Eindverslag
Rotterdam 28 Januari 2011 Hogeschool Rotterdam Instituut voor Commercieel Management Sportmarketing en Management Klas: SMM 3D Thomas Vink Student Nr: 0813220
Voorwoord
In het derde jaar van het specialisatieprogramma Sportmarketing & Management moet iedere student de eerste periode 16 weken stage lopen. Dit moet 5 dagen per week 8 uur per dag. Tijdens de stageperiode is het de bedoeling om drie stageverslagen met daarin een beoordeling van je functioneren en reflectie van een bepaalde periode. In deze reflectie kan het volgende naar voren komen: hoogtepunten, leermomenten, sterke en zwakke punten en verbeter punten. De stage is één van de belangrijkste praktijkcomponenten van de opleiding. De theorie, kennis en ervaring die ik tijdens jaar 1 en 2 heb op gedaan ben ik met de stage weer allemaal tegen gekomen. Of het nu gaat om kennis van marketing, management, financiële vraagstukken, logistiek of bedrijfsrecht, al die facetten van Sportmarketing & Management komen terug. Dit eindverslag bevat de verplichte opdrachten en evaluaties die ik tijdens de stage heb gemaakt. Rotterdam Thomas Vink
2
Inhoudsopgave
Inleiding
Blz. 4
Opdrachten Werkzaamheden
Blz. 5
Competenties
Blz. 6
Doelstellingen
Blz. 8
Leermomenten
Blz. 9
Opleiding
Blz. 9
Bijlage: Kopie rapportage stage opdracht
Blz. 10
Beoordelingsformulier
Blz. 12
3
Inleiding
Dit eindverslag is tot stand gekomen in opdracht van de Hogeschool van Rotterdam. Voor de start van mijn stage heb ik eerst mijn leerdoelen met betrekking tot mijn competenties gemaakt. Deze zullen later terug komen in het verslag. Doel van het eindverslag is om te kijken in hoeverre ik mijn leerdoelen heb gehaald. Daarnaast of ik naar aanleiding van de stage nieuwe leerdoelen heb ontwikkeld en een beter inzicht heb gekregen in de arbeidsmarkt van sportmarketing. De opbouw van het verslag is als volgt. Eerst beschrijf ik de werkzaamheden die ik heb verricht en wat mijn functie is. Vervolgens ga ik dieper in op de competenties, leerdoelen en persoonlijke doelstellingen. Daarna zullen de professionele doelstellingen aanbod komen m.b.t. het bedrijf. Als laatste vindt u in de bijlagen het eindbeoordelingsformulier van mijn bedrijfsmentor en een kopie rapportage van de stage opdracht.
4
Werkzaamheden
Mijn centrale opdracht tijdens de periode dat ik stage liep was het schrijven van een marketingplan voor het eigen merk van Via-‐Appia, genaamd Van Ranzow. Deze opdracht is tot stand gekomen in overleg met de Hogeschool Rotterdam en mijn stageopdrachtgever Robbert Jan Doorenbos. Tijdens de stage periode was het de bedoeling dat de student 50% van de tijd met opdrachten voor school bezig was en de andere 50% daadwerkelijk mee draaide met het bedrijf. Deze verdeling heb ik niet altijd precies aan kunnen houden en neigde soms naar 40% aan de opdracht en 60% werkzaam in het bedrijf. Dit heb ik zelf alleen maar als positief ervaren, omdat je in de praktijk toch meer leermomenten tegen komt. Hieronder een indicatie van de werkzaamheden tijdens de stage: - Marketing plan schrijven - Orders verwerken - Promotie van website en producten - Klanten ontvangen en doorverwijzen - Website onderhouden - Logistiek Van Ranzow beheren - Verkoop Verder in het verslag zal worden uitgelegd of de werkzaamheden die ik tijdens mijn stage heb verricht, een bijdrage hebben geleverd aan het behalen van de competenties, persoonlijke doelstellingen en professionele doelstellingen. En wat hiervan de leermomenten geweest zijn.
5
Competenties
Competentieniveau 1 • Signaleren en opsporen van nieuwe ontwikkelingen, rekening houdend met klanten en concurrenten • Maken, samen met anderen, van een basisplan voor een onderneming. • Runnen, samen met anderen, van een project of onderneming. • Verkopen, samen met anderen, van een eenvoudig product of dienst Aan het eerste competentieniveau hierboven heb ik volledig voldaan. De werkzaamheden die ik heb verricht tijdens de stage sloten vlekkeloos aan op de eerste afgesproken competenties. Samen met mijn stageopdrachtgever heb ik een basisplan opgezet voor het uitvoeren van een goed marketingplan voor het merk Van Ranzow. Aan de hand van deze planning ben ik aan de slag gegaan. Om een nieuw merk op de markt te zetten moet je weten wat de ontwikkelingen zijn in de branche en wat de concurrenten doen. Doormiddel van marktonderzoek heb ik nodige informatie weten te bemachtigen. Naast het maken van het marketingplan werkte ik met andere werknemers op de afdeling verkoop en runde we de onderneming. Competentieniveau 2 • Formuleren van een probleemstelling en een onderzoeksvraag (of meerdere onderzoeksvragen) vanuit een gegeven context. • Maken van een onderzoeksplan met daarin een verantwoording van de keuze voor kwalitatief dan wel kwantitatief onderzoek • Maken van een vragenlijst die aansluit op een set van onderzoeksvragen • Uitvoeren van het onderzoek, gebruikmakend van de geijkte methoden voor het type onderzoek • Verwerken van de data, toepassen van eenvoudige statistisch pakket en trekken van conclusies • Maken van een rapport met grafische voorstellingen en verantwoorden van onderzoeksresultaten aan de opdrachtgever • Evalueren van het uitgevoerde onderzoek Marktonderzoek is voor VanRanzow van grote betekenis. De marketinginformatie die voortvloeit uit een marktonderzoek kan gebruikt worden om inhoudelijk richting te geven aan het ondernemingsbeleid en communicatiebeleid. Competentieniveau 1 Nieuw • Voeren van een gesprek, ook telefonisch, voor het ontwikkelen van relaties. • Werken met CRM-‐systemen • Onderscheiden van consumentengroepen in termen van prospects en suspects. • Onderzoeken en beoordelen, samen met anderen, van de effectiviteit van de inkoop-‐ en verkooporganisatie. 6
In het bedrijf Via-‐Appia heb ik de kans gekregen om ook deze competenties bijna allemaal te voltooien. Er werd van mij verwacht dat ik de telefoon aan nam als dit nodig was, bijvoorbeeld als collega’s druk waren of in vergadering zaten. Zo leerde ik telefonisch te verkopen en een relatie op te bouwen met de klant. Werken met CRM-‐systemen was een van mijn standaard werkzaamheden voor het merk Van Ranzow. Met het CRM-‐systeem verzamelen en combineren we de klantgegevens van consumenten die aankopen doen bij Van Ranzow. Niet alleen adresgegevens van de klant werden genoteerd, maar ook zijn verkoophistorie, zijn contactpersonen binnen het bedrijf, de hele correspondentie of zijn surfgedrag op de website maken deel uit van het klantprofiel. Voorbeeld: Van Ranzow levert de hockeykleding van de Mixed hockeyclub Baarn. Hiervoor heb ik het CRM beheert en alle klanten in beeld gebracht en in het systeem gezet. Zo kan er bij een volgende bestelling gekeken worden naar de historie van de klant.
7
Persoonlijke doelstellingen • ontwikkelen van de juiste beroepshouding. De juiste beroepshouding in dit bedrijf heb ik al gevonden. Dit komt doordat ik met de oriëntatie stage in het 2e jaar van SMM hier ook stage had gelopen en het bedrijf dus al aardig kende. Dat mijn beroepshouding goed is heeft mijn bedrijfsmentor ook bevestigd in een evaluatie gesprek dat ik zelf had aangevraagd. Wel waren er enkele kleine kritische punten, ik moest mij meer bezig houden met het marketingplan en niet te veel opdrachten voor anderen doen. • versterken van sociale en communicatieve vaardigheden. Doordat ik te maken heb met veel verschillende klanten en partners van Via-‐Appia en van Van Ranzow merk ik dat mijn communicatieve vaardigheden vooruit gaan. Ik neem deel aan vergaderingen en onderhoud zelf contact met een aantal klanten. De kledinglijn van Baarnse Mixed Hockey Vereniging is een van de dingen waar ik mij bijvoorbeeld mij bezig houd. Hiervoor onderhoud ik de website, handel klachten af, informeer over orders en leveringen en geef advies over sponsor activiteiten. • opbouwen van inzicht in de arbeidsmarktperspectieven en de wensen met betrekking tot je toekomstige loopbaan. De hoofdopdracht tijdens mijn stage is een marketingplan te schrijven voor het merk Van Ranzow. De eerste stap die ik heb genomen in het plan, is de markt waar het zich in begeeft te onderzoeken. Zo heb ik het aantal actieve hockeyleden in Nederland in beeld gebracht en onderzocht wat de wensen en behoeften zijn van deze consumenten. Daarnaast is het belangrijk om te weten welke marktleiders er op dit moment op deze markt heersen. Mijn interesse ligt echt in de sportwereld en dit soort onderzoeken verbreden mijn inzicht in deze markt. Professionele doelstellingen • onderkennen en beschrijven van problemen in het bedrijf. In de interne analyse van het marketingplan worden de sterktes en zwaktes van het bedrijf beschreven. Door kritisch te kijken wat er goed en fout gaat kunnen problemen van een bedrijf boven water komen. De analyse kan ik goed uitvoeren vanuit mijn positie omdat ik op de marketingafdeling van het bedrijf zit en dus met alle facetten van het bedrijf te maken heb. • aandragen van oplossingen. Aan de hand van de onderzoeken en analyses komt er aan het eind in het marketingplan de conclusie en een aantal aanbevelingen. Deze moeten resulteren in een betere positie in de markt waarop het zich nu begeeft. • Professionaliteit uitstralen en op één lijn zitten met de organisatie Na 16 weken werkzaam te zijn in het bedrijf, zit ik erg goed op één lijn met de organisatie. Dit komt doordat ik een goede en vertrouwde begeleiding heb gekregen wanneer ik dit nodig heb, maar ook omdat ik veel verantwoordelijkheid had in het bedrijf. Hierdoor leer je automatisch veel, ben je verantwoordelijk voor serieuze zaken en weet je na een tijd hoe de organisatie in elkaar steekt.
8
Leermomenten
De stage is afgelopen en ik kan wel zeggen dat je toch het meest leert op je stage adres. De theorie op school is een goede basis, maar in een bedrijf gebeurt het allemaal echt. De stage geeft een beeld van de werkelijkheid, dit kan de opleiding nooit aanbieden in colleges. De modules als marketing en communicatie sloten goed aan op de opdrachten die gemaakt moesten worden en de werkzaamheden die ik verrichten in het bedrijf. Als er iets is wat ik heb geleerd dan is het wel dat communicatie een van de, zo niet de belangrijkste vaardigheid is die je kunt bezitten in een bedrijf. Er is voor alles een oplossing, als je er maar over communiceert. Hierdoor is ook mijn oplossend vermogen en zelfstandigheid aanzienlijk toegenomen. Begeleiding vanuit de opleiding. De begeleiding vanuit de opleiding heb ik als prettig en voldoende ervaren. Zo waren de deadlines voor het inleveren van verslagen goed en duidelijk, en was er voldoende informatie over wat er inhoudelijk in de rapporten naar voren moest komen. Daarnaast heb ik een goede feedback meegekregen voor het maken van het marketing plan. En wist ik precies wat mij te wachten stond.
9
Bijlage: kopie rapportage stage opdracht
Sportstrategie
Rotterdam 26 Januari 2011 Hogeschool Rotterdam Instituut voor Commercieel Management Sportmarketing en Management Klas: SMM 3D Thomas Vink Student Nr: 0813220
10
Voorwoord In het derde jaar van het specialisatieprogramma Sportmarketing & Management moet iedere student de eerste periode 16 weken stage lopen. In periode 2 moet er een strategie geschreven worden die aansluit bij het stage bedrijf waar je werkzaam was. Doordat de student eerst een periode heeft meegelopen met het bedrijf, weet de student alle in en outs van het bedrijf. De stage is één van de belangrijkste praktijkcomponenten van de opleiding. De theorie, kennis en ervaring die ik tijdens jaar 1 en 2 heb op gedaan ben ik met de stage weer allemaal tegen gekomen. Dit heb ik allemaal weer kunnen gebruiken om mooi strategisch rapport te schrijven met daarin een aantal aanbeveling voor het merk Van Ranzow. Of het nu gaat om kennis van marketing, management, financiële vraagstukken, logistiek of bedrijfsrecht, al die facetten van Sportmarketing & Management komen terug. Dit rapport bevat de verplichte punten en evaluaties die in een strategische analyse horen. Rotterdam Thomas Vink
11
Inhoudsopgave Inleiding
4
Managementsamenvatting
5
Hoofdstuk 1 Strategisch kader 1.1 Profiel
6
6 7 8
9 9 9 10 10 10
12 12 13 14 14 15 16 17 19 20
21 21 22 24 25 25 25 26
28 29 30 31
32
1.2 Waardestrategie 1.3 Marktafbakening Hoofdstuk 2 Interne analyse 2.1 Doelstellingen 2.2 Balanced score card 2.3 Concurrentie voordeel 2.3.1 Sterkte-‐ zwakte analyse 2.3.2 Marketingaudit Hoofdstuk 3 Externe analyse 3.1 Afnemers analyse 3.2 Segmentatie analyse 3.3 Bedrijfstakanalyse 3.3.1 Marco omgevingsfactoren 3.3.2 Bedrijfstak structuurfactoren 3.3.3 Geaggregeerde marktfactoren 3.4 Concurrentie analyse 3.5 Distributie analyse 3.6 Kansen en bedreigingen Hoofdstuk 4 SWOT analyse 4.1 SWOT invullen 4.2 Impactanalyse 4.3 Ranking 4.4 Issues 4.5 Rank de issues 4.6 HAPS 4.7 Strategische opties Bijlage 1. Besteding sportkleding 2. Aantal inwoners 3. Leden overzicht KNHB 4. Hockeymerken Bronvermelding 12
Inleiding Voor u ligt het rapport sportstrategie voor het merk Van Ranzow. Dit rapport is tot stand gekomen in opdracht van de Hogeschool van Rotterdam en in overleg met Van Ranzow. De opdracht is het uitwerken van een strategisch marketingplan. In dit marketingplan komen de volgende aspecten aan bod: - Achtergronden (bedrijfsprofiel) - Interne analyse (micro omgevingsanalyse) - Externe analyse (meso en macro omgevingsanalyse) - SWOT- analyse en confrontatiematrix - Strategische opties Naar aanleiding van dit strategische marketingplan kan ik Thomas Vink een gedegen advies geven met betrekking tot een mogelijke strategische optie voor Van Ranzow
13
Managementsamenvatting Voor u ligt het rapport dat is opgesteld door Thomas Vink in opdracht van de Hogeschool van Rotterdam en Van Ranzow. In dit rapport wordt een geheel uitgewerkte strategisch marketingplan uitgeschreven. Door middel van een interne analyse heb ik kunnen vaststellen dat het merk Van Ranzow nog weinig naamsbekendheid heeft, maar er wel genoeg middelen aanwezig zijn om een sterke groei te maken. Uit onderzoek is gebleken dat de hockeymarkt elk jaar nog met gemiddeld 5,7 % groeit. Dit is goed voor zo’n 222.837 ingeschreven leden bij de Koninklijke Nederlandse Hockey Bond. In de externe analyse is de markt onderzocht waarin Van Ranzow opereert. Deze is vrij aantrekkelijk. Er is weinig dreiging van nieuwe aanbieders en de macht van leveranciers is klein. Enkel de afnemers hebben een grote onderhandelingsmacht. Voor Van Ranzow is het dus belangrijk deze afnemers zo tevreden mogelijk te houden, zodat ze behouden blijven als klant. Met behulp van de informatie die naar voren komt in de interne en externe analyse werken we vervolgens de SWOT analyse uit. Dit is een analyse van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen die in het licht van de strategiebepaling een raamwerk verschaft om te beoordelen in hoeverre datgene wat een organisatie kan (sterke punten) en niet kan doen (zwakke punten) aansluit op relevante gunstige (kansen) en ongunstige ontwikkelingen (bedreigingen) in de externe omgeving. Aan het eind komen er als resultaat een aantal strategische opties als conclusie uit de SWOT analyse.
14
Hoofdstuk 1 Het Strategisch Kader 1.1 Profiel Wie zijn wij als organisatie? Missie: Het produceren en aanbieden van kwalitatieve (sport) kleding met sterke roots in de hockeysport. Visie: Doordat je Van Ranzow draagt geef je aan dat je affiniteit hebt met de hockeysport en je thuis voelt in de sportieve ambiance van een hockeyclub Waar staan we? En hoe zijn we daar gekomen? Partners: Van Ranzow heeft een aantal partners waarmee samengewerkt wordt: The Hockey Factory: Stelt trainers in staat hun eigen trainingstof samen te stellen. Er is oefenstof voor mini's, recreatief elftalhockey en prestatiehockey. Het is een initiatief van Remco Hartgers, oud-‐ bondscoach van o.a. Canada, Zwitserland en Zimbabwe en in Nederland o.a. coach van HGC Dames 1 en trainer van HGC heren 1. Dagelijks kijken trainers en coaches op deze de site van de Hockeyfactory, op de site is het logo en link te vinden van Van Ranzow. In totaal zijn er 53 Hockeyverenigingen die gebruik maken van de Factory. Nationale Sportkampen: Deze organisatie organiseert elk jaar sportkampen voor verschillende sporten. Elk jaar schrijven 3000 kinderen zich in om deel te nemen aan deze kampen. Al deze kinderen lopen in een shirt van VR. Doordat het bereik breed is vergroot je de naamsbekendheid van Van Ranzow. Reeds aangesloten Hockeyclubs: • Mixed Hockey Club Goes: 434 leden • Baarnse Mixed Hockey Vereniging: 808 leden • Voorster Hockey Club: 152 leden (spelers) + totaal 1 394 Hockey leden met Van Ranzow Team Zwitserland: Van Ranzow heeft het nationale hockeyteam van Zwitserland gesponsord. Met de organisatie plus de spelers betstaat deze groep uit zo’n 22 man. De gehele groep loopt in de kleding van Van Ranzow. De spelers spelen in VR hockeytenues en de coaches lopen in VR training/coachjassen. Cd-‐topweek Victoria: De CD topweek is voor de Meisjes en Jongens C1 en D1. Deze topweek is voor deze teams de start van de voorbereiding op het nieuwe seizoen. Met deze week doen zo’n 50 kinderen mee. De kinderen en trainers lopen allemaal in VR hockeyshirts. Ouders en familie komen kijken en zien iedereen in de kleding van VR. Deze week 3 keer georganiseerd, er hebben in totaal ongeveer 150 kinderen in hockeyshirts van VR gelopen. Ambassadeurs: -‐ Timme Hoyng (hockeyinternational): dient hier als voorbeeld figuur. Andere hockeyers zien hem in VR kleding en willen dit ook. -‐ Paul van Ass: voorbeeld figuur als topcoach. -‐ Wouter Leefers: voorbeeld figuur als sterspeler 15
Waar willen we naar toe? Het merk Van Ranzow heeft nog geen sterke naamsbekendheid in de sportbranche. Zolang een merk niet bekend is onder je doelgroep zal het aantal klanten minimaal blijven. Uit de gegevens van het profiel van VR blijkt dat er van de 222.837 hockeyers in Nederland ongeveer 2000 hockeyers zijn die het merk kennen. Van die 2000 sporters lopen 1400 hockeyers daadwerkelijk in kleding van Van Ranzow. Kortom, Van Ranzow moet een goede positie creëren op de markt van de (performance) sportkleding met het resultaat meer klanten werven.
1.2 Waardestrategie Treacy & Wiersema Treacy en Wiersema stellen dat elke onderneming een principiële keus moet maken voor het uitblinken in een van de drie disciplines: in welke waarde wil de onderneming als beste voorzien? De drie mogelijke waardedisciplines zijn de volgende: -‐ Productleadership ofwel productleiderschap (altijd de hoogste kwaliteit); -‐ Operational excellence ofwel leider in lage kosten voor de klant; -‐ Customer intimiacy ofwel individuele klantbenadering (relatiemarketing d.m.v bijvoorbeeld leveren van producten op maat). Naast de gekozen waardestrategie moeten ook de andere twee waardedisciplines op een voldoende niveau liggen. Dus in feite kan de onderneming pas uitblinken in één discipline, wanneer alle drie disciplines op een behoorlijk niveau liggen.
Van Ranzow heeft de zaak goed voor elkaar in innovatie, efficiency en klantgerichtheid. Alle drie de waardestrategieën zijn dus op een zodanig niveau dat het zich speciaal kan richten op één van de disciplines. De meest voor de hand liggende waardestrategie op dit moment is Custumer Intimacy. Voor Van Ranzow is het belangrijk van het verkrijgen van ‘intieme’ relaties met de klant door het leveren van producten op maat en/ of door een beleid dat gericht is op klantentrouw. Denk hier aan het maken voor hockey(training)kleding voor hockeyclubs, toernooien, trainingskampen enz.
16
1.3 Marktafbakening op product/merkniveau Omschrijving Producten Product 1 Hockeyshirts (wedstrijdshirts) Product 2 Hockeyshorts Product 3 Hockeykousen Product 4 Trainingspakken Product 5 Promotie kleding Product 6 Thermo kleding Omschrijving doelgroepen Doelgroep 1 Hockeyverenigingen Doelgroep 2 Individuele hockeyer Doelgroep 3 Hockeyteams Doelgroep 4 Bedrijfshockey Doelgroep 5 Sport retailers Matrix van product-doelgroepcombinaties* Doelgroep 1 Doelgroep 2 Product 1 X X Product 2 X X Product 3 X X Product 4 X X Product 5 X Product 6 X
Doelgroep 3 X X X X
Doelgroep 4 X X X
Doelgroep 5 X X X X
X X
17
Hoofdstuk 2 De Interne Analyse 2.1 Doelstellingen Afnemersgerichte doelen -‐ Het merk Van Ranzow binnen 2 jaar sterker op de markt zetten door een marktaandeel van 5 % te behalen. -‐ In 2 jaar tijd 2 nieuwe contracten voor Van Ranzow met nieuwe hockeyverenigingen voor het leveren van hockeykleding. -‐ Klanttevredenheid binnen een jaar naar een gemiddeld cijfer van een 7 krijgen. Innovatie doelen -‐ Op basis van performance tenues en hockey verwante accessoires een draagvlak creëren voor de sportkleding lijn.
2.2 Balanced Scorecard Visie Lange Termijn
Financiële groei Verbetering klanttevredenheid Groei afnemers
Korte termijn
Verhoging klanttevredenheid Nieuwe contracten
Intern: kosten Intern: kosten stabiel stabiel
18
Maatstaf
Rapportcijfer klanttevredenheid Resultaat Rapport
Doel
Gemiddeld cijfer 7 2 nieuwe hockeyverenigingen
2.3 Concurrentievoordeel Het identificeren van sterktes en zwaktes heeft als belangrijkste doel een mogelijk concurrentievoordeel te vinden. 2.3.1 Sterkte- zwakte analyse op organisatieniveau Op ondernemingsniveau hebben de sterktes vooral betrekking op functionele gebieden. Sterke punten:
Zwakke punten:
Innovatie • Nieuwe productmogelijkheden • Technologieën Productie • Prijs / kwaliteit verhouding • Flexibiliteit in productie • Productie capaciteit leveranciers • Breed aanbod Management en organisatie • Hoog service niveau • Effectieve communicatie • Contacten in buitenland (Turkije) • Kennis van de markt (topmanagement) Personeel • Klantgerichtheid
Productie • Afhankelijk van leveranciers • Productiemiddelen Management en organisatie • Organisatie structuur (verkoop, marketing, financiën enz.) • Marketingbeleid Personeel • ongespecialiseerd personeel (sportbranche)
2.3.2 Marketingaudit Het meten van de kwaliteit van de marketingafdeling is onderwerp van een marketingaudit. Een marketingaudit is een evaluatie van alle marketingactiviteiten in de onderneming. Het gaat daarbij om: een evaluatie van de mate waarin een onderneming marktgericht opereert, de kennis die een onderneming heeft van de omgeving en de analyse die de onderneming heeft gemaakt van de omgeving. Voor het uitvoeren van de marketingaudit gebruiken we de checklist van Kotler. Deze checklist bevat 15 vragen waarbij voor elke vraag maximaal 2 punten zijn te scoren. Het totale aantal punten is een maatstaf voor de effectiviteit van marketing in de onderneming. Klantvisie 1. Vind het management het belangrijk om de onderneming zo in te richten dat er goed wordt voldaan aan de behoeften van klanten? 2. Ontwikkelt de onderneming verschillende producten en marketingplannen voor verschillende segmenten? 3. Vindt de onderneming marketing belangrijk in de hele organisatie Marketingorganisatie 4. Wordt marketing hoog in de organisatie gecoördineerd en aangestuurd? 5. Werkt marketing goed samen met onderzoek, productie, inkoop, logistiek en financiering? 6. Hoe goed is nieuwproductontwikkeling georganiseerd? Marketinginformatie 7. Wanneer zijn de laatste onderzoekstudies, omgevingsanalyse en concurrentieanalyses uitgevoerd? 19
8. Hoe goed is de onderneming op de hoogte van de mogelijke winstgevendheid van segmenten, klanten, gebieden, producten kanalen en verkooporders? 9. Welke inspanningen worden verricht om de kosteneffectiviteit van marketing te meten en verbeteren? Strategische oriëntatie 10. In welke mate wordt er aan formele marketingplanning gedaan? 11. Hoe duidelijk en innovatief is de huidige marketingstrategie? 12. In welke mate wordt in de planning rekening gehouden met tegenslagen en scenario’s Operationeel 13. Hoe goed is de marketingstrategie gecommuniceerd en uitgevoerd? 14. Gaat het management effectief om met de marketinginstrumenten? 15. Laat het management zien snel en slagvaardig te reageren op nieuwe ontwikkelingen? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
2 punten 0 punten 2 punten 1 punt 1 punt 1 punt 0 punten 0 punten 0 punten 0 punten 0 punten 0 punten 0 punten 1 punt 1 punt
Uitkomst: 9 punten van de totaal te behalen 30 punten.
20
Hoofdstuk 3 Externe Analyse 3.1 Afnemersanalyse
- Wie zijn onze huidige en potentiële klanten? De markt in kwestie is de hockeymarkt. Deze markt bevat alle geregistreerde Hockeydeelnemers en –clubs in heel Nederland. Daarnaast zijn andere sporten op het gebied van Performance kleding ook interessant. Denk hieraan tennis, golf en zeilen. De potentiële klanten van Van Ranzow op dit moment zijn voornamelijk alle geregistreerde actieve hockeyspelers die afhankelijk zijn van hockeykleding en trainingskleding. In Nederland hebben we 309 hockeyverenigingen die goed zijn voor 222.837 geregistreerde leden bij de Koninklijke Nederlandse Hockey Bond. (In bijlage is gedetailleerdere informatie over de afnemers te vinden.) - Wat doen onze klanten met onze producten (o.a. gebruikssituaties)? De sportkleding wordt voornamelijk gebruikt tijdens wedstrijden en trainingen. De producten van Van Ranzow worden dus intensief gebruikt. Zo trainen de meesten teams 2 keer in de week en wordt er in het weekend een competitie wedstrijd gespeeld. -Waar kopen onze klanten onze producten? Producten worden gekocht via de sportverenigingen die een deal hebben met Van Ranzow. Dit kan via bestelformulieren die ver voor de competitie verkrijgbaar zijn. Daarnaast is er een aparte club webshop van de betreffende aangesloten club, daar is er de mogelijkheid de kleding te bestellen. -Wanneer kopen onze klanten onze producten? In de sportbranche ben je afhankelijk van de sport competities, je hebt dus te maken met een soort seizoensgebonden producten. Het is dus erg bepalend wanneer de consument zijn spullen nodig heeft. Als hierop goed ingespeeld wordt kan je de concurrent net voor zijn en blijven. Een ander belangrijk punt is dat de meeste verenigingen gesponsord worden. Sponsoring van sportteams is steeds meer in trek. Sponsorcontracten worden meestal afgesloten voor een paar jaar, dit betekent dat de teams na het verstreken contract weer nieuwe kleding nodig hebben, met een nieuwe sponsor erop. -Waarom kopen potentiële klanten onze producten niet? Zoals eerder beschreven, staat het merk VR nog niet echt groots op de kaart, veel potentiële klanten weten niet af van het bestaan van dit merk. Zo kan Van Ranzow de aandacht van de klant ook niet trekken om deze vervolgens over te halen tot een aankoop. Een andere belemmering zou de website kunnen zijn. Als de besteloptie zo gemakkelijk mogelijk gemaakt wordt, zullen consumenten sneller doorzetten en een bestelling plaatsten.
21
3.2 Segmentatie analyse Geografische gegevens Alle hockeyverenigingen in Nederland zijn potentiële klanten en dus belangrijk. Het buitenland is nog niet interessant voor Van Ranzow. Demografische gegevens Bestedingen aan sportkleding en sportschoenen, 2009 (inclusief btw) Bron: HBD
bestedingen (mln) per huishouden per hoofd sportkleding en sportschoenen
€ 562
€ 77
€ 34
Een groot percentage hockeyers bevindt zich in de welstandklasse 1, en heeft dus meer te besteden dan de gemiddelde Nederlander. Psychografische gegevens
22
3.3 Bedrijfstakanalyse Voor wat betreft de bedrijfstakanalyse worden expliciet twee doelen gesteld. We willen inzicht krijgen in: de aantrekkelijkheid van de markt en wat de kansen en bedreigingen zijn vanuit de bedrijfstak (zoals vanuit macro-omgevingsfactoren). De Conclusies omtrent de marktaantrekkelijkheid zijn met name van belang voor het formuleren van groeistrategieën en marketingdoelstellingen voor de markt waarvoor de analyse wordt uitgevoerd. In een bedrijfstakanalyse worden alle mogelijke factoren onderzocht die van invloed zijn op de marktaantrekkelijkheid. Deze factoren kunnen we als volgt indelen: macro-omgevingsfactoren, bedrijfstak structuurfactoren en geaggregeerde marktfactoren. 3.3.1 Macro omgevingsfactoren Demografisch We hebben in Nederland te maken met een bevolkingstoename. Zo blijkt dat tot 2040 de bevolking zal blijven toenemen van 16,5 (2009) tot 17,5 miljoen inwoners. Hierna zal de bevolkingsomvang weer langzaam afnemen tot een geschatte 17,3 miljoen mensen in 2050.Een andere demografische ontwikkeling is de vergrijzing. Volgens het CBS zal rond 2040 het aandeel 65-plussers het grootst zijn met 25,6% en dus de komende jaren alleen maar stijgen. Ecologisch Er komen steeds meer wetten waaraan bedrijven zich moeten houden met het produceren van producten. De productie moet milieuvriendelijker en de artikelen moeten duurzaam zijn. Doormiddel van maatschappelijk verantwoord ondernemen kan Van Ranzow zich onderscheiden van de rest, alleen het beperkt ook je mogelijkheden. Politiek Juridisch De publiekjuridische factoren voor Van Ranzow hebben betrekking op voorschriften, wetsvoorstellen en regels die invloed hebben op het bedrijf. Dit kunnen beslissingen zijn door instanties op het gebied van bijv: Milieubeleid, Subsidieregeling, Politieke ontwikkelingen buitenland. Een verschuiving van het milieubeleid kan misschien betekenen dat een bepaalde stof niet meer in de kleding mag worden verwerkt. Economisch Een economische factor die nu erg van belang is voor Van Ranzow is de economische crisis. Er is op dit moment door de crisis veel werkloosheid, veel mensen moeten ondanks dat ze nog wel werk hebben toch even een stapje terug doen met hun uitgaven. Dit zal Van Ranzow ook kunnen merken, mensen kiezen nu eerder voor een goedkoper merk dan de dure sportmerken. In 2010 waren 426 duizend personen werkloos. Dat zijn er 49 duizend meer dan in 2009. Het werkloosheidspercentage kwam in 2010 uit op 5,4. Dat percentage is in alle leeftijdscategorieën toegenomen. Technologisch Van Ranzow zal altijd moeten blijven kijken of er nieuwe trends en ontwikkelingen zijn binnen de technologische factoren. Belangrijke factoren voor Van Ranzow zijn: Producttechnologie, de infrastructuur en innovaties op het gebied van produceren. De ontwikkelingen in de branche moeten goed in de gaten gehouden worden, zo is voortdurende concurrentieanalyse noodzakelijk. Zo kan Van Ranzow mee met een innovatie of de concurrentie voor blijven. Sociaal cultureel Een van de sociaal-culturele ontwikkelingen van deze tijd is dat de samenleving steeds meer individualiseert. Consumenten hebben steeds meer behoefte aan een “op maat” gemaakte producten. 23
Van Ranzow zou sportkleding op maat kunnen gaan maken, of de consument kan ze zelf ontwerpen d.m.v. een internet site (denk hier aan teamdresser reece). Verder hecht de consument veel waarde aan de kwaliteit van de kleding en speelt de prijs een belangrijke rol bij de beslissing van de aankoop. 3.3.2 Bedrijfstak structuurfactoren In het model van Porter is de centrale bedrijfstakfactor de intensiteit van de concurrentie tussen bestaande aanbieders op de markt. De intensiteit wordt bepaald door interne en externe factoren. De dreiging van de externe factoren bepaalt de sterkte van de intensiteit van de concurrentie. Dit model wordt uitgevoerd om te kunnen achterhalen hoe aantrekkelijk de bedrijfstak is waarin Van Ranzow opereert. Dreiging van potentiële toetreders
Onderhandelingsmacht van leveranciers
Concurrentie tussen bestaande aanbieders
Onderhandelingsmacht van afnemers
Dreiging van substituutproducten
Onderhandelingsmacht van leveranciers De onderhandelingsmacht van de leveranciers is klein. Van Ranzow bepaalt zelf met welke leveranciers het in zee gaat. Ook wordt er geen contract afgesloten met een leverancier. Wanneer Van Ranzow dus niet tevreden is over de voorwaarden of de diensten die een leverancier levert, kan Van Ranzow gemakkelijk overstappen naar een andere leverancier. Onderhandelingsmacht van afnemers De onderhandelingsmacht van de afnemers/consumenten is groot. Wanneer Van Ranzow niet aan de verwachtingen voldoet die de afnemers van Van Ranzow stellen dan zullen ze overstappen naar een ander merk. Van Ranzow is er dus bij gebaat om de consument tevreden te houden en te zorgen dat ze ook daadwerkelijk bij Van Ranzow blijven. Dreiging van potentiële toetreders De toetredingsdrempel op deze markt is vrij hoog, omdat er heel wat kosten gemaakt dienen te worden om met een dergelijk product/merk de markt te betreden. Dreiging van substituut-‐producten Er is weinig dreiging van substituut-producten, sportkleding blijft immers noodzakelijk als je aan sport doet. 24
3.3.3 Geaggregeerde marktfactoren Marktomvang Het ledental van de bij NOC*NSF aangesloten sportbonden is in 2009 opnieuw toegenomen met bijna 64.000, een stijging van 1,4 procent. Het totaal aantal leden bedraagt nu ruim 4.772.000. Sinds 2003 groeit het ledental van de sportbonden jaarlijks met ruim 1 procent. De stijging in het gezamenlijke ledental van de sportbonden komt voor het grootste deel voor rekening van drie grote sportbonden: de Koninklijke Nederlandse Voetbal Bond, de Nederlandse Golf Federatie en de Koninklijke Nederlandse Hockey Bond. Marktgroei Categorie
2008
Senioren Totaal Junioren Totaal Generaal Totaal
2009
2010
mutatie toename in %
81.819
83.174
84.725
1.551
1,86%
120.415
127.324
138.112
10.788
8,47%
202.234
210.498
222.837
12.339
5,86%
Conclusie marktaantrekkelijkheid Aan de hand van het Porter model kan geconcludeerd worden dat de aantrekkelijkheid van de markt waarin Van Ranzow opereert vrij aantrekkelijk is. Er is weinig dreiging van nieuwe aanbieders en de macht van leveranciers is klein. Enkel de afnemers hebben een grote onderhandelingsmacht. Voor Van Ranzow is het dus belangrijk deze afnemers zo tevreden mogelijk te houden, zodat ze behouden blijven als klant. Daarnaast is de marktomvang groot genoeg voor Van Ranzow en kun je in de tabel hierboven zien dat het ledenaantal sinds 2008 alleen maar gestegen is.
3.4 Concurrentieanalyse In een concurrentenanalyse wordt naar afzonderlijke concurrenten gekeken. Kansen die de onderneming kan verwachten, dienen vooral te worden gezocht in de zwakker punten van de concurrenten. Deze bieden aanknopingspunten voor eigen concurrentievoordelen. De volgende twee doelstellingen willen we behalen met de concurrentieanalyse: 1. Inzicht krijgen in de sterke en zwakke punten van concurrenten; 2. Inzicht krijgen in het toekomstige gedrag (de verwachte strategieën) van de concurrenten. Aan de hand van het volgende schema wordt de concurrentieanalyse uitgevoerd:
25
Stap 1: wie zijn de belangrijkste concurrenten? Met betrekking tot de concurrentie kunnen we vier niveaus onderscheiden: 1. Productvorm concurrentie: concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde marktsegment. 2. Productcategorie concurrentie: concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen. 3. Generieke concurrentie: producten die tegemoetkomen aan dezelfde behoeften van consumenten. 4. Budgetconcurrentie: concurrentie om het geld van de consument zoals voedsel en amusement. Van Ranzow heeft vooral te maken met Productcategorie concurrentie. Er zijn verschillende sportmerken die met hun kleding op de hockeymarkt opereren. Hieronder de top 5 van concurrenten voor Van Ranzow: -‐ Dita -‐ Tk -‐ Adidas -‐ Stag -‐ Reece Stap 2: Wat zijn de doelstellingen van de concurrenten? Dita: Dita wil al jaren lang marktleider zijn, het is een merk dat voorop loopt op de techniek van tegenwoordig. Tk: Tk is een grootte speler in de hockeymarkt, en streeft ernaar om een groot aandeel van de markt te beheren. Adidas: Adidas is voortdurend bezig met innoveren van producten, en staat bekend om de technische sportkleding. Denk hieraan de “Climate shirts” voor voetbal en functionele sportschoenen. Adidas probeert nu een stuk van de hockeymarkt te veroveren door met innovatieve hockeykleding te komen. Adidas streeft ernaar, net zo als in de andere sporten, marktleider te worden. Stag: Stag is nooit marktleider geweest, maar draait net zo goed mee als Tk. Het is een van de eerste hockeymerken en zal de positie van grootte aanbieder van hockeykleding ook niet snel kwijtraken. Reece: Reece wordt de laatste tijd steeds populairder, en heeft een stijgende lijn te pakken op de markt van hockeykleding. Naast de vaste collectie heeft Reece ook Special Design Clubshirts. Stap 3: analyse van de huidige strategieën van de concurrenten Dita: Dita maakt veel reclame voor het merk en heeft een uitgebreide website met alle in en outs van de hockeysport en wat het merk kan en doet. Daarnaast hebben ze een aantal voorbeeld figuren die verbonden zijn met het merk Dita om zo de aandacht te trekken van de potentiële klanten. Tk: Doordat TK een breed aanbod van producten heeft kan TK bijna op alle wensen en behoeften van verschillende klanten in spelen. Tk bied naast de hockey en trainingskleding nog een lijn voor keepers aan en heeft het een aparte accessoires lijn. Adidas: Op het gebied van marketing is Adidas erg actief en proberen ze zo goed mogelijk in te spelen op de wensen en behoeften van de klant. Stag: Naast de hockeykledinglijn bied stag hockeykampen aan. Zo komen potentiële klanten in aanmerking met het merk en zal dit positieve gevolgen hebben bij een volgende aankoop. Ook stag is actief in reclame maken voor het merk en kom je vaak tegen in de media van de hockeybranche. Reece: Reece heeft een professionele en overzichtbare website voor het bestellen en ontwerpen van clubtenues of trainingskleding. Stap 4: Hoe doet de concurrent het? Dita: -‐ Sterke punten: promotie, merkimago, technologieën, kennis van de markt, productkwaliteit 26
-‐
Zwakke punten:prijs, flexibiliteit
-‐ -‐
Sterke punten:productkwaliteit, kennis van de markt, Zwakke punten:Flexibiliteit,
Tk:
Adidas: -‐ -‐
Sterke punten: gespecialiseerd personeel, sterke marketing afdeling, grootte naamsbekendheid Zwakke punten: prijs, contact, flexibiliteit
-‐ -‐
Sterke punten: productkwaliteit, kennis van de markt Zwakke punten:merkimago,
-‐ -‐
Sterke punten: service, breedte product lijn, prijs, website, Zwakke punten: naamsbekendheid, promotie
Stag:
Reece:
Stap 5: De reactiepatronen van de concurrent inschatten Voor alle vijf de merken( Dita, Tk, Adidas, Stag en Reece) geld dat ze snel kunnen inspelen op de ontwikkelingen op de markt. Dita en Adidas zijn de merken die als eerste met innovatieve producten komt en de rest zal volgen.
3.5 Distributie en leveranciersanalyse De bedrijven Via-Appia en Markantas die samen het merk Van Ranzow op de markt hebben gezet, hebben vaste leveranciers voor de sportkleding. Een leveranciersanalyse hoeft in dit plan niet beschreven te worden.
3.6 Kansen en bedreigingen Kansen: • • • • • •
Bedreigingen:
Internet aankopen in opkomst Veel innovatie mogelijk (Performance wear) Eco-producten (mvo) Groeiende Hockeybranche Relatiemarketing De vraag naar sportkleding zal altijd blijven bestaan.
• • • • •
27
Concurrentie is hoog Concurrentie gaat ook mee met de trends Crisis Kennis concurrent Seizoen gebonden
Hoofdstuk 4 De SWOT Analyse 4.1 SWOT invullen Sterktes • Nieuwe productmogelijkheden • Technologieën • Prijs / kwaliteit verhouding • Flexibiliteit in productie • Productie capaciteit leveranciers • Breed aanbod • Hoog service niveau • Effectieve communicatie • Contacten in buitenland (Turkije) • Kennis van de markt (topmanagement) • Klantgerichtheid Zwaktes • Afhankelijk van leveranciers • Productiemiddelen • Organisatie structuur (verkoop, marketing, financiën enz.) • Marketingbeleid • Ongespecialiseerd personeel (sportbranche) Kansen • Internet aankopen in opkomst • Veel innovatie mogelijk (Performance wear) • Eco-producten (mvo) • Groeiende Hockeybranche • Relatiemarketing • De vraag naar sportkleding zal altijd blijven bestaan. Bedreigingen • Concurrentie is hoog • Concurrentie gaat ook mee met de trends • Crisis • Kennis concurrent • Seizoen gebonden
28
4.2 Impactanalyse SWOT
Impact
Sterkte
Flexibiliteit in productie: Van Ranzow is een stuk flexibeler dan zijn concurrenten. Dita of Adidas bijvoorbeeld kunnen niet custom made shirt laten maken speciaal voor 1 team of club. Hoog service niveau: Van Ranzow staat direct in contact met de klant en gaat langs bij de betreffende club. Concurrenten zijn te groot om langs te gaan en directe service te verschaffen. Prijsniveau: Van Ranzow kan de kosten laag houden omdat het nog niet heel groot en heeft een goed kledingleverancier. Nieuwe productmogelijkheden: Op het gebied van technische kleding en performance wear zijn veel varianten en mogelijkheden. Dit kan de concurrent ook, maar Van Ranzow kan dit voor de clubs met een iets minder groot budget. Klantgerichtheid: Door maximaal klantgericht te werk te gaan kan Van Ranzow de concurrent een stap voor zijn.
Zwakte
Marketingbeleid: Er is geen duidelijk marketing beleid. De concurrent heeft dit wel en speelt daarom sneller in op de ontwikkelingen op de markt. Organisatie structuur (verkoop, marketing, financiën): Doordat er geen duidelijke afdelingen zijn gaat er tijd verloren en is er bijvoorbeeld geen marketingbeleid. Afhankelijk van leveranciers: Doordat je de productie niet in eigenhand hebt ben je altijd afhankelijk van je leverancier. Dit kan tijd kosten en je kan het niet zelf oplossen. Productiemiddelen: Van Ranzow heeft niet de middelen om zelf te produceren. Ongespecialiseerd personeel (sportbranche): Concurrentie heeft gespecialiseerd personeel voor elke afdeling. Daarom is een merk als Dita altijd één van de eerste met een innovatief product.
Kansen
Groeiende Hockeybranche: Doordat het aantal hockeyleden elk jaar weer toeneemt groeit de hockeymarkt. Dit zijn allemaal potentiële klanten die op de markt komen. Als er niet op deze kans wordt ingespeeld zal het merk Van Ranzow nooit groter worden. Veel innovatie mogelijk (Performance wear): De consument wil het uiterste uit zichzelf halen. De performance kleding is een nieuwe trend. Hier valt nog veel marktaandeel te halen. Als Van Ranzow niet mee gaat met deze trend zal het altijd achter de concurrenten aan lopen. Internet aankopen in opkomst: Consumenten kopen steeds meer op het internet. Van Ranzow moet hierop inspelen anders loop je klanten mis. Over een aantal jaar zullen aankopen op internet nog veel groter zijn. Relatiemarketing: Door een goede relatie op te bouwen komen klanten terug. Het is belangrijk als nieuw merk je eerste klanten te behouden om zo uit te kunnen breiden. Bouwt Van Ranzow geen goede relaties op zal de consument naar een ander merk over stappen. 29
Eco-producten (mvo): Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt steeds belangrijker. Geen van de concurrenten doen hier nog aan, dit kan een kans zijn voor Van Ranzow
Bedreiging
Concurrentie is hoog: Als Van Ranzow niet reageert op de concurrentie zal het nooit een plekje op de markt veroveren. Concurrentie gaat ook mee met de trends: Doordat concurrentie ook met de trends mee gaat is het lastig om je te onderscheiden van de rest. Crisis: Hier kan je als bedrijf niks aan doen, wel kan Van Ranzow in spelen door middel van prijs veranderingen. Kennis concurrent: Door een goede kennis van de markt speelt de concurrent makkelijk in op de wensen en behoeften van de klant. Seizoen gebonden: Het Hockeyseizoen duurt niet het hele jaar door. Van Ranzow moet er voor zorgen dat ze in contact zijn met consumenten of hockeyverenigingen ver voordat het nieuwe seizoen begint.
4.3 Ranking S1
Flexibiliteit in productie
Z1
Marketingbeleid
S2
Hoog service niveau
Z2
Organisatie structuur (verkoop, marketing, financiën enz.)
Z3
Afhankelijk van leveranciers
S3
Prijsniveau
S4
Nieuwe productmogelijkheden
Z4
Productiemiddelen
S5
Klantgerichtheid
Z5
Ongespecialiseerd personeel (sportbranche)
K1
Groeiende Hockeybranche
B1
Concurrentie is hoog
K2
Veel innovatie mogelijk (Performance wear)
B2
Concurrentie gaat ook mee met de trends
K3
Internet aankopen in opkomst
B3
Crisis
K4
Relatiemarketing
B4
K5
Eco-producten (mvo)
B5
30
Kennis concurrent Seizoen gebonden
4.4 Benoem de issues (confrontatie items) K1
K2
K3
K4
K5
B1
B2
B3
B4
B5
B4
B5 2
S1 S2 S3 S4 S5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 4.5 Rank de issues (1 minst belangrijk, 5 meest belangrijk) K1 S1 S2 S3 S4 S5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5
K2
2
K3 1
K4 1 2
K5
B1 3 2 1
1
B2 2
B3 2
1
3 1
3
4
1
1
1 2 1
4.6 Hoofd Aandacht Punten (HAPS) K1 S1 S2 S3 S4 S5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5
K2
K3
K4
K5
B1
B2 2
B3
B4
1 2 1 3
3
4 1
31
2
B5 2
4.7 Strategische opties
Kansen
Sterktes
Zwaktes
Groeien
Verbeteren
Bedreigingen Verdedigen
Terugtrekken
Groeien Strategische optie 1: Van Ranzow zal als marketingstrategie klantgerichtheid centraal moeten zetten. Door te weten wat de wensen en behoeften zijn van je potentiële klanten, kan je hier maximaal op inspelen. Als Van Ranzow klantgericht te werk gaat zal de relatie met de klant sterk zijn. Dit heeft Van Ranzow nodig om vanuit hier verder te groeien. De hockeybranche groeit elk jaar, het is zaak om nieuwe potentiële klanten te benaderen en hier contact mee te houden. Om klantgericht te werk te gaan zal Van Ranzow er ook voor moeten zorgen dat er een overzichtelijke website is zodat klanten hier terecht kunnen voor informatie of makkelijk een bestelling kunnen plaatsen.
Verbeteren Strategische optie 2: Doordat Van Ranzow flexibel is in het produceren van de hockeykleding, kan Van Ranzow zich hier onderscheiden van de concurrent. Als de concurrentie kleding op maat gaat maken zal dit duurder zijn dan de normale lijn. Van Ranzow kan op elk moment tegen een betere prijs kleding op maat maken.
Verdedigen Strategische optie 3: Van Ranzow heeft geen sterk en duidelijk marketingbeleid. Dit hebben de concurrenten wel, en zijn continu bezig met marketingstrategieën. De concurrent onderzoekt de markt en weet wat de ontwikkelingen zijn op de markt. Als Van Ranzow een beter marketing beleid heeft zal de kennis op de mart toenemen en zal Van Ranzow mee kunnen gaan met de trends.
32
Bijlage 1 Bestedingen aan sportkleding en sportschoenen, 2009 (inclusief btw) Bron: HBD
bestedingen (mln) per huishouden per hoofd sportkleding en sportschoenen
€ 562
€ 77
€ 34
(Bijgewerkt
14 december 2010) Marktaandelen van verkoopkanalen sportkleding en sportschoenen, 2008 Bron: HBD Bestedingen en Marktaandelen
Marktaandeel Sportspeciaalzaken
56%
Kledingwinkels
12%
schoenenzaken
14%
warenhuizen
4%
niet-detailhandel
6%
ambulante handel, webwinkels/postorder en overige winkels
7%
Totaal
100 %
33
Bijlage 2 Jaar
Aantal inwoners
Aantal 65+ inwoners
% totale bevolking
Aantal huish.
Aantal 65+ huish.
% totaal huish.
2010
16,5 mln.
2,5 mln.
15,3%
7,4 mln.
1,7 mln.
23,1%
2020
17 mln.
3,4 mln.
19,7%
7,9 mln.
2,2 mln.
28,6%
2030
17,4 mln.
4,1 mln.
23,6%
8,2 mln.
2,8 mln.
33,6%
2040
17,5 mln.
4,5 mln.
25,6%
8,3 mln.
3 mln.
36,6%
2050
17,3 mln.
4,2 mln.
24,5%
8,2 mln.
2,9 mln.
35,2%
34
Bijlage 3 A. Leden overzicht KNHB:
Categorie
Totaal:
Trimleden Niet spelende leden Senioren
Bedrijfshockey
per categorie: Junioren A Junioren B Junioren C Junioren D Junioren E Junioren F Senioren Totaal Junioren Totaal Generaal
2008
2009
2010
in % 57.437
58.298
59.790
1.492
2,56%
12.666
13.031
11.670
-1.361
-10,44%
5.829
6.739
8.088
1.349
20,02%
5.215
4.249
4.450
201
4,73%
672
857
727
-130
-15,17%
G&LG-hockey
Totaal
0 14.693
15.566
16.672
1.106
7,11%
19.952
21.079
22.197
1.118
5,30%
22.834
23.841
25.168
1.327
5,57%
24.626
26.152
27.734
1.582
6,05%
23.784
24.566
27.150
2.584
10,52%
14.526
16.120
19.191
3.071
19,05%
0 81.819
83.174
84.725
1.551
1,86%
120.415
127.324
138.112
10.788
8,47%
202.234
210.498
222.837
12.339
5,86%
5,71%
4,09%
5,86%
% wijziging
mutatie toename
35
Bijlage 4 Top hockeymerken (Performance Wear):
Hockey Top Merken Adidas Asics Dita Brabo Princess Gryphon Grays Tk Stag Reece
Importeur Adidas Asics Dita Kubus-‐sports Brinkman sports (Xandrion) Kubus-‐sports Prime Sports Gear Selton Sport B.V. Stag Deventrade BV -‐ (Sportdirect)
36
Bronvermelding Literatuur: - Strategische Marketingplanning, vijfde druk (Kalel Jan Alsem) - Grondslagen van de marketing, zesde druk (Verhage) Internet: • http://www.sport-partner.nl/p/21/532/europese-sportkledingmarkt-daalde-in-2009-met54%25-naar-ruim-%24-18-miljard •
http://206.132.223.45/upl_documents/twaSpecialnr5_Sport.pdf
•
http://www.twanetwerk.nl/default.ashx?DocumentId=9229
•
http://tennis.blog.nl/algemeen-nieuws/2010/01/12/knltb-versterkt-positie-als-tweedesportbond-van-nederland www.knhb.nl
• •
• • • • •
http://www.cbs.nl/nlNL/menu/_unique/_search/default.htm?cx=018020871965988641477:rvmzjpho2wq&cof=FO RID:11&q=sport+2010#856 http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/overheidpolitiek/publicaties/artikelen/archief/2010/2010-3150-wm.htm http://www.hockeyclub.info/comp/websitesclubs.php http://www.knhb.nl/jeugd/kampen+en+clinics/DU11588_Hockeykampen+op+een+rij.aspx www.vanranzow.com www.nocnsf.com
37
