Mr. A.W.I.L.M. van Aubel, drs. J. Driesen, P.F.G. van Uden en dr. M.B.M. van der Ven VIA CREDIT AUDIT® TOT INTEGRATED CREDIT MANAGEMENT® De laatste jaren is het vakgebied credit management volop in beweging. Elk zichzelf respecterend bedrijf heeft inmiddels een credit manager en ook de dienstverleners laten zich niet onbetuigd. Toch blijven de resultaten achter bij de verwachtingen die bij de introductie van dit vakgebied zijn gewekt. Onlangs gepubliceerde cijfers1 melden een kredietschade van gemiddeld 7% van het bedrijfsresultaat (voor belasting) bij middelgrote en kleinere ondernemingen. Voor de auteurs een reden om te pleiten voor Integrated Credit Management® (ICM®) naar analogie van de integrale benadering van logistieke processen die in de jaren tachtig geïntroduceerd werd. 2 De auteurs zijn allen werkzaam in het vakgebied, hetzij bij een kredietverzekeraar of intermediair, hetzij als opleider of financieel eindverantwoordelijke.3
Credit management is een verzamelnaam voor het beheer en de ontwikkeling van processen die het verkopen op rekening met zich meebrengt. Het verschilt van het traditionele debiteurenbeheer in die zin, dat ook aspecten als factoring en klachtenafhandeling bij credit management worden meegenomen. Voor een aantal van die processen kan een bedrijf een beroep doen op de diensten van aanbieders als kredietverzekeraars, intermediairs, incassobureaus en organisatieadviesbureaus. Dit versnipperde aanbod maakt het moeilijk om greep te krijgen op het hele proces; de door dienstverleners veel gebezigde uitspraak dat alles met alles samenhangt is tot nog toe niet veel meer dan een kreet gebleken. Een bedrijf dat zijn credit management werkelijk over de hele keten heen wil optimaliseren, heeft daarom behoefte aan een conceptueel model aan de hand waarvan de integratie van processen, vakgebieden en productie-elementen tot stand kan komen. Na een beknopte bespreking van de ontwikkeling van credit management als vakgebied, presenteren we in dit artikel een model voor Integrated Credit Management® (ICM®). Dit model is een hulpmiddel om zowel de bestaande (IST) als de gewenste situatie (SOLL) op gestructureerde wijze in kaart te brengen. Het ICM®-model speelt een belangrijke rol tijdens de zogenaamde Credit Audit®, die gericht is op het ontwerp van een credit-managementproces dat geheel op de onderneming toegesneden is. Deze audit moet bij voorkeur worden uitgevoerd door een deskundige instantie die de bedrijfsprocessen integraal doorlicht en aanbevelingen doet over de wijze waarop de onderneming haar kredietrisico kan beperken. Tot slot gaan we nog even kort in op de vraag wie de rol van Credit Auditor® zou kunnen vervullen.
Een vakgebied in beweging Sinds het midden van de jaren tachtig zijn ondernemingen zich over het algemeen sterk gaan richten op de eigen core business. Activiteiten die niet tot de kerncompetentie behoren, worden afgestoten en ondersteunende diensten worden uitbesteed aan gespecialiseerde aanbieders. In het laatste decennium gaat het daarbij al lang niet meer alleen om de uitbesteding van de huisvesting, de mobiliteit (met name autolease) en de salarisadministratie. Ook complete diensten op het terrein van 1
Personeel en Organisatie alsmede financiële administraties worden inmiddels uitbesteed. Door deze diensten extern in te kopen, vrijwaart een onderneming zich van de zorgen én het risico die het eigen beheer van dergelijke activiteiten met zich meebrengt. De tendens tot het overdragen van risico aan externe partijen is illustratief voor de algemene hang naar zekerheid waar het gaat om activiteiten die niet tot de core competence behoren. Die uit zich ook in de toenemende populariteit van diensten op het terrein van credit management, zoals blijkt uit de groei van de markt voor kredietverzekeringen en de belangstelling voor de Stichting Incasso Garantiefonds die de doorbetaling van derdengelden door aangesloten incassobureaus garandeert. De zekerheid die kan worden ingekocht door een kredietverzekering af te sluiten, ontslaat de onderneming uiteraard niet van de plicht maatregelen te treffen om het kredietrisico zoveel mogelijk te reduceren. Uitbesteding van componenten van het credit management is natuurlijk mogelijk, maar de onderneming moet zelf het totaaloverzicht over het gehele proces houden en zorgen voor een goede aansluiting tussen de verschillende componenten. Impulsen voor ontwikkeling De behoefte aan een professionele aanpak van het credit management wordt steeds dringender door het samenspel van drie factoren in de huidige economie: de groei van de export, de ontwikkeling van e-commerce en de aandacht voor de aandeelhouderswaarde. De groei van de export De totale export nam in het eerste kwartaal van 2000 opnieuw toe, waarvan een groot deel afkomstig van de middelgrote bedrijven in Nederland. Tekenend voor de behoefte aan zekerheid omtrent de vorderingen op buitenlandse debiteuren is het hoge aandeel exportkredietverzekeringen bij Nederlandse kredietverzekeringsmaatschappijen (op dit moment meer dan 50% van de totale omzet van een maatschappij als Euler Cobac). Daar de preventie van kredietschade ook in hun eigen belang is, bouwen kredietverzekeringsmaatschappijen middels forse investeringen in hoog tempo een wereldwijd netwerk op. Via de locale markt kunnen ze zo niet alleen snel betrouwbare gegevens krijgen over debiteuren, maar ook over andere politiek en cultureel bepaalde factoren die de inning kunnen bemoeilijken. De exporterende onderneming die een kredietverzekering afsluit, kan zijn voordeel doen met deze informatie. Dat neemt echter niet weg dat de onderneming zelf over een adequaat credit management moet beschikken, dat bijvoorbeeld voorziet in procedures voor de tijdige signalering van de overschrijding van kredietlimieten. De ontwikkeling van e-commerce Alles wijst erop dat in de business-to-businessmarkt de reeds ingezette expansie van ecommerce zich zal doorzetten. Een van de voorwaarden voor die verdere expansie is echter dat er op krediet geleverd kan worden: weinig afnemers zijn bereid te betalen voor producten die ze nog niet gezien hebben. Voor een deel komt het risico bij e-commerce natuurlijk overeen met dat van export in het algemeen. Toch zijn er specifieke problemen die te maken hebben met de identificatie en analyse van de koper en de beveiliging van de transactie. Over de vraag hoe deze markt zich verder 2
zal ontwikkelen, valt op dit moment alleen maar te speculeren. Maar ook in de zogenaamde nieuwe economie zal aan de basisvoorwaarden van elke verkooptransactie (en dus ook aan die van effectief credit management) moeten worden voldaan. De aandacht voor de aandeelhouderswaarde De ontwikkeling van het vakgebied credit management heeft een sterke impuls gekregen door de aandacht voor de aandeelhouderswaarde. Bij een stijging van het uitstaand debiteurensaldo, moet een onderneming vaak op zoek naar aanvullende financiering. Op de hogere rentelasten die dit met zich meebrengt, zit de steeds kritischer wordende aandeelhouder bepaald niet te wachten. Deze is immers vooral geïnteresseerd in een maximaal rendement op zijn geïnvesteerd vermogen. Voor de ondernemingsleiding betekent dit dat ze meer dan voorheen de omvang van het werkkapitaal van de onderneming in de gaten houdt. Daarbij geldt de post debiteuren als een van de weinige balansposten die op korte termijn positief te beïnvloeden is. Integratie ontbreekt Het uitgangspunt bij ICM® is dat het credit-managementproces nauw verweven is met de hele keten van primaire bedrijfsprocessen. In de jaren tachtig leidde een soortgelijke visie op de logistieke processen tot een geïntegreerde systeembenadering, waardoor het vermogensbeslag door voorraadvorming sterk kon worden gereduceerd. Het lijkt daarom zinnig om deze benadering ook toe te passen op credit management, dat immers verantwoordelijk is voor een minstens zo belangrijke actiefpost op de balans, de vorderingen op debiteuren. We kunnen ons niet aan de indruk onttrekken dat er op de markt wel veel specialisten zijn op deelgebieden van credit management, maar dat er nauwelijks professionals te vinden zijn die overzicht hebben over het totale proces. Om in deze leemte te voorzien heeft de in 1990 opgerichte Vereniging voor Credit Management (VVCM) een tweejarige avondopleiding op de markt gebracht. So far, so good. Toch lijkt deze VVCM-cursus niet echt van de grond te komen en zijn er zowel van binnen als van buiten de vereniging kritische geluiden te horen. Dit wordt naar onze mening mede veroorzaakt doordat deze opleiding een didactisch concept mist van waaruit de diverse onderdelen met elkaar kunnen worden verbonden. Een dergelijk didactisch concept wordt wel geboden door het model voor Integrated Credit Management® dat hierna aan de orde komt.
3
Integrated Credit Management® Het concept van Integrated Credit Management® (ICM®) gaat uit van de drie dimensies van dit managementproces: de processtappen, de vakgebieden en de productie-elementen. Het ICM®-model in figuur 1 is een hulpmiddel om zowel de bestaande (IST) situatie als de gewenste situatie (SOLL) in kaart te brengen.
Primair Proces R&D/ MARKETING
ORDER
PRODUCTIE
UITLEVERING/ FAKTUUR
BETALINGS ONTVANGST
®
CREDIT AUDIT
ICM ®
ICM ®
(IST)
(SOLL)
Figuur 1. ICM®-model Toelichting op het ICM®-model Processtappen De namen van de vier processtappen in het ICM®-model staan voor een geheel van samenhangende processen die direct kunnen worden afgeleid van het primaire proces. Onder de ICM®-processtap preventie valt bijvoorbeeld de opstelling van algemene verkoopvoorwaarden. Direct gerelateerd aan de orderontvangst is de check van de kredietwaardigheid. Deze kan plaatsvinden middels kredietlimieten of middels interne en externe informatiebronnen zoals betalingservaringen en inlichtingen van informatiebureaus zoals Graydon. Een processtap die over het algemeen onderbelicht blijft, is de bewaking van het risico: indien na acceptatie van de order de 4
ontwikkelingen niet adequaat worden gevolgd, wordt er meer risico genomen dan nodig. Tot de gangbare instrumenten om het risico af te dekken behoren factoring, kredietverzekeringen, bankgaranties en documentaire kredieten. Onder de processtap incasso vallen debiteurenbewaking, klachtenafhandeling alsmede beide vormen van incasso, minnelijk en juridisch. Vakgebieden Hoewel de vakgebieden voor zich spreken, zullen we de werking van deze dimensie aan de hand van een van de bouwstenen van de kubus verduidelijken. Een bekend fenomeen is dat achterstallige betalingen veroorzaakt worden doordat de klant klachten heeft over de kwaliteit van het geleverde product. De bouwsteen kwaliteitszorg/incasso/procedures vestigt de aandacht op het Query Management van de onderneming, dat wil zeggen, de bewaking van de afhandeling van klachten en vragen van klanten in samenhang met de kwaliteitszorg. Daartoe behoort bij voorbeeld een procedure voor de terugkoppeling van de bij de processtap incasso geconstateerde klachten naar een eerdere fase in het kwaliteitszorgtraject. Productie-elementen Voor wat betreft de productie-elementen kan de kubus inzicht geven in: • de gewenste competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) van medewerkers; • de kwaliteiten van leveranciers (zoals kredietverzekeraar, incassobureau, verzekeringsintermediair, advocaat, opleider en organisatieadviesbureau) en de criteria aan de hand waarvan de leveranciers geselecteerd kunnen worden; • de specificaties van de geautomatiseerde systemen die de integratie moeten ondersteunen; • de gewenste modelprocedures, inclusief de bijbehorende documenten die een adequate interactie tussen de verschillende processtappen veilig stellen; • de cultuuromslag die het bedrijf in veel gevallen zal moeten maken. Het is duidelijk dat de cultuur binnen het bedrijf een moeilijk grijpbaar productie-element is. Voor het welslagen van de cultuurverandering is het in ieder geval van wezenlijk belang dat de ondernemingsleiding een beleid voor credit management formuleert en zich daar voor de volle honderd procent achter stelt. Een instrument om de gewenste cultuur te bevorderen is bijvoorbeeld een wijziging van het bonussysteem voor de verkopers. Als dit gekoppeld wordt aan de ontvangen en niet aan de gefactureerde omzet over een boekjaar, kan het bijdragen tot een verhoogde inzet bij de verkopers om een snellere betaling en een lagere afschrijving op debiteuren te bewerkstelligen. De credit manager Het Integrated Credit Management® van een onderneming moet berusten bij een professional die beschikt over zowel financiële als commerciële kwaliteiten. Zo moet hij het hele credit managementproces kunnen bewaken vanuit een financiële invalshoek en lastige zaken als klachtenafhandeling goed door de organisatie kunnen loodsen. Daarnaast moet hij het talent hebben om voortdurend voeling te houden met de klant. De onderneming heeft er immers alle belang bij om 5
deze ook voor de toekomst te behouden en niet af te schrikken door een al te stringent debiteurenbeleid of een falende klachtenafhandeling. Zijn takenpakket lijkt misschien omvangrijker dan vóór de introductie van ICM®, maar daar staat tegenover dat tijdrovende onderdelen van zijn klassieke taak door geautomatiseerde systemen beter worden ondersteund. Voor de opleiding van dit type professional kan de ICM®-kubus gebruikt worden als didactisch model: elke bouwsteen van credit management kan aan de hand van de kubus systematisch aan de orde worden gesteld, waarbij ook besproken kan worden welke bouwstenen voor een bepaald type onderneming minder relevant zijn. Eventueel kan er bij de opleiding een differentiatie naar niveau plaatsvinden door uit te gaan van een matrix (twee dimensies, te weten processtappen en vakgebieden) of van de hele kubus. De hier opgenomen casebeschrijving laat zien dat het model ook kan dienen als diagnostisch hulpmiddel ter opsporing van eventuele leemten in de opleiding. Case: Personeelscompetenties gewogen op basis van de ICM®-Matrix Een middelgroot detacheringsbureau van credit managers in de Randstad detacheert mensen met praktijkervaring op HBO-niveau bij haar klanten. Door de nieuwheid van het vakgebied en het ontbreken van op de praktijk goed toegesneden opleiding is het bestand van de credit managers zeer divers. Middels het in kaart brengen van de competenties van de medewerkers wil het detacheringbureau zelf in de opleidingsbehoefte voorzien, daar waar dit nodig is. Voor het in kaart brengen van deze competenties wordt de matrix van de ICM®-Kubus gebruikt. Dit kan worden gezien als de voorkant van de kubus die betrekking heeft op de schijf medewerkers. Het bureau besluit om zowel de kandidaten voor de positie van credit manager als de zittende medewerkers in dit systeem op te nemen. In reactie op een landelijke advertentiecampagne solliciteert een ervaren credit manager uit de uitzendbranche. Het bedrijf waar zij vandaan komt staat bekend om zijn grote mate van professionaliteit op het gebied van credit management. Met betrekking tot acceptatie en bewaking van risico’s brengt de credit manager dientengevolge veel ervaring mee. Hetzelfde geldt op het gebied van incasso. Bij het uitzendbureau werd echter niet gewerkt met kredietverzekering of factoring. Wil de credit manager bij klanten kunnen worden ingezet waar kennis van deze terreinen vereist is, zal zij zich deze kennis eigen moeten maken. Daarnaast zullen klanten verwachten dat zij een actieve bijdrage levert aan preventieve maatregelen, en niet slechts bestaande procedures uitvoert. Financiële en administratieve kennis is aanwezig door haar financieel-administratieve achtergrond (HEAO) gecombineerd met haar eigen ontwikkeling in de automatisering. Op deze gebieden is dus geen behoefte meer aan opleiding of training. Hetzelfde geldt voor haar vaardigheden in zowel de interne als externe communicatie, die door de jarenlange ervaring uitstekend ontwikkeld zijn. Waar het echter aan ontbreekt is kennis op het gebied van algemene voorwaarden, andere preventieve maatregelen op juridisch terrein, de relatie tussen logistiek en marketing, en preventieve maatregelen in de marketingsfeer. Immers, bij het aanboren van nieuwe marktsegmenten zullen ook overwegingen op het terrein van credit management een rol dienen te spelen. Om de credit manager niet alleen bij dienstverlenende bedrijven, maar ook bij ondernemingen met fysieke logistieke processen te kunnen inzetten, is kennis daarvan vereist. Dit met name om in het bewakingstraject tot adequate afstemming tussen logistiek en credit management te komen. Het zal duidelijk zijn dat vooral bij levering van producten op order dit aspect niet gemist kan worden. Aangezien de werkgever waar zij 10 jaar werkzaam is geweest ISO-gecertificeerd was, en bekend stond om zijn effectief query-management wordt eerder verwacht dat zij haar collega’s op dit terrein nog wat kan leren dan dat zij op dit terrein opleiding nodig heeft. De manager van de desbetreffende afdeling, het hoofd van de afdeling Personeel en Organisatie en de kandidaat in kwestie komen na overleg tezamen tot de volgende matrix, waarin de volledige evaluatie van haar competenties is weergegeven (zie figuur 2). De scores die in de matrix worden gebruikt variëren van een dubbele min (--) tot een dubbele plus (++) waarbij gebruik wordt gemaakt van een 5-puntsschaal ( - -, -, 0, +, ++). De aandachtsgebieden (de minnen) zijn gearceerd weergegeven. Op grond van dit profiel wordt besloten tot aanname van de credit manager, waarbij de interne opleiding zal voorzien in de benodigde kennis. Afgesproken wordt dat zij binnen 6 maanden de modules logistiek en marketing zal doorlopen, benevens de relevante modules van kredietverzekering en factoring (bevoorschotting, debiteurenbewaking, incasso, insolventie en dekking). Daarnaast zal in de evaluatie met de klanten speciaal aandacht aan de ontwikkelingen op deze terreinen worden besteed. In de tweejaarlijkse evaluatie van competenties zal de matrix wederom met haar worden besproken.
6
Vakgebieden
Check Preventie Kredietwaardigheid
Bewaking / Incasso afdekking risico
Juridisch
-
+
+
+
Administratief
+
+
+
+
Financieel
+
+
-
+
Communicatie
+
+
+
++
Marketing
--
0
0
0
Logistiek
--
--
--
--
Automatisering
+
+
+
+
Kwaliteitszorg
++
++
++
++
ICM Processtappen Figuur 2. Competenties op basis van de ICM®-matrix
De Credit Audit® Bij de Credit Audit® gaat het om het ontwerpen van een op de onderneming toegesneden systeem van Integrated Credit Management®. Deze audit wordt bij voorkeur uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van een externe partij, uiteraard in nauwe samenwerking met de credit manager(s) van de onderneming. De audit kent een drietal fasen:
7
Fase 1: typologie en analyse huidige situatie De eerste fase van de Credit Audit® is gericht op het in kaart brengen van de huidige situatie (de IST-kubus in figuur 3). Hiertoe worden alle ondernemingsprocessen die raakvlakken hebben met credit management, systematisch in kaart gebracht. Een essentiële stap in deze fase wordt gevormd door de typologie van de onderneming, naar analogie van de typologieën zoals die gebruikt worden binnen de vakgebieden accountancy en logistiek. Deze typologie schept het noodzakelijke referentiekader voor verder onderzoek. Bij de typologie van een onderneming gaat het om parameters betreffende het primaire proces en de omgeving waarin de onderneming zich bevindt. Deze parameters zijn te vinden aan de hand van vragen als de volgende: • • • • •
Richt de onderneming zich op de business-to-businessmarkt of op de consumentenmarkt? Gaat het om standaardproductie of om productie op order en daarmee samenhangend, in hoeverre is er sprake van fabricagerisico dat door de credit manager moet worden bewaakt? Wat zijn de betalingsgebruiken in de branche, bijvoorbeeld betreffende betalingstermijnen, consignatie of eigendomsvoorbehoud? Welk deel van de productie is bestemd voor export en naar welke landen vindt die export plaats? Wat zijn de kenmerken van het klantenbestand (bijvoorbeeld omvang en spreiding)?
Middels het vaststellen van een typologie van ondernemingen worden bedrijven naar kenmerken geclusterd, waarmee structuur wordt aangebracht in de veelheid van unieke gevallen. Zo wordt een eerste stap gezet om verder te komen dan de constatering dat alles met alles samenhangt. Wel is er een valkuil: in de praktijk gebeurt het vaak dat kenmerken van bestaand credit management in de typologie worden verwerkt. Credit management is echter een resultante van de typologie, en geen onderdeel daarvan. De typologie beschrijft de op credit management toegesneden kenmerken van het primair proces en de omgeving van de onderneming. Zo is een lange betalingstermijn die voortvloeit uit de gebruiken in de branche een onderdeel van de typologie. Een lange betalingstermijn die voortvloeit uit tekortschietend credit management is dat echter niet.
8
Vakgebieden Juridisch Administratief
ProductieElementen
Financieel Communicatie Marketing
Cultuur Procedures Systemen Leveranciers Medewerkers
Logistiek Automatisering Kwaliteitszorg
ICM® Processtappen Figuur 3. Credit audit® leidt van IST naar SOLL Fase 2: benchmarking en business process redesign De tools voor de tweede fase van de Credit Audit® zijn onder meer benchmarking en Business Process Redesign (BPR). Bij benchmarking worden de uitkomsten van fase 1 vergeleken met de informatie over ondernemingen die binnen dezelfde typologie vallen, met als doel de zo geheten best practice vast te stellen. Informatiebronnen hierbij zijn de vakliteratuur, met name case studies, en de ervaringen die door de Credit Auditor® bij andere bedrijven zijn opgedaan. De verkregen inzichten kunnen worden gebruikt voor een herstructurering van de ondernemingsprocessen (BPR). Belangrijk is dat bij BPR niet de bestaande situatie, doch de typologie als uitgangspunt wordt genomen, waarbij een fundamentele herinrichting van het proces niet uit de weg wordt gegaan. Een voorbeeld hiervan is een radicale verschuiving van bevoegdheden tussen de afdelingen verkoop en financiën voor wat betreft de klant- en/of orderacceptatie. Fase 3: het migratiepad van IST naar SOLL De derde fase resulteert in het ontwerp van een systeem voor Integrated Credit Management® dat geheel op de onderneming toegesneden is. Dit ontwerp omvat een beschrijving van de relevante bouwstenen van de SOLL-kubus, van de vorm die ze moeten krijgen en van de koppelingen die nodig zijn. Bovendien doet het audit-team voorstellen voor de selectie van leveranciers en voor de training en opleiding van medewerkers.
9
In deze fase wordt ook een stappenplan uitgewerkt om tot de SOLL-situatie te komen. De hulpmiddelen die hierbij worden gebruikt verschillen niet essentieel van die bij andere trajecten van organisatieverandering. Projectbewaking vindt plaats op de aspecten van geld (blijven we binnen budget?), tijd (halen we de deadline?), kwaliteit (wordt de SOLL-situatie inderdaad bereikt?) en draagvlak (halen we niet te veel overhoop?). Automatiseringshulpmiddelen en ICT Evenals bij de integrale benadering van het logistieke proces is de succesvolle introductie van Integrated Credit Management® afhankelijk van de juiste automatiseringshulpmiddelen. Deze moeten idealiter op effectieve wijze aansluiten bij de corporate database van een organisatie, zoals die bijvoorbeeld in een ERP-pakket kan zijn vorm gegeven. Inmiddels zijn er enkele aanzetten gegeven tot software die het credit-managementproces kan ondersteunen. Een voorbeeld hiervan is het pakket OnGuard4 van OnTarget5. Dit bevat goede elementen, al ligt het accent naar onze mening nog te zeer op de processtap incasso. Ook is het de vraag of het pakket in zijn huidige vorm op de corporate (ERP-)database kan worden aangesloten. Een ander hulpmiddel is de Risk Disk van Marsh B.V.6, een programma, dat gericht is op de analyse van het eigen credit managementproces middels een vraag en antwoordspel. In feite gaat het hierbij om een kleine Credit Audit® in de vorm van een expert systeem. Hoewel dit programma de nodige kennis bevat, is het conceptueel naar ons oordeel nog niet voldoende uitgewerkt. Met name wordt er nog onvoldoende onderscheid gemaakt tussen de typologie en de IST-situatie.
De Credit Auditor® Als de partij die de Credit Audit® heeft uitgevoerd ook verantwoordelijk wordt gesteld voor de implementatie, kan dat een waarborg zijn tegen vrijblijvende advisering. Met name de kredietverzekeraars zouden een goede ondersteuning kunnen bieden bij de vormgeving van het credit management, alleen al vanwege hun omvang en, daarmee samenhangend, hun grote deskundigheid op het terrein van het kredietrisico. Bovendien lopen de belangen van de kredietverzekeraar en de onderneming in belangrijke mate parallel: meer omzet van de onderneming betekent immers meer premie-inkomsten voor de kredietverzekeraar, minder schade voor de onderneming betekent minder schade-uitkering voor de kredietverzekeraar. Zo bezien kan de kredietverzekeraar - of de intermediair - een partner zijn die deelt in de lusten en lasten van goed credit management. Daar komt bij dat kredietverzekeraars naar verwachting een grotere rol zullen gaan spelen nu het fiscaal regime inzake de assurantie eigen risico gewijzigd is. Het is namelijk niet langer mogelijk voor onverzekerde risico’s een reserve te vormen ten laste van de fiscale winst. De reeds opgebouwde reserve moet gespreid over 10 jaar worden toegevoegd aan de winst. Het ziet ernaar uit dat meer ondernemingen dan voorheen zich zullen verzekeren - en wanneer de relatie met een kredietverzekeraar er eenmaal is, ligt het voor de hand dat bedrijven ook meer gebruik zullen maken van de overige diensten van die verzekeraar. Maar ook hier kunnen de praktische overwegingen in botsing komen met bezwaren van meer principiële aard: de onafhankelijkheid van de audit is misschien beter gewaarborgd als 10
financiële betrokkenheid bij de implementatie vermeden wordt. Als men het risico van partijdige advisering wil reduceren, zou de Credit Audit® bijvoorbeeld ook door accountants of organisatieadviseurs verricht kunnen worden. Inmiddels zijn er al kantoren die ver gevorderd zijn met de ontwikkeling van hun dienstverlening op dat terrein. Op dit moment valt echter nog niet te voorspellen welke argumenten de doorslag zullen geven bij de keuze van een Credit Auditor®. De markt zal het uitwijzen. Noten 1. Conclusie van het onderzoeksbureau Marketresponse op basis van een telefonische enquête onder 1200 functionarissen uit het bedrijfsleven. 2. Mr. A.W.I.L.M. van Aubel is afdelingsdirecteur Financiële Verzekeringen van Marsh B.V. te Rotterdam; drs. J. Driesen is ontwikkelaar van Credit Management opleidingen voor de Nederlandse en Belgische markt; P.F.G. van Uden is manager sales en marketing van Euler-Cobac Nederland N.V.; dr. M.B.M. van der Ven is Financieel Directeur van Hevo Bouwmanagement te ’s-Hertogenbosch. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel. 3. In afwijking van wat in de colofon van dit tijdschrift is aangegeven, berusten de auteurs-, kopieer- en publicatierechten van dit artikel niet bij de uitgever doch bij de auteurs. 4. On Guard, Integrated Credit Management®, Credit Audit®, Credit Auditor®, ICM® en Risk Disk zijn geregistreerde woord- en/of beeldmerken. 5. Het programma OnGuard is ontwikkeld en op de markt gebracht door OnTarget B.V., Nederhorst den Berg. 6. De RiskDisk is ontwikkeld en op de markt gebracht door Marsh B.V., Rotterdam. Literatuur - Blom, Robert J., Het Beste Credit management, deel I (1994), II (1995) en III (1996), Graydon, Amsterdam. - Buitenhuis, E., et al., Integrated Credit Management®: Wat vraagt de markt?, in: De Credit Manager, nr. 3, 1997, p. 7-8. - Groenenstijn, B., et al., Confucius en het betaalgedrag van uw afnemers, KPMG Utrecht, 2000. - Hulshoff, M.J., Vervangt Kredietverzekering de Credit Manager?, in: De Credit Manager, nr. 3, 1997. - Siebert, B.J., et al., De Credit Audit®, Innovatie in Credit Management, Controllers Magazine, nr. 3, juni/juli 1997, p. 11-14. - Starreveld, R.W. et al., Bestuurlijke Informatieverzorging: Typologie der toepassingen, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1981. - Haal het uiterste uit uw adviseur; de core en non-core van de financiële functie, interview met dr. M.B.M. van der Ven in TAC, nr. 3, maart 1998, p. 10-13.
11
-
Markt kredietverzekeringen verandert na 2000', interview met mr. A.W.I.L.M. van Aubel, in: KredietverzekeringCourant, 1999, p. 4.
12
