Efficiënt Vastgoedonderhoud

Efficiënt Vastgoedonderhoud Chris Oerlemans Fred Huibers

2012 - 15 Oktober 2012

Efficiënt Vastgoedonderhoud

drs. C. Oerlemans MRE dr. F. Huibers

ASRE research papers ISSN 1878-4607 ASRE Research Center | Amsterdam School of Real Estate | Postbus 140 | 1000 AC Amsterdam | T 020 – 668 1129 | F 020 – 668 0361 | [email protected]


Inhoudsopgave

Samenvatting

4

1

Introductie

5

2

Onderzoek

6

3

Governancevormen in de Vastgoedonderhoudspraktijk

8

4

Theorie

12

5

Methodologie

16

6

Resultaten

17

7

Conclusie

19

Literatuur

20

3


Samenvatting Vastgoedbezitters en onderhoudsbedrijven zoeken voortdurend naar manieren om onderhoudskosten zo laag mogelijk te maken. Woningexploitanten kunnen naar verwachting gemiddeld 57% besparen op de indirecte kosten van vastgoedonderhoud door dit resultaatgericht te organiseren in plaats van traditioneel inspanningsgericht.

4


1

Introductie De wereld van het vastgoedonderhoud maakt een turbulente tijd door. Sinds de sub-prime hypotheekcrisis - die zich in de tweede helft van 2007 in de Verenigde Staten manifesteerde in 2008 uitgroeide tot een wereldwijde economische recessie, verkeert de Nederlandse bouwsector in zwaar weer. De huizenmarkt in Nederland zit op slot, de nieuwbouw van woningen staat de afgelopen jaren op een zeer laag pitje. Nieuwbouw-aannemers zijn op zoek naar werk en richten zich noodgedwongen meer op renovatie- en onderhoudswerkzaamheden van bestaand vastgoed. Hoewel een tekort aan goedopgeleide vaklieden door de vergrijzing al jaren een groeiend probleem is, wordt dit gemaskeerd door de recessie. De concurrentie is in deze sectoren toegenomen en opdrachtnemers ervaren een sterk toegenomen prijsdruk. Deze druk wordt vergroot door het feit dat veel vastgoedbezitters door de recessie om budgettaire redenen gedwongen zijn zo lang mogelijk de hand op de knip te houden. Echter, onderhoud aan vastgoed is noodzakelijk om de technische kwaliteit en dus ook de waarde van het vastgoed op peil te houden. Vastgoedonderhoud is daarmee een belangrijk strategisch instrument voor beleggers in vastgoed geworden om directe en indirecte rendementen op peil te houden. Al voor het uitbreken van de economische crisis waren trends zoals aandacht voor duurzaamheid, total cost of ownership1 (TCO) ofwel levensduurkostenreductie van vastgoed waarneembaar binnen de vastgoed- en bouwsector (Stichting PSI Bouw, 2008; Regieraad Bouw, 2006). Vastgoedbezitters en ontwikkelaars hebben daarbij tijdens de ontwerpfase naast de stichtingskosten steeds meer oog voor minimalisatie van de exploitatiekosten en het creëren van ‘waarde’. Tegelijkertijd ontplooit de bouwsector steeds meer initiatieven om faalkosten te reduceren. Uiteraard zoeken vastgoedbezitters (opdrachtgevers) en onderhoudsbedrijven (opdrachtnemers) door de economische omstandigheden altijd naar extra manieren om kosten te besparen en aantoonbaar doelgerichter en doelmatiger te werken tegen lagere kosten. De zoektocht naar efficiëntere manier om vastgoedonderhoud te organiseren is nimmer aflatend.

______________________________________________________________________________________________ 1

Total Cost of Ownership (TCO) is een managementaccounting-concept en omvat alle directe en indirecte kosten van de

aankoop of stichting, het (onder)houden en het afstand doen van een goed of dienst.

5


2

Onderzoek Vastgoedonderhoud is “het geheel aan maatregelen, dat noodzakelijk is om de gebruikswaarde en de goede vervulling van de functie, de belevingswaarde, de technische waarde en daarmee de economische waarde van het vastgoed te waarborgen gedurende de economische levensduur” (FOSAG, 2009). Het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB) omschrijft vastgoedonderhoud als “het uitvoeren van onderhoudswerk uit verschillende disciplines in één samenhangend proces, onder verantwoordelijkheid van één enkele uitvoerende partij” (2008, p.9) en schat daarbij de totale onderhoudsmarkt voor gebouwen op ruim €8 miljard in 2006. Een vastgoedbezitter heeft naast het eigenhandig uitvoeren van het onderhoud de keuze uit verschillende samenwerkingsvormen (nauwkeuriger genaamd governancevormen) om het vastgoedonderhoud uit te besteden. De keuze van een vastgoedbezitter voor de wijze van vastgoedonderhoud hangt af van welke de beste prijs-kwaliteitverhouding heeft. Voor een dergelijke afweging worden naast de (directe) productiekosten van de dienst ook de (indirecte) kosten van het ‘organiseren van de transacties‘ in ogenschouw genomen (Douma & Schreuder, 2002). De theorie van Williamson (1985) biedt een raamwerk voor het analyseren van deze transactiekosten, ofwel indirecte kosten (overhead). In de transactiekostentheorie is het centrale onderwerp van onderzoek de ‘transactie’ en niet het goed of de dienst zelf (Williamson 1985). Door middel van een analyse van de indirecte kosten bij verschillende professionele woningexploitanten wordt gezocht naar een antwoord op de volgende onderzoeksvraag: Wat is voor professionele woningexploitanten de meest efficiënte transactie governancevorm voor het onderhouden van vastgoed en is er een hiërarchie in de efficiëntie van de governancevormen? De maatstaf voor efficiëntie is in dit onderzoek de gemiddelde indirecte kosten voor het organiseren van planmatig vastgoedonderhoud per woning per jaar. Dit zijn de overhead ofwel indirecte kosten van vraagspecificatie, partnerselectie, contracteren, bestellen, bewaken en de nazorg bij in opdracht geven van werken. Binnen een transactie kan een onderscheid worden gemaakt tussen een fase vóór het bestelmoment, de ‘ex-antefase’, en ná het bestelmoment, de ‘ex-postfase’. Onder vastgoedonderhoudskosten vallen alle kosten van dagelijkse en planmatige onderhoudswerkzaamheden ten behoeve van de instandhouding van het vastgoed. Uitgesloten zijn dus ontwikkelingskosten zoals van renovaties of aanpassingen van het vastgoed (Regieraad Bouw, 2006). Op basis van de definitie van de Regieraad Bouw (2006), Straub, Vijverberg & Mossel (2005) en de internationale standaard van NEN-ISO 15686-5:2008(E) (2008) is de positie van onderhoudskosten binnen de totale levensduurkosten van vastgoed weer te geven zoals getoond in bijlage I. Straub & Mossel (2008) maken in de indirecte kosten een onderscheid tussen projectgebonden en projectongebonden kosten. De projectgebonden kosten betreffen de kosten van het specificeren van de vraag en het selecteren en contracteren van transactiepartners (tactische ex-anteinkoopkosten) en de kosten van de uitvoeringsbewaking en nazorg in de executiefase van de transactie (operationele ex-postinkoopkosten). De projectongebonden kosten refereren aan relatiespecifieke kosten en de algemene kosten van (strategische) bedrijfsvoering. In bijlage I staan de onderzochte kosten grijs gearceerd.

6


De transactiekostentheorie zich richt op “het met elkaar in overeenstemming brengen van transacties (die verschillen in eigenschappen) met ‘governance’-structuren (die verschillen in kosten en competenties) op een kritische (vooral transactiekosten minimaliserende) wijze” (Williamson, 1996, p.46). De te onderzoeken efficiëntie is dus af te leiden van de mate waarin transacties en governancestructuur voor een organisatie, met haar specifieke organisationele en contextuele kenmerken, geharmoniseerd zijn. De meest efficiënte governancevorm voor het organiseren van transacties hangt af (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) van de kenmerken van: 1. de transactie, 2. de transactieatmosfeer, en 3. de transactiepartners. In dit onderzoek worden verschillende governancevormen geanalyseerd voor vastgoedonderhoudstransacties van professionele woningexploitanten binnen de context van de Nederlandse woningen vastgoedonderhoudsmarkt in het jaar 2010. Hierdoor zijn het type transactie en de transactieatmosfeer gelijk voor alle onderzochte governancevormen. Alleen de verschillen in transactiepartnerkenmerken resteren ter verklaring van efficiëntieverschillen tussen de governancevormen.

7


3

Governancevormen in de Vastgoedonderhoudspraktijk Traditioneel inspanningsgericht vastgoedonderhoud Al eeuwenlang komt het voor dat de vastgoedeigenaar die niet zelf de hamer of kwast ter hand wil nemen om zijn gebouw te onderhouden maar er voor kiest om een andere partij de opdracht geeft dit onderhoud te plegen. Met dit onderhoud streeft de eigenaar ernaar de belevingswaarde, de functionele, technische en economische waarde van het vastgoed te waarborgen gedurende de economische levensduur van het object. Traditioneel besteedt deze opdrachtgever het werk aan bij meerdere opdrachtnemers en selecteert hij aan de hand van een aantal criteria de opdrachtnemer die in zijn ogen het beste aanbod heeft. De vastgoedbezitter beschrijft in een bestek de opdracht, het moment en de wijze van uitvoering. De opdrachtnemer voert uit en de opdrachtgever controleert of de opdrachtnemer zich aan de afspraken gehouden heeft. Wanneer de vraag naar onderhoud weer opkomt bij de eigenaar begint het proces weer opnieuw. Bij deze inspanningsgerichte samenwerking, ofwel traditioneel vastgoedonderhoud (TVO), wordt gedacht en gecommuniceerd in termen van uit te voeren onderhoudswerkzaamheden. Om de afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zo helder mogelijk te krijgen, is het kenmerkend voor TVO dat veel aandacht wordt besteed aan het bestek. De opdrachtgever probeert daarin de gevraagde inspanningen zo compleet en ondubbelzinnig mogelijk in te verwoorden. Hoe groter de contractuele volledigheid is hoe duidelijker men de afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer acht en hoe nauwkeuriger de juiste uitvoering van het werk te controleren is door een opzichter van de opdrachtgever. Prestatiegericht vastgoedonderhoud In de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw begonnen met name schildersbedrijven hun vastgoedonderhoudsactiviteiten ‘totaalonderhoud’ te noemen (EIB, 2008). Door het cyclische karakter van het onderhoudsschilderwerk en de vereiste sociale kunde om in een bewoonde omgeving te werken, hebben deze bedrijven deze taak- en assortimentsverbreding kunnen doorontwikkelen. Schildersbedrijven met een renovatie- of bouwkundige afdeling, bouwbedrijven en installatietechnische bedrijven bewogen zich steeds meer naar de vastgoedonderhoudsmarkt (FOSAG, 2009). In die periode ontstonden ook de eerste zogenaamde ‘prestatiecontracten’ tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Prestatiegericht vastgoedonderhoud (PVO) geeft de opdrachtgever de mogelijkheid om aanvullend op de controle van een opzichter meer grip te hebben op de kwaliteit (prestatie) van het geleverde onderhoud. De contracten kenmerken zich door zeer gedetailleerde afspraken over de technische prestaties waaraan de geleverde onderhoudswerkzaamheden van één of meerdere onderhoudscycli moeten voldoen. Partijen controleren deze prestaties nauwgezet, omdat afwijkingen in de technische prestatie direct de juridische implicatie hebben dat is afgeweken van een bindende overeenkomst. Dit ongeacht of het onderhoudsplan en of eventuele afwijkingen in de technische prestatie relevant zijn voor de conservering van het vastgoed of het genot dat een gebruiker2 van het vastgoed heeft. Resultaatgericht vastgoedonderhoud Vanuit de vastgoedonderhoudsbedrijven is eind jaren negentig het concept resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) geboren (FOSAG, 2009). In tegenstelling tot het centraal stellen van de inspanning of de technische prestatie stelt deze aanpak de wensen van de vastgoedgebruiker

______________________________________________________________________________________________ 2

Bij professionele vastgoedeigenaren is dit in veel gevallen een huurder van de vastgoedeigenaar; kortom de klant van de

opdrachtgever (FOSAG, 2009).

8


centraal. De bezitter van het vastgoed maakt deze wensen kenbaar en het onderhoudsbedrijf vertaalt deze naar een onderhoudsplan en technische eisen die maatgevend zijn voor het gewenste resultaat. Doordat de wensen van ‘klant van de opdrachtgever’ het uitgangspunt voor het onderhoudsplan vormen ontstaat lotsverbondenheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: beiden hebben er baat bij dat zij het gedefinieerde resultaat (het ‘lot’) behalen: een tevreden klant. Resultaatgericht vastgoedonderhoud valt te definiëren als het geheel van technische, organisatorische en daarmee samenhangende administratieve activiteiten om vastgoed functioneel, esthetisch en technisch op een kwaliteitsniveau te houden dat past binnen de doelstellingen en de strategie van de vastgoedeigenaar [FOSAG (2009, p.17)]. Het vastgoedonderhoudsbedrijf garandeert aan de eigenaar van het vastgoed een minimale kwaliteit van de staat van onderhoud tijdens en aan het eind van de looptijd van de samenwerking tegen een vaste, voorspelbare prijs. De vastgoedbezitter legt daarmee het risico van suboptimaal onderhoud van zijn bezit bij de onderhoudspartij en fixeert daarmee het effect dat de staat van onderhoud kan hebben op het rendement van het goed. Het onderhoudsbedrijf, dat geacht wordt de kennis en kunde te bezitten om de kosten en baten van onderhoudsmaatregelen beter in te kunnen schatten dan de vastgoedbezitter, schrijft de maatregelen nu zelf voor gedurende een samenwerking die in principe langer duurt dan de uitvoering van één onderhoudsbeurt. Straub, Vijverberg & Mossel (2005) onderscheiden naast traditionele samenwerking (TVO) tussen opdrachtgever en opdrachtnemer voor vastgoedonderhoudstransacties drie duurzame samenwerkingsvormen die zij allen benoemen als “prestatiegerichte samenwerkingsvormen”3. Zij stellen dat de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer contractueel georganiseerd kan worden aan de hand van een raamovereenkomst, die projectongebonden is, en/of door middel van projectgebonden samenwerkingsovereenkomsten, prestatieovereenkomsten en prestatieopdrachten. De keuze van een overeenkomst hangt af van de gekozen samenwerkingsvorm. In deze overeenkomsten worden afspraken gemaakt over het proces en de organisatie van de samenwerking (planning, wederzijdse verplichtingen, e.d.), informatieuitwisseling (rapportage), prestatie/resultaateisen per bouwdeel, meet- en bepalingsmethoden, prijzen en betalingscondities, algemene uitvoeringsbepalingen onderhoud (zoals bouwplaatsinrichting, informatieverschaffing aan bewoners en kwaliteitszorg) en de juridische regelingen van de overeenkomst (algemene voorwaarden, looptijd, etc.). Tabel 2 biedt een overzicht van de kenmerken van de procesmodellen bij iedere governancevorm van Straub et al. (2005; 2005). Van links naar rechts draagt de opdrachtnemer steeds meer het risico voor de onderhoudsmaatregelen, maar is hij ook in toenemende mate de ‘architect’ van het te volgen onderhoudsplan.

______________________________________________________________________________________________ 3

In de literatuur en in de dagelijkse praktijk van de vastgoedonderhoudsbranche is (nog) geen consensus over de benaming

van de verschillende governancevormen. De toepassing van de termen ‘resultaat’ en ‘prestatie’ worden verschillend door bronnen geïnterpreteerd en toegepast en vooral de afkortingen die in het dagelijks gebruik worden gehanteerd ter verwijzing naar een samenwerkingsvorm verschillen sterk. Straub, Vijverberg & Mossel (2005) spreken niet over RVO maar over drie vormen van PVO. In het geval van model A denkt het onderhoudsbedrijf slechts mee, is de opdrachtgever (groten)deels risicodrager en zijn de geleverde prestaties leidend. Dit zijn kenmerken van PVO. Bij modellen B en C is de opdrachtnemer risicodrager en zijn de prestaties slechts maatgevend voor het resultaat. Het verschil tussen de twee varianten betreft louter de inrichting van de budgettaire kant van de samenwerking. Deze twee varianten worden in het kader van dit onderzoek om die reden aangemerkt als RVO governancevormen.

9

Efficiënt Vastgoedonderhoud *

PVO

†

RVO

‡

Titel

TVO

Doelstellingen

Inkopen op prijs of

Kwaliteitsverhoging, directe

Gebruikmaken van kennis

opdrachtgever

op basis van

kostenbesparingen,

en kunde

economisch meest

budgetzekerheid, opbouwen

kostenbesparingen

voordelige

van duurzame relaties

RVO + afkoop

§

Budgetzekerheid

aanbieding Risicodrager(s)

Opdrachtgever

Opdrachtgever en

Opdrachtnemer

Opdrachtnemer

opdrachtnemer Soort opdracht en

Inspanningsgerichte,

Resultaatverplichting,



overeen-komst(en)

gedetailleerde

raamovereenkomst

Raamovereenkomst

prestatieovereenkomst

opdracht

eenheidsprijzen, standaard-

eenheidsprijzen standaard-

project

(onderhouds-

werkzaamheden,

werkzaamheden,

overeenkomst)

prestatieopdracht per

samenwerkings-

onderhoudsinterval

overeenkomst, project prestatieopdracht per onderhoudsinterval.

Looptijd

Eén werk

Prestatieopdracht: één

Samenwerkings-

Variabel (b.v. 15 jaar

onderhoudsinterval

overeenkomst:

of gebonden aan

onderhoudsscenario

technische levensduur

(aantal

elementen)

onderhoudsintervallen) Rol onderhouds-

Leveren van

bedrijf

uitvoeringscapaciteit

Meedenken en uitvoeren

Adviseren en uitvoeren

Adviseren en uitvoeren

Prestaties

Beschrijvende eisen

Prestatie-indicatoren en

Maatgevende prestatie-

Maatgevende

werkzaamheden

prestatie-eisen

indicatoren en prestatie-

prestatie-indicatoren

eisen

en prestatie-eisen

Eenheidsprijzen standaard-

Deels eenheidsprijzen

Vaste prijs of

werkzaamheden

standaard-

eenheidsprijzen type

werkzaamheden

woning

Opdrachtnemer

Opdrachtnemer

Opdrachtnemer:

Opdrachtnemer:

Opdrachtnemer:

activiteitenplan(nen)

onderhoudsscenario’s

onderhoudsscenario’s

Opdrachtgever en

Opdrachtnemer

Opdrachtnemer

bestek Prijsaanbieding

Uitvoering

Vaste prijs

Opdrachtgever

nulmeting

Opdrachtnemer en opdrachtgever

Opstellen planning

Opdrachtgever

en begroting Keuze

Opdrachtgever

werkzaamheden Toezicht

opdrachtnemer Toezicht op werk

Toezicht op proces

Toezicht op proces

Toezicht op proces

Ad hoc opdracht

Prestatiekeuringen

Prestatiemetingen

Prestatiemetingen

opdrachtgever

opdrachtnemer

opdrachtnemer.

opdrachtgever Periodieke controle

Steekproefsgewijze prestatiekeuringen opdrachtgever * Straub, Vijverberg & Mossel (2005): “Traditioneel aanbesteden van onderhoudswerken” † Straub, Vijverberg & Mossel (2005): “Model A: Prijs- en prestatieafspraken onderhoudswerkzaamheden” ‡ Straub, Vijverberg & Mossel (2005): “Model B: Langetermijnsamenwerking onderhoud” § Straub, Vijverberg & Mossel (2005): “Model C: Afkoop prestatieonderhoud lange termijn” TaTabel 1: Kenmerken van procesmodellen (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005)

10


Insourcen van vastgoedonderhoud Uiteraard is het voor vastgoedbezitters ook mogelijk om het planmatig vastgoedonderhoud in ‘eigen hand’ te hebben en het zelf binnen de eigen organisatie uit te voeren. Insourcen van planmatig vastgoedonderhoud komt in Nederland onder professionele vastgoedbezitters vrijwel niet meer voor (Straub, 2001; Borst, Straub & Mossel, 2006). Aangenomen is dat deze governancevorm het minst efficiënt is omdat onderhoud geen kerncompetentie is van woningexploitanten (Pralahad & Hamel, 1990).

11


4

Theorie

Williamsons transactiekostentheorie is gebaseerd op het werk van Ronald Coase (1960, 1937). Williamsons transactiekostentheorie wordt het meest gebruikt voor onderzoeken buiten het standaard gebied van de economische wetenschappen (Goshal & Moran, 1996) en is daarmee een wijdverbreid geaccepteerde theorie4. Daarbij is de theorie door haar toegankelijkheid ook omarmd door en relatief bekend bij managers en andere zakelijke beleidsmakers (Goshal & Moran, 1996). In dit onderzoek worden de eerste twee factoren die van invloed zijn op de hoogte van de transactiekosten, de transactiekenmerken en de transactieatmosfeerkenmerken, gelijk gehouden omdat alleen vastgoedonderhoudstransacties van professionele woningexploitanten binnen Nederland worden onderzocht. Om de efficiëntie verschillen tussen governancevormen te begrijpen is het van belang de werking van deze factoren in relatie tot transactiekosten te documenteren. Kenmerken van transacties: asset specificity Van de kenmerken die transacties kunnen hebben zoals complexiteit/onzekerheid (hoe complexer het onderwerp van de transactie hoe hoger de transactiekosten) en frequentie (hoe minder frequent een transactie, hoe hoger de transactiekosten) is er één die het meest bepalend is: asset specificity. Wanneer in een transactie tussen partij A en partij B het goed (de dienst of het product) dat verhandeld wordt ‘niet-assetspecific’, is wil dat zeggen dat het zonder enige kosten vrij verhandelbaar is. Wanneer dit wel het geval is en er dus enige asset specificity is, is de waarde van het goed deels afhankelijk van de partijen waartussen de transactie plaatsvindt. Kortom: hoe groter de asset specificity, hoe unieker de combinatie van de twee transactiepartners5 is en hoe minder inwisselbaar deze partijen voor elkaar zijn. Wanneer bijvoorbeeld partij A besluit geen zaken meer te willen doen met partij B, maar liever met partij C, dan kan dit alleen door kosten te maken. Hoe groter de asset specificity, hoe hoger deze kosten. Kenmerken van transactieatmosfeer: bounded rationality & opportunisme De context ofwel transactie atmosfeer waarbinnen de transactie plaatsvindt, heeft echter ook een effect op de hoogte van de kosten. De transactieatmosfeer is in te delen in twee groepen: gedragsfactoren van mensen en omgevingsfactoren van een markt. “Hoewel mensen bewust rationeel willen zijn, kunnen ze dit maar beperkt” [Simon (1961, p. xxiv)]; ze lijden aan ‘bounded rationality’ (beperkte rationaliteit). Dit betekent dat ze niet alle informatie ter beschikking hebben, dit niet geheel kunnen verwerken en niet allen altijd dezelfde conclusies verbinden aan de beschikbare informatie. Ten tweede kunnen ze opportunistisch zijn: “de boosaardige neiging om zichzelf te bevoordelen” (Williamson, 1993), in zoverre “dat het voor de benadeelde de kosten niet loont om achter het gedrag van de opportunist te komen” [Alchian & Woodward (1988, p. 65)] (opportunism). In een omgeving waarin transacties veel onzekerheid/complexiteit kennen vormt bounded rationality een groter gevaar dan in omgevingen met minder onzekerheid/complexiteit. Williamson (1985) noemt deze omgevingsfactor ‘uncertainty/complexity’. In een omgeving met maar weinig kopers en/of verkopers ligt opportunisme sneller op de loer, omdat partijen minder mogelijkheden hebben om uit te wijken ______________________________________________________________________________________________ 4

Voorbeelden van veel geciteerde onderzoeken waarbij de transactiekostentheorie van Williamson is gebruikt voor empirisch

onderzoek: Hennart (1991), Dutta & John (1995), Dyer, J.H. & Chu, W. (2003). 5

Bijvoorbeeld: koper en verkoper, huurder en verhuurder, opdrachtgever en opdrachtnemer, etc.

12


naar andere partijen voor de transactie. Williamson (1985) noemt dit deze omgevingsfactor de factor van ‘kleine aantallen’ (small numbers). Kortom, in bepaalde situaties (omgevingen) kan menselijk gedrag leiden tot ‘gevaren’ (hazards) in de samenwerking en de kosten die daarmee gepaard gaan. Doordat asset specificity partijen afhankelijker maakt van elkaar bij het doen van een transactie nemen naarmate deze groter is ook de hazards van bounded rationality en opportunisme toe. Kenmerken van planmatig vastgoedonderhoud De vastgoed is een zeer heterogeen goed en daarmee vastgoedonderhoud ook. Geen gebouw is hetzelfde en daarom is ook geen onderhoudsplan hetzelfde. Een transactie in vastgoedonderhoud kent een aanzienlijke mate van complexiteit en gaat gepaard met onzekerheden die zich niet eenvoudig in kaart laten brengen. Vastgoedonderhoud is een sterk ‘asset specific’ dienst. Opdrachtgever en opdrachtnemer zijn niet eenvoudig inwisselbaar voor elkaar tijdens een transactie. Er is in zekere zin sprake van een bilaterale monopoly. De gevaren die gepaard gaan met bounded rationality en opportunisme zijn derhalve aanwezig. Kenmerken van transactiepartners en governancevormen De keuze of transacties nu georganiseerd moeten worden binnen een onderneming of tussen ondernemingen, is simpelweg een keuze tussen twee beleidsalternatieven (Coase, 1937), waarbij men kan kijken naar welke van de twee gepaard gaat met de laagste (transactie) kosten. Wanneer een goed niet-assetspecific is, is er geen gevaar van bounded rationality en opportunisme en is een transactie op een (perfecte) markt het meest efficiënt. Wanneer een goed zeer sterk asset specific is, is het het meest efficiënt om de transactie verticaal te integreren in een hiërarchie (binnen één onderneming) (Williamson, 1985). Er bestaan ook hybride varianten die het midden houden tussen markt en hiërachie. Hierbij gaan marktpartijen credible interfirm commitments met elkaar aan. Credible interfirm commitments kunnen gebaseerd zijn op rationele en sociale controle mechanismen. Rationele controlemechanismen bestaan vooral uit toezicht ingegeven door wantrouwen (Goshal & Moran, 1996). Zij merken op dat een toename van rationele hiërarchische controlemechanismen juist leidt tot een toename van de opportunistische houding. Ze stellen dat meer rationele controle (uit wantrouwen voor de ander) weliswaar leidt tot kortetermijnwinsten, maar dat deze onherroepelijk leidt tot een toename van de opportunistische houding van de gecontroleerde. Uiteindelijk neemt daardoor de kans op daadwerkelijk opportunistisch gedrag in de toekomst toe. Dit risico leidt vervolgens weer tot een grotere behoefte om nog meer rationele controle toe te passen (Goshal & Moran, 1996). Ergo, een neerwaartse spiraal van wantrouwen die tot steeds hogere kosten leidt. Sociale controlemechanismen zijn het gevolg van internalisatie van gedeelde waarden en doelen. Hierdoor ontstaat “een mate van socialisatie waardoor de houding en daardoor het gedrag dusdanig wordt gestuurd ... dat een ‘atmosfeer’ rond de samenwerking ontstaat waar geen dreiging van opportunisme wordt gepercipieerd” [Goshal & Moran (1996, p.26)]. Kortom samenwerking op basis van vertrouwen en hoe meer het vertrouwen groeit, hoe lager de kosten. Hieruit volgen vier archetype governancevormen (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000): 1. hierarchy based; 2. market based; 3. bureaucracy based; 4. trust based.

13


Deze zijn weergegeven in figuur 1. START k = measure of asset specificity s = safeguard k>0

k=0

s1 = administrative safeguard

A Market based

s=0

s>0

(Perfect market)

B

s2

s1

Market based (Imperfect market with unrelieved hazards)

D Hierarchy based

Hybrid forms

(Insourced)

C1

C2

Trust based

Bureaucracy based

(Social Control)

(Rational Control)

Figuur 1: Governancevormen (Williamson, 1998 & 2000; Meer-Kooistra & Vosselman, 2000).

Meer-Kooistra & Vosselman (2000) kennen specifieke kenmerken van de opdrachtgevende transactiepartner toe aan iedere governancevorm (tabel 2).

Governancevorm Transactie partner kenmerken

Market based

Informatieasymmetrie Reputatie

Bureaucracy based

Trust based

Matig

Laag

Laag contractueel

Hoog contractueel

Irrelevant (partijen

& competentie-

en competentie-

zijn uitwisselbaar).

vertrouwen, geen

vertrouwen en

Volledige

Alles is herleid tot

goodwillvertrouwen

aanwezigheid

socialisatie en

ex ante & ex post

goodwillvertrouwen

competitive bidding Belang ervaring met samenwerken Risicodelingsattitude Asymmetrie in

Hierarchy based

op

gedeelde waarden en

Matig

Hoog

Matig

Hoog

Hoog

Laag

normen.

gestandaardiseerde activiteiten

onderhandelingsmacht Tabel 2: Kenmerken van de opdrachtgever transactiepartner per governancevorm (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

14


Clusters De kenmerken van de transactiepartnerkenmerken van Meer-Kooistra & Vosselman (2000) komen overeen met de kenmerken van de procesmodellen bij iedere governancevorm van Straub et al. (2005; 2005). Derhalve kunnen de volgende clusters worden geïdentificeerd: A.

Hierarchy based - Insourcen van vastgoedonderhoud: het volledig organiseren en uitvoeren van planmatig vastgoedonderhoud binnen de eigen organisatie.

B.

Market based - Traditioneel Vastgoed Onderhoud (TVO): meervoudige aanbesteding op de markt met een op inspanningen geformuleerd bestek of aanvraag, veelal voor één werk.

C.

Bureacracy based - Prestatiegericht Vastgoed Onderhoud (PVO): een langetermijnsamenwerking, veelal voor één onderhoudscyclus, uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op aantoonbare competenties zijn geselecteerd en die vooral (rationeel) worden gecontroleerd aan de hand van meetbare (technische) prestatie-eisen die leidend zijn binnen de samenwerking.

D.

Trust based - Resultaatgericht Vastgoed Onderhoud (RVO): een langetermijnsamenwerking voor één onderhoudscyclus of langer (onderhoudsscenario), uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op vertrouwen zijn geselecteerd en die vooral (sociaal) worden gecontroleerd op het vervullen van resultaatafspraken, waarbinnen meetbare prestatie-eisen maatgevend zijn. Omdat het insourcen van planmatig vastgoedonderhoud door professionele woningexploitanten vrijwel niet meer voorkomt en wordt aangenomen dat deze het minst efficiënt is van alle mogelijk governancevormen, wordt deze variant verder buiten het onderzoek gelaten.

15


5

Methodologie Aangenomen is dat het insourcen van planmatig vastgoedonderhoud voor professionele woningexploitanten de minst efficiënte governancevorm van allemaal is en deze daarom in de praktijk vrijwel niet meer voorkomt. Deze governancevorm wordt daarom verder buiten het onderzoek gelaten. De market based governancevorm leent zich goed voor niet-assetspecific goederen en diensten. Bij een asset specific dienst als vastgoedonderhoud liggen de gevaren van bounded rationality en opportunisme per definitie op de loer. Bij market based traditioneel vastgoedonderhoud komt men altijd uit bij punt B in figuur 1 in plaats van punt A. Men zal streven naar contractuele volledigheid in een bestek, hetgeen per definitie onmogelijk is vanwege bounded rationality en alleen leidt tot steeds hogere kosten. Ook is er geen sluitende remedie tegen het gevaar van opportunisme. Gezien het feit dat vastgoedonderhoud asset specific is, wordt vermoed dat market based traditioneel vastgoedonderhoud, na insourcen, de minst efficiënte governancevorm is. Van de twee overige governancevormen zijn bureaucracy based prestatiegericht vastgoedonderhoud en trust based resultaatgericht vastgoedonderhoud. Het verschil tussen deze twee is hoe ze de gevaren van bounded rationality en opportunisme bestrijden. Bureaucracy based prestatiegericht vastgoedonderhoud gebruikt meer op wantrouwen gebaseerde rationele controlemechanismen en trust based resultaatgericht vastgoedonderhoud meer op vertrouwen gebaseerde sociale controlemechanismen. Rationele controlemechanismen zijn kosten opdrijvend en sociale controlemechanismen zijn kosten verlagend. Derhalve valt te verwachten dat bureaucracy based prestatiegericht vastgoedonderhoud minder efficiënt is dan trust based resultaatgericht vastgoedonderhoud. Er wordt dus een hiërarchie in efficiëntie verwacht in de mate van efficiëntie: RVO > PVO > TVO > insourcen. Onderzoek van Straub et al. (2008; 2009) heeft aangetoond dat de projectgebonden kosten van onderhoud circa 20% lager worden, wanneer opdrachtgevers lange termijn afspraken maken met opdrachtnemers. De opdrachtnemers bepalen daarbij zelf welke werkzaamheden wanneer worden uitgevoerd. Ze zijn verantwoordelijk voor het resultaat van hun werk en dragen daarbij meer risico. In het onderzoek is tevens aangetoond dat de indirecte projectgebonden kosten voor de opdrachtnemer 21% lager en voor woningbouwcorporaties als opdrachtgever maar liefst 51% lager uit komen. Dit onderzoek analyseert de totale indirecte jaarlijkse kosten voor de organisatie van planmatig vastgoedonderhoudstransacties in een top-down benadering voor een hele vastgoedorganisatie. Met behulp van interviews, enquêtes en door raadpleging van openbare bronnen kon bij 12 woningexploitanten worden vastgesteld welke transactiepartner kenmerken zij vertoonden en welk procesmodel zij toepasten bij het organiseren van hun vastgoedonderhoud. Voorts werd gekwantificeerd welke indirecte kosten iedere woningexploitant gemiddeld per woning maakt voor het organiseren van vastgoedonderhoud en kan een rangorde in efficiëntie worden waargenomen. Daarin werd onderscheid gemaakt in kosten voor de ex-antefase en ex-postfase van de transactie.

16


Resultaten De 12 onderzochte beleggers en woningbouwcorporaties variëren in omvang. Met in totaal 229.620 woningen in beheer in 2010 hebben zij naar schatting een aandeel van 8% in de Nederlandse huurmarkt voor woningen. In tabel 3 staan de bedrijven genummerd van A tot L weergegeven met daarbij per bedrijf het geïdentificeerde procesmodel, de governancevorm op basis van hun transactiepartnerkenmerken, de gemiddelde indirecte kosten per woning in 2010. Deze zijn voorts opgesplitst in de indirecte kosten van de ex-ante- en ex-postfase.

Governancevorm Bedrijven

6

Procesmodel

Transactiepartner -kenmerk

(Straub, 2005; Straub,

(Meer-Kooistra &

Vijverberg &

Vosselman; 2000)

Gemiddelde indirecte kosten per woning in 2010

Gemiddelde ex-antetransactiekosten per woning in 2010

Gemiddelde ex-posttransactiekosten per woning in 2010

Mossel, 2005)

A

RVO

Trust

€ 18,57

€ 12,24

€ 6,33

B

TVO

Market

€ 35,06

€ 24,30

€ 10,76

C

TVO

Market

€ 53,00

€ 33,37

€ 19,63

D

TVO

Market

€ 51,02

€ 27,60

€ 23,42

E

TVO

Market

€ 60,01

€ 32,02

€ 28,00

F

TVO

Market

€ 70,35

€ 28,91

€ 41,44

G

TVO

Market

€ 44,95

€ 25,86

€ 19,09

H

PVO

Bureaucracy

€ 28,08

€ 4,13

€ 23,95

I

RVO

Trust

€ 10,04

€ 4,57

€ 5,47

J

RVO

Trust

€ 32,79

€ 14,65

€ 18,13

K

RVO

Trust

€ 27,99

€ 4,58

€ 23,41

L

TVO

Trust

€ 31,23

€ 6,25

€ 24,99

Tabel 3: Resultaten confrontatie praktijkcasussen met theorie. Binnen deze uitkomsten zijn daarmee de volgende clusters te identificeren (tabel 4).

Cluster

Indirecte kosten per woning per jaar

exantetransactiekosten per woning per jaar

exposttransactiekosten per woning per jaar

μ

σ

μ

σ

μ

σ

TVO-Market

€ 52,40

€ 12,15

€ 28,68

€ 3,51

€ 23,72

€ 10,38

TVO-Trust

€ 31,23

€ 6,25

€ 24,99

PVOBureaucracy

€ 28,08

€ 4,13

€ 23,95

RVO-Trust

€ 22,35

€ 10,11

€ 9,01

μ = gemiddelde ; σ = standaard deviatie Tabel 4: Onderzoeksresultaten per governancevormcluster.

17

€ 5,22

€ 13,34

€ 8,86


Grafiek 1 presenteert de resultaten van het onderzoek.

Grafiek 1: Onderzoeksresultaten per woningexploitant en per governancevorm.

De resultaten maken duidelijk dat: 

er een rangorde te identificeren is in de efficiëntie van governancevormen. In termen van efficiëntie geldt namelijk: RVO-Trust > PVO-Bureaucracy > TVO-Market.



de ex-antekosten van PVO-Bureaucracy gemiddeld lager zijn dan die van RVO-Trust.

Daarnaast is er één woningexploitant (bedrijf L) gevonden met de transactiepartnerkenmerken van een trust based governancevorm, die het procesmodel toepast van traditioneel inspanningsgericht vastgoedonderhoud. De transactiepartnerkenmerken van de organisatie komen dus niet overeen met hoe men in de praktijk invulling geeft aan het organiseren van vastgoedonderhoud. Hoewel bedrijf L traditioneel inspanningsgericht aanbesteedt, kiest men er voor om met opdrachtnemers in de ex-antefase in dialoog te treden. De exacte specificatie van de inspanningen worden daarna pas door de opdrachtgever bewust summier geformuleerd in een bestek. Contractuele onvolledigheid wordt daardoor (deels) ondervangen, doordat de context en interpretatie van het bestek vooraf al bekend is tussen de partijen. Kortom ondanks het TVO procesmodel is de transactie wel ‘trust based’ en is er een impliciete gentleman’s agreement over de interpretatie van het bestek.

18


7

Conclusie Uit dit onderzoek blijkt dat de meest efficiënte governancevorm voor planmatige vastgoedonderhoudstransacties resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) is. Aangetoond is dat ze efficiënter is dan prestatiegericht vastgoedonderhoud (PVO), dat op haar beurt weer efficiënter is dan traditioneel vastgoedonderhoud (TVO). Hierdoor is ook een hiërarchie in efficiëntie tussen de governancevormen aangetoond. Daarbij moet worden opgemerkt dat het door professionele woningexploitanten zelf uitvoeren van planmatig vastgoedonderhoud (insourcen) dusdanig inefficiënt is dat dit in de praktijk vrijwel niet meer voorkomt. Market based tradioneel vastgoedonderhoud poogt door middel van een bestek contractuele volledigheid na te bereiken voor een dienst die zich per definitie nooit volledig zal kunnen laten vatten in een uitputtende opsomming van inspanningen. Gemiddeld is voor een professionele woningexploitant naar verwachting een besparing te realiseren op de indirecte kosten van 57%, wanneer men de trust based resultaatgerichte governancevorm zou toepassen. Bij bureaucracy based vastgoedonderhoud is dat 46%. Uit het onderzoek blijkt tevens dat trust based governancevormen voor planmatige vastgoedonderhoudstransacties die meer gebruik maken van vertrouwen en sociale controlemechanismen efficiënter zijn dan bureaucracy based governancevormen die meer leunen op wantrouwen en rationele controlemechanismen. Hoewel de initiële kosten van het meer op vertrouwen leunende RVO hoger zijn dan PVO, wordt deze meerprijs ruim gecompenseerd in de uitvoeringsfase van de samenwerking.

Implicaties Vastgoed is een heterogeen goed. Ieder gebouw is uniek. Transacties in diensten zoals het bouwen, renoveren en onderhouden van vastgoed zijn daarom ook uniek; ze zijn inherent asset specific. Ten gevolge hiervan vormen bounded rationality en opportunisme een significant gevaar bij transacties van goederen en diensten in het vastgoed. Een opdrachtgever voor werken in het vastgoed heeft de keus om hoe hij wenst om te gaan met deze gevaren. Dit onderzoek toont aan dat - vanwege de aard van vastgoed en werken die daarmee samenhangen - een samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in deze sector het meest efficiënt is wanneer deze is gebaseerd op vertrouwen en resultaatgericht werken. De verwachting is dat dit zou ook voor andere vastgoedcategorieën zou moeten gelden, want ook die zijn asset specific.

19


Literatuur Alchian, A.A. & Woodward, S. (1988) The Firm is Dead; Long Live the Firm: A Review of Oliver E. Williamson’s The Economic Institutions of Capitalism. Journal of Economic Literature. Vol. XXVI, March 1988, pp. 65-79. Borst, C., Mossel, J.H. van, Straub, A. (2006). “Prestatiegericht samenwerken bij onderhoud: Stimulans voor innovaties in het onderhoudsbedrijf?”. Habiforum, Gouda, november 2006. Coase, R.H. (1937). The Nature of the Firm, Economica, Vol. 4, p. 386-405. Coase, R.H. (1960) The Problem of Social Cost, Journal of Law and Economics, Vol 3., p 144. Douma, S. & Schreuder, H. (2002) Economic Approaches to Organizations. 3e druk. Pearson Education Ltd, Harlow. 1e druk: 1991. Dutta, S. & John, G. (1995). Combining Lab Experiments and Industry Data in Transaction Cost Analysis: The Case of Competition as a Safeguard, Journal of Law, Economics, & Organization, Vol. 11, Nr. 1 (Apr., 1995), pp. 87-111 Dyer, J.H. & Chu, W. (2003). The Role of Trustworthiness in Reducing Transaction Costs and Improving Performance - Empirical Evidence from the United States, Japan, and Korea, Organization Science, Vol. 14, Nr. 1 (Jan. - Feb., 2003), pp. 57-68 EIB (2008) “Vastgoedonderhoud in Beeld: de rol van schildersbedrijven, opdrachtgevers en bouwbedrijven in het onderhoud aan gebouwen”, Amsterdam, februari 2008. FOSAG (2009) Leidraad Resultaatgericht Vastgoedonderhoud: Richtlijnen voor resultaatgericht vastgoedonderhoud. Waddinxveen, 2009. Goshal, S., Moran, P. (1996) Bad for Practice: A Critique of the Transaction Cost Theory, The Academy of Management Review, Vol. 21, No. 1 (Jan., 1996), pp. 13-47. Hennart, J. (1991) The Transaction Costs Theory of Joint Ventures: An Empirical Study of Japanese Subsidiaries in the United States, Management Science, Vol. 37, Nr. 4 (Apr., 1991), pp. 483-497 Meer-Kooistra, J. van der & Vosselman, E.G.J. (2000). Management Control of Interfirm Transactional Relationships: the case of industrial renovation and maintenance. Accounting Organizations and Society, Vol 25, p. 55-77. NEN-ISO 15686-5:2008(E) (2008) Buildings and constructed assets – Service-life planning – Part 5: Life-cycle costing, ISO, juni 2008. Pralahad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Vol. 68, Issue 3, pp. 79 – 91.

20


Regieraad Bouw (2006). Bouwen is vooruitzien: Theorie en praktijk van levensduurkosten. Gouda, december 2006. Simon, H.A (1961) Administrative Behaviour, 2e druk. Macmillan, New York. 1e druk: 1947. Stichting PSI Bouw (2008). Mega Trends Bouw: van vergrijzing tot kredietcrisis, Gouda Drukkerij Groen, Leiden. Straub, A. (2001) Technisch beheer door woningbouwcorporaties in de 21e eeuw; professioneel, klantgericht en duurzaam, Delft, Delft University Press. Straub, A. (2005). Performance-based Partnership Forms for Maintenance by Dutch Housing Associations, International Symposium on Procurement Systems, 7-10 februari 2005, Las Vegas. Straub, A. (2009). Cost Savings from Performance-Based Maintenance Contracting, International Journal of Strategic Property Management, 13, 205-217. Straub, A. & Mossel, J.H. van (2008) “Prestatiegericht Samenwerken bij Onderhoud: meetbare financiële voordelen”, SBR, Rotterdam. Straub, A., Vijverberg, G.A.M. & Mossel, J.H. van (2005) “Prestatiegericht Samenwerken bij Onderhoud: Basisinformatie bouwkundig onderhoud”, SBR, Rotterdam, maart 2005. Williamson, O. E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, New York: The Free Press. Williamson, O. E. (1996). The Mechanisms of Governance, Oxford University Press, New York. Williamson, O.E. (1993). Opportunism and its Critics. Managerial and Decision Economics,

Vol. 14, p. 97-107.

21

De activiteiten van de Amsterdam School of Real Estate zijn mede mogelijk dankzij de financiële steun van de Stichting voor Wetenschappelijk Onderwijs en Onderzoek in de Vastgoedkunde (SWOOV)

Onze donateurs

Neem voor vragen of opmerkingen over onze opleidingen contact met ons op of bezoek onze website. bezoekadres Jollemanhof 5 1019 GW Amsterdam postadres Postbus 140 1000 AC Amsterdam www.asre.nl e [email protected] t 020 668 11 29 f 020 668 03 61 oktober 2012

I 3W Vastgoed BV I Aberdeen Asset Management I ACM Vastgoed Groep BV I Ahold Vastgoed BV I Altera Vastgoed I AM BV I AMVEST I ASR Vastgoed Ontwikkeling I ASR Vastgoed Vermogensbeheer I Ballast Nedam Ontwikkelingsmaatschappij B.V. I Bemog Projectontwikkeling B.V. I Boekel De Nerée NV I Bouwfonds Property Development I Bouwinvest I Brink Groep I CB Richard Ellis I Colliers International l Corio I De Brauw Blackstone Westbroek I Deloitte I Delta Lloyd Vastgoed I Dura Vermeer Groep NV

I DVP Bouwprojectmanagers & Vastgoedadviseurs | Ecorys Nederland BV I Ernst & Young Real Estate Group I FGH Bank NV I Funda NV | G&S Vastgoed I Haags Ontwikkelingsbedrijf | Heijmans Vastgoed I Houthoff Buruma I ING Real Estate Finance I ING Real Estate Investment Management I IPMMC Vastgoed I IVBN I Lexence NV I Loyens & Loeff NV | MAB Development I Mayfield Asset and Property Management BV I Mitros I Mn Services | NautaDutilh I NEPROM I NSI I NS Vastgoed BV I NVM I Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam

I Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam I PGGM I Provast I PwC I Rechtstaete vastgoedadvocaten &belastingadviseurs BV I Redevco Europe Services BV I SADC I Savills Nederland BV I Schiphol Real Estate BV I SNS Property Finance I SPF Beheer BV I Stadgenoot I Stec Groep I Strabo BV I Syntrus Achmea Vastgoed I TBI Holdings BV I The IBUS Company I Uni-Invest I Van Doorne l Van Wijnen Groep N.V. I Vesteda Groep BV I Volker Wessels Vastgoed I Wereldhave NV I WPM Groep I Yardi Systems BV I Ymere

Efficiënt Vastgoedonderhoud

Recommend Documents