EMMAÜS GROEIT van boreling tot puber

EMMAÜS GROEIT van boreling tot puber

ZORGAANBOD 15

Emmaüs groeit Emmaüs van boreling tot puber: de groei-jaren Michel Vanholder, voorzitter dagelijks bestuur

1998 – 2013: het cijferrapport Bij de oprichting van Emmaüs op 28 april 1998 ontstond een groep van 20 zorgvoorzieningen met ruim 4.000 medewerkers. 15 jaar later telt Emmaüs 21 voorzieningen en is het aantal medewerkers met de helft gestegen tot ongeveer 6.000. De stijging van enkele belangrijke financiële gegevens is nog veel groter: balanstotaal, omzet, jaarlijks investeringsvolume en loonmassa werden meer dan dubbel zo groot.

Enkele kerncijfers uit de jaarrekeningen geven meer details: 2012/1998 in %

31 december 2012

31 december 1998

-

21

20

2012/1998 in % 31 december 2012 31 december 1998 balanstotaal in 238.301.470 balanstotaal in euro euro 247 247 587.742.304 587.742.304 238.301.470 omzetin in euro euro 246 495.300.054 200.950.736 omzet 246 495.300.054 200.950.736 investeringen in 19.501.425 investeringen in euro euro 243 243 47.363.626 47.363.626 19.501.425 personeelsleden absoluut 149 6.057 4.065 personeelsleden absoluut 149 6.057 4.065 personeelsleden fteq 153 153 4.382 2.8694.382 personeelsleden ininfteq 2.869 loonmassa euro 223 257.766.666 115.594.900 loonmassa in in euro 223 257.766.666 115.594.900 aantal zorgvoorzieningen - 21 20 aantal zorgvoorzieningen

De evolutie van het aantal voorzieningen zegt niet alles: ze is immers het resultaat van verschillende bewegingen. 4 voorzieningen zijn uit Emmaüs getreden, terwijl er 11 bijkwamen, waarvan er 6 werden geïntegreerd of samengevoegd in een bestaande Emmaüs-voorziening. In deze bijdrage probeer ik de groei van Emmaüs te schetsen en het waarom ervan te achterhalen.

Het begon al veel vroeger Het zou niet correct zijn om in dit verhaal de voorgeschiedenis van Emmaüs onvermeld te laten. Die gaat terug tot het jaar 1652 toen vijf begijnen zich in Duffel vestigden en zich de volgende jaren inzetten voor het onderwijs aan meisjes en de opvang van geesteszieke vrouwen. In de eeuwen die volgden bouwden zij, intussen zusters van het Convent van Betlehem geworden, de psychiatrie uit in Duffel en in Zoersel, algemene ziekenhuizen in Bonheiden, Duffel en Zoersel, een schoolkolonie en een preventorium in Merksplas (nu het dienstverleningscentrum ’t Zwart Goor), een kinderdagverblijf, een initiatief voor buitenschoolse opvang en een rusthuis in Duffel. Bovendien namen zij het dienstverleningscentrum Zevenbergen in Ranst en het kinderdag- en nachtverblijf Maria Assunta in Mechelen (het latere ckg Betlehem) onder hun hoede. Sinds 1971 gebeurde dat alles onder de vlag van de vzw Gezondheidszorg Covabe. Het Imeldaziekenhuis in Bonheiden en Jeugdzorg Ter Elst in Duffel gingen vanaf 1973 als aparte vzw’s hun eigen weg1. Andere voorlopers van Emmaüs zijn maatschappelijk geëngageerde burgers zoals mevrouw Van Celst die in 1818 een schooltje voor de armste kinderen oprichtte in Antwerpen, dr. Desiré Peeters die in 1916 een ziekenhuis opende in Mechelen, priester Frans Stuckens die in 1918 startte met de opvang van kinderen van prostituees in Antwerpen waaruit Huize Bethanië in Schoten is ontstaan, priester Ivo Cornelis die in 1921 in Mechelen begon met de opvang van alleenstaande jongens. Of nog de oprichters van de Purperen deur in Wijnegem die een nieuwe wind deden waaien in de psychiatrie in een therapeutische gemeenschap die later ‘de evenaar’ zou worden.

16 EMMAÜS GROEIT

1 Voor een volledig en gedetailleerd overzicht van gezondheid- en welzijnswerken van het Convent van Betlehem verwijs ik graag naar Een half millennium vrouwelijke spiritualiteit van Ruth Timmermans, in 2000 uitgegeven door het Convent i.s.m. KADOC, Leuven.

Emmaüs groeit Een andere belangrijke voorloper tenslotte is de Christelijke Mutualiteit Mechelen die in 1975 de kliniek Peeters overnam en in 1979 het geriatrisch centrum Ten Kerselaere opende in Heist-opden-Berg. Lang voor Emmaüs ontstond, namen maatschappelijk bewogen organisaties en burgers initiatieven die erop gericht waren opvang en zorg te organiseren, vaak voor de zwakkeren in de samenleving. Emmaüs heeft veel te danken aan deze voorgangers die letterlijk voorlopers waren en die allen in 1998 en vaak ook al in de jaren voordien hun krachten hebben gebundeld om de opvang en zorg op een betere en meer performante manier te organiseren en de continuïteit ervan te verzekeren.

Een beknopte inventaris van 1998 tot nu De ene groei is de andere niet: groei kan het gevolg zijn van vele verschillende factoren. Er is vooreerst de groei die voor elke waarnemer het meest zichtbaar is: deze waarbij nieuwe zorgvoorzieningen hun intrede doen in Emmaüs. Daarbij zijn er die ook na hun intrede als aparte voorziening blijven bestaan. Het was al meteen raak in het eerste volledige werkingsjaar van Emmaüs: in 1999 kwamen het kinderdagverblijf De Zonnebloem, de therapeutische gemeenschap ‘de evenaar’ en Home Marjorie, nursinghome voor mensen met de ziekte van Huntington, de Emmaüsrangen vervoegen. De eerste twee waren bestaande initiatieven, het laatste was volledig nieuw. In 2001 volgden Ivo Cornelis, Huize Bethanië en de Grote Robijn2, drie initiatieven uit de bijzondere jeugdzorg, een sector die totaal nieuw was voor Emmaüs. Meer recent kwam Ambroos erbij, een nieuw woon- en zorgcentrum in Hofstade-Zemst dat als concept werd overgenomen van een andere vzw maar dat volledig door Emmaüs werd gerealiseerd en in 2011 zijn deuren opende. Er zijn ook nieuwkomers die werden geïntegreerd in bestaande voorzieningen van Emmaüs. Dat was het geval met het psychiatrisch ziekenhuis Nieuw Medister dat in 2001 werd overgenomen door Emmaüs en in 2002 als Elim werd geïntegreerd in het pz Bethaniënhuis. Zo ook het Van Celsthuis in Antwerpen dat in 2002 onderdeel werd van Huize Bethanië (bijzondere jeugdzorg) en beschut wonen Mechelen, dat fuseerde met beschut wonen in Duffel. En tenslotte het voormalige publieke Dodoensziekenhuis, waarvan de activiteit werd geïntegreerd in het az Sint-Maarten. Een bijzondere vorm van groei is deze waarbij Emmaüs samen met andere partners een nieuw initiatief realiseert. In 2000 ontstonden nieuwe centra voor ambulante geestelijke gezondheidszorg in Antwerpen (VAGGA) en Mechelen (De Pont) waarin Emmaüs zijn eigen centra in Zoersel (Digezon) en Duffel inbracht en tot vandaag een actieve rol speelt in het bestuur. In datzelfde jaar zijn het Medisch schooltoezicht en het PMS-centrum van Zoersel ingebracht in het Vrij Centrum voor leerlingenbegeleiding Antwerpen Middengebied3. Een ander voorbeeld is het woon- en zorgcentrum dat in 2013 zal worden geopend in Zoersel en dat een gemeenschappelijk initiatief is met de gemeente en het OCMW van Zoersel. Er is vervolgens de groei van de voorzieningen zelf die hun aanbod hebben verruimd en gediversifieerd. In de algemene ziekenhuizen komt deze groei niet tot uiting in het aantal bedden – dat vertoont eerder een dalende tendens - maar wel in de groei van de activiteit in het algemeen en van het dagAanvankelijk als drie aparte vzw’s maar in de feiten bestuurd op dezelfde wijze als elke andere Emmaüsvoorziening. In 2011 werden ze geïntegreerd in de vzw Emmaüs als twee entiteiten: Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen en Jeugdzorg Emmaüs Mechelen. Omdat de activiteit van een CLB minder aansluit bij de missie van Emmaüs, is onze betrokkenheid beperkt tot het lidmaatschap van de algemene vergadering. 2

3

EMMAÜS GROEIT 17

Emmaüs groeit ziekenhuis in het bijzonder. Nieuwe bedden kwamen er wel in de revalidatie (Sp), zowel in Sint-Maarten als in Sint-Jozef. In de geestelijke gezondheidszorg is de groei duidelijk in de initiatieven beschut wonen, dank zij de reconversie van ziekenhuisbedden. Zo groeide De Sprong in Zoersel van 64 naar 95 plaatsen, of met bijna 50%. Ook de ouderenzorg sprokkelde gestaag plaatsen en nieuwe opvangvormen bij, terwijl het Hof van Arenberg bijzonder sterk groeide (van 30 naar 74 plaatsen) door de uitbreidingen in 2004 en 2011 met afdelingen waar uitsluitend zusters wonen. Ook in de sectoren van zorg voor personen met een beperking en kind, jeugd en gezin, is er een constante uitbreiding en vooral ook een groter palet van zorg- en ondersteuningsvormen. Soms is die uitbreiding niet zo spectaculair in absolute cijfers maar wel erg groot in verhouding tot de omvang van de voorziening. Home Marjorie bijvoorbeeld groeide in 2010 van 10 naar 26 plaatsen.

Er is niets mis met groot zijn Wie de teksten onderzoekt die in Emmaüs sinds zijn ontstaan zijn gewijd aan beleidsvisie en beleidsdoelstellingen zal nergens een bewuste groeistrategie tegenkomen. Er zijn nooit doelstellingen geformuleerd uitgedrukt in termen van groei, van een te bereiken omvang die als strategisch belangrijk of ideaal zou worden beschouwd. Emmaüs heeft nooit een expliciete acquisitiepolitiek gevoerd. Toch is de groei overduidelijk. Welke factoren waren hierbij doorslaggevend? Het is alleszins duidelijk dat Emmaüs zijn omvang, en ook zijn diversiteit, altijd als een troef heeft beschouwd, zowel zorginhoudelijk als bestuursmatig en strategisch. Zorginhoudelijk kan Emmaüs een zeer breed palet aan zorgvormen aanbieden zodat zorgvragers ‘in eigen huis’ op de meest adequate wijze kunnen worden geholpen en Emmaüs tegemoet kan komen aan de meest diverse zorgvragen, ook van mensen die elders moeilijk kunnen worden geholpen. Terzijde wil ik hier vermelden dat Emmaüs dan wel groot mag zijn als rechtspersoon maar in de zorg heel vaak het adagium small is beautifull toepast. Kleinschalige initiatieven als ‘de evenaar’ en Home Marjorie behouden volledig hun eigenheid en worden niet onherkenbaar fijngemalen in grotere gehelen. Zelfs in de grotere voorzieningen is de werking afgestemd op kleinere behandel- of wooneenheden waarin de patiënt of bewoner beter tot zijn recht komt en zich beter thuis voelt. De zorg voor personen met een beperking is hierin voorloper geweest, de ouderenzorg en de psychiatrie zijn gevolgd. Bestuursmatig biedt de schaalgrootte voordelen op het vlak van professionalisering van het bestuur en van het dagelijks beleid. Emmaüs kan bestuurders en bepaalde professionals aantrekken die een kleinere voorziening zich moeilijk kan veroorloven. Strategisch ten slotte is de omvang één van de factoren, zij het zeker niet de enige4, die Emmaüs sterk maken tegenover overheden op diverse echelons en partners, zowel commerciële (banken, leveranciers) als niet-commerciële (andere zorgvoorzieningen, mutualiteiten, koepelverenigingen). Krimpen is dan ook duidelijk geen doel en de afstand van de centra voor geestelijke gezondheidszorg die een belangrijke rol spelen in de keten van zorg voor mensen met psychische problemen, gebeurde dan ook zonder veel enthousiasme maar eerder omdat het verplicht werd door het Vlaams decreet. Eens de stap gezet, heeft Emmaüs de samenwerking in de nieuwe grotere gehelen enthousiast aangewend om meer en betere zorg te bieden en de keten van zorg te organiseren samen met alle betrokken partners. Waar in de visietekst aanvankelijk de klemtoon uitsluitend lag op het continuüm van zorg in eigen huis, werd in de loop der jaren ook de samenwerking met zorgpartners in de regio uitdrukkelijk toegevoegd en – wat nog belangrijker is – in de praktijk ook overal toegepast.

18 EMMAÜS GROEIT

4

Ook andere factoren zoals kwaliteit, innovatie en professionaliteit spelen een grote rol.

Emmaüs groeit Groeistrategie? Wie groot is als Emmaüs wil dat dus ook blijven. Maar waarom nog groeien? Welke factoren spelen hierbij? In enkele situaties zijn strategische overwegingen duidelijk van doorslaggevend belang. Vooreerst is het ontstaan zelf van Emmaüs het gevolg van een strategische keuze om de beide kleine ziekenhuizen van Duffel en Mechelen te fuseren en op die wijze de gewenste schaalvergroting te realiseren5. Dergelijke schaalvergroting was nodig om een kwalitatief aanbod te kunnen blijven bieden en werd toen ook actief gepromoot door de overheid. Het was dan ook niet verwonderlijk dat de Vlaamse minister van gezondheidsbeleid Wivina Demeester de plechtige ondertekening van de fusie-intentie met haar handtekening bezegelde. In diezelfde lijn mag de overname van de activiteit van het Dodoensziekenhuis worden gezien. Ook hier speelde de Vlaamse overheid een belangrijke rol door subsidies te weigeren voor de bouw van een nieuw ziekenhuis tenzij dit volledig werd afgestemd met Dodoens. Bovendien was de stedelijke overheid van Mechelen het kleine verlieslatende ziekenhuis liever kwijt dan rijk. In beide situaties was er sprake van een bewuste strategie van schaalvergroting en integratie van de verschillende ziekenhuizen in eenzelfde stad en regio. Ook bij het antwoord op de vraag van de gemeente Zoersel om samen een woon- en zorgcentrum te bouwen en te exploiteren speelden strategische overwegingen mee: het behoud en de versteviging van de goede relaties met het gemeentebestuur en de nood aan meer uitstroommogelijkheden voor patiënten van het algemeen ziekenhuis in Malle. Een ander doel dat ook strategisch kan worden genoemd, maar dat minder bewust wordt nagestreefd en eerder wordt gerealiseerd wanneer de gelegenheid zich voordoet, is het behoud van waardevolle initiatieven die dreigen verloren te gaan, stuurloos te worden of te worden overgenomen door commerciële initiatiefnemers. Vaak gaat het om initiatieven die worden gedragen door vrijwillige bestuurders die samen met hun voorziening oud zijn geworden en die geen opvolgers vinden omwille van de sterke professionalisering van het zorgbedrijf of die het moeilijk hebben om de voorziening financieel te doen rondkomen. Voorbeelden hiervan zijn De Zonnebloem, de evenaar, de hele groep van de bijzondere jeugdzorg Ivo Cornelis en Ambroos. Ook Home Marjorie valt enigszins in deze categorie, ook al bestond het niet vóór de tijd van Emmaüs en is er dus geen sprake van een overname. Hier ging het om de realisatie van de droom van een groep vrijwilligers-familieleden die daarvoor een sterke partner nodig hadden. Het valt te verwachten dat in de nabije toekomst meer van dergelijke vragen aan Emmaüs en andere groepen zullen worden gesteld omdat de leefbaarheid van stand alone-voorzieningen van beperkte omvang meer en meer in het gedrang komt. De koepel Zorgnet pleit overigens zeer duidelijk voor samenwerking, groepering of fusie van kleinere initiatieven. Soms gaf de overheid een duw richting overname, zij het nooit officieel, omdat de kwaliteit van een initiatief dat een belangrijke plaats innam in het zorgaanbod, in het gedrang kwam. Denken we aan Nieuw Medister, een klein psychiatrisch ziekenhuis, later uitgegroeid tot Elim6. Of, nog voor het ontstaan van Emmaüs, aan Maria Assunta, vandaag ckg Betlehem.

Betere zorg als motief Het mag heel gewoon klinken, maar in de meeste gevallen was de groei ook het gevolg van de wens om betere zorg te bieden. Beter in de betekenis van ruimer, meer gediversifieerd, aanvullend aan wat Emmaüs al zelf aanbood. De evenaar is aantrekkelijk als kleinschalig residentieel zorgaanbod in een gewoon rijhuis in de stad, naast de meer klassieke psychiatrische zorg in de grote ziekenhuizen. 5 Een pittig detail In het licht van de geschiedenis is wel dat het Mechelse ziekenhuis pas tot deze fusie kwam nadat een voorstel tot fusie was afgewezen door het OCMW-ziekenhuis van Mechelen. Met de integratie van Dodoens werd deze fusie uiteindelijk toch gerealiseerd. En intussen was Emmaüs wel een feit. 6 In een tussenfase behoorde Nieuw Medister tot de GVA-groep (intussen GZA), die het overdroeg aan Emmaüs EMMAÜS GROEIT 19 omdat het in GVA het enige – en kleine – initiatief in de geestelijke gezondheidszorg was.

Emmaüs groeit Elim is onderdeel van zo’n groot ziekenhuis maar is anders, vooral door zijn setting. Home Marjorie biedt opvang en zorg die nog altijd uniek is in Vlaanderen. Bijzondere jeugdzorg ontbrak volledig in het zorgaanbod van Emmaüs voor de intrede van Ivo Cornelis. De zoektocht naar een ruimer, meer gediversifieerd aanbod is een vertaling van wat in de missie van Emmaüs zorg op maat wordt genoemd. Ook de bestaande voorzieningen passen hun aanbod voortdurend aan in functie van de noden en wensen van de gebruikers en van de mogelijkheden die het beleid biedt. Zo ontstonden beschut en beschermd wonen, psychiatrische thuiszorg, dagbehandeling, dagverzorging en dagverblijf, kortverblijf, logeren, diverse nieuwe specialismen en subspecialismen in de ziekenhuizen, revalidatie, persoonsvolgende financiering, begeleiding van mensen met een beperking in een strafinrichting, assistentiewoningen, flexibele en occasionele kinderopvang, opvoedingstraining voor ouders, een volledig hertekend aanbod in de jeugdzorg met diverse modules van hulpverlening en begeleiding, vervoer, strijk- en poetshulp met dienstencheques. Naast een ruimer aanbod betekent groei ook vaak meer van hetzelfde omdat de nood sterk stijgt en er wachtlijsten zijn in de jeugdzorg, in de kinderopvang, in de ouderenzorg, in de zorg voor personen met een beperking.

Maatschappelijke opdracht en verantwoordelijkheid als ultiem motief De eerste vijf jaren groeide Emmaüs als het ware spontaan, zonder dat de groei werd getoetst aan een expliciete visietekst. Emmaüs werd bij wijze van spreken verrast of overvallen door de vele vragen tot uitbreiding, aansluiting of overname. Dit betekent niet dat beslissingen over groei niet weloverwogen werden genomen. De hoger aangehaalde motieven speelden minstens impliciet. De snelle groei, samen met de noodzaak om de relatief jonge organisatie intern verder uit te bouwen bracht de raad van bestuur bij de vijfde verjaardag van Emmaüs tot het besluit dat er voortaan een halt zou worden toegeroepen aan de groei en dat het na de groei-jaren tijd was voor jaren van verdieping. Deze visie bleek al snel onhoudbaar, vooral omwille van de groeiende nood aan zorg en begeleiding voor personen met een beperking, jongeren en ouderen. In het werkboek dat ontstond naar aanleiding van het tienjarig bestaan van Emmaüs en dat de strategische keuzes voor 2010-2020 vastlegt, staat groei dan ook prominent vooraan, zij het dat dit van meet af aan wordt gekaderd in de toename van de vraag naar zorg. Als algemeen principe wordt gesteld dat ‘groei in functie staat van de realisatie van de doelstellingen van Emmaüs en geen doel is op zich. Ook in de toekomst wil Emmaüs haar maatschappelijke verantwoordelijkheid opnemen ten aanzien van mensen die zorg nodig hebben en samen met de overheid en andere zorgaanbieders een antwoord geven op de toenemende vraag naar zorg.’ De eerste en belangrijkste strategische doelstelling luidt dan ook als volgt: ‘Emmaüs groeit indien zij daarmee tegemoetkomt aan zorgvragen waarop het antwoord onvoldoende is. Onvoldoende betekent zowel onvoldoende in omvang als in kwaliteit, continuïteit, toegankelijkheid of betaalbaarheid. De vraag naar verdere groei zal Emmaüs in de eerste plaats toetsen aan de noden in de samenleving.’ Daaraan wordt als tweede volgende strategische doelstelling toegevoegd: ‘Emmaüs groeit in de tweede plaats indien dit noodzakelijk is in functie van erkenning, het verhogen van efficiëntie of het

20 EMMAÜS GROEIT

Emmaüs groeit tegengaan van verspillende concurrentie, of het behoud van een maatschappelijk sterke positie ten aanzien van overheden en andere relevante maatschappelijke actoren. Een groter marktaandeel verwerven is geen doel op zich.’ De tekst voegt wel toe dat er grenzen zijn aan de groei: ‘Emmaüs kan en wil niet alles zelf doen: haar maatschappelijke verantwoordelijkheid is niet onbegrensd en wordt gedeeld met andere zorgaanbieders en met de overheid.’ Als belangrijkste criteria voor deze begrenzing worden genoemd: de betaalbaarheid van de zorg voor de cliënt, de financiële draagkracht van de organisatie en de mogelijkheid om een nieuwe voorziening zelfbedruipend te maken na de opstartperiode, de beheersbaarheid voor management en bestuur7, de verenigbaarheid van cultuur en waarden en het behoud van de kwaliteit van het bestaande aanbod. De kern van de motivatie van groei ligt dus in de maatschappelijke opdracht zelf van Emmaüs: een antwoord bieden aan de vragen naar zorg en begeleiding, in het bijzonder van groepen die al te vaak in de kou blijven staan. Daar gaat Emmaüs voor, daar steekt Emmaüs de nek voor uit. Dit gebeurt niet roekeloos maar ook niet volledig risicoloos. Want niet altijd is afdoende financiering gewaarborgd en zelden gebeurt dit zonder buitengewone inspanningen van bestuur, leidinggevenden en medewerkers. Maar als grote speler op de markt van gezondheid en welzijn zijn we het aan ons zelf, aan onze cliënten en aan de samenleving verplicht om soms net wat meer te doen dan doorsnee. Enig voluntarisme is ons niet vreemd. Ook daarin herkennen we onze christelijke inspiratie.

Is er een einde aan de groei? Deze vraag doet mij denken aan de vraag of sportrecords eindeloos kunnen worden verbeterd. Steeds sneller, hoger, verder. Waar eindigt dit? Ik ben ervan overtuigd dat de groei van Emmaüs niet zal stoppen zolang de maatschappelijke nood aan zorg en opvang blijft groeien. Terwijl dit artikel wordt geschreven liggen alweer nieuwe vragen tot uitbreiding voor8. Vragen die zoals voorheen zullen worden beoordeeld vanuit hun maatschappelijke relevantie en vanuit de verantwoordelijkheid en mogelijkheid om op die vragen vanuit Emmaüs het best mogelijke antwoord te geven. Dit vraagt telkens weer een afweging waarbij de grenzen van wat mogelijk is niet te strak mogen worden getrokken. Denkend aan de pioniers die Emmaüs voorafgingen, kunnen we als grote organisatie niet aan de kant blijven staan wanneer zij op ons een beroep doen om hun levenswerk verder te zetten. Denkend aan de vele initiatieven die niet of onvoldoende werden gefinancierd in de beginperiode maar die vandaag niet meer weg te denken zijn uit het zorglandschap, moeten we bereid blijven om bepaalde risico’s te nemen. Als (sociale) ondernemer willen we immers op een innovatieve wijze blijven inspelen op noden in de zorg. Het logo van Emmaüs is bewust getekend als een open cirkel waarin nieuwkomers welkom zijn en blijven.

7 Om de afstand tussen bestuur en werkvloer overzichtelijk te houden werden van bij de start van Emmaüs in de schoot van de raad van bestuur sectorale bureaus gecreëerd. Later weden deze omgevormd tot bestuurscomités met een ruimere (gedelegeerde) bevoegdheid en een ruimere samenstelling. Het management van Emmaüs wordt gekenmerkt door aparte directies voor elke voorziening, groot of klein, en afgevaardigd bestuurders voor één of meer sectoren. 8 Zo besliste de algemene vergadering op 19 april 2013 om de activiteiten van de vzw Woonzorgcentrum Sint-Jozef in Wommelgem over te nemen. De vraag hiertoe ging uit van de huidige bestuurders van deze vzw die, bij gebrek aan opvolgers, hun levenswerk en dat van hun voorgangers wensen toe te vertrouwen aan een professionele organisatie waarin EMMAÜS GROEIT 21 zij hun eigen visie en waarden terugvinden.

3 Kort genoteerd Emmaüs

1 Vernieuwing in de raad van bestuur januari 2012 De raad van bestuur neemt afscheid van Carl Reyns en Hugo Sebreghts die de leeftijd van 65 hebben bereikt en die sinds de start van Emmaüs vanuit hun expertise mee het beleid uitstippelden. De algemene vergadering stelt dan ook twee nieuwe bestuurders aan: Luc De Bolle, financieel economisch expert, werkt zich al een jaar met succes in, en Floris Sebreghts, jurist gespecialiseerd in administratief recht, ruimtelijke ordening, stedenbouw en milieurecht. Ook Inge Vervotte neemt haar bestuursfunctie opnieuw op sinds ze geen minister meer is. Voor zover haar parlementaire functie dat toelaat, neemt ze deel aan bestuursvergaderingen in voorbereiding op haar voltijdse opdracht in Emmaüs begin 2013.

2 Regeneratiemaaltijden Er was al langer sprake van, maar 2012 is het jaar van de definitieve doorbraak van de regeneratiemaaltijd in veel van de voorzieningen. Na bereiding in de centrale keuken worden de maaltijdingrediënten gekoeld en samengesteld tot een gerecht in specifieke recipiënten. Op de afdeling worden de maaltijden geregenereerd in speciale ovens. Deze werkwijze heeft veel voordelen. De opwarming vult de leefruimte met de typische maaltijdgeuren die het hongergevoel en de eetlust van de gebruikers ten goede komt. Bovendien is de serveertijd niet langer afhankelijk van de productie in de keuken. Per leefgroep en zelfs per gebruiker kan het gebruiken van

de maaltijd aangepast worden aan het ritme van de dag. Hetzelfde geldt voor de samenstelling van de maaltijd. Dat wordt erg op prijs gesteld.

3 Beleidsplan ICT Na een behoeftepeiling legt ICT Emmaüs een nieuw beleidsplan voor. Onder impuls van Conny Huysmans, de nieuwe directeur, tekent dit plan de weg uit naar een performante ICTorganisatie. Een betere continuïteit, degelijke projectondersteuning, aanpak van complexe problemen, groei naar zelfredzame gebruikers en naar competente medewerkers zijn enkele doelstellingen. Intussen zijn al een aantal nieuwe mensen aangetrokken die de equipe versterken met het oog op realisatie van dit plan.

4 Zusters verlaten Zoersel 1 maart 2012 Op 1 maart namen de directie, het bestuur en vele oudgedienden afscheid van de zusters van Zoersel. Het vertrek van de zusters naar het moederhuis in Duffel of één van de andere buitenhuizen, is een mijlpaal in de geschiedenis van het domein en de directe aanleiding om de unieke rol van deze ondernemende zusters onder de aandacht te brengen van de medewerkers in het personeelstijdschrift Eclips.

2 4 22 EMMAÜS GROEIT

5 5 Voorbereiding viering 15 jaar Emmaüs 26 juni 2012 Emmaüs viert in 2013 zijn 15de verjaardag met een groot evenement voor de 6000 medewerkers en hun gezin. Het feestteam met vertegenwoordigers uit alle voorzieningen begint ruim een jaar vooraf aan de voorbereidingen.

6 Hoeveel mag een (beetje langer) leven kosten? 23 oktober 2012 De mogelijkheden van het budget voor volksgezondheid zijn beperkt. Er moeten keuzes gemaakt worden in de zorg. Hoeveel mag een (beetje langer) leven kosten? Jean-Jacques Cassiman, Michiel Callens en Yvonne Denier geven hun visie en beantwoorden vragen van de deelnemers aan dit medisch-ethisch colloquium van Emmaüs.

7 Kennismaken najaar 2012 In het najaar van 2012 bereidt Inge Vervotte zich voor op haar nieuwe opdracht binnen Emmaüs. Ze wil dit niet beperken tot het doornemen van dossiers en literatuur, maar maakt tijd vrij voor een uitgebreid bezoek aan alle voorzieningen. Als toekomstig afgevaardigd bestuurder geestelijke gezondheidszorg en ouderenzorg geeft zij prioriteit aan het bezoek aan de voorzieningen uit deze sectoren. De overige voorzieningen komen in 2013 aan bod. De leden

6 van het dagelijks bestuur gaan mee op stap. Het worden boeiende bezoeken die ruim gelegenheid bieden tot gedachtewisseling met directies en met medewerkers en cliënten van diverse afdelingen.

8

Eerste steenlegging WZC Zoersel Emmaüs en de gemeente en OCMW Zoersel bundelen de krachten om samen een nieuw Woonzorgcentrum te realiseren in Zoersel. In december 2011 werd vakkundig de eerste steen gelegd. De bouwwerken en voorbereidingen voor opening medio 2013 verlopen volgens planning.

9 Actieplan voedselveiligheid najaar 2012 Dagelijks gebruiken honderden patiënten, bewoners en medewerkers een maaltijd in onze huizen. De facilitair directeurs zetten voedselveiligheid dan ook hoog op de agenda. In het najaar gaat een actieplan van start dat in de loop van 2013 uitmondt in de aanstelling van referentiepersonen en in een opleiding van alle medewerkers die betrokken zijn bij het bereiden, serveren en bewaren van voedsel. Het actieplan omvat verder een uitgebreid handboek en interne controles in voorbereiding van eventuele inspecties van het Federaal Agentschap voor Voedselveiligheid.

7 8

algemene ziekenhuizen az Sint-Maarten (Mechelen en Duffel) az Sint-Jozef (Malle)

geestelijke gezondheidszorg



psychiatrisch ziekenhuis Bethaniënhuis (Zoersel en Kapellen) psychiatrisch verzorgingstehuis De Landhuizen (Zoersel) beschut wonen De Sprong (Zoersel) psychiatrisch ziekenhuis Sint-Norbertus (Duffel) psychiatrisch verzorgingstehuis Schorshaegen (Duffel en Heist-op-den-Berg) beschut wonen Este (Duffel en Mechelen) therapeutische gemeenschap ‘de evenaar’ (Antwerpen)

ouderenzorg woon- en zorghuis Ten Kerselaere (Heist-op-den-Berg) woon- en zorghuis Hof van Arenberg (Duffel) 24 EMMAÜS GROEIT

woon- en zorghuis Ambroos (Hofstade - Zemst)

ondersteuning voor personen met een beperking



dienstverleningscentrum ‘t Zwart Goor (Merksplas en Zoersel) dienstverleningscentrum Zevenbergen (Duffel en Ranst) Home Marjorie (Heist-op-den-Berg)

kind, jeugd en gezin ckg Betlehem (Mechelen en Willebroek) Jeugdzorg Emmaüs (Mechelen en Antwerpen) kinderdagverblijf De Hummeltjes (Duffel) kinderdagverblijf De Zonnebloem (Mechelen) Initiatief Buitenschoolse Opvang Duffel

maatschappelijke zetel vzw Emmaüs de Noker, Edgard Tinellaan 1c, 2800 Mechelen T: 015 44 67 00 - coö[email protected]