één verlichtend netwerk

één verlichtend netwerk

beleidsplan 2010-2012

één verlichtend netwerk

beleidsplan 2010-2012 Vastgesteld op 10 december 2009

inhoudsopgave pagina

1

1.1

1.2 1.3

Voorwoord

Waarom de Openbare Bibliotheek?

Het verleden is actueel Paradigmashift

Missie

1.4 Een houtskoolschets van de Brabantse bibliotheek in 2018 2

2.1

2.2 3

3.1

Doelen

Onze ambities

Strategie: focus en organisatie Naar een Brabantse netwerkbibliotheek

Een tweede golf van bibliotheekvernieuwing

3.2

Meer gezamenlijkheid tussen Brabantse bibliotheken

3.4

Van bibliotheeknetwerk naar de Brabantse

3.3

Cubiss als dé provinciale kennisorganisatie Netwerkbibliotheek

2 4 4 4 6 6 7 7 7 8 8 9 9 9

3.5

Het samenwerkingsmodel van de bnb: ruimte voor

10

3.6

Soft franchise

14 15 15

3.7

3.8 4

4.1

4.2

4.2.1

4.2.2 4.2.3 4.3

4.3.1

4.3.2 4.3.3 4.4

4.4.1

4.4.2 4.4.3 4.5

4.5.1

4.5.2 4.5.3

4.5.4 4.6

4.6.1

4.6.2 4.6.3

4.6.4 5

verschillende snelheden

De ondersteunende infrastructuur Kennisdeling

Strategische conferenties

16 17 17 17 18 18 19 19 20 20 21 21 21 22 23 23 23 23 24 25 25 26 26 26

Middelen

26

Programma Opbouw

Programmalijn Digitale Bibliotheek

Digitale infrastructuur

Innovatie digitale diensten en producten Servicemanagement digitale bibliotheek

Programmalijn Marketing Marketingstrategie Marketingbeleid

Marketinguitvoering

Programmalijn Collectie, Lezen en Educatie Collectiebeleid

Lezen & leesbevordering

Educatie & mediawijsheid

Programmalijn HRM & bedrijfsvoering hrm

Bedrijfsvoering

Organisatie- beleidsontwikkeling Logistiek

Programmalijn Verbreding van de bibliotheek Sociale en culturele kaart Brabant

Fonds- en subsidiewerving

Brabant Culturele Hoofdstad

1

Voorwoord Het ambitieuze beleidsplan dat voor u ligt, biedt inzicht in de koers die de Brabantse Netwerkbibliotheek, de gebundelde energie van de verenigde Brabantse bibliotheken en Cubiss, de komende jaren wil inzetten. Als metafoor voor onze koers en de vorm van onze samenwerking hebben we gekozen voor een elektriciteitsnoer met een serie kleurige lampen. Deze metafoor symboliseert in de eerste plaats de maatschappelijke functie van de bibliotheek, die voortkomt uit de waarden van de Verlichting. In de tweede plaats laat het zien hoe we onderling verbonden zijn. Een onderlinge band die ons voedt met praktische ondersteuning, kennis en professionele energie is cruciaal om onze maat­ schappelijke functie te kunnen vervullen. Onze maatschappij, in het bijzonder de bibliotheeksector, is af hankelijk van sterke netwerken. In de derde plaats laat de metafoor zien hoe binnen dat net­ werk, binnen zekere kaders, ook ruimte is voor verschillen. En tot slot maakt de metafoor duidelijk dat ons netwerk alleen dan kan functioneren als het onlosmakelijk is verbonden met andere netwerken. De Brabantse Netwerkbibliotheek verlicht het werk van de Brabantse bibliotheken door hen zowel te ontlasten als hen te ondersteunen met kennis. Zo willen we met volle kracht inzetten om Brabant te laten stralen. De koers is bepaald aan de hand van de wensen van onze opdrachtgevers/financiers, zowel de provincie Noord-Brabant als de gemeenten. De provincie Noord-Brabant wil ‘Brabanders een laagdrempelige toegang bieden tot een breed maatschappelijk georiënteerd bibliotheeknetwerk,’ zoals te lezen valt in het Sturingskader Bibliotheekwerk van juli 2009. De provincie wil concrete resultaten zien voor de investeringen die er worden gedaan. Op het wensen­ lijstje staat onder andere: > > één digitale bibliotheek > > één stelsel voor bibliotheektarieven > > een groeiend aantal bibliotheekgebruikers > > een blijvend goede klanttevredenheid Als een betrouwbare opdrachtnemer zullen wij ons inzetten om deze resultaten voor onze opdrachtgever te behalen. Wij hebben een punt op de horizon bepaald waar we op af koersen. 2

Zoals het een professionele opdrachtnemer betaamt, hebben wij ons bij deze koersbepaling in hoge mate laten leiden door eigen analyses en inschattingen. Voor een succesvolle koers is een solide positie­ bepaling, kennis van de omgeving, trends en onszelf immers noodzakelijk. Leidend bij de koersbepaling is ook de strategische Agenda voor de Toekomst geweest, die de Vereniging van Openbare Bibliotheken vorig jaar heeft uit­ gebracht. Wij ondersteunen deze agenda van ganser harte en zien dit Brabantse beleidsplan 2010-2012 als een nadere invulling ervan. Daarnaast wordt momenteel hard gebouwd aan een landelijke digitale bibliotheekvoorziening. Deze ontwikkeling is cruciaal en zal ook een grote impact hebben op de Brabantse bibliotheken. Ook is gestart met de ontwikkeling van een franchise-formule voor de bibliotheeksector. Deze landelijke ontwikkelingen zijn van cruciaal belang voor de bibliotheek van de toekomst. Onze samenwerking op Brabantse schaal is ondersteunend aan deze landelijke koers waarin de sector zichzelf opnieuw uitvindt. Dit beleidsplan biedt alleen de hoofdlijnen van onze koers. Voor het bereiken van ons doel zal het nodig zijn om periodiek opnieuw de eigen positie te bepalen en de koers bij te stellen. In de werkplannen, die de komende jaren worden uitgewerkt op basis van dit meerjarenbeleidsplan, wordt een nadere uitwerking en concretisering gepresenteerd. Via de werkplannen kunnen ook nieuwe ontwikkelingen worden meegenomen.

Let there be light! Anneke Schellens > Bibliotheek De Kempen Annie Audenaert > Bibliotheek Etten-Leur Esther Wijnberg > Bibliotheek Altena Fredérique Assink-Aben > Bibliotheek VanNu Gio van Creij > Bibliotheek Veghel Hans Derks > Bibliotheek Den Bosch Henriette de Kok > Bibliotheek Midden Brabant Ingrid van Beek > Bibliotheek Best Jan Klijweg > Bibliotheek Uden Joep van Dijk > Bibliotheek Breda Lia Verheijen > Bibliotheek Veldhoven Luc Pruijn > Bibliotheek Dommeldal Mari Nelissen > Bibliotheek Maasland Maria van Iersel > Bibliotheek Meierij Mieke de Graaff > Bibliotheek Heudsen Nanno Nanninga > Bibliotheek Markiezaat Ruud Hakvoort > Bibliotheek Helmond-Peel Susan Fransen > Bibliotheek De Lage Beemden Suus de Jong > Bibliotheek Zundert Rucphen Theo Peeters > Theek 5 Thijs Kuipers > Biblioplus Thijs Torreman > Bibliotheek Eindhoven

Leeswijzer

‘Verlichting is de bevrijding van de mens uit de onmondigheid die hij aan zichzelf te danken heeft. Onmondigheid is het onvermogen zich van het verstand te bedienen zonder de leiding van een ander.’

In Hoofdstuk 1 zetten we de maat­ schappelijke opdracht van de bibliotheek uiteen. Enerzijds is deze nog steeds verrassend actueel, anderzijds zien we de wens om, als gevolg van een aantal fundamentele maatschappelijke veranderingen, hier opnieuw naar te kijken. Hoofdstuk 2 beschrijft onze strategische visie. We stellen onszelf een aantal ambitieuze doelen en willen deze realiseren via een focus op vijf programma­ lijnen. Het derde hoofdstuk geeft aan op welke wijze we de uitvoering willen organiseren. Hiervoor presenteren we een samenwerkingsmodel waarbinnen ruimte is voor de verschillende ontwikkelings­ snelheden van de diverse Brabantse Bibliotheken. Hoofdstuk 4 herbergt het programma. De vijf commissies hebben elk een eigen beleidsplan ontwikkeld. Op basis van deze plannen is voor dit gezamenlijk beleidsplan een programma samengesteld met daarin de door het bestuur en de directie van Cubiss voorgestelde geprioriteerde beleidsactiepunten en netwerktaken. Tot slot is hoofdstuk 5 gewijd aan de financiën. Hierin vindt u de begroting met toelichting en het dekkingsplan.

Immanuel Kant, Duits filosoof (1724-1804)

3

1. Waarom de Openbare Bibliotheek? 1.1 Het verleden is actueel Het instituut openbare bibliotheek ontstond in twee golven van democratisering in Nederland, aan het begin van de twintigste eeuw en in

> > Mediawijsheid. Een liberaal-democratische samen­ leving verwacht een grote zelfredzaamheid van de burger. In een tijd waarin informatieschaarste niet meer de grootste belemmering vormt, vergt dit vooral de ontwikkeling van competenties om informatie te kunnen vinden, beoordelen en selecteren. Het vergt ook ruimte voor maat­ schappelijk debat en dialoog.

de naoorlogse decennia. Geïnspireerd door de inhoudelijke waarden van het Humanisme, de Verlichting en de Romantiek beoogt de openbare bibliotheek een bijdrage te leveren aan de vorming van zelfbewuste, verantwoordelijke en ontwikkelde burgers in een bruisende liberaal-democratische samen­ leving. Deze oorspronkelijke maatschappelijke opdracht van de Openbare Bibliotheek, die ook wel werd aangeduid als volksverheffing of emancipatie van de burger, is nog steeds razend actueel. ‘Vrijheid, welvaart, ontplooiing van de samenleving en het individu zijn fundamentele menselijke waarden. Constructief deelnemen aan het maatschappelijk leven is af hankelijk van voldoende opleiding en vrije en onbeperkte toegang tot kennis, wetenschap, cultuur en informatie. De openbare bibliotheek, de plaatselijke toegangspoort tot kennis, schept een essentiële voorwaarde voor de culturele ontwikkeling van individuen en maatschappelijke groeperingen.’ (uit: Unesco-statuut voor openbare bibliotheken, 1994)

De maatschappelijke taak van de bibliotheek is gebouwd op drie pijlers. > > Taalvaardigheid. De actieve en passieve beheersing van de Nederlandse taal is essentieel voor een daadwerkelijke participatie in de Nederlandse samenleving. De afgelopen jaren is dit onderwerp weer sterker op de maatschappelijke agenda gekomen. > > Bildung. Burgerschap impliceert een bredere algemene ontwikkeling, kennis en culturele vorming. Een dergelijke education bevordert de persoonlijke en collectieve identiteit, het vermogen tot zelfref lectie, maatschappelijke tolerantie en dialoog en begrip voor de historische en culturele context. Het heeft ook een morele dimensie. 4

1.2 Paradigmashift

Een missie biedt richting maar is nog geen stip op een horizon waar we linea recta naartoe kunnen marcheren. De Openbare Bibliotheek worstelt met een aantal (onderling samenhangende) wicked problems die dit compliceren. Sommigen spreken zelfs van een paradigmashift in de bibliotheeksector die de fundamenten onder de bibliotheek behoorlijk in beweging zet. Deze thema’s worden in de branche soms aangestipt, maar het is lastig om tot een nieuw gedeeld perspectief op onze hedendaagse missie te komen. De aandacht verschuift al snel weer naar meer praktische vraagstukken zoals de digitale bibliotheek, hrm en marketing. Zonder het belang van dit soort instrumenten te miskennen, beoogt de Brabantse Netwerkbibliotheek een bijdrage te leveren aan de bewustwording en de beantwoording van deze meer fundamentele vraagstukken. Hieronder zijn een aantal van die fundamentele vragen voor de bibliotheek benoemd. Deze sluiten aan op de ontwikkelingen en kansen die in de Agenda voor de Toekomst worden beschreven. 1. Van content via connectie naar context De openbare bibliotheek biedt van oudsher alle burgers toegang tot waardevolle literatuur, objectieve informatie en wetenschappelijk onder­ bouwde kennis. Het was een antwoord op de schaarste aan informatie en de behoefte aan burger­ schap in een open democratie. Met de opkomst van het internet is het probleem van informatieschaarste grotendeels overwonnen. De boekencollectie, tegenwoordig al veelzeggend aangeduid als content, wordt langzaamaan minder relevant. De nadruk is beetje bij beetje verschoven van ‘content’ naar ‘connectie’. Sinds halverwege jaren 1990 is de bibliotheek de klassieke rol van wegwijzer naar ‘goede informatie’ in de virtuele werkelijkheid blijven spelen. Met de exponentieel groeiende hoeveelheid informatie, de opkomst van webservices als Google, webdiensten met user-generated content zoals Wikipedia,

het fundamenteel gebrek aan it-expertise bij bibliotheken en moderne kennistheoretische inzichten lijkt duidelijk te worden dat de bibliotheek haar pretenties drastisch moet bijstellen. De bibliotheek als ‘connectie’ naar alle (goede) informatie is immers niet haalbaar. Een duidelijke focus is hier op zijn minst nodig. Tegelijkertijd is een veelgestelde diagnose van onze tijd dat het vooral aan duiding van die stortvloed aan informatie ontbreekt. Informatie heeft alleen betekenis in een bepaalde context. Sinds enkele jaren wordt veel gesproken over mediawijsheid of beter gezegd, het gebrek daaraan in onze samenleving. Met de term mediawijsheid wordt dan geduid op de kennis, vaardigheid en mentaliteit van mensen om bewust, kritisch en actief mee te doen in de wereld van vandaag en morgen. Dat de bibliotheek een bijdrage moet gaan leveren aan de versterking van de mediawijsheid van onze burgers is duidelijk. En dat dit betekent dat oude rollen moeten worden losgelaten. Maar op welke manier de nieuwe rol wordt opgepakt, is minder duidelijk. 2. Tussen moderniteit en postmoderniteit, tussen waarheid en relativisme. De Openbare Bibliotheek (en het algemeen onder­w ijs) werd opgezet als instrument van de moderniteit en de daarmee samenhangende demo­ cratisering van de samenleving. Een demo­c ratische samenleving mocht niet geregeerd worden door een bovenlaag van regenten en de kerk. Burgers zouden, gevormd door cultuur en op basis van weten­s chappelijke kennis, hun rol als burger op verantwoorde wijze leren te vervullen. De rol van de bibliotheek was die van een – zij het enigszins paternalistische – sociaalpedagoog. Vanaf de jaren 1970 (de tweede democratiserings­ golf) werd dit ideaal stilzwijgend en langzaam maar zeker losgelaten. De bibliotheek werd de toegangspoort tot alle informatie en de burger moest zelf maar beoordelen wat hij leuk, lekker, interessant of waarachtig vond. In de boekenrekken van vrijwel elke bibliotheek is bij de onderwerpen gezondheid of spiritualiteit het sterkst te zien waar dit toe leidt. De klant werd koning en waarom zouden we die tegenspreken? De bibliotheek gaf vooral nog instructie hoe de gebruiker iets kon vinden en durfde zich geen oordeel meer aan te meten. De opkomst van het internet versterkte dit cultureel relativisme. Begrippen als kwaliteit, schoonheid en waarheid werden waardeloos. Iedereen bepaalt voortaan voor zichzelf wat mooi, goed, waar of eerlijk is.

Op beide invalshoeken valt terechte kritiek te leveren. De sociaalpedagogische positie krijgt het verwijt ondemocratisch paternalistisch te zijn. De postmoderne bibliotheek is uiteindelijk een nihilistisch project, gespeend van elke publieke ambitie, waarin de waan van de dag en de massa zal overheersen. Een middenpositie tussen deze twee extremen is mogelijk. Wikipedia is een prachtig voorbeeld hiervan, omdat het modernistisch ideaal van een encyclopedie met objectieve informatie hier is omgezet in een voortdurende dialoog waarin wordt vastgesteld hoe de waarheid over een bepaald onderwerp (voorlopig) luidt. Een ander voorbeeld is het nihilistische Geenstijl.nl waar, de oorspronkelijke insteek ten spijt, steeds duidelijker met huisregels wordt gewerkt om toch enige mate van zinvol gesprek mogelijk te maken. Het verkennen, uitwerken en benoemen van deze middenpositie is cruciaal om überhaupt een visie te kunnen ontwikkelen om de toekomst van de bibliotheek op de funderen. 3. Ambities tonen vanuit de verdediging De verheffende ambitie van de bibliotheek ademt nog altijd iets van het maakbaarheidsideaal van de jaren 1960 uit, al is het verbonden met meer klassieke vormingsidealen. Deze idealen vloeiden voort uit zowel een links-liberaal als een klassiekconservatief democratisch ethos. Tegenwoordig wordt een dergelijke benadering weggezet als elitair en ondervindt het zware tegenwind vanuit populistische richting. Dit populisme ziet zichzelf als ‘de stem van het volk’, als het toppunt van democratisering. De bibliotheek heeft overigens zelf ten dele bijgedragen aan de ondergraving van het sociaalpedagogische ideaal, en wel vanuit haar cultuurpolitieke idee dat elke burger in staat moest worden geacht om, op basis van openbaarheid van informatie, zelf de noodzakelijke afwegingen te maken. Ook het grootste deel van het politieke establishment heeft jarenlang getracht om de veelbesproken kloof tussen politiek en burger te dichten door meer op de burger te willen lijken, beter te luisteren en ideologische veren af te schudden. Dit heeft er vooral toe geleid dat mediahypes en polls steeds bepalender zijn geworden voor de maatschappelijke standpuntbepaling, in plaats van principes of een inhoudelijke dialoog op basis van argumenten. Wijsheid, omgangsvormen en ervaring lijken bij voorbaat verdacht in een verwilderde samenleving. Hoe kan de bibliotheek zich heroriënteren op zijn oorspronkelijke maatschappelijke opdracht in een tijd waarin deze idealen zozeer in het defensief zitten? De noodzaak hiertoe is duidelijk, meer dan ooit, maar welke tactiek leidt tot een succesvolle aanpak? 5

1. Waarom de Openbare Bibliotheek?

4. Spreidingsbeleid onder druk In de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw werd fors ingezet op de vergroting van het bereik van de bibliotheek. In vrijwel elke dorpskern werd een bibliotheekvestiging opgetrokken. In de hoogtijdagen van de verzorgingsstaat werd ‘recreatie’ tot regeringsbeleid verheven. De bibliotheken kregen, in aanvulling op hun oorspronkelijke sociaalpedagogische functie, steeds meer ook een sociale functie: de bieb als buurthuis. Tegelijk kan, na twee decennia van no-nonsensepolitiek, de opkomst van de amusementsindustrie en de huidige economische tegenwind, niet meer met droge ogen worden beweerd dat ‘ontspanning’ met belastinggeld moet worden bekostigd. Toch hanteren veel gemeenten (en bibliotheken) onder het mom van ‘leef baarheid’ een dogmatisch spreidingsbeleid ten aanzien van bibliotheekvestigingen. Voor de bibliotheken is een fijnmazig vestigingennetwerk begrijpelijkerwijs belangrijk voor hun bereik. Maar tegelijkertijd zijn de verwachtingen van de gebruikers van de bibliotheek voortdurend gestegen. Dit leidt ertoe dat bibliotheken zich in allerlei bochten wringen om de kwaliteit van de reguliere dienstverlening te laten aansluiten bij de wensen van haar gebruikers, en slechts moeizaam in een nieuwe rol kunnen groeien. Het spreidingsbeleid staat op gespannen voet met de inhoudelijke ambities.

1.3

Tegelijkertijd kan deze spanning ook vanuit een ander perspectief worden bekeken. De bibliotheek vormt de grootste culturele voorziening van Brabant. Ons dichte netwerk van vestigingen kan worden beschouwd als de dragende sociaal-culturele infrastructuur. Bibliotheken zetten op allerlei manieren hun deuren open om met andere partners in de sociale, culturele en educatieve sfeer nieuwe activiteiten in de bibliotheek te organiseren. De Bibliotheken worden geïntegreerd met brede scholen, gemeenschapshuizen en andere zogenaamde multifunctionele accommodaties. Wil een dergelijke inhaking van de bibliotheekfunctie op andere maatschappelijke functies succesvol zijn, dan vergt dat wel aanzienlijk meer dan het simpelweg onder één dak plaatsen van bestaande partijen. De vraag doet zich voor of en in welke mate de bibliotheek als functie moet worden losgekoppeld van de bibliotheek als gebouw, en gecombineerd kan worden met andere maatschappelijke functies. Dit verg wel dat lokale besturen, bibliotheken en betrokken maatschappelijke partners rigoureus over hun organisatiegrenzen heen willen kijken. Durven we dat? Hoe doen we dat dan concreet? Welke strategie past hier op provinciaal niveau?

‘Ik moest toch die kant op.’ Dat is soms het commentaar van een voetballer die een mooie goal heeft gescoord. Voor beleidsmakers en bestuurders werkt dat anders. De behoefte aan een ijkpunt is groot – of dat ijkpunt nu wordt gezien als een verre stip aan de horizon, als een pad dat zich tijdens de wandeling letterlijk openbaart of als een strak omschreven einddoel dat met precisie dient te worden ingevuld.

6

Missie De Brabantse bibliotheken adopteren als hun over­ koepelende missie de opdracht om levend burger­ schap te stimuleren door burgers op toegankelijke wijze te verleiden zichzelf te ontwikkelen. In het licht van de bovengenoemde paradigmatische verschuivingen in de bibliotheeksector verkennen, verdiepen en werken de Brabantse bibliotheken deze missie en strategie de komende jaren verder uit. Een van de manieren waarop we dat doen, is door in de komende drie jaar elk jaar een sterk inhoudelijke conferentie te organiseren voor genodigden uit de gehele branche en verwante sectoren. Deze conferenties gaan over de wijze waarop de bibliotheek maar ook aanverwante sectoren in dienen te spelen op fundamentele veranderingen in onze samenleving, het medialandschap en de politiek-culturele verhoudingen.

1.4  Een houtskoolschets van de Brabantse bibliotheek in 2018

De Brabantse bibliotheken hebben op veel onderdelen een redelijk homogene visie. Tegelijkertijd is de genoemde paradigmashift nog lang niet voldoende gecounterd en bestaat de behoefte hier verder over te discussiëren. In dit hoofdstuk van de meerjarige visie van het dobb maken we met een aantal grove streken een houtskoolschets van de Brabantse Netwerkbibliotheek in 2018. Waarom 2018? Het is arbitraire keuze, maar we vinden het een mooi idee om na te denken over de bibliotheek in het jaar waarin Noord-Brabant de Culturele Hoofdstad van Nederland wil zijn.

2. Doelen Denkend aan de Brabantse netwerkbibliotheek in 2018 zien wij: > > een bibliotheek die voor 90% van de Brabantse burgers een plek van verbinding, verdieping en verrijking is; > > een bibliotheek die een open huis is waar in een lokale omgeving kunst en cultuur kunnen worden ‘opgehaald’ en ‘gebracht’; > > een bibliotheek waar het boek een centrale plaats blijft innemen als verbindende schakel naar diverse andere informatie- en cultuurdragers; > > een bibliotheek waar cultureel begeesterde en ontwikkelde mensen werken met ruime adviserende, didactische en pedagogische competenties, die burgers bijstaan in hun persoonlijke ontwikkeling; > > een bibliotheek die minimaal tien uur per dag open is gedurende tenminste zes dagen per week; > > een bibliotheek waar het prettig vertoeven is, zonder enige dwang tot consumptie, maar wel met de mogelijkheid om van allerlei voorzieningen gebruik te maken; > > een bibliotheek die ook via internet gemakkelijk benaderbaar is en die een toegevoegde waarde heeft ten opzichte van de bekende zoekmachines; > > een bibliotheek die bij 50% van de zoektermen nummer 1 staat op Google; > > een bibliotheek waarin – af hankelijk van de keuzes van de lokale politiek – ruimte bestaat voor bijdragen aan het lokaal cultureel beleid en aan het bevorderen van de participatie, of ouderwets gezegd: een bibliotheek die bijdraagt aan de verheffing en aan het burgerschap van de bevolking; > > een bibliotheek die tegelijkertijd midden in de 21 e eeuw staat en die gebruikmaakt van alle moderne technieken die bijdragen aan de bekendheid en aan het ‘marktaandeel’; > > een bibliotheek die ook voor de thuisblijver van belang is, omdat elke vraag om informatie (een boek, een artikel of andersoortige informatie) binnen 24 uur wordt beantwoord, per fysieke post, e-mail of anderszins; > > een bibliotheek die zodanig met het lokale en regionale onderwijs samenwerkt dat 90% van alle leerlingen en studenten de weg naar de bibliotheek weet te vinden en leerkrachten de bibliotheek ervaren als een steun in hun rug. Een houtskoolschets kent grove lijnen. Door er overheen te vegen, kan een ander beeld ontstaan. De Brabantse bibliotheken zullen de komende jaren investeren in het bereiken van zoveel mogelijk kwaliteit, zowel individueel als collectief.

2.1 Onze ambities Onze ambities moeten bijdragen aan de provinciale doelstellingen. De provincie verwacht dat de BNB de beschikbaar gestelde middelen inzet om de volgende doelstellingen in 2012 te verwezenlijken: > > goede kwaliteit van de bibliotheekvoorzieningen, wat af te lezen is aan een toenemende klanttevredenheid met betrekking tot de collectie, het (verbrede) aanbod van voorzieningen en de professionaliteit van de basisbibliotheken naar minimaal rapportcijfer 8; > > een groei van het aantal bibliotheekgebruikers van achttien jaar en ouder met 5%; > > uniforme afspraken, werkwijzen en systemen bij de Brabantse basisbibliotheken met betrekking tot de tarifering; > > één digitale bibliotheek, zowel fysiek als qua informatiefunctie: maximaal toegankelijke onlinediensten van de bibliotheek dankzij één Brabants systeem van onlinediensten en collectie, vanaf thuis te raadplegen.

2.2 Strategie: focus en organisatie Het realiseren van deze ambities vergt een duidelijk focus en een sterke resultaatgerichtheid. We kiezen immers liever voor forse stappen voorwaarts op enkele domeinen dan geschuifel over de volle breedte. Daarbij geldt dat er resultaten moeten worden geboekt en activiteiten mogen niet blijven steken bij goede intenties. Om deze ambities te realiseren, kiezen we voor duidelijke focuslijnen. Deze zijn uiteindelijk vertaald in vijf inhoudelijke programma’s, die beschreven worden in hoofdstuk 5. Ze spelen in op de onderstaande speerpunten. > > Werken aan de kwaliteit en ontwikkeling van eigen mensen, organisaties en aanvullende producten. De bibliotheek van de toekomst gaat minder over boeken en meer over mensen en hun vaardigheden. Het is daarom essentieel dat we nu investeren in de ontwikkeling van onze medewerkers en organisaties en producten ontwikkelen waarmee we nu en in de toekomst meerwaarde kunnen leveren. 7

2. Doelen

Dit spoor wordt met name uitgewerkt in het programma HRM en de deelprogramma’s Lezen en Educatie. > > Investeren in de groei van omzet en bereik. De bibliotheeksector kan op het gebied van marketingstrategieën en -instrumenten nog veel leren van de profit sector zoals de detailhandel. Dit vergt gezamenlijk optrekken, omdat onze gebruikers de bibliotheek voornamelijk zien als een lokaal filiaal van een landelijke keten. Het imago van de bibliotheek moet sterker en het klantenbereik moet aanzienlijk groter. De eerste ervaringen met de invoering van retailconcepten zijn veelbelovend. Dit spoor wordt uitgewerkt in het programma Marketing. > > Verbreden van de bibliotheekfunctie. We zijn de grootste culturele instelling van het land en beschikken over een wijdvertakt netwerk van vestigingen. Omwille van de houdbaarheid van deze sociaal-culturele infrastructuur voor Brabant moeten we zien hoe we deze vestigingen voor een breder palet aan maatschappelijke activiteiten kunnen benutten. Dit vergt zowel op lokaal als op provinciaal niveau strategische samenwerking met aanverwante partners van de bibliotheek. Dit spoor wordt met name uitgewerkt in het programma Verbreding van de bibliotheek. > > Versterking van de bestaande dienstverlening door middel van een ondersteunende infrastructuur. Verreweg de belangrijkste dienstverlening door bibliotheken bestaat uit het uitlenen van boeken en andere materialen. Rondom deze dienstverlening is een f linke efficiency- en kwaliteitswinst te boeken door bestaande systemen, processen, administraties en collecties beter op elkaar af te stemmen en toe te werken naar een geïntegreerde infrastructuur voor uitleenlogistiek en uniforme digitale bibliotheek. Dit spoor wordt uitgewerkt in het programma Digitale bibliotheek, deelprogramma Logistiek en het deelprogramma Collectie. De realisatie van deze ambities is mede af hankelijk van de wijze waarop de samenwerking in het Brabantse bibliotheekveld gestalte krijgt. Enerzijds erkennen we hier de noodzaak tot een minder vrijblijvende samenwerking, anderzijds willen we ruimte blijven bieden voor verschillende snelheden. De manier waarop we die samenwerking organiseren, is uitgewerkt in het volgende hoofdstuk.

8

3. 3.1 Een tweede golf van bibliotheek­ vernieuwing Dit beleidsplan geeft een inhoudelijk koers aan de Brabantse bibliotheken maar vormt tegelijkertijd de aftrap voor een nieuwe samenwerkingsvorm tussen de Brabantse bibliotheken onderling en de inbedding van Cubiss in het netwerk. In de jaren 2001 tot 2007 zijn in een eerste golf van bibliotheekvernieuwing professionele basisbibliotheken ontstaan. Deze nemen, in opdracht van lokale overheden, de verantwoordelijkheid voor een of meerdere fysieke bibliotheekvestigingen en programmeren een breed scala aan activiteiten die gericht zijn op de ontwikkeling van burgers. Van bibliotheken wordt verwacht dat ze maatschappelijke trends signaleren en duiden, verbindingen kunnen leggen en een verdiepende en betekenisgevende bijdrage kunnen leveren aan de lokale samenleving. Langzamerhand ontstaat een steeds duidelijker behoefte aan een sterkere regie op bovenlokaal niveau ten aanzien van de ontwikkeling en het beheer van een effectieve en efficiënte digitale infrastructuur en digitale informatiediensten. Ook wordt door veel bibliotheken uitgekeken naar de ontwikkeling van een zogeheten soft-franchiseformule. De oprichting van het sectorinstituut, de ontvlechting van de VOB en de impuls voor de digitale bibliotheek vormen de aanzet tot een nieuwe golf van bibliotheekvernieuwing. Om van deze tweede bibliotheekvernieuwingsgolf een succes te maken, is ook een herordening van de verhoudingen op provinciaal niveau nodig; het gaat daarbij om zowel een sterke samenwerking tussen de Brabantse bibliotheken (zie §3.2) als een duidelijker positionering van Cubiss (zie §3.3). De organisatieprincipes van de BNB zijn in groter detail beschreven in de notitie Naar een Statuut voor de Brabantse Netwerkbibliotheek.

Naar een Brabantse netwerkbibliotheek 3.2

3.3

Meer gezamenlijkheid tussen Brabantse bibliotheken

Cubiss als dé provinciale kennisorganisatie

In de eerst plaats kiezen de Brabantse bibliotheken ervoor om in toenemende mate gezamenlijk op te trekken. De afgelopen jaren is al veel geïnvesteerd in kennisuitwisseling. De samenwerking had echter nog een sterk vrijblijvend karakter. De komende jaren dient dit versterkt te worden; daarbij moet ook worden ingezet op de uniformering en harmonisering van een aantal werkprocessen en de centrale ondersteuning daarvan. Deze grotere gezamenlijkheid is in het belang van alle Brabantse bibliotheken en hun gebruikers. Het vergroot de effectiviteit en efficiëntie, verbetert de dienstverlening, versterkt het imago, faciliteert de samenwerking tussen bibliotheken onderling en tussen bibliotheken en aanverwante instellingen. Het geeft directeuren, management en medewerkers van de Brabantse bibliotheken de mogelijkheid om hun aandacht te richten op andere kritische (meer inhoudelijke), lokaalgerichte succesfactoren voor hun bibliotheken. De leden willen gezamenlijk het bibliotheekvak op een hoger plan brengen door ruimte te bieden aan nieuwe ideeën. De aandacht moet vooral gericht zijn op de klant en de toekomst van de dienstverlening. De Brabantse bibliotheken beseffen dat een aanzienlijk intensievere en minder vrijblijvende samenwerking grote voordelen heeft. Het netwerk van bibliotheken dient zich meer en meer te gedragen als dé bibliotheek. Deze Brabantse ontwikkeling past binnen en loopt vooruit op de harmonisatie van afspraken binnen de branche op landelijk niveau. Voor alle duidelijkheid vermelden we nadrukkelijk dat we absoluut niet streven naar een totale gelijkschakeling (‘McDonaldisering’) of zelfs fusie van de Brabantse bibliotheken. Een dergelijke ontwikkeling is onwenselijk, daar dit onvoldoende bewegingsruimte biedt voor lokaal cultureel ondernemerschap, dat moet kunnen inspelen op de wensen vanuit gemeentelijke opdrachtgevers en lokale maatschappelijke ontwikkelingen. Het gaat ons om een betere balans tussen de behoefte aan schaalvergroting van werkprocessen enerzijds en lokale autonomie anderzijds.

In de tweede plaats hebben de Brabantse bibliotheken en Cubiss ervoor gekozen om nog duidelijker te maken dat Cubiss dé kennis- en werk­ organisatie is van de gezamenlijke Brabantse bibliotheken. De uitvoering van dit meerjaren­ beleidsplan wordt bij Cubiss neergelegd. Cubiss zet voor de realisatie van de Brabantse ambities alle zeilen bij. Daarbij wordt gebruikgemaakt van de hoog­w aardige expertise die de afgelopen jaren is opgebouwd. Ook wordt capaciteit en deskundigheid van bibliotheken of externe partners ingeschakeld. De kennis staat primair ten dienste van het uit­ voeren van dé provinciale backoffice van de Brabantse bibliotheken. Bibliotheken mogen echter van Cubiss ook een zekere mate van onaf hankelijk­ heid en proactiviteit verlangen. Niet elk onderwerp van studie zal zich direct laten vertalen naar een eenduidig te definiëren opdracht van het Brabants bibliotheeknetwerk. Binnen het werkplan en de begroting zal dan ook ruimte noodzakelijk blijven voor een ‘laboratoriumfunctie’.

3.4 Van bibliotheeknetwerk naar de Brabantse Netwerkbibliotheek Vanuit bovenstaande bewegingen komen de verenigde Brabantse bibliotheken en Cubiss tot de oprichting van de Brabantse Netwerkbibliotheek (BNB). De BNB wordt gevormd door de gebundelde krachten van de verenigde Brabantse bibliotheken en Cubiss. BNB is de ondersteuningsstructuur voor de Brabantse bibliotheken. Motto: de Brabantse bibliotheken laten stralen door één verlichtend netwerk. Verlichten is dubbelzinnig: het betekent zowel ontlasten als inzicht bieden. Dat is wat de BNB voor de Brabantse bibliotheken beoogt te doen. Daarbij helpt het Brabantse bibliotheken aangesloten te blijven bij landelijke ontwikkelingen. De BNB is een samenwerkingsvorm waarin we werken volgens de coöperatieve gedachte, de krachten worden gebundeld. Binnen de BNB bepaalt het Directieoverleg Brabantse Bibliotheken (DOBB) de strategische koers en het beleid. De beleids­ voorbereiding is opgedragen aan het bestuur, dat daarbij wordt ondersteund door vijf thematische commissies. Deze vormen de motor van de 9

3. Naar een Brabantse netwerkbibliotheek

inhoudelijke beleidsontwikkeling binnen de BNB. De beleidsvoorbereiding- en uitvoering is belegd bij Cubiss, als de kennis- en uitvoeringsorganisatie van de VBB. Activiteiten voor de gezamenlijke Brabantse bibliotheken, met provinciale of gepoolde eigen middelen, worden uitgevoerd door (of via onderaannemerschap aan) Cubiss. De BNB ondersteunt Brabantse bibliotheken door kennis te delen, werkprocessen op elkaar af te stemmen en een aantal werkprocessen gezamenlijk centraal te organiseren. De BNB kan waar gewenst gezamenlijke lobby plegen naar landelijke niveaus en daarbij de ‘stem van Brabant’ duidelijk laten doorklinken. De BNB conformeert zich aan landelijk vastgestelde standaarden en ontwikkelingen en heeft niet de intentie om een afwijkende Brabantse koers te varen. Sterker nog, door zaken op Brabants niveau op elkaar af te stemmen, probeert de BNB juist een bijdrage te leveren aan een meer landelijk uniform opererende bibliotheeksector. De spelregels voor samenwerking binnen de BNB zijn uitgebreider beschreven in de notitie Naar een Statuut voor de Brabantse Netwerkbibliotheek.

3.5 Het samenwerkingsmodel van de BNB: ruimte voor verschillende snelheden De BNB is een ondersteuningsstructuur voor en door samenwerkende bibliotheken. Om de verschillende ambities van de deelnemende bibliotheken goed te kunnen bedienen, wordt uiteindelijk gewerkt met een samenwerkingsmodel van meerdere snelheden (treden). Het staat bibliotheken vrij om zelf te bepalen op welk niveau zij hun samenwerking gestalte geven. Een zwaardere vorm van samenwerking veronderstelt dat samengewerkt wordt op het niveau van de onderliggende treden.

Trede 3: voorhoedeprojecten Trede 2: één ondersteunende infrastructuur Trede 1: verdieping, kennisontwikkeling en strategie De Brabantse Netwerkbibliotheek biedt ondersteuning op meerdere niveaus (traptreden)

Dit drietredenmodel voor samenwerking binnen de BNB krijgt de komende jaren langzaam gestalte. De belangrijkste fase daarbij is de ontwikkeling van de ondersteunende infrastructuur. Een meer gedetailleerd beeld wordt hierover in de loop van 2010 ontwikkeld. Dit is sterk af hankelijk van de verkennende onderzoeken die in de programmalijn Digitale Bibliotheek worden uitgevoerd. Ook is het sterk af hankelijk van de ontwikkelingen met betrekking tot Bibliotheek.nl op landelijk niveau. Deze drie treden representeren drie graden van samenwerking in BNB-verband. Een zwaardere vorm van samenwerking veronderstelt dat samengewerkt wordt op het niveau van de onderliggende treden. Op een hoger niveau is aantal deelnemende bibliotheken geringer en is meestal een hoger aandeel bekostiging uit lokale middelen nodig. Op deze manier ontstaat zelfs een f luïde overgang tussen volledig publiek gefinancierde activiteiten (uit provinciale middelen, collectief opdrachtgeverschap) en meer lokaal gefinancierde activiteiten.

10

Trede 1: verdieping, kennisontwikkeling en strategie Omschrijving

Toegangscriteria

BNB biedt alle deelnemende bibliotheken expertise die zij naar behoefte kunnen aanwenden in de ontwikkeling van hun organisatie, medewerkers en dienstverlening. De aard van de expertise sluit nauw aan bij de inhoudelijke missie van de openbare bibliotheek vanuit de leidende gedachte dat het maatschappelijk rendement van de bibliotheek bepaald wordt door de kwaliteit van de interactie tussen de inhoudelijke bibliotheekprofessional en de gebruiker. Om deze expertise te leveren, wordt onder andere strategisch HRM-beleid opgesteld en aangeboden, kennisuitwisseling op verschillende domeinen, relevante strategische discussies aangejaagd, onderzoek verricht, pilots uitgevoerd. Deze samenwerking staat open voor alle bibliotheken die lid zijn van de Vereniging van Brabantse bibliotheken.

Mate van verplichtend karakter

Deze samenwerking heeft geen verplichtend karakter naar de deelnemende bibliotheken, tenzij hier op DOBB-niveau volgens een gekwalificeerde meerderheid expliciet bindende besluiten over zijn genomen. Dit is eerder uitzondering dan regel.

Inhoudelijke speerpunten

> > expertisecentrum Lezen & productontwikkeling; > > expertisecentrum Educatie & productontwikkeling; > > expertisecentrum HRM & instrumentontwikkeling; > > strategieontwikkeling, instrumentontwikkeling en uitvoering Marketing; > > verbreding bibliotheekfunctie; > > randvoorwaardelijke zaken zoals netwerkmanagement (bestuur, commissies, ambtelijk secretaris) en kennismanagement.

Middelen

Deelnemende bibliotheken

Deelname aan deze activiteiten is veelal zonder kosten voor bibliotheken, al kan voor sommige zaken een eigen bijdrage worden gevraagd (bijvoorbeeld afname leesbevorderingsproducten of opleidingen). Deze activiteiten worden bekostigd uit provinciale netwerkmiddelen. Alle

11

3. Naar een Brabantse netwerkbibliotheek

Trede 2: één ondersteunende infrastructuur Omschrijving

Toegangscriteria

De BNB biedt Brabantse bibliotheken een effectieve en efficiënte infrastructuur ter ondersteuning van de reguliere bedrijfsprocessen (waaronder met name de uitleenlogistiek en het aanbod van digitale diensten). Deze infrastructuur is in hoge mate uniform en sluit aan en bouwt voor(ui)t op de landelijke infrastructuur. BNB neemt met dit type ondersteuning bibliotheken werk uit handen. De netwerktaken zijn verlichtend voor de bibliotheken in de zin dat deze hen ontlasten qua managementaandacht en financiële exploitatie. Het bestaat in relatief hoge mate uit diensten en in mindere mate uit advies en onderzoek. Deelname voor dit niveau van samenwerking staat open voor bibliotheken die voldoen aan de toegangscriteria voor trede 1 en: > > co-financieren (zie verderop); > > voldoen aan nader te stellen kwaliteitscriteria zoals leververplichting en uniforme tarifering in het kader van IBL, minimale investeringsniveau in collectie.

Mate van verplichtend karakter

In-or-out (package deal): een bibliotheek kiest vrijwillig of ze wil aansluiten op de gemeenschappelijke uniforme infrastructuur. Een participerende bibliotheek is gehouden om te blijven voldoen aan nader te stellen kwaliteitscriteria. Een besluit tot participatie geldt voor een nader te bepalen (langere) duur (in verband met investeringen).

Inhoudelijke speerpunten

Onder het begrip infrastructuur wordt voorlopig verstaan: > > logistiek; > > huidige netwerktaken op het gebied van ‘digitale bibliotheek’; > > licenties en applicatiebeheer voor bibliotheekautomatisering; > > netwerkbeheer; > > advies over en centrale inkoop van lokale netwerkcompatibele hardware en zelf bediening; > > collectievormingsprocessen (inkoop/inwerk, niet de kwalitatieve criteria); > > managementinformatie; > > topdiensten (uitgevoerd door bibliotheek Eindhoven en BMB); > > uniforme tarieven en tariefstructuur en gebruiksvoorwaarden. De exacte definitie van het begrip infrastructuur en de exacte toegangscriteria worden door de gezamenlijke deelnemende bibliotheken zelf bepaald. Tot de infrastructuur kan in de toekomst eventueel ook gerekend worden (indien een gekwalificeerde meerderheid van de deelnemende bibliotheken daartoe zou besluiten): de inrichting van één Brabantse (f loating) collectie. Ook kunnen verschillende marketinginstrumenten (die thans onder trede 1 worden gerekend) naar trede 2 worden geheveld.

12

Trede 2: één ondersteunende infrastructuur Middelen

Deze infrastructuur wordt in ruime mate vanuit provinciale middelen bekostigd. Dit budget is echter niet toereikend om de basisinfrastructuur volledig te bekostigen. Dit komt met name omdat in de ondersteunende infrastructuur een aantal taken is overgenomen die thans drukken op de exploitatie van de lokale bibliotheken (netwerken, bibliotheekautomatisering). Om die reden wordt de deelnemende bibliotheken om een structurele bijdrage gevraagd vanaf het moment dat zij taken overdragen aan de gemeenschappelijke infrastructuur. De insteek is om de overgangskosten voor bibliotheken (projectmanagement, training, desinvesteringen, etc.) zoveel mogelijk uit netwerkmiddelen te vergoeden. Deze structurele bijdrage door bibliotheken zal aanzienlijk lager zijn dan het huidige kostenniveau voor bibliotheken vanwege toegenomen efficiency en aanwending van provinciale middelen. Op deze manier gaan kostenbesparing en kwaliteitswinst voor de deelnemende bibliotheken hand in hand. Deelname aan deze infrastructuur is randvoorwaardelijk om, op basis van provinciale financiering, via logistiek aangesloten te blijven op het landelijke netwerk. Een bibliotheek die ervoor kiest om niet te participeren in deze gemeenschappelijke infrastructuur (blijkend uit het feit dat zij niet voor 1-1-2011 een intentieverklaring heeft afgegeven), kan alleen onderdelen ervan afnemen (bijvoorbeeld logistiek) tegen een kostendekkend tarief.

Deelnemende bibliotheken

Nadrukkelijk streven naar deelname door alle bibliotheken. Dit is echter niet strikt noodzakelijk. Voor de exploitatie is het wel van belang dat een ruime meerderheid van de bibliotheken deelneemt aan de gezamenlijke infrastructuur.

13

3. Naar een Brabantse netwerkbibliotheek

Trede 3: voorhoedeprojecten Omschrijving

Toegangscriteria

Sommige activiteiten (of de organisatiewijze ervan) zijn dermate vernieuwend dat nog niet alle bibliotheken hierin willen of kunnen participeren. Omdat de ontwikkeling van dergelijke activiteiten uiteindelijk voor het hele netwerk van belang kunnen zijn, kunnen deze, indien het DOBB hiermee akkoord gaat, onder de vlag van BNB en met gebruikmaking van netwerkmiddelen worden uitgevoerd. Deelname voor dit niveau van samenwerking staat open voor bibliotheken die reeds deelnemen aan de gemeenschappelijke infrastructuur (trede 2).

Mate van verplichtend karakter

Een bibliotheek kiest vrijwillig of ze wil samenwerken in voorhoedeprojecten. De participerende bibliotheken bepalen (per project) gezamenlijk de koers.

Inhoudelijke speerpunten

Voorbeelden: > > de ontwikkeling en invoering van een retailmarketingconcept, de ontwikkeling van gemaksdiensten en de themabibliotheek: > > de ontwikkeling en invoering van een soft-franchiseconcept in brede zin van het woord; > > de inrichting van een gezamenlijk klantcontactcentrum; > > de inrichting van een gezamenlijke backoffice voor bedrijfvoeringsactiviteiten (financiële, personeels- en salarisadministratie); > > specifieke veelbelovende pilots door individuele bibliotheken.

Middelen

Deelnemende bibliotheken

Voor dergelijke activiteiten zijn netwerkmiddelen beschikbaar, al zal een (groot) deel van de inspanning ook door de deelnemende bibliotheken zelf moeten worden geleverd. Over de aanwending van netwerkmiddelen voor voorhoedeprojecten beslist het DOBB. Steeds streven naar compacte kritische massa. Zeker geen streven naar volledige deelname. Zwaan-kleef-aan-principe.

3.6 Soft franchise De laatste twee jaar wordt regelmatig gesproken over de ontwikkeling van een soft-franchiseformule en (als nauw doch niet noodzakelijk verwant onder­w erp) de invoering van een retailconcept voor bibliotheken. Recentelijk hebben een aantal bibliotheken het initiatief genomen tot de oprichting van een landelijke soft-franchiseorganisatie. Dit initiatief wordt ondersteund door de VOB. Deelname aan dit initiatief staat de Brabantse bibliotheken natuurlijk vrij en dit hoeft ook niet te conf licteren met de Brabantse samenwerking. De Brabantse samen­w erking is immers volgend ten opzichte van 14

de ontwikkeling van landelijke standaarden en concepten. Sterker nog, de deelnemende Brabantse bibliotheken kunnen op basis van een nadere besluit door het DOBB, als een voorhoedeproject worden gezien voor de deelnemende Brabantse bibliotheken zodat ook Brabantse netwerkmiddelen kunnen worden ingezet. Het is wel zaak dat met name de programma­l ijnen Marketing, Digitale bibliotheek en Collectie hun ontwikkeling goed afstemmen op de landelijke ontwikkelingen opdat hier geen onnodige frictie ontstaat.

3.7

3.8

De ondersteunende infrastructuur

Kennisdeling

Centraal in het samenwerkingsmodel voor de BNB staat het streven om een gezamenlijke onder­ steunende infrastructuur te ontwikkelen. De spil in deze infrastructuur zal worden gevormd door de keuze voor één systeem bibliotheekautomatisering waarvan de ontwikkeling en het beheer centraal is belegd. Dit is een nadrukkelijk streven waarvan de haalbaarheid echter onderzocht moet worden. Daartoe worden in de loop van 2010 een aantal verkennende onderzoeken uitgevoerd. Indien deze onderzoeken leiden tot een positieve conclusie, wordt eind 2010 een integraal voorstel voor een ondersteunende infrastructuur aan het DOBB voorgelegd. Dit integrale voorstel bevat tenminste: > > een gespecificeerde beschrijving van de diensten die tot de ondersteunende infrastructuur worden gerekend; > > een gedetailleerde financiële raming van de kosten die met exploitatie van de ondersteunende infrastructuur gemoeid zijn; > > een voorstel voor de wijze waarop deze kosten zowel uit provinciale subsidie als uit een bijdrage door bibliotheken gedekt worden; > > een voorstel voor de implementatie/invoering van deze ondersteunende infrastructuur, inclusief een voorlopige planning van de invoering hiervan en inclusief een raming van de eenmalige kosten voor zowel bibliotheken als Cubiss; > > een voorstel van de wijze waarop deze eenmalige kosten worden gedekt. Insteek daarbij is dar deze frictiekosten een verantwoordelijkheid van BNB zijn; > > een voorstel voor een transitiepad; > > een beschrijving van de wijze waarop bibliotheken eventueel weer kunnen uittreden uit de gezamenlijke ondersteunende infrastructuur.

Een essentiële missie van de Brabantse Netwerk Bibliotheek is het creëren van een toegankelijk netwerk waar ideeën f loreren, ervaringen en informatie worden uitgewisseld en kennis wordt gedeeld, om de consument op de beste wijze te kunnen bedienen. Deze missie vloeit voort uit de wens om de bibliotheeksector in Brabant op te waarderen naar een innovatieve speler voor alle medewerkers, instanties en (indirect) consumenten. Kennisdeling gebeurt niet alleen op papier of via de digitale weg; ook bijeenkomsten zijn een middel om synergie binnen het netwerk te bewerkstelligen. Hoe gaan we de komende jaren te werk? Door het aanreiken van tools, het stimuleren en faciliteren van alle vormen van kennisdeling en het blijven ontwikkelen op basis van trends en onderzoek. Centraal daarbij staat het proces van kennismaken, leren kennen, vertrouwen opbouwen, kennis delen, kennis verrijken en daarmee de eindgebruiker van de toegenomen kennis laten profiteren.

Om de bereidheid van de Brabantse bibliotheken te peilen en te borgen, worden in de loop van 2010 nadere afspraken gemaakt. Eind 2010 spreekt het DOBB zich uit over het integrale voorstel. Vervolgens kunnen afspraken met individuele bibliotheken worden gemaakt over de invoering ervan.

> > De randvoorwaarden die we kunnen benoemen zijn: > > het creëren van een eenvoudige en gebruikers­ vriendelijke werkwijze; > > het bewerkstelligen van een betere, intensievere samenwerking tussen alle spelers in het Brabantse bibliothekenveld; > > het geven van ruimte en vrijheid voor het ontplooien van nieuwe initiatieven; > > het koppelen van ervaringen aan informatie om kennis van zowel individuen als groepen te verbreden en te verrijken; > > het signaleren van trends en nieuwe (internationale) ontwikkelingen; > > het verzamelen van content en het ontsluiten van content op basis van individuele behoeftes; > > ken je klant! Uiteindelijk bepalen de persoonlijke wensen en informatiebehoeften van de betrokkenen hoe de verschillende vormen van kennisdeling worden aangereikt.

15

4. Programma

Programmalijn / Commissie

Beleidsactiepunten

Deelprogramma / netwerktaken

1 Digitale bibliotheek

Ontwikkeling en opstart één digitaal systeem (i.k.v. een gemeenschappelijke ondersteunende infrastructuur)

Digitale infrastructuur

Innovatieve digitale diensten en producten Servicemanagement digitale bibliotheek 2 Marketing

Ontwikkeling van marketingstrategie en uitvoeringsprogramma

Marketingstrategie Marketingbeleid Marketing uitvoering

3 Collectie, Lezen en Educatie

4 HRM & bedrijfsvoering

Ontwikkeling van één Brabantse collectie (i.k.v. een gemeenschappelijke ondersteunende infrastructuur)

Collectiebeleid

Expertisecentrum Lezen & Leesbevordering

Lezen en leesbevordering

Expertisecentrum Educatie & Mediawijsheid

Educatie en mediawijsheid

Expertisecentrum HRM & Organisatieontwikkeling

HRM Organisatie- & beleidsontwikkeling Bedrijfsvoering / kwaliteitszorg Logistiek

5 Verbrede bibliotheek

Profilering van de Bibliotheek als ketenpartner

Sociale en culturele kaart Brabant Brabant Culturele Hoofdstad Fonds- en Subsidiewerving Strategische conferenties

16

4.1

4.2

Opbouw

Programmalijn Digitale Bibliotheek

Het integrale beleidsprogramma van de BNB

4.2.1 Digitale infrastructuur De digitale bibliotheek komt eraan! Op landelijk niveau wordt sterk ingezet op de ontwikkeling van nieuwe functionaliteit voor de landelijk opererende digitale bibliotheek. Ook op provinciaal niveau valt veel te investeren, aansluitend bij de landelijke ontwikkelingen. De digitale bibliotheek wordt daarbij begrepen als een openbare bibliotheekvoorziening die in elk geval twee hoofdbestanddelen bevat: > > een plaats- en tijdonaf hankelijke centrale publieke toegang tot gestructureerde, verzamelde digitale informatie in primaire en bewerkte vorm; > > langs digitale weg gefaciliteerd gebruik van fysieke media.

is ingedeeld volgens vijf programmalijnen die corresponderen met de indeling in commissies. Binnen vier van de vijf programmalijnen is een aantal beleidsactiepunten geformuleerd. Dit zijn de grote stappen die we de komende jaren willen zetten. De bewaking hiervan ligt eveneens bij de commissies. Bij deze beleids­ actiepunten is het DOBB nadrukkelijk in beeld. Daarnaast is binnen elke programmalijn een aantal netwerktaken (deelprogramma’s) te onderscheiden. Dit zijn taken met een – min of meer – going concernkarakter. Deze taken zijn vanuit het oogpunt van beheersbaarheid op een wat hoger aggregatieniveau beschreven dan in het verleden gebeurde. De netwerktaken zijn veelal verbonden aan de beleids­a ctiepunten. In een vijftal gevallen staan de netwerktaken op zichzelf. Dit zijn taken die, zonder dat er een bijzondere beleidsgrondslag aan verbonden ligt, in de uitvoering van groot belang zijn. De aansturing van deze netwerktaken ligt bij de commissies. Met enige regelmaat komen uit de netwerktaken beleidskwesties voort die, ter koersbepaling, aan het DOBB worden voorgelegd.

De digitale bibliotheek is dus geen alternatief voor internet, noch een middel om alle denkbare informatie te ontsluiten, en er is geen parallel met Google. Het unique selling point van bibliotheken is immers het boekenaanbod. Het is dus niet een plek waar allerlei denkbare content wordt bedacht, verzonnen of gemaakt. De bibliotheken hebben al genoeg content. Het is een centrale openbare informatievoorziening die relevante lokale en centrale digitale informatie verzamelt, integreert en ontsluit, en het gebruik van fysieke media faciliteert.

Korte beschrijvingen van de programmalijnen, de beleidsactiepunten en de netwerktaken zijn in dit hoofdstuk opgenomen. Daarnaast is een uitgebreidere beschrijving van de netwerktaken opgenomen in de bijlage (productbladen). Binnen de netwerktaken kunnen meer specifieke activiteiten worden onderscheiden. Ook deze zijn terug te vinden in de bijlage. In aanvulling op de vijf inhoudelijke programma­ lijnen wordt een zesde randvoorwaardelijke programmalijn onderscheiden. Deze valt onder verantwoordelijkheid van het bestuur. Een aantal netwerktaken behoeft afstemming van meerdere programmalijnen. Er is per netwerk­ taak echter een hoofdprogrammalijn. De commissie­v oorzitter van deze programmalijn is verantwoordelijk voor de onderlinge afstemming.

De Brabantse Netwerkbibliotheek sluit zich op het gebied van de digitale bibliotheek aan bij de landelijke lijn zoals verwoord in de nota Innovatie met effect en zoals uitgewerkt in de voorstellen van de landelijke Projectgroep Bibliotheekinnovatie. In geen geval worden afwijkende Brabantse standaarden ontwikkeld. De programmalijn beoogt bij te dragen aan de realisatie van één 17

4. Programma

Beleidsactiepunt: streven naar één Brabants digitale bibliotheek De Brabantse Netwerkbibliotheek streeft naar de ontwikkeling van één min of meer uniforme oplossing voor de automatisering van het primaire proces van de Brabantse bibliotheken (CRM, Catalogus, etc.) die centraal beheerd kan worden. Om de haalbaarheid van een dergelijke oplossing en het centrale beheer hiervan in kaart te brengen, wordt in de eerste helft van 2010 door een externe onaf hankelijke partij een onderzoek uitgevoerd. Indien de uitkomst van dit onderzoek positief is, wordt het systeem en de invulling ervan in de tweede helft van 2010 ontwikkeld of geselecteerd. De ambitie is om in 2012 een Brabantse Digitale Bibliotheek te hebben gerealiseerd waar alle Brabantse basisbibliotheken bij zijn aangesloten en die gekoppeld is aan de landelijke infrastructuur.

digitale bibliotheek met maximaal toegankelijke onlinediensten voor de gebruikers/klanten van de bibliotheken. Belangrijke uitgangspunten voor de Brabantse digitale bibliotheek zijn: > > de digitale bibliotheek dient aan te sluiten bij de actuele behoeften van de gebruiker; > > de digitale bibliotheek dient aangesloten te worden op de buitenwereld en goed zichtbaar te zijn op internet; > > de digitale bibliotheek dient aantoonbare meer­ waarde te hebben ten opzichte van bestaande (commerciële) digitale diensten. Momenteel werken de bibliotheken nog met verschillende bibliotheeksystemen en hebben voor verschillende technische oplossingen gekozen. In het licht van, onder andere, de landelijke ontwikkelingen streeft de commissie naar het gebruik van één digitaal bibliotheeksysteem door alle Brabantse Netwerkbibliotheken. Dit kan leiden tot een betere functionaliteit voor de klant en een aanzienlijk efficiëntere inrichting en exploitatie van de bibliotheeksystemen. 4.2.2 Innovatie digitale diensten en producten De lokale websites van de bibliotheken zijn tot nu toe vooral een portal voor de fysieke bibliotheek en worden voornamelijk gebruikt als toegang tot het bibliotheeksysteem, waarna gebruikers kunnen zoeken in de lokale catalogus, reserveren en de uitleentermijn van de geleende materialen verlengen. De komende jaren ontstaat er naast de fysieke bibliotheek een veel sterkere virtuele dienstverlening van de bibliotheek. De virtuele bibliotheek vergroot niet alleen het gebruiksgemak, vierentwintig uur per dag zeven dagen per week beschikbaar, maar biedt ook vernieuwende digitale producten en diensten. Onder centrale regie worden de bestaande onlinediensten (Al@din, deG!ds, Schoolbieb en zoek&boek) geëvalueerd. Bij voortzetting dienen deze digitale diensten verder te worden ontwikkeld als f lexibel inpasbare componenten. De BNB zal hiervoor voorstellen ontwikkelen. 4.2.3 Servicemanagement digitale bibliotheek Naast ontwikkeling is de BNB ook verantwoordelijk voor het servicemanagement van bestaande en nieuwe diensten. Het gaat hierbij om services als Zoek&boek, Al@din, Brabantwijzer, Schoolbieb, Educat, G!ds, AquaBrowserLibrary, a-select en het datawarehouse.

18

‘The challenge

4.3

is in the moment;

4.3.1 Marketingstrategie Marketing richt zich op de relatie tussen de Brabantse bibliotheken en hun klanten en nietklanten. Hoewel dit beleidsplan zich direct richt op de marketingstrategie van de Brabantse bibliotheken worden de ontwikkelingen op landelijk gebied waar mogelijk meegenomen.

Programmalijn Marketing

the time is always now.’

In 2009 zijn een aantal centrale stappen gezet die de vorming van de formule Bibliotheek Nederland dichterbij brengen. Het gaat in dit geval om de ontwikkeling van een centraal beeldmerk en het verder nadenken over retailmarketing.

James Baldwin

Onverkort blijft de functie en de rol van de bibliotheek in haar lokale omgeving een zeer belangrijke. Het beleid van elke basisbibliotheek wordt mede gevormd door de directe omgevingsfactoren. De mogelijkheden van de lokale markt, of dat nu de samenwerkingsmogelijkheden met maatschappelijke of commerciële partners betreft of de samenstelling van de bevolking, zijn altijd factoren die de kansen en mogelijkheden van de bibliotheek bepalen. Uiteraard speelt het beleid van de gemeenten hier ook een rol in.

strategische informatie organisatiedoelstellingen van bibliotheek

promotie

personeel

marktsegmentatie

prijs

marketingdoelstellingen

plaats

Bij de uitwerking van de programmalijn Marketing zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: > > Het heeft prioriteit om marketing als beleids­ vormend middel verder op de kaart van de Brabantse bibliotheken te zetten en marketing als mindset te positioneren; > > daarnaast worden concrete marketing­ (communicatie)­a cties ontplooid; > > uitgangspunt is de eindgebruiker van de bibliotheek, de klant dus; > > per deelproject dient te worden vastgesteld of het een centraal of decentraal uit te voeren project is; > > per project dient te worden bekeken wat de mogelijkheden zijn voor snelle implementatie, rekening houdend met de mogelijkheden per bibliotheek; > > de programmalijn houdt zich bezig met marketing, niet met sales. In voorjaar van 2009 is door Cubiss bij alle Brabantse bibliotheken de marketingscan uitgevoerd. Deze resultaten zijn hiernaast schematisch weergegeven.

marketingbudgettering producten en diensten

brabants gemiddelde

19

4. Programma

Beleidsactiepunt: ontwikkelen marketingstrategie Beleidsactiepunt: ontwikkelen marketingstrategie Eind 2010 wordt een heldere en eenduidige strategie voorgelegd aan het DOBB voor de ontwikkeling van de Brabantse bibliotheken. Deze strategie omvat: > > een beschrijving van de gewenste positionering naar alle relevante doelgroepen; > > een vertaling van de strategie in de verschillende onderliggende projecten; > > een beschrijving van de wijze waarop de lopende projecten worden gemonitord en waar nodig bijgesteld. Met deze marketingstrategie, die tot doel heeft een eenduidig beeld te creëren van de positie van de bibliotheek en de verhouding te bepalen tot de andere spelers in het veld van vrijetijdsbesteding en informatie, wordt de strategie van de Brabantse bibliotheken voor de komende beleidsperiode uitgewerkt. Het project Marketingstrategie is zowel leidend als voedend voor de overige projecten en stelt positionering en concurrentieanalyse centraal.

20

4.3.2 Marketingbeleid Ter uitvoering van de Brabantse marketingstrategie wordt over aantal meer specifieke onderwerpen een Brabants marketingbeleid ontwikkeld. Dit geschiedt qua timing deels parallel aan de ontwikkeling van de marketingstrategie. De belangrijkste zijn: > > Segmentatie > > Tarifering > > Portfolioanalyse en productontwikkeling > > Bieb2Business > > Retailmarketing > > Biebsearch Brabant > > E-books > > Klantonderzoeken > > BMO Deze worden voorgelegd aan het DOBB. Lokale bibliotheken worden ondersteund bij de vertaalslag van de marketingstrategie naar lokale marketingbeleidsplannen. 4.3.3 Marketinguitvoering Het marketingprogramma kent ook een aantal meer uitvoerende aspecten, samenhangend beschouwd als één netwerktaak. Het zijn uitvloeisels van de bredere marketingstrategie en specifieke marketingbeleidskeuzes, met als doel de Brabantse bibliotheken te positioneren als allround cultureel partner voor de Brabantse burger. Dit zijn: > > Gemaksdiensten > > Themabibliotheek > > UIT met je Biebpas > > Campagnes

4.4 Programmalijn Collectie, Lezen en Educatie 4.4.1 Collectiebeleid In de Agenda van de Toekomst vormt de versterking van de Collectie Nederland een belangrijk speerpunt. Wij willen in Brabant aansluiten bij deze landelijke beleidslijn en hier ook zelf in investeren. Het is de ambitie van de Brabantse Netwerk­ bibliotheek dat iedere inwoner van Brabant een­ voudig, efficiënt en snel toegang heeft tot het totale collectieaanbod in Brabant. Het gaat hierbij om het zoeken, vinden en betaalbaar verkrijgen van de informatie die in of via de Brabantse bibliotheken beschikbaar is. Hierbij mogen er voor de klant geen verschillen zijn tussen de verschillende bibliotheek­v estigingen in Brabant, het provinciaal netwerk, en moeten de bibliotheekcollecties in de toekomst naadloos aansluiten op de landelijke netwerkcollectie. Om deze ambitie te realiseren, biedt Cubiss onder­ steuning aan bibliotheken bij de ontwikkeling van hun collectiebeleid. Tevens worden de Brabantse bibliotheken in de vorm van Top-collecties onder­ steund door de bibliotheken Eindhoven en MiddenBrabant. 4.4.2 Lezen & leesbevordering Versterking van de leesbevorderende functie van de bibliotheek vormt een speerpunt in de Agenda van de Toekomst. Wij willen in Brabant aansluiten bij deze landelijke beleidslijn en hier ook zelf in investeren. Lezen, leesplezier, leesbevordering en educatie liggen heel dicht bij elkaar. Binnen het onderwijs is de bibliotheek actief op het gebied van leesbevordering en leesplezier. Een en ander past ook goed onder de term educatie. Juist omdat de bibliotheek op dit terrein ook een taak heeft naar individuele klanten (kinderen en volwassenen) benoemen we de kerntaak lezen en leesplezier als een aparte kerntaak die niet uitsluitend onder educatie valt.

Beleidsactiepunt: ontwikkeling Brabants Collectiebeleid Teneinde werkelijk één Brabantse collectie te ontwikkelen, vooruitlopend op het idee van de Collectie Nederland, wordt een meer bindend collectiebeleid ontwikkeld. Belangrijke randvoorwaarde daarbij is dat lokale en regionale accenten mogelijk blijven. Dit collectiebeleid is een verdere aanscherping van het reeds eerder vastgestelde Brabantse collectiebeleid. Dit bindende collectiebeleid maakt deel uit van de te ontwikkelen gezamenlijke infrastructuur. Een voorstel voor dit aangescherpte Brabants collectiebeleid wordt uiterlijk in de eerste helft van 2011 aan het DOBB voorgelegd. Dit voorstel omvat ten minste: > > een inhoudelijke visie op de wijze waarop het beste op de wens van de klant en de inhoudelijke opdracht van de bibliotheek kan worden ingespeeld; > > een visie op de gelaagdheid van de collectie, waaronder de aansluiting op Collectie Nederland, een visie met betrekking tot muziek en AVM en een visie op het bewaarbeleid; > > een inhoudelijke visie op de betekenis en werking van de Topdiensten voor de Brabantse bibliotheken; > > een gedetailleerde richtlijn voor de wijze waarop we Zoek&Boek, IBL, CDR, etc in Brabant vormgeven; > > een visie op de presentatie van de collectie; > > een omschrijving van de wijze waarop collectievormings- en beheersprocessen (waaronder RCB) versterkt, geharmoniseerd en gecentraliseerd kunnen worden; > > een omschrijving van de wijze waarop in de nabije toekomst een onderzoek zal plaatsvinden naar de wenselijkheid en haalbaarheid van de inrichting van één Brabantse f loating collectie. In 2012 werken alle bibliotheken die deelnemen in de gemeenschappelijke infrastructuur, dit nieuwe bindende Brabants collectiebeleid volgende.

Binnen Lezen & leesbevordering is een aantal activiteiten van structurele aard. Enerzijds is de structurele doorlopende aanpak van belang, zodat met de vaste terugkerende activiteiten een relatie met instellingen en leners kan worden opgebouwd, anderzijds kan via het Brabantse netwerk aandacht worden besteed aan nieuwe ontwikkelingen. Hierbij is overigens een relatie met het thema media­ wijsheid, dat zich op de individuele burgers richt.

21

4. Programma

Beleidsactiepunt: expertisecentrum Educatie & mediawijsheid In de beleidsperiode 2010-2012 wordt gewerkt aan de oprichting van een expertisecentrum Educatie & mediawijsheid. Dit centrum zal vanaf begin 2010 operationeel zijn. In 2012 maken alle Brabantse bibliotheken gebruik van de expertise en diensten van dit centrum. Het expertisecentrum zal: > > bijdragen aan de inhoudelijke professionalisering van bibliotheek­m edewerkers, zowel frontofficemedewerkers als domeinspecialisten; > > fungeren als coördinator/secretaris van het platform domeinspecialisten Educatie & media­ wijsheid; > > ondersteuning bieden aan bibliotheken op het gebied van beleids- en activiteitenontwikkeling betreffende Educatie & mediawijsheid; > > waar nodig de afstemming bewaken met de landelijke ontwikkeling op gebied van media­ wijsheid en educatie; > > nieuwe producten ontwikkelen voor bibliotheken, gericht op bevordering van media­ wijsheid, die gebruikt kunnen worden in het onderwijs, voor kinderen, jongeren, ouders, leerkrachten en bibliotheken ondersteunen bij de inzet hiervan (o.a. Biebsearch); > > nieuwe producten ontwikkelen voor bibliotheken gericht op bevordering van volwassenen­ educatie, meer in het bijzonder gericht op Leven Lang Leren voor werkzoekenden, inburgering, laag­g eletterdheid, aangepast lezen en vijftigplussers. Deze producten worden ontwikkeld in relatie tot de educatieve rol van ROC’s; > > bibliotheken ondersteunen bij het ontwikkelen van bedrijfsmatig verantwoorde methoden voor de inzet van deze producten ten behoeve van het onderwijs (structurele of projectmatig bekostiging).

22

Bovendien wordt lezen en de inzet van digitale middelen steeds vanzelfsprekender, zodat het begrip ‘lezen’ duidelijk verbreed wordt. Er dient de komende jaren blijvend aandacht te worden geschonken aan de doorgaande lees­ bevorderings­l ijn. Hierin speelt het expertisecentrum lees­b evordering een belangrijke rol. Ook de komende beleidsjaren houdt het expertise­ centrum zich bezig met productontwikkeling, kennis en advies. Zij sluit hierbij aan de landelijke lijn. De ambitie van het beleid betreffende het lezen en lees­ plezier luidt: de Brabantse netwerkbibliotheek als ambassadeur van het lezen: leesbevordering, lees­ plezier en spreiding van de literaire cultuur. 4.4.3 Educatie & mediawijsheid Het taakgebied Educatie & mediawijsheid draait om twee speerpunten: > > educatie wordt in dit beleidsplan vooral opgevat als volwasseneneducatie en richt zich op de ontwikkeling van zowel laagopgeleid als laaggeletterde volwassenen. Dergelijke activiteiten worden in relatie tot de ROC’S gepositioneerd; > > mediawijsheid zoals dit ook in de Agenda van de Toekomst tot een belangrijk speerpunt is benoemd.

4.5 Programmalijn HRM & bedrijfsvoering 4.5.1 HRM Het deelprogramma HRM vertrekt vanuit de veronderstelling dat het optimaliseren van het bibliotheekgebruik en de verankering van de bibliotheek in de eerste plaats af hankelijk is van de medewerkers van de bibliotheek. De medewerker heeft het eerste klantcontact en is daardoor een belangrijke factor voor de kwaliteit van de dienstverlening: medewerkers maken het verschil tussen succes en mislukking! Om ervoor te zorgen dat (meer) burgers in de provincie Noord-Brabant gebruikmaken van de Brabants basisbibliotheken, is een goed HRM-beleid van belang. Ook op landelijk niveau wordt, als uitvoering van de Agenda van de Toekomst, ingezet op een versterking van het HRMbeleid. 4.5.2 Bedrijfsvoering Kwaliteitszorg/certificering: Het bekende INKmodel is inmiddels verder uitgebreid en sluit goed aan bij het HRM-beleid. Er zijn certificeringseisen vastgesteld die van invloed zijn op de kwaliteit van de dienstverlening met betrekking tot HRM. Kwaliteitszorg wordt een onderdeel van de bedrijfsvoering, zodat de bibliotheken die zijn geaudit aan de certificeringseisen voldoen. Beleidsgestuurde Contractfinanciering (BCF). Bij veel opdrachtgevers van bibliotheken (gemeenten) bestaat de behoefte de subsidierelaties meer prestatie- en resultaatgericht (outputindicatoren) vorm te geven. Dit is wezenlijk van invloed op de bedrijfsvoering (denk onder meer aan de begroting) van de bibliotheken. De bibliotheken vertalen het beleid en de strategie in doelen en indicatoren. Er worden voorwaarden en afspraken vastgelegd zodat de financiële administratie ingericht kan worden op basis van deze indicatoren. 4.5.3 Organisatie- en Beleidsontwikkeling Deze programmalijn beoogt bij te dragen aan sterkere organisaties die gezamenlijk de Brabantse Netwerkbibliotheek vormen. Centraal staan de verhoging van de kwaliteit van de beleids­ ontwikkeling en het verhogen van het maat­ schappelijk rendement van de bibliotheek én het aantonen daarvan. Dit gebeurt langs verschillende wegen, bijvoorbeeld via Public Affairs: hoe positioneer je je als bibliotheek steviger bij de gemeente? Een ander voorbeeld is de pilot rond Valuing Libraries: hoe tonen we kwantitatief en kwalitatief aan

Beleidsactiepunt: oprichting expertise­ centrum Strategisch HRM-beleid In de beleidsperiode 2010-2012 wordt gewerkt aan de inrichting van een expertisecentrum gericht op strategische HRM-beleid. Dit centrum is vanaf begin 2010 operationeel. In 2012 zijn twintig bibliotheken hierbij aangesloten. Het HRMcentrum: > > herbergt een sociaal laboratorium waar per jaar twee pilots voor innovatieve projecten worden uitgezet; > > stimuleert de mobiliteit binnen het netwerk zodat de juiste persoon op de juiste plaats op het juiste moment zit. > > fungeert als coördinator/secretaris van het HRM-platform, een overleg voor kennisuitwisseling tussen en met HRMprofessionals; > > draagt per jaar minimaal drie HR-onderwerpen aan die de verbonden bibliotheken gezamenlijk oppakken en uitvoeren; > > ontwikkelt en beheert een aantal tactische HRMinstrumenten · bevat een voortdurende up-to-date data­b ase met relevante opleidingen voor de aan­g esloten bibliotheken; · ontwikkelt per jaar minimaal drie formats/ protocollen op het gebied van een HRonderwerp; · evalueert per jaar tenminste drie provinciale functieprofielen op basis waarvan een advies wordt opgesteld; · draagt zorg voor de implementatie van e-book­p ersoneel bij de verbonden biblotheken; · voert het medewerkerstevredenheids­ onderzoek uit bij de Brabantse bibliotheken; > > ontwikkelt een constructieve samenwerkings­ relaties met P&O-afdelingen van bibliotheken en meerdere relevante en gekwalificeerde P&Odienstverleners. Stemt daarbij nauw af welke HRM-instrumenten door BNB worden ontwikkeld en welke niet; > > bewaakt, waar nodig, de afstemming met de landelijke ontwikkelingen op HRM-gebied; > > vervult waar nodig en mogelijk, in nauwe afstemming met de Commissie HRM en de Brabantse bibliotheken, een agenderende en beïnvloedende rol richting het landelijke HRM-beleid, waaronder de landelijke werkgeversorganisatie.

23

4. Programma

welke bijdrage de bibliotheek aan de samenleving levert? Een deel van de activiteiten behelst de professionalisering van de beleidsontwikkeling, het projectmatig werken, het creatief denken en het lobbyen. Innoveren betekent over de grenzen van het bestaande heengaan en de blik verruimen met klanten, gebruikers, afnemers die buiten de organisatie staan. Het vraagt om een strategische heroriëntatie van bibliotheken in een netwerk van relaties, in plaats van de blik op zichzelf gericht te houden. Dit project omvat een cluster aan activiteiten: > > ondersteuning en advies beleidontwikkelingstrajecten > > projectmanagement (training, methodiek) > > vergroten kennis van de gemeente/relatiebeheer > > pilot Valuing Libraries > > creativiteitssessies > > public affairs (lobbyen bij gemeente; extra van belang bij bezuinigingsdreigingen) > > cultural governance (onder meer beleidsontwikkeling en maatschappelijke vertegenwoordiging) > > kennisdeling Outcome > > verhoging maatschappelijk rendement en het aantonen daarvan > > verhoging kwaliteit beleidsontwikkeling > > verhoging innovatiekracht en creativiteit Doelstelling (output) > > afstemming tussen landelijk, provinciaal en lokaal beleid ten dienste van vernieuwing en verbreding; lange termijn; > > presentatie verbreding bibliotheekfunctie op provinciaal niveau (VB); > > delen en overdragen van kennis; > > kennisuitwisseling met provinciale steun- en koepelorganisaties (zie bijlage 2); er wordt gezocht naar ‘grote gemene delers’, onderwerpen en activiteiten waar veel bibliotheken in geïnteresseerd zijn.

24

4.5.4 Logistiek Een snelle, efficiënte en effectieve logistiek is voor de bibliotheek van levensbelang. Als materialen niet aanwezig zijn, kunnen deze gereserveerd worden bij een andere bibliotheekvestiging. De (potentiële) gebruiker vindt gemak en de snelheid van beschikbaarheid van materialen belangrijk. De bibliotheek zorgt ervoor dat de gebruiker zo snel en goedkoop mogelijk de beschikking heeft over alle materialen vanuit alle basisbibliotheken (gemaksdiensten). In de tweede helft van 2010 wordt een voorstel gedaan aan het DOBB voor de functionele specificaties van het vervoer (welke materialen, welke locaties, frequentie). Dit voorstel bevat eventuele verdere criteria waar de logistieke dienstverlening aan moet voldoen en wat hierbij de wederzijdse verplichtingen zijn. Deze vervoerspecificatie vormt onderdeel van de te ontwikkelen gezamenlijke ondersteunende infrastructuur.

4.6 Programmalijn Verbreding van de bibliotheek

Beleidsactiepunt: Profilering van de bibliotheek als ketenpartner

Voor de inhoud van dienstverlening en het bereiken van de opdracht (zoveel mogelijk mensen bereiken met goede informatie en inspiratie, gericht op levendig burgerschap), is de samenwerking met andere organisaties evident. De tijd dat de bibliotheek solistisch kan opereren is definitief voorbij. Om de bibliotheek aantrekkelijk te houden voor de Brabantse burger en om dienstverlening op maat te bieden is samenwerking nodig. Niet de instelling bepaalt de kaders voor het product, maar de behoefte van de consument. Niet alleen de efficiëntievoordelen zijn bepalend maar de veranderende behoeften,de technologische ontwikkelingen en de verdieping in aanbod.

1. Vormgeven aan de maatschappelijke opdracht van de bibliotheek en profilering als partner door het ontwikkelen van een sociaal – culturele kaart voor bibliotheken. · In 2010 wordt een sociaal-culturele kaart opgesteld van culturele en maat­ schappelijke instellingen die passen binnen de beleidsdoelstellingen van de Brabantse Netwerk Bibliotheek en met wie samen­ werking kansen biedt. · De commissie legt contact met provinciale steunorganisaties om de mogelijkheden tot samenwerking te onderzoeken. · Onderzoek naar de mogelijkheden van een servicegericht aanbod aan diverse doel­ groepen (connectie met marketing). · Onderzoek naar de mogelijkheden van net­ werken en allianties (connectie HRM). · Participatie in de voorbereiding van Brabant als Culturele Hoofdstad om de bibliotheek te profileren als partner. In 2010 worden de contacten gelegd. · In 2010 en 2012 wordt een strategische bibliotheekconferentie georganiseerd gericht op de profilering van de bibliotheek als ketenpartner. 2. Gezien de belangrijke rol die Uitpunten spelen in de profilering van bibliotheken, zal in 2010 de nadruk liggen op de samenwerking met Vrijetijdshuis om te voorkomen dat de Uitpunten verdwijnen en om nieuwe mogelijkheden te benutten. Op het einde van 2010 is er een heldere overeenkomst over de structurele samenwerking. 3. In 2010 wordt besloten of de Gids voldoende draagvlak heeft voor de implementatie in Brabantse Bibliotheken. 4. Van content, via connectie naar context. In navolging van de benadering van de VOB ziet de commissie de bibliotheek als een schatkamer. Een schatkamer met eigen bezit, maar ook met kennis om andere schatkamers te ontsluiten. In 2010 wordt gestart met een onderzoek naar de haalbaarheid van het ontsluiten van informatie voor diverse culturele partners zoals historische verenigingen en musea. De schatkamer wordt vergroot en toegankelijk gemaakt voor een breed publiek.

Brabantse Netwerk Bibliotheek wil een dominante rol vervullen in de provincie om die opdracht uit te voeren. Een dienstverlening die servicegericht oplossingen aanreikt aan bibliotheken en provinciaal contacten legt en allianties aangaat om die lokale bibliotheek te faciliteren. Naast het gegeven dat de bibliotheek partners nodig heeft om haar doelen te bewerkstelligen, is de bibliotheek ook een geziene partner door het grote bereik en het brede aanbod. 4.6.1 Sociale en culturele kaart Brabant De Brabantse bibliotheken willen inzetten op de ontwikkeling van een eenduidige, Brabantbreed gebruikte sociale kaart. Ze sluiten daarbij zoveel als mogelijk aan bij landelijke en lokale initiatieven die de afgelopen jaren zijn ontwikkeld. Daarvoor sluiten zij allianties met maatschappelijke partners als GGD en MEE, en andere partijen die een steunfunctie op een bepaald maatschappelijk terrein hebben. Core business van de bibliotheek is het verzamelen, beheren en ontsluiten van maatschappelijke informatie. Door het aangaan van allianties met inhoudelijk deskundige partijen op de maatschappelijke terreinen wonen, welzijn, zorg, onderwijs, sociaal-cultureel, cultuur en recreatie, kan aan de burgers en het werkveld van Brabant het volledig sociale en culturele aanbod gepresenteerd worden. De gegevensverzameling voldoet aan hoge kwaliteitsstandaarden (actueel, betrouwbaar en volledig) en de samenwerkende maatschappelijke partners zijn onaf hankelijk van aanbieders van producten en diensten. In 2012 is één sociale en culturele kaart van Brabant gerealiseerd waar 75% van de Brabantse gemeenten gebruik van maakt.

25

4. Programma

4.6.2 Fonds- en subsidiewerving Naast de reguliere subsidies van gemeenten die bibliotheken ontvangen, zijn er tal van mogelijk­ heden om aanvullende subsidies, projectmatig of meer structureel, te vinden. Daartoe is een grondige kennis nodig van de financiële ontwikkelingen bij gemeenten, provincie, Rijk en EU op de beleidsvelden rondom de klassieke bibliotheekfunctie (zoals participatiebudget, actieprogramma’s, geldstromen BSO). Ook is inzicht nodig in particuliere fondsen en de mogelijkheden hiervan. Het binnenhalen van extra middelen is voor de bibliotheken van groot belang. BNB beschikt hiertoe vanaf 2010 over een deskundig adviseur fonds- en subsidiewerving. Deze staat bibliotheken op proactieve wijze bij in het traceren en binnenhalen van concrete subsidies. Daartoe wordt onder andere toegang georganiseerd tot bestaande subsidiedatabases. 4.6.3 Brabant Culturele Hoofdstad In de beleidsperiode 2010-2012 is de BNB actief betrokken bij de totstandkoming van het cultureel evenement BrabantStad Culturele Hoofdstad 2018. Zij draagt er zorg voor dat de ambities en rol van de BNB worden opgenomen in het programma. Er wordt een groot publieksbereik en actieve publieks­ participatie beoogd, evenals samenwerking tussen meerdere disciplines of sectoren. Het is nog te vroeg om de rol voor het bibliotheeknetwerk en de te ontwikkelen activiteiten nu al in detail te schetsen. 4.6.4 Strategische conferenties De Brabantse Netwerkbibliotheek organiseert in de beleidsperiode 2010-2012 een serie van strategische conferenties. Deze conferenties gaan in op de paradigmatische verschuivingen in de bibliotheeksector. De opzet is om middels deze conferenties bij te dragen aan de verdere verkenning, verdieping en uitwerking van onze branchestrategie. De conferenties worden opgezet in nauwe samenwerking met externe partners zoals de Universiteit van Tilburg, het Nexus Instituut en de Brabant Balie en behandelen de wijze waarop de bibliotheek, maar ook aanverwante sectoren, in dienen te spelen op fundamentele veranderingen in onze samenleving, het medialandschap en de politiek-culturele verhoudingen.

5. Middelen Voor de bekostiging van het bibliotheekwerk zijn primair de gemeentelijke en provinciale subsidies van belang. De gemeenten ondersteunen – al dan niet met meerjarige zekerheid – het lokale en regionale bibliotheek­ werk en zijn binnen de bestuurlijke kolom ook de primair betrokken overheidslaag. De gemeentebesturen maken in verschillende vormen met de in hun gebied werkzame bibliotheken afspraken over de te leveren prestaties. De lokale en regionale bibliotheken verwerven aanvullende middelen onder meer door de heffing van contributies en leengelden. De provincie verleent subsidie aan Cubiss en ondersteunt daarmee het netwerk van de Brabantse bibliotheken. Aan het verlenen van subsidie door de provincie ligt een aantal specifieke doelstellingen ten grondslag, recent nog eens geformuleerd in het door de provincie vastgestelde sturingskader. De provinciale subsidie wordt volledig benut voor de uitvoering van afgesproken netwerktaken. Cubiss verwerft aanvullende inkomsten uit individuele opdrachten, die overigens voor een groot deel ook weer af komstig zijn uit de bibliotheeksector, zowel binnen als buiten Noord-Brabant. Naast deze twee subsidiestromen zijn er op incidentele basis middelen beschikbaar op landelijk niveau. De afgelopen jaren waren dat middelen voor de bibliotheekvernieuwing. In 2009 en in 2010 zijn gelden beschikbaar die vooral moeten worden ingezet voor de ontwikkeling van de digitale bibliotheek. Voor het netwerk is primair de provinciale subsidie van belang. Hierover zijn (in het al genoemde provinciale sturingskader) recent meerjarige afspraken gemaakt, op basis waarvan voor de jaren 2010, 2011 en 2012 zekerheid bestaat van een provinciale subsidie van grofweg € 5,5 miljoen, aangevuld met circa € 0,5 miljoen ten behoeve van de zogeheten Topdiensten die door de bibliotheken Midden Brabant en Eindhoven worden uitgevoerd. Om twee redenen is het opportuun om in de loop van 2010 afspraken te maken over een bijdrage van de individuele bibliotheken aan de netwerkmiddelen. De eerste reden is vooral een praktische en betreft de kosten van bestuur en procesondersteuning van het netwerk. Tot en met 2010 worden die kosten nog door

26

de provincie geaccepteerd als te subsidiëren kosten, maar dat is na 2010 niet meer het geval. Het gaat om een bedrag van structureel circa 2 ton. Een tweede en wellicht meer tot de verbeelding sprekende reden om afspraken te willen maken over financiële bijdragen van de bibliotheken aan het netwerk, is gelegen in de grote kansen die er liggen om inverdieneffecten te realiseren in de bibliotheekautomatisering. Zoals beschreven in hoofdstuk 5 wordt in 2010 de haalbaarheid van het tot stand komen van één systeem van bibliotheekautomatisering onderzocht. Met de provincie vinden momenteel gesprekken plaats over de vraag of vanuit het eigen vermogen van Cubiss een deel voor dat doel kan worden gereserveerd. Mochten deze gesprekken niet het gewenste resultaat hebben, dan moeten andere oplossingen worden gezocht waardoor voorkomen wordt dat de frictiekosten op de individuele bibliotheken drukken.

de vennootschap gereserveerd voor met name productontwikkeling. Dergelijke activiteiten houden inhoudelijk nauw verband met de projecten die in het reguliere werkplan worden opgenomen, en daarom ligt het voor de hand dat ook over de besteding van de eventueel vrijkomende middelen in de vennootschap afgestemd wordt met het DOBB. In onderstaande tabel van deze beleidsvisie is een globale meerjarenraming opgenomen. Deze is indicatief en primair bedoeld voor de nadere discussie in het DOBB. Extra kosten voor de ontwikkeling en exploitatie van de gezamenlijke digitale infrastructuur zijn hierin nog niet opgenomen. Ook de financiële bijdragen vanuit de bibliotheken is nog niet meegenomen.

Door – ook in financiële zin – in te zetten op de totstandkoming van één uniform systeem kunnen per saldo interessante besparingen worden gerealiseerd. Besluitvorming hierover vindt uiteraard niet eerder plaats dan nadat, zowel inhoudelijk als financieel, deze optie verder is verkend en onderbouwd. De ambitie om tot een structurele bijdrage, ook in financiële zin, aan het netwerk te komen, is van belang voor de kracht van het netwerk, ook omdat daarmee de tot dusverre deels onuitgesproken koppeling tussen enerzijds de netwerkgedachte en anderzijds de provinciale middelen wordt losgelaten. Daarvoor in de plaats komt dan de opvatting dat de provinciale middelen – aan te vullen met eigen bijdragen en andere middelen – de ruggengraat vormen van het netwerk, een netwerk dat bestaat uit 23 of 22 basisbibliotheken en hun werkorganisatie Cubiss. In deze paragraaf tenslotte nog een opmerking over de financiële aspecten van de zogenaamde private opdrachten van Cubiss, beter gezegd de individuele opdrachten die Cubiss naast de netwerktaken uitvoert. In het provinciaal sturingskader is – conform de daarover tussen DOBB en Cubiss gemaakte afspraken – vastgelegd dat Cubiss per 1 januari 2010 de private taken onderbrengt in een aparte vennootschap. Alle aandelen van die vennootschap zijn eigendom van de stichting Cubiss; directie en bestuur van de vennootschap worden ook verzorgd door directie/bestuur van Cubiss. Een eventueel batig saldo van de exploitatie van de vennootschap wordt in beginsel binnen 27

5. Middelen

meerjarenbegroting Publieke taken St Cubiss 2010

Ontvangsten

Provinciale subsidie

provinciale subsidie topcollectie bijdrage bibliotheken

€ € €

5.463.000 508.330

-

2011 € € €

6.046.326

-

200.000

2012 € € €

6.121.873

-

300.000

overloop

€

250.000

€

-

€

-

totaal

€

6.221.330

€

6.246.326

€

6.421.873

€

414.800

€

415.000

€

415.000

Uitgaven

programmalijn 1 digitale bibliotheek

> > servicemanagement digitale bibliotheek > > digitale insfrastructuur

€

> > innovatie digitale diensten

€

> > marketingstrategie

€

programmalijn 2 marketing > > marketingbeleid

€

> > marketingprogramma - uitvoering

€

> > collectiebeleid

€

programmalijn 3 collectie, lezen en educatie > > lezen en leesplezier

€

797.000

€

350.800

€

45.600

€

683.200

€

402.520

€

836.930

€

618.100

€

1.272.000

€

351.000

€

46.000

€

684.000

€

405.000

€

837.000

€

619.000

€

1.272.000 351.000

47.000

685.000

450.000 837.000

619.000

> > educatie

€

621.400

€

622.000

€

622.000

> > HRM

€

325.000

€

328.250

€

331.533

programmalijn 4 HRM en bedrijfsvoering > > bedrijfsvoering

> > organisatie en beleidsontwikkeling

€ €

117.120

319.200

€ €

119.000

320.000

€ €

120.000 322.000

> > logistiek

€

847.272

€

853.000

€

853.000

> > sociale en culturele kaart

€

177.000

€

178.000

€

180.000

programmalijn 5 verbreding bibliotheek > > BrabantStad Culturele Hoofdstad Europa 2018 > > fonds- en subsidiewerving

€

€

38.000

€

76.000

76.000

€

78.000

€

80.000

€

352.900

€

354.000

€

356.000

> > strategische conferenties

programmalijn 6 bevorderen netwerk > > bevorderen netwerk

19.000

€

totaal programmalijnen

€

7.003.842

€

7.519.250

€

7.616.533

saldo ontvangsten -/- uitgaven

€

782.512-

€

1.272.924-

€

1.194.660-

middelen vernieuwingsagenda

€

200.000 €

500.000

€

500.000

€

772.924-

€

694.660-

landelijke bijdrage bibliotheektranche overloop

€

-

saldo

€

582.512-

overprogrammering

28

€

582.512

€

772.924

€

694.660