Eindrapportage Generatiemanagement Door: Tieneke Maitimu, Gerard Folkers, Carel Rademakers, Cornelis Fix en Anneloes Blom 1. Inleiding De deelnemers aan CrossOver voorjaar 2016 bestaan voor het eerst uit een mix van young en experienced professionals. De werkgroep Generatiemanagement bestaat uit deze mix van professionals. De deelnemers zijn Tieneke Maitimu (PWN), Gerard Folkers (Waterbedrijf Groningen), Carel Rademakers (Cyclus), Cornelis Fix (Westland Infra) en Anneloes Blom (Vitens). De groep heeft een opdrachtomschrijving rondom generatiemanagement meegekregen, die is vastgesteld op basis van de experts van de verschillende organisaties die geraadpleegd zijn. De kern van deze opdracht ligt in het doel om zo veel mogelijk uit de verschillende sterke punten van de 4 generaties te halen. De vier generaties zijn: • • • •
Protestgeneratie : 1941-1955 Generatie X: 1956 - 1970 Pragmatische generatie: 1971 - 1983 Generatie Y: 1984 - 2001
2. Proces Hoofdvraag De werkgroep Generatiemanagement is gestart tijdens de eerste CrossOver bijeenkomst in januari 2016. Hierin is de opdracht verkend en is een eerste aanzet tot hoofd-‐ en deelvragen gedaan. Er is besloten om deze vragen te beantwoorden m.b.v. een survey, interviews en een korte literatuurstudie. Tijdens de eerste meeting met het team heeft Dirk de Jong, werkzaam bij Eiffel, een workshop generatiemanagement verzorgd. Hiermee kreeg het onderwerp meer betekenis voor het team. Dit hielp om de hoofdvraag aan te scherpen, al bleek later dat de vraag op deze manier te specifiek voor één generatie werd. De uiteindelijke hoofdvraag is geworden: “Hoe kunnen we kennis en vaardigheden van de verschillende generaties optimaal inzetten in de bedrijven?” Het doel van de werkgroep Generatiemanagement was om aan het eind van het project een duidelijk beeld te hebben hoe de verschillende generaties optimaal kunnen samenwerken binnen de bedrijven PWN, Brabant Water, Waterbedrijf Groningen, Westland Infra, Cyclus en Vitens. Enquêtes en Interviews Uiteindelijk zijn er 18 interviews onder de verschillende generaties gehouden bij drie bedrijven; Cyclus, Westland Infra en Waterbedrijf Groningen. Verder is de enquête door 205 medewerkers in vier bedrijven beantwoord, namelijk Vitens, Cyclus, Westland Infra en Waterbedrijf Groningen. Expertbijeenkomst Tijdens de expertbijeenkomst op 8 maart zijn de eerste resultaten van de analyse gepresenteerd. In het volgende hoofdstuk staan de resultaten van de analyse. Tal van ideeën zijn tijdens de expertbijeenkomst naar boven gekomen en daaruit is een nummer 1 uit naar voren gekomen. Uitwerking nr. 1 idee Weg met de functies, benut de talenten
Het nummer 1 idee “Weg met de functies, benut de talenten” matcht in zekere zin met de resultaten uit de analyse. Het deel “Weg met de functies” werd door de werkgroep beschouwd als niet realiseerbaar op de korte termijn en heeft een te hoge impact op organisaties. Besloten is dan ook om te focussen op het deel “Benut de talenten”. Op basis hiervan is een brainstormsessie gehouden, waarbij ieder werkgroep lid ideeën naar voren bracht. Uit deze brainstormsessie zijn de volgende 8 categorieën geformuleerd: Beleid, Ontdekking, Begeleiding, Begripsvorming, Ontwikkeling organisatie, Talenten, Registratie vraag & aanbod. Talent aan Zet Provincie Noord-‐Holland De werkgroep werd geattendeerd op het talentprogramma “Talent aan Zet” bij Provincie Noord-‐ Holland in Haarlem en heeft dan ook een bezoek gebracht. Het beeld dat mensen van het begrip ‘talent’ hebben is heel divers. Sommigen denken bijvoorbeeld aan ‘high-‐potentials’ en toekomstige managers van een organisatie. Anderen denken bij het woord talent ook snel aan een vaardigheid: uitzonderlijk goed piano kunnen spelen. In het talent-‐gedachtegoed van de Provincie NH is talent niet hetgeen wat je doet, maar hoe jij dat doet. In de pilot bij de Provincie leren de medewerkers, samen met hun leidinggevende, om met het gedachtegoed aan de slag te gaan. Een speciaal opgeleide ‘talentor’ helpt hen daarbij, bijvoorbeeld met het benoemen van iemands talent. De deelnemers krijgen daarnaast handvaten om ín hun werk aan hun talent-‐leervraag te werken. Zelfsturende klantencontact teams Vitens De klantcontactteams starten elke dag met een sessie: de dagstart. In deze korte sessie (+/-‐ 15 min.) verdelen de medewerkers onderling de verschillende taken: administratie, telefoon-‐ en e-‐ mailbeantwoording. In dit proces is openheid en je veilig voelen heel belangrijk. Als iemand bijvoorbeeld een zere keel heeft, kan hij of zij dit in groep bespreken en geen telefoondienst draaien. Alles in goed overleg. En de manager doet gewoon mee in de dagstart. De taken krijgen ze aangeleverd van andere afdelingen en dagelijks zijn deze taken en de voortgang goed te zien op plenaire borden. Door een tussentijdse evaluatie midden op de dag kan er vroegtijdig nog bijgestuurd worden. Belangrijke punten van de zelfsturende teams: • “Fouten” moeten gemaakt kunnen worden. Dit wordt gezien als een leerproces en niet als afrekening. Dit wordt ook altijd besproken om mogelijk processen te verbeteren. • Zoveel mogelijk de medewerkers zelf met ideeën laten komen. Ideeën die vanuit de medewerkers zelf komen, loopt men harder voor dan wat van bovenaf is opgelegd. Bovendien zijn zij dag in en uit bezig met hun werk en zien zij goed wat er misgaat. • Als de manager een idee heeft, legt hij/zij dit als optie neer in de groep. De medewerkers kunnen daarop reageren en verbeteringen aanbrengen. Door hier op een goede manier mee om te gaan en de medewerkers betrekken, krijg je de feedback die je wilt, dit betekent ook eerlijkheid als men een idee niets vindt, met een goede onderbouwing natuurlijk. • Kaders waarin er gewerkt wordt zijn van belang, deze worden met elkaar afgesproken. • Het is belangrijk dat de manager er is voor de medewerkers. Hij of zij kan niet hele weken in vergadering zitten. 3. Analyse Uit het bovenstaand proces zijn de volgende resultaten naar voren gekomen. Enquête en interviews Driekwart van de respondenten weet niet of hun bedrijf een generatiebeleid heeft. Hieruit kan worden opgemaakt dat de bedrijven niet zeer bewust met generatiebeleid bezig zijn, al wordt wel kennis overgedragen via mentorschap.
Uit de enquêtes is verder gebleken dat de respondenten zichzelf niet herkenden in de specifieke kenmerken van hun generatie. Dit werd ook bevestigd in de interviews, waarin men aangaf zich zowel in de eigen als in andere generatie kenmerken te herkennen. Daarnaast werd ook gesteld dat persoonlijke kenmerken belangrijker zijn dan generatiekenmerken. Over het algemeen lijken de meeste generaties1 het beste met de pragmatische generatie samen te werken. Alleen generatie Y werkt liever met generatie X of de eigen generatie samen. Men vindt het fijn dat de pragmatische generatie snel, praktisch en concreet te werk gaat. Daarnaast vindt men vaak dat deze generatie ‘het best bij hen past’. Men werkt het minst liefst samen met de protestgeneratie, op de voet gevolgd door generatie Y. Men geeft aan dat de ouderen zich moeilijk aanpassen en te veel aan hun eigen werkwijzen vasthouden, terwijl de jongeren te snel afgeleid en te eigenzinnig zijn. Men geeft aan dat de generaties elkaar vooral zouden kunnen versterken door naar elkaar luisteren, samen te werken en begrip en respect te hebben voor elkaar De algehele conclusie uit de interviews en enquête is dat men zich niet herkent in de generaties, dat de bedrijven er weinig mee bezig zijn, maar dat de respondenten het ook geen interessante aanpak vinden. De efficiëntie van samenwerking hangt volgens de respondenten meer af van persoonlijke kenmerken dan van generatieverschillen. Expertbijeenkomst Het nr. 1 idee “Weg met de functies, benut de talenten” blijkt zijn beperkingen te hebben. We komen tot de conclusie dat het laten vallen van functies een te grote impact heeft binnen organisaties en zullen onze focus leggen op het benutten van talenten. Talent aan Zet Provincie Noord-‐Holland Het vergt een gedegen aanpak als je serieus met talentwerken in je organisatie aan de slag wilt. Het programma Talent aan Zet is een gedegen aanpak. Het talentprogramma van de Provincie is gericht op het ontdekken van je talent en hier gebruik van maken in je (dagelijkse) taken. Mensen die werken vanuit hun talent, hebben meer energie en passie voor hun werk. Bovendien zijn ze effectiever bezig omdat ze gebruik maken van de kwaliteit waar ze van nature goed in zijn. Bij de provincie zijn de medewerkers positief over het programma. En mensen die het niet waren, zijn dat door positieve reacties van collega’s wel geworden. Zelfsturende klantencontact teams Vitens Bij de zelfsturende klantencontact teams van Vitens wordt de verantwoordelijkheid neergelegd bij de medewerkers, het team. Door dit te beleggen bij de medewerkers geef je vertrouwen en maak je hen belangrijk. Het is enerzijds ook raar dat werkzaamheden en procedures vaak van bovenaf ingeregeld worden, terwijl de medewerkers zelf beter in de processen zitten dan het management. Ook is het algemeen bekend dat mensen harder lopen voor iets dat vanuit henzelf komt, dan voor iets dat van bovenaf wordt opgelegd. De opzet om als team dagelijks de verantwoordelijk te krijgen, levert een mooie situatie op. Waarbij mensen elkaar ondersteunen, er samen voor gaan en ervoor zorgen dat zowel de klanttevredenheid als de tevredenheid van de medewerker zo hoog mogelijk worden. De 1
Protestgeneratie: 1941 – 1955 Generatie X: 1956 – 1970 Pragmatische generatie: 1971 – 1983 Generatie Y: 1984 -‐ 2001
manager doet hier zijn functienaam eer aan: het managen van mensen en een team om tot een optimaal resultaat te komen: een 8+ van de klant en een 8+ van de medewerker. 4. Eindconclusie Generatiebeleid blijkt lastig uit te voeren! Onze conclusie wordt bevestigd door een empirisch onderzoek dat in 2012 gepubliceerd werd in het wetenschappelijke tijdschrift Journal of Leadership & Organizational Studies, waarin de daadwerkelijke generatieverschillen vergeleken werden met de aangenomen verschillen. De conclusie: de generaties lagen veel dichter bij elkaar dan gedacht. (Bron: artikel NRC). In de uitkomsten van de enquêtes en interviews waren een aantal mensen die in hun antwoord aangaven “Is er wel een probleem of creëren we een generatieprobleem wat niet bestaat?”. In de opdrachtomschrijving vanuit CrossOver praat men over: samenwerken, elkaar niet bekritiseren maar elkaars talenten versterken, kennisoverdracht. Ongeacht je leeftijd spelen deze factoren altijd een rol, ook als er mensen vanuit dezelfde generaties tegen over elkaar zitten. Dat mensen uit eenzelfde generatie komen, wil niet automatisch impliceren dat de verhouding goed is, dat er kennis wordt overgedragen en dat men goed kan samenwerken. Verschillen tussen de 4 generaties bestaan wel, maar deze verschillen hebben geen grote invloed op het samenwerken. De persoonlijke kenmerken van de collega’s worden als belangrijker ervaren. De ervaring van de werkgroep zelf komt overeen met de uitkomsten. De verschillen tussen de leeftijd van de verschillende generaties binnen de werkgroep worden gezien. Het samenwerken is door de werkgroep als prettig ervaren door open te staan voor elkaars persoonlijke kenmerken. Kortom de genoemde punten zijn geen generatieprobleem, maar een gedrag/cultuurprobleem. Uit ons onderzoek blijkt dan ook dat mensen, om samen te werken, talenten en competenties samen met respect en begrip veel belangrijker vinden dan generaties. En vooral respect en begrip voor elkaar de basis vormen van een succesvolle samenwerking. Wat ons betreft gaat er dan ook een streep door generatiemanagement. Het moet “persoonlijke ontwikkeling” zijn. Hoe zorgen we ervoor dat mensen het beste uit zichzelf en anderen halen. Goede voorbeelden hierbij zijn dan ook “het talentenprogramma” van de provincie Noord Holland en “de zelfsturende klantcontactteams” bij Vitens. Als we onze talenten willen gaan benutten, dan moet je wel weten wat je talenten zijn. Dit is voor veel mensen moeilijk. Mensen kunnen namelijk vaak wel hun competenties benoemen, maar niet hun talent. Een talent is iets wat aangeboren is, hoe ga je te werk, hoe handel en reageer jij in verschillende situaties, jouw unieke eigenschap. Omdat dit een automatisme is geworden, vergt het enige zelfstudie om jouw talent te ontdekken. Uit dit alles blijkt dat het verstandig is voor organisaties zich niet te richten op generaties, maar in te zetten op o.a.: • Ontdekken en benutten van je talenten • Versterken van je competenties • Creëren van begrip en leren luisteren • Geven van verantwoordelijkheid • Goede inrichting van teams Hoe dit het beste gedaan kan worden, is een nieuwe opdracht en studie op zich. Toch willen wij een voorstel doen op basis van het onderzoek in onze bedrijven.
5. Aanbeveling De werkgroep heeft de volgende aanbevelingen: • •
•
•
Het onderwerp talentmanagement vergt nader onderzoek om te bepalen hoe talentmanagement ingezet kan gaan worden. Neem dit onderwerp op in de lijst van opdrachten voor de nieuwe editie van CrossOver. De mix van experienced en young professionals is van toegevoegde waarde voor het samenwerken binnen de werkgroepen van CrossOver. De verschillen in persoonlijkheden zijn belangrijker dan de verschillen in generaties. Continueer deze mix en kijk bij de selectie van deelnemers hoe men elkaar kan versterken in de samenwerking. Een programma zoals Talent aan Zet bij Provincie Noord-‐Holland is een geweldig programma om te introduceren binnen organisaties. Neem contact op met de Provincie of met het bedrijf dat ondersteuning biedt bij dit programma. Aangegeven is dat organisaties zich niet moeten focussen op generaties, maar moeten inzetten op talenten, competenties, verantwoordelijkheden, wederzijds respect en het nastreven van een goede balans binnen het team worden. De meeste bedrijven hebben een soort van Jobplaza. Hierin kun je werk aanbieden, hulp vragen of hulp aanbieden op basis van competenties en kwaliteiten die je in je profiel hebt ingevuld. Door verschillende factoren komen deze initiatieven of niet goed van grond of hebben niet het gewenste effect. Ons voorstel is om als test de mensen die zich zelf aanmelden een cursus aan te bieden op het gebied van “ontdek je talent” en “effectief samenwerken”. Klein beginnen en de verhalen van medewerkers delen, om zo een sneeuwbaleffect te creëren. Naast een goede inrichting van een Jobplaza, zal deze optie volgens ons de deelname aan dergelijke programma’s vergroten en zorgen voor een duidelijker inzicht in jezelf en in anderen. Een betere samenwerking begint bij jezelf!
