www.JoopLengkeek.nl
Hoofdstuk 5
Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 – Individu en groepen
1
Hoofdstuk 5 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk:
Na bestudering van dit hoofdstuk: ben je bekend met het belang van het individu en de groepen in een organisatie heb je kennis van en inzicht in algemene begrippen t.a.v. het individu, zoals motivatie en persoonlijkheid heb je kennis van en inzicht in specifieke aspecten van het individu, zoals emotionele intelligentie, overbelasting en kernkwaliteiten heb je kennis van en inzicht in algemene begrippen van groepen of teams, zoals soorten groepen en kenmerken van groepen heb je kennis van en inzicht in specifieke aspecten van groepen, zoals teammanagement en organisatorische conflicten
Filmpje over individu en groepen 2
Hoofdstuk 5
Motivatie •
Motiveren is afgeleid van het Latijnse woord 'movere' dat in beweging zetten betekent. – Werkintrinsieke motivatie heeft betrekking op het werk zelf (erkenning en zelfontploiing, dit is een langetermijnprikkel) – Werkextrinsieke motivatie heeft betrekking op de 'opbrengsten' die met het werk worden behaald. (werkomstandigheden, beloning en status, dit is een kortetermijnprikkel)
3
Hoofdstuk 5
Motivatietheorieën 1. Theorie van Alderfer: ERG-theorie (gebaseerd op Maslow) – Existentiële behoeften: materiële zekerheid (fysiologische behoeften en zekerheid) – Relationele behoeften: goede relaties met anderen (acceptatie en erkenning) – Groeibehoeften: persoonlijke groei (zelfontplooiing) – Verschillen met Maslow: – Behoeften zijn niet hiërarchisch – Introductie van de frustratie-regressiehypothese: als een behoefte niet vervuld wordt, worden andere behoeften belangrijker
4
Hoofdstuk 5
Motivatietheorieën 2. Theorie van McLelland – Behoeften zijn aangeleerd (eerste levensjaren); één behoefte dominant
– Drie behoefteprofielen: 1. Prestatiebehoefte: gericht op het leveren van goede prestaties 2. Machtsbehoefte: gericht op het uitoefenen van invloed op mensen 3. Affiliatiebehoefte: gericht op het opbouwen van goede relaties – Uit onderzoek (Kotter en Kolb) blijkt dat hoger management vooral een prestatie- en machtsbehoefte heeft en lager management een affiliatiebehoefte 5
Hoofdstuk 5
Motivatietheorieën 3. Verwachtingstheorie van Vroom Proces oriëntatie, door inzicht te krijgen in het motivatieproces is het mogelijk er invloed op uit te oefenen.
6
Hoofdstuk 5 Persoonlijkheid Persoonlijkheid is de combinatie van psychologische kenmerken waarmee een persoon getypeerd kan worden Modellen Enneagram Negen persoonlijkheidstypen (waarvan één het basistype is); zie boek figuur 5.2 en kader Advies op pagina 182 Welke persoonlijkheidstype ben jij?
7
Hoofdstuk 5 Persoonlijkheid Persoonlijkheid is de combinatie van psychologische kenmerken waarmee een persoon getypeerd kan worden Modellen Myers-Briggs Type Indicator Persoonlijkheid wordt vastgesteld op basis van vier schalen: 1. 2. 3. 4.
sociale interactie: extravert of introvert verzamelen van gegevens: aftastend of intuïtie beslissingsproces: rationeel of gevoelig stijl van beslissingen nemen: beoordelend of opmerkzaam (georganiseerd of flexibel)
8
Hoofdstuk 5
Attitude •
Een attitude is een relatief stabiele houding ten opzichte van een onderwerp
•
Een attitude heeft drie aspecten: 1. Cognitief aspect: kennis (informatie) 2. Affectief aspect: gevoelens of emotie 3. Gedragsaspect: kennis en gevoelens leiden tot gedrag
9
Hoofdstuk 5
Motiveren van mensen Motiveren door financiële prikkels – Kortetermijnprikkel (werkextrinsieke motivatie) – Vormgegeven door prestatiebeloning: – bonussen – winstdeling – aandelen-optieregeling
10
Hoofdstuk 5
Motiveren van mensen Motiveren door taakontwerp – Langetermijnprikkel (werkintrinsieke motivatie) – Takenpakket aantrekkelijker maken door: – Taakverrijking: toevoegen van taken van een kwalitatief hoger niveau – Taakverruiming: toevoegen van taken van een kwalitatief gelijk niveau – Taakroulatie: medewerkers wisselen onderling taken uit (taakverrijking en taakverruiming) – Job crafting: proactieve, zelfstandige manier voor werknemers om de taken en grenzen van hun baan aan te passen
11
Hoofdstuk 5
Motiveren van mensen Motiveren door het stellen van hoge doelstellingen – Langetermijnprikkel (werkintrinsieke motivatie) – Voorwaarden m.b.t. hoge doelen – hoog, maar wel realiseerbaar – gespecificeerd – geaccepteerd door de medewerkers – feedback over de voortgang – Hulpmiddel bij het formuleren van doelstellingen is het SMART-principe
12
Hoofdstuk 5
Emotionele intelligentie
13
Hoofdstuk 5
Overbelasting •
Verschillende vormen van overbelasting:
1. 2. 3. 4.
Emotionele overbelasting Fysieke overbelasting Attitude- en gedragsoverbelasting Existentiële overbelasting
•
Zie kader Duurzaam ondernemen (pagina 190) 'Gelukkige werknemers zijn minder ziek'
14
Hoofdstuk 5
Stress •
Stress als toestand en als proces – Toestand: de psychologische en lichamelijke situatie die ontstaat wanneer aan een persoon eisen worden gesteld waaraan hij niet kan voldoen – Proces: lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen die samenhangen met de stresstoestand
•
Oorzaken werkstress: – tijdsdruk – te lange werkdagen – te veel werk – relatie met personen – niveau van de medewerkers – Werk moeten doen waar je niet geschikt voor bent (staat niet in boek)
•
Stress kent naast negatieve kanten ook positieve kanten! 15
Hoofdstuk 5
Stresspreventie •
Organisatiegerichte wijze van aanpak – Voorbeelden: – verandering in de structuur – verandering van de beloningsstructuur – verduidelijken van de verwachtingen die de organisatie heeft van de werknemer – verbetering van de individuele mogelijkheden en de eisen die het werk stelt – training van het management in mensgericht leidinggeven – verbetering van de communicatie – personeelsvoorzieningen
16
Hoofdstuk 5
Stresspreventie •
Individueel probleemoplossende wijze van aanpak – Trainingsprogramma's die gericht zijn op: – doelgericht handelen – assertiviteit – samenwerking – timemanagement – probleemoplossend handelen – conflicthantering – sociale vaardigheden
17
Hoofdstuk 5
Stresspreventie •
Stresshantering en stressmanagement – Technieken – technieken voor het aanleren van lichamelijke ontspanning (meditatie) – technieken voor het verbeteren van de lichamelijke conditie (bedrijfsfitness, joggen) – systematische desensibilisatie: gefaseerd aanbieden van stressgerelateerde taken en dan geleidelijk opvoeren – cognitieve structurering: leren realistisch aan te kijken tegen eisen en mogelijkheden – technieken voor vergroten van sociale ondersteuning
18
Hoofdstuk 5
Burn-out •
Burn-out is een specifieke vorm van stress; een langdurig verwaarloosde overspannenheid – Kernbegrippen bij burn-out: – emotionele uitputting – depersonalisatie – gevoelens van afnemende competentie
•
Oorzaken van burn-out: – werkgerelateerd, zoals interpersoonlijk contact, rolconflicten, rolambiguïteit en roloverlading – persoonlijke kenmerken, zoals biografische kenmerken, hoge verwachtingen, loopbaanprogressie en sociale ondersteuning – kenmerken van organisatie, zoals het ontbreken van positieve feedback
19
Hoofdstuk 5
Job-Demand-Control-model
20
Hoofdstuk 5
Organisatie van creativiteit
Hoe/wanneer ontstaat creativiteit?
21
Hoofdstuk 5
Groepen en teams •
Groep = twee of meer mensen die bewust met elkaar samenwerken om bepaalde doelen te realiseren – Formele en informele groepen; plek binnen/buiten de structuur van de organisatie
– Horizontale groepen: groepsleden afkomstig van hetzelfde hiërarchische niveau – Verticale groepen: groepsleden afkomstig uit verschillende hiërarchische niveaus – Gemengde groepen: combinatie van horizontaal en verticaal – Deze groepen kunnen zowel formeel als informeel zijn! – Virtuele groepen: digitale communicatie – Zelfsturende groepen: autonome teams 22
Hoofdstuk 5
Fasen in groepsontwikkeling •
Caple onderscheidt vijf fasen:
1. Vorming van een groep: elkaar leren kennen en aftasten (verzameling van individuen) 2. Verzet in de groep: ontstaan van conflictsituaties (beginnende groep) 3. Normering in de groep: zoeken naar overeenkomsten (gevorderde groep) 4. Prestatie in de groep: alles is nu gericht op samenwerking (effectieve groep) 5. Beëindiging van de groep: doel is behaald en de groep gaat uit elkaar •
Ontwikkelingsfasen worden in de praktijk niet altijd 'mooi' doorlopen!
23
Hoofdstuk 5
Groepscohesie
24
Hoofdstuk 5
Groepsnormen •
Groepsnormen zijn ongeschreven regels die bepalend zijn voor groepsgedrag binnen een groep
•
Leidinggevende kan gewenste groepsnormen stimuleren door: – gewenst gedrag belonen en ongewenst gedrag bestraffen (uitdoven) – trainingen en teambuilding aanbieden – zelf het goede voorbeeldgedrag laten zien – nieuwe medewerkers selecteren op gedrag – normen bespreekbaar maken en hierover met elkaar communiceren – duidelijk maken dat aan gewenst gedrag voordelen verbonden zijn
25
Hoofdstuk 5
Effectief teamwerk
26
Hoofdstuk 5
Organisatorische conflicten
27
Hoofdstuk 5
Organisatorische conflicten
28
Hoofdstuk 5
Organisatorische conflicten
29
