Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín
Ekonomické podmínky fungování neziskové organizace Diplomová práce
Autor:
Adam Tomáš Finance
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Pavlína Mazancová
Duben, 2013
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Teplicích dne 30. 4. 2013
Adam Tomáš
Poděkování Tímto bych rád poděkoval vedoucí mé diplomové práce Ing. Pavlíně Mazancové za uţitečné rady a věcné připomínky, které mi během vypracování poskytla. Také bych rád poděkoval ředitelce Oblastní Charity Ústí nad Labem, Mgr. Petře Szaffnerové Bímonové, dále finanční manaţerce Mgr. Ivě Ptáčníkové z Poradny pro občanství/Občanská a lidská práva a finančnímu řediteli Člověku v tísni panu Ing. Janu Kamenickému za jejich cenný čas věnovaný rozhovoru na uvedené téma práce.
Anotace Předmětem diplomové práce je analýza a komparace existence a fungování neziskových organizací se zaměřením na financování, management a marketing. Jako metody pro získání potřebných dat jsem si zvolil standardizovaný rozhovor s vedoucími pracovníky vybraného vzorku neziskových organizací a anketní šetření v Ústí nad Labem. Diplomová práce je rozčleněna do čtyř kapitol. V teoretické části se věnuji představení dané problematiky, kde k teorii poskytuji získané informace o jednotlivých neziskových organizacích, které vychází zejména z rozhovorů s představiteli tří zvolených neziskových organizací poskytujících sociální sluţby, a tedy Poradny pro občanství/Občanská a lidská práva, Člověka v tísni a Oblastní Charity Ústí nad Labem. Na základě zjištěných informací jsem provedl zhodnocení způsobu financování, fungování managementu a marketingu v závislosti na existenci neziskové organizace. V závěru tyto informace porovnávám, poskytuji svůj náhled na dané skutečnosti a navrhuji případná opatření. Klíčová slova: Neziskové organizace, management, marketing, financování.
Annotation The subject of diploma work is the analysis and comparison of the existence and functioningof nonprofit organization with a focus on financing, management and marketing. As a method for obtaining the necessary data, I chose a standardized interview with managers of a sample of non-profit organizations and questionnaire survey in Ústí nad Labem. The diploma work is divided into four chapters. The theoretical part deals with the presentation of the issue, where the theory provides the information about various non-profit organizations that is based mainly on interviews with representatives of the three selected non-profit organizations providing social services, and therefore the Counselling Centre for Citizenship/Civil and Human Rights, People in Need and the Regional Charity in Usti nad Labem. Based on founded information I realized an assessment of how financing, functioning of management and marketing depending of existence of non-profit organizations. In conclusion I compare these information, give my view of the facts and suggest possible measures. Keywords:
Non-profit-organization,
management,
marketing,
financing.
Obsah ÚVOD ..................................................................................................................................................... 8 1
POPIS NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ ................................................................................. 10
1.1
Působení a význam neziskových organizací ...........................................................................................11
1.2
Typy neziskových organizací ..................................................................................................................13
1.2.1 1.3
Členění neziskových organizací .......................................................................................................... 13
Vznik a charakteristika jednotlivých typů neziskových organizací ..........................................................15
1.3.1
Zájmová sdružení právnických osob, která mají právní subjektivitu a nejsou zřízena za účelem
výdělečné činnosti. ........................................................................................................................................... 16 1.3.2
Občanská sdružení včetně odborových organizací............................................................................. 16
1.3.3
Politické strany a politická hnutí ........................................................................................................ 18
1.3.4
Církve a náboženské společnosti ........................................................................................................ 19
1.3.5
Nadace a nadační fondy ..................................................................................................................... 20
1.3.6
Obecně prospěšné společnosti .......................................................................................................... 21
1.3.7
Veřejné vysoké školy, veřejné výzkumné instituce, školské právnické osoby podle zvláštního
právního předpisu ............................................................................................................................................. 22 1.3.8
Obce a kraje ........................................................................................................................................ 24
1.3.9
Organizační složky státu (např. ministerstva, Ústavní soud ČR, soudy, státní zastupitelství, Nejvyšší
kontrolní úřad, Grantová agentura ČR, Akademie věd ČR) .............................................................................. 25 1.3.10
Příspěvkové organizace ................................................................................................................. 26
1.3.11
Státní fondy (např. Státní fond životního prostředí, Státní fond pro podporu a rozvoj české
kinematografie, Státní fond kultury) ................................................................................................................ 27 1.3.12
Subjekty, o nichž to stanoví zvláštní zákon .................................................................................... 28
1.4
Poradna pro občanství/Občanská a lidská práva ...................................................................................29
1.5
Člověk v tísni .........................................................................................................................................30
1.6
Oblastní Charita Ústí nad Labem............................................................................................................32
2
MANAGEMENT NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ................................................................ 34
2.1
Definice managementu..........................................................................................................................34
5
2.2
Manažerské funkce ................................................................................................................................35
2.3
Důvody rozvoje managementu v neziskových organizacích ...................................................................37
2.4
Management ve vybraných neziskových organizacích ...........................................................................38
2.4.1
Manažerské funkce v Poradně pro občanství/Občanská a lidská práva ............................................ 38
2.4.2
Manažerské funkce v Člověku v tísni .................................................................................................. 41
2.4.3
Manažerské funkce v Oblastní Charitě Ústí nad Labem ..................................................................... 46
3
MARKETING NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ .................................................................... 50
3.1
Definice marketingu ..............................................................................................................................50
3.2
Funkce marketingu ................................................................................................................................50
3.3
Důvody rozvoje marketingu v neziskových organizacích ........................................................................52
3.4
Úspěšný marketing v neziskové organizaci ............................................................................................53
3.5
Marketing v Poradně pro občanství/Občanská a lidská práva................................................................56
3.6
Marketing v Člověku v tísni ....................................................................................................................57
3.7
Marketing v Oblastní Charitě Ústí nad Labem ........................................................................................60
4
FINANCOVÁNÍ NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ ................................................................. 63
4.1
Fundraising ............................................................................................................................................63
4.1.1
Zdroje financování neziskových organizací ........................................................................................ 63
4.1.2
Daňové výhody neziskových organizací ............................................................................................. 68
4.1.3
Principy úspěšného fundraisingu ....................................................................................................... 70
4.2
Financování v Poradně pro občanství/Občanská a lidská práva .............................................................72
4.3
Financování v Člověku v tísni .................................................................................................................75
4.4
Financování v Oblastní Charitě Ústí nad Labem .....................................................................................83
4.5
Problémy financování neziskových organizací .......................................................................................87
ZÁVĚR ................................................................................................................................................ 91
6
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................. 104 SEZNAM POUŽITÝCH SCHÉMAT:............................................................................................. 107 SEZNAM POUŽITÝCH TABULEK: ............................................................................................. 107 SEZNAM PŘÍLOH .......................................................................................................................... 108
7
Úvod Hlavním cílem této práce je objasnit podmínky existence, vzniku a fungování neziskové organizace ve spojitosti s působením financování, managementu a marketingu. V této práci jsem se zaměřil především na nestátní neziskové organizace poskytující sociální sluţby. A jak uvádí Plamínek1, fungování neziskové organizace, je stavba o dvou základních pilířích, těmi pilíři jsou prostředky a lidé. Lidé jsou hlavním kvalitativním faktorem činností, společně s prostředky tvoří faktor kvantitativní, jenţ vymezuje moţnosti neziskové organizace. Proto je záměrem této práce zabývat se oběma pilíři. Konkrétními organizacemi, z nichţ jsem čerpal informace pro praktickou část své práce, jsou 3 neziskové organizace, poskytovatelé sociálních sluţeb v Ústí nad Labem, které však mají celostátní působnost a kaţdá z nich disponuje s více jak 50 zaměstnanci. Jedná se o Obecně prospěšnou společnost Člověk v tísni, Občanské sdruţení Poradna pro občanství/Občanská a lidská práva (PPO) a Církevní společnost Oblastní charita Ústí nad Labem. Jako nejvhodnější technika sběru dat se mi v tomto případě jevil hloubkový standardizovaný rozhovor s řídícím pracovníkem organizace, resp. manaţery či řediteli zmiňovaných organizací. Tento způsob sběru dat je nástrojem kvalitativního výzkumu, poskytuje lepší porozumění problematice a moţnosti proniknout do myšlení dotazovaného. V rozhovoru jsem pouţil kombinaci otevřených a uzavřených otázek. Výhodou byla předem připravená osnova otázek, resp. dotazník, který napomáhal tomu, abychom se v rámci rozhovoru nevzdalovali od tématu. Odpovědi z rozhovoru jsem z části zapisoval do dotazníku, ale také nahrával na diktafon (nahrávací zařízení). Osobní kontakt pomohl zabránit případnému zkreslení či dezinterpretaci dotazovaného, jelikoţ mou přítomností je moţné poskytnout dodatečné vysvětlení či doplnění otázky. Další výhodou je také komparabilita díky standardizaci rozhovoru. Nevýhodou hloubkového rozhovoru je náročnost z hlediska času, zainteresovanost dotazovaného, schopnost dotazujícího vzbudit důvěru u dotazovaného. Existuje také moţnost zkreslení
informací
prostřednictvím
dotazujícího,
který
můţe
vědomě
ovlivňovat
dotazovaného, avšak při dotazování jsem sesnaţil zdrţet vlastního hodnocení či 1
PLAMÍNEK, J. a kol. Řízení neziskových organizací, první český rádce pro pracovníky v občanských sdruženích, nadacích, obecně prospěšných společnostech, církvích a zdravotnicích zařízeních. 1. vydání. Praha: Nadace Lotos, 1996. ISBN 80-238-0442-1. Str. 11.
8
kladenídoplňujících
sugestivních
otázek.
Usiloval
jsem
o neovlivňování
odpovědí
dotazovaného. Pro způsob zkoumání jsem zvolil typologickou, resp. srovnávací metodu, která spočívá ve srovnávání vlastností daných typů vybraných subjektů a dat o nich získaných. Poznatky, o které se opírá má práce, jsou spojené i s introspekcí, tedy obsahem nebudou pouze teoretické a zjištěné praktické informace, ale i mé osobní znalosti a pracovní zkušenosti v neziskových organizacích. Jako doplňkovou aktivitu pro získání určitého pohledu ze strany uţivatelů sluţeb a statků poskytovaných neziskovými organizacemi, jsem provedl anketní dotazníkové šetření s dvěmia jednoduchými otázkami, přičemţodpovědi sicenevytvořily reprezentativní výstupy, ale jsou určitou zpětnou vazbou od lidí, která můţe poskytnout náhled na řešenou problematiku. Toto proběhlo během jednoho dne v měsíci březnu 2013 v Ústí nad Labem poblíţ Mírového náměstí, kde jsem oslovil celkem 30 respondentů.
9
1 Popis neziskových organizací Neziskovou organizaci lze jednoduše popsat jako: „Organizaci, která není zřízena nebo založena za účelem podnikání, musí být právnickou osobou, s výjimkou organizačních složek.“2 Nutno podotknout, ţe většina neziskových organizací můţe podnikat, avšak toto činí jen doplňkově a v zájmu své hlavní prospěšné činnosti. Z uvedené definice je moţné logicky vyvodit, ţe neziskové organizace nemohou být podnikem, který je naopak zakládán za účelem dosaţení zisku. Neziskové organizace se tedy budou podstatně odlišovat od trţních společností v ekonomice, a to v klíčových faktorech, jimiţ jsou financování, management a marketing. Neziskové organizace se zprvu budou zabývat podstatou svého poslání, aţ poté se zajímají o výši příjmů, i kdyţ ta představuje základ pro jejich fungování. Dle Majduchové3 lze popsat, resp. charakterizovat neziskové organizace v několika bodech, které většinu typů neziskových organizací sjednocují, jsou jimi: a) Formální struktura. Neziskové organizace jsou institucionalizované, mají právní subjektivitu, všechny musí absolvovat registrační proces, a v jeho rámci předloţit určité dokumenty. b) Nevytvářet zisk, resp. jako hlavní cíl nemají vytvářet zisk, který by si majitelé mezi sebou rozdělili. c) Produkce statků je omezené konkrétním sortimentem. Ve většině případů se jedná o statky a sluţby, které se vytváří ve prospěch ochrany a rozvoje člověka ve všech oblastech. d) Samosprávný princip. Neziskové organizace jsou nezávislé, vytváří své vlastní kontrolní mechanismy v rámci organizační struktury. e) Příspěvky z veřejných rozpočtů. I přesto, ţe mohou být soukromé, nic jim nebrání v tom, aby dostávali příspěvky z veřejných rozpočtů. f) Velký podíl dobrovolnické práce.
2
RŮŢIČKOVÁ, Růţena. Neziskové organizace. 10. vydání, Olomouc: ANAG, 2009, ISBN 978-80-7263-538-2. Str. 6-7. 3 MAJDUCHOVÁ, Helena., a kol. Neziskové organizace, 1. vydání, Bratislava: Sprint, 2004, ISBN 80-8884859-8. Str. 20.
10
1.1 Působení a význam neziskových organizací V případě působení a určení významu neziskových organizací je nutné vymezit postavení neziskových organizací v národním hospodářství, které je uvedeno v níţe uvedeném schématu, dle kritéria financování.
Schéma č. 1: Členění národního hospodářství dle kritéria financování: Národní hospodářství Ziskový sektor Soukromý
Státní
Neziskový sektor Obecní
Veřejný
Soukromý
Domácnosti
Zdroj: Kyzlink,V. (2001)4
Ziskový sektor získává prostředky pro své fungování tím, ţe prodává své sluţby či zboţí za trţní cenu, která je určena vztahem mezi nabídkou a poptávkou. Cílem je zisk. Neziskový sektor disponuje prostředky pro své fungování skrze přerozdělovací procesy. Cílem není zisk, ale dosaţení uţitku, a to ve většině případů ve formě veřejné sluţby. Subjekty v neziskovém veřejném sektoru (tzv. veřejnoprávní) jsou financovány z veřejných financí, jejich řízení a kontrola podléhá veřejné správě, rozhoduje se v ní veřejnou volbou. Cílem je poskytování veřejné sluţby. Kam můţeme zařadit například organizační sloţky, příspěvkové organizace, obce, kraje, aj. Subjekty v neziskovém soukromém sektoru (tzv. soukromoprávní) získávají finanční prostředky od soukromých fyzických a právnických osob, které vkládají své soukromé finance do dané produkce nebo distribuce statků, aniţ by jim tento vklad přinesl finančně vyjádřený zisk. Cílem je přímý uţitek. Jako příklady zde můţeme uvést občanská sdruţení včetně odborů, zájmová sdruţení právnických osob, sdruţení bez právní subjektivity, nadace, nadační fondy, aj. Jsou to především organizace, které zajišťují potřeby v oblastech sociálního 4
KYZLINK, Vladimír, a spol. Ekonomika neziskového sektoru a rozvoj regionu. 1. vydání. Ústí nad Labem: Univerzita J. E. Purkyně, 2001. ISBN 80-7044-345-6, str. 31.
11
zabezpečení a pomoci, humanitární, ţivotního prostředí, kulturní, tělovýchovné a sportovní, ochraně lidského ţivota apod. Těmto subjektům, tedy soukromoprávním se ve své práci budu zabývat šířeji. Subjekty v tomto sektoru jsou velmi podstatné, neboť: „Neziskový soukromý sektor se primárně věnuje takovým problémům, při jejichž řešení selhává trh i veřejný sektor, tedy problémům, u kterých dochází k tržnímu či vládnímu selhání.“5Coţ je moţné povaţovat za jeden z důvodů jejich vzniku. V případě trţního selhání je moţné uvést jako příklad neznalost produktů a sluţeb spotřebitelem, nedostatečná informovanost, apod. U vládního selhání se lze zmínit o neschopnosti zmírnit sociální napětí ve společnosti či nemoţnosti uspokojit potřeby určitých menšin při poskytování veřejných statků. Sektor domácností je sloţen z lidí, kteří svým vstupem na trh produktů a trh výrobních faktorů zasahují do koloběhu finančních toků. Podílí se na formování společnosti, coţ následně ovlivňuje kvalitu i chod neziskových organizací. Tento sektor je moţné interpretovat jako „prapůvodce“ neziskových organizací, současným příkladem můţe býtspolečenství vlastníků jednotek (bytových). Z hlediska významu neziskových organizací je potřeba se zmínit o jejich funkcích ve společnosti, které Majduchová6 definuje takto: 1. Servisní funkce – poskytují různé druhy prospěšných sluţeb pro veřejnost. 2. Inovační funkce – zdroj inovací jakéhokoliv druhu, od technologických, po metody vzdělávání či sociální práce aţ po inovační postupy v aktivizaci občanů. 3. Advokační funkce – je chápána jako obhajování nebo prosazování práv a zájmů jednotlivců či skupin. 4. Expresivní funkce – vytváří prostor pro poznávání odlišností a různorodost kultur, jazyků, ras, aj. Skrze tyto aktivity v sobě lidé začnou poznávat určitý zájem, schopnosti, nadání, který je v běţném ţivotě potlačené, nerozvinuté. 5. Funkce budování komunit (demokratizační) – chápána jako účast a aktivizace občanů na správě věcí veřejných, dává lidem moţnost ovlivnit veřejnou politiku a veřejné mínění.
5
STRECKOVÁ, Yvonne a Ivan MALÝ. Veřejná ekonomie pro školu i praxi, 1. vydání. Praha: Computer Press, 1998. ISBN 80-7226-112-6. Str. 214. 6 MAJDUCHOVÁ Helena a kol. Neziskové organizace, 1. vydání. Bratislava: Sprint, 2004, ISBN 80-88848-598. Str. 21.
12
1.2 Typy neziskových organizací Kaţdý typ neziskové organizace je zřízený vlastním právním předpisem, který upravuje jeho účel zřízení, vznik, zrušení, hospodaření či kontrolu. Dle zákona o č. 586/1992 Sb., o daních z příjmu existují tyto neziskové organizace, přičemţ jejich soupis není vyčerpávající. -
Zájmová sdruţení právnických osob, pokud mají právní subjektivitu a nejsou zřízena za účelem výdělečné činnosti
-
Občanská sdruţení včetně odborových organizací
-
Politické strany a politická hnutí
-
Registrované církve a náboţenské společnosti
-
Nadace a nadační fondy
-
Obecně prospěšné společnosti
-
Veřejné vysoké školy, veřejné výzkumné instituce, školské právnické osoby podle zvláštního právního předpisu
-
Obce a kraje
-
Organizační sloţky státu (např. ministerstva, Ústavní soud ČR, soudy, státní zastupitelství, Nejvyšší kontrolní úřad, Grantová agentura ČR, Akademie věd ČR)
-
Příspěvkové organizace
-
Státní fondy (např. Státní fond ţivotního prostředí, Státní fond pro podporu a rozvoj české kinematografie, Státní fond kultury)
-
Subjekty, o nichţ to stanoví zvláštní zákon (např. Český rozhlas, Česká televize, Česká národní banka, profesní komory – Česká lékařská komora, Česká advokátní komora, Komora auditorů, atd.)
Shora uvedený výčet neziskových organizací se však můţe dále členit, a to na základě různých kritérií, které jsou uvedeny níţe.
1.2.1 Členění neziskových organizací Členění dle zakladatele je téměř totoţné s popsáním role neziskových organizací v národním hospodářství v kapitole 1.1. Logicky však lze odvodit, ţe dle zakladatele se neziskové organizace dělí na veřejné a soukromé, přičemţ u veřejných je zřizovatelem stát, kraj či obec a u soukromých jimi jsou společnosti či konkrétní osoby, skupina osob. Členění dle způsobu financování: 13
-
Organizace financované zcela z veřejných rozpočtů
-
Organizace financované z části z veřejných rozpočtů
-
Organizované financované z různých zdrojů (dotace, sbírky, vlastní činnost, sponzoring, aj.)
-
Organizace financované především z výsledků realizace svého poslání.
Členění dle globálního charakteru poslání je moţné rozdělit takto: -
Organizace veřejně prospěšné – uspokojují potřeby široké veřejnosti, tedy všech, kteří poskytované statky potřebují.
-
Organizace vzájemně prospěšné – uspokojují potřeby uzavřenému okruhu osob, které jsou členy, příp. blízkými.
Rozdělení dle typu převládající činnosti: -
Organizace servisní – poskytují sluţby různého druhu.
-
Organizace advokační – obhajují práva a zájmy různých skupin lidí anebo celé veřejnosti.
Rozdělení podle oborové činnosti, tedy prováděné činnosti: -
Kultura, památky, umění
-
Vzdělávání
-
Zdravotní péče
-
Sociální sluţby
-
Sport, rekreace
-
Ţivotní prostředí
-
Komunitní rozvoj a bytové hospodářství
-
Občanskoprávní osvěta a politické organizace
-
Organizování dobročinnosti
-
Náboţenství a církve
-
Profesní komory, svazy a odbory
-
Ostatní (např. výkon veřejné správy)
14
1.3 Vznik a charakteristika jednotlivých typů neziskových organizací Pokud si budeme klást otázku, z jakých důvodů vznikají jednotlivé neziskové organizace, odpovědí je několik: „Jednak jsou dány nutností zajistit výkon veřejné správy, jednak vyplývají z potřeby a uplatnění svobody sdružování se a také ze snahy pomoci bližním, jež vyplývá z lásky k lidem (filantropie).“7 Existuje také určitý proces vzniku z hlediska tlaku na rozmach neziskových organizací, jak uvádí Salamon,8 není pouze jedna hybná síla, ale několik směrů, a to tlaky zdola, zvenku a shora. Tlaky zdola představují jednoduše snahy lidí změnit svůj ţivot k lepšímu. Tyto snahy většinou vycházely z nespokojenosti se společenským zřízením, proto se od počátku civilizované společnosti začaly vytvářet místní spolky, kluby, společenství, hnutí, apod., s cílem chránit zájmy dané skupiny lidí. V případě tlaků zvenku jde o odraz podpory tlaků zdola a významnou roli zde měla především církev a soukromé dobrovolné organizace. Tyto instituce vystupovaly jako obhájci chudých, ale také nástrojem podpory růstu protestních hnutí, coţ je známo především ve střední Evropě koncem 80.tých let proti komunistickým reţimům. U tlaku shora jde o úkony vládní politiky, která tímto podporuje neziskové organizace za účelem sníţení rozsahu vládních výdajů na sociální záleţitosti a podpořit rozvoj neziskových organizací v zemi. Tyto tlaky jsou však úzce propojeny s krizemi, nejen ekonomickými, ale celospolečenskými, kterými lidé na světě během svého vývoje prochází.
7
TETŘEVOVÁ, Liběna. Veřejná ekonomie. 1. vydání, Příbram: Professional Publishing, 2008. ISBN 978-8086946-79-5. Str. 35. 8 SALAMON, L. M., Partners in Public Service: government – nonprofit relations in modernwelfarestate, 1. vydání. Baltimore: JohnsHopkinsUniversity,1995. ISBN 0-8018-4962-4. Str. 6.
15
1.3.1 Zájmová sdruţení právnických osob, která mají právní subjektivitu a nejsou zřízena za účelem výdělečné činnosti. „K ochraně svých zájmů nebo k dosažení jiného účelu mohou právnické osoby vytvářet zájmová sdružení právnických osob.“9 Lze interpretovat, ţe se jedná o korporaci, protoţe účastníci jsou právnické osoby, a musí být zaloţena za jiným účelem neţ dosahování zisku, pak bude splňovat statut neziskové organizace. Právní úprava pro ně existuje v zákoně č. 40/1964 Sb., občanský zákoník. „K založení se vyžaduje písemná zakladatelská smlouva uzavřená zakladateli nebo schválení založení sdružení na ustavující členské schůzi.“10 Tak jako u většiny organizací je zde potřeba vypracování stanov, ve kterých se určí název, sídlo a předmět činnosti sdruţení, dále majetkové poměry, vznik a zánik členství, práva a povinnosti členů, orgány sdruţení a vymezení jejich působnosti, způsob zrušení a naloţení s jeho likvidačním zůstatkem. Právní způsobilost sdruţení nabývá zápisem do registru vedeného krajským úřadem příslušného dle sídla sdruţení. Můţe být zrušeno dohodou zřizovatelů, uplynutím doby (pokud bylo zřízena na dobu určitou), dosaţení cíle určeného při zaloţení a rozhodnutím státního orgánu. Příklad zájmového sdruţení právnických osob můţe být Euroregion Krušnohoří,11 které vzniklo jako regionální zájmové sdruţením měst a obcí okresů Chomutov, Most, Louny, Teplice a Litoměřice a jiných právnických osob, které se zaměřují na vzájemnou pomoc a spolupráci obcí a měst a jiných partnerů v severočeské oblasti, vymezené územím jmenovaných okresů, obcí a měst v okresech Mittelsachsen a Erzgebirgskreis ve Spolkové republice Německo. Předmětem jejich činnosti je zejména koordinační, poradenské a informační činnost k tomu, aby se vytvořila přátelská spolupráce subjektů. Uvedené činnosti jsou spojeny s oblastmi rozvoje kultury, mezinárodní dopravy, ekologie, zdravotnictví, územního a regionálního plánování, aj.
1.3.2 Občanská sdruţení včetně odborových organizací „Občané mohou zakládat spolky, společnosti, svazy, hnutí, kluby a jiná občanská sdružení, jakož i odborové organizace (dále jen "sdružení") a sdružovat se v nich. Občanská sdružení
9
ČESKO. Zákon č. 40/1964 občanský zákoník. In: Sbírka zákonů České republiky. § 20f. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz 10 KOČÍ, Petr a kol., Nevýdělečné organizace, 8. vydání, Praha: Wolters Kluwer, 201. ISBN 978-80-7357-737-7. Str. 70. 11 www.euroreg.cz
16
jsou právnickými osobami. Členy sdružení však mohou být i právnické osoby. Do postavení sdružení a jejich činnosti mohou státní orgány zasahovat jen v mezích zákona.“12 Občanská sdruţení jsou jako forma neziskové instituce vyuţívána zejména při činnosti zájmových sdruţení, ekologických hnutí, sportovních klubů, poskytování sociálních sluţeb a dalších, s ohledem na flexibilitu právní úpravy vzniku fungování tohoto subjektu. Právní úprava, podle které se občanské sdruţení řídí je zákon č. 83/1990 Sb., o sdruţování občanů. Lidé mají plné právo se sdruţovat bez povolení státního orgánu. Výjimky tvoří politické strany a hnutí, sdruţování k výdělečné činnosti či výkonu určitých povolání a v církvích a náboţenských společností. Vzniká registrací na Ministerstvu vnitra, přičemţ je nutné evidovat sdruţení u Českého statistického úřadu, který vede evidenci sdruţení. Návrh registraci podávají nejméně 3 členové (jeden z nich minimálně 18ti letý), kteří jsou zároveň přípravným výborem občanského sdruţení, avšak jeden z nich musí být zmocněncem k jednání za výbor. Identifikační údaje těchto osob musí být uvedeny v samotném návrhu. K tomuto je nutné připojit stanovy, které obsahují název sdruţení, sídlo sdruţení, cíl činnosti, orgány sdruţení, ustanovení o organizačních jednotkách a zásady hospodaření sdruţení. „Hospodaření v občanském sdružení se řídí obecnými předpisy a vše, co není právně upraveno, je nutné zakotvit do stanov.“13 Jeden z příkladů občanského sdruţení v Ústeckém regionu můţe být Sdruţení vodních motoristů Velké Ţernoseky14. Sdruţení spojuje osoby se stejným zájmem o lodě a aktivity kolem řeky Labe v okolí obce Velké Ţernoseky. Záměrem je péče o provoz přístavu, bezpečnost na něm, ochranu ţivotního prostředí, vykonávají povodňové aktivity, chrání své společné zájmy a nedosahují zisku. Do svého sdruţení přivítají bez větších podmínek (zpravidla jen členský příspěvek) jiného člena, který však musí respektovat dané stanovy sdruţení a naplňovat zmiňovaný záměr a cíl. Z hlediska členů je zde nutné si uvědomit, ţe tito mají jiné postavení, neţli zaměstnanci, coţ působí sporně především v moţnosti vyplácet členům odměny a náhrady. Zdrojem financování, zde však můţe být dosahování zisku, ale tento musí být vyuţit takovým 12
ČESKO. Zákon č. 83/1990 o sdruţování občanů. Sbírka zákonů České republiky. § 2, odst. 1-2. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz. 13 RŮŢIČKOVÁ, Růţena. Neziskové organizace. 10. vydání, Olomouc: ANAG, 2009, ISBN 978-80-7263-5382. Str. 12. 14 www.svmvz.8u.cz
17
způsobem, aby došlo k rozvoji dané zájmové činnosti a poslání sdruţení. Občanské sdruţení zaniká rozhodnutím členů nebo rozhodnutím Ministerstva vnitra ČR. Občanské sdruţení patří mezi nejčastěji zakládanou formou neziskové organizace, svědčí o tom i statistický údaj, a to 9171215 aktivních občanských sdruţení včetně odborových organizací a organizací zaměstnavatelů v ČR je vedeno u Ministerstva vnitra ČR k lednu 2013.
1.3.3 Politické strany a politická hnutí „Občané mají právo se sdružovat v politických stranách či v politických hnutích. Výkon práva v těchto organizacích slouží občanům k jejich účasti na politickém životě společnosti, zejména na vytváření zákonodárných sborů a orgánů vyšších územních samosprávných celků a orgánů místní samosprávy, aniž by bylo třeba povolení státního orgánu.“16 Tyto práva jsou jim dány zákonem č. 424/1991 Sb., o sdruţování v politických stranách a politických hnutích. Jedná se o sdruţení, která jsou dobrovolná a vţdy jen skládající se z členů fyzických osob starších 18 let. Kaţdý však můţe být členem pouze jedné strany či hnutí. Je zde také nutná registrace na Ministerstvu vnitra ČR, přičemţ návrh na registraci podává přípravný výbor strany či hnutí. K návrhu je nutné doloţit petici nejméně tisíce občanů, kteří vyţadují vznik strany či hnutí, samozřejmostí jsou také stanovy, jejichţ obsahem je název a zkratka strany či hnutí, sídlo, cíle, práva a povinnosti členů, organizační jednotky, orgány, zásady hospodaření, způsob určení členských příspěvků a způsob naloţení s majetkovým zůstatkem při případné likvidaci nebo zrušení strany či hnutí. „Strana a hnutí jsou povinny předložit každoročně do 1. dubna Poslanecké sněmovně ČR k informaci výroční finanční zprávu o jejich fungování.“ 17 K zrušení hnutí či strany dochází vlastním rozhodnutím, které je buď ve formě dobrovolného rozpuštění, sloučení s jinou stranou a hnutím nebo přeměnou na občanské sdruţení. Pokud nepředloţí Poslanecké sněmovně výroční finanční zprávu v dané lhůtě. Rozhodnutí soudu o rozpuštění.
15
www.mvcr.cz ČESKO. Zákon č. 424/1991 o sdruţování v politických stranách a politických hnutích. Sbírka zákonů České republiky. § 1. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz. 17 KOČÍ, Petr a kol. Nevýdělečné organizace, 8. vydání, Praha: WoltersKluwer, 201. ISBN 978-80-7357-737-7. str. 71. 16
18
V České republice je registrováno u Ministerstva vnitra ČR 85 aktivních politický stran a 68 aktivních politických hnutí k lednu 2013.18 Představitelé z těchto stran mají šanci na základě voleb občanů ovlivňovat politické a celé občanské dění v České republice. Tuto moc získávají v případě zvolení do parlamentu České republiky, který představuje zákonodárnou moc země. Kaţdá politická strana má svá „hesla“, na kterých jsou postaveny jejich programová východiska a principy. Jako příklad si můţeme uvést Politickou stranu TOP 09 a starostové19, jejich hesla jsou „Tradice, odpovědnost a prosperita“. Pod těmito slovy nalezneme politickou stranu, která vychází z evropských tradic křesťansko-ţidovské kultury, dbá na morální hodnoty obsaţené v jejím duchovním odkazu a tradicích. Snaţí se rozvíjet českou kulturu a její historii ve všech oblastech. Odpovědnost správců a lidí, kteří vystupují pod stranou a jsou na určité veřejné pozici, nikoliv aby docházelo ke krytí a korupci. Snaţí se o prosperitu a blahobyt, jenţ bude naplňovat svobodný trh vymezený jasnými a přehlednými pravidly, na která musí dohlíţet efektivně fungující instituce. Podstatu shora uvedených slov však shledávám v případě jejich skutečného plnění a jednání právě v souladu s hesly a programem politické strany či hnutí.
1.3.4 Církve a náboţenské společnosti „Církve a náboženské společnosti vznikají dobrovolným sdružováním fyzických osob a svébytně rozhodují o věcech spojených s vyznáváním víry, o organizaci náboženského společenství a o vytváření k tomu určených institucí. Stát, kraje a obce nemohou provádět náboženskou nebo protináboženskou činnost. Církve a náboženské společnosti ustanovují a ruší své orgány, ustanovují a odvolávají své duchovní a zřizují a ruší církevní a jiné instituce podle svých předpisů nezávisle na státních orgánech.“20 Jedná se o právnickou osobu, která vzniká dnem, kdy byla registrována na Ministerstvu kultury ČR. Je zde taktéţ podmínka 3členného přípravného orgánu, skládajících se z fyzických osob (jedna z nich minimálně 18ti letá). Návrh na registraci musí obsahovat charakteristiku církve a náboţenské společnosti, jaké má poslání a učení, dále podpisy nejméně 300 zletilých občanů ČR, kteří se hlásí k církvi a chtějí její registraci, základní dokument coţ je obdoba stanov (obsahuje název církve, poslání, sídlo, orgány církve, osobní 18
www.mvcr.cz www.top09.cz 20 ČESKO. Zákon č. 3/2002 o svobodě náboţenského vyznání a postavení církve a náboţenských společností. § 1. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz. 19
19
údaje členů, organizační strukturu, způsob odvolávání a ustavování duchovních, způsob schvalování změn v základním dokumentu, zásady hospodaření, práva a povinnosti osob hlásících se k církvi, způsob naloţení s likvidačním zůstatkem). V případě hospodaření s majetkem se církve a náboţenské společnosti řídí zákonem č. 218/1949 Sb., o hospodářském zabezpečení církví a náboţenských společností státem. I církev má povoleno podnikat, ale pouze tak, aby podnikatelské aktivity byly vykonávány jen jako doplňková výdělečná činnost v zájmu naplnění svého poslání. Důleţité je, aby ţádná víra v církvích či náboţenských společnostech neporušovala právní předpisy země či ohroţovala demokratické zásady státu, v opačném případě dojde k zrušení církve. Dalším důvodem zrušení můţe být situace, kdy nebyly po dobu delší neţ 2 roky ustanoveny orgány registrované církve či náboţenské společnosti, nebo na základě ţádosti církve či náboţenské společnosti. V současné době má Ministerstvo kultury ČR evidováno v registru 33 aktivních církví a náboţenských společností k lednu 2013.21 Jako příklad můţeme uvést Českobratrskou církev evangelickou, která je společenstvím křesťanů, tedy těch kdo věří v Boha, kterého poznáváme v příbězích lidu Izraele a v příběhu Jeţíše z Nazareta.22
1.3.5 Nadace a nadační fondy „Jsou to účelová sdružení majetku zřízená a vzniklá pro dosahování obecně prospěšných cílů. Obecně prospěšným cílem je zejména rozvoj duchovních hodnot, ochrana lidských práva nebo jiných humanitárních hodnot, ochrana přírodního prostředí, kulturních památek a tradic, rozvoj vědy, vzdělání, tělovýchovy a sportu. Jsou právnickou osobou.“ 23 Nadace disponuje nadačním jměním a ostatním majetkem, nadační jmění lze definovat jako peněţní vyjádření souhrnu peněţitých i nepeněţitých vkladů a nadačních darů zapsaných v nadačním rejstříku. Zřizovatelem nadace můţe být kterákoli fyzická či právnická osoba buď jednotlivě, nebo společně. K tomu, aby se mohla zřídit je potřeba dotace majetku – tedy vkladem nadačního jmění na začátku či v průběhu činnosti. K zřízení dochází písemnou zakládací smlouvou případně závětí s ověřenými podpisy zakladateli či jednoho zakladatele. Lze ji nazvat nadační listinou, 21
www.mkcr.cz http://www.e-cirkev.cz/ 23 ČESKO. Zákon č. 227/1997 o nadacích a nadačních fondech, § 1, odst. 1-2. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz. 22
20
která by měla obsahovat název a sídlo nadace, údaje o zřizovatelích, vymezení účelu zřízení, výše vkladu, počet členů správní a dozorčí rady, pravidla pro vymezení nákladů, určení osoby, která spravuje vklady a podmínky poskytování nadačních příspěvků. Vznik samotné nadace nastává dnem zápisu do nadačního rejstříku vedeným místně příslušným okresním soudem, kam se doloţí zmiňovaná nadační listina a doklady o vkladech do nadace. Podmínkou pro fungování je, ţe celková hodnota nadačního jmění nesmí být niţší neţ 500.000,- Kč, a to po celou dobu působení. Jměním můţe být peněţními prostředky, cennými papíry, nemovitými či movitými věcmi majetkovými právy a podíly, aj. Zmiňované jmění, dle logického úsudku, nemůţe být pouţito jinak, neţ k tomu za jakým účelem byla nadace či nadační fond zřízen, musí být v souladu s nadační listinou. Vzhledem k uvedeným skutečnostem je nutné, aby si nadace nebo nadační fond vedli účetnictví. Pokud bude mít jeden z těchto subjektů roční úhrn celkových nákladů nebo výnosů případně majetek převyšující 3.000.000,- Kč za rok, je nutné nechat si roční účetní závěrku ověřit auditorem. Zánik je obdobný jako u předchozích neziskových organizací, a tedy dosaţením účelu, rozhodnutím soudu o zrušení nadace a rozhodnutím o úpadku. Příklad existující nadace můţe být Nadace Tlapka24 v obci Ţim a Proboštově u Teplic. Důvod zaloţení této nadace a zároveň cílem je výstavba nového útulku pro psy a jeho následný provoz. Důvody zaloţení jsou humanitární a po splnění účelu, bude nadace zrušena.
1.3.6 Obecně prospěšné společnosti „Obecně prospěšná společnost je právnickou osobou, je založena za účelem poskytování obecně prospěšných služeb veřejnosti za předem stanovených a pro všechny uživatele stejných podmínek, přičemž platí, že její výsledek hospodaření nesmí být použit ve prospěch zakladatelů, ani zaměstnanců obecně prospěšné společnosti, ale musí být vždy použit na poskytování služeb, pro které byla společnost zřízena.“25 Vzniká sepsáním zakladatelské smlouvy, a to fyzickou či právnickou osobou, tak i státem. Poté je nutné podat návrh na zápis o.p.s. do rejstříku obecně prospěšných společností vedený příslušným soudem. Obsahem zakladatelské smlouvy by mělo být: název, sídlo a IČ 24
www.nadace-tlapka.cz ČESKO. Zákon č. 248/1995, o obecně prospěšných společnostech. § 1. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz. 25
21
zakladatele pokud jde o právnickou osobu, název a sídlo o.p.s., druh obecně prospěšných sluţeb, podmínky poskytování daných druhů sluţeb, dobu, na kterou se zakládá, údaje o řediteli o.p.s., údaje o členech dozorčí rady, hodnotu a označení majetkových vkladů jednotlivých zakladatelů, moţnosti odměňování způsob stanovení výše odměny členů správní rády, dozorčí rady a ředitele. Výsledek z jejich činnosti a hospodaření je vţdy převáděn do rezervního fondu. Podnikání je zde také povoleno, ale opět jako doplňkové činnosti stanovené zákonem výše uvedeným, a to v zájmu činnosti o.p.s. S odkazem na shora uvedenou definici, ţe obecně prospěšné společnosti poskytují obecně prospěšné sluţby, lze tyto sluţby vymezit v širokém poli působnosti, a to na oblasti kultury, ekologie, sociální péče, vědy, sportu, vzdělávání, humanitární pomoc, zdraví, ochrany ţivota, aj. K zrušení o.p.s. můţe dojít z důvodu uplynutí doby, na kterou byla o.p.s. zaloţena, dosaţení účelu, rozhodnutím správní rady, vnitrostátní fúzí nebo rozdělením, rozhodnutím soudu či prohlášením konkurzu na majetek. Praktickým příkladem obecně prospěšné společnosti můţe být Tyfloservis, o.p.s.,26 s centrálním sídlem v Praze a krajskými pobočkami v krajských městech. Důvodem a zároveň cílem zaloţení této obecně prospěšné společnosti je podpora, poskytování informací a nácvik dovedností lidem, kteří přes váţné zrakové potíţe hledají cestu k co nejsamostatnějšímu ţivotu. Působí téţ na společnost zejména osvětou, aby dokázala přispívat k jejich samostatnosti a pomohla tam, kde je potřeba.
1.3.7 Veřejné vysoké školy, veřejné výzkumné instituce, školské právnické osoby podle zvláštního právního předpisu „Veřejné vysoké školy jsou zákonem definovány jako „nejvyšší článek vzdělávací soustavy jsou vrcholnými centry vzdělanosti, nezávislého poznání a tvůrčí činnosti a mají klíčovou úlohu ve vědeckém, kulturním, sociálním a ekonomickém rozvoji společnosti.“27 V ČR je moţné vysoké školy rozdělovat dle zřizovatele, a to na veřejné vysoké školy, soukromé nebo státní, přičemţ uţ z jejich rozdělení vyplývá, kdo je zřizovatelem daného typu vysoké školy. Veřejná vysoká škola se zřizuje a ruší zákonem. Má své vlastní vnitřní předpisy, které upravují organizaci a její činnost, k řízení disponuje samosprávnými akademickými orgány. Ve věcech hospodaření a dodrţování vnitřních předpisů veřejné 26
www.tyfloservis.cz ČESKO. Zákon č. 111/1998 o vysokých školách, § 1. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz. 27
22
vysoké školy pečuje kvestor. Škola vlastní majetek, který ji slouţí k činnostem, k nimţ byla zřízena, můţe taktéţ provozovat doplňkovou činnost k získání jiných finančních zdrojů, které mají být spojené s činností hlavní. Jako příklad můţeme uvést Univerzitu Jana E. Purkyně v Ústí nad Labem, která byla zřízena v roce 1991 zákonem č. 314/1991 Sb., a to se třemi fakultami a jedním ústavem, přičemţ v současné době má jiţ sedm fakult, sociálně ekonomickou, umění a designu, výrobních technologií
a
managementu,
ţivotního
prostředí,
filozofickou,
pedagogickou
a
přírodovědeckou. Nalezneme zde také ústav zdravotnických studií. Veřejná výzkumná instituce (v.v.i.) je „právnická osoba, jejímž hlavním předmětem činnosti je výzkum, včetně zajišťování infrastruktury výzkumu, vymezený zvláštním zákonem28 o podpoře výzkumu a vývoje a inovací. Veřejná výzkumná instituce svou hlavní činností zajišťuje výzkum podporovaný zejména z veřejných prostředků v souladu s podmínkami pro poskytování veřejné podpory stanovenými právem Evropských společenství.“29 V případě vzniku veřejných výzkumných institucí dochází k jejich zaloţení zřizovací listinou, zapisuje se do rejstříku veřejných výzkumných institucí vedeného Ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy ČR. Zřizovatele můţe být klidně Česká republika skrze své ústřední orgány, nejčastěji je jím ministerstvo anebo můţe být zřízena Akademií věd České republiky, a to by byla v pozici organizačních sloţek ČR. Taktéţ je zde povolena doplňková výdělečná činnost, která musí být však ve spojitosti s hlavní činností a v jejím zájmu. Příkladem zde můţe být Ústav archeologické památkové péče Severozápadních Čech 30. Předmět hlavní činnosti této instituce je vědecký archeologický výzkum a jeho infrastruktura, součástí jsou veškeré technické činnosti, související s archeologickým výzkumem. Svou činností veřejná výzkumná instituce přispívá ke zvyšování úrovně poznání a vzdělanosti a k vyuţití výsledků vědeckého výzkumu v praxi. Získává, zpracovává a rozšiřuje vědecké informace, a to jak písemnou formou, tak ústní. Do školských právnických osob lze „zařadit všechny předškolní instituce, základní, střední, vyšší odborné a některá jiná vzdělávání ve školách a školských zařízeních. V zákoně jsou
28
ČESKO. Zákon č. 130/2002 o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací z veřejných prostředků. § 2, odst. 2. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz. 29 ČESKO. Zákon č. 341/2005 o veřejných institucích, § 2. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz 30 www.uappmost.cz
23
přesně vymezeny podmínky, podle nichž vzdělávání a výchova v těchto zařízeních může být provozována.31 Zřizovateli právnických osob podle zvláštního právního předpisu shora uvedených, tedy od předškolní výchovy aţ po vyšší odborné či jiné vzdělávání a výchovu uskutečňující se ve školách a školských zařízeních, mohou být obce, dobrovolné svazky obcí, kraje, ministerstva, registrované církve a náboţenské společnosti aj. Tato zřizovaná školská zařízení mohou mít formy školských právnických osob, příspěvkových organizací nebo právnických osob dle zvláštních právních předpisů. V oblasti školství je tedy moţné se střetnout s více typy právnických osob, důleţité je zjištění, dle jakého právního předpisu je subjekt zřízen (školský zákon, obchodní zákoník). Tyto zmiňované instituce mají také povoleno provádět doplňkovou výdělečnou činnost, která však nesmí omezovat tu hlavní činnost, měla by jí naopak podporovat, chránit a rozvíjet (např. rozvíjet znalosti učitelů). Příkladem by zde mohla být jakákoliv mateřská škola či základní škola, střední škola aj.
1.3.8 Obce a kraje „Obec je základním územním samosprávným společenstvím občanů, tvoří územní celek, který je vymezen hranicí území obce.“32 „Kraj je územním společenstvím občanů, jemuž náleží právo na samosprávu“33 Obce a zároveň kraje se formují buď funkčně, tedy přirozenou cestou nebo politicky, tedy vyšší cestou, na „příkaz“ z nadřízených institucí. Oběma územně samosprávným celkům na základě k nim vázaným zákonům, náleţí právo na samosprávu. To znamená podílet se na řízení a úpravě společenského dění na svém území a v zájmu svých obyvatel. Kaţdá obec je vţdy součástí vyššího územního samosprávného celku, coţ představuje kraj, který je nadřazenou institucí obce. Zákon o obcích i zákon o krajích nás dále informují o postavení obce i kraje jako veřejnoprávních korporací, přičemţ kaţdá má vlastní majetek, vystupuje v právních vztazích pod svým jménem a nese odpovědnost z těchto vztahů. Jelikoţ obec i kraj musí nějakým
31
ČESKO. Zákon č. 561/2004 Sb. O předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon). § 1. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz 32 ČESKO. Zákon č. 128/2000 o obcích (obecní zřízení). § 1,díl 1. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz 33 ČESKO. Zákon č. 129/2000 o krajích (krajské zřízení). § 1,díl 1. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz
24
způsobem hospodařit, mají povoleno podnikat, zakládat obchodní společnosti, musí si vést účetnictví, sestavují svůj rozpočet, atd. Tak jako kaţdý typ neziskových organizací i kraj a obec mají své orgány zřízené pro vykonávání správy. U obce jimi jsou zastupitelstvo, rada, starosta, obecní úřad a zvláštní orgány obce. V rámci kraje se zřizují zastupitelstvo, rada, hejtman, krajský úřad a zvláštní orgány kraje. Oba samosprávné celky spravují záleţitosti ve veřejném zájmu, a to buď samostatně, resp. v samosprávné působnosti nebo přenesené působnosti. Do samosprávné působnosti můţe stát zasahovat jen v rámci stanoveného zákona, avšak v přenesené působnosti je obcí či krajem, resp. jejími orgány vykonávána státní správa. Dochází k delegování moci od státu na obecní či krajské orgány k tomu, aby vykonávaly svěřené úkoly, např. záleţitosti v oblasti stavebního zákona, sociálního zabezpečení, apod. V rámci výkonu samostatné působnosti si můţe obec i kraj zřizovat organizační sloţky. Příkladem zde můţe být jakákoliv obec, kterých je v ČR 6249,34 i přesto, ţe zákon o obcích se také zmiňuje o typech obce, které se rozlišují dle určitých kritérií, avšak toto pro nás není podstatné, jelikoţ všechny fungují na stejném principu. Počet krajů v ČR je 14včetně hlavního města Praha, které bylo postaveno na úroveň kraje. I kaţdý kraj se musí z hlediska své funkčnosti řídit danými zákony, v této oblasti se od sebe výrazně neliší.
1.3.9 Organizační sloţky státu (např. ministerstva, Ústavní soud ČR, soudy, státní zastupitelství, Nejvyšší kontrolní úřad, Grantová agentura ČR, Akademie věd ČR) „Zákon č. 219/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích, jakoţ i postavení, zřizování a zánik organizačních sloţek státu, “upravuje způsoby a podmínky hospodaření s majetkem České republiky definuje možnosti zakládání a existenci organizačních složek státu.“35 Organizační sloţka státu není právnickou osobou, není tím však nijak poznamenána její působnost nebo výkon dané činnosti. Vedoucí organizační sloţky státu vykonávají právní úkony jménem státu a své kompetence můţe dále delegovat na jiné zaměstnance organizační
34
www.czso.cz ČESKO. Zákon č. 219/2000 o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích, §1, část první. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz 35
25
sloţky. Jednotlivé sloţky mají určené základní povinnosti a úkoly, a tyto musí v rámci svých moţností plnit, a zároveň s poskytnutým majetkem účelně a hospodárně nakládat. Potvrzení o zřízení organizační sloţky je rozhodnutí zřizovatele včetně zřizovací listiny. Vznik změna či zánik organizační sloţky se musí oznamovat v Ústředním věstníku České republiky, který vydává Ministerstvo spravedlnosti ČR v písemné i elektronické podobě. Dalším příkladem organizační sloţky státu kromě shora uvedených můţe být Kancelář veřejného ochránce práv, kterým je v současné době JUDr. Pavel Varvařovský36. Tato instituce se zabývá potlačováním diskriminace, nerovného zacházení, jednání úřadů a jiných institucí, které jsou v rozporu s právem. Chrání demokratické principy v zemi.
1.3.10 Příspěvkové organizace Zřizovatelem příspěvkové organizace můţe být organizační sloţka státu, kraj nebo obec. Pro zřízení příspěvkové organizace organizačními sloţkami státu je nutné se řídit zákonem č. 219/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích. Tyto příspěvkové organizace, tedy ty zřízené organizačními sloţkami státu, se při svém hospodaření musí řídit zákonem č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech. V případě zřízení příspěvkové organizace krajem či obcí, tedy územními samosprávnými celky, je nezbytné se řídit zákonem č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů. Odlišnosti příspěvkových organizací vyplývají právě z titulu zřizovatele a především v nakládání s majetkem. Příspěvková organizace zřízená organizační sloţkou státu vykonává hlavní činnost definovanou zvláštním zákonem nebo zřizovací listinou. Hlavní činnost můţe být vykonávána za úplatu. Charakteristickým kritériem je, ţe veškeré příjmy příspěvkové organizace jsou prostředky získané pro stát, proto také tento zákon ukládá striktní dodrţování hospodárného nakládání s finančními zdroji, jejich vyuţití jen k účelům, na které jsou určeny, a na krytí nezbytných potřeb. Zřizování příspěvkových organizací územními samosprávnými celky je zcela v kompetenci příslušných zastupitelstev. Tyto se zapisují do obchodního rejstříku. Taktéţ se toto provádí zřizovací listinou, kde především nalezneme tradiční informační údaje o organizaci, a hlavní činnosti, ale také o vymezení majetku a nakládání s ním, dále také určení oblasti doplňkových činností, aj. 36
www.ochrance.cz
26
Tak jak je tomu u většiny neziskových organizací zmíněných výše, i u příspěvkových organizací se hospodaří s peněţními prostředky, které získala organizace vlastní činností, a to jak z hlavních či doplňkových aktivit, dále s prostředky z rozpočtu svého zřizovatele, fondů, darů, dotací a jiných zdrojů. Příkladem u příspěvkových organizací zřízené organizační sloţkou státu můţe být Národní divadlo ČR37, které bylo zřízené Ministerstvem kultury ČR, v čele Národního divadla stojí ředitel národního divadla, jehoţ poradním orgánem je Rada Národního divadla. Představuje symbol národní identity a dědictví, ale také prostor pro uměleckou tvorbu a její vnímání. Naopak příkladem příspěvkové organizace zřízené územně samosprávným celkem, lze uvést Kojenecký ústav Most38, jejímţ zřizovatelem je Ústecký kraj a statutárním zástupcem ředitel. Poslání kojeneckého ústavu je zajistit péči a výchovu dětem, u kterých selhala rodina.
1.3.11 Státní fondy (např. Státní fond ţivotního prostředí, Státní fond pro podporu a rozvoj české kinematografie, Státní fond kultury) Jedná se o právnické osoby, podléhající povinnosti zapisovat se do obchodního rejstříku. Sdruţují majetek k určitému účelu, jsou zřizovány dle příslušných zákonů, které působí jako mantinely pro jejich fungování.39 Odkud státní fondy získávají prostředky pro své působení je zřejmé jiţ z jejich názvu, tedy ze státního rozpočtu, ale také od příspěvků fyzických a právnických osob, dotací, různých poplatků aj., ale také z výnosů z podnikání. Správcem jednotlivých fondů jsou věcně příslušná ministerstva v čele s ministrem, který zodpovídá za pouţití prostředků a hospodaření fondu. Zmiňované prostředky se mohou pouţít pouze k těm účelům, k nimţ byly zřízeny. V ČR jsou příkladem tyto státní fondy: -
Státní fond ţivotního prostředí, upraven zákonem č. 388/1991 Sb., o Státním fondu ţivotního prostředí České republiky.
-
Státní fond kultur, zřizován dle zákona č. 239/1192 Sb., o Státním fondu kultury České republiky.
-
Státní fond na podporu kinematografie, zřizován podle zákona č. 241/1992 Sb., o Státním fondu České republiky pro podporu a rozvoj české kinematografie
37
www.narodni-divadlo.cz www.kumost.cz 39 www.epravo.cz 38
27
-
Státní zemědělský intervenční fond, zřízen na základě zákona č. 256/2000 Sb., o Státním zemědělském intervenčním fondu.
-
Fond národního majetku, zřízen na základě zákona č. 171/1991 Sb., o působnosti orgánů České republiky ve věcech převodů majetku státu na jiné osoby a o Fondu národního majetku České republiky.
-
Pozemkový fond České republiky, zřízen dle zákona č. 569/1991 Sb., o Pozemkovém fondu České republiky.
-
Státní fond dopravní infrastruktury, zřízen zákonem č. 104/2000 Sb., o Státním fondu dopravní infrastruktury.
-
Státní fond rozvoje bydlení, zřizuje se zákonem č. 211/2000 Sb., o Státním fondu rozvoje bydlení.
1.3.12 Subjekty, o nichţ to stanoví zvláštní zákon Jedná se o organizace, které jsou upravovány a zřízeny zvláštním zákonem, jejich účel je uveden v zákonech jednotlivě příslušných k dané instituci. Příkladem jsou zde: -
Česká televize a Český rozhlas, zřízena zákonem č. 231/2001 Sb., o provozování rozhlasového a televizního vysílání a o změně dalších zákonů
-
Profesní komory: o Komora daňových poradců, zřízena zákonem č. 523/1992 Sb., o daňovém poradenství a Komoře daňových poradců České republiky o Česká lékařská komora, Česká stomatologická komora a Česká lékárnická komora jsou zřízeny stejným předpisem, a to zákonem č. 220/1991 Sb., o České lékařské komoře, České stomatologické komoře a České lékárnické komoře o Komora auditorů, zřízena zákonem č. 254/2000 Sb., o auditorech o Česká advokátní komora, zřízena zákonem č. 85/1996 Sb., o advokacii o Notářské komory, zřízeny zákonem č.358/1992 Sb., o notářích a jejich činnosti (notářský řád), aj.
Typickou charakteristikou profesních komor je sdruţování stejnorodých profesí pod jeden celek. Pro výkon dané profese je většinou povinné členství v příslušné komoře. Tato následně upravuje postavení a působnost profese. Profesní komory určují kritéria provozování profesí, zajišťují zkoušky, osvědčení, a jiné potřebné záleţitosti opravňující k výkonu práce.
28
Česká televize a Český rozhlas mají obecnou právní formu, tedy jsou právnickými osobami bez povinnosti zápisu do obchodního rejstříku. Ostatní provozovatelé rozhlasového a televizního vysílání podléhají povinnosti zápisu do obchodního rejstříku. „Rozhlasové a televizní vysílání může být provozováno až po získání licence, kterou uděluje rada pro rozhlasové a televizní vysílání, přičemž platí, že na udělení licence není právní nárok. Licence platí po dobu, na kterou byla udělena, nebo končí dnem zániku nebo úmrtím provozovatele, rozhodnutím Rady.“40 Posláním a zároveň jedna z povinností České televize a Českého rozhlasu je poskytovat objektivní a vyváţené informace nezbytné pro svobodné vytváření názorů. Názory nebo hodnotící komentáře musí být odděleny od informací zpravodajského charakteru.
1.4 Poradna pro občanství/Občanská a lidská práva Poradna pro občanství/Občanská a lidská práva41 je v současné době občanským sdruţením. Působila v letech 1996-1999 jako součást Českého helsinského výboru, přičemţ se zabývala otázkami občanství a systémového řešení problémů bývalých československých občanů, kteří po rozpadu federace nenabyli státní občanství České republiky, i přesto, ţe po rozpadu federace v ČR nadále ţili. V rámci svých projektů řešila také případy osob bez státní příslušnosti de jure i de facto, včetně jednotlivců ve výkonu trestu, vazby nebo umístěných v ústavních zařízeních. Poté kdy byla v roce 1999 schválena novela zákona o nabývání a pozbývání státního občanství ČR, zaloţili pracovníci a příznivci Poradny pro občanství samostatné občanské sdruţení s názvem Poradna pro občanství, občanská a lidská práva. Poradna pro občanství/Občanská a lidská práva je tedy nevládní neziskovou organizací registrovaná jako občanské sdruţení, které bylo zaloţeno v roce 1999, skupinou právníků a sociálních pracovníků. Tyto profese, tedy právníci a sociální pracovníci jsou v současné době klíčovými osobami pro přímou práci s klienty. Pracovní tým Poradny čítá na 70 pracovníků. Aktuálně působí v 7 krajích České republiky, a to ve Středočeském, Ústeckém, Pardubickém, Olomouckém, Moravskoslezském, Jihomoravském a v Praze, kde je centrální pobočka. Poradna má dosah i mimo hranice České republiky, pomáhá a spolupracuje s organizacemi na Slovensku, Rumunsku, Polsku, Bulharsku, aj. 40
ČESKO. Zákon č. 231/2001 o provozování rozhlasového a televizního vysílání. §3, odst. 1. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz. 41 www.poradna-prava.cz
29
Sluţby, které Poradna poskytuje, se nadále týkají poradenství ve věcech státního občanství, ale také diskriminace, a to v trestním řízení, bydlení, zaměstnání a přístupu na veřejná místa či rasově motivovaných útoků. Poradna zajišťuje sociální sluţby, na základě registrace podle zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách. Veškeré sluţby poskytuje zdarma, a jsou jimi: -
Sociálně aktivizační sluţby pro rodiny
-
Odborné sociální poradenství
-
Terénní programy
-
Nízkoprahové zařízení pro děti a mládeţ.
Poradna usiluje především o propojení praktické pomoci konkrétním jednotlivcům s aktivitami zaměřenými na systémové změny prostředí, ve kterém ţijeme. Z toho důvodu pracují v Poradně kvalifikovaní lidé, kteří se účastní i výzkumných prací, snaţí se o inovace a ovlivnění zákonodárné moci v zájmu potřebných zejména „chudých“ osob a rodin, kteří ţijí většinou ve „vyloučených lokalitách“, kde jsou zranitelní.
1.5 Člověk v tísni Člověk v tísni42 je neziskovou organizací ve formě obecně prospěšné společnosti, která vznikla v roce 1992 v okruhu válečných zpravodajů a novinářů věnujících se zahraničí, kterým uţ nestačilo jen přiváţet do České republiky informace o problémech v cizině, ale začali ven vyváţet pomoc právě do potřebných lokalit. Postupně se společnost Člověk v tísni etablovala jako profesionální humanitární organizace s cílem pomáhat v krizových oblastech a podporovat dodrţování lidských práv ve světě. Během dvaceti let své existence se stal Člověk v tísni jednou z největších neziskových organizací ve střední Evropě, začal se věnovat oblasti vzdělávání a pomoci lidem ţijícím v sociálním vyloučení. Dnes se činnost společnosti Člověk v tísni zaměřuje na čtyři základní oblasti, resp. sekce, kterými jsou: 1. Humanitární pomoc a rozvojová spolupráce
42
www.clovekvtisni.cz
30
Tato oblast v sobě skrývá poskytování okamţité humanitární pomoci či dlouhodobé pomoci lidem v nouzi při přírodních katastrofách, chudobě a špatných ţivotních podmínkách. Zajišťuje rozvojové programy v Africe, Asii a Evropě, kterými se snaţí zlepšit přístup obyvatel ke vzdělání, zdravotní péči, základních ţivotních potřeb jako jsou potraviny, voda, hygiena. V rámci této oblasti se snaţí zapojovat i místní lidi v procesu ovlivnění dění v jejich zemi. Člověk v tísni za posledních 20 let činnosti poskytl své sluţby v rámci humanitární a rozvojové pomoci více neţ v 40 zemí světa. 2. Podpora lidských práv V této oblasti se snaţí Člověk v tísni pomáhat lidem, kterým jsou základní lidská práva upírána, či je ohroţena jejich zamezením lidská důstojnost. Pomoc disidentům a podpora občanské společnosti v nesvobodných zemích a státech, které procházejí demokratickou transformací, patří od počátku k základní filosofii společnosti Člověk v tísni. V současné době se lidskoprávní tým zaměřuje na pomoc v Barmě, Kubě, Bělorusku, Rusku, Moldávii a na Ukrajině. Člověk v tísni v rámci svých sluţeb tohoto zaměření kaţdoročně pořádá Mezinárodní festival dokumentárních filmů o lidských právech Jeden svět. Lidem, kteří významně přispěli k obhajobě lidských práv a prosazování demokracie, Člověk v tísni kaţdoročně uděluje cenu Homo Homini. 3. Programy sociální integrace Tato sekce spojuje Člověka v tísni s ostatními zvolenými neziskovými organizacemi, tedy s Poradnou a Oblastní Charitou Ústí nad Labem nejvíce, a to poskytovánísociálních sluţeb. Zaměření je zde na podporu sociálního vzestupu chudých či ohroţených rodin, a to skrze poradenské a vzdělávací sluţby. Snaţí se motivovat rodiče k aktivnímu přístupu nejen ke vzdělání dětí, ale i k řešení celkové ţivotní situace rodiny. V rámci maximalizace této pomoci Člověk v tísni spolupracuje se samosprávou, školami, policií a jinými neziskovými organizacemi. Tyto sluţby jsou poskytovány právě v sídlištích, ulicích či domech, kde pobývají ti nejchudší, nejzranitelnější, tedy sociálně vyloučené lokality. K naplnění cílů této pomoci Člověk vyuţívá tyto nástroje, resp. sociální sluţby: -
Terénní sociální práce
-
Pracovní poradenství
-
Právní poradenství 31
-
Sluţba sociálního asistenta v trestním řízení
-
Nízkoprahová centra a mimoškolní vzdělávání
-
Podpora vzdělávání a doučování
-
Poradenství a asistence městům při plánování dalšího rozvoje
-
Monitoring problematiky a výzkumná činnost
-
Informační a vzdělávací aktivity
Pracovníci společnosti Člověk v tísni se problematice chudoby a sociálního vyloučení věnují jiţ od roku 1999, v současné době působí ve více jak 50ti městech České republiky, tým lidí čítá kolem 140 lidí, především terénních sociálních pracovníků, právníků a dalších pracovníků. Sluţby jsou zde bezplatné, stejně tak jako u Poradny. 4. Vzdělávací a informační programy Člověk v tísni se snaţí zvyšovat informovanost pedagogů, studentů, veřejné správy, policistů, a jiných profesních skupiny o problematice chudoby, migrace, porušování lidských práv a opatřeních na zmírnění rasových a národnostních předsudků a xenofobie. Z toho důvodu vzdělává veřejnost tím, ţe pořádá semináře, konference či workshopy na zmiňovaná témata. Jako příklad mohou slouţit Informační programy „Rozvojovka a Migrace“, které se snaţí zvýšit povědomí o závaţných společenských tématech prostřednictvím médií.
1.6 Oblastní Charita Ústí nad Labem Oblastní Charita Ústí nad Labem43 je součástí Charity České republiky, která celkově funguje jako sdruţení více neţ 300 charit. Je nestátní neziskovou organizací a součástí římskokatolické církve. Oblastní charita Ústí nad Labem byla zřízena diecézním biskupem v roce 2000 jako nástupnická organizace Farní charity Ústí nad Labem. Oblastní charita Ústí nad Labem je církevní právnickou osobou s vlastní právní subjektivitou dle Kodexu kanonického práva, dle kánonu 114 - 117 a kánonu 312 - 317. Podle zákona č. 3/2002 Sb., o svobodě náboţenského vyznání a postavení církví a náboţenských společností je evidována na Ministerstvu kultury ČR.
43
www.charitausti.cz
32
Posláním Oblastní charity Ústí nad Labem je pomoc bliţnímu v nouzi, která vychází z křesťanských zásad bez ohledu na jeho příslušnost k rase, národnosti, náboţenství, státní a politické příslušnosti. Charita Ústí nad Labem poskytuje sociální, sociálně zdravotní, prorodinné a charitativní sluţby a činnosti lidem, kteří se ocitli v nouzi a nepříznivé ţivotní situaci. V současné době provozuje devět registrovaných sociálních sluţeb a sluţby související ve čtyřech zařízeních v Ústí nad Labem. Jedná se o tato zařízení: -
Dům Samaritán
Zde jsou poskytovány 3 sociální sluţby, a to se zaměřením na osoby bez přístřeší, jsou jimi centrum pomoci Samaritán, coţ je nízkoprahové denní centrum, noclehárna a azylový dům. -
Dům Světluška
V tomto zařízení jsou poskytovány také 3 sociální sluţby, které jsou však určeny pro osoby ohroţené sociálním vyloučením či jiţ sociálně vyloučené. Jsou to terénní programy, sociálně aktivizační sluţby pro rodiny s dětmi s programem předškolního vzdělávání. -
Dům pokojného stáří sv. Ludmily
V Domě pokojného stáří jsou zajištěny sociální sluţby pro seniory, a to domov pro seniory a domov se zvláštním reţimem. -
Centrum pro rodinu Ovečka
Ovečka je centrum pro rodinu nabízející pro-rodinné aktivity a činnosti pro rodiny s dětmi, dále i programy pro děti a mládeţ. Sociálními sluţbami jsou zde: mateřské centrum, miniškolka a nízkoprahové zařízení pro děti a mládeţ (název „Tykadlo“).
33
2 Management neziskových organizací Nejen z literatury, ale i z mé pracovní a osobní zkušenosti, se domnívám, ţe některé osoby si stále pojem management a nezisková organizace těţko spojují, a pokud ano, tak spíše povaţují management v neziskové organizaci jako něco nepodstatného, nedůleţitého či neúčelného. Mohou si myslet, ţe pojmy jako výnosnost, strategie, hospodaření, efektivnost do těchto organizací nepatří a ţe není potřeba se těmito termíny zabývat, a to zvláště pokud se jedná o neziskové organizace spojené s poskytováním sociálních sluţeb. Sám Drucker uvádí, ţe „před 40 roky byl management velmi nevhodným slovem v neziskové organizaci. Management znamenal podnikání, obchod a základním principem neziskovosti bylo nepodnikat“.44 Postupem času se však situace s managementem v neziskových organizacích podstatně změnila a stále mění. Management je velmi důleţitým faktorem pro správné a ekonomicky úspěšné fungování neziskové organizace a je nevyhnutelnou potřebou ho nadále rozvíjet.
2.1 Definice managementu Autoři publikací s ekonomickou tématikou mají různé definice managementu, dle mého mínění je tato od Weihricha a Koontze jedna z nejvýstiţnějších: „Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů při minimální spotřebě času, peněz, materiálů a minimální osobní nespokojenosti.“ 45 Tato základní definice vyţaduje rozšíření zejména o jeden z důleţitých bodů, tedy „jak manažeři uskutečňují funkce řízení, a to plánování, organizování, personalistiku, vedení a kontrolování.“46 Těchto 5 činností, jsou podstatou managementu a náplně práce kaţdého manaţera. To jak jsou tyto činnosti naplňovány vzhledem k jejich obsahu, záleţí nejen na schopnostech, znalostech a dovednostech manaţera, ale také na vnějším a vnitřním prostředí neziskové organizace, na které musí schopný manaţer brát zřetel při své činnosti. 44
DRUCKER, P. F. The five most important questions you will ever ask about your Non-profit organization. 1. vydání. San Francisco: Jossey – Bass Publishers, 1993. ISBN: 978-0-470-22756-5. Str. 4. 45 WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. 10. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 8085605-45-7. Str. 16. 46 WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. 10. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 8085605-45-7. Str. 16.
34
2.2 Manažerské funkce Plánování je funkcí, která je často povaţována za nejtěţší. „Zahrnuje výběr poslání a cílů a volbu činností pro jejich dosažení. Vyžaduje rozhodování, tj. výběr mezi možnostmi budoucího průběhu činností. Plán tak poskytuje racionální přístup k dosažení předem zvolených cílů.“47 Cíle mohou být společné pro všechny, tedy obecné nebo konkrétní pro jednotlivé projekty či úseky, tedy specifické. Plány můţeme rozdělit na krátkodobé (0-1 rok), střednědobé (1-3 roky) a dlouhodobé (3-5 let). U mnoha neziskových organizací fungujících na základě programů či projektů je plánování klíčovou činností, a to zejména finanční plánování, jelikoţ v případě získání určité finanční podpory, je nutné tyto prostředky rozvrhnout tak, aby se naplnily stanovené cíle, dle délky projektu či programu. Vzhledem k tomu, ţe ne všechny neziskové organizace mají dostatek zdrojů či vykonávají doplňkovou činnost, kterou by mohli své prostředky „obohatit“, je nezbytné mít kvalitního manaţera či manaţerský tým, který bude schopen dobře naplánovat veškeré úkony, tak aby byl program/projekt úspěšný. Plány od 3 do 5 let se dají povaţovat za strategické. Dle Vostrovského je „hlavním smyslem celého procesu strategického plánování neziskových organizací získat v určeném časovém horizontu silnější strategickou pozici v daném oboru než je současná.“48 Organizování je činnost, která má za cíl vytvářet organizační strukturu a vzájemných vztahů v ní, jedná se o vnitřní uspořádání organizace. Důleţité je, aby „každá organizační struktura byla projektována tak, aby bylo jasné, kdo a jaké úkoly má plnit, kdo je odpovědný za výsledky.“49 Vedení v sobě neskrývá pouze rozdělování úkolů, ale také ovlivňování postojů a chování, tzn. potřeby, cíle, přání, prosby podřízených, coţ souvisí s motivací pracovníků. Dobrý manaţer by měl mít sociální cítění, umět dobře komunikovat a podporovat své pracovníky v zájmu činnosti organizace.
47
WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. 10. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 8085605-45-7. Str. 118. 48 VOSTROVSKÝ, Václav a Jaromír ŠTŮSEK. Strategické plánování neziskových organizací v podmínkách znalostní společnosti. 1. vydání. Praha: Agnes, 2008. ISBN 978-80-903696-5-8. Str. 16 49 WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. 10. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 8085605-45-7. Str. 234.
35
Personalistika se zabývá člověkem jako pracovní silou, a to její plánování, vyuţívání, zařazování, odměňování, vzdělávání, formování pracovních skupin, aj. Podle Koubka mají „lidské zdroje klíčový význam pro organizaci, jsou jejím největším bohatstvím. Význam lidských zdrojů je zdůrazňován i v současném moderním trendu managementu, a tím je management znalostí.“50 Tedy jde o znalosti a informace, kterými disponují pracovníci. Kontrola v sobě zahrnuje činnosti, které usilují o zjištění a porovnání skutečného stavu se stavem plánovaným. Jde o nalezení odchylek, jejich zhodnocení a případné přijetí opatření k nápravě. Odchylky mohou být pozitivní či negativní. U některých pracovníků můţe být kontrola vnímána jako určité restriktivní opatření, poté je však důleţité, aby bylo řádně vysvětleno, ţe se jedná o systémový prostředek k zajištění pořádku, spolehlivosti, stability a včasné adaptace na změny.51Na managementu pak záleţí, jakou formu kontroly budou provádět, tedy určují hledisko obsahové náplně činnosti, úrovně řízení nebo frekvence. V rámci těchto funkcí vzniká také organizační struktura, která má za úkol řídit a koordinovat aktivity pracovníků organizace se záměrem splňování určených cílů. Organizační schéma je grafickým vyjádřením organizační struktury. Dle Rektoříka52 lze rozlišovat tyto organizační struktury: Funkcionální struktura Hierarchie a odbornost, konkrétněji oborovost jsou zde klíčovými charakteristikami. V čele působí výkonný ředitel, tento má k dispozici asistenta (sekretariát). Řediteli jsou podřízeni odborní manaţeři, kteří vedou jednotlivé odborné úseky. Tento typ struktury dává moţnost specializace pracovníků, tedy vysoké odbornosti. Na komunikaci se zde kladou větší nároky, můţe hrozit aţ určité odtaţení neprogramových úseků od vlastní činnosti organizace. Příklady lze uvést organizační sloţky státu, územní celky, příspěvkové organizace, aj. Projektová struktura (divizionální) Podstatou jsou zde projekty, kaţdý z nich má svou samostatnost, téměř aţ nezávislost, vede si vlastní účetnictví, personální politiku, fundraising, apod. Výkonný ředitel má hlavní slovo v
50
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: Management Press, 1998. ISBN: 80-7178-549-0. Str. 11. 51 ŠIMKOVÁ, Eva. Management a marketing v praxi neziskových organizací, 3. vydání. Hradec Králové: Gaudeamus, 2008. ISBN 978-80-7041-083-7, str. 58. 52 REKTOŘÍK, Jaroslav. Organizace neziskového sektoru, 1. vydání. Praha: Ekopress, 2001. ISBN 80-8611941-6. Str. 105-108.
36
rozhodování při schvalování projektů, dále nominuje vedoucí daných projektů, schvaluje jejich rozpočet, stanovuje obecné podmínky pro práci na projektech a následně sčítá výsledky (včetně ekonomických). Plusem je zde zapojení většiny pracovníků do programové oblasti. Ti jsou přímo spojeni s projektem a vidí tak přesněji cíle a očekávané výstupy práce. Nevýhoda je zde vnímána v rozloţení odborných prací mezi větší počet pracovníků. Ti musí svůj čas strávit studiem oblastí, jenţ ve funkcionální struktuře zastává specialista. Příkladem můţe být nemocnice, kulturní instituce, školy, aj. Maticová struktura Jedná se o kombinaci obou struktur, a kaţdý pracovník v ní má dva nadřízené, a to odborného manaţera a vedoucího projektu. Projektové týmy se skládají z pracovníků různých úseků. Můţe zde dojít k situaci, ţe titíţ lidé budou zastávat pozici odborného manaţera, vedoucího projektu a zároveň mohou působit i jako řadoví pracovníci v dalších projektech. V tomto případě zastává například pozici výkonného ředitele a zároveň je vedoucí jiného projektu. Tyto skutečnosti mohou být nevýhodou, navíc v případě špatné komunikace mohou přijít závaţné problémy. Avšak v opačném případě, pokud bude komunikace vstřícná a dobrý výcvik v týmu, tak v tomto typu struktury nalezneme výhody obou předchozích typů struktur.
2.3 Důvody rozvoje managementu v neziskových organizacích Existuje několik důvodů vzniku a rozvoje managementu v neziskových organizacích, avšak níţe uvádím podle Majduchové53ty nejpodstatnější z nich. Specifický cíl, nevytvářet zisk, ale poskytovat sluţby a statky zákazníkům, a prostřednictvím nich docílit pozitivní změny ţivota. Typickými příklady zde mohou slouţit neziskové organizace spojené se sociálními sluţbami, ale také jakákoli školská zařízení. I tase dají povaţovat za organizace, které podstatně změní ţivot lidem v pozitivním smyslu, zvláště střední či veřejné vysoké školy, jenţ pozitivně ovlivní moţnosti uplatnění na trhu práce, coţ s sebou nese další pozitivní aspekty (pracovní uplatnění, peníze, smysluplná činnost, aj.) Dalším důvodem rozvoje managementu můţe být zvyšování konkurenčního tlaku, to znamená, neziskové organizace začínají pociťovat konkurenci, a to zejména při získávání darů, grantů, projektů apod., coţ je nutí k tvorbě „dobré image“ a hospodárnějšímu vyuţití 53
MAJDUCHOVÁ, Helena., a kol. Neziskové organizace, 1. vydání, Bratislava: Sprint, 2004, ISBN 80-8884859-8. Str. 56.
37
zdrojů. Na trh se také dostávají organizace, které nepatří mezi neziskové, ale vykonávají podobné či stejné činnosti, dochází tak k vytváření konkurenčního trhu, příkladem můţe být soukromá pečovatelská sluţba, sportovní svazy jako podniky. Dále financování neziskového sektoru, vzhledem k finanční situaci státu a neustálým redukcím ve všech oblastech veřejného sektoru, dochází také k omezení prostředků pro neziskové organizace ze strany státu, coţ vede k boji o finanční prostředky a současně vyvíjí v této věci velký nátlak právě na management, aby zajišťovali prostředky pro svou činnost jinými způsoby. Fungování neziskové organizace je závislé na finančních prostředcích od jiných osob, ať uţ právnických či fyzických. Vzhledem k tomu, ţe tyto osoby mají potřebu vědět, jak se s jejich poskytnutými prostředky nakládá, musí o tomto být informováni, coţ opět vyvíjí tlak na management zajistit kvalitní informace. Složitá personální situace je také jeden z důvodů rozvoje managementu, souvisí to především s tím, ţe v neziskovém sektoru je často boj o dobrovolníky, některé organizace jsou dokonce na dobrovolnicích závislí, tudíţ je opět nutným úkolem managementu uvaţovat o tom, jak motivovat pracovníky k jejich aktivitě a činnosti. Nezisková organizace musí měřit a řídit svou výkonnost, jelikoţ hospodaří s majetkem, kupuje ho, chrání, uţívá, vede si účetnictví, spravuje vklady, vyuţívá je, atd., to je jeden z hlavních pilířů úspěšné neziskové organizace.
2.4 Management ve vybraných neziskových organizacích Jak je zmíněno v kapitolách 2.1 a 2.2 manaţerské funkce jsou klíčovými činnostmi managementu organizace, proto jsem se v rámci své praktické části na tyto funkce zaměřil a provedl rozhovor s jednotlivými představiteli zvolených neziskových organizací.
2.4.1 Manaţerské funkce v Poradně pro občanství/Občanská a lidská práva Na
základě
standardizovaného
rozhovoru
s finanční
manaţerkou
Poradny
pro
občanství/Občanská a lidská práva, Mgr. Ivou Ptáčníkovou, byly zjištěny následující skutečnosti. Otázka č. 1. Jakým způsobem probíhá ve vaší organizaci plánování? 38
„V Poradně je spíše krátkodobé až střednědobé plánování. Odvíjí se od typu poskytovaných služeb v souvislosti s projekty, které jsou vypisovány převážně ze strany veřejných rozpočtů a evropských fondů, od nichž Poradna z velké části získává finanční podporu. Způsob plánování je systematický s ohledem na vnější vlivy. Což v sobě zahrnuje otázky typu: Budeme poskytovat služby, které poskytujeme? Rozšíříme naše služby? Jaké cílové skupiny v příštím období oslovíme? Jaké máme přednosti? Čím můžeme na trhu neziskových organizací vyplnit mezery? Jak budeme motivovat zaměstnance? A jiné faktory, které ovlivňují působení Poradny. Tyto aspekty, je nutné, zjistit, zhodnotit a následně určit plán, kam budeme směřovat. Samozřejmě v rámci svého poslání, cílů. Ale převážně se naše plánování odvíjí od vypisovaných projektů a z nich získaných financí. Plánování v jednotlivých zajišťuje koordinátor projektu s finančním manažerem, dochází tu k pravidelným poradám.“ Otázka č. 2. Jaký typ plánů u vás převažuje? Odpověď: „U nás převažují plány střednědobé, především dle projektů, které jsou zpravidla na dobu 1 až 3 let.“ Dále byly finanční manaţerce kladeny otázky spojené s vedením pracovníků: Otázka č. 3. Jak jste spokojen/a s následujícími aspekty činnosti Vaší organizace? Jednalo se o plnění termínů a kvality samotného plnění ze strany pracovníků a celé organizace. Hodnocení bylo moţné ze škály odpovědí: absolutně nespokojen/a, nespokojen/a, částečně spokojen/a, spokojen/a či absolutně spokojen/a. Plnění termínů finanční manaţerka posoudila jako „spokojena“ a kvalita plnění byla hodnocena jako „částečně spokojena“. Další otázka zjistila preference u jednání pracovníků s klienty: Otázka č. 4. Při jednání pracovníků s klienty preferujete? Hodnocena byla vstřícnost, přátelství, zdvořilost, zodpovědnost, odborná způsobilost. Hodnocení proběhlo ve formě známkování jako ve školských zařízeních od 1 do 5 s uvedeným slovním komentářem k číslici, přičemţ číslice 1 znamená: zcela souhlasím, a představovala to nejţádanější pro organizaci, resp. finanční manaţerku, ostatní číslice se k potřebnosti vzdalují, tedy 2 znamená: souhlasím, 3 znamená: částečně souhlasím, 4 znamená: nesouhlasím a 5 znamená: zcela nesouhlasím. Vstřícnost byla hodnocena známkou 2, jako souhlasím, přátelství, bylo hodnoceno známkou 4, jako spíše nesouhlasím, zdvořilost byla hodnocena známkou 1, jako zcela souhlasím, 39
zodpovědnost byla hodnocena známkou 1, jako zcela souhlasím a odborná způsobilost byla hodnocena známkou 2, jako souhlasím. V oblasti personalistiky byla finanční manaţerka dotazována na tyto otázky: Otázka č. 5. Jak probíhá oslovování a výběr kandidátů o zaměstnání v organizaci? „Klasickým výběrovým řízením, které je většinou dvoukolové.“ Otázka č. 6. Jakým způsobem je nastaveno odměňování ve vaší organizaci? Z nabízených odpovědí, byla vybrána tato: „V organizaci existuje systém odměňování, je přiměřeně vázáno na pracovní výkon jednotlivých pracovníků.“. Otázka č. 7. Do jaké míry souhlasíte s následujícími výroky. Přičemţ k výrokům bylo uvedeno hodnocení, které proběhlo v této škále: zcela souhlasím, souhlasím, částečně souhlasím, nesouhlasím, zcela nesouhlasím. Výsledkem bylo následující: -
Za dobře odvedenou práci má organizace vypracován model funkčního odměňování, hodnocení: „částečně souhlasím.“
-
Profesní růst zaměstnanců je organizací zaručen, hodnocení: souhlasím
-
Pro výkon dané práce je zabezpečen dostatek informací, vzdělávání, hodnocení: zcela souhlasím.
-
Máme vypracován systém hodnocení pracovníků, hodnocení: částečně souhlasím.
K tomuto finanční manaţerka dodala, ţe: „Každý z pracovníků má pro výkon dané práce zabezpečen dostatek informací vzdělávání, a to nejen skrze semináře a kurzy související s vykonávanou profesí, které jsou během roku pracovníci v určitém počtu hodin absolvovat, ale také prostřednictvím intranetu organizace, kde naleznou aktualizované standardy a studijní materiály potřebné ke své pracovní pozici. Z těchto materiálů jsou jednou až dvakrát ročně pracovníci prověřováni písemným testem.“ V rámci funkce organizování byly finanční manažerce položeny otázky: Otázka č. 8. Máte jasně vymezeno, kdo je komu podřízen? Z nabídky odpovědí byla vybrána tato: „Ano naši pracovníci dobře vědí, kdo je za co zodpovědný a komu. Kromě organizačních schémat má každý zaměstnanec zpracován jasný popis práce.“ 40
Otázka č. 9. Jaký typ organizační struktury je nejblíže organizační struktuře ve vaší organizaci? „Organizační struktura Poradny je nejblíže funkcionálnímu typu.“ Tedy v čele stojí ředitel, jemuţ jsou podřízeni odborní manaţeři, kteří vedou jednotlivé odborné úseky podřízených pracovníků. Charakteristikou je zde vysoká odbornost, oborovost. Otázka č. 10. Vztahy mezi zaměstnanci lze označit za: Vztahy ohodnotila finanční manaţerka na škále od 1 do 5, přičemţ 1 je nejblíţe přátelské aţ důvěrné atmosféře a 5 je nejblíţe atmosféře zaloţené na profesních zájmech s napětím, bez přátelských vazeb známkou 2. Otázka č. 11. Jakým způsobem probíhá kontrola pracovníků? „Kontrolu, si provádí každý vedoucí pobočky či koordinátor projektu sám, jelikož je každý den v kontaktu s pracovníky, má je pod blízkým dohledem, a tak ví přesně, kde jednotlivý pracovník udělá chybu. Z jeho strany se jedná spíše o kvalitativní kontrolu. Z mé strany dochází ke kontrole prostřednictvím vnitřního internetového systému, programu Arum, v němž musí každý pracovník splňovat určité týdenní podmínky v počtech úkonů vykonaných pro klienty, tato kontrola zas reprezentuje kvantitativní stránku. Kontrolu provádím i osobně na jednotlivých pobočkách, a to jedenkrát za tři měsíce, bez ohlášení, kde sleduji pracovní dobu, přístup pracovníka ke klientovi, vybavení kanceláře, a jiné záležitosti.“ Otázka č. 12. V rámci managementu uveďte, v čem spatřujete problémy ve vaší organizaci? „Nelze vždy pracovníkům poskytnout odpovídající osobní ohodnocení dle jejich vynaloženého úsilí a práce, a to z důvodu nedostatku finančních prostředků, které můžeme vymezit k tomuto účelu. Dále je nutné k financím říci, že je dostatek pracovníků, kteří mají vysokoškolské vzdělání, získají cenné zkušenosti, pobírají podprůměrnou mzdu za náročnou práci a stále trpí nejistotou pracovního uplatnění a neví, zda příští rok budou pracovat na stejné pozici nebo zda budou mít vůbec práci.“
2.4.2 Manaţerské funkce v Člověku v tísni Na základě standardizovaného rozhovoru s finančním ředitelem Člověka v tísni, Ing. Jan Kamenický, byly zjištěny následující skutečnosti
41
Otázka č. 1. Jakým způsobem probíhá ve vaší organizaci plánování? „Ty naše jednotlivé sekce jsou opravdu hodně autonomní, ta organizace vyrostla vlastně tak, že ještě nedávno měla plochou rozhodovací strukturu, kde tady byla nějaká skupina 4 zhruba stejně silných ředitelů, kde si každý pod sebou držel svůj úsek a v rámci toho jsme konzultovali, ale nikdo z nich nebyl větší nebo menší, byť je to dneska trošku jinak, je tady ředitel pod nim je nějaká programová rada, která se skutečně schází jako vláda, jednou týdně, a ty věci se řeší, ale pořád to, jak bude vypadat rozhodování těch jednotlivých sekcí je hodně autonomní, takže potom také strašně moc záleží na tom jak ta sekce je veliká, úplně jiná situace je u kolegy, který má na starosti program „Jeden svět na školách“, má pod sebou svých 14 lidí, tak tam je to tak, že to rozhodování veškeré probíhá u ředitele sekce, který si o všem rozhodne, má své koordinátory a rozhodne si to. Už třeba u programu sociální integrace, kde máme konkrétně úzké vedení, o které se stará pan ředitel a má tam několik lidí, kteří se starají spíše o metodiku a centrální finance. A pak jsou jednotlivé pobočky v jednotlivých městech a tam jsou jednotliví šéfové regionů a ti mají samozřejmě odpovědnost za region, takže tam je pyramidální struktura. Výrazně nejsložitější je situace v humanitární a rozvojové pomoci, která u nás tvoří skoro 80% obratu, tam je struktura ještě složitější, protože je zde nějaké centrální vedení, pak tu jsou šéfové, kteří mají na starosti jednotlivé oblasti východní Asie například, a pak to přímé řízení má na starosti domácí kancelář, v daném místě je řídící kancelář, a tak dále, je to poměrně složitá struktura, takže to plánování a vlastně i řízení, je potom také velmi odlišné podle toho jak moc je strukturovaná ta konkrétní sekce v zásadě vždycky platí, že to jde od spoda nahoru, plánuje se tedy nejdřív na těch nejnižších úrovních, jakoby to reálné plánování v reálném čase a potom se to samozřejmě potkává na úrovni té sekce, kde se to nějakým způsobem propojuje a odtamtud se to dostává až nahoru, tzn. díky tomu jak jsme organizovaní a že nemáme žádné stálé zdroje, tedy to co by se až tak opakovalo, tak ten centrální management toho nemůže tolik nařídit těm jednotlivým sekcím, protože, když si oni na to neseženou peníze, tak se ta činnost dělá. Takže to jde od spodu nahoru, a to co se direktivně a přísně plánuje centrálně, jsou centrální mandatorní náklady, prostě jak bude vypadat centrála, kolik bude mít lidí a kde, tak aby ta centrála fungovala, a v rámci tohoto také plánujeme, kolik mají povinnost ty jednotlivé sekce vygenerovat prostředků, aby ta centrála fungovala. To jsou centrální rozhodnutí.“ Otázka č. 2. Jaký typ plánů u vás převažuje?
42
„Převažují spíše krátkodobé plány, občas i střednědobé v rámci nějakých projektů. Řada projektů je dvouletých. Ty dlouhodobé, strategické jsou spíše vize, kam by se naše sekce chtěla posunout v průběhu 5ti let. Chceme mít 5 velkých misí, 6 menších misí, chtěli bychom se strukturálně posunout tam a tam. Reálné plánování se však nedělá na delší dobu než 1 roku.“ Dále byly finančnímu řediteli kladeny otázky spojené s vedením pracovníků: Otázka č. 3. Jak jste spokojen/a s následujícími aspekty činnosti Vaší organizace? Jednalo se o tyto aspekty: plnění termínů a kvalitu samotného plnění ze strany pracovníků a celé organizace. Hodnocení bylo moţné ze škály odpovědí: absolutně nespokojen/a, nespokojen/a, částečně spokojen/a, spokojen/a či absolutně spokojen/a. Plnění termínů finanční ředitel posoudil jako „spokojen“ a kvalita plnění byla hodnocena jako „spokojen“. Další otázka zjistila preference u jednání pracovníků s klienty: Otázka č. 4. Při jednání pracovníků s klienty preferujete? Hodnocena byla vstřícnost, přátelství, zdvořilost, zodpovědnost, odborná způsobilost. Hodnocení proběhlo ve formě známkování jako ve školských zařízeních od 1 do 5 s uvedeným slovním komentářem k číslici, přičemţ číslice 1 znamená: zcela souhlasím, a představovala to nejţádanější pro organizaci, resp. finančního ředitele, ostatní číslice se k potřebnosti vzdalují, tedy 2 znamená: souhlasím, 3 znamená: částečně souhlasím, 4 znamená: nesouhlasím a 5 znamená: zcela nesouhlasím. Vstřícnost byla hodnocena známkou 1, jako zcela souhlasím, přátelství, bylo hodnoceno známkou 3, jako částečně souhlasím, zdvořilost byla hodnocena známkou 1, jako zcela souhlasím, zodpovědnost byla hodnocena známkou 1, jako zcela souhlasím a odborná způsobilost byla hodnocena známkou 1, jako zcela souhlasím. V oblasti personalistiky byl finanční ředitel dotazován na tyto otázky: Otázka č. 5. Jak probíhá oslovování a výběr kandidátů o zaměstnání v organizaci? „My se snažíme většinou v prvním kroku hledat uvnitř, nebo třeba oslovovat některé lidi, kteří u nás pracovali a my s nimi udržujeme nějaký styk, jsme v nějakém vztahu. Ve chvíli kdy musí skutečně proběhnout výběrové řízení, tak těch možností oslovování je celá řada, v zásadě 43
používáme běžné servery: práce.cz, jobs.cz, a podobně. Samozřejmě hodně pro nás znamenají naše stránky, které jsou poměrně bohatě navštěvovány, a tady by se mělo říci, že to probíhá různě, třeba co se týká lidí do zahraničí, tak zde je nejsofistikovanější postup, kde vlastně nábor je otevřen neustále, na webu nám visí, že hledáme zajímavé lidi, ve chvíli kdy se někdo přihlásí, tak tady s ním personalistka projde nějakým základním testem, projde s ním angličtinu. Ve chvíli kdy ten základní test dopadne dobře, tak ho pošle na psychotesty, pak se čas od času dělá takové setkání jako potencionální nábor, kde pokračují různé interaktivní hříčky, kdy se snažíme toho člověka více poznat a v zásadě ve chvíli, kdy si celým tímto kolečkem projde, tak je to člověk, který je připravený, ve chvíli, kdy pro něj bude vhodné místo, nastoupit na misi a když se to potká s jeho časovými možnostmi. Potom se to skutečně páruje, teď se otevřela taková pozice, tady jsou nějací lidé a snažíme se to určitým způsobem propojit k sobě. U těch ostatních našich sekcí, takto postupovat nejde, protože ty nejsou takto nastaveny. Ty mise a odjezd do zahraničí jsou prostě natolik pořád pro lidi v České republice daleko zajímavější, že se dá fungovat takto, byť není možné si představit, že by bylo snadné tam ty lidi najít, vůbec ne. Co se týká pozic v České republice, tak to jsou standardní výběrová řízení, kde musím říct, že za poslední roky, kdy je relativně krize o práci, tak se řada míst, která se obsazovala těžko, tak se obsazují lépe. Je to nejvíce znát v mé sekci, co se týká financí, před 3-4 lety sehnat do neziskovky kvalitní pracovní sílu na pozici účetní bylo extrémně těžké. Dnes netvrdím, že je to snadné, ale je to výrazně veselejší.“ Otázka č. 6. Jakým způsobem je nastaveno odměňování ve vaší organizaci? Z nabízených odpovědí, byla vybrána tato: „V organizaci existuje systém odměňování, je přiměřeně vázáno na pracovní výkon jednotlivých pracovníků.“ K vybrané odpovědi ještě finanční ředitel dodal: „My se snažíme udržet nějaký sociální smír, aby jednotliví pracovníci na obdobných místech byli obdobně ohodnoceni. Ale nedá se to tvrdit absolutně, už kvůli tomu, že ta práce je rozdílná. Musí se zohlednit rozdíly práce těch, kteří mají pod sebou nějaké pracovníky, pak je také něco jiného, když někdo pracuje v zahraničí a někdo v Čechách, něco jiného je, když pracujeme v kanceláři a něco jiného je, když pracujeme v terénu. Snažíme se o to, aby tam nebyly diametrální rozdíly.“ Otázka č. 7. Do jaké míry souhlasíte s následujícími výroky.
44
Přičemţ k výrokům bylo uvedeno hodnocení, které proběhlo v této škále: zcela souhlasím, souhlasím, částečně souhlasím, nesouhlasím, zcela nesouhlasím. Výsledkem bylo následující: -
Za dobře odvedenou práci má organizace vypracován model funkčního odměňování, hodnocení: „souhlasím.“
-
Profesní růst zaměstnanců je organizací zaručen, hodnocení: „souhlasím“
-
Pro výkon dané práce je zabezpečen dostatek informací, vzdělávání, hodnocení: „zcela souhlasím“
-
Máme vypracován systém hodnocení pracovníků, hodnocení: „souhlasím“
K tomuto finanční ředitel dodal: „Standardně funguje kvartální hodnocení, někdo to dělá měsíčně, kvartálně si myslím, že by měli mít všichni. Co není dotažené, je míra formalizace toho rozhovoru. Jestli někdy stačí dojít si na kávu a říci tenhle měsíc jsem byl spokojen, anebo jestli to má být opravdu formalizovaný rozhovor na úrovni nějakých zpětných výtek, atd. Jinak kvartální hodnocení používáme i pro ten nejvyšší management.“ V rámci funkce organizování byly finančnímu řediteli poloţeny otázky: Otázka č. 8. Máte jasně vymezeno, kdo je komu podřízen? Finanční ředitel Člověka v tísni zvolil odpověď: „Ano naši pracovníci dobře vědí, kdo je za co zodpovědný a komu. Kromě organizačních schémat má každý zaměstnanec zpracován jasný popis práce“, přičemţ doplnil: „Ale ne vždy je ten popis práce jasně daný.“ Otázka č. 9. Jaký typ organizační struktury je nejblíže organizační struktuře ve vaší organizaci? „Nejblíže je naše organizační struktura maticové organizační struktuře, tedy že každý pracovník v ní má dva nadřízené, a to odborného manažera a vedoucího projektu. Projektové týmy se skládají z pracovníků různých úseků. Může zde dojít k situaci, že titíž lidé budou zastávat pozici odborného manažera, vedoucího projektu a zároveň mohou působit i jako řadoví pracovníci v dalších projektech.“ Otázka č. 10. Vztahy mezi zaměstnanci lze označit za: Vztahy ohodnotil finanční ředitel na škále od 1 do 5 číslicí 1, přičemţ 1 je nejblíţe přátelské atmosféře s aţ důvěrnou atmosférou a 5 je nejblíţe atmosféře zaloţené na profesních zájmech s napětím, bez přátelských vazeb. 45
Otázka č. 11. Jakým způsobem probíhá kontrola pracovníků? „Základem je kontrola v denním řízení, prostě každý šéf je zodpovědný za lidi, které má pod sebou, a to ať se jedná o kvalitu, formální záležitosti, nebo vyplněné dovolenky, a podobně. Co se týká kontrol, tak tu máme obsazenou pozici, která se primárně stará o soulad toho co máme napsané na papírech, aby se dělo také v reálu. Součástí toho je jakási snaha výběrovým způsobem kontrolovat některé projekty. Je to něco co bych rád posílil, není to dostatečně kapacitně naplněné, bylo by potřeba to posílit. Součástí toho je kontrola procesní, těch jednotlivých projektů, finanční atd. Dále je součástí také to, že ten projekt, když o sobě tvrdí, že ti lidé pracují určitým způsobem, tak jestli se to tak děje. Takže odsud funguje jakási kontrola, která funguje nezávisle na ty běžné struktury, samozřejmě platí, že ten vyšší nadřízený může kontrolovat kamkoliv dolů, to platí obecně. Tzn., když mne bude zajímat náplň kolegy vedle, tak se tam půjdu podívat.“ Otázka č. 12. V rámci managementu uveďte, v čem spatřujete problémy ve vaší organizaci? „Já si myslím, že naše síla a problém je v tom, že naše jednotlivé sekce jsou naprosto různě velké, různě strukturované, různě silné, takže když někdo má za sebou 2/3 rozpočtu, 300 zaměstnanců včetně poloviny v zahraničí, tak jeho slovo může v některých věcech převážit, ale ono to nemusí být nutně na škodu, ale je to prostě něco s čím je neustále potřeba počítat. Ta organizace si sebou nese stopu, jak vyrostla nebo jak vyrostly ty jednotlivé sekce, některé vyrostly výš či rychleji, některé méně či pomaleji, to bych řekl, že je taková hlavní věc k této otázce. Jinak u nás je docela důležité, že za tu dobu co zde působím, tak jsme vyrostli z lidí, kdy nás bylo jen dvanáct až do toho dnešního mamuta s tím, že bylo několikrát potřeba s tím zásadně zamíchat a celou tu strukturu řízení přestavět, a ta organizace to několikrát ustála, takže v tomhle si myslím, že je docela stabilní.“
2.4.3 Manaţerské funkce v Oblastní Charitě Ústí nad Labem Na základě standardizovaného rozhovor s ředitelkou Oblastní Charity Ústí nad Labem Mgr. Petrou Szaffnerovou Bímonovou, byly zjištěny níţe uvedené informace. Otázka č. 1. Jakým způsobem probíhá ve vaší organizaci plánování? „My neplánujeme v nějakém delším časovém úseku, plánování je krátkodobé, v rovině jednoho roku. Určitým způsobem se to odvíjí od financování. Ale hraje zde roli také vize a 46
druhou věcí je pak konkrétní plánování, které rozpracovává konkrétní kroky nebo konkrétní cíle.“ K tomuto uvedenému vyjádření byla poloţena spontánní podotázka: „Jak probíhá plánování pracovníků, je taktéž krátkodobé, pracovní smlouvy nejsou uzavírány na delší dobu než jeden rok? „U nás se toto neděje. Jeden z našich principů je mít stabilní tým pracovníků, kteří jsou odborníky na danou oblast, pokud není problém, tak se snažíme pracovníky udržet co nejdéle, a poskytnout jim práci co nejdéle. Je to jedna z našich stěžejních záležitostí, samozřejmě pokud nejsou finance, tak není možné udržovat dlouhodobé pracovní poměry. Standardní postup je však uzavírání smluv na dobu určitou, nicméně prodlužujeme na dobu neurčitou. A pro naše pracovníky nestále provádíme fundraising. Otázka č. 2. Jaký typ plánů u vás převažuje? „V Oblastní Charitě Ústí nad Labem převažují krátkodobé plány.“ K odpovědi bylo dodáno: „Máme nějakou vizi, kam by měla naše organizace směřovat, kam bychom chtěli, tyto plány jsou střednědobého charakteru. Nicméně v těch konkrétních krocích, na té konkrétní úrovni, tam je to o těch krátkodobých plánech do jednoho roku a ty jsou vázány na finanční možnosti organizace.“ Dále byly kladeny otázky spojené s vedením: Otázka č. 3. Jak jste spokojen/a s následujícími aspekty činnosti Vaší organizace? Jednalo se o plnění termínů a kvality samotného plnění ze strany pracovníků a celé organizace. Hodnocení bylo moţné ze škály odpovědí: absolutně nespokojen/a, nespokojen/a, částečně spokojen/a, spokojen/a či absolutně spokojen/a. S plněním termínů je ředitelka, dle jejího hodnocení: „spokojena“, u kvality daného plnění je hodnocení stejné, tedy: „spokojena.“ Otázka č. 4. Při jednání pracovníků s klienty preferujete? Hodnocena byla vstřícnost, přátelství, zdvořilost, zodpovědnost, odborná způsobilost. Hodnocení proběhlo opět ve formě známkování jako ve školských zařízeních od 1 do 5 s uvedeným slovním komentářem k číslici. Všechny vlastnosti byly hodnoceny číslicí 1, tedy
47
jako: zcela souhlasím, kromě přátelství u kterého ředitelka uvedla číslici 5, jako zcela nesouhlasím. V oblasti personalistiky byla finanční manaţerka dotazována na tyto otázky: Otázka č. 5. Jak probíhá oslovování a výběr kandidátů o zaměstnání v organizaci? „Klasickým dvoukolovým výběrovým řízením. Volná místa zveřejňujeme na internetových stránkách.“ Otázka č. 6. Jakým způsobem je nastaveno odměňování ve vaší organizaci? „Všichni pracovníci mají mzdové výměry, uplatňujeme motivační nástroje, kterými jsou mimořádné odměny, osobní ohodnocení, to co nám umožňuje zákoník práce na jedné straně a na straně druhé, to co je vázáno na kvalitu odvedené práce konkrétního pracovníka. Máme systém odměňování, to souvisí s hodnocením zaměstnanců a pracovního výkonu, máme nastavené půlroční hodnocení, záleží na konkrétní službě, na základě toho je nastaveno odměňování.“ Dle vyjádření ředitelky lze zvolit tuto nabízenou moţnost odpovědi z dotazníku: „systém odměňování a je vázán na pracovní výkon jednotlivých pracovníků“ Otázka č. 7. Do jaké míry souhlasíte s následujícími výroky. Jedná se o níţe uvedené výroky s moţností hodnocení: zcela souhlasím, souhlasím, částečně souhlasím, nesouhlasím, zcela nesouhlasím. -
Za dobře odvedenou práci má organizace vypracován model funkčního odměňování, hodnocení: „zcela souhlasím.“
-
Profesní růst zaměstnanců je organizací zaručen, hodnocení: „souhlasím.“
-
Pro výkon dané práce je zabezpečen dostatek informací, vzdělávání, hodnocení: „zcela souhlasím.“
-
Máme vypracován systém hodnocení pracovníků, hodnocení: „zcela souhlasím.“
K profesnímu růstu ředitelka Oblastní Charity sdělila: „Pracujeme s nástrojem, který se nazývá plán osobního rozvoje pracovníků, nevím, jestli to zaručuje profesní růst, ale předpokládá to.“ V rámci funkce organizování byly kladeny tyto otázky: Otázka č. 8. Máte jasně vymezeno, kdo je komu podřízen? 48
Byla zvolena odpověď: „Ano naši pracovníci dobře vědí, kdo je za co zodpovědný a komu. Kromě organizačních schémat má každý zaměstnanec zpracován jasný popis práce.“ Otázka č. 9. Jaký typ organizační struktury je nejblíže organizační struktuře ve vaší organizaci? „V Oblastní Charitě je spíše funkcionální organizační struktura, v čele je výkonný ředitel a má pod sebou příslušné vedoucí jednotlivých služeb. Oblastní Charita Ústí nad Labem je součástí Charity České republiky, která kopíruje strukturu Římskokatolické církve, dělí se na jednotlivé diecéze a arcidiecéze, každá ta diecéze se dělí na oblastní nebo farní charity, my jsme součástí Diecézní Charity Litoměřice a oblastní charitou jsme proto, že naše pole působnosti, resp. místa, která pokrývají naše služby, zasahují do více farností.“ Otázka č. 10. Vztahy mezi zaměstnanci lze označit za: K této otázce ředitelka se vyjádřila jinak, neţ ji bylo nabízeno z dotazníku, a to takto: „V rámci naší organizace máme roztroušená střediska, museli bychom hodnotit každé středisko zvlášť, abychom mohli ohodnotit celkově atmosféru, a toto nedokážu posoudit.“ Otázka č. 11. Jakým způsobem probíhá kontrola pracovníků? „Každý vedoucí má nastavené kontrolní mechanismy, záleží na typu činnosti, služby, projektu, nicméně to obecné hodnocení vychází z dodržování náplně práce, pracovněprávních předpisů, obecností, bezpečnosti a tak dále. Pak podle nastavených kritérií, které jsou dány na službu. Běžnou kontrolu vykonává vedoucí střediska, pak jsou prováděny namátkové kontroly z mé strany, ty nejsou příliš namátkové, to slovo není odpovídající, ta namátková kontrola je předem ohlášená, zejména oblasti, které budou hodnoceny. Kontroly si vedoucí řídí sám a mne poté podává report.“ Otázka č. 12. V rámci managementu uveďte, v čem spatřujete problémy ve vaší organizaci? „V rámci managementu, spatřuji rezervy v PR, tedy v marketingovém nástroji public relations. Jsme poddimenzovaní, je nás jako pracovníků málo.“
49
3 Marketing neziskových organizací Stejně jako management, tak i marketing je pojem, který je často vnímán jako nepotřebný či neuţitečný pro fungování neziskových organizací. Marketing dle níţe uvedené definice, se vyznačuje orientací na zákazníka, staví ho na první místo a usiluje u uspokojení jeho potřeb. Toto je náplní kaţdé neziskové organizace, tudíţ si dovolím tvrdit, ţe Marketing je nezbytnou „aktivitou“ pro úspěšně fungující neziskovou organizaci, coţ potvrzuje Rektořík: „Pokud se bere v úvahu širší pohled marketingu, jako systém všech podnikových činností, které jsou orientovány na spotřebitele a vycházejí z požadavků spotřebitele, pak existují pádné důvody pro účinnost marketingu v neziskových organizacích.54
3.1 Definice marketingu Existuje spoustu definicí pojmu marketing, já se však snaţil nalézt právě tu, která se ztotoţňuje se smyslem neziskové organizace. Tato definice je od D.W.Fostera, o níţ se zmiňuje Chalupský55 ve své knize Marketing. Foster popisuje marketing jako „myšlenkový proces, který staví zákazníka na první místo. Je završen organizací podniku a aktivit, které vykonává, a to takovým způsobem, aby potřeby zákazníků byly identifikovány a uspokojeny efektivně“ Dá se však říci, ţe to, co se skrývá ve všech definicích pojmu marketing, je soustředění se na uspokojování zákazníků, jejich přání, potřeb a poptávky po statcích a sluţbách. Důleţité je zmínit se o tom, aby klient dokázal sluţbu či statek najít a věřit, ţe mu přinese daná sluţba či statek uţitek, resp. pomoc.
3.2 Funkce marketingu Marketing je podstatným nástrojem organizací, které o sobě chtějí nějakým způsobem dát vědět, něco nabídnout, něco zajistit, v oblasti neziskových organizací se jedná většinou o to,
54
REKTOŘÍK, Jaroslav. Organizace neziskového sektoru, 1. vydání. Praha: Ekopress, 2001. ISBN 80-8611941-6. Str. 81-82. 55 CHALUPSKÝ, Vladimír. Marketing, příručka pro distanční studium. 1. vydání. Brno: PC-Dir, 1996. ISBN 80-214-0723-9, str. 3.
50
„někomu pomoci“. K naplnění tohoto, je potřeba, aby marketing správně fungoval, a to je dle Šimkové jen v případě správných rozhodnutí o tom: Jaké výrobky a sluţby zákazníci chtějí S tím souvisí jeden velmi podstatný nástroj, který marketing vyuţívá pro zjištění, co klienti potřebují, jaká cena či protihodnota je optimální, koncipování správné image aj., je jím výzkum trhu. Hingston ho definuje jako „činnost zabývající se shromažďováním informací a jejich vyhodnocováním. Výzkum ještě před založením nové organizace pomůže zjistit, zda je podnikatelský nápad reálný, odhalí hrozby ze strany konkurentů nebo jiných vlivů. Výzkum trhu lze chápat jako činnost zahrnující tři součásti: analýza trhu, sledování konkurence a vyhodnocení projektu.56 Jak zabezpečit tyto výrobky a sluţby Zde je obecně nutné se zamyslet nad prostory a jejich dostupností, osobami a jejich zkušenostmi, materiálem a jeho kvalitou, a jinými skutečnostmi, které ovlivňují poskytování kvalitních výrobků a sluţeb. Jak je ocenit Souvisí s náklady a financováním poskytovaných statků a sluţeb. Avšak z vlastní zkušenosti a z provedených rozhovorů s představiteli zvolených neziskových organizací, mohu potvrdit, ţe ve většině neziskových organizací, zvláště u poskytujících sociální sluţby není hrazen ţádný poplatek, pokud ano, tak minimální. Cena u neziskových organizací není tak důleţitá. Toto potvrzuje i Majduchová, která uvádí, ţe u „neziskových organizací nejde o výměnu hmatatelných statků za hotovost, ale spíše o výměnu duchovních hodnot, jejichž cílem může být například změna chování. Nezisková organizace se proto nemůže orientovat výrobkově, prodejně, ale vždy spotřebitelsky“.57 Jaké balení, reklamu a prodej pouţít
56
HINGSTON, Peter. Efektivní marketing. 1. vydání. Praha: Euromedia Group, 2002. ISBN 80-242-0893-8. Str.
9. 57
MAJDUCHOVÁ, Helena a kol. Neziskové organizace. 1. Vydání. Bratislava: Sprint. 2004. ISBN 80-8884859-8. Str. 155.
51
Toto je otázka propagace, o níţ by měl rozhodovat někdo schopný a znalý marketingu, jedná se o to, jak sdělit veřejnosti minimálně to, ţe nějaká organizace ať uţ zisková či nezisková existuje a poskytuje určité výrobky a sluţby. Mohou zde také poslouţit informace z výzkumu trhu, dále určitá psychologie a zaměření na design, který by měl působit atraktivně, příjemně, ale i důvěry hodně pro klienta. Jaká bude distribuce konečnému spotřebiteli Zde je nezbytné se zamyslet nad tím, jakým způsobem budou statky a sluţby prezentovány, doručovány klientům. Dále jak budou sestavovány balíky sluţeb, jejich propojení a výhodnost. Vše musí být promyšleno tak, aby došlo k splnění poţadavků klienta. Jak uvádí Šimková, tyto uvedené rozhodovací procesy se dají také nazvat jako marketingový mix a „neziskový marketingový mix je typický tím, že klade velký důraz na výrobek/službu a dále na obsluhu (poskytovatele služby), menší důraz na cenu, reklamu a obal. Většina neziskových organizaci spoléhá při vytváření své pověsti na názory přenášené ústním podáním, proto má kvalita služby vysokou prioritu. Nízká nebo nulová přímá cena nemůže v konkurenci nahradit kvalitu. Služba musí dosáhnout určité úrovně, i když je levná nebo zdarma“.58 Je nutné podotknout, ţe součástí marketingového mixu je komunikace se zákazníkem. Obecně a logicky můţeme říci, ţe cílem marketingové komunikace je seznámit zákazníka s výrobkem či sluţbou a přesvědčit ho o nákupu daného produktu či vyuţití určité sluţby, následně neustále produkt či sluţbu připomínat.
3.3 Důvody rozvoje marketingu v neziskových organizacích Tak jak je zmiňováno v kapitole managementu, i marketing byl a některými stále je, vnímán jako pojem, kterému nepřísluší být spojován s nevýdělečnými organizacemi. Avšak níţe si uvedeme některé z hlavních důvodů dle Rektoříka59, které zapříčinily vznik marketingu, právě v těchto organizacích a nadále přispívají k jeho rozvoji. Některé důvody se shodují s důvody rozvoje managementu, jsou vzájemně propojené, jedná se o:
58
ŠIMKOVÁ, Eva. Management a marketing v praxi neziskových organizací., 3. vydání. Hradec Králové: Gaudeamus. 2008. ISBN 978-80-7041-083-7. Str. 111. 59 REKTOŘÍK, Jaroslav. Organizace neziskového sektoru. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2001. ISBN 80-8611941-6, str. 82.
52
Soutěţivost organizací o získání finanční podpory a klientů. Nutnost potřeby komunikativního a dobrého prezentačního chování z důvodu veřejné kontroly činnosti neziskových organizací. Rostoucí poţadavky spotřebitelů, které vyţadují zvyšování kvalifikace a kvality úrovně dialogu, coţ je spojené s reklamou, informacemi o poskytovaných statcích a sluţbách neziskovými organizacemi. Výsledky marketingového průzkumu jsou klíčovým vstupem pro proces strategického managementu, identifikaci okolí, jeho poţadavků, coţ je základním předpokladem pro zpracování cílů, rozpočtů a definic produktu organizace. Z důvodu nedostatku dotačních zdrojů, resp. finanční podpory libovolného charakteru, je potřebné, aby nezisková organizace rozvíjela podnikatelské činnosti, jako doplňkového zdroje příjmů. Tyto aktivity se nacházejí v trţním prostředí a tak vyţadují rozvoj marketingové činnosti neziskových organizací.
3.4 Úspěšný marketing v neziskové organizaci Existuje několik aspektů, které udávají směr pro úspěšný marketing v neziskových organizacích. Lze uvést kroky, o nichţ se zmiňuje jak Šedivý s Medlíkovou60, tak Rektořík61, a tyto je vhodné činit při vypracování marketingového plánu. 1. Spojit to, „kde jsme, kam se chceme dostat, jak se tam dostaneme, tedy určit vazbu mezi marketingovým a strategickým plánem organizace. Coţ napomáhá k splnění vytýčených cílů organizace. Jako nástroje k provedení tohoto spojení slouţí: a. SWOT analýza – zkratka „SWOT“ je sloţení 4 anglických slov, které představují: „strengths“(silné stránky), „weaknesses“ (slabé stránky), „opportunities“ (příleţitosti) a „threats“ (hrozby). Jde v podstatě o identifikaci obsahu těchto termínu, a to jak z pohledu vnitřního, tak vnějšího prostředí. SWOT analýza je jakýmsi „odrazovým můstkem“ celého marketingového procesu.
60
ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. 1. vydání. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2707-03. Str. 75-77. 61 REKTOŘÍK, Jaroslav. Organizace neziskového sektoru. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2001. ISBN 80-8611941-6, str. 110.
53
b. Marketingový průzkum – je moţné ho vyuţít na různých úrovních marketingu, je moţné ho vyuţít v případě nejistoty organizace v potřebách svých klientů, zjistíme tak přání, postoje, hodnoty klientů, vhodnost sluţeb, aj., tedy moţnosti nápravy jak potřeby naplňovat. 2. Stanovení marketingových cílů Při jejich stanovení, je potřeba objasnit si co jsou pro organizaci nejlepšími výsledky, jak jich dosáhne, co k jejich dosaţení jim můţe bránit či naopak pomůţe, jak ovlivnit rozpočet, apod. Rozlišují se dva typy cílů: a. Akční cíle, tyto jsou měřitelné, konkrétní, jedná se např. o počet zúčastněných osob, mnoţství získaných peněz, počet nových členů, aj. b. Cíle v oblasti image, tyto jsou neměřitelné, jedná se spíše o vize či poslání organizace. Např. sdruţení Konexe, chce být vnímána jako společnost, která bude spojovat osoby s různou etnicitou, a to jakýmikoliv sociálními způsoby. 3. Představení organizace na trhu V této oblasti by se měla organizace snaţit o pravdivá a jasná sdělení, tyto by se měli opírat o kvalitu sluţeb a produktů. K představení by mělo docházet při prvním vstupu na trh nebo při výskytu nových sluţeb či statků. 4. Určení poměru mezi marketingovými „P“, tedy marketingovým mixem: a. Produkt (product) - Jde o sluţbu, produkt nebo program, který naplňuje potřeby klientů. b. Místo/distribuce (promotion) - Podstatou je to, jak je sluţba, produkt, projekt či program dostupné. c. Propagace (propagation) – zabývá se problémem, jak oslovit vybrané cílové skupiny a dárce. Dle Freiburské školy Marketing – managementu (Švýcarsko) se k marketingovému mixu neziskových organizací měla připojit také cílová skupina a produkční kapacita. Je moţné tam také zahrnout politiku, v níţ je zahrnuto lobování, či nátlakové skupiny neziskových organizací. Dále lidé, přičemţ sem patří všichni, s nimiţ nezisková organizace přichází do styku: zaměstnanci, dobrovolníci, dárci, klienti, ostatní veřejnost. V neposlední řadě také 54
cena, která však u neziskových organizací nehraje tak velkou roli, jelikoţ ve většině případů jsou sluţby či statky poskytované neziskovými organizacemi zdarma nebo za minimální poplatek. 5. Marketingový plán Tento obsahuje především: shrnutí celého návrhu (hlavní body a jejich důsledky), analýza současné situace (informace ze SWOT analýzy), cíle, postupy, rozloţení úkolů – postupy, rozpočet. 6. Vypracování marketingové komunikační strategie Patří sem propagace, všechny její způsoby komunikace, kterými organizace vytváří svůj image nebo motivuje lidi k pro ni potřebným změnám, příklady zde můţeme jmenovat: inzeráty, výroční zprávy, billboardy, informační broţury, přímý prodej, podpora prodeje, plakáty, aj. Je důleţité si také zodpovědět, jakou cílovou skupinu bude nezisková organizace oslovovat, jaký „mix nástrojů na propagaci“ bude pouţívat s ohledem i na rozpočet, image, časové rozpětí a intenzitu, ztotoţnění s posláním a cíli. V neziskovém sektoru existují dle Kotlera62 tyto nástroje mixu na propagaci: a. Reklama – jakákoliv placená forma neosobní prezentace produktu b. Podpora prodeje – krátkodobé stimuly pro povzbuzení nákupu nebo prodeje produktu c. Public relations – programy pro zlepšení, udrţení nebo ochranu image organizace nebo produktu d. Osobní prodej – ústní prezentace produktu s jedním nebo více potenciálními zákazníky za účelem realizace prodeje e. Přímý marketing – bezprostřední předávání sdělení a získávání přímých odpovědí od určitých zákazníků a průzkum jejich názorů. 7. Zhodnocení výsledků a postupů v marketingu Při uplatnění marketingového postupu následuje hodnocení tohoto postupu, v němţ se budeme zabývat především, zda organizace dosáhla svých cílů, ať uţ akčních či v image, co
62
KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vydání. Praha: Grada, 2001. ISBN 80-247-0016-6. str. 541.
55
fungovalo správně, nesprávně, jaké změna učinit, co opět pouţít, atd. Zhodnocení výsledků a postupů, které organizace v rámci svého marketingového postupu pouţila.
3.5 Marketing v Poradně pro občanství/Občanská a lidská práva I v oblasti marketingu byl proveden standardizovaný rozhovor s finanční manaţerkou Poradny, Mgr. Ivou Ptáčníkovou, které byly pokládány níţe uvedené otázky. Otázka č. 1. Je v organizaci marketingové oddělení nebo osoba pověřená marketingem? Z nabízených odpovědí, byla vybrána: „Ne, marketingem se vůbec nezabýváme.“ Druhá otázka byla vynechána, a to z důvodu přímé návaznosti na první otázku v případě kladné odpovědi, ta však nepřišla, nicméně otázka č. 2 zněla takto: V jaké pozici Vaší organizace je marketing zastoupen? Otázka č. 3. Zaujímá plánování marketingu důležité místo v celkovém plánovacím mechanismu organizace? Z nabízených odpovědí byla vybrána: „Nepřipravujeme marketingové plány, sestavujeme pouze finanční plány.“ Otázka č. 4. Jaké druhy marketingových plánů a jejich metody jste uskutečnily a jak vnímáte jejich úspěšnost? Tato otázka byla vynechána, protoţe opět navazovala na předchozí, na kterou bylo odpovězeno negativně. Otázka č. 5. Provádí management výzkum či průzkum trh, resp. potřeb skupin obyvatel, pro něž jsou služby NNO určeny? Z nabídky odpovědí, bylo vybráno: „Organizace pravidelně a systematicky shromažďuje informace z prováděných výzkumů a průzkumů.“ K tomuto bylo dodáno: „Používáme výzkumy a průzkumy obecně, je pro nás důležitá znalost naší cílové skupiny, jak s nimi pracovat, zjistit co potřebují, co jim chybí a jak jsou spokojeni se službami.“ Otázka č. 6. Zjišťuje vaše organizace spokojenost klientů s vašimi službami? Odpověď: „Ano, zjišťuje, a to dle standardů Poradny. Jedná se především o vyhrazená místa v pobočkách s nádobou, většinou krabicí, u které se nachází krátké dotazníky s hodnocením služby. Dále i při podpisu monitorovacího archu, při získávání klientů, je nutné, aby každý
56
pracovník klienta poučil o možnosti stěžovat si na kvalitu služeb konkrétní osobě, která je uvedena ve zmiňovaném archu.“ Otázka č. 7. Měříte efektivnost nákladů vynaložených na různé položky marketingu? Z nabízených odpovědí, byla vybrána: „Pouze velmi zřídka nebo vůbec.“ Otázka č. 8. Snaží se organizace měřit svoji konkurenceschopnost vůči svým konkurentům? Z nabízených odpovědí, byla vybrána: „Konkurenční prostor sledujeme pravidelně a velmi důkladně.“ Otázka č. 9. Jaké propagační nástroje vaše organizace využívá nejčastěji? U této otázky bylo moţné vybrat z pěti moţných odpovědí a případně do jiné odpovědi uvést další nástroje k propagaci, v těchto 5ti nástrojích bylo zahrnuto: -
reklama (broţury, letáky, plakáty, billboardy, aj.),
-
podpora prodeje (soutěţe, hry, veletrhy, vzorky zdarma, aj.),
-
public relations (charitativní dary, dárkové a upomínkové předměty, semináře, publikace, články v tisku, média, aj.),
-
osobní prodej (prodej v maloobchodních sítích, výstavy, veletrhy, aj.),
-
přímý marketing (poštovní zásilky, fax, email, telemarketing, aj.).
Z těchto uvedených nástrojů finanční manaţerka vybrala pouze: „reklama“. Otázka č. 10. Jste spokojen/a s marketingovou činností vaší organizace? Z vybraných odpovědí: nejsem spokojena, jsem spokojena, nevybrala finanční manaţerka ani jednu a uvedla: „Na marketing se jako organizace moc nezaměřujeme, nevím, zda je to špatně či správně, v oblasti financování to však má určitou roli. Vytváříme pouze nějaké letáky a brožury k aktuálním projektům a programům, které spíše vystihují cíle a náplň služeb, a tyto nevytváří odborníci na marketing, ale spíše tým právníků a sociálních pracovníků“
3.6 Marketing v Člověku v tísni V oblasti marketingu byl proveden standardizovaný rozhovor s finančním ředitelem Člověka v tísni Ing. Janem Kamenickým, kterému byly pokládány níţe uvedené otázky. 57
Otázka č. 1. Je v organizaci marketingové oddělení nebo osoba pověřená marketingem? Z nabízených odpovědí došlo k výběru odpovědi: „Ano, máme samostatné marketingové oddělení,“ přičemţ finanční ředitel doplnil: „Máme tady mediální oddělení, které se stará o to, aby nějaký pozitivní obraz organizace byl budován. Jedná se o člověka, který to řídí centrálně a má určitá chapadla do jednotlivých buněk, sekcí, kde to tam má zas někdo na starost v té dané sekci.“ Není to přímo tržní marketing, protože máme minimum produktů, které bychom mohli nabízet k prodeji, kromě výrobků z chráněných namimbijských dílen. U nás se marketing jako podpora prodeje vnímat nedá, používáme však nějaké nástroje marketingu, pro to, aby se služba či produkty využívaly.“ Otázka č. 2. V jaké pozici je marketing v organizaci zastoupen? „V jednotlivých sekcích organizace, pokud to přichází v úvahu.“ Na základě této a odpovědi na předchozí otázku lze z níţe nabízených moţností: -
Marketing je spíše chápán jako podpůrná činnost a působí pouze na střední a nižší úrovni řízení.
-
Marketing působí v širokém spektru činností, ale není zastoupen na vrcholové úrovni řízení.
-
Marketing je považován za životně důležitou činnost pro dosažení úspěchu a je situován na vrcholné úrovni řízení.
vybrat, právě tu druhou, která můţe být rozšířena o to, ţe marketing je zastoupen v managementu řízení organizace. Otázka č. 3. Zaujímá plánování marketingu důležité místo v celkovém plánovacím mechanismu organizace? Odpověď: „Pokud se provádí nějaká kampaň pro získávání privátních dárců, tak se tam cosi jako marketingová studie dělá. Nebo víme, že chceme postavit školu a víme, že to chceme dělat prostřednictvím veřejné sbírky, tak tam nějaká forma plánování marketingu existuje, tak potom se to takto vnímat dá.“ V této otázce, v rámci poskytnuté odpovědi, je moţné z nabízených moţností vybrat právě tuto: „Občas připravujeme marketingové plány, záleží na finanční podpoře subjektů.“
58
Otázka č. 4. Jaké druhy marketingových plánů a jejich metody jste uskutečnily a jak vnímáte jejich úspěšnost? „Nejzajímavější to bylo právě ve chvíli, kdy jsme si říkali jak a co udělat pro to, aby nás podporovalo více lidí, tzn. jak přilákat co nejvíce lidí do Klubu přátel Člověka v tísni. Tady používáme cílené oslovování. Použili jsme kampaň „Skutečný dárek, darujte oslíka“. Jednalo se o virtuální kupony, můžete k Vánocům někomu koupit virtuální kupon, kterým říkáte, tím, že si tohle dostal, si daroval 800,- Kč na podporu potřebným, koupil si skutečného oslíka rodině v Etiopii.“ Dále bylo doplněno: „Co se vysloveně neosvědčilo, bylo undirect mailing, zkusili jsme to jednou, tzn. to, co dělají některé neziskovky běžně, zasílání informací o trpících afrických dětech, a to bylo velmi neúspěšné. Vytipovali jsme si lokalitu, kde bydlí movitější lidé, potom jsme lokalitou procházeli, a viděli jsme, jak se naše brožurky válí v bahně, a z toho je úplně člověku těžko. Proto jsme si pak říkali, tohle je prostě slepá ulice, do té už nikdy nepůjdeme. To co se nám v tom získávání prostředků a v komunikaci s veřejností nejvíc osvědčuje, tak je to neustálé opečovávání dobrého jména, tedy jak pracujeme, jak jsme peníze použili, že jsme je dobře použili, že jsme je nerozkradli, a vlastně v tomhle směru se nebát investovat do různých brožur a nástrojů, aby se to společnost dozvěděla. Minulý týden se vysílal v televizi film o 2ti letech Člověka v tísni, se nám podařilo přesvědčit televizi, aby do toho nějakým způsobem šla. Snaha ukázat, že ta organizace opravdu 20 let funguje kontinuálně a že má nějaký reálný výstup.“ Otázka č. 5. Provádí management výzkum či průzkum trh, resp. potřeb skupin obyvatel, pro něž jsou služby NNO určeny? Z poskytnutých moţností, byla vybrána odpověď: „Výzkum či průzkum potřeb se čas od času provádí, ale bez jasně stanovených cílů.“ Otázka č. 6. Zjišťuje vaše organizace spokojenost klientů s vašimi službami? Odpověď: „Ano, zjišťuje.“ Doplněno: „My se snažíme o externí evaluaci, v rámci které se měří efektivita a spokojenost.“ Otázka č. 7. Měříte efektivnost nákladů vynaložených na různé položky marketingu? Z nabízených odpovědí, byla vybrána: „Občas.“ Otázka č. 8. Snaží se organizace měřit svoji konkurenceschopnost vůči svým konkurentům? 59
Odpověď: „Konkurenceschopnost v našem případě znamená kvalita poskytování služeb, jestli máme dostatečně vypracované standardy, obdobně tak abychom byli konkurenceschopní. V tom je velice zajímavé srovnání se zahraničím. Třeba ve chvíli, kdy se snažíme srovnávat s českými subjekty, co se týká humanitární a rozvojové pomoci, tak aniž bych chtěl urazit Charitu nebo Adru, tak si myslím, že to děláme líp a víc. Ale ve chvíli, kdy se srovnáváme s těmi zahraničními organizacemi, tak najednou člověk zjišťuje, že se máme ještě co učit.“ Následně z nabízených moţností byla zvolena tato: “Konkurenční prostor sledujeme pravidelně a velmi důkladně.“ Otázka č. 9. Jaké propagační nástroje vaše organizace využívá nejčastěji? Z nabízených moţností, vyuţívá Člověk v tísni všechny propagační nástroje uvedené v dotazníku, a tedy: „Reklamu a public relations, které jsou nejvyužívanější, dále podporu prodeje v rámci různých soutěží, předmětů zdarma, osobní prodej, který probíhá v rámci veletrhů, ať už sociálních služeb či jiných, a to v České republice i zahraničí a přímý marketing, prostřednictvím zasílání informací e-mailem. Otázka č. 10. Jste spokojen/a s marketingovou činností vaší organizace? Odpověď: „Jsou občas mediální výstupy, z kterých člověk nejásá, ale kdybych to měl zprůměrovat, tak jsem spokojen.“
3.7 Marketing v Oblastní Charitě Ústí nad Labem Taktéţ s představitelem Oblastní Charity Ústí nad Labem byl proveden standardizovaný rozhovor na téma Marketing, a to s ředitelkou organizace Mgr. Petra Szaffnerová Bímonová, která takto odpovídala na níţe uvedené otázky. Otázka č. 1. Je v organizaci marketingové oddělení nebo osoba pověřená marketingem? Odpověď: „Ano, máme osobu zabývající se marketingem, konkrétně PR.“ Otázka č. 2. V jaké pozici je marketing v organizaci zastoupen? Odpověď: „Marketing není zastoupen v rámci nějaké marginální činnosti. Vnímáme jako organizace, že se jedná o poměrně důležitou záležitost. Víme, v čem jsou rezervy, víme, že na to nemáme dostatečnou kapacitu, možná, že to také dostatečně neumíme. V tom bychom se 60
měli rozvíjet, jako organizace, tak konkrétní osoby. Ono to jde napříč, je nějakým způsobem centralizován, je to vedené z vrchu a rozloženo v rámci jednotlivých úrovní řízení, všechny ty úrovně jsou do toho aktivně zapojeny.“ Dle odpovědi paní ředitelky, lze poznamenat, ţe z nabízených odpovědí, které zní: -
Marketing je spíše chápán jako podpůrná činnost a působí pouze na střední a nižší úrovni řízení.
-
Marketing působí v širokém spektru činností, ale není zastoupen na vrcholové úrovni řízení.
-
Marketing je považován za životně důležitou činnost pro dosažení úspěchu a je situován na vrcholné úrovni řízení.
je moţné vybrat právě tu poslední, přičemţ je otázkou, zda bychom měli vynechat spojení „ţivotně důleţitá činnost“, jelikoţ dle vyjádření ředitelky Charity není vykonáván na profesionální úrovni, i kdyţ by měl být, pokud je povaţován za ţivotně důleţitou činnost pro organizaci. Otázka č. 3. Zaujímá plánování marketingu důležité místo v celkovém plánovacím mechanismu organizace? Z nabízených odpovědí byla finanční manaţerkou vybrána: „Nepřipravujeme marketingové plány, sestavujeme pouze finanční plány.“ K vybrané odpovědi bylo dodáno: „Nepřipravujeme marketingové plány jako takové, spíše se jedná o dílčí nástroje, které nesouvisí s finanční podporou, ale jsou naším přirozeným nástrojem. Tyto nástroje používáme, pravidelně. Vydáváme měsíčník, pro každé služby máme tiskoviny, které jsou průběžně distribuovány, akce pro veřejnost. Víme, že některé prvky, akce budou realizovány, ale přesně naplánované to nemáme, jde pak o to, že nás v průběhu činnosti napadne či se objeví něco, a to realizujeme. Jedná se o určitou představu reklamy.“ Otázka č. 4. Jaké druhy marketingových plánů a jejich metody jste uskutečnily a jak vnímáte jejich úspěšnost? Na tuto otázku nebylo moţné odpovědět v souvislosti s předchozí odpovědí na otázku č. 3. Otázka č. 5. Provádí management výzkum či průzkum trh, resp. potřeb skupin obyvatel, pro něž jsou služby NNO určeny? Z poskytnutých moţností jak odpovědět, byla vybrána odpověď: „Organizace pravidelně a systematicky shromažďuje informace z prováděných výzkumů a průzkumů.“ Dodáno: „Provádíme průběžný monitoring.“ 61
Otázka č. 6. Zjišťuje vaše organizace spokojenost klientů s vašimi službami? Odpověď: „Ano, zjišťuje, a to prostřednictvím dotazníkového šetření, rozhovorů a sledování stížností, na které máme vymezený prostor – schránku na stížnosti.“ Otázka č. 7. Měříte efektivnost nákladů vynaložených na různé položky marketingu? Z nabízených odpovědí, byla vybrána: „Pravidelně.“ Otázka č. 8. Snaží se organizace měřit svoji konkurenceschopnost vůči svým konkurentům? Odpověď: „Pokud pracujete v sociálních službách tak musíte mít přehled, jaký poskytovatel kde je, už jen proto, abychom byli schopni uživateli poradit a efektivně s ním pracovat, ano měříme konkurence schopnost.“ A tak z nabízených moţností byla vybrána: „Konkurenční prostor sledujeme pravidelně a velmi důkladně.“ Otázka č. 9. Jaké propagační nástroje vaše organizace využívá nejčastěji? Z nabízených moţností, vyuţívá Oblastní Charita všechny propagační nástroje uvedené v dotazníku, a tedy: „Reklamu a public relations, které jsou nejvyužívanější, osobní prodej, který probíhá v rámci veletrhů, ať už sociálních služeb či jiných, a to v České republice i zahraničí a přímý marketing, prostřednictvím zasílání informací e-mailem aj. Otázka č. 10. Jste spokojen/a s marketingovou činností vaší organizace? Odpověď: „Jsme si vědomi, že máme rezervy v public relations, a obecně v celém marketingu.“
62
4 Financování neziskových organizací Tak jak bylo uvedeno v úvodu mé práce, neziskové organizace jsou postaveny na dvou základních pilířích, jsou jimi prostředky a lidé. Tyto pilíře jsou vzájemně propojeny, jelikoţ získávání prostředků se odvíjí od schopností lidí, často stojí na jejich umění vyjednávat a zajistit tyto prostředky pro fungování, resp. pro statky či lidi, kteří budou poskytovat sluţby nebo statky cílovým skupinám, tedy potřebným. Z různých publikací a z mé vlastní pracovní zkušenosti, vím, ţe na počátku práce v neziskové organizaci je základem nadšení, chuť pomáhat lidem, naplňovat jejich potřeby a radost z prvních úspěchů. Bohuţel po krátkém čase drtivá většina organizací, resp. jejich pracovníků si uvědomí, ţe pokud má zájem fungovat na profesionální úrovni a nechce se bát toho, zda bude v příštím roce dostatek finančních prostředků na výplaty, kancelářské potřeby a jiné vybavení, musí vyhledávat a získávat zdroje, z nichţ bude čerpat prostředky pro své poslání. A tato aktivita se nazývá fundraising.
4.1 Fundraising Ledvinová ho definuje jako „systematické získávání především finančních, ale i jiných prostředků pro činnost neziskové organizace, jedná se vlastně o získávání zdrojů pro běžnou činnost a rozvoj organizace.“63
4.1.1 Zdroje financování neziskových organizací Neziskové organizace mají moţnosti při hledání prostředků pro své aktivity získávat podporu z různých zdrojů, které si můţeme rozdělit, tak jak uvádí Takáčová64: a) Individuální
–
získávání
prostředků
od
individuálních
dárců
(většinou
nepodnikajících, rozdělení můţe být ale velmi nejasné – rozdíl spočívá hlavně ve způsobu oslovování a ve výši darů) b) Firemní – získávání prostředků od firemních dárců
63
LEDVINOVÁ, Jana. Fundraising z místních zdrojů. 1. vydání. Baltimore Maryland: The Johns Hopkins University Institute for Policy Studies. 1997. ISBN 1-886333-31-9. str. 36. 64 TAKÁČOVÁ, Hana. Účetnictví neziskových organizací. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2010. ISBN 978-80245-1664-6. Str. 128.
63
c) Vlastní výdělečné aktivity organizace – podnikání na základě oprávnění (ţivnostenský list), poskytování placených sluţeb či výrobků v rámci vlastní hlavní činnosti, pořádání benefičních akcí a veřejných sbírek. d) Grantový – získávání prostředků prostřednictvím grantových řízení u nadací, Evropské unie, státu a státních orgánů, orgánů místní samosprávy a vyšších územních samosprávných celků, aj. Vlastní výdělečné aktivity, dají se také nazvat jako příjmy z prodeje sluţeb a výrobků, přičemţ jako příklad zde můţe slouţit provoz chráněné dílny pro zpracování různých produktů, poradenství, kurzy, apod. Individuální dárcovství, zde se můţe jednat o příspěvky od členů organizace, předplatitelů časopisů, kamarádi, známí. Patří sem také dobrovolníci, kteří poskytují dar skrze své sluţby a práci. Firemní dárcovství, jedná se o zdroj, který je potřeba zaujmout. Zpravidla větší firmy mají svůj grantový systém, který je moţné poţádat o dotaci, a to na základě písemné ţádosti s projektem, rozpočtem a informacemi o cílech organizace. Mělo by se jednat o projekt, který je pro firmu zajímavý, aktuální a moţná i potřebný. Pokud se jedná o menší firmy či soukromé podnikatele, vše závisí na osobním jednání s představiteli podnikatelů. Občas nejde jen o peníze, ale i o sluţby, výrobky, reklamu, apod. Grantový systém získávání finančních prostředků, tedy veřejné zdroje (např. ministerstva, kraje, obce, EU) Tyto zdroje patří mezi nejdůleţitější, a ve většině případů největší, v oblasti financování neziskových organizací. Dle Hlouška a Hlouškové65 „jsou granty účelově určené příspěvky na předem stanovený účel, které poskytují jednak soukromé nadace a jednak správní či samosprávné instituce z veřejných rozpočtů. Pojem grant se užívá v souvislosti s nadacemi, nadačními fondy a agenturami (soukromé zdroje). V případě ministerstev, obcí a krajů (veřejné zdroje), se často setkáme také s termínem dotace (zejména u zdrojů veřejných).
65
HLOUŠEK, Jan a Zuzana HLOUŠKOVÁ. Získávání zdrojů na aktivity NNO působící v sociální oblasti, 1. vydání. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. ISBN 978-80-7435-121-1. Str. 30.
64
Granty či (dotace) poskytují ministerstva, krajské úřady, obecní a městské úřady, magistráty a státní fondy či jiné složky státní a veřejné správy a samozřejmě nadace a nadační fondy. Většina subjektů státní správy a samosprávy vypisuje pravidelná grantová kola – povětšinou jednou ročně, do kterých se může přihlásit libovolný žadatel. V některých případech, např. při příležitosti mezinárodních či evropských akcí jsou vyhlašovány mimořádné tematické granty v určité oblasti.“ -
Dotace ze státního rozpočtu
Tak jak bylo zmíněno výše, jednotlivá ministerstva mají své grantové systémy a pravidelně vyhlašují soutěţ, kde se organizace mohou ucházet o dotace. A to opět na základě předloţené ţádosti (většinou předepsaný formulář), jejíţ součástí je projekt (soubor věcných, časových a finančních podmínek a aktivit konkrétních činnosti k splnění stanovených cílů). Dotace můţe krýt aţ 70% prokazatelných nákladů na projekt. Projekt však můţe být spolufinancován z obecních, krajských rozpočtů či z fondů EU. K zjištění vyhlašovaných soutěţí slouţí příslušné internetové stránky jednotlivých zdrojových subjektů a v případě podpořeného projektu, musí být tyto informace také zveřejněny, a to na internetových stránkách příslušného ústředního orgánu nejpozději do konce předcházejícího kalendářního roku. Některé typy organizací mají nárok na státní příspěvek ze zákona, jsou jimi církve, náboţenské společnosti, státní fondy. Poskytování dotací ze státního rozpočtu upravuje zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, poskytování dotací z prostředků Evropské unie se tímto předpisem řídí také. -
Dotace z rozpočtu samospráv
Obce a kraje mohou ze svého rozpočtu poskytovat dotace obdobným způsobem s tím rozdílem, ţe pravidla poskytování, okruh příjemců, podporované oblasti a průběh rozdělování stanovuje příslušný územní samosprávní celek sám. Proto je nutné pečlivě studovat vyhlášené podmínky, protoţe se obvykle kraj od kraje, obec od obce výrazně liší. V souladu se zákonem o obcích a o krajích můţe dotaci do 50 tisíc, resp. 200 tisíc schválit Rada obce, resp. kraje. Obvykle však veškeré dotace schvaluje zastupitelstvo. Kraj či obec následně s příjemcem dotace uzavře Smlouvu o poskytnutí dotace, ve které se upraví veškeré podmínky pro čerpání dotace. Vzhledem k tomu, ţe smlouva je dvoustranný právní akt, můţe příjemce teoreticky o podobě smlouvy vyjednávat. To má praktický význam zejména tehdy, pokud v průběhu čerpání dojde k nepředvídané situaci, kterou smlouva nepředpokládala. Porušení podmínek
65
smlouvy je obdobné jako u dotací státu. Poskytování dotací z rozpočtu obcí a krajů upravuje zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů. K představě o financování z veřejných rozpočtů můţe slouţit rozbor66 provedený Centrem pro výzkum neziskového sektoru, který se zaměřil na financování nestátních neziskových organizací (NNO) z veřejných rozpočtů v roce 2011. Rozbor za rok 2012 proveden doposud nebyl. Tabulka č. 1. Celková výše dotací poskytnutých NNO z jednotlivých úrovní veřejných rozpočtů a státních fondů v roce 2010/2011 (v mil. Kč) Rozpočet Státní rozpočet
Součet dotací za rok
Součet dotací za rok
Index
2010
2011
2011/2010
5 766 600
5 740 827
1
Rozpočty krajů vč. hl. m. 1 418 528
1 612 069
1,14
2 727 343
7,06
Prahy Rozpočty obcí bez hl. m. 2 578 671 Prahy Státní fondy
573 991
781 735
1,36
Celkem
10 337 790
10 861 974
1,05
Zdroj: www.vlada.cz V roce 2011 bylo NNO poskytnuto formou dotace 10 862,0 mil. Kč, z toho 5 740,8 mil. Kč (52,9 %) bylo ze státního rozpočtu, 1 612,1 mil. Kč (14,8 %) z rozpočtů krajů a rozpočtu hl. m. Praha, 2 727,3 mil. Kč (25,1 %) z rozpočtů obcí (mimo rozpočtu hl. m. Prahy) a 781,7 mil. Kč (7,2 %) ze státních fondů ČR. -
Dotace z Evropské unie
Důvodem proč Evropská unie poskytuje dotace určitým subjektům je skutečnost, ţe prostřednictvím politiky soudrţnosti usiluje o rovnoměrný hospodářský a společenský rozvoj všech svých členských státech a jejich regionů. Cílem je, aby se zmírnily rozdíly v ţivotní a ekonomické úrovni mezi chudšími a bohatšími zeměmi EU a zároveň se zvyšovala schopnost Evropské unie jako celku čelit výzvám budoucnosti. Snaţí se udrţet růst, inovace, a konkurenceschopnost, usiluje o otevřenost, flexibilitu a soudrţnost společnosti s vysokou mírou zaměstnanosti. Tomuto úsilí se souhrnně říká evropská politika hospodářské a sociální 66
http://www.vlada.cz/cz/ppov/rnno/dokumenty/rozbor-financovani-nestatnich-neziskovych-organizaci-103899/
66
soudrţnosti
nebo
také
kohezní
politika.
Ta
patří
vedle
zemědělské
politiky
k nejvýznamnějším evropským agendám a Evropská unie na ni vynakládá více neţ třetinu svého společného rozpočtu. Tato politika se realizuje prostřednictvím tří hlavních fondů. Jedná se o Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF), Evropský sociální fond (ESF), Fond soudrţnosti (FS). Mezičlánkem mezi těmito fondy jsou tzv. operační programy (OP), které jsou dojednávány na základě společné dohody členské země s Evropskou komisí. V rámci operačních programů jsou získávány peníze z fondů EU. V období od 2007 – 2013 je pro ČR vyuţíváno 26 operačních programů a z nich čerpá 26,69 miliard Eur.67 Jeden z příkladů operačního programu můţe být Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ), který je zaměřen na zvýšení zaměstnanosti a zaměstnatelnosti obyvatel ČR, zkvalitnění a rozvoje lidských zdrojů skrze různé formy školení a vzdělávání. Cílem je začlenění dlouhodobě nezaměstnaných do pracovního procesu, zlepšení fungování a větší transparentnost ve veřejné správě a veřejných sluţbách. Na tento operační program bylo vyhrazeno 1 837 mil. Eur, pro programové období 2007-2013.68 Dotace se poskytuje na základě výběrového řízení, ve kterém se projekty ţadatelů posuzují podle hodnotících a bodovacích kritérií, která jsou předem veřejně dostupná. Bývají součástí informací pro danou výzvu nebo jsou uvedena v programovém dokumentu OP. Pro kaţdý operační program existuje příručka pro ţadatele a další metodické pokyny. V případě, ţe byla projektová ţádost schválena k podpoře, uzavírá finanční orgán s příjemcem podpory smlouvu, popř. vydá rozhodnutí o poskytnutí dotace. Podmínky ve smlouvě či v rozhodnutí o poskytnutí dotace. Podmínky ve smlouvě či v rozhodnutí jsou závazné a jejich porušení následují přísné sankce. Kontrola dodrţování podmínek probíhá buď namátkově, ale častěji etapově (např. kaţdých 6 měsíců). Kontrola se týká jednak obsahového naplňování projektu (naplňování monitorovacích indikátorů, realizace klíčových aktivit apod.) a jednak finančního plnění (dodrţování rozpočtu uznatelných výdajů, hospodárnost apod.) Z tohoto důvodu by si všichni ţadatelé měli dávat dobrý pozor na níţe uvedené oblasti.69 Administrativa, příjemce dotace je povinen zabezpečit dvoustupňové finanční řízení, najít čas na přípravu monitorovacích zpráv, podání ţádostí o platbu apod. U tzv. měkkých projektů se doporučuje, aby náklady na řízení projektů dosahovaly cca 20% z celkových mzdových
67
www.strukturalni-fondy.cz www.strukturalni-fondy.cz 69 www.strukturalni-fondy.cz 68
67
nákladů. Náklady projektu se zpravidla proplácejí ţadatelům zpětně. To znamená, ţe po dobu realizace projektu nebo přinejmenším její části jej musí příjemce financovat z vlastních zdrojů či bankovní půjčkou. V současném programovacím období bylo z důvodu kapitálové nedostatečnosti neziskového sektoru dohodnuto zálohové financování. To znamená, ţe na úhradu výdajů části projektu (etapy) dostane příjemce zálohu. Nutná je také udržitelnost projektu, kterou ve většině případů evropské normy vyţadují, aby výsledky dosaţené projektem nějakou dobu přetrvaly, coţ bývá nejčastěji pět let, ale můţe se lišit dle poţadavků OP. Při nedodrţení podmínek udrţitelnosti hrozí příjemci dotace sankce v podobě vrácení části nebo celé dotace. Veřejná podpora v EU, obecně platí zákaz podpory podnikání z veřejných rozpočtů, která by mohla ovlivnit obchod mezi členskými státy. I evropské fondy toto pravidlo dodrţují, ale v jejich rámci existují výjimky vyplývající ze smlouvy o zaloţení ES, které se běţně vyuţívají (bloková výjimka, pravidlo de minimis – umoţňuje dát jednomu příjemci veřejnou podporu do výše 200.000 Eur v průběhu tří let, aj.). Přesto je důleţité vědět, zda projekt zakládá nedovolenou veřejnou podporu, i kdyţ se na něj vztahuje výjimka. Projekty zakládající veřejnou podporu, mají zpravidla hrazeno niţší procento nákladů a svůj zisk z udělené dotace odečítají. Pro stanovení, zda projekt zakládá veřejnou podporu, není rozhodující, je-li realizátorem projektu podnikatel, nezisková organizace nebo územně správný celek. Určující je aktivita vztahující se k realizaci projektu. -
Dotace z nadací a nadačních fondů
Nadace je moţné poţádat o finanční pomoc dle jimi stanovených pravidel. Ale také zde fungují ţádosti s projektem, přičemţ není vyloučené poţádat o financování i nadace v zahraničí.
4.1.2 Daňové výhody neziskových organizací Ve věci financování neziskových organizací povaţuji za nezbytné se také zmínit o daňových výhodách, které mají neziskové organizace. Finančně z nich profitují, coţ je pozitivem, a jedná se tak o zdroj příjmu, jak uvádí Takáčová:70 „za nepřímý zdroj financování neziskových organizací lze považovat zejména daňové úlevy, jež jsou těmto organizacím poskytovány státem.“
70
TAKÁČOVÁ, Hana. Účetnictví neziskových organizací. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2010. ISBN 978-80245-1664-6. Str. 127.
68
V této práci se nebudu hloubkově zabývat všemi daňovými úlevami neziskových organizací, jelikoţ je to záleţitost, která je náročná z hlediska komplexnosti, odbornosti a zasluhuje větší rozměr, ale pokusím se nastínit ty nejdůleţitější výhody, které pro neziskové organizace z daňových zákonů plynou. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů,71 je pro neziskové organizace velmi důleţitým právním předpisem, jelikoţ určuje z jakých příjmů má nezisková organizace hradit příslušnou daň. „U poplatníků, kteří nejsou založeni nebo zřízeni za účelem podnikání, jsou předmětem daně vždy příjmy z reklam, z členských příspěvků a příjmy z nájemného. Dále u těchto poplatníků nejsou předmětem daně příjmy z: -
činností vyplývajících z jejich poslání za podmínky, že náklady (výdaje) vynaložené podle tohoto zákona v souvislosti s prováděním těchto činností jsou vyšší; činnosti, které jsou posláním těchto poplatníků, jsou stanoveny zvláštními předpisy, statutem, stanovami, zřizovacími a zakladatelskými listinami,
-
dotací, příspěvků na provoz a jiných podpor ze státního rozpočtu, rozpočtu kraje a rozpočtu obce poskytnutých podle zvláštních právních předpisů, z prostředků poskytnutých státními fondy, z podpory poskytnuté regionální radou regionu soudržnosti podle zvláštního právního předpisu, z podpory od Vinařského fondu, z prostředků poskytnutých z rozpočtu Evropské unie nebo veřejných rozpočtů cizích států, a dále příjmy krajů a obcí plynoucí z výnosu daní nebo podílu na nich, výnosu poplatků a peněžních odvodů, které jsou podle zvláštních zákonů příjmem kraje a obce
-
úroků z vkladů na běžném účtu,
-
bezúplatného nabytí nemovitosti a movité věci podle zákona o majetkovém vyrovnání s církvemi a náboženskými společnostmi.“
Dále si všimněme osvobození, která neziskovým organizacím a případně i jejím členům plynou ze zmiňovaného zákona72: „ Od daně jsou osvobozeny: členské příspěvky podle stanov, statutu, zřizovacích nebo zakladatelských listin, přijaté zájmovými sdruženími právnických osob, profesními komorami s nepovinným členstvím, občanskými sdruženími včetně odborových organizací, politickými stranami a politickými hnutími, ale také výnosy
71
ČESKO. Zákon č. 586/1992 o daních z příjmů, § 18, odst. 3, 4, písm. a), b), c), e). Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz. 72 ČESKO. Zákon č. 586/1992 o daních z příjmů, § 19, odst. 1, písm. a), b). Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz.
69
kostelních sbírek, příjmy za církevní úkony a příspěvky členů registrovaných církví a náboženských společností.“ Pokud nahlédneme do zákona č. 357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací a dani z převodu nemovitostí,73 zjistíme, ţe některé typy neziskových organizací jsou osvobozeny od daně dědické a darovací v případě bezúplatného nabytí majetku. V zákoně č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty,74 se zase dozvíme, ţe zboţí či sluţba poskytované neziskové organizaci, která zajišťuje výchovnou a vzdělávací činnost, budou osvobozeny od daně z přidané hodnoty. Dále dle zákona č. 16/1993 Sb., o silniční dani,75 je stanoveno, ţe vozidla provozována určitými typy neziskových organizací (organizační sloţky, příspěvková organizace, atd.) jsou osvobozeny od silniční daně. Dle zákona č. 338/1992 Sb., o dani z nemovitosti,76 jsou opět určité typy neziskových organizací osvobozeny od daně z pozemku a staveb, jedná se například o školská zařízení, zdravotnická zařízení, kulturní zařízení, zařízení sociální péče aj.
4.1.3 Principy úspěšného fundraisingu Existují různé principy, kterými by se měla nezisková organizace řídit, avšak níţe se zmíním o těch, které povaţuji za velmi nezbytné pro správné fungování neziskové organizace, a které se objevují nejen v odborné literatuře, ale vyplynuly i z rozhovorů se zástupci tří zvolených neziskových organizací. -
Transparentnost
Tím, ţe organizace poskytne veřejně své výsledky činnosti, informace o svém fungování, výkaz zisků a ztrát, seznam finančních zdrojů s výší jejich podpory a jiné skutečnosti spojené s provozem organizace, dává najevo svou průhlednost, která je důleţitá nejen pro další podporovatele a uţivatele, ale i samotné pracovníky organizace. -
Odbornost
73
ČESKO. Zákon č. 357/1992 o dani dědické, dani darovací a dani z převodu nemovitostí, § 20, odst. 1, 2, 4. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz 74 ČESKO. Zákon č. 235/2004 o dani z přidané hodnoty, § 57, odst. 1,2. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz 75 ČESKO. Zákon č. 16/1993 o silniční dani, § 3, odst. d. Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz 76 ČESKO. Zákon. č. 338/1992 o dani z nemovitosti, § 4, odst. c), e), f), g), § 9, odst. c), e), f), k). Sbírka zákonů České republiky. Dostupné z www.zakonyprolidi.cz
70
Organizace by měla mít schopné a profesionální pracovníky, kteří dokáţí na patřičné úrovni poskytovat sluţby a statky tak, aby uspokojila potřeby svých klientů pokud moţno v nejvyšší míře. V tomto ohledu by organizace měla pečovat o své pracovníky, zajišťovat jim pravidelné vzdělávání, semináře, stáţe apod., aby zkvalitňovala nejen své sluţby, ale také schopnosti svých pracovníků. -
Důvěryhodnost
Toto souvisí i transparentností, dále také s tím jaký má organizace příběh, historii, jak vznikala, jaké má hodnoty a z nich vyplývají další principy zahrnuty ať uţ do získávání finančních prostředků či do vybírání pracovníků nebo poskytování statků a sluţeb. Dále zda je bonitní, tedy schopna plnit své sliby, závazky nejen vůči dodavatelům, ale i pracovníkům, uţivatelům, atd. Tyto tři uvedené principy jsou obecné, stěţejní faktory, které ovlivňují působení neziskových organizací na jejich trhu. Působí na jejich pověst a „dobré jméno.“ Do principu se však mohou zařadit i jiné záleţitosti, které jsou s nimi spojené, a to například: správné plánování, řádně provedený rozpočet, schopný management a marketing, a jiné. Existuje spousta aspektů, které tyto principy určují, ať to je historie, hodnoty, organizační uspořádání, atd. Avšak shora uvedené tři, jsou těmi nejzákladnějšími, které by měla splňovat kaţdá nezisková organizace. Zde je také nezbytné se zmínit o tom, ţe kaţdá dobře ekonomicky a logicky uvaţující nezisková organizace by se neměla spoléhat pouze na jeden či dva zdroje. Pokud chce působit dlouhodobě, je nezbytné vícezdrojové financování. Jelikoţ můţe dojít k vyčlenění zdroje, či zastavení poskytování podpory, případně neschválení projektu, následkem by mohl být zánik organizace či její prudká minimalizace. Coţ potvrzuje Šedivý a Medlíková77 „vícezdrojové financování pro neziskové organizace je nezbytnou životní nutností. Nezáleží pouze na počtu zdrojů, ale také na jejich procentuálním zastoupení v celkovém portfoliu finančních zdrojů.“
77
ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. 1. vydání. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2707-03. Str. 42.
71
4.2 Financování v Poradně pro občanství/Občanská a lidská práva Na základě standardizovaného rozhovoru s finanční manaţerkou Poradny, Mgr. Ivou Ptáčníkovou, byly zjištěny dle uvedených otázek, tyto informace spojené s financováním organizace. Otázka č. 1. Jakým způsobem získáváte finanční podporu? „Finanční podporu získáváme především skrze granty. To znamená, sledujeme zejména internetové stránky ministerstev, krajských úřadů, obecních úřadů nebo Evropské unie, které otevírají nabídku možností financování skrze žádosti s projektem, jde vlastně o soutěž, tak je nutné, abychom splňovali stanovené podmínky daným subjektem, ať jsou to přílohy přidané k žádosti, naší účetní historii, rozpočet, termíny, a podobně. Většinou je to tak, že čím větší částka a větší subjekt, donor, tím je podmínek více, jsou náročnější. Individuální příspěvky máme, ale jejich opravdu minimum.“ Otázka č. 2. Kdo u vás zajišťuje získávání finančních prostředků? „Ředitel organizace ve spolupráci s finanční manažerkou, tedy se mnou.“ Otázka č. 3. Z jakých zdrojů máte většinou největší příspěvky? Uveďte přibližný procentuální objem získávaných příspěvků. Státní rozpočet: 6-10%, rozpočty krajů 20-25%, Evropská unie 35-45%, firmy a jednotlivci 0%, vlastní činnost 1-5%, nadace a nevládní organizace 0,2-1%. Otázka č. 4. Jaké podmínky jsou společné pro získávání finančních zdrojů od jakéhokoliv subjektu? „Ty podmínky jsou různé, záleží na tom, od koho podporu získáváte, ale základem pro všechny, si myslím, že je hospodárnost a efektivnost. To znamená udělat opravdu reálný rozpočet, který dokládáme k žádosti o projekt a popis v projektu, který bude efektivně využit v případě získání finanční podpory. Tedy určit efektivní počet pracovníků, vybavení, a jiných nákladů, tak, aby zvolená aktivita či cíl v poskytování služby byli naplněny.“ Otázka č. 5. S jakými podmínkami, nezbytnými pro získávání finanční podpory máte problémy?
72
„Dá se říci, že zatím s žádnými větší problém nemáme. Spíše se jedná o administrativní náročnost, která je kolikrát velmi zbytečná.“ Otázka č. 6. Domníváte se, že ovlivňuje marketing získávání finančních zdrojů? „Myslím si, že marketing určitě ovlivňuje získávání finančních prostředků.“ Otázka č. 7. Jakými principy se řídíte při získávání finančních podpory? „Jedná se o principy hospodárnosti a efektivnosti, o kterých jsem se zmiňovala už u předchozí otázky, dále si myslím, že je důležitá transparentnost. Průhlednost účetnictví, od koho a kam putují peníze, které získáváme. Důležité je také nespojovat se s osobami či společnostmi, které mají pochybnou pověst, tímto by se naše důvěra jako neziskové organizace ze strany klientů a veřejnosti zmenšila, a to nechceme.“ Otázka č. 8. V rámci financování spolupracujete s jinými neziskovými i ziskovými organizacemi? Pokud ano, uveďte jakým způsobem, pokud ne, uveďte důvod. „Ano spolupracujeme, jelikož poskytujeme sociální služby, a působíme v celé České republice, je nezbytné mít přehled o ostatních organizacích poskytujících stejné či obdobné služby, protože tyto organizace se budou následně zajímat o stejné či obdobné subjekty zajišťující financování jejich služeb. Tudíž je potřebné v tomto ohledu s nimi jednat, na jakou cílovou skupinu se zaměříme my, na jakou oni, co budou poskytovat oni, co my, a podobně.“ Otázka č. 9. Dochází k dohodám s jinými neziskovými organizacemi v případě projektů, žádostí o finanční podporu? „Ano, je to nezbytné.“ Otázka č. 10. Jaké povinnosti máte v případě poskytnutí finanční podpory? „Jedná se zejména o správné účtování, analytické a postupovat dle platných příruček a rozhodnutí vydaných o poskytnutí grantu, dotace.“ Otázka č. 11. Jak vnímáte spolupráci s veřejnou správou (obec, kraj, ministerstvo) v rámci financování? „V rámci financování se jedná spíše o horší pružnost, a to z hlediska termínů a lhůt. V případě poskytování našich služeb, ta spolupráce je vstřícná, ve většině obcí, kde působíme, je jejich odezva na naše působení kladná, občas dochází k neshodám mezi pracovníky naší 73
organizace s pracovníky úřadů, a to spíše úřadů práce, ale jedná se skoro vždy o prvotní komunikaci, kdy nás tyto orgány občas vnímají jako nepřátele, ale snažíme se o soulad, a toho většinou dosahujeme, protože vím, že ty úředníky pro své klientky potřebujeme.“ Otázka č. 12. Vykonává vaše organizace doplňkové aktivity, kterými vytváří zisk a zajišťuje tak dodatečné finanční prostředky pro svou činnost? „Spíše minimálně.“ Otázka č. 13. Služby poskytované organizací jsou zdarma? „Ano.“ Tabulka č. 2. Příjmy Poradny pro občanství/Občanská a lidská práva za rok 2011 a 2012 Zdroje
Částka v Kč
Procentuální zastoupení 2011 2012 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 9,26% 6,19% 21,68% 24,94% 0,00% 0,00% 38,51% 43,10% 0,20% 0,00% 6,50% 4,84%
2011 2012 Individuální dárci 0,00 0,00 Firmy 0,00 0,00 Stát 2 321 345,00 2 229 000,00 Kraje 5 431 586,00 8 985 677,00 Obce 0,00 0,00 EU 9 649 431,00 15 530 445,00 Nadace 50 000,00 0,00 Vlastní činnost 1 750 000,00 1 835 000,00 Celkem 26 805 519,00 37 865 000,00 Zdroj: vlastní zpracování z poskytnutých údajů finanční manaţerky PPO
Vzhledem k tomu, ţe u Poradny máme k dispozici finanční údaje za rok 2011 i 2012 je moţné učinit srovnání mezi těmito roky. Obecně lze konstatovat, ţe Poradna je závislá na prostředcích z Evropské unie, které se v roce 2012 zvýšili o 4,59% a představují téměř polovinu z celkových příjmů Poradny. Takto vysoká závislost není pro ţivotnost organizace zdravá. Je však aktuálně stále moţná, jelikoţ finanční prostředky z EU jsou nadále k dispozici a částka vyhrazena pro ČR se pohybuje ve stejné výši, v jaké byla k dispozici v předchozím období. Pro aktuální období, tedy 2013-2020 bylo pro Českou republiku v rámci strukturálních fondů vyčleněno 26,7 mld. Eur,78 coţ je téměř stejná výše prostředků, která byla poskytnuta na období 2007-2013. Avšak pro minimální svázanost a závislost je vhodné jiţ zmiňované vícezdrojové financování. Můţeme si všimnout, ţe od individuálních dárců a 78
http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Fondy-EU/Kohezni-politika-EU
74
firem nemá Poradna ţádné příspěvky, a právě zde nacházíme mezeru, kterou by měla pro své úspěšné fungování vyplnit. Zhodnocením tabulky lze uvést, ţe Poradna je závislá sestupně na 4 zdrojích, na fondech EU, dále na dotacích z krajů, které tvoří 21-25% z celkových příjmů, dotacích od státu, které tvoří 6-10% z celkových příjmů a vlastní činnosti představující 4-7% z celkových příjmů. Je zajímavé, ţe příjmy od obcí a nadací jsou velmi nízké aţ nulové. Zejména obce tímto nevyjadřují podporu pro prodluţování činnosti Poradny po případném ukončení projektů financovaných státem či EU.
4.3 Financování v Člověku v tísni O financování v Člověku v tísni jsem provedl rozhovor s finančním ředitelem panem Ing. Janem Kamenickým, na základě níţe poloţených otázek, byly zjištěny tyto skutečnosti. Otázka č. 1. Jakým způsobem získáváte finanční podporu? „Tady je potřeba to určitě rozdělit na dvě části, jedna část je institucionální funding, kde naše jednotlivé sekce v podstatě granty, grantová kola, dotace a tak dále podávají žádosti samostatně. Je velmi málo průřezových peněz v tomto případě, to znamená, tady je skutečně na jednotlivých sekcích, co se týká těch strukturálních prostředků, aby se uživili sami, takže tam to mají na starost jednotliví šéfové těch našich sekcí. Jelikož naše organizace je poměrně vrstvená, je několik samostatných buněk, sekcí řekněme, tzn. problémy sociální integrace, humanitární a rozvojová pomoc, lidská práva a demokracie. Takže šéfové jednotlivých sekcí to mají na starost. Co se týká privátního fundraisingu, tak je tady fundraisingové oddělení, které se o to stará. A obracíme se i na firmy, společnosti, s tím, že je to pro nás poměrně nové, my jsme to dlouhá léta neuměli pořádně dělat. Měli jsme třeba velmi úspěšné veřejné sbírky. Pak jsme měli už deset let Klub přátel, v rámci toho máme privátní zdroj, tedy skutečně jednotlivce, kteří nám přispívají. Ale s těmi firmami jsme moc pracovat neuměli, a to se daří, řekl bych poslední 3-4 roky. V zásadě to fundraisingové oddělení má na starosti privátní sbírky, Klub přátel, získávání nových a stálých přispěvovatelů včetně podpory získaných na ulicích, to už je dnes stabilní tým, který v tomto pracuje. Získávání prostředků od firem je vše skrze osobní setkání, my se snažíme v poslední době s těmi firmami nějakým způsobem, pracovat v tom směru, že se pro ně snažíme dávat dohromady zajímavé nabídky. Kdybychom třeba zmínili terénní sociální práci ve vyloučené lokalitě, to je téma, které je neuchopitelné a ošklivě řečeno, není pro ně úplně sexy, ale ve 75
chvíli, kdy se z toho třeba vytáhne vzdělávání, tak už to začíná být zajímavé, už se z toho vytáhne doučování, v nějakém konkrétním místě, tak už je to něco, co se dá nějaké privátní instituci nabídnout, člověk musí být odvážný, ale už je to něco co je pro ně uchopitelné. To je dalším úkolem fundraisingové oddělení, prostě to aby vytáhlo z těch jednotlivých sekcí, jejich potencionální problémy, zkusili to přetvořit takovým způsobem, aby se to dalo někomu nabídnout. Potom následují i nějaké dlouhodobější práce s těmi dárci, že i ty firemní dárce je potřeba nějakým způsobem opečovávat, takže někam je pozvat, udělat setkání vysloveně pro dárce, vytáhnout příklady dobré praxe, aby slyšeli závěry. Aby i ti kteří už dali, řekli, proč nás podporují, jestli byli spokojeni, co jim to přineslo. Jeden dárce třeba podpořil nějaké školy v Etiopii, byl se tam podívat, jestli to je dobře udělané, jestli se ty peníze neztratily. Takže snažit se těm potencionálním dárcům zprostředkovat tu informaci.“ Otázka č. 2. Kdo u vás zajišťuje získávání finančních prostředků? „Privátní funding zajišťuje fundraisingové oddělení. Institucionální funding zajišťují jednotlivé sekce sami. Tedy ve chvíli, kdy se žádají nějaké instituce o dotace, granty, ty žádosti si píší jednotlivé sekce samostatně. Jedna věc jsou rozpočty, to je moje parketa, nebo jednotlivých ekonomů, sekcí. U nás to ani jinak nejde udělat, jiná situace je v případě programu sociální integrace, které čerpají nejvíce z veřejných zdrojů České republiky, ať jsou to strukturální fondy, ať jsou to státní dotace, ať jsou to místní zdroje, a úplně jiná situace je v humanitární rozvojové sféře, kde prostě drtivá většina zdrojů jde ze zahraničí. Jediné co musíme centrálně koordinovat je, aby se žádosti o dotace nepřekrývali s jednotlivými sekcemi.“ Otázka č. 3. Z jakých zdrojů máte většinou největší příspěvky? Uveďte přibližný procentuální objem získávaných příspěvků. „Prostředky z EU 30-35%, státní rozpočet 20-30%, zahraniční vládní prostředky 20-25%, dary od firem a jednotlivců 10-15%, vlastní činnost a ostatní výnosy 5-10%, nadace a nevládní organizace 3-7%, místní rozpočty 1-5%.“ Otázka č. 4. Jaké podmínky jsou společné pro získávání finančních zdrojů od jakéhokoliv subjektu?
76
„Jestli jsou nějaké úplně společné, to nevím, většina u těch větších institucionálních dárců, vyžaduje informace o organizaci, to znamená, vyžaduje bezdlužnost, finanční informace zpětně, vyžaduje garance. Čím je ten donor sofistikovanější, tím chce víc informací. To znamená pro získání nějaké malé dotace, nemusíte dokládat skoro nic, informace téměř žádné. Ve chvíli, kdy to je Evropský humanitární fond (ECHO), tak za prvý tam musíte být registrovaný, za druhý musíte dokládat audity několik let dozadu, dále pravidelně procházíte od nich procesním auditem, kde vám velmi důkladně projdou, co jak všechno funguje, jak jsou nastavené kontrolní mechanismy, a podobně. Těch otázek je mnoho. Já se domnívám, že nejsou úplně společné podmínky. Ty zdroje máme malý o 10.000,- Kč dotacích přes mnohamilionové granty, takže mezi tím je tak obrovský rozptyl, že nejsou nějaké úplně společné.“ Otázka č. 5. S jakými podmínkami, nezbytnými pro získávání finanční podpory máte problémy? „Největším problémem, myslím si, že čím je nezisková organizace větší, tím je ten problém palčivější, jsou pravidla pro veřejnou podporu. Tedy co spadá pod de minimis a co nespadá. Evropská unie si určitým způsobem hlídá, aby nebyl nemístnou podporou, aby nebyl ovlivňován trh, aby nebyl pokřiven, pokroucen, ty obchodní vztahy, aby nebyly pokrouceny. To je v zásadě v pořádku. Ten princip je v pořádku. Díky tomu, aby byly jednotná pravidla, tak existují Pravidla pro nedovolenou veřejnou podporu, přičemž veřejná podpora je definována kumulativními znaky, musí být poskytována z veřejných zdrojů, musí nějakým způsobem ovlivňovat trh, ten trh musí ovlivňovat v mezinárodním měřítku. Pohled optikou neziskovky se může zdát, že se jich to netýká. Nicméně jsou k tomu judikáty Evropského soudního dvora, které říkají, že veřejnou podporou je skoro všechno. Ta konstrukce se dá domyslet, je poměrně široká čím vším když dostaneme nějaké peníze, můžeme ovlivnit hospodářskou soutěž. Obecně neziskovky, kromě toho, že mají granty, dotace, tak mají také nějakou vlastní činnost, tzn., do hospodářské soutěže vstupují, mají i daňové výnosy, a v tu chvíli kdy jsme nemístně podporováni, třeba co se týká provozu, tak získáváme komparativní výhodu, vůči jiným subjektům, kteří by se na tom trhu mohli pohybovat. Kolem toho je velikánská věda, že je nějaká nedovolená podpora a z toho jsou výjimky, a ty výjimky jsou buď blokové výjimky, nebo notifikační výjimky, a tak dále. Ale to co bych řekl, že neziskovky napadá nejvíc je, že pro určitý druh dotací už dneska platí, aby nebyl pokřiven trh 77
v rámci unie, tak platí právě pravidla de minimis, která v podstatě hovoří o tom, že veřejnou podporu, v určitém segmentu je možné poskytnout jen do určité výše, aby nebyl ten trh ovlivněn, a ta výše je 200.000 Eur tři roky po sobě jdoucí, což pro malou neziskovku je bez problémů, protože je to tak velká částka, že se do ní nedohrabe. Čím jste větší organizací, tak máte najednou pocit, že těch 200.000 Euro není tak moc peněz, že by se ta hranice dala jednoduše přelézt a ve chvíli, kdy by se ta hranice přelezla, tak je to na úrovni porušení rozpočtové kázně, to znamená, tady mi poměrně často licitujeme s tím konkrétním dárcem, který má trochu strach, co s tím uděláte, aby neudělal nějakou formální chybu, tak řekne, že to je veřejná podpora v režimu de minimis, i tam kde by nemusel. A paradoxně, když si dáme konkrétní příklad, Operační program Věda konkurenceschopnost, v oblasti vzdělávání dospělých je kompletně v režimu veřejné podpory de minimis, byť se jedná o prioritu vlády, celoživotního vzdělávání dospělých, tak pokud to chcete dělat, tak je to v tomto omezení, tzn. ta možnost čerpání je zde výrazně snížena a Česká republika je v tom papežštější než papež. Řeší se to pak kus od kusu, například za podpory UHOSU, to jestli to je nebo není veřejná podpora, je zkrátka v gesci toho poskytovatele. My se občas bráníme s tím, že se ptáme, proč nám to dáváte v režimu de minimis, když nemusíte, a když nás tam neberou vážně, tak se snažíme komunikovat s UHOSEM, jestli by UHOS nemohl komunikovat s tím poskytovatelem. My jsme v tom trochu jako osamělý pěšáci, protože díky tomu, že Člověk v tísni je jedna z největších organizací, tak mi to řešíme, ostatní neziskovky to tak moc neřeší. My v tomto režimu máme zapsaných 120.000 Eur. Samozřejmě nám se to hýbe, protože máme dost dotací za rok 2009, který teď ještě platí, nebo rok dál. Tak zas do toho koeficientu se budou počítat jiný cifry. To je asi největší problém. Ty ostatní věci jsou nějakým způsobem zvládnutelné, možná bychom se měli zmínit v rámci strukturálních fondů, jsou naprosto nesmyslně nafouknuté, striktní, administrativní a kontrolní procesy. Každý operační program v rámci EU má samostatnou příručku.“ Otázka č. 6. Domníváte se, že ovlivňuje marketing získávání finančních zdrojů? „Ano, jsem si jistý.“ Otázka č. 7. Jakými principy se řídíte při získávání finančních podpory? „Privátní, zde máme nějaká pravidla, byť je nemáme přísně napsaná, ale máme pravidla od koho peníze brát a od koho ne. Takže společnosti spojené s korupcí, nějakými závažnými 78
porušeními v rámci životního prostředí, také podle toho na co je to určené. Já celkem nemám problém, aby na lidskoprávní aktivity v zahraničí dala tabáková firma, ale v žádném případě by neměla financovat nic co má něco společného se školstvím. Tzn. vědět, od koho žádám. Myslím si ještě, co se týká toho privátního fundingu, tak si myslím, že je důležitá vazba toho donora k tomu, na co ty peníze budou, co se za ně dělá. Musí také vědět, že od nás nedostane nějaké protiplnění, že skutečně on něco podporuje. Ve chvíli kdy očekává nějaké protiplnění, tak je potřeba si to říct narovinu, a nastavit si jak to protiplnění má vypadat a netvářit se, že to je darovací smlouva. Je možné poskytnout prostředky prostřednictvím daru a prostředky prostřednictvím reklamy, je to možné takto udělat, je to čisté, ale je potřeba, aby to bylo krystalicky jasné. Institucionální, obecné principy, samozřejmě nějaký princip přiměřenosti, to znamená, že pokud vypíšeme grant, tak musíme vědět, že ve chvíli, kdy o ty peníze žádáme, vědět, že tam nemáme nemravně vysoké prostředky na platy, to je asi nejdůležitější, aby tam byla rozumně vyvážená ta vazba, mezi penězi co potřebujeme k práci a penězi na nezbytnou režii. Nejsem zastáncem říkat si o tu režii minimální, protože organizace, které tvrdí, že nemají žádnou režii nebo úplně minimální, tak nemohou mít kontrolní procesy, pak je otázka, že ty peníze se seženou s malou režií, ale kdo potom kontroluje, jestli ty peníze pracují tak jak mají. Jednotlivé sekce jsou zodpovědné za to, že ve vymezených mantinelech, v nichž dělají, mají možnost rozhodnout se o tom, zda do určité aktivity jdou nebo nejdou. Pak jsou aktivity, které jsou na hraně mantinelů, pak dojde ke společnému jednání a musí dojít ke konsensu. Transparentnost je samozřejmostí.“ Otázka č. 8. V rámci financování spolupracujete s jinými neziskovými i ziskovými organizacemi? Pokud ano, uveďte jakým způsobem, pokud ne, uveďte důvod. „Řekl bych, že většina evropských peněz je postavena na partnerství, má to své plusy i minusy, ta základní myšlenka je hezká, učiní se jakési rozvojové partnerství, všichni si budou vzájemně předávat své know-how, jsou tam menší organizace, větší organizace a ty se vzájemně nějakým způsobem podporují, a těm menším se díky tomu vlastně pomůže o kus povyrůst a dosáhnout na peníze, na které by jinak nedosáhly. Ta myšlenka je dobrá, ale problém je v tom, že to občas není naplněné po té technicko-právní lince, to znamená, máme sice smlouvu o partnerství, a v rámci partnerství je jeden, který je leader a dostane nějaké peníze, ale co to partnerství je, právní definice partnerství neexistuje. Takže když jste v pozici leadera, tak z něho tečou peníze někomu dalšímu, a to formou daru, nebo formou smluvně závazkového vztahu nebo se tváříte, že jste takový lepší pošťák, přes kterého ty peníze k němu protečou. Všechny tyto varianty se používají v různých způsobech a má to dopady daňové, 79
dopady právní, teď je tam i nějaká představa donora, teď je tam ta realita, ve které se nacházíme, úplně jiná situace je, když jsou to český partneři, úplně jiná situace je, když máte evropský partnery a úplně jiná situace je, když máte etiopský partnery třeba. To jsou prostě úplně jiné aspekty. Někdy jsme na začátku roury a někdy na konci té roury, a to je spolupráce například s většími partnery, jsme ve sdružení tzv. Aliance 2015, kde jsou organizace vesměs větší než my. Poměrně často je to naopak tak, že oni jsou ti, kteří dávají ty peníze, oni udělají ty peníze, a udělají ta partnerství a my jsme prostě někde v terénu a bereme ty peníze od nich. Oba dva ty režimy fungují. To bych řekl, že je největší způsob spolupráce s jinými neziskovými organizacemi, buďto jsme sdružení, které se o něco společně stará, a existuje tam nějaký společný funding, a vždycky když existuje společný funding, tak je tam jeden, ten větší mezi těmi partnery, kterému se tedy říká leader a ten rozděluje peníze těm ostatním. Ten model je zejména evropský, ale řekl bych, že se čím dál víc začíná objevovat i v českých dotacích, shodou okolností jsem měl nedávno v ruce dokument, který šel skrz Radu Vlády pro NNO, který toto doporučoval jako správný model, jak se s tím má pracovat. Takže byť to zatím není v českých poměrech tak známé, tak si myslím, že to sem brzo zavítá.“ Otázka č. 9. Dochází k dohodám s jinými neziskovými organizacemi v případě projektů, žádostí o finanční podporu? „Ano, je to nezbytné.“ Otázka č. 10. Jaké povinnosti máte v případě poskytnutí finanční podpory? „Jsou to veškeré povinnosti, které má donor ve smlouvě, první jsou to povinnosti, které jsou dané zákonem, pokud se to týká peněz, které jdou z veřejných zdrojů v České republice, tak jsou to malá nebo velká rozpočtová pravidla, podle toho jestli jsou to státní dotace nebo to teče přes kraje. Potom jsou to všechny další skutečnosti, které si ta instituce, ministerstvo nebo kdokoliv napíše do smlouvy, respektive do rozhodnutí, když se budeme bavit o dotaci. Tam je jedna poměrně zásadní věc, která není známá, že v tom rozhodnutí můžou být podmínky závažné, podmínky méně závažné. Porušení podmínky méně závažné, to je na úrovni zákona, když to tam je, my to akceptujeme, má to váhu zákona. Porušení podmínky závažné má naprosto fatální dopad v tom, že může dojít k odebrání celé dotace. To se nám v minulosti také už jednou stalo. A je možné, že ta podmínka závažná může být napsána u totální pitomosti, tam třeba může být, že průběžná zpráva bude do určitého data, a finální 80
zpráva bude také do daného data, vy tu průběžnou zprávu dáte o 5 dní později, protože se s tím dotyčným dohodnete: „Nevadilo by vám to, nestíháme, můžeme vám zprávu poslat o 5 dní později.“, „Ano můžete, nic se neděje.“, potom přijde kontrola z finančního úřadu, zjistí, že to bylo o 5 dní později, a z důvodu pro ně závažné podmínky sebere všechny prostředky. Je to trochu jako zákon „šarija“, za krádež rohlíku, usekneme ruku. Povinnosti dané zákonem, povinnosti dané donorem. Co se týká privátního, je to formou daru, tam těch povinností být nemůže. Protože dar je definován jako akt dárce obdarovat někoho a až tak moc se tam nepočítá, podle současné legislativy, aby tam nějaké podmínky byly dané, dokonce ve chvíli, kdy tam těch podmínek je dáno příliš, tak je potom otázka, jestli to je ještě pořád dar. Takže já jsem v tomhle trošku opatrný, já se klidně mimosmluvně zavážu ke všemu, co budete chtít, ale třeba dát do daru, že má povinnost ten dotyčný dar vrátit, pokud nebude něco splněno, tak to v darovací smlouvě nemá co dělat. Takže tam je to vždycky takový opatrný, nový občanský zákoník je v tomhle daleko benevolentnější. Ten nemluví jen o daru, ten definuje i bezúplatné plnění a v rámci toho bezúplatného plnění je možné těch podmínek napsat výrazně víc. Jinak standardní v darovacích smlouvách je na co to mám použít, do kdy to mám použít, to co jsem v darovací smlouvě nikdy neviděl je třeba uznatelný náklad, což je takový oblíbený termín z dotací.“ Otázka č. 11. Jak vnímáte spolupráci s veřejnou správou (obec, kraj, ministerstvo) v rámci financování? „Různě, na to je těžké odpovědět, pro mě je veřejná správa od nějaké Župy v Rumunsku přes Radu starších v Afghánistánu až přes město Ústí nad Labem. Ve chvíli kdy dělám práci, která má charakter rozvojové pomoci, což je i rozvoj sociální integrace, ale je to i rozvoj venkova v Etiopii, tak je spolupráce s veřejnou správou nezbytnou podmínkou práce, prostě to bez toho nejde dělat. Jakýsi tlak na government je součástí naší práce. My se o ni snažíme vždycky. S tím, že zkušenosti jsou od té, co funguje bezvadně až po tu co nefunguje vůbec, na celé škále, tedy že nás tam vůbec nechtěj až po to, že spolupráce je výborná. Otázka vyvstává, jakým způsobem se chovat, když ta veřejná správa nekoná tak jak by měla konat, protože my nějaký vztah udržet musíme a zase jsou situace, kdy je potřeba ukázat prstem a říci, ne to nefunguje dobře, tady ta veřejná správa dělá takové a onaké chyby. A skutečně to je velmi na zvážení, kde si tu hranici nastavit, a ta se vždycky hledá znova a znova, nedá se jasně definovat, kdy je důležitější udržet tu spolupráci a kdy už je důležitější říci, ne to nejde. Když opustíme Českou republiku, tak v některých případech to pro nás má 81
dopady celkem fatální, protože ve chvíli, kdy jsme začali mírně poukazovat v rámci naší operace v Čečensku, na nešvary, které tam dělá veřejná správa tak jsme byli velmi rychle vyplonkováni z té země, ale opravdu ostře, během měsíce. To znamená, tam ta veřejná moc si ohlídala, aby neziskovka nebyla náhodou natolik drzá, že se snaží veřejnou správu někde kritizovat nebo nota bene to dát ještě do médií. A toto je pro nás otázkou všude, jestli je vlastně lepší tam přicházet tou optikou lidskoprávní organizace, která se snaží podporovat desent a zlepšovat situaci bez té spolupráce s veřejnou správou, anebo jestli do toho jdeme tou optikou rozvojové spolupráce, kde ta spolupráce s tou veřejnou správou je naopak nutná. A my vlastně používáme oba dva modely, tam kde děláme lidskoprávní záležitosti, například na Kubě nespolupracujeme s veřejnou správou vůbec, v Barmě je zajímavý příklad, tam to dlouho nešlo, bylo to vyloučené, došlo k výraznému změkčení režimu a najednou se dá v Barmě pracovat s rozvojovými projekty, veřejná správa začíná být vlídnější. V České republice se snažíme spolupracovat všude, to že se s námi někteří starostové obcí v rámci programu sociální integrace nebaví, to už je jiná věc.“ Otázka č. 12. Vykonává vaše organizace doplňkové aktivity, kterými vytváří zisk a zajišťuje tak dodatečné finanční prostředky pro svou činnost? „Ano, v podstatě je to reklama, myslím si, že skoro všechny neziskovky, které chtějí přijímat, jak se říká nepřesně komerční sponzorské příspěvky tak to je ve skutečnosti zorganizování reklamy.“ Otázka č. 13. Služby poskytované organizací jsou zdarma? „Ano. Z drtivé většiny jsou zdarma, pokud je tam nějaká spoluúčast, tak pouze malá, např. doučování dětí. Chceme, aby si ta rodina minimálním způsobem na to participovala, aby si uvědomovala, že je nějaká služba poskytována, že to nepřilétlo z nebe. Za humanitární pomoc považuji hrazení z principu za nesmysl.“ Tabulka č. 3. Příjmy Člověka v tísni za rok 2011 Částka v Kč
Procentuální zastoupení
EU
182 237,8 mil.
30,3%
Státní rozpočet
129 912,2 mil.
21,6%
Zahraniční vládní prostředky
120 890,4 mil.
20,1%
Jednotlivci a firmy
69 767,6 mil.
11,6%
Zdroj
82
Agentury OSN a IOM
36 086,7 mil.
6%
Vlastní činnost, ostatní
30 072,3 mil.
5%
22 253,5 mil.
3,7%
Místní rozpočty
10 224,5 mil.
1,7%
Celkem
601 445 mil.
výnosy Nadace a nevládní organizace
Zdroj: vlastní zpracování, výroční zpráva Člověka v tísni za rok 2011 Jelikoţ finanční ředitel Člověka v tísni mi poskytl pouze finanční údaje za rok 2011, nemohu je porovnat s rokem 2012, tak jak tomu bylo u Poradny. Zde si lze všimnout, ţe Člověk v tísni má obrovské příjmy v celých částkách. Dochází k masivní podpoře od všech zdrojů. Závislost na jednom zdroji, je zde, dle mého názoru, v nízké míře, a to na dotacích z EU, které představují 30,3% z celkového příjmu. Tím, ţe Člověk v tísni působí téměř ve 40 zahraničních zemích, lze pozorovat silnou podporu ze strany zahraničních vládních prostředků, jenţ tvoří 20,1%, coţ můţe vyjadřovat víru v dobré jméno a kvalitní práci ze strany cizích zemí v Člověka v tísni. Z tabulky je moţné dále vyvodit aktivitu Člověka v tísni na poli ziskového sektoru, kde oslovují firmy, ale i jednotlivce, z nichţ mají k dispozici 11,6% z celkového příjmu, tedy rovných 69 767,6 milionů korun. Zde vícezdrojové financování funguje velmi dobře a přispívá tak k dlouhodobější ţivotnosti organizace.
4.4 Financování v Oblastní Charitě Ústí nad Labem K oblasti financování jsem provedl rozhovor s ředitelkou Mgr. Petrou Petra Szaffnerová Bímonová Oblastní Charity Ústí nad Labem, které jsem kladl následující otázky a zjistil uvedené odpovědi. Otázka č. 1. Jakým způsobem získáváte finanční podporu? „Financování zajišťujeme skrze dotační tituly z veřejných rozpočtů, granty, dále evropské výzvy. Prostředkem pro podání jsou žádosti s projekty. Snažíme se získávat prostředky ze všech dostupných zdrojů. Získáváme prostředky i z komerčního sektoru, ale i od drobných individuálních dárců.“ Otázka č. 2. Kdo u vás zajišťuje získávání finančních prostředků? 83
„Ředitel organizace, tedy já.“ Otázka č. 3. Z jakých zdrojů máte většinou největší příspěvky? Uveďte přibližný procentuální objem získávaných příspěvků. „Největším zdrojem je státní rozpočet cca 40-50 %, dále kraj a obce dohromady cca 20% a jelikož poskytujeme i ubytovací služby, tak klienti hradí nájemné, nocležné, stravné, apod., což je nezbytné na pokrytí nákladů pro provoz služeb, tudíž z vlastních zdrojů získáváme cca 2530%, tedy poplatky za služby. Ostatními příjmy, které tvoří opravdu malé procento (dohromady cca 5-7% z celkových příjmů), jsou z podpory de minimis, z Úřadu práce v Ústí nad Labem a od individuálních dárců.“ Otázka č. 4. Jaké podmínky jsou společné pro získávání finančních zdrojů od jakéhokoliv subjektu? „Co se týká zpracování žádostí a projektů, jsou dány v rámci podmínek dotací a grantů. Jednou za rok stát vypisuje dotační řízení, kde jsou určeny podmínky do kdy, jak a jakým způsobem předat projekt. Získávání od ziskového sektoru, tam to není jen o podmínkách, tam těch faktorů je víc. Nejedná se o firmy, které mají nadační fondy a stojí na společenské zodpovědnosti. Firmy, které oslovíme my, oslovujeme běžným dopisem, následně přispějí. Pokud spolupráce bude pokračovat, může být takováto spolupráce dlouhodobá, může oboustranně něco přinášet. Může to být i tak, že nějaká firma osloví vás, není to až tak o té administrativě, ale spíš jde o ty výstupy.“ Otázka č. 5. S jakými podmínkami, nezbytnými pro získávání finanční podpory máte problémy? „Problém je v podmínkách získání, administrativa, byrokracie.“ Otázka č. 6. Domníváte se, že ovlivňuje marketing získávání finančních zdrojů? „Spíše PR. Marketing hraje roli v případě, že se obracíme na ziskový sektor, individuální dárce aj. U veřejného sektoru je to spíše o dobrém jméně, nikoliv přímo o marketingu, to znamená, zda jsme v předchozích letech postupovali v souladu s projektovými žádostmi, a podmínkami k tomu určenými. Hodnocení dle kritérií, pokud jsou ty kritéria splněna, pak se získává dotace. Nejsem si jistá, jestli marketing v tomto hraje významnou roli. Pokud máme 84
dobré jméno, můžeme získat dobrovolníka, který nám pomůže z konstrukcí projektu, tak aby byl dobře postavený, aby splňoval veškeré požadavky k tomu, aby získal maximální počet bodů při hodnocení projektu. U ziskového sektoru, vnímáme to jako firmy a společnosti, pokud nějakou firmu oslovíme, tam je to o tom marketingu, nabízím produkt, který musí oslovit a zaujmout, pokud zaujme, tak se dá předpokládat, že získám finanční prostředky, nemusí to být však jen finanční prostředky, může to být materiální, či věcná či pomoc jako taková.“ Otázka č. 7. Jakými principy se řídíte při získávání finančních podpory? „Jsme křesťanská organizace, jeden z těch hlavních principů je, že bychom nečerpali finance od společnosti, která je proti nějakému našemu přesvědčení, která se chová nezákonně, o které se to ví, že se takto chová. Tím nechci říkat, že pokud se to o ní neví, tak nám to nevadí, ale ne vždycky máte možnost se dozvědět a znát ty informace a ověřit si je. To je stěžejní princip. Dále maximální transparentnost, dodržení všech podmínek, dodržet „tzv. čistou hru“, tak abychom skutečně vyčerpali ty finanční prostředky na to, na co máme, a dávali jsme dostatečnou odpovídající zpětnou vazbu. Dodržet odpovědnost vůči dotyčnému donorovi.“ Otázka č. 8. V rámci financování spolupracujete s jinými neziskovými i ziskovými organizacemi? Pokud ano, uveďte jakým způsobem, pokud ne, uveďte důvod. „Pokud spolupracujeme, tak je to jen na principu sdílení zkušeností, kolegiality a předávání informací. Se ziskovými, jedná se o různé agentury, které využíváme při zpracování projektů, apod.“ Otázka č. 9. Dochází k dohodám s jinými neziskovými organizacemi v případě projektů, žádostí o finanční podporu? „Ano dochází, odzkoušeli jsme si pilotní projekt, v rámci kterého participovaly 4 organizace, byl společně podáván projekt s tím, že byl nastaven jeden řešitel, resp. jeden nositel toho projektu, který to finančně zaštítil. Běžně spolupracujeme v této oblasti s dalšími neziskovými organizacemi. A o finanční podpoře běžně spolupracujeme s ostatními neziskovými organizacemi.“ Otázka č. 10. Jaké povinnosti máte v případě poskytnutí finanční podpory? 85
„Jsou dány podmínkami zase té které dotace, resp. dotačnímu řízení, pokud je poskytnuta dotace, je vydáno rozhodnutí, ve kterém jsou nastaveny povinnosti příjemce dotace, poskytovatele služeb. Obecně se dá říct, že je to zákon o účetnictví a veškeré právní předpisy v oblasti fungování obecně právních vztahů.“ Otázka č. 11. Jak vnímáte spolupráci s veřejnou správou (obec, kraj, ministerstvo) v rámci financování? „Ústecký kraj je specifický v tom, že alokuje poměrně málo prostředků a je to poměrně znát, nevím, jestli se dá mluvit o spolupráci v případě financování, jestli je to spolupráce nebo ne, já spolupráci vnímám jako něco trošku jiného, spolupráce je o komunikaci a nějakých dalších podmínkách a ne o financování. Finanční prostředky buď ty jednotlivé subjekty mají, nebo nemají. Můžeme se tedy zabývat, jakým způsobem je alokují, proč a komu a na co. To už je pak otázkou nějaké efektivní kontroly a řízení. Ale, já bych tu otázku viděla spíše jinak než o spolupráci. Já vnímám spolupráci s obcí a krajem pozitivně, asi nejvíc s ústeckým magistrátem konkrétně, s kterým spolupracujeme poměrně úzce, ta spolupráce funguje dobře, v rámci poskytování sociálních služeb. Druhá věc je spolupráce v rámci financování, tam je to spíš o spokojenosti, očekávání a o potřebách.“ Otázka č. 12. Vykonává vaše organizace doplňkové aktivity, kterými vytváří zisk a zajišťuje tak dodatečné finanční prostředky pro svou činnost? „Ano. Máme doplňkové aktivity. Jsou to 3 aktivity v rámci 3 služeb, v rámci mateřského centra, se jedná o občerstvení pro maminky, tedy káva a podobné, z toho jsou nějaké prostředky, ale nejsou příliš vysoké, určitě se významně nepodílí na financování té služby, či centra. To samé je v rámci domova pro seniory, toto vnímám jako doplňkové aktivity, bez kterých se ta služba obejde.“ Otázka č. 13. Služby poskytované organizací jsou zdarma? „Některé ano a některé ne, ty pobytové jsou za poplatek. Ceny jsou stanoveny vyhláškou 505/2006.“
Tabulka č. 4. Příjmy Oblastní Charity Ústí nad Labem za rok 2011 Zdroj
Částka v Kč 86
Procentuální zastoupení
Trţby za prodej zboţí
327 068
1,5%
7 453 048,20
34%
319 571
1,4%
9 146 304,97
42%
4 239 896
19,5%
Dotace ÚP
60 000
0,27%
Podpora de minimis
82 784
0,38%
Ostatní výnosy
66 016
0,30%
Trţby za vlastní výkony (sluţby) Přijaté příspěvky Dotace stát Dotace obec, kraj
Celkem
21 694 688,17
Zdroj: vlastní zpracování, výroční zpráva Oblastní Charity Ústí nad Labem za rok 2011 Oblastní Charita Ústí nad Labem bohuţel taktéţ neposkytla finanční údaje za rok 2012, tudíţ jsou zde k dispozici informace o příjmech za rok 2011. Z tabulky si lze všimnout, ţe je zde největší závislost na státním rozpočtu, tedy 42% z celkového příjmu. Zajímavé a odlišující se od ostatních dvou neziskových organizací jsou vysoké příjmy za vlastní výkony, resp. sluţby, představující 34% z celkového příjmu. Důvodem je, ţe Oblastní Charita poskytuje azylové, ubytovací sluţby, které jsou zpoplatněné. Dotace z obce a krajů jsou uváděné dohromady, a jsou třetím největším zdrojem pro Oblastní Charitu. Ostatní příjmy se pohybují kolem 1%, přičemţ příspěvky v hodnotě 1,4%, s částkou 319 571,- Kč jsou těmi největšími z nejmenších a pochází od klubů a sdruţení, která se tvoří kolem Oblastní Charity Ústí nad Labem.
4.5 Problémy financování neziskových organizací V rámci provedených rozhovorů s představiteli zvolených neziskových organizací, jsem se také dotazoval na úskalí, resp. problémy neziskových organizací v oblasti financování, a to níţe poloţenou otázkou. Otázka č. 14. V čem spatřujete problém financování neziskových organizací? Odpověď finanční manažerky Poradny pro občanství/Občanská a lidská práva: „Je to závislost na dotačních řízeních a výsledcích dotačních řízeních. Svázanost s rozhodnutím na co přesně čerpat finanční podporu, toto vyžaduje neustálé kontrolování typů nákladů, i přesto, že všechny, které využíváme, jsou ve prospěch náplně práce pracovníků v rámci projektu, ale nemůžou být uhrazeny z finanční podpory daného subjektu, a toto se 87
děje většinou u veřejných zdrojů. Dotace často nejsou schvalovány v plné výši dle rozpočtu, tudíž je nutné zajistit si doplňující zdroje, doplňující financování. Občas se setkáváme s laxností v dodržování termínů v zaslání plateb tedy finanční podpory ze strany veřejné správy, ale naopak s přísnými pravidly k odevzdávání monitorovacích průběžných zpráv o projektech. Dále snižování objemu financí ve státním rozpočtu a rozpočtů krajů a obcí, to se promítá do částek, které jsou uvolněné na dotace pro neziskovky.“ Odpověď finančního ředitele Člověka v tísni: „Já si myslím, že hlavní problémy jsou, nebo spíše obavy v této chvíli, jedno je určitá nejistota v té právně daňové legislativě, kde teď dochází k naprosto zásadním změnám, byť jsem členem všech možných poradních institucí, které o tom rozhodují, tak mám co dělat, abych si udržel vědomí o tom co všechno se děje a co všechno je potřeba, myslím si, že pro malou organizaci to bude velmi těžké, pokud se opravdu nepodaří nastavit nějaké rozumné nástroje jakým způsobem informovat. Co se týká té druhé obavy, tak my jsme měli a všechny neziskovky měly obavu, co se stane, až dárci přestanou dávat, malí dárci nebo velcí dárci, to se zatím moc neděje, ale co se děje, je propad veřejných rozpočtů. Zatím se to děje na úrovni státu, a už teď je to těžké, ve chvíli, kdy dojde k propadu na úrovni peněz evropských tak to bude zlé. Zatím se to neděje, zatím k propadu toho fundingu Evropy nedošlo, ale stát se to může.“ Odpověď ředitelky Oblastní Charity Ústí nad Labem: „V systému, to je taková oblíbená odpověď. Problém je podle mě v kontrole, nedostatečné kontrole čerpání dotací finančních prostředků. Čerpání nebo poskytování dotací, finančních prostředků nijak nereflektuje kvalitu služby, a to souvisí s kontrolou, tam nejsou nastaveny kontrolní mechanismy, které by zohledňovaly kvalitu a kvalitativní rozměr služeb, a to si myslím, že je nejpodstatnější. Pak pokud to vztáhneme na sociálně vyloučené lokality, tak problém je v tom, že se dlouhodobě pracuje s Galbalovou analýzou, která je neskutečně zastaralá, a jsou podporovány lokality, které jsou uznané jako sociálně vyloučené lokality a v dnešní době, zvlášť na Ústecku je těch vyloučených lokalit mnohem víc, ale ty peníze se tam kolikrát nedostanou. Takže jsme zase u nějaké struktury nebo u systému, a samozřejmě zase u kontroly, protože řada organizací, které se tomu nevěnují, zaniká spoustu romských organizací, které dělají obrovskou práci, a bohužel se na ně nedostává a mnohdy jsou podporovány služby, které nejsou příliš efektivní. A zase se tam nezobrazuje ta práce s uživatelem a přínos pro ty místní lokality. Ale to je pořád o kontrole, nastavení systému a 88
podmínek. Je to víceméně i o tom, že je rozhodováno od stolu, někde z dálky a nikdo nezná konkrétní podmínky v daném místě.“ Pokud porovnáme vyjádření jednotlivých reprezentantů uvedených organizací k problémům ve financování, zjistíme, ţe obsah odpovědí se odlišuje, kaţdý spatřuje problémy v jiných částech. Avšak u Ing. Jana Kamenického a Mgr. Ivy Ptáčníkové došlo k shodě, kdy se oba ztotoţňují s tím, ţe se v současné době sniţují finanční prostředky na podporu neziskových organizací z důvodu propadu veřejných rozpočtů. Níţe shrnu jednotlivé problémy v bodech. 1. Závislost na dotačních řízeních. 2. Svázanost rozhodnutí v moţnostech vyuţívání finančních prostředků. 3. Laxnost v dodrţování termínů zasílání finanční podpory. 4. Propad finančních prostředků/dotací ze strany veřejných rozpočtů poskytovaných neziskovým organizacím. 5. Přísná
pravidla
v odevzdávání
průběţných
monitorovacích
zpráv
vzhledem
k termínům. 6. Nedostatečná kontrola čerpání dotací. 7. Čerpání dotací nemá souvislost s kvalitou poskytovaných sluţeb. 8. Neznalost konkrétních podmínek lokalit, důsledkem je podpora sluţeb, které nejsou efektivní. 9. Nejistota v právně-daňové legislativě. K problému č. 1., tedy závislosti na dotačních řízeních, povaţuji téměř za všeobecný problém ve financování všech neziskových organizací, které jsou z velké části závislé pouze na vypisovaných grantech, dotacích ze strany veřejných rozpočtu, jelikoţ to úzce souvisí s bodem 4., tedy propadem finančních prostředků ze strany veřejných rozpočtů. Nezisková organizace by měla vyuţívat vícezdrojové financování, o kterém se zmiňuji právě v kapitole 4.1.2 Principy úspěšného fundraisingu, přičemţ jde v zásadě o to, aby nezisková organizace usilovala o rovnoměrné rozloţení finančních prostředků mezi více zdrojů. Jsou následně dlouhodobě ţivotaschopné a získají tím niţší svázanost, coţ souvisí s bodem 2., tedy mohou nakládat a vyuţívat získané prostředky na rozmanitější potřeby pro svou činnost, nikoliv pouze na povolené náklady, jelikoţ toto je povinností u veřejných rozpočtů. Jako jedno z řešení zde vidím fundraising u firem, podnikatelů. Snaţit se získat jejich důvěru a nadšení pro podporu. V tomto směru je však potřeba vytvářet zajímavé a atraktivní projekty, které by společnosti zaujaly, o čemţ se zmiňuje ve shora uvedeném vyjádření finanční ředitel Člověka 89
v tísni. K tomuto je však potřeba schopné „prodejce“, marketingové pracovníky, kteří by zjišťovali, jaké potřeby je nutné pro cílové skupiny uspokojit a zároveň získávat informace o potencionálních podnikatelích, firmách, tedy dárcích, a vytvořit určitý soulad mezi tím, co je potřebné a zároveň koupěschopné. Bohuţel tyto pracovníky si nemůţe kaţdá nezisková organizace vzhledem k finančním moţnostem dovolit. Ale je moţné zvolit metodu odborných externistů, vyuţívání jejich schopností a znalostí v této oblasti pouze jednorázově, v případě potřeby, tímto se neziskové organizaci sníţí náklady. V oblasti marketingu se mi zdá nejsilnější organizací ze zvolených tří, Člověk v tísni. Disponuje mediálním oddělením a fundraisingovým oddělením, vykonává privátní fundraising, tedy neobrací se pouze na veřejné instituce, ale oslovují i podniky. Jejich finanční rozloţení zdrojů je také nejrovnoměrnější. Nutno však podotknout, ţe Člověk v tísni se nevěnuje pouze sociálním sluţbám, ale i humanitární a jiné pomoci, je z tří zvolených organizací největší a působí v zahraničí nejdéle. Tyto faktory mohou hrát velkou roli při přístupu k marketingu. V případě dalších problémů, jako jsou přísná pravidla v odevzdávání průběţných monitorovacích zpráv vzhledem k termínům, svázanost rozhodnutí v moţnostech vyuţívání finančních prostředků, nedostatečná kontrola čerpání dotací, dále čerpání dotací nemá souvislost s kvalitou poskytovaných sluţeb nebo neznalost konkrétních podmínek lokalit, důsledkem je podpora sluţeb, které nejsou efektivní, tak tyto potíţe jsou dle mého názoru procesní, formální, jenţ se musí řešit pouze změnou ve směrnicích daných konkrétním subjektem ať uţ ve veřejném sektoru ČR či zahraničí. Domnívám se, ţe řešením by zde bylo pověření nezávislé organizace, která by provedla výzkum u neziskových organizací pro veřejné instituce s tím, ţe by vypracovala návrhy na opatření, které by na základě praxe jednotlivých neziskových organizací pomohly usnadnit jejich fungování v závislosti právě na dotačních řízeních.
90
Závěr V závěru práce uvádím výsledky z provedených rozhovorů a anketního šetření. Srovnávám data a připojuji k nim své myšlenky a případná opatření. Anketním šetřením provedeného v Ústí nad Labem, jsem se snaţil zjistit, zda lidé znají některou ze zvolených neziskových organizací působících v Ústí nad Labem a mají představu, odkud získávají finanční prostředky pro své fungování. Respondenti byli dotazováni na 2 otázky, a to: Otázka č. 1. Znáte některou z těchto neziskových organizací poskytující sociální služby: Člověk v tísni Oblastní Charita Ústí nad Labem Poradna pro občanství/Občanská a lidská práva
Otázka č. 2. Máte představu, odkud berou organizace poskytující sociální služby peníze na své fungování (pracovníky, vybavení, aj.)?
Výsledkem anketního šetření bylo zjištěno z 1. otázky, ţe 28 respondentů zná organizaci Člověk v tísni, 23 zná Oblastní Charitu Ústí nad Labem a pouze 12 osob zná Poradnu pro občanství/Občanská a lidská práva. Na základě 2. otázky bylo výsledkem anketního šetření, ţe 22 respondentů odpovědělo: „od státu“, 18 odpovědělo „z evropské unie“, 10 odpovědělo „od klientů“, 3 odpověděli „od krajů a obcí“. Níţe srovnávám získané informace z rozhovorů o jednotlivých neziskových organizacích a rozděluji je dle oblastí, na které jsem se v rozhovorech zaměřil a jsou téţ v obsahu této práce, tedy: Management, Marketing a Financování.
Management Získané informace v sekci management opět rozdělím na 4 funkce, které jsou pro tuto část klíčové, a tedy plánování, vedení, personalistika a organizování. 91
Plánování se v Poradně odvíjí od vypisovaných grantů, respektive podaných projektů, které jsou většinou na 1 aţ 3 roky, plánování je spíše krátkodobé aţ střednědobé, o plánování a rozloţení zdrojů rozhoduje koordinátor projektu a finanční manaţerka, kteří mají pravidelné měsíční porady o postupech. Plánování v Člověku v tísni vzhledem k sloţité a vrstvené organizační struktuře, kde jednotlivé sekce či divize mají velmi autonomní rozhodování, ale plánování probíhá nejdříve na nejniţších úrovních, poté se dostává k vedení jednotlivých sekcí, následně šéfové jednotlivých sekcí se dostávají do vedení organizace, a zde se řeší plánování, projekty apod. Centrální management v plánování závisí přímo na nejniţších jednotkách organizace, mandatorní náklady se plánují centrálně, tedy pouze to, co se týká centrální pobočky. Plány také převaţují krátkodobé aţ střednědobé. Dlouhodobé se týkají určitých vizí a představ, které organizace má. V Oblastní Charitě probíhá plánování taktéţ v krátkých časových úsecích, a to v závislosti na financování. Pro pracovníky je zde velkou výhodou, ţe Oblastní Charita uzavírá pracovní smlouvy na dobu neurčitou, coţ je mezi neziskovými organizacemi výjimečné. Plánování ve všech zvolených neziskových organizacích je zaloţeno víceméně na stejném principu, začínají od těch niţších pozic, a končí u vedení, coţ má svou logiku. Odvíjí se od financování a vizí organizace. Plány jsou u všech krátkodobé aţ střednědobé, tedy od 0 do 3 let. Dlouhodobé (3 aţ 5 let) jsou spíše vize a představy organizací do budoucna. Vše se však odvíjí od financí. V činnosti vedení bylo zjištěno, ţe většinou všichni členové vedení organizací jsou víceméně spokojeni s termíny a kvalitou samotného plnění, jak ze strany svých podřízených tak samotné organizace. Při jednání pracovníků s klienty byly hodnoceny určité vlastnosti či přístupy, a tedy vstřícnost, přátelství, zdvořilost, zodpovědnost, odborná způsobilost. Vše bylo ţádoucí a hodnoceno známkami 1 a 2, aţ na přátelství, které bylo hodnoceno známkou 3, 4 a 5, přičemţ 5 je nejméně ţádoucí a 1 nejvíce ţádoucí. U zvolených neziskových organizací lze tvrdit, ţe při řízení svých pracovníků vyţadují při práci s klientem nikoliv přátelské vazby, ale spíše formální jednání, profesionalitu, odbornost a zdvořilost. Personalistika je další oblastí managementu, o níţ byly zjištěny následující skutečnosti. Oslovování a výběr kandidátů o zaměstnání v organizaci probíhá v Poradně jednoduše, a to v klasickém dvoukolovém výběrovém řízení, volné pozice se zveřejňují na internetových stránkách. Totoţný proces probíhá v Oblastní Charitě. Naopak v Člověku v tísni je výběr a 92
oslovování kandidátů mnohem propracovanější. Nejdříve dochází k hledání vhodných kandidátů uvnitř organizace či oslovování některých bývalých pracovníků, poté dojde k zveřejnění na internetových stránkách a k následnému výběrovému řízení. Sloţitější výběr probíhá u pozic, které jsou potřebné v zahraničí, zde kandidáti absolvují různé testy, společně s personalistkou. Obsazování pozic je v současné době jednodušší, s ohledem na vysokou nezaměstnanost. Postup při výběru kandidátů se mi zdá nejlepší v Člověku v tísni, je moţné, ţe je to dáno velikostí organizace, protoţe má největší počet pracovníků a mají k dispozici i personalisty, které v ostatních dvou organizacích nejsou. S personalistikou souvisí i odměňování, všechny tři organizace mají nastaven systém odměňování, je přiměřeně vázáno na pracovní výkon jednotlivých pracovníků. U Člověka v tísni finanční ředitel doplnil, ţe se snaţí také finančně ohodnotit ty pozice, které jsou obdobné a naopak zohlednit určité aspekty těch náročných. Dále byly jednotliví představitelé poţádání o vyjádření míry souhlasu s určitými výroky a výsledky byly následující, Člověk v tísni a Oblastní Charita mají poměrně stejné hodnocení, souhlasí s tím, ţe za dobře odvedenou práci má organizace vypracován model funkčního odměňování, dále profesní růst zaměstnanců je organizací zaručen, pro výkon dané práce je zabezpečen dostatek informací, vzdělávání, je vypracován systém hodnocení pracovníků. U Poradny byl bohuţel systém hodnocení pracovníků a model funkčního odměňování nebyl hodnocen zcela pozitivně, coţ můţe znamenat, ţe systém odměňování a hodnocení v organizaci existuje, avšak není propracován dle představ či potřeb finanční manaţerky. V případě zajištění dostatků informací, vzdělávání a profesního růstu, je to obdobné jako u ostatních dvou organizací. Hodnocení vztahů mezi pracovníky v organizaci bylo u Člověka v tísni i Poradny, totoţné, a to známkou 1, která vyjadřuje přátelskou aţ důvěrnou atmosféru, která by měla být v sociálních sluţbách předpokladem. Ředitelka Oblastní Charity se zdrţela hodnocení, z důvodu roztroušených středisek, s nimiţ není v tak častém kontaktu, tudíţ celkově atmosféru nemůţe posoudit. Výhodu zde má především Oblastní Charita a Člověk v tísni, tyto mají svůj stabilní tým pracovníků, zejména Oblastní Charita, která se snaţí se zaměstnanci uzavírat pracovní smlouvy na dobu neurčitou, jak se zmiňuji výše, coţ je velmi cenné, jelikoţ většinou se zaměstnanci uzavírají smlouvy na dobu určitou, v závislosti na projektech a financích. Na činnost organizování byla poloţena otázka, zda pracovníci mají jasně vymezeno, kdo je komu podřízen a všichni tři pracovníci vybrali stejnou odpověď, a to: „Ano, naši pracovníci 93
dobře vědí, kdo je za co zodpovědný a komu. Kromě organizačních schémat má každý zaměstnanec zpracován jasný popis práce.“ Organizační struktura v Poradně a Oblastní Charitě je stejná, a to funkcionální, tedy v čele stojí ředitel, kterému jsou podřízeni odborní manaţeři, a ti vedou jednotlivé odborné úseky podřízených pracovníků. V Člověku v tísni je maticová organizační struktura, tedy kaţdý pracovník má dva nadřízené, a to odborného manaţera a vedoucího projektu, titíţ lidé mohou zároveň působit jako řadoví pracovníci v dalších projektech. K tomuto nutno dodat, ţe při vyhledávání organizačních schémat zvolených neziskových organizací, jsem došel k zjištění, ţe Oblastní Charita i Člověk v tísni mají zpracovány přehledná organizační schémata, avšak Poradna toto nemá. Ze standardů sociálních sluţeb, o které byla poţádána finanční manaţerka Poradny, bylo sestaveno organizační schéma, viz příloha č. 3. Kontrola pracovníků v Oblastní Charitě i Poradně probíhá na téměř stejném principu, kontroly ze strany vedení jsou pravidelné, v Poradně probíhají dokonce elektronicky, kdy jsou evidovány provedené úkony pro klienty. Jinak kontroly provádí jednotliví vedoucí pracovníci na daném pracovišti při denním provozu. V Člověku v tísni mají navíc k dispozici pracovníka určeného k výkonu kontrol, tento zabezpečuje soulad činností s formální stránkou, bezpečnost, dále provádí procesní kontrolu, tedy zda je správně vykonávána náplň jednotlivých projektů, tyto kontroly jsou průběţné. Jinak platí obecně, ţe ředitel či jakýkoliv nadřízený můţe kontrolovat kdykoliv svého podřízeného. Je zřejmé, ţe Člověk v tísni v tomto směru má větší moţnosti s ohledem na konkrétního pracovníka kontroly, kterého má k dispozici. Opět je moţné, ţe tato výhoda vyplývá z velikosti organizace. Jako poslední zjišťované skutečnosti v oblasti managementu, byla detekce problémů v managementu. Při porovnání odpovědí, můţeme konstatovat, ţe všichni odpověděli odlišně, specificky. V Poradně povaţují za problém to, ţe nelze všem pracovníkům poskytnout odpovídající osobní ohodnocení dle jejich vynaloţeného úsilí s ohledem na financování. Dále také nejistota pracovníků v zaměstnání, uplatnění. Pracovníci nevědí zda, budou pracovat na stejné pozici příští rok, či zda vůbec budou v organizaci pracovat s ohledem na finance a projekty. U Člověka v tísni vnímají problém v různorodosti jejich jednotlivých sekcí, a to jak ve velikosti tak zaměření. Jinak management je vnímán jako stabilní, jelikoţ v organizaci pracují stejní lidé, jako na počátku v době zaloţení organizace. U Oblastní Charity spatřují 94
problém v Public Relations, tedy v marketingovém nástroji. Dále poddimenzování, málo pracovníků. K problémům, které uvádí Poradna, bych navrhl opatření s názvem „manaţer změny“. Jednalo by se o osobu, která by mohla pracovat pro organizaci externě, nárazově. Tento pracovník by pečoval o osoby, které se bojí nejistoty a moţné ztráty zaměstnání s ohledem na financování či ukončení projektu. Manaţer změny by pracovníkovi pomohl jednat s vedením organizace o jeho moţnostech působení v organizaci v návaznosti na jiné projekty, apod. Komunikoval by s jinými neziskovými organizacemi o moţnostech uplatnění pracovníka. Motivoval by pracovníka, aby zůstal v neziskové sféře, podporoval by jeho přesvědčení, s nímţ začínal pracovat v této oblasti, jelikoţ je neţádoucí, aby zkušení a vzdělaní pracovníci z důvodu krátkodobých projektů či nedostatečného financování odešli do jiného sektoru, změnili obor zaměstnání. Jde spíše o dlouhodobou koncepci. U různorodosti sekcí v Člověku v tísni je těţké navrhovat opatření, domnívám se, ţe to ani nelze, jelikoţ ta organizace má svůj původ, historii a jednotlivé sekce mají svůj vývoj. Nejsem si jist, zda je vhodné některé sekce utlumit a jiné více podporovat, kaţdá z nich má svá specifika. Jejich skladba pravděpodobně odpovídá potřebné realitě. Poddimenzovanost pracovníků v Oblastní Charitě souvisí s nedostatkem finančních prostředků, který je zkrátka, jak jsem se jiţ zmínil, všeobecným problémem téměř u všech neziskových organizací a nejen u nich. S tím také souvisí mezery v public relations, není moţné ho vykonávat na poţadované profesionální úrovni, kdyţ takového pracovníka nemůţete zaměstnat z důvodu finančního omezení či stávající pracovníky nechat proškolit, poskytnout náleţité vzdělání. Uvedené problémy jsou v podstatě propojené navzájem.
Marketing Z rozhovorů bylo zjištěno, ţe Oblastní Charita i Člověk v tísni mají v organizaci pracovníky, kteří se zabývají marketingem. V Oblastní Charitě se jedná pouze o jednu osobu, jenţ se věnuje výhradně public relations, tedy jedním z nástrojů marketingu. Je zastoupen na vrcholné úrovni řízení, avšak dle vyjádření ředitelky Charity, vnímají v ní mezery, a to z důvodu kapacitního omezení. V Člověku v tísni disponují mediálním oddělením, které pečuje o pozitivní obraz organizace a je zastoupen v širokém spektru činností. Jedná se o osobu, která marketing ovládá centrálně ve spolupráci se svými kolegy, kteří jsou v jednotlivých sekcích. Poradna se marketingem nezabývá, nemá ţádnou osobu či oddělení, která by vyuţívala marketingové nástroje. 95
Dále bylo zjištěno, ţe Oblastní Charita nevytváří marketingové plány, ale pouze pravidelně vyuţívá nástroje marketingu, tedy vydává různé tiskoviny, pořádá akce pro veřejnost, apod. Naopak v Člověku v tísni občas marketingové plány připravují, záleţí však na finanční podpoře či cílech, kterých chtějí dosáhnout. Příkladem zde můţe slouţit marketingová kampaň „Skutečný dárek, darujte oslíka“, jednalo se o virtuální kupony v hodnotě 800,- Kč, které po zakoupení slouţili k pořízení ţivého osla pro rodinu v Etiopii, toto povaţují za úspěšný marketingový plán či kampaň. Naopak negativně bylo hodnoceno zasílání letáků do schránek s informacemi o trpících dětech v Africe. Nejvíce však dbají na ochranu a růstu dobrého jména, toto činí zveřejňování informací o fungování organizace, a to jakýmikoli médii. V Poradně se ţádné marketingové plány nevytváří, pouze finanční plány. Dále byly získávány informace o tom, zda organizace provádí výzkum či průzkum trhu, potřeb skupin obyvatel a zároveň spokojenost klientů s poskytovanými sluţbami. Poradna a Charita provádí pravidelně a systematicky výzkum či průzkum trhu, potřeb obyvatel. Člověk v tísni toto činí nepravidelně a bez stanovených cílů. Všechny tři organizace však zjišťují spokojenost klientů s jejich sluţbami, kaţdá má však jiné metody. V Poradně mají nádobu (schránku), do níţ klienti vkládají hodnocení sluţby krátkým dotazníkem, který mají k dispozici poblíţ nádoby. V Člověku v tísni skrze externí evaluaci, tedy vyhodnocení od jiné organizace, díky které zjišťují efektivitu a spokojenost se sluţbami. Při této technice se vyuţívají jakékoliv kvalitativní či kvantitativní metody (dotazníkové šetření, rozhovory, pozorování, aj.). Oblastní Charita zjišťuje spokojenost klientů prostřednictvím dotazníkových šetření, rozhovorů a sledováním stíţností, na které mají vymezený prostor, tedy schránku stíţností. V tomto vidím opět velkou nadřazenost ze strany Člověka v tísni, mít k dispozici nezávislé osoby, které budou prověřovat spokojenost a efektivitu sluţeb povaţuji za velmi profesionální, metodicky aţ částečně zasahující do ziskového sektoru. Nejslabší jednotkou v tomto ohledu je Poradna. O měření efektivnosti nákladů vynaloţených na různé poloţky marketingu bylo zjištěno, ţe se v tomto ohledu všechny organizace ve svých vyjádřeních rozcházejí. Poradna toto činí velmi zřídka či vůbec, Člověk v tísni občas a Charita pravidelně. V oblasti měření konkurenceschopnosti se naopak všechny tři zástupci organizací shodli, jejich organizace konkurenční prostor sledují pravidelně a velmi důkladně. V Člověku v tísni se zabývají v této věci především standardy, aby tyto byly konkurenceschopné. Finanční
96
ředitel Člověka v tísni se zmínil o vztahu ke konkurenci v zahraničí, tam jsou organizace velmi schopné a konkurenčně hodně vysoko oproti konkurenčnímu prostředí v ČR. Propagační nástroje vyuţívají organizace takto, Poradna vyuţívá pouze reklamu (broţury, letáky, plakáty, apod.). V Člověku v tísni a v Charitě vyuţívají všechny nabízené moţnosti výběru z propagačních nástrojů, jsou jimi jiţ zmiňovaná reklama, dále public relations (charitativní dary, semináře, publikace, články v tisku, atd.), podpora prodeje (soutěţe, hry, vzorky zdarma, aj.), osobní prodej (prodej v obchodních sítích, výstavy, veletrhy, aj.) a přímý marketing (poštovní zásilky, fax, mail, aj.). Opět v tomto zaostává Poradna, vyuţívání těch nejjednodušších a nejzákladnějších nástrojů marketingu. V závěru sekce otázek v oblasti marketingu byla zjišťována spokojenost s marketingem ze strany oslovených reprezentantů organizací. V Poradně s marketingem finanční manaţerka spokojena není. Na marketing se nezaměřují, je si však vědoma, ţe hraje určitou roli v oblasti financování. U Člověka v tísni je s úrovní marketingu finanční ředitel celkem spokojen a v Charitě je si ředitelka organizace vědoma rezerv právě v public relations a obecně v celém marketingu. Pokud bychom měli hodnotit celkovou úroveň marketingu dle poskytnutých rozhovorů od zástupců vybraných tří organizací, tak musíme konstatovat dle zjištěných výše uvedených informací, ţe v této oblasti má vedoucí pozici Člověk v tísni. Poté Oblastní Charita a nejhůře s úrovní marketingové činnosti na tom je Poradna. Coţ mohou potvrdit i výsledky z anketního šetření, v níţ bylo zjišťováno, zda lidé znají některou z neziskových organizací a 28 lidí z 30 odpovědělo, ţe zná Člověka v tísni, coţ je v porovnání s hodnotami ostatních dvou neziskovek nejvíce, naopak Poradnu pro občanství/Občanská a lidská práva zná pouze 12 respondentů z 30 a Oblastní Charitu 23 z 30 respondentů. Výsledky sice nemohou být reprezentativní s ohledem na počet respondentů, ale pomáhají dotvářet určitou představu o marketingu v neziskových organizacích. Existuje několik faktorů, které nám mohou osvětlit příčiny lepší úrovně marketingu v Člověku v tísni při porovnání s Oblastní Charitou a Poradnou. Prvním můţe být velikost organizace, o které jsem se jiţ zmiňoval. Člověk v tísni je ze zvolených tří organizací tou největší. Dále kým a jak vznikala organizace. Člověk v tísni, jak je uvedeno v kapitole 1.5, byl zaloţen reportéry, začal působit v zahraničí i v ČR zároveň, získával tak potřebné kontakty jiţ v počátcích, a tak nebyl závislý pouze na financování z ČR, a tak si mohl dovolit 97
jiné organizační sloţení neţ ostatní dvě neziskové organizace. Typy poskytujících sluţeb. Kromě sociálních sluţeb poskytuje Člověk v tísni navíc humanitární a rozvojovou pomoc. Tato je často zaloţena na marketingu, zejména na darech. Organizace poskytující humanitární pomoc musí zkrátka informovat veřejnost o chudobě, krizích, nemocech, apod., aby získali prostředky pro potřebné. Musí umět „prodávat potřebnost“, a proto je zde marketing velmi důleţitý, aby dokázal správně zapůsobit. Vzhledem k tomu, ţe Poradna byla zaloţena právníky a sociálními pracovníky, zaměřovala se spíše na konkrétní problémy občanství a občanských práv, a Oblastní Charita je postavena na křesťanských zásadách, domnívám se, ţe marketing u těchto organizací nebude prioritou. Je však vnímán jako něco potřebného a nezbytného, co ovlivňuje získávání prostředků pro existenci.
Financování Při rozhovoru s představiteli jednotlivých neziskových organizací bylo zjištěno v oblasti získávání finančních prostředků, ţe v Poradně finanční podporu zajišťují skrze granty. Tedy sledují internetové stránky veřejných institucí, jako jsou ministerstva, krajské úřady, obecní úřady či fondy EU, která vypisují výběrová řízení k moţnosti získání financí pro určité oblasti. Následně podají ţádosti k výběrovému řízení s projekty. Přičemţ financování zabezpečuje ředitel organizace ve spolupráci s finanční manaţerkou. Individuální příspěvky jsou minimální, o firemním fundraisingu se finanční manaţerka nezmínila, dle zjištěných skutečností z interních dokumentů ho ani neprovozují. U Člověka v tísni je financování poměrně rozsáhlejší. Fundraising rozdělují přímo na institucionální a privátní. U institucionálního postupují stejně jako v Poradně, tedy na základě podaných ţádostí s projektů k vypsaným výběrovým řízením veřejných subjektů. Toto vykonávají jednotlivé sekce/oddělení samostatně, resp. jejich ředitelé. Privátní fundraising, tedy získávání prostředků od jiných zdrojů neţ veřejných, tedy firmy, společnosti a individuální dárci, získávání prostředků na ulici, zabezpečuje fundraisingové oddělení disponující stabilním týmem. Pořádají také veřejné sbírky, které jsou velmi úspěšné. Privátní fundraising je zaloţen na osobním setkání s dárci, vytvoření a představení pro ně atraktivního projektu, moţnost poskytnutí náhledu a účasti projektu a snaha o dlouhodobou spolupráci s dárci, jejich tzv. opečovávání, dle vyjádření finančního ředitele Člověka v tísni. K financování v Oblastní Charitě dochází skrze dotace z veřejných rozpočtů a evropských fondů. Postup je totoţný jako u předchozích neziskovek, tedy podání ţádostí s projekty.
98
Prostředky získávají i z jiných prostředků, z komerčního sektoru i od individuálních dárců. Je zaloţeno také na osobním setkání. Tabulka č. 5. Příjmy neziskových organizací za rok 2011 v % Zdroje
Člověk v tísni
Poradna pro
Oblastní charita Ústí
občanství/Občanská a
nad Labem
lidská práva Státní rozpočet
9,26%
Rozpočty obcí
-
Rozpočty krajů
21,68%
Evropská unie Firmy a jednotlivci Vlastní činnost Zahraniční
vládní
21,6%
42%
1,7%
19,5%
38,51%
30,3%
-
-
11,6%
5-7%
6,50
5%
35,5%
-
20,1%
-
0,20%
3,7%
-
-
25 055 519,00
601 445 000,00
prostředky Nadace
a
nevládní
-
organizace Přijaté příspěvky Celkový příjem v Kč
1,4% 21 694 688,17
Zdroj: vlastní zpracování, výroční zprávy neziskových organizací a interní údaje NNO Z tabulky v níţ jsou obsaţené údaje z výročních zpráv neziskových organizací, a to Oblastní Charity a Člověka v tísni a z interních údajů od finanční manaţerky Poradny si můţete všimnout podstatných rozdílů ve financování neziskových organizací. Je však velmi důleţité si uvědomit, ţe největší neziskovou organizací je zde Člověk v tísni, jak je představena v kapitole 1.5, má největší počet zaměstnanců, působí v 60 městech ČR a 40 zahraničních zemích, věnuje se z velké části humanitární a rozvojové pomoci. Humanitární a rozvojová spolupráce představuje největší náklady, a to aţ 70% z celkového příjmu. Skrývají se v ní náklady na vytváření dobré spolupráce s vládou v jednotlivých zemích, rozvoj vzdělávání, ochrana ţivotního prostředí, spolupráce na poli zdravotnictví, zajištění přístupu k zdravotnictví a samotné poskytování, dále péče o matky s dětmi, prevence HIV-AIDS, náklady na zdroje obţivy a rozvoj zemědělství, náklady na rozvojovou spolupráci pro dostupnost pitné vody, sanitaci a hygienu, dále zajištění přístřeší, předcházení katastrof, obnova základních ţivotních potřeb. Tato fakta je třeba při porovnávání příjmů v tabulce nutné zohlednit. Dále je nutné podotknout, tak jak uvedl finanční ředitel Člověka v tísni, ţe 99
mzdy, které vyplácí Člověk v tísni pracovníkům v ČR, jsou jinak ohodnocené, tedy jsou niţší neţ mzdy pracovníků na zahraničních misích. Tímto se náklady na vyuţití získaných prostředků mění, podstatně zvyšují. Dále je nutné uvést, ţe příjmy Poradny a Člověka v tísni jsou uváděny v celkové částce za všechny pobočky v ČR i zahraničí. U Oblastní Charity Ústí nad Labem, se jedná o příjmy za oblast, kde působí, tedy Ústí nad Labem. Je zřejmé, ţe největší celkový příjem má Člověk v tísni, tedy 601,445 milionů korun, a to z důvodů, které jsem shora uvedl. Příjem Oblastní Charity a Poradny jsou přibliţně na stejné úrovni, v rozmezí 21-25 milionů korun, coţ je zajímavé, jelikoţ Poradna jak jsem uvedl výše, uvádí celkové příjmy za všechny pobočky a Oblastní Charita pouze pro oblast Ústí nad Labem. Při zhodnocení procentového rozloţení mezi zdroje financování, můţeme tvrdit, ţe nejlépe, jak se jiţ zmiňuji výše, v případě rovnoměrnosti, je na tom Člověk v tísni. Oblastní Charita je závislá ve větší míře na státním rozpočtu, Poradna zas na fondech Evropské unie. U Člověka v tísni je taktéţ povaţována Evropská unie jako hlavní zdroj financování, přičemţ jeho závislost na něm jako na největším zdroji, je podstatně niţší neţ u ostatních dvou neziskových organizací. Dále je zřejmé, ţe z nadací a přijatých příspěvků čerpají neziskové organizace nejméně finančních prostředků. Největšími zdroji pro NNO jsou zmiňované fondy EU a státní rozpočet. Podstatným zdrojem jsou i kraje a obce. Všechny neziskové organizace provozují vlastní činnost pro získání dodatečných finančních prostředků, přičemţ procentuálním vyjádření ve vztahu k celkovým příjmům je v tomto nejaktivnější Oblastní Charita, a to právě z jiţ zmiňovaného důvodu, kterým je poskytování sluţeb zejména azylových, ubytovacích za poplatky. Z výsledků anketního šetření vyplynuly téměř totoţné závěry. Celkem 22 respondentů uvedlo, ţe neziskové organizace získávají prostředky „od státu“, 18 respondentů odpovědělo „z evropské unie“, 10 uvedlo, ţe neziskové organizace mají finance „od klientů“ a pouze 3 sdělili, ţe peníze mají od „od krajů a obcí“. Je viditelné, ţe respondenti mají představu, která se téměř shoduje se skutečností. Při zjišťování jaké podmínky povaţují daní představitelé organizací za společné v případě ţádostí o finanční podporu od jakéhokoliv subjektu, byl vyvozen a sjednocen závěr, ţe se jedná o informace o samotné organizaci týkající se finanční oblasti, a tedy bezdluţnost, 100
hospodárnost, efektivnost, schopnost vytvářet reálné rozpočty, správně vedené účetnictví. Jde také o to, jaké má daná organizace výstupy, jak je úspěšná se svými projekty, jak moc dokáţe lidem pomoci, coţ zajímá často firemní dárce. Avšak s ohledem na různost dárců a odlišnost v rozpětí poskytovaných finančních podpor, jsou podmínky různé. Při dotazování na podmínky, s nimiţ mají organizace problém při ţádostech o finanční podporu, došlo k sjednocení, a to ve věci administrativní. Všechny tři organizace uvedli jako problém administrativu, byrokracii, dle finančního ředitele Člověka v tísni se jedná konkrétně o strukturální fondy EU, které dle jeho názoru mají nesmyslně striktní administrativní a kontrolní procesy. Dále uvedl, ţe v případě velké neziskové organizace jako je Člověk v tísni vnímá také problém v pravidlech pro veřejnou podporu, které jsou definovány Smlouvou o fungování Evropské unie, která stanovuje pravidla pro veřejnou podporu v souvislosti s moţnostmi narušení hospodářské soutěţe, aby nedošlo v případě poskytnutí dotace k zvýhodnění určitých podniků, odvětví, apod. Zde je stanoven limit pro podporu pro některé organizace, resp. podpora de minimis, která činí 200.000,- EUR za po sobě jdoucí 3 roky. Coţ můţe větším neziskovkám činit problém. V souvislosti s financováním byl zjišťován názor reprezentantů neziskovek, zda marketing ovlivňuje financování. Všichni zástupci organizací se domnívají, ţe marketing ovlivňuje získávání finančních prostředků. Ředitelka Oblastní Charity jen dodala, ţe u získávání financí od veřejného sektoru jde spíše o splňování podmínek a kritérií, která jsou stanovena u výběrových řízení při podávání ţádostí o finanční podporu. O marketingu to je více v soukromém sektoru. Nutno podotknout, ţe média jako jeden z nástrojů marketingu zde mohou slouţit jako moţnost či cesta k získání, resp. vyčlenění prostředků z veřejných či jiných zdrojů pro financování neziskových organizací a jejich následnému provozování činnosti. Příkladem z minulosti můţe být Šluknovský výběţek, Krupka – Maršov, Ústí nad Labem – Krásné Březno, Předlice aj., kde pobývá ve větší míře romské etnikum a jejichţ situace, případné problémy, nepokoje či pochody radikálních stran proti tomuto etniku, jsou hojně medializovány79, coţ dává prostor pro uplatnění neziskových organizací poskytující nejen sociální sluţby, a tak se také ve skutečnosti děje. Z toho vyplývá, ţe „negativní reklama“ můţe být plusem pro neziskové organizace. Stanovisko představitelů neziskových organizací
79
http://usti.idnes.cz/pochod-neonacistu-k-romskym-ubytovnam-v-usti-faw-/ustizpravy.aspx?c=A121003_1836199_usti-zpravy_alh
101
potvrzuje tuto skutečnost, tedy jak je uvedeno výše, marketing ovlivňuje získávání finančních prostředků. Při úvaze z jakého zdroje příjme organizace finanční prostředky, dochází k určitým odlišnostem v závislosti na principy a hodnoty jednotlivých organizací a s ohledem na jejich vznik a vývoj. Oblastní Charita například nepřijme finanční podporu od subjektu, který je proti jejich křesťanským hodnotám. V Člověku v tísni nechtějí pouţívat finanční prostředky od firem, společností, které svým předmětem činnosti jsou v rozporu s poskytovanými sluţbami či vybudováním určité sluţby. Všichni se shodují však na tom, ţe by nepřijali finance od subjektů, které mají pochybnou pověst, jsou spojovány s korupcí, trestnou činností, zločinností, apod. Dalšími principy, s kterými se ztotoţňují všechny tři neziskové organizace je transparentnost, neboli „čistá hra“ dle vyjádření ředitelky Oblastní Charity a odpovědnost vůči donorovi. Dále hospodárnost, přiměřenost a efektivnost v oblasti financí. K transparentnosti však nutno dodat, ţe povaţuji za víc neţ správné a průhledné vydávat pravidelně veřejnosti přístupné výroční zprávy o finančních tocích organizace. Tímto si daná instituce získává dobré jméno. U zvolených organizací bylo zjištěno, ţe výroční zprávy pravidelně vydává Člověk v tísni a Oblastní Charita. Navíc Člověk v tísni výroční zprávu vydává jak pro odborníky, tak pro laiky, dále má k dispozici pro veřejnost výsledky z ročních auditů. Toto nalezneme na internetových stránkách, ale také v tištěné podobě. Poradna bohuţel neposkytuje výroční zprávy pro veřejnost, jsou interním dokumentem. Veřejnosti se poskytují pouze krátké tiskové zprávy, v nichţ nalezneme pouze aktuality týkající se organizačních změn, projektů a sluţeb, avšak bez finančních údajů. Spolupráce s jinými neziskovými organizacemi v oblasti financování je u všech tří organizací povaţována za potřebnou. Nejen v oblasti financování, kdy neziskovky spolupracují v rámci projektů, ale i v oblasti poskytovaných statků a sluţeb je potřebné, aby o sobě věděli a pomáhali si vzájemně. Dle vyjádření finančního ředitele Člověka v tísni je partnerství u evropských financí základem. Větší a silnější organizace pomáhají vyrůst menším a slabším organizacím, poskytují jím know-how a pomáhají jím v získávání prostředků pro jejich fungování. V případě poskytnutí finanční podpory musí organizace plnit určité povinnosti. Tyto jsou dány smlouvou s donorem, rozhodnutím o poskytnutí dotace, apod. Dále je nutnost splňovat povinnosti stanovené zákonem o účetnictví a příslušnými rozpočtovými pravidly, dané zákonem. V případě porušení rozpočtových pravidel, zákona o účetnictví či jiných povinností 102
vyplývající ze smlouvy o poskytnutí finanční podpory či rozhodnutí veřejného orgánu, můţe dojít aţ k odebrání dotace, či zaplacení pokuty. Spolupráce s veřejnou správou v rámci financování hodnotí v Poradně negativně, jelikoţ se finanční ředitelce nelíbí nepruţnost v termínech a lhůtách, avšak v případě poskytování sluţeb organizace je veřejná správa vstřícná, jsme většinou vítáni a hodnoceni kladně. V Oblastní Charitě vnímají spolupráci spíše v rámci sluţeb, ta funguje dobře. Spolupráce však nefunguje, nebo spíše nemá formu spolupráce na poli financování, jelikoţ tam je to pro ředitelku spíše o spokojenosti, očekávání a potřebách. U Člověka v tísni je spolupráce s veřejnou správou různorodá, jelikoţ působí velmi intenzivně v zahraničí, tudíţ někde jsou vítáni, někde nikoliv, záleţí na přístupu dané země a naší moţné míře zasahování do záleţitostí, které jsou v jejich kompetencích, avšak v České republice je spolupráce v pořádku, v souvislosti se sluţbami. Dále bylo zjištěno, ţe všechny neziskové organizace vykonávají, alespoň v malé míře doplňkové aktivity, kterými vytváří zisk a zajišťují tak dodatečné finanční prostředky pro svou činnost. Sluţby poskytované v Poradně jsou zdarma, Oblastní Charita, jelikoţ poskytuje i pobytové sluţby, tak tyto jsou za poplatek, ostatní sluţby jsou zdarma. V Člověku v tísni jsou sluţby poskytovány v drtivé většině zdarma, pokud existuje nějaká spoluúčast ze strany klientů, tak minimální. Zde lze vyvodit závěr, ţe cena se odvíjí od typu sluţby. Zpoplatněny jsou většinou sluţby pobytové, které však nejsou za trţní ceny.
103
Seznam pouţité literatury Tištěné monografie: 1) HINGSTON, Peter. Efektivní marketing. 1. vydání. Praha: Euromedia Group, 2002. ISBN 80-242-0893-8. 2) HLOUŠEK, Jan a Zuzana HLOUŠKOVÁ. Získávání zdrojů na aktivity NNO působící v sociální oblasti, 1. vydání. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. ISBN 978-80-7435121-1. 3) CHALUPSKÝ, Vladimír. Marketing, příručka pro distanční studium. 1. vydání. Brno: PC-Dir, 1996. ISBN 80-214-0723-9. 4) KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vydání. Praha: Grada, 2001. ISBN 80247-0016-6. 5) KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: Management Press, 1998. ISBN: 80-7178-549-0. 6) KYZLINK, Vladimír, a spol. Ekonomika neziskového sektoru a rozvoj regionu. 1. vydání. Ústí nad Labem: Univerzita J. E. Purkyně, 2001. ISBN 80-7044-345-6. 7) LEDVINOVÁ, Jana. Fundraising z místních zdrojů. 1. vydání. Baltimore Maryland: The Johns Hopkins University Institute for Policy Studies, 1997. ISBN 1-886333-319. 8) MAJDUCHOVÁ, Helena a kol. Neziskové organizace. 1. vydání. Bratislava: Sprint. 2004. ISBN 80-88848-59-8. 9) PLAMÍNEK, J. a kol. Řízení neziskových organizací, první český rádce pro pracovníky v občanských sdruženích, nadacích, obecně prospěšných společnostech, církvích a zdravotnicích zařízeních. 1. vydání. Praha: Nadace Lotos, 1996. ISBN 80238-0442-1. 10) REKTOŘÍK, Jaroslav. Organizace neziskového sektoru. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2001. ISBN 80-86119-41-6. 11) RŮŢIČKOVÁ, Růţena. Neziskové organizace. 10. vydání, Olomouc: ANAG, 2009. ISBN 978-80-7263-538-2. 12) SALAMON, L. M. Partners in Public Service: government – nonprofit relations in modern welfare state, 1. vydání. Baltimore: JohnsHopkinsUniversity,1995. ISBN 08018-4962-4.
104
13) STRECKOVÁ, Yvonne a Ivan MALÝ. Veřejná ekonomie pro školu i praxi. 1. vydání. Praha: ComputerPress, 1998. ISBN 80-7226-112-6. 14) ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. 1. vydání. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2707-03. 15) ŠIMKOVÁ, Eva. Management a marketing v praxi neziskových organizací, 3. vydání. Hradec Králové: Gaudeamus. 2008. ISBN 978-80-7041-083-7. 16) TETŘEVOVÁ, Liběna. Veřejná ekonomie. 1. vydání, Příbram: Professional Publishing, 2008. ISBN 978-80-86946-79-5. 17) TAKÁČOVÁ, Hana.
Účetnictví neziskových organizací. 1. vydání. Praha:
Oeconomica, 2010. ISBN 978-80-245-1664-6. 18) VOSTROVSKÝ, Václav a Jaromír ŠTŮSEK. Strategické plánování neziskových organizací v podmínkách znalostní společnosti. 1. vydání. Praha: Agnes. 2008. ISBN 978-80-903696-5-8. 19) WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. 10. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7.
Elektronické monografie: 1) www.euroreg.cz 2) www.zakonyprolidi.cz 3) www.svmvz.8u.cz 4) www.mvcr.cz 5) www.top09.cz 6) www.mkcr.cz 7) www.uappmost.cz 8) www.nadace-tlapka.cz 9) www.tyfloservis.cz 10) www.kumost.cz 11) www.czso.cz 12) www.narodni-divadlo.cz 13) www.ochrance.cz 14) www.epravo.cz 15) www.poradna-prava.cz 105
16) www.clovekvtisni.cz 17) www.charitausti.cz 18) www.vlada.cz 19) www.strukturalni-fondy.cz 20) http://usti.idnes.cz
Právní předpisy: 1) Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník 2) Zákon č. 83/1990 Sb., o sdruţování občanů 3) Zákon č. 424/1991 Sb., o sdruţování v politických stranách a politických hnutích 4) Zákon č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech 5) Zákon č. 3/2002 Sb., o svobodě náboţenského vyznání a postavení církve a náboţenských společností 6) Zákon č. 111/1998 Sb., o vysokých školách 7) Zákon č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací z veřejných prostředků 8) Zákon č. 341/2005 Sb., o veřejných institucích 9) Zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon) 10) Zákon č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech 11) Zákon č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech 12) Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení) 13) Zákon č. 129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení) 14) Zákon č. 219/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích 15) Zákon č. 231/2001 Sb., o provozování rozhlasového a televizního vysílání 16) Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů 17) Zákon č. 357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací a dani z převodu nemovitostí 18) Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty 19) Zákon č. 16/1993 Sb., o silniční dani 20) Zákon č. 338/1992 Sb., o dani z nemovitosti
106
Seznam pouţitých schémat: Schéma č. 1. Členění národního hospodářství dle kritéria financování, str. 11
Seznam pouţitých tabulek: Tabulka č. 1. Celková výše dotací poskytnutých NNO z jednotlivých úrovní veřejných rozpočtů a státních fondů v roce 2010/2011, str. 66 Tabulka č. 2. Příjmy Poradny pro občanství/Občanská a lidská práva za rok 2011/2012, str. 74 Tabulka č. 3. Příjmy Člověka v tísni za rok 2011, str. 82-83 Tabulka č. 4. Příjmy Oblastní Charity Ústí nad Labem za rok 2011, str. 86-87 Tabulka č. 5. Příjmy neziskových organizací za rok 2011, str. 99
107
Seznam příloh Příloha č. 1. Dotazník k rozhovorům Příloha č. 2. Anketní dotazník Příloha č. 3. Organizační schéma Poradny pro občanství/Občanská a lidská práva Příloha č. 4. Organizační schéma Člověka v tísni Příloha č. 5. Organizační schéma Oblastní Charity Ústí nad Labem
108
Příloha č. 1. Dotazník k rozhovorům Dotazník k rozhovorům s vedoucími pracovníky NNO Diplomová práce: Ekonomické podmínky fungování neziskové organizace Financování 1. Jakým způsobem získáváte finanční podporu? …………………………………………………………………………………………............... ......…………………………………………………………………………………………........ 2. Kdo u vás zajišťuje získávání finančních prostředků? Výkonný ředitel Finanční manaţer/ři Právníci Sociální pracovníci Dobrovolníci Jiná odpověď: ………………………………………………………………………………………………… 3. Z jakých zdrojů máte většinou největší příspěvky? Uveďte přibližný procentuální objem získaných příspěvků. Evropská unie ( %) Státní rozpočet ( %) Rozpočet kraje ( %) Rozpočet obce ( %) Ziskový sektor ( %) Vlastní zdroje ( %) Jiné (uveďte): ………………………………………………………………………………………................... ...…………………………………………………………………………………………............ 4. Jaké podmínky jsou společné pro získávání finančních zdrojů od jakéhokoliv subjektu? ……………………………………………………………………………………...................... ……………………………………………………………………………………………........... 5. S jakými podmínkami, nezbytnými pro získání finanční podpory, máte problém? …………………………………………………………………………………………............... .......…………………………………………………………………………………………........ 6. Domníváte se, že ovlivňuje marketing získávání finančních zdrojů? Ano, jsem si jistý/á. Nevím, nedokáţu posoudit. Ne, marketing neovlivňuje získávání finančních zdrojů. Jiná odpověď:…………………………………………………………...................... 7. Jakými principy se řídíte při získávání finanční podpory (fundraisingu)? …………………………………………………………………………………………............... .......…………………………………………………………………………………………........ 1
8. V rámci financování, spolupracujete s jinými neziskovými či ziskovými organizacemi? Pokud ano, uveďte jakým způsobem, pokud ne, uveďte důvod. …………………………………………………………………………………………............... ..............…………………………………………………………………………………………. 9. Dochází k dohodám s jinými neziskovými organizacemi v případě projektů, žádostí o finanční podporu? Ano, je to nezbytné. Nevím, s tímto jsme se nesetkali. Ne, toto nečiníme. Jiná odpověď:…………………………………………………………………………… 10. Jaké povinnosti máte v případě poskytnutí finanční podpory? …………………………………………………………………………………………............... .......…………………………………………………………………………………………........ 11. Jak vnímáte spolupráci s veřejnou správou (obec, kraj, ministerstvo) v rámci financování? …………………………………………………………………………………………............... ..............…………………………………………………………………………………………. 12. Vykonává organizace doplňkové aktivity, kterými vytváří zisk a zajišťujete tak dodatečné finanční prostředky pro svou činnost? Ano Ne, níţe uveďte důvody. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 13. Služby poskytované vaší organizací jsou zdarma? Ano Ne, za poplatek. 14. V čem spatřujete problém financování neziskových organizací? (uveďte) …………………………………………………………………………………………............... .......…………………………………………………………………………………………........ Management 1. Jakým způsobem probíhá v organizaci plánování? Popište. …………………………………………………………………………………………............... .......…………………………………………………………………………………………........ 2. Jaký typ plánů u vás převažuje? Krátkodobé (1 rok) Střednědobé (1-3 roky) Dlouhodobé, strategické (3-5 roků) 3. Jak jste spokojen/a s následujícími aspekty činnosti organizace? absolutně Nespokojen/a Částečně Spokojen/a 2
absolutně
nespokojen/a
spokojen/a
spokojen/a
Plnění termínů Kvalita plnění 4. Při jednání pracovníků s klienty preferujete? 1 2 3 zcela souhlasím částečně souhlasím souhlasím vstřícnost přátelství zdvořilost zodpovědnost odbornou způsobilost
4 nesouhlasím
5 zcela nesouhlasím
5. Jak probíhá oslovování a výběr kandidátů o zaměstnání v organizaci? …………………………………………………………………………………………............... ..............…………………………………………………………………………………………. 6. Jakým způsobem je nastaveno odměňování ve vaší organizaci? a)
Mzda pracovníků je stále stejná, jiné odměňování není nastaveno.
b) V organizaci existuje systém odměňování, je přiměřeně vázáno na pracovní výkon jednotlivých pracovníků. c)
Odměňování je nastaveno, rozděleno stejně bez ohledu na pracovní výkon.
d) Jiná odpověď:…………………………………………………………………………… 7. Do jaké míry souhlasíte nebo nesouhlasíte s následujícími výroky? zcela souhlasím částečně nesouhlasím souhlasím souhlasím Za dobře odvedenou práci má organizace vypracován model funkčního odměňování. Profesní růst zaměstnanců je organizací zaručen. Pro výkon dané práce je zabezpečen dostatek informací, vzdělávání. Máme vypracován systém hodnocení pracovníků. 8. Máte jasně vymezeno, kdo je komu podřízen? 3
zcela nesouhlasím
Ne, domníváme se, ţe určitá nejasnost v tomto směru můţe být významným prvkem organizační výkonnosti. Ano, právě kvůli tomu zpracováváme organizační schémata a tato schémata vyjadřují vše. Ano, naši pracovníci dobře vědí, kdo je za co zodpovědný a komu. Kromě organizačních schémat má kaţdý zaměstnanec zpracován jasný popis práce Jiná odpověď: ………………………………………………………………………………………………… 9. Jaký typ organizační struktury, je nejblíže organizační struktuře ve Vaší organizaci? Funkcionální organizační struktura Hierarchie a odbornost, konkrétněji oborovost jsou zde klíčovými charakteristikami. V čele působí výkonný ředitel, tento má k dispozici asistenta (sekretariát). Řediteli jsou podřízeni odborní manažeři, kteří vedou jednotlivé odborné úseky. Projektová organizační struktura Podstatou jsou zde projekty, každý z nich má svou samostatnost, téměř až nezávislost, vede si vlastní účetnictví, personální politiku, fundraising, apod. Výkonný ředitel má hlavní slovo v rozhodování. Maticová organizační struktura Kombinace obou struktur, každý pracovník v ní má dva nadřízené, a to odborného manažera a vedoucího projektu. Projektové týmy se skládají z pracovníků různých úseků. Může zde dojít k situaci, že titíž lidé budou zastávat pozici odborného manažera, vedoucího projektu a zároveň mohou působit i jako řadoví pracovníci v dalších projektech. 10. Vztahy mezi zaměstnanci lze označit za: Převaţuje přátelská aţ důvěrná atmosféra 1 2 3 4
5
Atmosféra je zaloţena spíše na profesních zájmech, bez přátelských vazeb. Dochází k napětí.
11. Jakým způsobem probíhá kontrola pracovníků? …………………………………………………………………………………………............... .......…………………………………………………………………………………………........ 12. V rámci managementu, uveďte, v čem spatřujete problémy ve Vaší organizaci? …………………………………………………………………………………………............... .......…………………………………………………………………………………………........ Marketing 1. Je v organizaci oddělení nebo osoba pověřená marketingem? Ano, máme samostatné marketingové oddělení. Ano, máme osobu zabývající se marketingem. 4
Ne, marketing pro nás dělá externí marketingová firma. Ne, marketingem se vůbec nezabýváme. 2. V jaké pozici je marketing v organizaci zastoupen? Marketing je spíše chápán jako podpůrná činnost a působí pouze na střední a niţší úrovni řízení. Marketing působí v širokém spektru činností, ale není zastoupen na vrcholové úrovni řízení. Marketing je povaţován za ţivotně důleţitou činnost pro dosaţení úspěchu a je situován na vrcholné úrovni řízení. Jiná odpověď:……………………………………………………………………………… 3. Zaujímá plánování marketingu důležité místo v celkovém plánovacím mechanismu organizace? Nepřipravujeme marketingové plány, sestavujeme pouze finanční plány. Občas připravujeme marketingové plány, záleţí na finanční podpoře subjektů. Marketingové plány jsou pro nás základem, ze kterého organizace vychází v celém plánovacím mechanismu. Jiná odpověď:…………………………………………………………………………… 4. Jaké marketingové plány a jejich metody jste uskutečnily (vyjmenujte několik z nich) a jak vnímáte jejich úspěšnost? …………………………………………………………………………………………............... .....................…………………………………………………………………………………… 5. Provádí organizace výzkum či průzkum trhu, resp. potřeb skupin obyvatel, pro něž jsou služby NNO určeny? Firma takové výzkumy či průzkumy neprovádí. Výzkum či průzkum potřeb se čas od času provádí, ale bez jasně stanovených cílů. Firma soustavně a systematicky shromaţďuje informace z prováděných výzkumů, průzkumů. Jiná odpověď:…………………………………………………………………………… 6. Zjišťuje Vaše organizace spokojenost klientů s Vašimi službami? Ano, zjišťuje. (Uveďte způsoby sledování spokojenosti klientů.) ………………………………………………………………………………………………....... ...................................................................................................................................................... Ne, nezjišťuje. (Uveďte důvody nesledování spokojenosti klientů.) ………………………………………………………………………………………………....... ....................................................................................................................................................... Jiná odpověď:…………………………………………………………………………… 7. Měříte efektivnost nákladů vynaložených na různé položky marketingu? Pouze velmi zřídka nebo vůbec. Občas. Pravidelně. 8. Snaží se organizace měřit svoji konkurenceschopnost vůči svým konkurentům? Ne, naše organizace nesleduje konkurenci. Občas o některých konkurentech shromaţďujeme potřebný soubor údajů. 5
Konkurenční prostor sledujeme pravidelně a velmi důkladně. Jiná odpověď:………………………………………………………………………… 9. Jaké propagační nástroje Vaše organizace využívá nejčastěji? (možné zaškrtnout více odpovědí) Reklama, tedy jakoukoli placenou formu neosobní prezentace produktu, patří sem: broţury, letáky, prospekty, plakáty, billboardy, symboly, loga, audiovizuální prostředky, reklamní dárky. Podpora „prodeje“, krátkodobé stimuly pro povzbuzení vyuţití produktu či sluţeb. Patří sem: soutěţe, hry, loterie, vzorky zdarma, prémie, odměny dárky, ochutnávky, přehlídky, slavnostní události, veletrhy a prodejní výstavy, semináře, ukázky Public relations, programy na udrţení a ochranu image, charitativní dary, dárkové a upomínkové předměty, sponzorství, publikace, firemní časopisy, semináře, sponzorství, tiskové konference, články v tisku, lobbying (cílené působení za účelem prosazení zájmů skrze vlivné jednotlivce či skupin) Osobní prodej, prodej prostřednictvím „dealerů“, prodej v maloobchodní síti, veletrhy, výstavy, aj. Přímý marketing, bezprostřední předávání sdělení, získávání přímých odpovědí, patří sem: poštovní zásilky, telemarketing, zasílání informací faxem a e-mailem, telefonické rozhovory a vzkazy. Jiná odpověď:……………………………………………………………………........... 10. Jste spokojen/a s marketingovou činností Vaší organizace? Nejsem spokojen/a. (uveďte návrhy na úpravu či změnu). ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Jsem spokojen/a (uveďte důvody Vaší spokojenosti). ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
6
Příloha č. 2. Anketní dotazník Anketní dotazník Diplomová práce: Ekonomické podmínky fungování neziskové organizace 1. Znáte některou z těchto neziskových organizací poskytující sociální služby: Člověk v tísni Oblastní Charita Ústí nad Labem Poradna pro občanství/Občanská a lidská práva
2. Máte představu, odkud berou organizace poskytující sociální služby peníze na své fungování (pracovníky, vybavení, aj.)? ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
1
Příloha č. 3. Organizační schéma Poradny pro občanství/Občanská a lidská práva Ředitel/ka Poradny
Finanční manažer/ka Poradny
Účetní
Mzdový/á účetní
Projektový/á koordinátor/ka Vedoucí zařízení sociálních sluţeb Advokát/ka Odborný/á pracovník/-ice Dobrovolníci
1
Příloha č. 4. Organizační schéma Člověka v tísni
1
Příloha č. 5. Organizační schéma Oblastní Charity Ústí nad Labem
1
