EEN VISIE OP E-COMMERCE

EEN VISIE OP E-COMMERCE

Emrys Academy is een kenniscentrum voor ondernemend leiderschap. Wij ondersteunen ondernemers in de implementatie van exponentiële groeistrategieën. De nadruk ligt hierbij op de ontwikkeling van een heldere en duurzame missie, visie en strategie in combinatie met een solide managementdevelopment beleid. Uiteindelijk moet het beleid niet alleen volledig door de organisatie worden omarmd, maar ook actief door het team worden gedragen. Dan worden de talenten van het team maximaal ten gunste van het gemeenschappelijk succes ingezet en is de ondernemer operationeel vrijgespeeld om zich volledig te concentreren op de verdere ontwikkeling van zijn persoonlijke talenten en de uitbouw van zijn onderneming. In dit document delen wij onze visie en ervaring op het gebied van supply chain strategie en e-commerce.


In de afgelopen 2 decennia is het distributielandschap dramatisch veranderd. De volgende zaken vallen op: 1. Markten worden transparanter a. Marges eroderen. b. De druk om service te leveren neemt steeds verder toe. 2. Branches vervagen a. Retailers en wholesalers verbreden hun assortiment buiten hun klassieke grenzen. b. Webretail-platformen maken de consument onverschillig voor leverancierskeuze. De laagste prijs met de kortste levertijd is doorslaggevend. 3. Tussenschakels worden overgeslagen a. De voorraadhoudende groothandel verliest zijn klassieke functie als voorraadhoudende tussenschakel. b. Merken gaan direct aan retail leveren. c. Merken starten zelf retailformules en webshops. 4. Product-levenscycli worden korter a. Productvernieuwing is een belangrijk concurrentiewapen. b. De winstgevende periode van een product wordt steeds korter. 5. Samenvattend kan worden gesteld dat: a. De winstgevendheid van fysieke distributieprocessen onder druk staat. b. De concurrentie van steeds meer kanten komt. c. Voorraden op steeds oncontroleerbaardere manieren door de markt worden opgenomen. Het perspectief voor merken Voor merken geldt dat ze de grip op hun distributiestrategie dreigen te verliezen. Hiervoor zijn een aantal belangrijke oorzaken: 1. De voorraden die aan retailers (of groothandelaren) geleverd zijn ontwaarden steeds sneller terwijl de financierbaarheid afneemt. De druk om goederen te gelde te maken wordt voor die partijen dus steeds groter. 2. De combinatie van de toegenomen B2B en B2C internetverkopen en de Europese eenwording maakt dat restvoorraden steeds makkelijker en steeds sneller tegen lage prijzen de consument bereiken.

2


De enige manier voor merken om grip op hun distributiebeleid te houden is om de voorraden in eigendom te houden tot de consument ze heeft gekocht. Dat is de enige manier om te voorkomen dat de inmiddels extreem efficiënte tussenhandel de producten met geautomatiseerde afprijzingsalgoritmen via de grote consumentenplatformen (Amazon, e-Bay en de verschillende prijsvergelijkers) internationaal wegduwen. Zolang voorraden vrij boven de markt zweven door uitverkoop en/of faillissementen van voorraadhoudende retailers en groothandelaren zullen dit soort verstoringen van het distributiebeleid aan de orde van de dag zijn. Agenten en distributeurs zullen steeds nadrukkelijker hun exclusiviteit aangetast zien worden en dan ook nog eens tegen prijzen en met een marketingkracht waar ze geen antwoord op kunnen formuleren. Dat betekent dus dat er een centraal geregisseerd voorraadbeleid moet worden ontwikkeld voor de supply chain als geheel. Die functie kan door het merk zelf worden vervuld of door een groothandelaar die zichzelf als ketenregisseur heeft doorontwikkeld. Het perspectief voor groothandelaren Dat geeft de groothandel ook direct een nieuw toekomstperspectief, voor zover de functie nog van toepassing is tenminste. In veel branches is branches is de tussenschakel inmiddels qua betekenis gedecimeerd. Maar als de groothandel een toekomstfunctie nastreeft in het nieuwe krachtenveld dan ligt de functie van ketenregisseur in het verschiet. Die functie vervult de volgende taken: 1. De organisatie van voorraadfinanciering voor de gehele keten. 2. Voorraad management door de hele keten heen (en de automatisering en uitvoering daarvan). Op alle niveaus elke dag de juiste hoeveelheid van het juiste product op de juiste locatie met de tolerantietijd van de eindgebruiker als enige criterium. 3. Retourstroom en refurbishment. 4. Customer service. 5. (Om)verpakking van producten. 6. Efficiency, cross-selling en up-selling door samenvoeging van complementaire assortimenten. 3


7. Het regisseren van uitverkoopprocessen van overtollige voorraden aan het einde van een productlevenscyclus in nauwe samenwerking met het merk. 8. Het onderhouden en ontsluiten van de datapool a. Productcatalogus in alle relevante talen b. Transactiegegevens c. Het monitoren van prijsontwikkeling in verschillende kanalen en markten

Of de groothandelaar deze functie daadwerkelijk weet te claimen hangt af van zijn slagvaardigheid. Het is duidelijk dat zowel het merk als de retailer voor de continuïteit van zijn positie deze functies nodig heeft. Als de groothandel zich niet voortvarend ontwikkelt zal het merk of de retail-functie besluiten zelf deze taken te professionaliseren en de functie zelf claimen, waardoor de groothandel definitief buiten spel staat. Het verschilt sterk per branche hoe de taken verdeeld zijn over de verschillende schakels, maar in alle branches is professionaliteit van deze functies van strategisch belang. Onze visie op de supply chain gaat dus uit van een gecentraliseerde regiefunctie die de winstgevendheid van producten in verschillende product-marktcombinaties en kanalen permanent maximaliseert. In een dergelijke supply chain is het van essentieel belang dat het eigendom van goederen zo hoog mogelijk in de keten blijft totdat de eindgebruiker het product daadwerkelijk aanschaft en betaalt. De gegenereerde marge wordt dan dus feitelijk verdeeld op het moment dat de cash ook daadwerkelijk is gerealiseerd. Dat heeft een aantal belangrijke voordelen: 1. Alle schakels krijgen hetzelfde belang: het product zo snel mogelijk in cash omzetten met een zo groot mogelijke marge. 2. Er is centrale leiding in het distributieproces waardoor prijserosie wordt uitgesteld tot de markt van eindgebruikers verzadigd is. Dat is namelijk het echte einde van de product-levenscyclus. 3. Er is een betere doorverkoop met een hogere beschikbaarheid en hogere omloopsnelheid van voorraden omdat vanuit een centrale regiefunctie wordt gezorgd dat de voorraden fysiek op de locatie liggen waar de kans op conversie het hoogste is. Emrys heeft meer dan 20 jaar ervaring in de ontwikkeling en implementatie van centrale regiefuncties in de supply chain. Wij hebben als vuistregel een verdubbeling van de omloopsnelheid van voorraden en een halvering van neeverkopen gezien in supply chains waar de regiefunctie werd gecentraliseerd. 4


Niet zelden resulteerde dat in 20% meer omzet per vierkante meter met minder kapitaalbeslag. De waardepotentie is dus enorm. Dat plaatst e-commerce in een breder perspectief. Op dit moment wordt ecommerce voor 2 doelen ingezet: 1. Marktontwikkeling a. In B2B ontwikkelen merken en groothandelaren handelsplatformen om hun geografische expansie te versnellen. b. In B2C kunnen merken direct aan de consument leveren en dat internationaal uitrollen via bestaande platformen en/of een eigen webshop. Daarmee riskeren ze wel een kanaalconflict met hun bestaande distributie- en retail partners. 2. Efficiency a. Met name in B2B wordt e-commerce ingezet om bestelprocessen efficiënter te laten verlopen. Dat is natuurlijk van belang, maar strategisch niet wezenlijk. De bestelkosten zijn veelal maar een klein percentage van de omzet. Bovendien zien we dat veel professionele afnemers die jarenlang per telefoon of via een vertegenwoordiger besteld hebben niet van de ene dag op de andere vrijwillig omschakelen naar bestelling via een web-portaal. De grote retailers geven de voorkeur aan elektronisch berichtenverkeer tussen ERPsystemen en de kleine retailers hebben vaak een lage automatiseringsgraad en een persoonlijke relatie met hun vertegenwoordiger. Dus juist bij de kleintjes, waar de efficiencyverbetering in potentie het grootste is zal de transitie het meeste aandacht en tijd vragen. b. De assortimenten van meerdere leveranciers worden via een gemeenschappelijke portal zowel naar B2B als B2C samengevoegd om marketing-, sales- en distributiekosten te verlagen. Dit kan een belangrijke bron van efficiencyverbetering zijn. Als een bestelsysteem kan worden ingezet voor complementaire assortimenten naar dezelfde afnemers zijn er uiteraard belangrijke schaalvoordelen te behalen, zowel in logistiek, administratie en customer service. In de praktijk zien we dat veel merken en distributeurs slechts halfslachtig een e-commerce strategie ontwikkelen en implementeren uit angst voor het kanaalconflict dat op de loer ligt in de relatie met bestaande partners in het distributiekanaal. Vanuit die halfslachtigheid leggen ze het in de praktijk af tegen de pure online-spelers die zich in hun marketing en sales zich niets in de weg hoeven te laten leggen en met volle kracht kunnen concurreren met bestaande 5


retailers. Als het merk de producten niet wil leveren vinden deze web-retailers in de praktijk wel een bron om van te kopen. Er zweven immers op dit moment nog voldoende voorraden van tussenschakels boven de markt.

De centrale vraag is dus hoe een merk kan zorgen dat zijn legacy (de bestaande distributiepartners) zijn grootste kracht wordt in een e-commerce strategie en niet zijn grootste zwakte. De enige manier om dat te bereiken is om samen met die partners tot een gemeenschappelijke strategie te komen. Dat betekent dus dat de e-commerce strategie van een merk/regisseur aan een aantal randvoorwaarden moet voldoen: 1. De toegenomen transparantie van de markt wordt niet langer als een bedreiging gezien of zo lang mogelijk genegeerd, maar als een kans omarmd. Door die transparantie is het voor alle partijen duidelijk dat een centrale regiefunctie cruciaal is voor alle betrokkenen. Degene die het voorraadrisico neemt heeft de beste papieren om de rol te claimen. Het merk heeft daarvoor de beste uitgangspositie, omdat zowel financieel als statistisch voor het merk het voorraadrisico het kleinst is. Het merk heeft de laagste product-kostprijs en de hoogste re-marketing kans. 2. Vanuit de centrale regiefunctie kan rationeel en geautomatiseerd worden besloten in welke fase van de product-levenscyclus het product tegen welke prijs in welk kanaal aan de eindgebruiker moet worden aangeboden. 3. Vanuit de centrale regiefunctie kan de product-informatie en gerelateerde content ook centraal beschikbaar worden gesteld aan alle gekwalificeerde handelspartners zodat de kwaliteit van de online vertegenwoordiging gewaarborgd blijft. 4. Zelfstandige offline retailers die aan een conventioneel inkoopproces gewend zijn zullen daadwerkelijk meerwaarde moeten ervaren van een nieuwe B2B bestelomgeving. Die waarde kan zitten in: a. Meer en betere productinformatie zodat inkoopbeslissingen beter onderbouwd kunnen worden. b. Het delen van belangrijke marktinformatie met betrekking tot specifieke producten (courantheid en prijsontwikkeling).

6


c. De mogelijkheid om productinformatie automatisch door te zetten naar een eigen webshop van de zelfstandige retailer. d. De mogelijkheid voor de zelfstandige retailer om orders uit zijn eigen POS-systeem of zijn eigen webshop automatisch door te zetten naar de B2B-omgeving van het merk. e. De beschikbaarheid van een longtail aan producten. 5. De belangrijkste verantwoordelijkheid van het merk is het waarborgen van een ‘level playing field’. Alle marktpartijen moeten reële winstkansen hebben met de aangeboden producten en ze moeten die kansen zelf zo goed mogelijk kunnen inschatten. In dat kader is het van belang dat het merk zelf zoveel mogelijk de huidige kansen van datamining technieken benut, om te zorgen dat handelspartners afgewogen beslissingen kunnen nemen. 6. De technologische infrastructuur van het merk dient een dergelijke strategie uiteraard ook kunnen faciliteren Dat betekent dat het e-commerce platform van het merk (of de ketenregisseur) minimaal over de volgende functionaliteit moet beschikken over: a. Een portal waarin het assortiment kan worden getoond aan geautoriseerde bezoekers tegen klant-specifieke prijzen. b. Inkomende transacties kunnen verwerken vanuit: i. een portal ii. direct vanuit het POS-systeem van de offline retailer iii. via EDI met geautomatiseerde (web-)retailers c. Transacties kunnen doorzetten naar toeleveranciers, het eigen ERPsysteem voor interne verwerking en naar logistieke dienstverleners. d. Centrale en web-gebaseerde PIM-functionaliteit waar alle productinformatie wordt onderhouden. Toegankelijk voor toeleveranciers om informatie toe te voegen en toegankelijk voor geautoriseerde retailers om data te gebruiken in hun eigen systemen. e. Marktsegmentatie geautomatiseerd kan verwerken. Niet alle geautoriseerde bezoekers mogen alle producten zien en bestellen. f. Webshop functionaliteit om kleinschalige retailers een eigen webshop te kunnen aanbieden om met het assortiment van het merk een eigen webshop te exploiteren. g. Geautomatiseerde prijsvergelijking tussen de verschillende kanalen die de producten aanbieden om het verloop van de productlevenscyclus te kunnen bewaken en beter de voorraden te kunnen sturen naar het kanaal met de hoogste margekansen. h. Een centrale transactiedatabase die de basis kan vormen voor geautomatiseerde besluitvorming. 7


Een technologische infrastructuur die aan deze randvoorwaarden voldoet in combinatie met de inrichting van een centrale regie-functie voor de gehele keten voorkomt een kanaalconflict, minimaliseert het voorraadrisico en maximaliseert de doorverkoop en brutomarge. Het kanaalconflict wordt vermeden door een level-playing-field te waarborgen en retailklanten maximaal te faciliteren in hun eigen e-commerce strategie door technologische integratie, het delen van marktinformatie en productcontent. Kleinschalige offline retail klant kunnen worden geholpen met hun eigen webshop door daar een gestandaardiseerd format voor aan te bieden, standaard gevuld met de content van het merk en een koppeling voor geautomatiseerde orderverwerking. De prijsvorming wordt centraal door de ketenregisseur bepaald omdat die eigenaar blijft van de goederen tot de eindgebruiker koopt. Alle retailers hebben op deze manier een reële winstkans op het product en kunnen naast deze basis-faciliteiten die ze allemaal krijgen zelf aanvullend onderscheidingsvermogen ontwikkelen. Dit kan bijvoorbeeld met: 1. Persoonlijke service in combinatie met de eigen webshop 2. Aanvullende assortimenten 3. Aanvullende garantievoorwaarden 4. Value added services 5. Een fysieke winkel die de klantrelatie versterkt. Zo ontstaat een markt waarin het merk de regiefunctie in handen houdt en toch alle partners reële kansen biedt om zowel offline als online een rol te spelen met een gestandaardiseerd en geautomatiseerd pakket aan faciliteiten die de retailer naar eigen inzicht kan verrijken om zijn eigen strategie inhoud te geven.

8


Implementatie Organisatorisch Een dergelijke strategische verandering is niet van de ene dag op de andere te realiseren. Het verlangt een herziening van de samenwerking met diverse partners in de waardeketen. Leveranciers, klanten en logistieke dienstverleners worden partners is een gezamenlijk proces en rollen verschuiven. Ook de financieringsgrondslagen verschuiven deels van leveranciers naar distributeurs of van resellers/retailers naar toeleveranciers. De belangrijkste stappen zijn: 1. De ontwikkeling van de noodzakelijke interne kennis en vaardigheden om de nieuwe afspraken met klanten betrouwbaar en waardevol in te vullen, inclusief de financieringsfaciliteiten die bij de nieuwe rol horen. 2. Herziening afspraken toeleveranciers a. Kortere levertijden b. Kleinere batches c. Meer technologische en procesmatige integratie d. Nieuwe financieringsarrangementen 3. Herziening van afspraken met klanten a. Toegankelijkheid van voorraad- en verkoopgegevens b. Vendor-managed-inventory afspraken c. Commerciële afspraken over schapruimte, verkoopinspanningen en doorverkoop. d. Nieuwe financieringsarrangementen Drie fasen van organisatorische verandering:

9


Technologisch Ook technologisch is het van groot belang dat noodzakelijke infrastructuur zich op een betrouwbare en voorspelbare manier ontwikkelt in lijn met deze visie. Daarin zijn een aantal fasen te onderscheiden. 1. In eerste instantie is het noodzakelijk om een laagdrempelig bestelportaal/B2B webshop beschikbaar te stellen aan professionele afnemers. Dat biedt onmiddellijk voordelen op het gebied van de reductie van orderkosten en het verbetert de informatievoorziening naar de klant aanzienlijk. 2. Vervolgens is ligt er waarde besloten in de mogelijkheid om de slowmovers die toeleveranciers op voorraad hebben op eenvoudige en transparante wijze beschikbaar te stellen aan professionele afnemers door die voorraden zichtbaar en bestelbaar te maken. Dat verlangt wel integratie met logistieke dienstverleners die de goederenstroom kunnen besturen die hieruit voortvloeit. Ook zal het noodzakelijk zijn om het content management (deels) te centraliseren zodat alle marktpartijen over dezelfde productinformatie beschikken. 3. In derde instantie is de belangrijkste strategische omslag dat het merk of de ketenregisseur de verantwoordelijkheid voor het voorraadmanagement bij de lager gelegen schakels naar zich toetrekt. Dat verlangt dus inzage in de dagelijkse voorraadniveaus bij klanten én de ontwikkeling van de vaardigheden die bij deze verantwoordelijkheid horen. Voorraadmanagement op Retail niveau wordt een kernvaardigheid. Drie fasen van technologische integratie:

Emrys heeft jarenlange ervaring in het begeleiden van dit strategische veranderingsproces bij zowel ambitieuze MKB-ondernemingen als bij Multinationals. 10

EEN VISIE OP E-COMMERCE

Recommend Documents