EEN NIEUWE THEORIE OVER VERSCHILLEN TUSSEN MENSEN

Pinto new2 xpr 15-03-2004 13:04 Pagina 13

I EEN NIEUWE THEORIE OVER VERSCHILLEN TUSSEN MENSEN

Inleiding

Meer dan ooit tevoren komen mensen met grote diversiteit aan achtergrond en eigenheid steeds vaker met elkaar in contact. De traditionele indeling van ‘culturen’ rondom een arbitrair aantal dimensies (Hofstede, 1991) is beperkt en niet langer toereikend. Deze indeling doet geen recht aan de complexiteit van de hedendaagse samenleving, noch aan de differentiatie binnen hetzelfde land/hetzelfde bedrijf en evenmin aan de verschillen op microniveau binnen hetzelfde gezin. Deze traditionele indeling herbergt bovendien een statisch, stigmatiserend karakter en biedt geen uitzicht op evolutie, wat eigen is aan normen en waarden. De auteurs van de ‘dimensies’ geven geen reden voor de achtergrond van de door hen beschreven verschillen. Dezelfde auteurs geven evenmin een methodische aanpak hoe om te gaan met deze verschillen met behoud van ieders eigenheid.

1

De noodzaak van een nieuwe, bredere benadering

De zojuist in de inleiding vermelde indeling vertoont diverse hiaten. Deze hiaten moeten worden opgevuld, en dat gebeurt met mijn nieuwe indeling. Mijn benadering is breder en gaat niet alleen over landen, ‘culturen’ of een aantal ‘dimensies’ daarbinnen. Met mijn speurtocht ben ik op zoek gegaan naar iets wat ‘bovenschikkend’ is aan de dimensies en een samenhang geeft aan die dimensies. Tegelijkertijd een onderliggende structuur, een systematiek waarvoor de verschillen kenmerkend zijn en zo de grondslag vormen voor de verschillende gedragsregels en communicatiecodes tussen mensen op alle niveaus. De door anderen beschreven dimensies, maar ook dimensies die (nog) niet

13


D AV I D P I N T O

beschreven zijn en die men gaandeweg ontdekt, kunnen aan die structuur worden opgehangen. De essentie van mijn nieuwe theorie komt hierop neer: een structuur die betrekking heeft op regels en codes, zoals hierboven aangeduid, zal zich bedienen van de begrippen die uitdrukking geven aan veel of weinig regels, strak of los, gedetailleerd of globaal. In mijn geschriften gebruik ik hiervoor de begrippen fijnmazige (F) en grofmazige (G) structuren. De uitersten van deze F- en G-structuren bevinden zich op een continuüm tussen een overwegend volle, gedetailleerde en strakke structuur van omgangscodes en communicatieregels tussen mensen (F) en het tegenovergestelde, namelijk ruimere, lossere en globalere stelsels van regels en codes (G.) Dit verschil is niet alleen tussen landen te bespeuren, maar ook tussen groepen, regio’s, landsdelen, bedrijven, afdelingen en individuen, zelfs binnen een en hetzelfde gezin. Met andere woorden: dit onderscheid is van toepassing op macro-, meso- en microniveau. Wat dan maakt dat het ene individu meer tot de F- en het andere meer tot de G-structuur behoort, schrijf ik toe aan vier factoren: welvaart, religie, sociaal milieu en het (genetisch bepaalde) individu, waarbij zowel evolutie als erosie mogelijk is. Diamant-en-grafiet-metafoor Het meer behoren tot de F- dan tot de G-structuur heeft vergaande gevolgen voor gedrag, communicatie, beleving en perceptie. Dit verschil is wat diamant van grafiet onderscheidt. Beide zijn opgebouwd uit dezelfde deeltjes: atomen van het element koolstof. En toch vertonen zij immense verschillen. Diamant is zo hard dat je ermee in steen kunt boren, terwijl grafiet zo zacht is dat je ermee kunt schrijven of smeren. Diamant is transparant voor licht, terwijl grafiet zwart is. Diamant is een goede isolator en grafiet is een goede geleider voor elektrische stroom. De verschillen zitten dus niet in de eigenschappen van het basiselement. Waarin dan wel? In de structuur, de manier waarop de atomen zijn gerangschikt: een gelaagde structuur bij grafiet versus een driedimensionale, piramideachtige opbouw (structuur) met grote stabiliteit bij diamant. De metafoor is duidelijk: de verschillen tussen mensen zitten niet in de eigenschappen van het basiselement waaruit zij zijn opge14


B E E L D V O R M I N G E N I N T E G R AT I E

bouwd, evenmin in het gegeven dat alle mensen op aarde gedragsregels en communicatiecodes kennen, maar in de structuur van die regels en codes. En het verschil in structuur zorgt, net als in de metafoor, voor verschillen die zo ver van elkaar liggen dat ze soms diametraal tegenover elkaar staan en elkaar uitsluiten. Voorbeelden Enkele patronen, karakteristieken, die overigens bij de indelingen van ‘dimensies’ niet worden onderkend zijn: – bij de F-structuur is een grotere noodzaak van DUIDELIJKHEID (en minder nuancering) over de gehele linie, ook ten aanzien van de diverse ROLLEN; – meer F betekent ook meer COLLECTIEVE IDENTITEIT, hetgeen betekent dat DE GROEP (en niet het individu) centraal staat. De gevolgen hiervan weer voor gedrag en beleving reiken heel ver: een extern (i.p.v. intern) referentiekader voor goed en kwaad; motivatie door de groep; bijna alles is persoonlijk; de nadruk ligt meer op relatie en vorm en minder op inhoud; het hoogste streven is EER en niet zelfontplooiing. De gevolgen van deze verschillen in praktische zin laten zich gemakkelijk raden: het zijn verschillen die maken dat de overbekende piramide van Maslow, verplichte kost voor de motivatieleer binnen managementopleidingen, wel voor de westers (G) georiënteerde mens kan gelden, maar niet voor de gehele mensheid. Voor het oriëntaalse (F) werelddeel gelden andere behoeften en dus een andere piramide (zie de figuur).

zelfontwikkeling erkenning acceptatie

eer

goede naam

behagen groep

zekerheid elementaire behoeften primaire behoeften

Piramides van de hiërarchie van menselijke behoeften van Maslow (links) en Pinto (rechts) voor respectievelijk de G- en de F-structuren. 15


D AV I D P I N T O

M- (mixed) structuur Volledigheidshalve: tussen de F- en de G-structuren onderken ik de M (mixed) structuur. Naast Oost-Europa en de tweede generatie valt hieronder het Caribische gebied, waar de positie van de vrouw onder Creolen en Antillianen een bijzondere is (vanwege de ‘concubinaat-cultuur’). Andere onderzoekers: Mars Ook Mars (2000) benadrukt de ‘grid’ van de regelgeving als essentieel voor alle cultuurverschillen. Daarnaast ziet ook Mars de gerichtheid op het groepsbelang als een belangrijke determinant van cultuurverschillen. In mijn zienswijze is deze oriëntatie op het collectieve belang, zoals gemeld, evenwel een gevolg van een aantal factoren: economische, religieuze en sociale factoren. Andere onderzoekers: Driessen In een onderzoeksvoorstel voor het programma Politie & Wetenschap schrijft Driessen (Driessen, 2002): De structuur- en communicatietheorie die in Nederland door Pinto naar voren is gebracht (Pinto, 1994b, 2000; in het buitenland door o.a. Hall, 1976, Douglas, 1978, Mars, 2000) is in essentie een cultuurtheorie, maar leidt niet aan eerder gemeld euvel (van theoretische en pragmatische aard). Volgens Pinto zijn de verschillen tussen bijvoorbeeld de Japanse en de Marokkaanse culturen geringer dan die tussen westerse en niet-westerse culturen. Kenmerkend voor het verschil tussen westerse en niet-westerse samenlevingen is volgens Pinto de dichtheid van de gedragscodes. Niet-westerse, zogenoemde fijnmazige culturen kennen gedetailleerde voorschriften over hoe men zich in allerlei situaties dient te gedragen (sterke ‘grid’). De Indiase kastemaatschappij is een voorbeeld van een samenleving met een extreem sterke ‘grid’. Westerse samenlevingen daarentegen kennen een veel grotere persoonlijke beslissingsvrijheid. Deze verschillen in regeldichtheid tussen westerse en niet-westerse samenlevingen leiden tot andere oriëntaties op de medemens, op de groep, op verantwoordelijkheden, op verleden, heden en toekomst enzovoort en op het individu zelf (het gaat om een andere visie op alle universele waarden en normen, zoals die door Kluckhohn en Strodtbeck (1961) geclassificeerd zijn). Belangrijk punt is dat deze verschillen tot doorlopende communicatieproblemen leiden tussen allochtonen en autochtonen.

16



Andere onderzoekers: Harmsen In zijn proefschrift When cultures meet in medical practice concludeert huisarts/onderzoeker Hans Harmsen (Harmsen, 2003): Pinto’s cultuurmodel van F- en G-structuur is inzichtelijk en handzaam voor het medisch consult. De driestappenmethode tot overbrugging van cultuurverschillen is bruikbaar in de praktijk en doet recht aan de opvattingen van patiënt en arts.’

In schema In schema kan het verschil tussen de ‘structuur’- en de ‘dimensies’-benaderingen worden weergegeven zoals in de figuur.

STRUCTUUR VERSUS DIMENSIES Structuur: Pinto. Dimensies: Hofstede, Trompenaars, Adler, Triandis VIER FACTOREN VOOR F-/M-/G-STRUCTUUR economische, religieuze, sociale persoonlijke

PRIMAIRE GEVOLGEN groepsidentiteit enzovoort obsessief omgaan met regels enzovoort

REGELS STRUCTUUR (F, M, G) gelden voor allochtonen/autochtonen; meer contexten; alle niveaus

SECUNDAIRE GEVOLGEN rollen, duidelijkheid, hiërarchie, referentiekader, eer, enzovoort

PRIMAIRE EN SECUNDAIRE GEVOLGEN = DIMENSIES

Structuur en dimensies.

17


D AV I D P I N T O

2

De driestappenmethode (DSM) voor het overbruggen van verschillen

Verschillen leveren meestal geen problemen meer als eenmaal inzicht is verworven in het ‘dubbele perspectief’ (DP) en geoefend is met aangepaste aanpak, benadering en gesprekstechniek. Het kan soms echter gaan om normen en waarden die zeer ver van elkaar verwijderd liggen. Voor deze laatste gevallen is de driestappenmethode (DSM) ontwikkeld. Stap 1: Leer uw eigen normen en waarden kennen

De manier waarop wij gebeurtenissen interpreteren, wordt, zoals we gezien hebben, sterk beïnvloed door de structuur waartoe wij behoren. Vaak gebeurt dit zonder dat we ons daarvan bewust zijn. Om te bepalen welke invloed onze achtergrond heeft op onze beoordeling van gebeurtenissen, moeten we deze gebeurtenissen beschrijven en uitvinden welke normen en waarden onze kijk hierop beïnvloeden. De eerste stap op weg naar een dubbel perspectief is te proberen de gebeurtenissen te scheiden van het oordeel dat wij erover hebben. Wij doen dit door al die waarden en normen op te sommen die van invloed zouden kunnen zijn op de manier waarop wij bepaalde gebeurtenissen beoordelen. Om stap 1 beter te begrijpen volgt hier een voorbeeld. Het betreft de ervaringen van Ineke Versteeg. Ineke werkt al geruime tijd bij de Nederlandse vestiging van een internationaal bedrijf. Ze neemt in Buenos Aires deel aan een vergadering van collega’s uit verschillende Zuid-Amerikaanse vestigingen van het bedrijf. Ineke beschrijft die bijeenkomst als volgt. De vergadering zou om tien uur ‘s ochtends beginnen, maar precies zoals je van Zuid-Amerikanen en hun slechte planning kunt verwachten, druppelde iedereen pas later binnen. Uiteindelijk begon de vergadering pas om half elf. Toen het dan eindelijk zover was, opende een of andere hoge pief met een korte formele toespraak en het uiteenzetten van het doel van deze bijeenkomst. Daarna ontaardde de vergadering in een regelrechte chaos. Overal was men aan het praten, het agendapunt waarover werd gesproken wisselde steeds en zonder dat er overeenstemming was bereikt. Je wist nooit wie er nu officieel het woord voerde. Sprekers kwamen aan het woord door simpelweg te interrumperen en door harder te pra-

18



ten dan een ander. Niemand nam beslissingen, of die werden snel en zonder overeenstemming genomen. Ik zag het nut van deze bijeenkomst niet in en ben weggegaan.

Laten we aannemen dat Ineke later aan deze vergadering terugdacht en het aangehaalde verslag schreef. Daarmee heeft zij zonder het te weten al een belangrijk deel van stap 1 gezet, namelijk het nadenken over en het beschrijven van een bepaalde gebeurtenis. Wanneer Ineke geleerd had om vanuit een dubbel gezichtspunt te kijken, zou zij zich vervolgens hebben afgevraagd: ‘Wat zijn mijn eigen waarden en normen betreffende vergaderingen?’ Haar antwoord had dan als volgt kunnen luiden. Vergaderingen dienen op het afgesproken tijdstip te beginnen en iemand moet de vergadering leiden. Onderwerpen worden punt voor punt behandeld. Eén spreker krijgt het woord en de anderen zwijgen. Het is duidelijk wanneer er besluiten worden genomen en besluiten worden schriftelijk vastgelegd.

Ineke had eventueel nog meer punten kunnen opschrijven. Maar wanneer zij het idee heeft volledig te zijn geweest, heeft zij stap 1 beëindigd en kan zij door naar stap 2. Om stap 1 te zetten moet u dus eerst een bepaalde ervaring beschrijven. Vervolgens stelt u vast welke van uw eigen normen en waarden wellicht uw interpretatie beïnvloeden. Stap 2: Leer de (cultuurgebonden) normen, waarden en gedragscodes van de ander kennen

Niet alleen u, maar ook anderen worden bij hun interpretatie van gebeurtenissen onbewust sterk beïnvloed door de eigen normen. Om te bepalen wat het gezichtspunt van de ander is, dient u meningen te scheiden van feiten en vervolgens dient u vast te stellen wat het onverklaarbare gedrag van de ander betekent. U moet zich dus zo objectief mogelijk opstellen, vaststellen welk gedrag u niet begrijpt en op zoek gaan naar ontbrekende informatie.

19


D AV I D P I N T O

Wees objectief Wanneer u iets objectief beschouwt, betekent dat dat u bij het beschouwen niet beïnvloed wordt door uw eigen gevoel of voorkeur. Om een gebeurtenis objectief te beschrijven, moet u óf alle waardeoordelen achterwege laten in die beschrijving óf beschrijven welke indruk die gebeurtenis op u maakt. Iedereen oordeelt voortdurend over personen en situaties. Toch is een van de belangrijkste onderdelen van stap 2 het tijdelijk uitschakelen van uw beoordelingsvermogen. U kunt voor het gemak uw beoordelingsvermogen beschouwen als een mechaniek dat aan- en uitgezet kan worden. Wanneer Ineke probeert om objectief te zijn over de vergadering die zij meemaakte, zou haar gedachtegang de volgende kunnen zijn. Deze vergadering begon pas na een half uur. Wat een tijdverspilling! Ho, stop, ik beschouw het als een verspilling van tijd, maar misschien vinden de andere deelnemers aan de vergadering het helemaal geen tijdverspilling. Laat ik wat voorzichtiger zijn in mijn conclusie dat het weggegooide tijd is.

Hoewel men op verschillende manieren zijn beoordelingsmechanisme kan uitschakelen, is er voor buitenstaanders maar één manier om te ontdekken of iemand dat inderdaad gedaan heeft. Alleen aan uiterlijke kenmerken kunt u dat zien. U merkt dan dat deze persoon geen sporen van irritatie of emotie vertoont in deze situatie of de situatie in beschrijvende taal weergeeft. Laten we terugkeren naar het voorbeeld van de vergadering. Als wij bij een eventuele volgende vergadering, die net zo verloopt als de eerste, aanwezig zouden zijn, merken wij pas of Ineke inderdaad niet beoordelend handelt: wanneer zij níet wegloopt uit de vergadering, níet door haar gelaatsuitdrukking of andere lichaamstaal blijk geeft van irritatie en na afloop van de vergadering geen beoordelende beschrijving geeft. In plaats van een beschrijving te geven als ‘de vergadering ontaardde in een chaos’ zal Ineke de vergadering dan bijvoorbeeld als volgt beschrijven. De vergadering begon pas om half elf in plaats van om tien uur zoals aangekondigd was. Een of andere voorzitter opende met een toespraak en met het aangeven van de doelstellingen van deze bijeenkomst, maar ik begreep niet wat het ver-

20



band was tussen deze doelstellingen en het verloop van de rest van de vergadering. Terwijl iemand aan het woord was, zaten veel van de andere mensen met elkaar te praten. Dit scheen niemand te hinderen, de meeste aanwezigen deden er zelfs aan mee. Ik begreep ook niet hoe besluiten werden genomen. lk vond dat de vergadering een chaos was.

Ineke heeft nu beschreven wat zij van de vergadering vond, wat haar waarden en normen zijn betreffende vergaderingen (stap 1) en ze heeft de gebeurtenis objectief beschreven. Er zijn dus twee manieren om objectief iets te beschrijven: – beschrijf zonder te oordelen, bijvoorbeeld: er was aangekondigd dat de vergadering om tien uur zou beginnen, maar zij begon pas om half elf; – beschrijf het effect op uzelf, bijvoorbeeld: ik raakte geïrriteerd omdat de vergadering een half uur te laat begon. Stel vast welk gedrag u niet begrijpt Wanneer u een gebeurtenis objectief beschreven heeft, weet u weliswaar hoe men zich gedraagt, maar vaak nog niet waarom men zich zo gedraagt. Het gaat er dus om de gedragsregels, de normen en waarden, van anderen te leren kennen. Het is zeer belangrijk om vast te stellen welk gedrag u niet begrijpt, zodat u duidelijk kunt aangeven welke informatie u graag zou willen hebben om de situatie beter te kunnen begrijpen. Wanneer er zich een probleem voordoet in een (interculturele) situatie, is het zeer belangrijk om niet al te haastig te reageren en om geen onbegrepen aspecten te veronachtzamen. Het is juist van belang om nadrukkelijk op zoek te gaan naar onbegrijpelijk gedrag. Probeer dit voor u nietbegrijpelijke gedrag nu vanuit een ander standpunt te bekijken en op die manier te begrijpen. Probeer het gedrag te verklaren vanuit het andere perspectief waarmee u in contact gekomen bent. Weet u niet zo veel van die andere cultuur of kunt u de gebeurtenis nog altijd niet verklaren, dan moet u informatie inwinnen. Terug naar het voorbeeld van de vergadering. Ineke heeft de volgende problemen opgeschreven. 21


D AV I D P I N T O

–

De vergadering begon een half uur te laat. Gebeurde dat alleen deze keer of beginnen in Latijns-Amerika alle vergaderingen te laat? Beginnen ze altijd precies een half uur te laat? Ik heb pas één vergadering meegemaakt, dus kan ik zelf nog geen conclusie trekken.

–

Hoe weten mensen wanneer ze het woord mogen voeren? Er bestaan vast wel regels voor, maar ik ken ze niet.

–

Wordt er tijdens vergaderingen altijd van de hak op de tak gesprongen zonder dat onderwerpen zijn afgerond? Zijn die onderwerpen misschien wel afgerond, maar zonder dat ik het merk? Hoe stellen anderen vast of een onderwerp is afgerond?

Het gaat er in dit onderdeel van stap 2 dus om te zoeken naar gedrag dat u niet begrijpt. Zoek de ontbrekende informatie Zodra u duidelijk weet welke informatie u wilt hebben, bedenkt u een manier om die informatie te verkrijgen. In de meeste gevallen kunt u ontbrekende informatie heel dichtbij vinden. In sommige gevallen is het nodig een bibliotheek, een instituut of een deskundige te raadplegen. Weer terug naar het voorbeeld. Ineke kan op verschillende manieren antwoorden op haar vragen proberen te krijgen. Het gemakkelijkst is altijd om de antwoorden in uw directe omgeving te zoeken. Ineke spreekt bijvoorbeeld na de vergadering een van haar Zuid-Amerikaanse collega’s aan: – Ik ben hier nieuw. Zou u me kunnen vertellen hoe laat een vergadering hier begint wanneer er een bepaald aanvangsuur is afgesproken? Hoe laat kan ik zelf het beste komen? – Welke besluiten zijn er genomen tijdens de vergadering? Wie heeft die besluiten genomen? Hoe weet u dat een besluit genomen is? – Hoe weet ik wanneer ik mij in de discussie kan mengen? Zijn er bepaalde signalen waar ik op moet letten? Ineke kan in dit geval directe vragen stellen, omdat de benaderde persoon collega is en deze zich niet ongemakkelijk zal voelen als hij deze vragen moet beantwoorden. In een andere situatie zal Ineke misschien wat voorzichtiger te werk moeten gaan. Wanneer u vragen stelt aan iemand uit een andere cultuur, moet u zich 22



wel realiseren dat u directe en indirecte vragen kunt stellen. Een directe vraag is: ‘Waarom doet u dat?’ Een indirecte vraag is: ‘Hoe reageren mensen in uw land gewoonlijk op zo’n gebeurtenis?’ Een indirecte vraag van Ineke had als volgt kunnen luiden – Hoe verloopt een typisch Boliviaanse vergadering? – Hoe laat komt men normaal gesproken binnen? Het probleem van deze indirecte manier van vragen stellen is dat u ook op een indirecte wijze antwoorden ontvangt. Uit het antwoord op een indirecte vraag moet u vervolgens zelf nog eens de informatie filteren die u zoekt. Om een antwoord op uw vragen te krijgen, kunt u ook een deskundige of een instantie raadplegen. Ineke had bijvoorbeeld in de bibliotheek een boek over Latijns-Amerikaans vergadergedrag kunnen zoeken. Ze had ook iemand kunnen bellen die bij een bedrijf of bij een universiteit werkt en die veel weet over vergaderen op zijn Zuid-Amerikaans. U kunt ook zelf meer ervaring opdoen. Ineke zou bijvoorbeeld nog twee of drie vergaderingen kunnen bijwonen en dan enkele conclusies kunnen trekken over Zuid-Amerikaanse vergaderingen op grond van waarneming en vergelijking van die vergaderingen. Het is belangrijk dat u zo creatief mogelijk te werk gaat bij het zoeken naar antwoorden op uw vragen, zowel wat betreft het vinden van informatiebronnen, als de manier waarop u de vragen stelt. Een probleem bij het verzamelen van informatie over anderen is dat gedragsregels, codes, normen en waarden steeds (een beetje) veranderen. Dit is niet alleen een gevolg van het feit dat ‘cultuur’ tijdens de opvoeding mondeling van generatie op generatie wordt doorgegeven en zelden schriftelijk wordt vastgelegd, maar ook van het feit dat cultuur een dynamisch proces van interactie tussen mensen is dat zich steeds aanpast aan nieuwe (technologische) omstandigheden en mogelijkheden. Een ander probleem is dat niet alle normen en waarden even gemakkelijk onder woorden gebracht kunnen worden. Normen en waarden worden immers vaak onbewust beleefd. Het zal veel mensen bijvoorbeeld moeite kosten om aan anderen uit te leggen hoe hun geweten, hun persoonlijke normen en waarden functioneren. Ook al doet u nog zo uw best, sommige afwijkende zaken en opvattingen zult u misschien nooit 23


D AV I D P I N T O

Vergaderingen Nederlands perspectief

Zuid-Amerikaans perspectief

Vergaderingen beginnen meestal op het afgesproken tijdstip. Tijd is geld. Iedereen moet dus op tijd komen.

Vergaderingen beginnen gewoonlijk een half uur later dan aangekondigd; Zuid-Amerikanen beschouwen vriendelijkheid en het leggen van betekenisvolle contacten als belangrijker dan het zich strikt houden aan tijdschema’s.

Er voert slechts één iemand tegelijk het woord. De anderen luisteren. Onderonsjes zijn ongewoon en worden als storend en onbeleefd beschouwd.

Onderonsjes zijn tamelijk gewoon en ze worden beschouwd als een effectieve, praktische manier om bij de discussie betrokken te blijven en om tot consensus te komen.

Er zijn tamelijk strikte orderegels. Men wacht meestal tot de ander is uitgesproken; dat wordt als beleefd en effectief beschouwd.

De orderegels lijken soepel. Men concurreert met elkaar om het woord te voeren. Soms praten er twee of meer personen tegelijk; iemand mag interrumperen om aan het woord te komen; de betrokkenheid en levendigheid worden wellicht gewaardeerd.

Besluiten worden in het algemeen door de groep genomen. Vaak worden ze schriftelijk vastgelegd.

Het is mij nog steeds niet duidelijk hoe er besluiten worden genomen. Misschien neemt de voorzitter de besluiten.

Schema aan het eind van stap 2: een voorbeeld.

echt begrijpen. Bedenk dan dat u dat niet alleen als een probleem, maar ook als het boeiende van contacten kunt beschouwen. Laten we maar weer eens terugkeren naar het voorbeeld van Ineke en laten we ons voorstellen dat ze de twee stappen doorlopen heeft. Ineke zou een en ander in een schema kunnen hebben gezet (zie de figuur). Laten we er nu van uitgaan dat u voldoende informatie hebt kunnen verzamelen. Door het naast elkaar leggen van twee verschillende perspectieven (stap 1 en 2) ontdekken we dan: – overeenkomsten; – oppervlakkige verschillen; – diepliggende verschillen in normen en waarden.

24



De overeenkomsten zullen zeker geen problemen opleveren. Oppervlakkige verschillen vinden we bijvoorbeeld in kleding, voeding en folklore. De verschillen in deze categorie zijn niet moeilijk te begrijpen en overbruggen. Het is de laatste categorie die de belangrijkste problemen oplevert bij contacten, omdat het niet altijd mogelijk is geheel andere normen en waarden te begrijpen en zeker niet om ze zonder meer over te nemen. Het zijn de verschillen uit de derde categorie waarvoor het zetten van stap 3 zo belangrijk is. Stap 3: Bepaal hoe u in de gegeven situatie met deze verschillen omgaat

In stap 1 hebben we onze eigen normen en waarden met betrekking tot een bepaalde situatie leren kennen. In stap 2 hebben we geprobeerd om dezelfde situatie vanuit een ander oogpunt, met andere normen en waarden, te bekijken. In stap 3 moeten we voor onszelf bepalen hoe we met deze verschillen omgaan. Zelfs het feit dat u het gedrag van een ander nu misschien begrijpt, betekent niet dat u zich ook beslist bij dat gedrag moet aanpassen of dat u dat gedrag moet accepteren. Men kan iets begrijpen zonder er begrip voor te hebben. Ieder moet voor zichzelf vaststellen hoe ver hij bereid is tegemoet te komen aan de ander. Deze aanpassing verschilt niet alleen per individu (van de ene Amsterdammer, Arabier of Amerikaan accepteert u misschien meer dan van de andere), maar ook per onderwerp (u past zich wellicht gemakkelijker aan wat betreft omgaan met tijd dan wat betreft omgaan met geld) en per situatie (de ene keer is het verschil in de machtsverhouding aanzienlijker en staat een groter belang op het spel dan de andere keer). U moet dus voor uzelf per geval vaststellen waar uw grenzen liggen als het gaat om aanpassing en acceptatie. Het is belangrijk dat u zelf bepaalt op welk punt u een harmonie tussen twee verschillende opvattingen bereikt en dat u ook anderen laat weten waar uw grenzen liggen. Niet alleen u zelf maar ook anderen weten dan duidelijker waar ze aan toe zijn. In deze zin is de driestappenmethode (DSM) algemeen toepasbaar en niet alleen bij interculturele contacten.

25


D AV I D P I N T O

Pas op: bij stap 3 hebben mensen vaak overdreven positieve ideeën over de eigen waarden en normen. Wanneer zij deze normen en waarden dan vergelijken met de werkelijkheid die zij bij anderen tegenkomen, resulteert dit vaak in een gevoel van superioriteit. Vergeet niet dat normen en waarden van mensen niet altijd overeenkomen met het werkelijke gedrag van die mensen. Ineke zou bijvoorbeeld kunnen vergeten dat er een verschil is tussen de Nederlandse normen en waarden wat betreft vergadergedrag en de werkelijkheid van Nederlandse vergaderingen. De Nederlandse normen en waarden zeggen dat iedereen op tijd aanwezig moet zijn, dat vergaderingen op tijd beginnen, dat er nooit twee personen tegelijk spreken en dat er efficiënt wordt vergaderd. Wanneer Ineke dit ideaal vergelijkt met de vergadering die zij meemaakte, zou ze kunnen concluderen dat Zuid-Amerikanen niet weten hoe ze moeten vergaderen en dat ze maar eens een voorbeeld aan de Nederlanders moeten nemen. Maar is iedere Nederlander altijd op tijd aanwezig? Beginnen vergaderingen in Nederland inderdaad altijd op het afgesproken tijdstip? Verlopen Nederlandse vergaderingen altijd efficiënt? Denk er daarom aan dat u zo nauwkeurig mogelijk te werk gaat bij het vaststellen van uw eigen standpunt. Misschien moet u nog eens teruggaan en aan stap 1 werken. Vaak zal dat tot voorzichtiger taalgebruik leiden en voorkomen dat u uw eigen normen en waarden, of meer in hoeverre die in praktijk worden gebracht, zonder meer superieur acht. Soms is het natuurlijk zo dat het gedrag van mensen niet bepaald wordt door hun culturele maar door hun persoonlijke waarden en normen. Vergeet dat niet wanneer u probeert om een dubbel perspectief te construeren. U kunt de driestappenmethode ook in dit geval toepassen zoals hierboven gemeld. Resultaat

Nadat Ineke de Nederlandse en de Zuid-Amerikaanse vergadercultuur heeft vergeleken, kan ze een gedegen poging doen de situatie te bekijken vanuit een dubbel perspectief, zelfs al zijn er voor haar nog steeds onduidelijkheden. In ieder geval begrijpt Ineke nu door welke verschillen in normen en waarden de spanningen in deze situatie worden veroorzaakt. Dit stelt Ineke vervolgens ook in staat om een duidelijke afweging te maken hoe met deze verschillen om te gaan. 26



Als Ineke flexibel is (en ook dat wisselt misschien per dag), en de twee manieren van vergaderen beschouwt als verschillend maar gelijkwaardig, zal ze wellicht proberen zich zoveel mogelijk aan te passen aan de Zuid-Amerikaanse vergadercultuur. Dit valt in de praktijk vaak niet mee, want iemand die is opgevoed met de regel dat men een ander moet laten uitspreken, heeft vaak moeite anderen te interrumperen of door te praten wanneer een ander interrumpeert. Zelfs als Ineke zich dus voorneemt om zich aan te passen, kunnen sommige normen en waarden zo diep ‘ingebakken’ zitten dat ze Ineke verhinderen zich geheel aan de Zuid-Amerikaanse normen aan te passen. Ineke zal bij een volgende vergadering in ieder geval geen irritatie tonen, en misschien zal ze zelfs geen irritatie voelen. Het is immers vaak de onbekendheid met andere zeden en gewoonten die onbegrip veroorzaakt. En ‘onbekend maakt onbemind’, zegt een oud Nederlands spreekwoord. Een positieve houding van ontvankelijkheid voor het ‘anders zijn’ van anderen, gekoppeld aan een systematische aanpak, is daarom nodig voor een effectieve interculturele communicatie. Met de driestappenmethode is dit te bereiken.

Bijlage De theorie en methode van prof. dr. David Pinto in de praktijk getoetst1

Interculturele contacten, net als andere interpersoonlijke contacten, hebben een verhoogde kans op miscommunicatie wanneer men niet goed op de hoogte is van elkaars normen, waarden, leefregels en gedragscodes. Onderstaand de kern van de theorie die door Pinto is ontwikkeld om verschillen te verklaren en de methode om de verschillen te overbruggen met behoud van ieders eigenheid. Deze methode schijnt in de praktijk zeer goed toepasbaar te zijn. Voor zijn promotieonderzoek heeft Hans Harmsen, huisarts/onderzoeker in Rotterdam, Pinto’s theorie en methode dan ook gebruikt. ‘Daar waar “huisarts” staat’, aldus Pinto, hoogleraar-directeur van het Intercultureel Instituut (ICI) in Amsterdam, ‘kan evengoed “verpleegkundige”, “ambtenaar”, “bankier”, “docent”, “manager”, “agent”, “rechter” enzovoort

1

Oorspronkelijk gepubliceerd in De huisarts in Nederland, oktober 2000, 10 (special).

27


D AV I D P I N T O

staan. De methode is steeds met goede resultaten toegepast in Nederland en in het buitenland. Ook daar waar sprake is van verschillen tussen individuen en binnen en tussen bedrijven en afdelingen van hetzelfde bedrijf.’ Toen Pinto zich ging verdiepen in theorieën over interculturele verschillen, ontdekte hij dat de meeste wetenschappers zich beperken tot het benoemen van dimensies waarop culturen kunnen verschillen. De een noemt er vijf (Hofstede), de ander zeven (Trompenaar) en een derde acht (Nancy Adler), maar voor hem was dat te willekeurig. Het blijft steken, vindt hij, bij een indeling in een aantal fragmentarische uiterlijke kenmerken. Het tweede probleem was dat bij niemand terug te vinden was waardoor de verschillen totstandkomen. ‘Je kunt verschillen beschrijven, maar dat verklaart nog niet hoe ze tot stand zijn gekomen’, aldus Pinto. Het derde wat hij miste was een methode om de verschillen te kunnen hanteren zonder geweld te doen aan de eigenheid van een der participanten. Pinto zocht naar iets wat bovenschikkend was aan de dimensies, wat een samenhang aan die dimensies geeft. Een structuur, een systematiek waarvoor de verschillen kenmerkend zijn. Hij meent dat gevonden te hebben in de onderliggende structuren van de diversiteit aan omgangscodes en communicatieregels. Pinto onderscheidt in zijn theorie fijnmazige (F-) en grofmazige (G-)structuren. De uitersten van deze F- en Gstructuren bevinden zich op een continuüm tussen een overwegend volle, gedetailleerde en strakke structuur van omgangscodes en communicatieregels tussen mensen (F) en het omgekeerde, namelijk ruimere, losse en globale regels en codes (G). Dit verschil is niet alleen tussen landen te bespeuren, maar ook tussen regio’s, landsdelen, bedrijven, afdelingen en individuen, zelfs binnen één gezin. De door anderen beschreven dimensies, maar ook dimensies die nooit beschreven zijn maar die je gaandeweg ontdekt, kun je aan die structuur ophangen. Zelf heeft Pinto zo’n zeventig dimensies beschreven in een van zijn boeken. Nemen we als voorbeeld wat dat oplevert aan verschillen in communicatie tussen F- en G-structuren. In F-structuren is meer aandacht voor de vorm van communicatie dan voor de inhoud. In Gstructuren is dat omgekeerd. Dat uit zich in de directe communicatie in G-structuren, in de indirecte communicatie in F-structuren. In F-structuren werkt men graag met beeldspraak, in de G-structuren in concrete taal. In die laatste wil men zakelijke van persoonlijke communicatie scheiden, in 28



de eerste is bijna alles persoonlijk. Men hecht daar aan sociaal wenselijke antwoorden, in G-structuren aan eerlijke antwoorden. Wat maakt nu dat het ene individu meer tot de F- en het andere meer tot de G-structuur behoort? Aan het uiterste van de ene of de andere structuur staat niemand. Het is een kwestie van meer of minder. Er zijn volgens Pinto vier categoriën factoren die hierbij een rol spelen: economische, religieuze, sociale en individuele factoren, ieder afzonderlijk of in combinatie. Leeft iemand in een arme omgeving, waar onvoldoende beschikbaar is voor het levensonderhoud van iedereen, dan zorgt het instinct van overleven voor aansluiting bij een groep, omdat een groep in de regel sterker is dan een individu. Dat vereist van het individu dat het zich onderwerpt aan de groepsregels en normen. Het onderscheid van de economische factor roept het beeld op van de 20% rijke westerse landen tegenover de resterende 80%. Leeft men in een overwegend religieuze omgeving, waar de naleving van de regels en voorschriften een soort bindmiddel is van de populatie, dan gelden ook daar de kenmerken van de F-structuur. Denk aan Staphorst of aan de gemeenschap van de Amish people in de Verenigde Staten. Bij de sociale factor is, anders dan bij de economische factor, meer sprake van vrijwilligheid. Jongeren, ook in de rijkste en meest seculiere grote steden, die bij de peergroep willen horen, dienen te gehoorzamen aan de vele, strenge en gedetailleerde groepsregels: welke kleding, van welk merk, wel of geen veters, en zo ja, wel of niet geknoopt? Bij de individuele factor gaat het meer om een persoonlijkheidsstructuur, het genetische materiaal. De een hecht meer aan duidelijke, goed gedefinieerde, strakke en gedetailleerde regels, codes en afspraken dan de ander. Zoiets als het verschil tussen de preciezen en de rekkelijken. In het licht van deze theorie wordt duidelijk dat de welbekende piramide met de behoeftehiërarchie van Maslow niet universeel is, zoals lange tijd werd aangenomen. Het is een typisch product van een G-structuur. Daarom ontwikkelde Pinto als tegenhanger een piramide voor de Fstructuur. De lagen bestaan uit ‘primaire behoeften’, ‘behagen groep’, ‘goede naam’ en ‘eer’. Dubbel perspectief Het blijft overigens niet bij theorie alleen. Huisarts Hans Harmsen verricht zijn promotieonderzoek, zoals gemeld, gebruikmakend van Pinto’s 29


D AV I D P I N T O

theorie. In het kader van dit promotieonderzoek ondergaan 36 huisartsen, verdeeld in een experimentele en een controlegroep, Pinto’s training. De training is bedoeld om de theorie te leren kennen, maar meer nog om aan den lijve te ervaren dat de eigen waarden en normen het perspectief bepalen waarmee men een ander tegemoet treedt. Pas als iemand zich dat realiseert, kan hij ook vanuit het perspectief van de ander gaan kijken. Het is juist de toepassing van het dubbele perspectief dat helpt bij de interculturele en interpersoonlijke communicatie. Tijdens het eerste dagdeel van de training wordt gewerkt met een communicatiesimulatiespel. De groep wordt in tweeën verdeeld. Elke subgroep krijgt van de spelleider een beschrijving van hun normen, waarden en communicatieregels, die ze bestuderen en oefenen. Vervolgens gaat uit elke groep een deelnemer op bezoek bij de andere groep, net zolang totdat iedereen op bezoek is geweest. Daarna komt de groep plenair bijeen en de deelnemers van de ene groep wordt gevraagd een beschrijving te geven van de normen, waarden en communicatieregels van de andere groep. ‘De mensen uit de andere groep lachen zich dan rot, want ze herkennen de beschrijving helemaal niet. Op zo’n moment zijn de deelnemers gemotiveerd en geïnteresseerd om uit te zoeken hoe het dan wél zit’, vertelt Pinto. Dan komt de vraag waarom ze niet in staat waren te ontdekken wat de regels in de andere groep waren. ‘De kracht van het spel’, vervolgt Pinto, ‘is dat de deelnemers aan den lijve ervaren dat ze niet in staat zijn iets te zien wat bij henzelf geen rol speelt. Je norm bepaalt wat je ziet, maar ook wat je níet ziet. Omgekeerd gaan ze bij de ander zoeken wat ze zelf hebben, maar wat er bij de ander niet is.’ Kees Meijer, huisarts in Rotterdam en een van de deelnemers aan de cursus, vertelt dat hij door het simulatiespel te spelen leert hoe verwarrend en erg het is om de mores niet te kennen van de andere groep waar je komt. ‘Het kan werkelijk paniek veroorzaken. Eigenlijk zou elke Nederlander een keer dat spel moeten spelen’, aldus Meijer. Sinds 1982 heeft Pinto vanuit het door hem opgerichte Intercultureel Instituut (ICI) inmiddels duizenden groepen getraind, uit alle maatschappelijke lagen. Het vergaat iedereen hetzelfde: het ervaren van de beperking om uit de eigen denkkaders te treden maakt mensen ontvankelijk om de werkelijke verschillen te willen leren kennen. In het tweede dagdeel wordt, na het herkennen van die verschillen, een methode aangeleerd om ze ook te hanteren, met behoud van eigen 30



waarden en normen. Tijdens het derde dagdeel oefenen de deelnemers in de rol van huisarts met patiënten. De deelnemers hebben na alles wat ze in de eerste twee dagdelen hebben gehoord en meegemaakt heel wat vragen uit de praktijk – allemaal casuïstiek. Op een gegeven moment wordt ertoe overgegaan om situaties uit te spelen. Vaak volgt er na een kort stukje al een time-out voor een tussenbespreking: wat is hier aan de hand, wat gebeurt er met de huisarts die aan het oefenen is? Ellen Nijenhuis, psycholoog en groepsbegeleider bij de huisartsopleiding in Rotterdam, die de training samen met Pinto begeleidde: ‘Zo’n analyse levert heel wat op, want de huisartsen hebben een heleboel kennis opgedaan die ze in praktijk proberen te brengen; ze zetten die kennis om in vaardigheden. Maar wanneer ze een situatie gaan naspelen, speelt hun innerlijke houding ook een rol in het contact. Het interessante is om in zo’n tussenbespreking te vragen wat er door de huisarts heenging. Dan komen gevoelens, ideeën en vooroordelen naar voren, of moeite met een bepaald aspect. De clou is dat die innerlijke roerselen op een onderbewust niveau worden overgebracht op de patiënt, en daar zie je het conflict zitten; de gespeelde patiënt kan vaak feilloos commentaar geven. Dus je moet niet alleen kijken naar wat de huisarts doet tijdens het consult, maar ook vanuit welke motivatie en opvattingen hij dat doet.’ Soms speelt Pinto zelf een rol. Het is moeilijk om natuurgetrouw met name een allochtone patiënt neer te zetten. Als dat iemand niet lukt, speelt hij – geboren en getogen joods-Marokkaanse Berber – die rol zelf. Voor het vierde dagdeel brengen de huisartsen een consult op een videoband mee. Een paar van die consulten worden bekeken en nabesproken. Er komen opnieuw veel vragen over wat er gebeurt en hoe men dat moet zien vanuit het denkkader van die ander. Er wordt vooral gekeken naar wat er gebeurt tussen huisarts en patiënt. Proberen te achterhalen met welke gevoelens en ideeën de huisarts het consult is ingegaan, en hoe die het consult beïnvloeden. Een paar maanden later volgt een follow-up, dagdeel vijf. Opnieuw veel vragen en gelegenheid om te oefenen. De ingebrachte casuïstiek wordt eerst door de deelnemers zelf geanalyseerd; de een heeft een vraag, en de anderen weten daar een heleboel antwoorden op te geven. Het zijn allemaal huisartsen met veel ervaring, ook met allochtonen. ‘Wanneer een arts na een training vertelt dat de aangeleerde methode werkt, wil dat zeggen dat hij een communicatieprobleem heeft opgelost: 31


D AV I D P I N T O

hij kan zijn boodschap verkondigen ongeacht de achtergrond van de patiënt, en zijn grenzen duidelijk maken, eventueel aangepast aan de communicatiecodes van de ander. Het verandert niet de structuur in de organisatie of het consumptieve gedrag van patiënten, net zo min als de eigen normen en waarden. Hij leert een techniek om te communiceren met mensen die om welke reden dan ook andere communicatiestructuren hanteren. ‘Het is een verbreding van je handelingsrepertoire’, aldus Pinto en hij vervolgt: ‘Mijn methode is bedoeld om te leren kijken vanuit het perspectief van “de ander”, wie dat ook is, en geeft tevens de opdracht om de eigen waarden en normen te bewaken. De methode leert bijvoorbeeld aan een huisarts die vindt dat patiënten zeuren en drammen en maar om medicijnen vragen, hoe hij zijn boodschap om geen medicijnen te geven kan overdragen en niettemin een patiënt tevreden naar huis laten gaan.’ Harry Baarda, huisarts uit Rotterdam en een van de deelnemers aan de cursus, vertelt dat hem de opening van een gesprek het meest is bijgebleven. ‘Normaal ga ik direct te werk door te vragen waarvoor iemand komt. Nu gun ik mij (en de patiënt) even tijd om over wat anders te praten, vragen hoe de vakantie was bijvoorbeeld. Dat werkt goed, vooral bij de oudere patiënten. De sfeer wordt er gemoedelijker door en het vraagt niet meer tijd per consult’, aldus Baarda. Wederzijds begrip Aan Hans Harmsen, begeleid door methodoloog Marc Bruijnzeels, de opdracht om na te gaan of de methode effect heeft op de communicatie in de spreekkamer. Essentieel daarbij is wederzijds begrip. Bruijnzeels: ‘Wat we proberen te meten is of het wederzijds begrip tussen huisarts en patiënt verbetert vanuit de veronderstelling dat de therapietrouw vermeerdert door wederzijds begrip. In eerder onderzoek hebben we al aangetoond dat er een sterke relatie is tussen wederzijds begrip en therapietrouw. Uit datzelfde onderzoek blijkt dat het in 40% van de contacten met allochtonen mankeert aan een goed begrip. Voor autochtonen ligt dat percentage rond de twintig.’ Het vaststellen van wederzijds begrip gebeurt door de huisartsen direct na het consult en de patiënten twee tot vijf dagen na het consult een vra-

32

EEN NIEUWE THEORIE OVER VERSCHILLEN TUSSEN MENSEN

Recommend Documents