www.JoopLengkeek.nl
Hoofdstuk 6
Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 6 – Management
1
Hoofdstuk 6 •
Na bestudering van dit hoofdstuk: – ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management – ben je bekend met de belangrijkste managementtaken – kun je de verschillende leiderschapsstijlen onderscheiden – heb je inzicht in de wijze waarop managers een organisatie besturen – ben je bekend met een aantal aspecten van de manager als persoon – heb je kennis van de relatie tussen management en ethiek en informatie
2
Hoofdstuk 6 •
Een manager is een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt
•
Groei van een organisatie leidt tot een scheiding tussen uitvoerende werkzaamheden en leidinggeven (hiërarchische niveaus) – Topmanagement: verantwoordelijk voor de algehele leiding – Middenmanagement: stuurt de activiteiten aan van het lager management/de uitvoerende medewerkers (kan bestaan uit meerdere hiërarchische lagen) – Lager management: laagste niveau van leidinggevenden (afdelingsmanagers)
3
Hoofdstuk 6
4
Hoofdstuk 6
Activiteiten van het management •
Onderscheid maken tussen functionele manager en de algemene manager – Functionele manager: verantwoordelijk voor één activiteit (inkoopmanager, marketingmanager, verkoopmanager, enzovoort) – Algemene manager: verantwoordelijk voor alle activiteiten (directeur van een werkmaatschappij, businessunitmanager, enzovoort)
•
Trends binnen de werkzaamheden van het management: – Afplatting: minder managementniveaus (en managers) binnen de organisatie – Coachen: minder klassiek direct leidinggeven, maar de medewerker zelf meer ruimte geven – Verschuiving van functionele managers naar meer algemene managers: organisaties worden steeds meer vormgegeven in autonome businessunits 5
Hoofdstuk 6
Taken van de manager •
Mintzberg onderscheidt drie hoofdrollen van management: 1. Interpersoonlijke rollen: onderhouden van relaties met anderen in en buiten de organisatie – boegbeeld – leider – liaisonofficer 2. Informationele rollen: beschikken en gebruiken van relevante informatie over de organisatie en omgeving – waarnemer – verspreider – woordvoerder 3. Besluitvormende rollen: nemen van beslissingen – ondernemer – oplosser van strubbelingen – toewijzer van middelen – onderhandelaar 6
Hoofdstuk 6
Topmanager •
Benamingen: directeur, algemeen manager, voorzitter van de Raad van Bestuur, Chief Executive Officer (CEO)
•
Belangrijke eigenschappen: – inspirator – initiator – great communicator – creatief – ethisch besef – politicus
•
Zie ook kader Cijfers & Trends (pagina 227), 'Topmanagers uit het grootbedrijf kiezen steeds vaker voor een eigen onderneming' 7
Hoofdstuk 6
Middenmanagement •
Taken van het middenmanagement: – leidinggeven aan en sturen van activiteiten – nemen van operationele beslissingen – doorgeven van informatie: top-down en bottom-up – plannen – organiseren van werkzaamheden – motiveren van medewerkers – onderhouden van interne en externe contacten – rapporteren – genereren van business
•
Middenmanagement zit altijd tussen twee vuren – stelt hoge eisen aan de competenties van het middenmanagement
•
Middenmanagement heeft sleutelpositie bij het doorvoeren van veranderingen 8
Hoofdstuk 6
Managers bij de overheid •
Aan managers bij de overheid worden (gedeeltelijk) andere eisen gesteld dan aan managers in het bedrijfsleven – Redenen: – Overheid kent geen marktgerichte organisatie: handelen naar de wil van volksvertegenwoordiging, provinciale staten of gemeenteraad – Grotere onduidelijkheid over de te leveren producten: producten en prijzen komen tot stand onder invloed van steeds (vaker) wisselende politieke en bestuurlijke besluitvorming – Gebrek aan 'accountability'; moeilijk om managers af te rekenen op het (financiële) resultaat – Transparantie: openbaarheid van behoorlijk bestuur
•
Door privatisering van (semi)overheidsinstellingen worden verschillen tussen beide groepen kleiner! 9
Hoofdstuk 6
Manager en macht •
Machtsbronnen: 1. Beloningsmacht: gedrag beïnvloeden via beloning 2. Afgedwongen macht: gedrag beïnvloeden via straf 3. Legitieme macht: medewerker erkent (binnen bepaalde) grenzen) de macht van de manager 4. Expertisemacht: gedrag beïnvloeden via kennis 5. Referentiemacht: gedrag beïnvloeden via charisma (relationele kwaliteiten)
•
Machtsbronnen 1 tot en met 3 zijn positiegebonden machtsmiddelen en machtsbronnen 4 en 5 zijn persoonsgebonden machtsmiddelen
•
Machtstheorieën: – Harmoniemodel: in een organisatie hebben mensen/afdelingen dezelfde belangen – Partijenmodel: mensen/afdelingen met conflicterende belangen 10
Hoofdstuk 6
Manager en macht •
Machtsrelaties
11
Hoofdstuk 6
Leiderschapsstijlen •
Te behandelen theorieën: 1. Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker 2. X-Y-theorie 3. Leiderschapsdiagram 4. Driedimensionaal leiderschap 5. Situationeel leiderschap 6. Situatieafhankelijk leiderschap 7. Transformationeel leiderschap 8. Zelfleiderschap
12
Hoofdstuk 6 Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker •
Drie basisstijlen: 1. Autoritair leiderschap: de leider neemt alle beslissingen (geen ruimte voor inspraak) 2. Democratisch leiderschap: groep neemt de beslissingen 3. Participerend leiderschap: neemt middenpositie in tussen autoritair en democratisch leiderschap
•
Autoritair leiderschap leidt op korte termijn tot de hoogste prestaties bij medewerkers. Ook in crisissituaties te prefereren
•
Invloed van participatief en democratisch leiderschap – gemotiveerde en initiatiefrijke medewerkers – zelfstandigheid van medewerkers neemt toe – minder agressie in de organisatie – bevordert teamwork 13
Hoofdstuk 6
X-Y-theorie (McGregor) •
Theorie X is gebaseerd op de volgende veronderstellingen: – Een mens is lui en heeft een afkeer van werken – Een mens wil en kan niet denken – Een mens moet gedwongen worden tot presteren en is alleen geïnteresseerd in geld – Een mens schuwt het dragen van verantwoordelijkheid en staat het liefst onder leiding – leiderschapsstijl bij theorie X: autoritair
•
Theorie Y is gebaseerd op de volgende veronderstellingen: – Een mens wil graag werken en vindt het even natuurlijk als ontspannen – Een mens is vindingrijk, creatief en heeft verbeeldingskracht – Een mens presteert als hij zichzelf kan ontplooien en als hij beloond wordt in immateriële waarden – Een mens is bereid om verantwoordelijkheid te dragen – leiderschapsstijl bij theorie Y: participatief/democratisch
14
Leiderschapsdiagram (Blake en Mouton)
Hoofdstuk 6
•
Twee dimensies van leiderschap: 1. zorg voor mensen (relatiegerichtheid) 2. zorg voor productie (taakgerichtheid)
•
Vijf leiderschapsstijlen: – stijl 1.1 (verschraald management): geringe aandacht voor mens en productie – stijl 9.1 (taakgericht management): veel aandacht voor de productie, weinig voor de mens – stijl 1.9 (country club management): veel aandacht voor de mens en weinig voor de productie – stijl 5.5 (middenweg): verdeelde aandacht voor mens en productie – stijl 9.9 (teammanagement): veel aandacht voor mens en productie 15
Leiderschapsdiagram (Blake en Mouton)
Hoofdstuk 6
16
Hoofdstuk 6
Driedimensionaal leiderschapsmodel (Reddin) •
Drie dimensies van belang: 1. aandacht voor de mens 2. aandacht voor de productie 3. effectiviteit
•
Basisstijlen van leiderschap (figuur 6.8 uit boek) worden effectief als de leider bepaalde eigenschappen bezit: – stijlbewustheid: zich bewust van de eigen stijl – situationele gevoeligheid: situatie kunnen taxeren en beoordelen – stijlflexibiliteit: vermogen om de leiderschapsstijl te kunnen aanpassen – veranderingsvaardigheid: vaardigheid om de situatie te veranderen
•
Manager moet zijn leiderschapsstijl in overeenstemming brengen met de eisen die vanuit de situatie worden gesteld 17
Hoofdstuk 6
Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard) •
Benadering van Hersey en Blanchard neemt de taakvolwassenheid van de medewerker als uitgangspunt – niet bekwaam en niet bereid (M1) – instrueren (S1) – niet bekwaam en wel bereid (M2) – overtuigen (S2) – wel bekwaam en niet bereid (M3) – overleggen (S3) – bekwaam en bereid (M4) – delegeren (S4)
•
Gevaar van mismatches!
18
Hoofdstuk 6
19
Situatieafhankelijk leiderschap (Fiedler)
Hoofdstuk 6
•
Effectief leiderschap is afhankelijk van drie situationele factoren: 1. relatie tussen de manager en de medewerker: goed versus slecht 2. taakstructuur: gestructureerd versus ongestructureerd 3. machtspositie van de manager: sterk versus zwak
•
Twee voorbeelden: – relatie tussen manager en medewerker: goed – taakstructuur: gestructureerd – machtspositie: sterk 1. taakgerichte leiderschapsstijl – relatie tussen manager en medewerker: goed – taakstructuur: ongestructureerd – machtspositie: zwak 2. mensgerichte leiderschapsstijl 20
Hoofdstuk 6
Transformationeel leiderschap •
Organisaties die snel moeten veranderen, hebben behoefte aan transformationeel leiderschap
•
Specifieke benodigde eigenschappen: – anticiperen: een vooruitziende blik – visie: richten op nieuwe uitdagingen – gemeenschappelijke doelen formuleren voor een breed scala aan motieven van mensen – macht delen met de medewerkers – zelfinzicht
21
Zelfleiderschap •
Hoofdstuk 6
Grotendeels vergelijkbaar met de manager als coach
22
Overzicht leiderschapsstijlen
Hoofdstuk 6
23
Manager als persoon
Hoofdstuk 6
•
Carrière: – De jonge manager (27-34 jaar): veel energie en tijd wordt in het werk gestopt – De manager op middelbare leeftijd (35-42 jaar): gevaar van een dreigende midlifecrisis – De oudere manager (43-67 jaar): manager begint zich los te maken van zijn carrière
•
Pensioen? – Slechts 30% van de managers bereikt gezond de pensioenleeftijd! – mogelijkheden van demotie, deeltijdarbeid of adviesfunctie
24
Manager als persoon •
Hoofdstuk 6
Vrijetijdsbestedingsconcepten: 1. Vrije tijd als middel om weer bij te komen: 'maar wat aan het rommelen' 2. Vrije tijd om los te komen van spanningen: o.a. sporten 3. Vrije tijd om in het privéleven te investeren: vakantie, dineren, spelletjes doen, enzovoort 4. Vrije tijd voor persoonlijke ontplooiing: studie, schrijven van een boek, maken van kunst, enzovoort
25
Manager als persoon
Hoofdstuk 6
•
Kenmerken van de ondernemende manager: – zeer energieke persoonlijkheden – sterk initiërend en motiverend – kwaliteit om hun plannen te beheren en te controleren – goed kunnen luisteren – gezond (boeren) verstand
•
Entrepreneur is een zelfstandig ondernemer en een intrapreneur is een ondernemende manager binnen een organisatie
26
Management en ethiek
Hoofdstuk 6
•
Ethiek is actueel thema binnen organisaties!
•
Vier visies op ethiek: 1. Utilitaristische visie: ethische beslissingen worden genomen op basis van de uitkomsten van een beslissing 2. Individuele visie: ethische beslissingen worden genomen op basis van het belang van het individu 3. Rechtvaardigheidsprincipe: ethische beslissingen worden genomen op basis van evenredigheid en onpartijdigheid ('gelijke monniken, gelijke kappen') 4. Moreelrechtelijke visie: uitgangpunt zijn de rechten van de mens (bijvoorbeeld; vrijheid van meningsuiting, privacy en een eerlijke behandeling)
27
Management en informatie
Hoofdstuk 6
28
Hoofdstuk 6
Oneigenlijk gebruik van informatie •
Voorbeelden hiervan zijn: – Het verstrekken van te weinig informatie met als doel een ander beeld van de werkelijkheid weer te geven – Informatie op een zodanige wijze presenteren dat er een positievere indruk wordt gewekt dan gerechtvaardigd is – Het achterhouden van informatie met als doel de besluitvorming te beïnvloeden – Het verstrekken van te veel informatie om de besluitvorming te vertragen of om verwarring te zaaien
29
