij 3% is het belang van merkpositionering nog onduidelijk. Ze zijn wel geïnteresseerd en willen de waarde van merkpositionering leren kennen. Dit betekent dat 63% van de Vlaamse bedrijven zich onzeker voelen over eigen positionering en eigen vaardigheden om tot een goede positionering te komen. Niets is minder vreemd. Positionering is een specialisme.

26% van de Vlaamse bedrijven positioneert zich als een nichespecialist. Een nichepositionering is eigenlijk een afgeleide vorm van een leiderschapspositionering: wie niet de marktleider kan zijn, kan wel een leider zijn in een niche of specialiteit. De nichepositionering wordt in Vlaanderen twee keer zoveel gebruikt als de leiderschapspositionering. Dergelijke prototypepositionering wordt door 13% van de bedrijven gevolgd. Een andere 13% van de Vlaamse bedrijven positioneert zich op een waarde. De helft van de Vlaamse bedrijven is dus gepositoneerd op leiderschap, specialisme of een waarde. Een andere, veel te weinig gebruikte positionering, namelijk de positionering op een bepaalde doelgroep, wordt door 7% van de Vlaamse bedijven gebruikt. Bijna evenveel (6,6%) bedrijven positioneert zich op hun onderscheiden bedrijfsfilosofie. De andere positioneringswijzen zijn positionering op mentaliteit en cultuur (5,4%), op een emotie (4,2%), op een rationele eigenschap (4,2%), op prijs (hoge of lage) (4,2%), op design (3,6%), op een herkenbare communicatie-uiting (gimmic, jingle, bepaald beeld, ...) (1,25%), op distributiewijze (online, direct, ...) (0.6%) of op het moment van consumeren (0,6%). 8,4% van de bedrijven is op geen van deze manier gepositioneerd (4,8%) of zeggen niet gepositioneerd te zijn (3,6%). Daarmee eindigen we de bespreking van de resultaten van Het Grote Positioneringsonderzoek. 4Growth bedankt alle bedrijven die aan het onderzoek hebben deelgenomen. En dank voor de sterke ondersteuning door CxO, Flanders DC en Voka Halle-Vilvoorde.

bij 4Growth, gespecialiseerd in groeistrategie en positionering, en is gastdocent branding bij Vlerick Leuven Gent Management School. www.4Growth.be.

Executive summary 4Growth onderzocht de mate waarin Vlaamse bedrijven een bewuste business-, merken communicatiepositionering hebben. Iets meer dan één op de twee bedrijven heeft een businessstrategie, iets minder dan één op de twee beïnvloedt merkassociaties om merkvoorkeur te verbeteren. 63% van de Vlaamse bedrijven is onzeker over zijn positionering. 37% onder hen kent de waarde van positionering en geeft zichzelf een goede beoordeling voor de uitvoering. Eén op de twee Vlaamse bedrijven heeft een breinpositie kunnen realiseren met een onderscheiden tagline.

www.cxonet.be

36


Newsletter ComMa

Pascal Pollet Coördinator Technology oaching, Sirris C

Hoe maak je op termijn het verschil met China?

Snelheid competitief als

wapen

Om te overleven in een geglobaliseerde markt moet je het verschil kunnen maken. Snelheid biedt als competitief wapen mogelijkheden om blijvend een verschil te maken met concurrenten uit lageloonlanden. Het vereist het afstemmen van de ganse organisatie op het realiseren van korte levertijden en het vermarkten van de waarde van snelheid.

Duurzaam differentiëren Hoe bied je als technologiebedrijf het hoofd aan de concurrentie uit China? Eén oplossing bestaat erin om zich radicaal te differentiëren door een betere kwaliteit en een hogere performantie te bieden. Dit is jammer genoeg geen langetermijnstrategie. Door de acquisitie van Westerse kennis en technologie mag je verwachten dat de kloof zich snel gaat dichten. Differentiatie moet je baseren op een duurzaam voordeel. Korte levertijden bieden een duurzaam voordeel omwille van de lange transportafstanden. Maar hoe valoriseer je dit in een markt waar de lokroep van lage Chinese prijzen sterk is? Dit artikel is een bijdrage van ComMa, hét Vlaamse netwerk van industriële marketeers. Wie de combinatie maakt van technologie met marketing, communicatie of verkoop, kijkt best even bij www.commanity.be.

www.cxonet.be

Tijd is geld Kruip eens in de huid van je klant. Je klant wil niet alleen lage prijzen, hij wil vaak ook korte levertijden om snel te kunnen inspelen op schommelingen in zijn vraag. Dit stelt hem voor een dilemma. “Time based sourcing” biedt hierop een antwoord: het vaste gedeelte van de vraag koopt hij in China aan tegen lage prijzen, terwijl hij het veranderlijke deel van de vraag lokaal aankoopt tegen een korte levertijd. Studies wijzen uit dat in dit geval lokaal aankopen economisch interessant kan zijn, ook al is de lokale leverancier 40 tot 60% duurder. Zo leiden jouw kortere levertijden niet alleen tot lagere voorraden bij je klant, maar vermijden ze tevens dat hij orders gaat missen door een te trage supply chain. Deze strategie kan je niet alleen meenemen als argumentatie voor je klant, je kan deze strategie natuurlijk ook zelf toepassen. In de VS wordt deze strategie al toegepast, in Europa is dit nog nieuw.

Harol, een toonaangevende producent van zonweringen, paste zijn productie onlangs grondig aan om veel sneller te kunnen inspelen op vragen van zijn klanten.

Snelheid in de vitrine Het effectief realiseren van korte levertijden vereist het verankeren van snelheid in je productiestrategie. Voorlopende bedrijven nemen hun productiestrategie bewust mee in hun marketingverhaal. Zo figureert bij het Nederlandse Bosch Scharnieren hun ‘Quick Response Manufacturing’ strategie prominent op hun website. Meer zelfs, de bedrijfsleider geeft regelmatig lezingen over het verkorten van levertijden. Alexander Extrusion creëerde een website, shiftyourthinking.net, waar ze hun visie op snelle leveringen uiteenzetten en andere bedrijven uitdagen om ook te innoveren in hun manier van zakendoen.

june - july 2011

CxO Expert Group ICT

Peter Bal

Els Blaton

CIO Wabco Vehicle Control Systems

CIO AXA Belgium

Chris Borremans General manager European IT Komatsu Europe

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium


Geert Christiaens

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

ict Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven De Haes

Director Knowledge & Research AMS

Jan Dobbenie CIO Nuon

Catherine Hellebaut

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Europe

Jan Heylen

ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

Thema-artikel pagina 39 Cloud computing staat op de agenda van de bedrijven “Wij geloven heel sterk in het concept.” pagina 40

E-government: cibler la simplification Wim Schollaert

Christiaan Peeters

ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve IT Manager Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

© Sven Everaert

IT Manager Johnson Controls

Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group

Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts

Thema-artikel pagina 42 The advantages of cloud computing “Why you should start experimenting today.” pagina 46

Stijn Viane

Can Web Application Security Testing help prevent disasters?

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Ook zonder al naar cloud te gaan

Impact van virtualisatie op je bedrijf kan enorm zijn Of cloud computing vandaag al zo erg ingeburgerd is als de marketingjongens ons willen doen geloven, daar heeft Chris Borremans, CIO van Komatsu, zo zijn twijfels over. Virtualisatie, daarentegen, daar is hij helemaal voor gewonnen want de voordelen daarvan heeft hij in zijn eigen datacenter aan den lijve ondervonden. lees verder op pagina 38

38


“Wat is cloud in feite?” vraagt Chris Borremans zich af. “Het staat bij Gartner helemaal bovenaan de hype cycle, en dus sturen de marketingafdelingen daarover van alles en nog wat de wereld in, maar volgens mij is het effectieve gebruik van cloud nog relatief beperkt. Als je erg kritisch bent, dan zou je kunnen stellen dat de cloud van vandaag in feite gewoon infrastructuuroutsourcing is met een marketinglaagje bovenop.”

Overtuigend gevirtualiseerd

Executive summary Virtualisatie is meer dan een opstapje naar cloud computing, het kan een bedrijf ongekende voordelen brengen, zowel op technisch als op financieel vlak. Op voorwaarde wel dat je alles perfect onder controle houdt om wildgroei van virtuele servers te vermijden. En voor wie toch cloudplannen heeft, is het wel een ideale aanloop, zeker om commoditydiensten uit te besteden in de wolken.

www.cxonet.be

Komatsu heeft al wél lang de stap gezet naar wat vaak beschouwd wordt als het opstapje naar cloud computing, namelijk virtualisatie. “Aan de serverkant zijn wij zeer sterk gevirtualiseerd”, bevestigt Chris Borremans. “Wij waren een van de early adopters van VMware en we zijn dat constant en maximaal blijven uitbreiden. Wij hebben zaken gevirtualiseerd waarvan iedereen zei: dat kan/mag je niet virtualiseren, en toch hebben we het altijd met succes gedaan. En de flexibiliteit en de scalability die virtualisatie heeft meegebracht, heeft voor ons vele deuren geopend die vroeger niet of nauwelijks open te krijgen waren. Als een applicatie nu wat meer resources nodig heeft, dan is dat een kwestie van minuten en het is voor mekaar. Idem voor het opzetten van testomgevingen. Ook compatibliteitsproblemen tussen verschillende applicaties op één server doen zich niet meer voor want je isoleert ze. Wij doen ook aan storagevirtualisatie, een combinatie van virtualisatie met een grote SSD boven de schijven die automatisch gaat bepalen wat de meest opgevraagde data zijn en die dan gaat cachen – een gigantische cache bovenop alle SAN-infrastructuur. Voor onze applicaties maakt het weinig uit wat eronder zit, het is opslag, ongeacht het merk.”

Nog geen businesscase “Als je al die virtualisaties beschouwt als een cloudinfrastructuur, dan is Komatsu een heel actieve cloudgebruiker”, geeft Chris Borremans toe. “Maar daar blijft het bij. Je zou kunnen stellen dat we een private cloud draaien, maar we gebruiken quasi geen externe diensten. We zijn er nog niet in geslaagd om daarvoor een businesscase op te zetten. We denken wel dat commoditydiensten daarvoor in aanmerking zouden kunnen komen omdat je als IT-afdeling maar weinig toegevoegde waarde kan brengen. Daar moet je puur naar de kostprijs kijken en de kwaliteit van de dienstverlening.”

tualisatie op te starten, maar onder druk van de economische omstandigheden en het gevoel dat het eigenlijk nog niet rijp was, hebben we het afgeblazen. We hebben wel twee proefconcepten in gebruik, Citrix Xenapp, met ruim 500 gebruikers, en VMware View voor een andere groep. Wij rekenen onze IT-diensten aan de eindgebruiker aan en kennen dus perfect de kostprijs per werkplek gebaseerd op de reële kosten. Als ik vandaag kijk naar de kost van een virtuele desktop, een thin client, en die vergelijk met een standaard desktop, dan is de virtuele duurder, door de backend infrastructuur en de licenties. En ook de supportkost valt voorlopig hoger uit.”

Chris Borremans:

“Dankzij virtualisatie is ons stroomverbruik maar een derde of een kwart meer van wat het ooit geweest is, en dat is niet alleen goed voor het budget maar ook voor het milieu”. Voorlopig heeft Komatsu nog maar weinig applicaties die in een cloudmodel draaien. “We gebruiken wel Salesforce.com, maar dat is alles. Ik vind dat er vandaag nog altijd ruimte in de IT-markt is voor specifieke oplossingen in eigen beheer die kunnen bijdagen tot de strategische voorsprong van een bedrijf. Dat is ook de reden waarom wij nog relatief veel eigen ontwikkeling hebben – wat we zelf doen, doen we beter.”

Nog geen desktopvirtualisatie SaaS of Software-as-a-Service is nog niet aan de orde bij Komatsu. “Maar als ik vandaag een KMO zou opstarten, dan zou ik zeer ernstig naar SaaS en cloud kijken, want je hoeft dan geen zware investeringen te doen”, zegt Chris Borremans. Ook met desktopvirtualisatie heeft hij zich voorlopig nog niet ingelaten. “We hebben op het punt gestaan om een heel groot project rond desktopvir-

Direct effect Volgens Chris Borremans mag je zeker het effect van virtualisatie op je datacenter niet onderschatten. “Als je vandaag ons datacenter binnenstapt, dan rijst onmiddellijk de vraag waarom die ruimte toch zo groot is in verhouding tot het aantal servers dat er staat. Uiteraard heeft het feit dat de servers alsmaar kleiner worden daar wel mee te maken, maar door de virtualisatie is ook het aantal fysieke servers enorm gekrompen, minstens met een factor tien, en dat daalt nog verder omdat de prestaties van de servers met dezelfde vormfactor blijven stijgen. Hoewel we niet actief aan green IT doen, is ons stroomverbruik maar een derde of een kwart meer van wat het ooit geweest is, en daardoor dalen niet alleen de kosten maar ook de CO2uitstoot.”

june - july 2011

39

ict


Thema - artikel

cloud

Hype laten overwaaien

computing staat op de agenda van de bedrijven

Cloud computing mag dan op dit moment een grote hype zijn, het is ontegensprekelijk ook de toekomst, zegt Kris Verheye, VP Corporate Market bij de Enterprise Business Unit van Belgacom. “Je zal clouddiensten niet meer kunnen wegdenken, alleen - hoe snel ze zullen doorbreken, dat is op dit moment nog moeilijk te voorspellen. Maar wij geloven heel sterk in het concept”. “Maak je geen illusies, cloud computing staat wel degelijk op de agenda van de bedrijven”, gaat Kris Verheye verder. “Maar het is duidelijk dat ze nog niet allemaal op de hoogte zijn van de voordelen. Cloud is aantrekkelijk voor ondermeer het pay-asyou-use model, je kan snel extra-capaciteit inschakelen als IT plots een vraag krijgt van de business, en omwille van de OPEX, het vergt maar weinig investeringen. Dat zijn argumenten waar geen enkel bedrijf ongevoelig kan voor blijven”.

Complex Hij waarschuwt er wel voor dat de complexiteit rond het introduceren van clouddiensten nog vaak onderschat wordt, vele organisaties zitten nog met legacy toepassingen met deels op maat ontwikkelde functionaliteiten en die kan je niet zomaar naar een cloudoplossing omzetten. “En dat betekent dat je toch een professionele integrator nodig hebt om naar clouddiensten te migreren. Als netwerkleverancier is Belgacom uiteraard heel goed geplaatst om meteen mee te stappen in het infrastructuurluik van het cloudverhaal, om de klanten een migratiepad te geven waarbij ze vandaag een deel van de functionaliteiten zelf in hun eigen datacenter houden en een ander deel uit de cloud gaan betrekken in een hybrid cloudmodel, als een verbreding van managed services, zeg maar”.

june - july 2011

Frans Godden

ge-as-a-service, disaster recovery, en nu ook unified communications en collaboration-as-a-service. Allemaal horizontale oplossingen die voor heel veel sectoren quasi standaard kunnen aangeboden worden. Daarnaast komt er een tweede golf van oplossingen die meer verticaal gericht zijn, specifiek voor een bepaald segment, en daar gaan we heel veel met partners werken, vaak in een SaaS-model”.

Schaalmodel Kris Verheye: “Cloud computing staat echt wel op de agenda van vele bedrijven”.

Zowel horizontaal als verticaal Belgacom gelooft volgens Kris Verheye zeer sterk in het hybride model dat kan ingevuld worden in functie van de noden van de klant. “De wereld zal niet zwart of wit zijn, bedrijven zullen kiezen voor private en/of public cloud en dat op hun eigen tempo gaan invullen. Veel bedrijven hebben al jaren geïnvesteerd in een bepaalde ICTinfrastructuur, en die investeringen gaan ze niet zomaar overboord gooien maar eerder elementen van die infrastructuur verschuiven naar een datacenter dat buiten hun verantwoordelijkheid valt. Onze roadmap vertrekt dan ook vanuit de infrastructuur, met clouddiensten vanuit het datacenter over ons Explore-netwerk zoals back-up, stora-

Er zijn heel wat spelers op het gebied van infrastructuur actief in de markt: terremark, Colt, HP, Telenet en Combell Group. “De bedoeling is een one-stop-shopping oplossing te kunnen voorzien als alternatief voor de traditionele IT”, beklemtoont Kris Verheye. “Cloud is een nieuw terrein dat een onderdeel vormt van de evolutie van systeemintegratie naar managed ITdiensten bovenop ons netwerk en vanuit onze eigen datacenters. De integratie met onze bestaande platformdiensten is dan ook een essentiële toegevoegde waarde die we naar de markt brengen, met competente mensen die perfect de noden van onze klanten aanvoelen. Want let wel: ook al is cloud een schaalmodel, toch zijn wij ervan overtuigd dat er nog steeds nood is aan personalisatie en locale support, in de eigen taal - alles toegespitst op de klant”.

Executive summary Voor velen is cloud computing nog een hype, voor anderen is het vandaag al realiteit. Feit is dat Belgacom nu al een migratiepad klaar heeft voor wie geleidelijk in het concept wil instappen. Want dat cloud de toekomst is, daar twijfelt niemand aan, de voordelen zijn te groot, zowel op het vlak van flexibiliteit als van OPEX.

www.cxonet.be

40


E-Government

Béatrice Van Bastelaer: cibler la Jean-Luc Manise

simplification

Elle a remis son tablier de Présidente (bénévole) du CIO-Club Wallonie-Bruxelles début janvier pour pouvoir se consacrer entièrement à sa mission de Commissaire Easi-Wal. Rencontre avec ‘Madame simplication administrative’. que de celui de l’utilisateur. Le tout est de savoir s’il est pertinent ou non d’initier une action. On a parfois trop tendance à vouloir se contenter de remplacer le papier par l’électronique or il faut penser de manière radicalement différente les applications dématérialisées.”

Quatre priorités Béatrice Van Bastelaer: “Il ne faut pas dématérialiser pour dématérialiser. La valeur ajoutée doit être réelle, pour l’administration comme pour l’usager”.

Executive summary Depuis septembre 2005, Béatrice Van Bastelaer dirige le Commissariat EASI-Wal, organe transversal wallon en charge de la simplification administrative et de l’e-gouvernement comprenant aujourd’hui 25 personnes. Depuis 2010, elle coordonne en particulier la mise en oeuvre du plan ‘Ensemble, Simplifions’, plan stratégique commune à la Communauté française de Belgique et à la Wallonie.

www.cxonet.be

Economiste de formation, Béatrice Van Bastelaer est depuis 2002 chef de projet de la cellule Wall-On-Line, chargée de l’élaboration et de la mise en oeuvre de l’e-gouvernement en Wallonie. Aujourd’hui, elle pilote la mise en place du plan de simplification administrative ‘Ensemble, Simplifions’.

Depuis le lancement par le Gouvernement l’année passée du Plan Action Industrie, le Commissariat Easi-Wal travaille par priorités. “Nous concentrons notre action sur quelques processus prioritaires: l’amélioration des processus liés à la recherche et au développement et ceux touchant au paiement électronique tout d’abord. Nous nous focalisons encore sur ceux touchant au partage des données et

nous travaillons à la mise en oeuvre du principe de confiance. Easi-Wal a beaucoup investi dans la dématérialisation des formulaires. “Prenons les primes à l’emploi pour les PME. Les secrétariats sociaux font une demande pro-active pour leurs usagers et nous envoient les informations dont ils disposent. Nous les injectons dans des formulaires pré-remplis qui sont transmis aux entreprises qui voient leur démarche simplifiée tandis que les secrétariats sociaux pourront suivre l’état d’avancement du dossier de leurs clients. Mais encore une fois, il ne faut pas dématérialiser pour dématérialiser: On a peut être eu tendance au début à faire du chiffre pour faire du chiffre et certains formulaires ne sont pas ou peu utilisés.”

Simplifions.be Béatrice Van Bastelaer: “Easi-Wal a un rôle de conseil et de benchmarking des administrations. Nous les accompagnons dans des projets d’analyse qui visent rendre plus efficaces les processus de collecte, de traitement, d’accès et de partage des informations. Nous avons mis au point une grille d’analyse des dispositifs administratifs qui vise à identifier la faisabilité du projet et à objectiviser sa valeur ajoutée, tant du point de vue de l’administration

Can you afford not to invest in software testing? Put our knowledge and experience to work for you

Training | Consultancy Managed Staffing & Services www.pstestware.com [email protected]

ADVERTENTIE-2.indd 1

Belgium I The Netherlands France I Spain

17-05-2011 15:24:30 june - july 2011

41

ict


Advertorial

Cloud computing voor iedereen

HP gelooft sterk in de hybride cloud De hybride visie op cloudtechnologie van HP houdt in dat sommige applicaties of processen eerder naar de cloud zullen verhuizen dan andere. Dat betekent anderzijds ook dat andere, meer traditionele IT-processen nog een hele tijd op de oude manier zullen beheerd blijven. En er is ook nog de publieke cloud die al sterk ingeburgerd is bij de privégebruiker en waar beslist rekening mee gehouden moet worden binnen die hybride aanpak. Om elke klant van cloud computing te kunnen bedienen, bestaat de strategie van HP uit vier peilers. De eerste zogenaamde build approach bestaat uit het bouwen van een volledig nieuwe cloudinfrastructuur, hetzij van scratch naast de reeds bestaande infrastructuur ofwel door de bestaande infrastructuur te converteren naar een cloudomgeving met aanvulling van nieuwe hard- en software. Die softwarelaag wordt ook apart aangeboden om klanten te bedienen die bijvoorbeeld geen hardwarewijzigingen aan hun datacenter of infrastructuur wensen aan te brengen. Deze manage approach kan ook ingezet worden voor automatisatie van ondermeer change management op applicatieniveau en andere vaak tijdrovende IT-taken. Zo komt er meer tijd vrij voor kerntaken en het naar de cloud brengen van complexere applicaties of processen, of het ter beschikking stellen van bestaande publieke cloud applicaties aan de interne gebruikers.

HP BladeSystem Matrix met de HP ProLiant BL460c G7 server uitgerust met de Intel® Xeon® processor 5600 series

uitgerust met de eerder omschreven cloudarchitectuur. Onder de vorm van een managed services contract kan HP daardoor extra rekenkracht leveren aan een klant die daar bijvoorbeeld gedurende een bepaalde tijd nood aan heeft. De klant hoeft daardoor vooraf geen investeringen te doen in de aankoop van extra servers, installatie, enz. die hij na een productiepiek misschien niet meer nodig heeft. De computing cycles van HP zijn quasi onmiddellijk beschikbaar via een portaal en de verrekening gebeurt volledig op basis van het daadwerkelijk verbruik.

Grote bedrijven en overheden zijn ook meestal gebonden aan een strikte lokale wetgeving. Zo zijn ze verplicht om hun data te beheren op dezelfde geografische locatie als hun zetel, wat door virtualisatie in de cloud niet altijd te verifiëren valt. HP garandeert echter als cloud service provider dat de data van een Europese klant zich ook daadwerkelijk in een Europees datacenter De transform approach is dan weer bedoeld voor klanten die bevindt en weldra moet het ook mogelijk zijn om dat te garandewel met cloudtechnologie aan de slag willen gaan, maar eerst ren op landniveau. Ook wat beveiliging en beschikbaarheid willen weten wat de ROI zal zijn en welke strategie ze daarbij betreft sluit HP steeds een waterdichte SLA af met de eindklant. dienen te volgen. Deze aanpak omvat een aantal workshops, waarbij de IT-maturiteit van de klant wordt getoetst aan het Partnerkeuze niveau van standaardisatie, centralisatie en virtualisatie. Op de nog erg jonge markt van cloudproviders bestaat het Vervolgens wordt aan de hand van simulaties uitgestippeld hoe potentiële gevaar van een lock-in. Dat betekent dat wanneer de de klant best kan evolueren en hoe dat zo efficiënt en veilig keuze van cloudprovider gemaakt is, het op technisch vlak mogelijk kan gebeuren. soms moeilijk wordt om daarna nog te veranderen van dienstenleverancier. Er moet dus zeker op voorhand een duidelijke exit strategie zijn. Het is maar één van de voorbeelden hoe HP Cloud service provider Tenslotte biedt HP diensten aan als volwaardige cloud service strategisch meedenkt met de klant om een optimaal rendement provider. Daarvoor hebben zij wereldwijd een aantal datacenters uit het cloudverhaal te halen.

HP Belgium Geert Kuijken Business Development Manager Telefoon: +32 2 729 71 11 Bezoek ook hp.com/go/simplifymatrix

june - july 2011

www.cxonet.be

42


Thema - artikel

Why you should start experimenting today

The advantages of

cloud

computing

I am asked regularly by CIOs and IT professionals if they should go for cloud computing. They specifically ask me to provide the advantages instead of only the risks, since scaring people away from cloud is done already. I take a constructive approach and use the slogan of ISACA “trust in, and value from, information systems”. Five essential characteristics

Marc Vael is hairman of the C Cloud Computing Task Force at ISACA, a global non-profit association focused on information governance, control, security, risk and audit with more than 104.000 members in over 75 countries. Marc has more than 15 years experience & expertise in designing and implementing solutions around IT governance, information security, business continuity, privacy en IT Audit. He can be reached via [email protected]

On-demand self-service. Customers can unilaterally provision computing capabilities automatically without human interaction. Broad network access. Capabilities are available over the network and accessed through standard mechanisms. Resource pooling. Provider’s computing resources are pooled to serve multiple customers (multitenant model). Location independence implies customers have no control or knowledge over the location of the resources but may be able to specify area. Rapid elasticity. Capabilities can be rapidly and elastically provisioned to scale out and released to scale in. Capabilities appear to be unlimited and can be purchased in any quantity at any time. Measured Service. Cloud systems automatically control and optimize resource use by leveraging a metering capability providing transparency for provider and customer.

Four deployment models Private cloud. Infrastructure is operated solely for 1 organization. It may be managed by the organization or a third party and may exist on or off premise. Community cloud. Infrastructure is shared by several organizations and supports a specific community. It may be managed by the orga-

www.cxonet.be

nizations or a third party and may exist on or off premise. Public cloud. Infrastructure is available to the public and is owned by an organization selling cloud services. Hybrid cloud. Infrastructure is a combination of private, community and/or public.

Elements which create value in cloud computing • Cost containment: Scalability without huge financial commitments upfront for infrastructure acquisition and maintenance. Capital expenditure is much lower since services and storage are available on demand and are priced as pay-asyou-go. Savings on unused server space and licenses allows to contain costs. • On demand Convenience: Unilaterally provision computing capabilities as needed automatically without requiring human interaction. • Scalability: For evolving IT needs of companies, allowing for traffic spikes and reducing time to implement new services. • Better resource pooling/usage: Increase productivity and transforming business processes through means that were prohibitively expensive before. • Flexibility: For evolving IT needs of companies, allowing for new services and thus increase innovation. • Business control over IT solutions:

Business departments can find their own solutions online and decide themselves if they go ahead or not (streamline processes). • Centralized data (sort of): From the viewpoint of the user. With virtualization it has become impossible to physically pinpoint the exact physical disc where data is stored. • Faster implementation: Business units are able to activate and use practical solutions in days. This has a fundamental impact on the agility of a business. • Logging & Monitoring: Resource usage provides transparency for provider and customer • Green IT: Less energy usage at the company. Cloud computing service provider with different locations can choose where energy is cheapest at any point in time. • Efficiency: Opportunity to focus on innovation and research and development. This allows for growth.

Elements which create trust in cloud computing • Confidentiality: Cloud computing solutions provide by default proper authentication and authorization layers. • Privacy-Cloud computing solutions provide proper measured protection of sensitive personal information which can be verified by any company. • Integrity: Cloud computing solu-

june - july 2011

43

ict


tions provide similar protection of integer data. • Availability: Cloud computing service providers provide the infrastructure and bandwidth to accommodate companies with high speed access, storage and applications and even allows more reliable backup and recovery. • Resiliency: Cloud providers have disaster recovery equipment to ensure sustainability through any type of negative event. • Compliance: Any company must comply with a litany of laws, regulations and standards. If data are demanded by authorities, cloud computing service providers can provide this without compromising other information. • Licensing: Cloud computing allows companies to only use those licenses needed at a specific point in time without any concern of using illegal versions. • Reliability: Cloud computing provides solutions available wherever people are. • Monitoring: Measurable transparent monitoring is provided by default by solution providers to companies. • Integration: Cloud computing solutions provide proper connectors to integrate with existing internal solutions. • Network centric: Cloud computing solutions are by default offered via the network. • Transparency: Cloud computing service providers can demonstrate the existence of effective and robust security controls, assuring companies their information is properly secured against unauthorized access, change and destruction. • Certification: Cloud computing service providers can provide proper assurance that they are doing the ‘right’ things.

june - july 2011

Cloud becomes available for anyone anywhere

“The cloud services companies of all sizes; the cloud is for everyone. The cloud is a democracy.” (Marc Benioff, founder of Salesforce.com) Focus points when using cloud solutions

9. Service portability: This point is usually forgotten but is necessary to solve before signing. 10. Legal & regulatory compliance aspects (including licensing & contractual arrangements). 11. Information security management (including IAM): Mechanisms used for information security. 12. Incident response & crisis management: How incidents/crisis are handled, documented and escalated. 13. Business Continuity Management & Disaster Recovery Planning: Guarantees on data and services availability. 14. Data archiving & removal. 15. (Right to) Audit (pentest, screening, monitoring,…). This list of focus points is similar to a list for traditional (IT) outsourcing. So, for cloud computing, the focus points are not new but need to be taken into account.

Obviously, in order to put things in perspective, I also made a list of focus points when implementing cloud computing: 1. Psychological impact: No direct or indirect control of the physical environment affecting his/her data. 2. IT governance model: Appropriately handle the new IT solutions and enhance business processes. 3. Integration with internal IT systems: Focus on the connectors between the internal systems and the cloud computing solution(s) 4. Network connectivity / bandwidth: Without it, cloud computing solutions are not accessible. 5. Data location: Physical location dictates jurisdiction and legal obligation (like privacy). 6. Shared tenancy: Know with who your company is sharing information. 7. Lock in with vendor : Increased dependency on a third-party pro- http://www.isaca.org/cloud vider. http://csrc.nist.gov/groups/SNS/ 8. Cloud Service Provider stability, cloud-computing/ reliability and viability. https://cloudsecurityalliance.org/

Executive summary Cloud computing is a major change in how computing resources will be used, and as such will be a major governance initiative within adopting organizations, requiring involvement of a broad set of stakeholders. Cloud computing opens a lot of advantages based on trust in and value from cloud services, but taking into account the focus points that were also used in IT outsourcing.

www.cxonet.be

Het is niet de vraag óf het werkt maar hoe betrouwbaar Onze Cloud Computing services worden niet voor niets wereldwijd door experts beschouwd als de beste en meest betrouwbare in de branche. U kunt rekenen op complete ondersteuning voor uw bedrijfskritische applicaties, gewaarborgd met SLA’s die zijn afgestemd op uw bedrijfsbehoefte. Daarnaast bieden we u ook met onze Managed Hosting en Data Center diensten betrouwbaarheid, flexibiliteit en veiligheid op het allerhoogste zekerheidsniveau. En daarmee onbeperkte IT-mogelijkheden om uw business ambities te realiseren. Kijk voor meer informatie op www.terremark.be of bel +32 (0)52/890 100.

C LO U D CO M P U T I N G MANAGED HOSTING D ATA C E N T E R

Beyond availability

www.terremark.be

45

ict


Advertorial

Colt en Antwerp Datacenter slaan handen in mekaar

Cloud computing van eigen bodem

Zowat elke CIO en IT Manager in dit land onderzoekt momenteel de mogelijkheden om geheel of gedeeltelijk zijn IT-infrastructuur of applicaties naar de cloud te brengen. Maar de markt van cloud providers is nog erg jong en er volgt ongetwijfeld nog een shake-out van deze markt. Om de strijd met de sterkste cloudspelers uit binnen- en buitenland aan te gaan, sloten Colt Technology Services en Anwerp Datacenter onlangs een samenwerking af. Het resultaat? The best of both worlds. In dit gezamenlijke cloudverhaal worden de netwerk-diensten, -technologie en -infrastructuur geleverd door Colt, terwijl Antwerp Datacenter de volledige operationele kant voor zijn rekening neemt. Zo werden ondermeer de infrastructuur, koeling, stroomvoorziening, beveiliging, enz. in het Antwerp Datacenter volledig vernieuwd en geactualiseerd om een relatief nieuw model als cloud computing in de meest optimale omstandigheden te kunnen aanbieden. Friso Haringsma, Managing Director van Antwerp Datacenter, licht toe: “Het partnership met Colt is één van de strategische partnerships die wij als datacentrum aangaan om drempelverlagend te werken naar de markt toe. Als datacentrum zijn wij sowieso 100% carrier-neutraal, getuige hiervan is de aanwezigheid van alle carriers en transitproviders in ons datacentrum. Colt is daarenboven een zeer actieve en gewichtige speler op de cloud computing markt. Deze samenwerking resulteert dan ook in een aanzienlijke meerwaarde voor de klant.”

ter recovery site, werd Antwerpen als locatie gekozen om tegenwicht te bieden aan de vele datacenters die zich in en rond onze hoofdstad bevinden. Een ander strategisch voordeel van Antwerpen als geografische locatie, is dat heel wat grote bedrijven, banken en overheidsinstellingen wettelijk verplicht zijn om hun data in eigen land, en verspreid over meerdere geografische locaties, fysiek op te slaan. Door virtualisatie, die inherent is aan cloud computing, is het bij meer globale cloudproviders immers quasi onmogeColt vergroot met deze samenwerking zijn aanbod van professionele lijk om te achterhalen waar hun data zich precies bevindt. end-to-end clouddiensten. Bart Froyen van Colt: “Klanten hebben nood aan één enkel aanspreekpunt. Dankzij het partnership is het Cloudkeuze nu mogelijk om fysieke disaster recovery oplossingen uit te werken Omdat heel wat bedrijven en instellingen nog steeds huiveren bij in België, waarbij zowel het netwerk als de datacenters end-to- de gedachte om fysieke controle te verliezen over hun IT-infraend beheerd worden. Hierdoor hoeven klanten zich geen zorgen structuur, bieden Colt en Antwerp Datacenter ook de mogelijkte maken bij eventuele calamiteiten. Dankzij de samenwerking heid tot volledige of gedeeltelijke co-locatie. De klant huurt dan worden bedrijven perfect ondersteund door middel van simulaties een stuk van het datacenter en beheert zelf zijn infrastructuur in hoe een migratieproject naar de cloud er kan uitzien. Zo hebben zij een volledig beveiligde omgeving. Het is vaak de eerste stap in vooraf een duidelijk beeld van hun return on cloud investment.” het change management proces naar een volledige outsourcing of private cloudmodel. Door de kruisbestuiving van netwerken infrastructuurdiensten tussen Colt en Antwerp Datacenter Locatie Door de steeds groeiende nood aan geografische spreiding van da- profiteert de klant daarbij bovendien van een uitgebreide experta, hetzij voor de bouw van een private of shared cloud of als disas- tise binnen elk domein. COLT TECHNOLOGY SERVICES nv Culliganlaan 2H

june - july 2011

ANTWERP DC Haïfastraat 6

1831 Diegem

2030 Antwerpen

Tel: 02 790 16 16

Tel: 03 369 36 90

www.cxonet.be

46


Control and measure the risk of web based business applications

Can Web Application

Security Testing help prevent disasters?

Recent successful attacks on big corporations like HBGary, Sony and Gawker media have shown that web applications are gradually becoming the preferred entry-point for attackers. Even security minded corporations such as Comodo and Baraccuda Networks proved to be vulnerable to these types of attacks. So what more could you do to protect your assets? Nowadays security is more than just protecting your web applications against attacks from malicious outsiders. Contemporary threats with privacy issues and stricter legal requirements demand a higher level of security in terms of integrity, confidentiality and availability in all your applications. Dave van Stein, test consultant, ps-testware

Research shows

gain the necessary experience, resulting in a tradeoff between security and functionality. And finally, the changing compliancy regulations and privacy laws a lso add to the already demanding task of Security and IT Officers.

The consequences of a possible exposure can be severe: confidential data loss or theft resulting in confidence issues, companies are unable to communicate online and are suspended as legal requirements are not met or corporate reputations are severely damaged after extensive media coverage of a security bre- Better be safe than sorry ach. In a nutshell, Web Application Security is a busi- This situation leads to the reality that web application ness critical issue. security is, often unknowingly, simply not in scope of either operational security or development departments. This realization makes the solution simple enough: Web application security is a development isWeb Application Security Testing provides the means to identify and remediate vulnerabilities sue and should therefore be part of the design from the start, making Web Application Security Testing an inthat could expose your business. tegrated part of the software development lifecycle.

> Half of all breaches are caused by erroneous or Misconceptions malicious user input Unfortunately though, there are many misconceptions about web application security: Traditional coun> One third of all breaches result in a termeasures like firewalls, server hardening and data violation of policies encryption are simply not enough to protect your data – and your reputation – against attacks on the appli> One third of all cation layer. And unfortunately, limiting yourself to breaches remain unnoticed due to intranet applications or commercial applications also flawed logging only provides a false sense of security. management (Data compiled from various resources including epic.org, perkinscoie.com, cenzic.com, and webappsec.org)

www.cxonet.be

Contemporary threats with privacy issues and stricter legal requirements demand a higher level of security.

At the same time, the development of secure web applications is influenced by a number of evolutions: there is a growing pressure to make existing applications available for the internet, even if they were never designed for that purpose. Fast evolving, feature rich technologies also make it harder for developers to

Web Application Security Testing makes it possible to control and measure the risk of web based business applications and provides the means to identify and remediate vulnerabilities that could expose your business. This approach will help the software development manager with the important challenge of building software that ensures a high availability with complete data integrity and confidentiality. It ensures the early detection of changes in functionality that may provoke vulnerabilities or vice versa. Web Application Security Testing provides you with full control over the test process, resulting in higher cost efficiency with clear, verifiable and traceable results. After all, when it comes to security, it is better to be safe than sorry.

june - july 2011

© Jos Verhoogen

CxO Expert Group Logistics & Facilities

Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma

Jürgen Berckmans

Robert Boute

Mike Callens

Supply Chain Director Danone

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Leuven Gent Management School

Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Suzy Costers

Isabelle Dero

Nik Delmeire

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe


Logistics & Facilities pagina 50

Oliver Corluy President PICS Belgium

Director SC2 Supply Chain Square

Logistiek manager Hubo België

Nationaal voorzitter O.T.M.

Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit

Discipline en attitude zijn cruciaal om zuinig te rijden pagina 52

Facility Management in volle (r)evolutie pagina 54 Jos Marinus Voorzitter VIB

Paul Masschelein Procurement Director Asco Industries

Luc Peeters

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Maarten Peeters Logistiek manager Hansen Transmissions International

Marc Slegers

VP Telenet Procurement & Supply Chain

Verbeterde efficiëntie en traceerbaarheid pagina 56

Bi-Monthly Headlines

Geert Swinnen

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Johan Van Den Broeck Supply Chain and Purchasing Director Tessenderlo Group

Tom Van Dijck Purchase manager BASF

Multipharma neemt logistieke aanpak onder handen

We zien nu al een daling van meer dan 50% van onze fouten Multipharma is een groothandel in farmaceutische producten. En heeft ook een eigen netwerk van 250 apotheken, die opereren onder de naam Multipharma. Het is van origine een Belgisch bedrijf en is uitsluitend in eigen land actief. “We verkopen enerzijds medicijnen en anderzijds parafarmaceutische producten die we ook in onze gespecialiseerde winkels iU aanbieden”, vertelt Dave Bellekens, logistiek directeur bij Multipharma. “De iU winkels vind je in zowat alle grote shopping centra. We werken met zo’n 1.700 mensen.” lees verder op pagina 48

48


ons magazijn te klein werd, vooral qua opslagcapaciteit. We wilden dus de capaciteit, de productiviteit en de kwaliteit verhogen. Bovendien moeten op termijn alle groothandels in België in staat zijn om alle goederen te tracen. We moeten kunnen aantonen aan welke apothekers een bepaald product is geleverd en de apotheek moet op zijn beurt kunnen voorleggen aan welke patiënten het product is verkocht. Met ons huidige systeem waren we daartoe niet in staat. In een eerste fase zijn we beginnen automatiseren en in 2011 gaan we informatiseren door middel van een Warehouse Management System (WMS).” Dave Bellekens, logistiek directeur bij Multipharma: “Ik heb me vrijgemaakt om me 100% op het project te concentreren.”

Producten tracen Hoe is de voorbereiding in z’n werk gegaan? “In onze business zijn er niet zo veel leveranciers van picking-automaten. We hadden een short list van drie leveranciers. Eén daarvan is vrij snel afgevallen en dan is er vrij lang strijd geweest tussen Schaefer en Knapp. Beide zijn tot het eind van het traject in de run-

hun bestellingen elektronisch door. 70% van de orderlijnen worden volledig geautomatiseerd georderpickt, 20% semi-automatisch en 10% volledig manueel. Daardoor is de kans op fouten zo goed als onbestaande: 1,6 fouten per 1.000 orderlijnen. Met de installatie van de WMS streven we naar een foutratio van 0,8 fouten per 1.000 orderlijnen. Dankzij de automatisering zien we nu al een daling van 50% van onze fouten. Het oplossen van fouten kost veel geld, en dan spreken we nog niet over de impact van een fout op de service naar onze klanten-patiënten.” Welk budget hebben jullie uitgetrokken? “We hebben 2,5 miljoen euro geïnvesteerd in automatisering en zo’n 0,4 miljoen euro in een WMS. De automatisatie-studie is in 2007 gebeurd en in 2008-2009 hebben we alles geïnstalleerd. Omdat we ons niet konden permitteren om zelfs maar één dag het magazijn te sluiten is de installatie gefaseerd verlopen en zijn we in stukjes live gegaan.”

Hoe ziet jullie logistieke departement eruit? “We hebben twee afdelingen: supply chain en logistiek. Ik ben verantwoordelijke voor logistiek. Die tak omvat goederenontvangst, opslag , orderpicking, transport, terugzendingen en ten slotte de klantendienst. In totaal werken we daarvoor met zo’n 100 mensen. We Dave Bellekens, logistiek directeur bij Multipharma: doen alles in eigen beheer, met uit- “We hebben de strategische keuze gemaakt om logistiek niet zondering van transport dewelke aan een derde partij uit te besteden. Logistiek is een deel van voor de helft wordt uitbesteed.” onze core business.” Hoe ziet de logistieke stroom eruit? “Onze producten worden in hoofdzaak in België aangekocht bij de grote fabrikanten zoals Pfizer, Sanofi-Aventis, GlaxoSmith-Kline, Novartis.” Jullie zijn begonnen aan de reorganisatie van het logistieke departement. Waarom hebben jullie dit project op poten gezet? “De belangrijkste reden was dat

www.cxonet.be

ning geweest. Dat zou ik ook aan anderen aanbevelen: betrek minstens twee partijen tot het eind van de onderhandelingsfase. Je kan van elke aanbieder heel wat leren én je staat bovendien in een veel sterkere onderhandelingspositie. Uiteindelijk hebben voor Knapp gekozen.

Logistiek is core business

Wie was bij het project betrokken? “Zodra je een keuze hebt gemaakt qua leverancier, lijkt het me nuttig om alle personen die een sleutelpositie innemen stage te laten lopen bij collega’s of bedrijven die met Hoe werkt het systeem? dezelfde systemen werken. Ze ko“We hebben geen klantendienst die men terug met een andere visie en bestellingen manueel opneemt. De hebben een heleboel praktijkervaapotheken en iU-winkels sturen ring opgedaan. Dit is natuurlijk

june - july 2011

49

Logistics & Facilities


70% van de orderlijnen worden volledig geautomatiseerd georderpickt, 20% semi-automatisch en 10% volledig manueel.

hebben we vanaf het begin een projectteam samengesteld. We hebben de mensen op de vloer versterkt met interims en anciens vrijgemaakt om deel uit te maken van In welke mate is logistiek een be- het projectteam.” drijfskritisch facet bij jullie? “Omdat wij als hoofdleverancier Was het moeilijk om de mensen naar onze apotheken fungeren, is mee te krijgen in het project? logistiek cruciaal. De vraag is of we “Wanneer je de werknemers inforlogistiek aan een derde partij kun- meert dat het bedrijf gaat automanen uitbesteden. We hebben de tiseren, dan worden ze ongerust. strategische keuze genomen om Ze denken dat er ontslagen zullen dat niet te doen. Logistiek is een vallen of dat hun jobinhoud drasdeel van onze core business. De tisch zal veranderen. Je moet eerpicking-automaten die nodig zijn lijk en open communiceren. Dat om ons type materiaal te orderpic- neemt de ongerustheid weg en verken, zijn bovendien zo specifiek dat hoogt de aanvaarding. We zijn zelfs weinig 3PL-partijen geïnteresseerd op een avond gaan kijken bij een collega-concurrent zodanig dat zijn hierin te investeren.” onze medewerkers zelf konden zien wat er hen te wachten stond en ze Communicatie met konden vrij praten met werknemedewerkers Wat waren de voornaamste aan- mers van het andere bedrijf. In ons dachtspunten bij het uitrollen van magazijn werken heel wat 50+ medewerkers die weinig vertrouwd het project? “Eerst en vooral heb ik me vrijge- zijn met het werken met PC of RFmaakt om me 100% op het project pickingterminals. En het is niet te concentreren. Voor een project evident om ze mee te krijgen, maar van zo’n omvang moet je je full als je genoeg tijd uittrekt, kan alles. time kunnen vrijmaken. Verder In een deel van het magazijn hebeen investering, maar deze betaalt zich snel terug doordat de opstart veel sneller en met minder problemen verloopt.”

june - july 2011

ben we de oude pickingmethode 3 maanden in stand gehouden terwijl de nieuwe RF-pickingmethode reeds operationeel was. Zo kon iedereen op zijn ritme en zonder te veel stress omschakelen van de oude naar de nieuwe methode. We hebben ook periodiek briefings gegeven. Je doet er goed aan om duidelijk te communiceren wat er wanneer zal gebeuren en wat de gevolgen zullen zijn.” Wat is jullie evaluatie tot nog toe? Zijn er dingen die u anders zou doen? “We hebben robots aangekocht, maar die moeten door software aangestuurd worden. We hebben te veel gefocust op het type van robots en wat die allemaal kunnen en te weinig rekening gehouden met wat de software precies doet. Je moet vooraf analyseren wat er standaard in het software-pakket zit en wat er als opties bijkomt. Je kan bij laten programmeren en voor sommige dingen hebben we dat moeten laten doen. Dat zijn onvoorziene kosten. We hadden er in het begin meer tijd in moeten investeren.”

Executive summary Multipharma heeft binnen het logistieke departement een belangrijkste reorganisatie doorgevoerd. Het magazijn en vooral de opslagcapaciteit werd te klein. De doelstelling was drieledig: de capaciteit, de productiviteit en de kwaliteit verhogen. Bovendien moeten op termijn alle groothandels in België in staat zijn om alle goederen te traceren. Met het huidige systeem was Multipharma daar niet toe in staat. De automatisatiestudie is in 2007 gebeurd en in 20082009 werd alles geïnstalleerd. Het bedrijf kon zich niet permitteren om zelfs maar één dag het magazijn te sluiten. Om die reden is de installatie gefaseerd verlopen en is het project in stukjes live gegaan.

www.cxonet.be

50


Discipline en attitude zijn cruciaal om zuinig te rijden

‘I Behave’stimuleert ecologisch verantwoord fleetmanagement ‘I Behave’ ijvert voor fleetmanagement in lijn met de gebruiker. Het project stimuleert een optimaal economisch én ecologisch beleid binnen bedrijven. Over het algemeen is fleetmanagement een zwaargewicht in het globaal streven van een onderneming naar MVO. IFMA heeft in samenwerking met zijn Corporate Partner Toyota / Lexus en het bestuurder-begeleidingsteam van ‘e-Positief Rijden’ een actie opgezet waarmee tien bedrijven de kans kregen om kennis te maken met de hybride-aandrijftechniek. Hieronder leest u drie getuigenissen. Pierre Watrin, Brussels Airport Company Pierre Watrin is Deputy Manager Electro-Mechanics bij The Brussels Airport Company. BAC is intensief bezig met het terugdringen van de ecologische voetafdruk. Wat fleet betreft, wordt in een eerste fase aandacht besteed aan hybride auto’s. In een tweede fase wordt nagegaan of elektrische auto’s gebruikt kunnen worden. Problemen die aan bod komen bij het gebruik van elektrische auto’s: hoe kan je de auto verwarmen, hoe zit het met de autonomie van de auto, hoe en waar kan je de wagen opladen en hoe hou je de kosten voor het opladen beheersbaar. “Het belangrijkste blijft je gedrag”, zegt Pierre Watrin. “Als je resultaten wil boeken, moet je op een andere manier gaan rijden. Anticipatie is het sleutelwoord. Als je bijvoorbeeld aan een rood licht komt, is het belangrijk om tijdig je gaspedaal los te laten. Een veilige afstand op je voorligger bewaren, is ook een aandachtspunt. En ten slotte moet je maximaal ‘profiteren’ van de werking van de batterij. Het gaat om discipline, attitude en ook het traject is van belang. Uiteindelijk kom ik met de Prius aan een verbruik van zo’n 5 liter.”

Irene Robberecht, ISS ISS is een belangrijke partner van IFMA. “Het leek ons een interessante opportuniteit om mee te stappen in het ‘I Behave’ project”, vertelt Irene Robberecht, fleet manager bij ISS. “Ik heb zelf de Toyota Auris getest. Om zo’n auto optimaal te gebruiken, is een goede opleiding belangrijk. Volgens Toyota zit de Auris aan een verbruik van 3,8 liter. Ik kwam na zes maanden aan 5,2 liter. Dat heeft ook te maken met het traject dat ik dagelijks afleg. Dankzij tips en advies leer je veel bij en kan je je rijstijl optimaliseren. Op die manier kan je zuiniger en veiliger rijden. Vooral anticiperen is belangrijk.” Ecologie is een belangrijk aandachtspunt binnen de bedrijfsfilosofie van ISS. Robberecht: “Maar het prijskaartje blijft aanzienlijk. Je moet eerst investeren om er na een termijn van zes maanden of een jaar resultaat uit te halen. Op dit ogenblik is er binnen ISS een evaluatie aan de gang. We zijn ervan overtuigd dat het thema de nodige aandacht verdient. Er zijn heel wat factoren in het spel. Uiteraard heeft zuinig rijden ook een invloed op het onderhoud en de brandstofkost van de auto’s. Je moet dus het totale plaatje bekijken.”

Lindsay Borremans, Siemens Lindsay Borremans is business administrator & controller en werkt binnen de divisie mobility van Siemens. Ze houdt zich vooral bezig met projectcontrole. Siemens had in het kader van het ‘I Behave’ project een wedstrijd georganiseerd. De kandidaten moesten aantonen waarom het voor hen persoonlijk interessant was om deel te nemen en ook motiveren waarom Siemens er als bedrijf baat bij zou hebben. Lindsay Borremans volgde avondles in Etterbeek en normaal ging ze met de trein naar de les en daarna terug naar huis. Maar de NMBS had beslist om de avondtrein af te schaffen. Ze heeft zelf een kleine auto, maar die verbruikt aardig wat. Het leek haar een interessante kans om deel te nemen aan het I Behave project om het traject werk-avondles-thuis af te leggen. Ze heeft de Toyota Prius uitgetest en vond het een heel aangename ervaring. “Je hebt vooraf wel wat uitleg over hoe je de auto best gebruikt”, vertelt ze. “Anders heeft het geen invloed op je rijstijl.” De Prius is een hoogtechnologische wagen met de nodige luxe. Over dat aspect was Lindsay heel tevreden. Maar van het verbruik had ze meer verwacht. Ze kwam gemiddeld uit op 5,1 liter. “Dat is mede te wijten aan het feit dat een deel van mijn traject over de snelweg loopt.” Siemens besteedt veel aandacht aan ecologisch fleet management en is onlangs een test periode begonnen voor het gebruik van wagens die volledig elektrisch rijden. Intern is er uitvoerig gecommuniceerd over het I Behave project om de medewerkers te sensibiliseren. www.cxonet.be

june - july 2011

www.ifma.be

Postgraduaat Strategisch Facility Management 2011 - 2012 www.erasmushogeschool.be n partner in de Universitaire Associatie Brussel

52


Facility Management in volle (r)evolutie

& Security Safety zijn belangrijke en gevoelige thema’s Veiligheid, safety en security zijn allemaal heel belangrijke en gevoelige thema’s voor Facility Managers. Wat safety betreft, kan een werkongeval verschillende oorzaken hebben, toch vormen de ‘niet-conformiteiten’ in gebouwen een belangrijk deel van die potentiële oorzaken. De jongste jaren is de wetgeving op dat gebied enorm geëvolueerd. Wettelijke normen moeten gevolgd worden, verplichte controles en preventieve acties moeten gebeuren in tal van domeinen zoals elektriciteit, brandbeveiliging, beheer van gevaarlijke materialen (vb. asbestos), onderhoud van liften, kwaliteit van de infrastructuur... Iedereen wordt verondersteld de wet te kennen en dus in het bijzonder de Facility Manager binnen zijn verantwoordelijkheidsdomein. De formele opvolging van al die verplichtingen is een taak die niet onderschat mag worden. Ondanks alle preventieve maatregelen, blijft een ongeval altijd mogelijk. Omdat een Facility Manager hierover kan aangesproken worden, heeft IFMA twee werkgroepen opgericht en leerrijke verslagen laten opstellen: ‘De juridische verantwoordelijkheid van de Facility Manager’ en ‘Verzekeringen voor de Facility Manager’. Die verslagen zijn beschikbaar op aanvraag bij : [email protected] Yves Van Hooland, Voorzitter IFMA

Steven Janssens (Seris Group): “Safety & Security moeten core processen ondersteunen” Seris Security is aanwezig in Frankrijk, België en Nederland, stelt meer dan 8.500 medewerkers tewerk en heeft een geschat zakencijfer van bijna 300 miljoen euro. Seris telt 6 takken: bewaking, elektronische beveiliging, alarmcentrale, logistiek, opleidingen en diensten. Corporate Sales & Marketing Manager Steven Janssens stelt vast dat het Safety en Security activiteiten zijn die enorm geëvolueerd zijn de laatste jaren. “De professionali-

www.cxonet.be

sering van de sector, het wettelijk kader dat evenzeer sterk aangepast is én de gewijzigde marktsituaties liggen aan de oorzaak hiervan”. De manier waarop bedrijven met hun werknemers en gebouwen omgaan is grondig gewijzigd. Steven Janssens ziet duidelijk twee trends: enerzijds de dienstverleners die puur commodity gericht zijn en enkel de diensten of systemen aanbieden. Hier zijn de prijzen fundamenteel belangrijker dan de dienstverlening. Anderzijds de dienstverleners die ‘solution minded’ gericht zijn. Hier zijn termen als ‘Partnership’ en

‘Hostmenship’ de determinerende factoren. Transparantie nodig Steven Janssens ziet meer heil in de tweede trend. “Een correcte Safety & Security politiek is belangrijk in een bedrijfsstrategie. Een evolutie naar ‘one stop shopping’ is in dit proces heel belangrijk. ‘Safety & Security’ mag de coreprocessen van een organisatie niet bemoeilijken. Integendeel. Deze moeten helpen de core-processen te ondersteunen. Hiervoor is een zeer grote transparantie, nauwe samenwerking en vertrouwen tussen de verschillende actoren van belang om dit te kunnen realiseren”. Expertise van groot belang De FM moet kunnen vertrouwen op een expert wanneer het op Safety & Security aankomt. De expertise op dit gebied is van groot belang. Een voorbeeld: in bewaking ben je als dienstverlener beperkt tot het leveren van 8 activiteiten waarvoor je steeds apart vergund dient te worden. De erkenning als bewakingsbedrijf is een omslachtige procedure, daarom moet de FM zich laten bijstaan door mensen die deze diensten als core-activiteit meester zijn. Synergie zoeken Steven Janssens pleit voor het zoeken van synergie tussen mens en techniek. “Technisch zijn er steeds meer mogelijkheden door de snel evoluerende R&D in deze sector.

june - july 2011

53

Logistics & Facilities


Anderzijds wordt de recurrente kost van personeel niet goedkoper op termijn. Een doorgedreven audit op Safety & Security zal aantonen dat het takenpakket van de FM veel breder zal zijn dan algemeen aanvaard. Veel andere taken zijn complementair zodat de synergieën door een nauwere samenwerking automatisch zullen zichtbaar worden. Het zal ook toelaten om sommige zaken vanuit een ander perspectief te belichten, die andere oplossingen aanreiken. Deze zijn meestal efficiënter en goedkoper, zoals ikzelf ervaren heb in enkele dossiers. Belangrijk in heel dit proces is het vertrouwen tussen de verschillende actoren. Want je moet toestaan dat iemand anders je keuken binnenvalt, ook al is die niet zo netjes”.

Machteld Van Keer (ZNA): “In een ziekenhuisomgeving is safety en security een opdracht van iedereen” Machteld Van Keer, is operationeel directeur van ZNA, het grootste Belgische fusieziekenhuis dat circa 2.500 bedden telt, 7.000 mensen tewerkstelt die instaan voor ongeveer 7.000 patiënten. Europees staat deze zorgverstrekker en ziekenhuisgroep in de toptien. Voor Machteld Van Keer is Safety en Security een opdracht van eenieder die zich in het ziekenhuis bevindt. “De facilitaire diensten hebben meer invloed op het herstel en de goede gezondheid van de patiënt dan vaak gedacht. Deze gezonde en juiste omgeving kan enkel verwezenlijkt worden door professionele samenwerking van alle partners aanwezig in het ziekenhuis. Een hiaat en we kunnen spreken van een risicovolle omgeving voor patiënt en medewerkers”.

june - july 2011

Yves Van Hooland, voorzitter van IFMA.

Steven Janssens, Corporate Sales & Marketing Manager, Seris: “Safety en Security activiteiten zijn enorm geëvolueerd de laatste jaren”.

Outsourcing? “Evenwicht zoeken tussen interne expertise en financiën” De facilitaire diensten zorgen voor optimale omstandigheden, de hulpverleners maken er het juiste gebruik van. Voor heel wat taken wordt er een beroep gedaan op externe bedrijven. Op het vlak van voeding is er bv. een samenwerkingsovereenkomst met PIH; er zijn externe veiligheidsfirma’s die stewards verzekeren ten behoeve van calamiteiten in het ziekenhuis. Om de veiligheid van vitale installaties te verzekeren is er de automatisering via technische alarmen. “We zijn voorstander om deze technische alarmen uit te breiden ten behoeve van het gebouwenbeheersysteem in samenwerking met contractanten”. ZNA maakt ook gebruik van externe firma’s die technische controles uitvoeren cfr. de wetgeving”. “De overweging die gemaakt wordt op vlak van outsourcing is vaak het evenwicht tussen interne expertise en financiën. Hoeveel mankracht vraagt het aan onze organisatie en hoeveel kost een SL/SSP met een externe contractor? Wat zijn de vooren nadelen om alle expertise intern te houden? Buiten het detecteren van problemen moeten er ook telkens interventies gebeuren om aan de norm te kunnen voldoen. Dit geheel wordt in kaart gebracht”.

Machteld Van Keer, Operationeel Directeur, ZNA: “Safety en Security zijn een opdracht van eenieder die zich in het ziekenhuis bevindt”.

Hygiëne staat vooraan Een prioritair actiepunt in een ziekenhuis blijft hygiëne in het algemeen. Op regelmatige wijze worden er ATP-metingen uitgevoerd op de diverse diensten om na te gaan of de poetsschema’s en procedures en producten afdoende zijn om een bacterie-arme omgeving te scheppen. Ook de beveiliging van medische dossiers en belangrijke informatie vraagt eveneens continu aandacht en investering. Uitdagingen “Een grote uitdaging zit zeker in het feit dat we gebouwen dienen te onderhouden van een bepaalde leeftijd met hoge technische vereisten. Alle installaties werkende houden vraagt opvolging en ondersteuning. Het verkrijgen van een veilig en allesomvattend gebouwenbeheersysteem om alle verschillende technische installaties te koppelen is een mooie opdracht”. Of de FM deel uitmaakt van het directiecomité? “Het directiecomité bij ons is opgebouwd uit de hoofdgeneesheer, de campusverantwoordelijke, de directeur patiëntenzorg en de operationele directeur. Dat maakt dat ieder departement een gelijkwaardigheid krijgt. Samen maken we het plaatje heel”, aldus Machteld Van Keer.

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met IFMA. Meer informatie op www.ifma.be

www.cxonet.be

54


Verbeterde efficiëntie en traceerbaarheid

PHI DATA’s IDWms bij

A Logistics 2

A2Logistics is een dienstverlener in cool en ambient storage en logistieke diensten en heeft als missie de ganse supply chain in goede banen te leiden. In september 2010 startte A2Logistics een volledig nieuw magazijn op met een capaciteit van 4.000 palletplaatsen. In het magazijn zijn er 1.000 palletplaatsen voorzien in een gekoelde ruimte (+3°C) en 3.000 onder kamertemperatuur.

tijdsinvestering die deze voorwaarden met zich meebrengen, ligt de lat volgens veel bedrijven wel heel hoog, en zeker voor kleine KMO’s. Ook voor A 2 Logistics was dit het geval. Toch is het bedrijf erin geslaagd in een recordtijd van twee maanden het hele project af te ronden. IDWms, het warehouse management systeem van PHI DATA, heeft in het project een belangrijke rol gespeeld.

IDWms? Het warehouse management systeem van PHI DATA is gebaseerd op de online sturing en registratie van alle goederenbewegingen. Dit gebeurt met behulp van ‘portable terminals’ met ingebouwde barcodescanner en WiFi-verbinding. Deze terminals lezen de unieke paletnummers die IDWms aan elke logistieke eenheid (SSCC nummer) toegekend heeft en die in barcode op de palletlabels is aangebracht. Daarnaast worden ze gebruikt om De volumes in voorraad en in picking draaien op volle snelheid en de de standaard GS1-128 labels te vooropgezette kwaliteit wordt meer dan bereikt. scannen en zo de lotnummers en Om te kunnen voldoen aan de hoge vervaldata te registreren. eisen die bijvoorbeeld de grootdistributie aan de leveranciers stelt, Het IDWms-systeem reserveert zijn er vier voorwaarden van groot automatisch de te picken hoeveelbelang. De producten moeten op heden volgens FIFO vervaldatum een uiterst efficiënte manier behan- en contractdatum en houdt van deld worden en moeten op elk mo- elke beweging van elk pallet een ment traceerbaar zijn. Daarnaast historiek bij. Een volledige traceermoeten de HACCP-normen strikt baarheid kan dus altijd worden geopgevolgd kunnen worden en moet garandeerd. Door een EDI-koppeer conformiteit zijn met de supply ling vermindert IDWms bovendien het aantal administratieve verwerchain van de grootdistributie. kingen, zowel voor te ontvangen Gezien de aanzienlijke investe- goederen als voor de verzonden rings- en werkingskost en de grote goederen. Op die manier wordt de

www.cxonet.be

administratie en de foutenmarge tot een minimum herleid.

Resultaat: snelle opstart en overtroffen kwaliteitsdoelstellingen Arnold Van den Houte, oprichter en zaakvoerder van A 2 Logistics zegt: “De opstart van het project was pas voorzien op 1 januari 2011, maar door omstandigheden zijn we vier maanden vroeger aan de slag gegaan. In september waren we nog rekken aan het plaatsen en personeel aan het aanwerven, terwijl we begin oktober al op kruissnelheid draaiden. De eerste weken waren dus zeker niet gemakkelijk. Maar nu, zes maanden na de opstart, stellen we vast dat we aan de vooropgezette doelstellingen voldoen. De volumes in voorraad en in picking draaien op volle snelheid en de vooropgezette kwaliteit wordt meer dan bereikt. We moeten nu zelfs op zoek naar extra klanten om onze logistieke middelen voor 100% te kunnen benutten.” “Intussen kunnen we ook aan de laatste nieuwe vereisten in de distributielogistiek voldoen. Zo zullen producten in standaard kratten geleverd moeten worden, voorzien van RFID tags die elk in een supergedetailleerde elektronische levernota (DESADV) worden doorgestuurd naar de retailer. Het stelt ons gerust dat we ook hiervoor kunnen rekenen op PHI DATA, die hiervoor zowel de nodige software als hardware aanbiedt.”

june - july 2011

Your partner for energy maintenance, technical maintenance and facility management > Production and distribution of steam, heat and cold > HVAC

> Lighting > Conveyor systems

> High and low voltage electricity

> Airport systems (baggage sorting systems, boardingbridges,...)

> Compressed air

> Lifts and escalators

> Electromechanical and electronic equipment

> Water treatment

> Fire detection and firefighting

> Facility Management (help desk, telephony and IT support,...) 0 ISO 9

0

1:

World Trade Center - Tower 1 Koning Albert II-laan 30 bus 28 - 1000 Brussel - BELGIË tel. +32 2 206 02 11 - fax +32 2 206 03 20 [email protected]

200

8

www.cofelyservices-gdfsuez.be

56


Bi-Monthly

Headlines © Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen

Karel De Decker

Antwerps Havenbedrijf uitgeroepen tot Top Employer België 2011 Het Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen is na onafhankelijk onderzoek van het CRF Institute, specialist op het gebied van internationaal onderzoek naar arbeidsvoorwaarden, uitgeroepen tot een van de Top Employers België-Belgique 2011. Dit keurmerk wordt enkel uitgereikt aan werkgevers die voldoen aan de strenge toetsingscriteria. Uit het onderzoek blijkt dat het Havenbedrijf jong talent uitstekende primaire arbeidsvoorwaarden aanbiedt en aan een sterke bedrijfscultuur bouwt. Ook de doorgroeimogelijkheden worden geloofd. Het bedrijf scoorde zeer hoog op vlak van primaire arbeidsvoorwaarden (5 sterren) en organisatiecultuur (4,5 sterren). Volgens Ruud van Es, Country Manager Benelux bij Top Employers: “De toetsing biedt organisaties kwalitatief inzicht in de eigen positie. Daarnaast is het een beproefd middel om medewerkers aan te trekken en te behouden. Vooral jonge, hoogopgeleide professionals beschouwen het keurmerk als bewijs voor goed werkgeversschap en vinden dit belangrijk in hun overweging voor hun toekomstige werkgever.” Voor 2011 stelt het Havenbedrijf opnieuw een 100-tal vacatures ter beschikking.

Havenbedrijf Gent opgetogen met Frans ‘groen licht’ voor kanaal Seine-Nord Frankrijk heeft na jarenlange discussies over de financiering het licht op groen gezet voor de realisatie van het kanaal SeineNord. Tegen 2017 zullen hiermee grotere binnenvaartschepen van de haven van Gent tot in Parijs kunnen varen. Het project Seine-Schelde/Seine-Nord zorgt voor de uitbouw van de Europese binnenvaartverbinding tussen het Seine-bekken en het Schelde-bekken. Het verbindt zeven havens: Le Havre, Rouen, Duinkerken, Gent, Zeebrugge, Antwerpen en Rotterdam.. Frankrijk zal in dit project de binnenwateren verder uitbouwen van aan de Franse grens richting Parijs, via Lille, Cambrai en Compiègne. Het kanaal is 106 km lang en kost 4,5 miljard euro. In 2012 beslist Frankrijk wie er het kanaal mag aanleggen. De Vlaamse Overheid (Waterwegen en Zeekanaal NV-afdeling Bovenschelde) is intussen reeds gestart met de bouw van 6,5 kilometerlange kaaimuren op het Noordervak van de Ringvaart om Gent.

www.cxonet.be

Het Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen is uitgeroepen tot een van de Top Employers België-Belgique 2011.

Slow Logistics in de praktijk: traag als het kan, snel als het moet Het collectief onderzoeksproject ‘SLOW Logistics’ werd in september 2010 opgestart door het Vlaams Instituut voor de Logistiek (VIL) in samenwerking met vier bedrijven (Trafuco, Nynas, DHL Excel Supply Chain en een niet nader genoemd FMCG-productiebedrijf). SLOW Logistics stelt de noodzaak van snelheid in de supply chain in vraag. Vertrekpunt hierbij is steeds de waardering van snelheid door de klant. Is betrouwbaarheid niet van veel groter belang voor de klant en wordt ‘zo snel mogelijk’ niet gewoon als standaardpraktijk aanzien? Logistieke efficiëntie kan worden verbeterd door beter gebruik te maken van de (beschikbare) tijd in de logistieke keten. Wouter de Geest (CEO BASF) stelt het zo: “ Samen met de klant de logistieke behoeften nauwgezet bespreken, geeft een duidelijker zicht op de werkelijke noden, en biedt de mogelijkheid om slimme oplossingen zoals SLOW Logistics aan te reiken.” De pilootprojecten tonen hoe duurzame logistieke verbeteringen praktisch kunnen gerealiseerd worden. Onderzocht werden onder meer: de overstap naar vaste leverdata met een vaste leverfrequentie per regio, voorraden aanleggen en het bundelen van deelladingen in de tijd. Tegenover een eventuele toename van de voorraadkosten staan talrijke voordelen: tot 15% besparing op transportkosten, tot 20% verhoging van de beladingsgraden, een aanzienlijke besparing op aantal vrachtwagenritten en dus op CO2-uitstoot, tot 5% besparing op interne bedrijfskosten, optimalisatiemogelijkheden in het productieproces en het logistiek planningproces, quasi 100% leverbetrouwbaarheid voor de klanten en ‘ontstressing’ van het personeel.

june - july 2011

CxO Expert Group Finance & legal

Johan Blauwblomme

Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Ann Cools

Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Luc D’Hoine

Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions


Werner De Laet CFO Mobistar

finance & Legal Rudi De Winter CFO Van Laere

Joost Gietelink

CFO Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Thema-artikel pagina 59 Cash management ondergaat evolutie “Notionele pooling voor gedreven gebruikers?” pagina 60

Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Johan Maes CFO Aquafin

Regine Slagmulder Ass. Prof. of Accounting & Control Director Performance Management Research Platform Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Jean-Luc Van Doninck

Head of Data & Development Fortis Investment Management

Jean Volders CFO Topcom

Aansprakelijkheid van bestuurders in grensoverschrijdende groepen van vennootschappen pagina 63

5 tips om je visibiliteit bij je doelgroep te verhogen pagina 64

L’automobile devant des choix technologiques impressionnantes

Aquafin moet een beroep doen op alternatieve financiering

We hebben anderhalf miljard euro schuld op onze balans staan

Aquafin doet heel wat infrastructuurwerken waarvoor een heel lange looptijd van financiering nodig is. En daarvoor zijn de banken niet altijd even enthousiast. “Tot op vandaag hebben we geen problemen gehad om leningen te krijgen”, zegt Johan Maes, CFO bij Aquafin. “We hebben ook het geluk dat we voor een groot deel door de Europese Investeringsbank worden gefinancierd, maar de commerciële banken is vandaag een ander verhaal. De liquiditeitsvergoedingen, die vroeger onbestaande waren, moeten we vandaag mee betalen.” lees verder op pagina 58

58


FIN staat voor Finance Hoe zijn jullie relaties met de banken? “FIN zijn niet voor niets de laatste drie letters van onze naam en we hebben dan ook een grote behoefte qua financiering, zeker dit jaar. Normaal schommelt het cijfer tussen 125 en 150 miljoen euro. Dit jaar zal dat richting 400 miljoen gaan. De financiële en bankencrisis is – omwille van de grootorde van de bedragen die we lenen – niet aan ons voorbij gegaan.”

Johan Maes, CFO bij Aquafin: “Ik roep al mijn bankiers een keer per jaar samen. Op zo’n meeting zijn ze allemaal samen aanwezig en daar leg ik de jaarcijfers voor.”

Welke gevolgen heeft dat concreet gehad? “We moeten financiering door een andere bril bekijken. We hebben een triple A rating en moeten meer en meer gaan denken aan alternatieve financieringsvormen. Met andere woorden: rechtstreeks naar de markt gaan. We hebben anderhalf miljard euro schuld op onze balans staan. Vroeger was het een vrijwillige keuze om voor alternatieve financiering te kiezen. Maar nu is het noodzaak.”

“Vertrouwen is er altijd geweest”, gaat Johan Maes verder. “Dat is ook nodig als 90% van je balans uit financiering bestaat. Ik wil niet voor verrassingen komen te staan en omgekeerd de banken ook niet. Duidelijke en transparante communicatie is daarbij cru-

Hoe verloopt de samenwerking met de banken? “We hebben een toegewezen relatiebeheerder die het eerste aanspreekpunt is. En achter die persoon staat er natuurlijk in functie van je vraag een waaier van technici die support geven.

Johan Maes, CFO bij Aquafin:

“Sommige banken gaan heel ver mee in een financieringsprobleem. Bij andere banken worden er gewoon producten aangeprezen wat natuurlijk niet de bedoeling is.” ciaal. Ik roep al mijn bankiers een keer per jaar samen. Op zo’n meeting zijn ze allemaal samen aanwezig en daar leg ik de jaarcijfers voor. Soms zijn de bedragen die we nodig hebben zo groot dat de verschillende banken wel met elkaar moeten samenwerken. Daarnaast zijn er nog ad hoc contacten gedurende het jaar. Er gaat geen week voorbij dat we niet met een van onze banken intensief contact hebben.” Wat zijn de belangrijkste criteria bij de beoordeling van een bank? “De dossierkennis is voor mij van groot belang. Aquafin is een ingewikkeld dossier en het is niet evident om er je weg in te vinden. Het vergt studiewerk. Wat we vooral appreciëren is continuïteit. Er begint ook meer onderscheid te komen tussen de banken omdat het ene business model het andere niet is. Sommige banken gaan heel ver mee in een financieringsprobleem. Bij andere banken worden er gewoon producten aangeprezen wat natuurlijk niet de bedoeling is.”

www.cxonet.be

Wat we vaststellen, is dat de beslissingscentra van de Belgische banken niet altijd meer in Brussel gevestigd zijn. Dat is een aandachtspunt en we hopen dat de banken in de loop van de volgende jaren hun rol kunnen blijven spelen. Over het algemeen zijn we tevreden over de dienstverlening, maar eigenlijk hangt het voor het grootste stuk af van de mensen, veeleer dan het logo van de bank waarvoor ze werken.”

Samenwerking met binnen- en buitenlandse banken Met welke banken werken jullie samen? “Gezien de grootorde van de bedragen die we nodig hebben, werken we samen met de vier Belgische grootbanken. En daarnaast hebben we relaties met een aantal specifieke banken zoals Lloyds Bank, Banca Monte Paschi en Bank Nederlandse Gemeenten. We hebben ook een samenwerking lopen met Deutsche Bank en Commerz Bank.”

june - july 2011

59


Thema - artikel

Finance & Legal

Notionele pooling voor gedreven gebruikers?

Cash

management ondergaat evolutie

De voorzichtigheid, in de hand gewerkt door de financiële crisis, heeft blijkbaar tot een aangepast cashbeheer geleid. Financieel verantwoordelijken zoeken heil in nieuwere en vaak complexere technieken om financiële risico’s te beperken en het rendement te maximaliseren. Het beheer van de kastegoeden wordt steeds vaker een strategische overweging. We herinneren ons de periode waarin zelfs overnight geldplaatsingen een interessante beleggingsvorm waren. Onze ondernemingen evolueerden, het thesauriebeheer volgde. Dankzij het internet kan men een eerste indicatie vinden van de beschikbare technieken. Het heil is echter beperkt tot een handvol aan algemene informatie. Voldoende om een eerste zicht te hebben op de waaier aan mogelijkheden en vooral een belangrijke aanzet om bij de bank langs te gaan voor doorgedreven advies.

Cash management is onder meer het behalen van een hoger rendement op de beschikbare middelen. Opvolging is een belangrijke peiler.

ducten zijn immers gebaseerd op gespecialiseerde kennis van de markt en de nodige gespecialiseerde kennis van uw financiële situatie. Naargelang uw behoeften zal de aangeboden oplossing moeten voorzien worden van punten en Persoonlijk contact De corporate banking websites van komma’s en dat is nu één maal KBC, Dexia en ING verrassen werk voor specialisten. geenszins door de hoeveelheid aan informatie die erop terug te vinden Notionele pooling is. Enkel de site van Dexia biedt in De notionele pooling leek ons wel korte woorden uitleg over de diver- interessant. Het opvangen van een se producten. Bovendien zorgen cashtekort in bedrijfseenheid KBC en ING ervoor dat we onze 1 door een cashoverschot in eenbetere talenkennis uit de kast moe- heid 2, biedt een aantal belangrijke ten halen om de informatie te be- voordelen. Omdat de fondsen glokomen. Maar, dankzij een beetje baal bekeken worden, is er geen verder ‘googlen’ komen we wel uit nood aan valutatransfers. Alle beop een aantal brochures waarbij trokken entiteiten blijven autobeide banken bepaalde producten noom beschikken over hun fondverduidelijken, ook in het Neder- sen (of worstelen met hun tekorten). lands. Toch is het advies voor het Daardoor verandert niets aan de firaadplegen van de corporate ban- nanciële politiek van de afzonderking afdeling een must. De pro- lijke bedrijfseenheden.

june - july 2011

Naast de schaalvoordelen zijn er de geoptimaliseerde resultaten met de intresten. De intrestverwerking wordt immers op voorhand afgesproken en kan via twee kanalen verdeeld worden. Ofwel neemt de pool-leader de verantwoordelijkheid over de intresten en over de verdeling ervan, wat binnen de fiscale reglementeringen moet gebeuren. Ofwel wordt de intrestverdeling uitgevoerd volgens een vooraf afgesproken en vastgelegde omslagsleutel. Uitkijken wordt het naar het antwoord op de vraag of het om multicurrency, dan wel mono-currency transacties kan gaan. Dexia vermeldt: ‘De periodiciteit van intrestaanrekening moet dezelfde zijn voor alle rekeningen van de pool. Bovendien is Notionele Pooling enkel mogelijk binnen eenzelfde munt’. Bij KBC lezen we echter onder de titel ‘Domestic Notional Cashpool – one fiscal entity’’ : ‘The bank can offer either a mono- or a cross-currency solution meaning that the accounts can be denominated in one single currency or multiple currencies’. Bij de ‘Domestic or cross-border notional cashpool – different fiscal entities’ wordt dat ‘These accounts can be denominated in euros or any other convertible currency’, wat al meer aansluit bij de visie van Dexia.

Jan Callant

Executive summary De gevolgen van de financiële crisis zorgden voor een veranderende mentaliteit inzake cash management. De eisen werden complexer, de middelen gespecialiseerder, de keuze moeilijker, maar gespecialiseerde hulp ook bereikbaarder. De diensten corporate banking dingen duidelijk om uw hand.

www.cxonet.be

60


Internationalisering van ondernemingsgroepen en hun bestuur

Aansprakelijkheid van bestuurders

in grensoverschrijdende groepen van vennootschappen Het opnemen van een bestuurdersmandaat in een vennootschap houdt steeds een risico in. Voor hij het weet, begaat een bestuurder een fout. Wanneer de vennootschap deel uitmaakt van een groep, ontstaan situaties waarin de valkuilen groter zijn en waarin risico’s specifiek voortvloeien uit de groepswerking. In grensoverschrijdende structuren rijzen vragen als: “Van welk land is het recht van toepassing?” of indien de ingeroepen aansprakelijkheid tot een procedure leidt: “Welke rechtbank van welk land is bevoegd?”. naar het toepasselijke recht, de procedures, en de noodzaak van kennis daarvan.

Bart De Moor is advocaat te Brussel, vennoot in de Brusselse vestiging van Taylor Wessing. Hij specialiseert zich in commerciële en vennootschapsgeschillen en insolventie. Hij is een erkend bemiddelaar en doceert vennootschapsrecht aan de Faculteit Economie en Management van de HogeschoolUniversiteit Brussel.

Waar schuilen de gevaren? Zorg voor enkele elementaire aandachtspunten, een goede organisatie en eventueel een professionele verzekering, naast het preventief inwinnen van juridisch en bedrijfskundig advies, bespaart bestuurders veel onheil. Deze gaat in op de internationalisering van ondernemingsgroepen en hun bestuur. In een volgende bijdrage komen de principes en het concrete risico op bestuurdersaansprakelijkheid in vennootschapsgroepen aan bod en een laatste bijdrage zal gewijd zijn aan mogelijke concrete gevallen en aandachtspunten.

Bestuursmandaten in verschillende vennootschappen De internationalisering van de commerciële activiteit van onze ondernemingen neemt toe. Bedrijven maken steeds meer deel uit van groepen van vennootschappen. Bedrijfsleiders en kaderleden nemen bestuurdersmandaten op in verschillende, met elkaar verbonden en vaak wereldwijd verspreide vennootschappen. Steeds vaker worden vennootschappen geleid door bestuurders van wie de nationaliteit verschilt van die van de vennootschap die zij besturen. Vaak hebben die bestuurders hun woonplaats in een ander land.

www.cxonet.be

Tussen die vennootschappen die meestal onderscheiden rechtspersonen zijn, bestaan kapitaalsrechtelijke, statutair vastgelegde, contractuele en soms zelfs louter feitelijke banden.

Dit fenomeen doet zich niet alleen voor bij machtige financiële en industriële groepen, maar ook bij kleine en middelgrote ondernemingen. Eénpersoonsconcerns waarvan de aandelen van de diverse deelvennootschappen geconcentreerd zijn in de handen van een enkele ondernemer, zijn geen uitzondering. Het voordeel van de beperkte aansprakelijkheid is in de loop van de tijden in de praktijk geëvolueerd naar risicoafwenteling: men wentelt het risico van de groep af op slechts één of meer welbepaalde rechtspersonen van de groep.

“Het voordeel van de beperkte aansprakelijkheid is in de loop van de tijden in de praktijk geëvolueerd naar risicoafwenteling: men wentelt het risico van de groep af op slechts één of meer welbepaalde rechtspersonen van de groep.” Groepsvennootschappen, meestal moeders houden frequent, als vennootschap, zitting in de raad van bestuur van een andere vennootschap van de groep. In de praktijk oefent veelal niet een bestuurder maar een kaderlid van de moedervennootschap namens deze laatste de bestuurdersactiviteit uit. Die moedervennootschappen kunnen ook, eerder dan in eigen naam een bestuurdersmandaat op te nemen, een kaderlid of bestuurder als natuurlijk persoon laten aanstellen als bestuurder in de dochter-vennootschap.

Groepslidmaatschap Groepen splitsen diverse ondernemingsactiviteiten af in verschillende entiteiten met aansprakelijkheidsbeperking, waarmee de onderneming een spreiding van haar risico’s realiseert.

Het groepslidmaatschap impliceert het respecteren van het groepsbelang en het aanvaarden van een zekere centrale leiding. Daarbij ontstaan onvermijdelijk gezags verhoudingen: de ene vennootschap oefent controle uit over de andere. Die gezagsverhouding is noodzakelijk voor de (efficiënte) werking van de groep. Ze vergt soms offers van individuele vennootschappen van de groep, in het perspectief van het behalen van een groter groepsresultaat op lange termijn. Daar staat tegenover dat zij ook kan leiden tot conflicten en tot aansprakelijkheid van de bestuurders van de diverse entiteiten, precies ook omdat het verhaal op de vennootschap zelf of de groep beperkt is. In een volgende bijdrage gaan wij verder in op die aspecten van bestuurdersaansprakelijkheid.

june - july 2011

Vous voulez céder ou reprendre une entreprise ? Mais comment vous y prendre ? Pourquoi céder ou reprendre une société ? Comment déterminer la valeur d’une entreprise ? De quels aspects juridiques, sociaux et fiscaux devez-vous tenir compte ? Dexia apportera des réponses pertinentes à ces différentes questions. Nous vous guiderons et vous conseillerons de A à Z, avec un service adapté à vos projets professionnels et privés. Prenez rendez-vous avec votre personne de contact dédiée ou découvrezen plus sur www.dexia.be/ceder-reprendre

ensemble, à l’essentiel

Dexia Banque SA, bd Pachéco 44, 1000 Bruxelles – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCC BE BB – RPM Bruxelles TVA BE 0403.201.185 – FSMA n° 19649 A.

62


OENGOLJOFLIK

IK = WIJ

Inspirerende ideeën uit de praktijk

COCOMO en New Shoes Today geloven beiden sterk in creatief ondernemerschap. Elke editie delen zij samen hun visie op een thema uit de praktijk.

Geven zonder verwachtingen... Als creatief ondernemer ben ik een deler. Toegegeven, ik ben het geworden. In het verleden dacht ik eigenaar te zijn van een idee, mijn idee. Mijn breed netwerk, mijn know-how, mijn ervaringen en mijn blunders. Ze eisten me veel energie, tijd en geld. Jawel, mijn, mij en ik. Belachelijk natuurlijk. Absurd zelfs. Want vandaag is ik, wij geworden. Niet alleen de globalisering met onze multiculturele samenleving is daar getuige van. Grenzen vervagen op elk niveau. Kijk naar de groei van multidisciplinaire centra in de economie. Neem de vakoverschrijdende en geïntegreerde initiatieven in het onderwijs. Denk aan de digitale media waarbij ik een grotere ik werd. En toch hebben ondernemers en leidinggevenden angst om te delen. Sinds ik deel ben ik rijker geworden. Delen lijkt wel vermenigvuldigen. Ik ga vaak spreken in diverse scholen, ik ben een fellow bij Flanders DC* en een ambassadeur van Streetwize*. Ik schreef puur uit overtuiging, een concept van een Pecha Kucha* voor een studente met een schitterend product. Ze is gelanceerd. Ik geef jonge ondernemers de kans om te scoren en ik zie ze groeien. Ik strooi ideeën en zie ze vorm krijgen. Ik geef les aan toekomstige eventmanagers en gun ze mijn know-how. We organiseren bedrijfsbijeenkomsten met het oog op kruisbestuiving. Juist daarom krijg ik kansen om COCOMO te profileren zoals ik ze nooit eerder afdwingen kon. Interessante

contacten kruisen mijn pad. Eerstelijns informatie komt naar me toe. En… mijn omgeving deelt naar mij! Delen doet delen. Delen leerde me om sneller te denken, om flexibel nieuwe verbindingen te leggen, want alles wat je weggeeft maakt plaats voor iets nieuws. Als we met z’n allen meer zouden delen, vinden we bovendien sneller de grootste gemene deler. En daar start innovatie. Ik nodig iedereen uit om elkaar te inspireren als ons, wij en samen! Want geloof me, geven zonder verwachtingen brengt onverwacht! *www.flandersdc.be *www.streetwize.be *www.pecha-kucha.org Lut Wyers, strategisch en creatief directeur COCOMO nv. Veel organisaties werken nog vanuit een wereld van beperkingen. Elke klant die naar de concurrentie gaat is weer een klant minder voor mij. Binnen new shoes today geloven we absoluut in een wereld van overvloed. Hoe meer je geeft, hoe meer er terugkomt. En vaak vanuit onverwachte hoeken. In mei 2010 hebben we voor ons 5 jarig bestaan een daglozenkrant gecreëerd. We hebben onszelf tot doel gesteld om op 24 uur een volledige krant vanaf scratch te produceren (enkel de drukcapaciteit van 21.000 exemplaren bij de drukker was gereserveerd). Het doel van deze daglozenkrant was om aandacht te

vestigen (en een beetje relativering en tegenwind te bieden) op het jachtige leventje van de meeste professionals - waar we vermoeden dat een groot deel van de lezers van dit CxO magazine ook toebehoren. Een dagloze is iemand die de middelen niet heeft om zich een dag te kunnen veroorloven. De dagloze leeft loze dagen. De dag is er wel, maar je ziet het (nog) niet. Er is gebrek aan aandacht voor het moment. Er is weinig bewustzijn op de persoonlijke verantwoordelijkheid en betekenis geven aan het moment. Er zat geen commerciële bedoeling achter de daglozenkrant maar in de praktijk merken we wel dat onze klanten erg positief reageren op ons initiatief. Het versterkt onze filosofie en waarden die we in de wereld willen zetten en diverse klanten hebben ondertussen weer nieuwe opdrachten aan ons gegeven. Voor twee klanten gaan we zelfs een soortgelijk initiatief (een eigen krant op 24 uur) bij hen ter plaatse mee creëren. Het is voor ons weer een mooi voorbeeld van dat het denken in overvloed (en geven zonder verwachtingen) altijd mooie, nieuwe verrassingen oplevert. Cyriel Kortleven, crewmember New Shoes Today

MAAR WAAR! ... brengt onverwacht

!

Conceptmakers in de organisatiewereld. Creatief. Ondernemend. Competent.COCOMO.

Een groep onafhankelijke professionals in creatie, innovatie en verandering. june - july 2011 WWW.CXONET.BE

63

extra


Visibiliteit, reputatie en online branding op LinkedIn

5 tips

om je visibiliteit bij je doelgroep te verhogen

LinkedIn is een heel krachtige tool om als verkoper, account manager of business developer succesvol te zijn. In dit artikel focussen we op hoe de visibiliteit, reputatie en online branding van jezelf en je organisatie te verhogen door gebruik te maken van LinkedIn. Om optimaal onderstaande tips te kunnen benutten, is het noodzakelijk een goede doelgroep definitie te hebben, maar dat zou als verkoper sowieso het geval moeten zijn. Dit zijn enkele tips: 1. Zorg voor een goede Professional Headline. Dit is het belangrijkste stuk van je Profile. De reden? Dit wordt getoond in zoekresultaten en wanneer je een bijdrage levert aan een Discussion of in Answers. Dit zal mensen stimuleren om door te klikken om je hele Profile te lezen of niet. Als je gevonden wil worden door anderen op LinkedIn en op het web, gebruik dan woorden die mensen gebruiken als ze zoeken naar mensen met een functie of expertise als de jouwe. Als de titel op je visitekaartje Marcom Director is, maar de mensen zoeken naar Vice President Marketing of Communication Manager, dan zijn de kansen klein dat je zult worden gevonden. 2. Lever bijdragen in Discussions. Denk er aan mensen verder te helpen door je ervaring te delen, links naar nuttige websites te plaatsen en experten te vermelden waarbij ze terecht kunnen. Het gaat dus niet om je product of dienst verkopen, maar om anderen verder te helpen.

vragen in privé berichten of in Discussions (in Groups), maar alleen in Answers). Je kan tevens zelf mensen als expert vermelden (daar is expliciet plaats voor gemaakt). Als je dat doet, dan versterk je tevens met deze mensen je relatie!

Jan Vermeiren is de oprichter van Networking Coach. Na ‘Let’s Connect!’ is ‘Hoe LinkedIn nu ECHT gebruiken’ zijn tweede internationale best seller waarin hij de dynamieken van netwerken blootlegt met o.a. strategieën voor verkopers en recruiters om snel resultaat te halen.

4. Applications. In je Profile heb je plaats om via een Application je eigen blog posts of die van je organisatie te tonen, PowerPoint slides te delen met anderen en tips te delen met Box.net files. Als je zelf goede tips in je blog posts schrijft, interessante tips deelt en duidelijke slides maakt die mensen verder helpen, dan kan Vraag je gratis dit je snel veel credibiliteit bij je doelgroep opleveren! light versie van ‘Hoe LinkedIn nu

5. Stel mensen aan elkaar voor. De beste netwerk actie die tevens gratis is en niet veel tijd kost, is het introduceren van mensen aan elkaar. Als je bv. twee klanten hebt die van elkaar iets zouden kunnen leren, breng hen in contact met elkaar door hen via LinkedIn of een e-mail aan elkaar voor te stellen en hen op elkaars Profile op LinkedIn te wijzen.

ECHT gebruiken’ aan via www. hoe-linkedin-nuecht-gebruiken. com of volg een gratis web seminar.

3. Geef antwoorden op vragen in Answers. Hiervoor geldt hetzelfde als voor Discussions: het gaat om anderen verder helpen, niet om je dienst of product verkopen. Als je dit goed doet, kan je ook Expert Points verdienen. Degene die de vraag heeft gesteld kan (enkel) het beste antwoord belonen met een Expert Point. Je verdient dus geen Expert Points met alleen het beantwoorden van vragen, want slechts één persoon per vraag kan een Expert Point krijgen, namelijk degene met het beste antwoord volgens de mening van de vragensteller. Expert Points helpen zeker en vast, maar laat het geen doel op zich worden en geraak niet gefrustreerd wanneer jouw bijdrage zelden als beste wordt beschouwd (Opmerking: je kunt geen Expert Points verdienen met het beantwoorden van

june - july 2011

www.cxonet.be

64


Trois voitures, trois approches différentes

L’automobile impressionnantes devant des choix technologiques

Erwin De Weerdt

Volkswagen Phaeton, nouveau design et technologies inédites

Volkswagen Phaeton

Dans sa manufacture de verre de Dresde en Allemagne, Volkswagen continue à construire l’une des voitures les plus exclusives au monde: la Phaeton à transmission intégrale et suspension pneumatique de série. Le plus grand défi pour Phaeton consiste à convaincre la résistance d’acheteurs potentiels à l’emblème VW qui orne peut-être trop ostentatoire la grille du radiateur et le couvercle du coffre. Néanmoins, avec la Phaeton, Fernand Piëch, son père spirituel et PDG du Groupe Volkswagen a voulu réaliser la meilleure de toutes les limousines. Les prix oscillent entre € 69.790 et € 132.200 selon le modèle choisi.

Dimensions généreuses

Performances généreuses

Phaeton partage sa plateforme avec les Bentley. Elle est cousine avec l’Audi A8 sauf que la Phaeton est beaucoup plus lourde du fait de son châssis en acier alors que l’Audi en possède un en aluminium. En fonction de l’empattement choisi, la Phaeton mesure 5,06 m ou 5,18 m. Grâce à ces dimensions, l’intérieur luxueux et soigneusement fini de la Phaeton passe pour être l’un des plus élégants parmi les voitures de prestige. Et les personnes en quête de ‘grands espaces’ pourront jeter leur dévolu sur la version allongée de 12 cm de la Phaeton. A l’intérieur, le bruit de roulage normal sur autoroute ne dépasse les 60 décibels et grâce à son airco unique les vitres ne s’embuent jamais.

La Phaeton est proposée en deux variantes d’empattement, avec deux ou trois sièges individuels à l’arrière. Elle est mue par un turbodiesel ou par un moteur à essence (V6 FSI de 206 kW/280 CV, V8 de 246 kW/335 CV ou W12 de 331 kW/450 CV). Apprécié pour son confort de marche et son extrême frugalité, le V6 TDI de 176 Kw/240 CV est le moteur le plus prisé en Europe. Cette motorisation suralimentée à injection directe par Common Rail propulse la Phaeton de 0 à 100 km/h en seulement 8,6 s et lui permet d’atteindre 237 km/h. Malgré cela, elle se contente en moyenne de 8,5 l/100 km (émission CO2 de 224 g/ km), une valeur encore en progrès.

Nissan Leaf, voiture de l’année 2011 Pour la première fois depuis 48 ans, le jury de la Voiture de l’Année, composé de 58 journalistes automobile de 23 pays européens, a attribué le premier prix à un véhicule électrique.

Nissan Leaf

www.cxonet.be

Construite sur une toute nouvelle plate forme dédiée aux véhicules électriques, la Leaf dispose d’un généreux empattement de 2.700 mm. Elle mesure 4,45 m de long sur 1,77 m de large et

june - july 2011

65

extra


1,55 mm de haut et elle accueille confortablement 5 passagers et leurs bagages. A 100% électrique et basée sur la technologie développée par l’Alliance Renault-Nissan, le moteur à courant alternatif développe une puissance de 109 ch et un couple de 280 Nm, permettant d’assurer en principe une autonomie de 175 km et une vitesse maxi de 145 km/h. Il est alimenté par un bloc de batteries lithium-ion lamellaires sophistiqué, d’une puissance supérieure à 90 kW. Selon une porte-parole de Nissan Belgique, le prix de la voiture serait de € 38.000 mais 30% de l’investissement, avec un maximum de € 9.000, serait fiscalement récupérable. La Région wallonne offre un ecobonus de € 600. Il ne reste qu’à payer la TMC (€ 61,50) et la taxe de circulation (€ 71,28) !!!

ge publique rapide. A domicile, la recharge complète, sur une prise 220 V, prend 7 à 8 heures, de préférence la nuit pour profiter des tarifs dégressifs du courant. La recharge à domicile nécessitera un équipement et un câble spécifiques. En collaborant étroitement avec les Etats et les autorités locales à travers toute l’Europe, Nissan contribue à accélérer l’introduction d’une infrastructure de stations de recharge publiques et la mise sur pied d’incitations fiscales et subventions nécessaires à l’adoption des VE à grande échelle.

Conduire

La Leaf est facile à conduire. Dépourvu de ralenti, le moteur électrique ne tourne que lorsque le véhicule avance. Pour démarrer, il suffit au conducteur d’appuyer sur un bouton pour alimenter en courant le moteur électrique. Le conducteur choiRecharger La Nissan Leaf se recharge à hauteur de 80 % de sa capacité to- sit ensuite la position ‘D’ sur le sélecteur électrique et la voiture tale en seulement 30 minutes environ sur une borne de rechar- commence à avancer. C’est aussi simple que cela.

Renault Latitude, voyage en première classe

Renault Latitude

Take Care La Latitude offre un excellent niveau de sécurité en s’équipant de l’ABS, de l’AFU, de l’ESC, d’airbags adaptatifs, de double capteur de choc latéral, du régulateur-limiteur de vitesse, du système de surveillance de la pression des pneumatiques ou encore de projecteurs directionnels bi-xénon. Elle inaugure aussi la nouvelle signature ‘Take Care’ qui garantit un très haut niveau de prestations dédiées au bien-être et au confort à bord: système inédit de gestion de la qualité de l’air par ioniseur bi-mode et double diffuseur de parfum, ainsi qu’un siège conducteur avec système massant intégré à 4 modes. Nous avons été très impressionné par le toit en verre panoramique électrique qui offre une large ouverture lumineuse et laisse apparaître un pavillon entièrement noir brillant en continuité parfaite du pare-brise et de la lunette arrière. La grande arche chromée qui encadre la surface latérale vitrée souligne encore l’élégance du véhicule.

Gamme restreinte, mais exclusive

Avec la Latitude, Renault présente une berline familiale statutaire pour les grands marchés mondiaux. Proportions équilibrées, dimensions extérieures généreuses, présence de la face avant qui exprime la puissance des moteurs, coffre arrière volumineux, la Latitude affiche une silhouette élégante et racée. Attractive, elle vise les clients attentifs au statut, à la qualité perçue, et au confort dans toutes ses dimensions. Le prix de base du modèle de base 2.0 dG 150 privilège revient à € 32.500. Par contre, la liste des options se limite à la peinture métallisée (€ 600) et le toit ouvrant (€ 900, uniquement sur Privilège).

june - july 2011

En Belgique, la gamme Latitude se décline en deux versions seulement (Privilège et Initiale) et trois moteurs diesel de 110 kW/150 CV, 127 kW/172 CV ou le très puissant 177 kW/240 CV. Avec ses dimensions extérieures généreuses (4,89 m de longueur, 1,83 m de largeur et 1,49 m de hauteur), Renault Latitude affiche une silhouette élégante et racée. Ses dimensions généreuses offrent un habitacle accueillant et spacieux. Les passagers arrière bénéficient d’un rayon aux genoux surprenant (251 mm). La forme généreuse de la malle arrière laisse présager un volume de coffre plus que respectable de 511 litres. Ainsi, le confort et le silence de conduite, tout comme la précision du châssis et la performance des motorisations, seront des arguments déterminants face à la concurrence.

www.cxonet.be

66


CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 110,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 140,00 euro en 155,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 110,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 140,00 euros et hors Europe à 155,00 euros.

Redactie | Rédaction Jef Brouwers, Jan Callant, Hendrik Deckers, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Paul Muys, Jef Staes, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen, Stephan Vanhaverbeke, Geert Vanhees, Michel Visart, V iviane Vogels Fotografie | Photographie Patrick Van Hoof, Steven Crabbé Vertalingen | Traductions Marc Honnay

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef

Lay-out | Mise en page Propaganda nv - Zaventem

Dirk Vermant Uitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: [email protected]

Sylvie Scherrens Sales Manager

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Gerda Van Keer Marketing Officer Dirk Vackier Business Relations Manager

Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

Irmin Persy Secretariaat | Secrétariat Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: pagina 8-9 Galerie de photos des membres: page 8-9 Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: [email protected] | internet: www.cxonet.be

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine 4 Growth 35 AB Inbev 30 Accord 1 Alpro 24 Antwerp DC/Colt 45 Antwerp Management School 20, 26 Apple 33, 35 Aquafin 58 Astalia 63 AT&T 33 Banca Monte Paschi 58 Bank Nederlandse Gemeenten 58 Bank of America 33 Baraccuda Networks 46 BASF 56 Belgacom 39, 68 BMW 35 BNP Paribas Fortis 67 Boston Consulting Group 20 Brand Finance 33 Centrale Raad voor Bedrijfsrevisoren 26 Coca-Cola 32 Cocomo 62 Cofely Services 55 ComMa 36 Commerz Bank 58

Comodo 46 CRF Institute 56 DeBeers 35 Deutsche Bank 58 Dexia 59, 61 DHL Excel Supply Chain 56 Duvel Moortgat 30 Easi-Wal 40 eBay 35 EmailGarage 31 Emporia 44 Federgon 26 Forte 22 Gartner 38 Gawker media 46 Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen 56 General Electric 33 GlaxoSmith-Kline 48 Google 33 Harvard Business Review 20 Havenbedrijf Gent 56 HBGary 46 Heineken 30 HP 41 IFMA 51 ING 59 Intel 35, 41

Interxion 1 ISACA 43 ISS 2 Jaguar 28 KBC 12,59 Kellogs 35 Knapp 48 Komatsu 38 Lindner Hotel 33 Lloyds Bank 58 L’Oréal 35 Marketing Daily 33 Microsoft 33 Multipharma 48 Nationale Bank van België 26 Networking Coach 62 Nike 35 Nissan 64 Nokia 33, 44 Novartis 48 Nynas 56 Peugeot 4 Pfizer 48 Phi Data 54 Propaganda 29 ps_testware 40 PwC 17 Renault 65

Sanofi-Aventis 48 Schaefer 48 SD Worx 26 Seris Group 52 Sirris 36 Skelia 31 Solvay Brussels School of Econ. and Mngt. 13 Sony 46 StepStone Solutions Nederland 26 Taylor Wessing 60 Terratec 44 TerreMark 44 Trafuco 56 Vacature 26 VDAB 24 Vicre 1, 21, 25 VIL 56 Vlerick Leuven Gent Management School 18, 35 Vodafone 33 Volkswagen 35, 64 Wal-Mart 33 Waterwegen en Zeekanaal 56 Wells Fargo 33 ZNA 53

Verschijningsdata | Dates de parution 89 | CxO Magazine 1/31/11 — 90 | CxO Webzine 2/28/11 — 91 | CxO Magazine 3/31/11 — 92 | CxO Webzine 4/29/11 — 93 | CxO Magazine 5/31/11 — 94 | CxO Webzine 6/30/11 — 95 | CxO Magazine 7/29/11 — 96 | CxO Webzine 8/31/11 — 97 | CxO Magazine 9/30/11 — 98 | CxO Webzine 10/28/11 — 99 | CxO Magazine 11/30/11 — 100 | CxO Webzine 12/30/11

www.cxonet.be

june - july 2011

FROM A SOLID BASE IN BELGIUM TO BUILDING A FUTURE EUROPEWIDE BNP PARIBAS FORTIS. ACCOMPANYING YOUR DEVELOPMENT

Expand your business in Europe with our efficient corporate financing solutions.

With BNP Paribas Fortis’ solutions for corporates you can benefit from the largest integrated network of corporate experts in Europe and beyond. Be it cash management, financing solutions, trade finance, hedging, advisory & capital markets expertise - we have the experts you need at your disposal. To find out what we can do for you, contact your BNP Paribas Fortis relationship manager or visit www.bnpparibas.com/acrosseurope.

bnpparibas.com/acrosseurope

Welcome to our cloud. The media hype around cloud computing is over. Logical when you know that the foundations already exist 100%: convergent technology, broadband networks, smart devices, virtualized datacenters, digital media, open software platforms. One thing is certain: you will not see the cloud, but you will notice it. More efficient management, total reliability, a complete focus on core activities, with, as an additional benefit, that you only pay for what you use. But how do you start? How can you adapt your ICT structure, your means of communication and applications to cloud? How can you innovate in order to remain competitive and to grow? And at the same time guarantee the continuity of your business and the implementation of your ICT projects. We can help you. We will provide you with tailor-made telecom and IT solutions. On site at your premises, in the cloud or as a combination of both. You can therefore be reassured: no cloud is in sight, your business will continue to run. Because we will guarantee your continuity in evolution.

More info? Surf to www.belgacom.be/cloud

© Belgacom 2011. All rights reserved. Belgacom SA under public law, Bd. du Roi Albert II 27, B-1030 Brussels.

En Europe, on souffre d un déficit d esprit et de dynamisme entrepreneriaux

Recommend Documents