Verschillen tussen uitzendondernemingen

Verschillen tussen uitzendondernemingen

drs. M.E. Winnubst drs. B. van der Linden drs. P. Vroonhof Zoetermeer, september 2013

ISBN

:

Rapportnummer :

978-90-371-1080-7 A201342

Dit onderzoek is mede gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl)

Panteia BV

Panteia BV

Bredewater 26

P.o. box 7001

2715 CA Zoetermeer

2701 AA Zoetermeer

079 322 22 00

The Netherlands

www.panteia.nl

+31 79 322 22 00

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia/EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van Panteia/EIM. Panteia/EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with Panteia/EIM. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of Panteia/EIM. Panteia/EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoudsopgave Samenvatting

5

1

Inleiding

9

1.1

Achtergrond onderzoek

1.2

Opzet van het onderzoek

11

1.3

Leeswijzer

13

2

Klanten, dienstverleningspakket en uitzendkrachten

15

2.1

Inleiding

15

2.2

Omzet en aantal klanten

15

2.3

Dienstverlening naast uitzenden

16

2.4

Kenmerken van uitzendkrachten

18

2.5

Bijdragen aan werkhervattingen

19

2.6

Deelconclusies

20

3

Perceptie inleners

23

3.1

Inleiding

23

3.2

Gebruik en tevredenheid dienstverlening

23

3.3

Keuzecriteria

25

3.4

Deelconclusies

28

4

Bedrijfsvoering

29

4.1

Inleiding

29

4.2

Specialisatie en werkverdeling van personeel

29

4.3

Kenmerken van uitzendondernemingen met meerdere vestigingen

31

4.4

Scholing van uitzendkrachten

32

4.5

Werving van uitzendkrachten

33

4.6

Wetgeving en informatieverzameling

34

4.7

Deelconclusies

36

5

Toekomstverwachtingen en ambities

39

5.1

Inleiding

39

5.2

Toekomstverwachtingen

39

5.3

Groeiambitie

44

5.4

Deelconclusies

45

Literatuurlijst

9

47

Bijlagen I

Onderzoeksverantwoording

49

II

Vragenlijst enquête vestigingen

51

III

Vragenlijst enquête inleners

61

IV

Gesproken respondenten

69

3

Samenvatting

De uitzendbranche is een belangrijke branche in Nederland. De uitzendkrachten op de werkvloer vormen een belangrijk onderdeel van de banenmotor van het Nederlandse bedrijfsleven. Net als veel andere branches in Nederland kan de uitzendbranche getypeerd worden als een branche met veel MKB-bedrijven. Dit rapport gaat over de verschillen tussen kleine, middelgrote en grote uitzendondernemingen. De volgende vraag staat hierbij centraal:

Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen kleine, middelgrote en grote uitzendondernemingen?

Het gaat hierbij om de verschillen en overeenkomsten betreffende klanten, dienstverlening, uitzendkrachten, bedrijfsvoering, toekomstverwachting en ambities.

Wanneer klein, middelgroot of groot? Voor het bepalen van de grootte van een uitzendonderneming is in deze studie gekozen voor drie dimensies: omzet, aantal vestigingen en aantal vaste medewerkers. Een uitzendonderneming is ‘klein’ bij:  minder dan 5 miljoen omzet;  1 vestiging;  minder dan 10 vaste medewerkers. Een uitzendonderneming is middelgroot bij:  5 tot 50 miljoen omzet;  2 tot 15 vestigingen;  10 tot 100 vaste medewerkers. Een uitzendonderneming is groot bij:  meer dan 50 miljoen omzet;  15 of meer vestigingen;  100 of meer vaste medewerkers. Hieronder meer over de gevonden verschillen en overeenkomsten.

Klanten, dienstverlening en uitzendkrachten Kleine uitzendondernemingen zijn meer afhankelijk van een beperkter aantal klanten en een beperkter aantal diensten. Hierdoor zijn de klanten die zij hebben van groot belang. Deze afhankelijkheid is een kans (biedt maatwerkmogelijkheden), maar het is ook een risico (het wegvallen van een klant kan grote gevolgen hebben). Ook hebben kleine uitzendondernemingen meer uitzendkrachten geplaatst in een langere uitzendperiode. De verklaring hiervoor kan zijn dat de kleine uitzendonderneming een sterke binding en goed contact heeft met de uitzendkracht en met de inlener.

5

Perceptie van inleners Flexondernemers doen het goed in de ogen van opdrachtgevers, in vaktermen ‘inleners’ genoemd. Gemiddeld geven inleners een 7,8 aan de dienstverlening van de uitzendonderneming waar zij mee samenwerken. De kleine inleners geven een hoger cijfer (7,9) dan de grote (7,6). Inleners zijn redelijk ‘honkvast’ en werken graag met een beperkt aantal uitzendondernemingen. Vooral grote inleners (met veel werknemers) zetten een (potentiële) opdracht vaker uit bij meerdere uitzendondernemingen dan kleinere inleners. Dit betekent dat onder deze klantgroep de concurrentie het meest hevig zal zijn. Het zijn de grote uitzendondernemingen die dit al zien en (verwachten te gaan) ervaren. Aan de uitzendondernemingen is gevraagd waarom zij zelf denken dat inleners voor hun uitzendonderneming hebben gekozen. De belangrijkste redenen die worden aangedragen zijn kwaliteit van de dienstverlening en contact met de uitzendonderneming / consultant. Hierin zijn geen grote verschillen te zien tussen kleine, middelgrote en grote uitzendondernemingen. Onder klanten is echter wel een verschil te zien. Kleine inleners kiezen een uitzendonderneming gebaseerd op persoonlijk contact en beroepenkennis. Middelgrote en grote inleners hechten meer waarde aan prijs en reactiesnelheid.

Bedrijfsvoering Kleine uitzendondernemingen hebben minder vaak gespecialiseerde intercedenten; hun consulenten houden zich bezig met een breed scala aan taken, zoals werving, matching en begeleiding. Kleine uitzendondernemingen hebben dus baat bij een intercedent die oog heeft voor goed en persoonlijk contact en binding, zowel met de klant als met de uitzendkracht. Scholingsmogelijkheden worden minder vaak aangeboden bij kleine uitzendondernemingen dan bij grote en middelgrote uitzendondernemingen. Dit is zeker het geval indien er relatief weinig mensen werken in de uitzendonderneming en wanneer de uitzendonderneming niet veel vestigingen heeft. Mogelijk heeft een uitzendonderneming een bepaalde omvang nodig om structureel scholingsmogelijkheden aan te bieden. Middelgrote uitzendondernemingen richten zich vaker op een specifieke groep bij de werving van uitzendkrachten dan grote en kleine uitzendondernemingen. De eigen website, vacaturewebsites en social media zijn de drie meest gebruikte en belangrijkste kanalen voor de werving van uitzendkrachten. Voor grote uitzendondernemingen is vooral de eigen website belangrijk, voor middelgrote uitzendondernemingen zijn social media een belangrijk kanaal.

6

De bedrijfsvoering van een uitzendonderneming kan verschillen per grootte. Zo kan een uitzendonderneming met meer vestigingen centraal beleid voorschrijven over marketing, het te voeren personeelsbeleid en het scholingsbeleid, waaraan een individuele vestiging zich dan moet houden. Door het centraliseren van bepaalde (beleidsmatige) keuzes kan er een schaalvoordeel gehaald worden, waarmee kosten bespaard worden. Naarmate een uitzendonderneming groeit of groter is, zijn de voordelen hiervan substantiëler, waardoor het beleid nog verder wordt gecentraliseerd. Uitzendondernemingen met minder dan 15 vestigingen hebben vaker de ruimte om eigen beleid te maken op alle terreinen, behalve wat software betreft. Software wordt in heel veel gevallen centraal voorgeschreven. Zowel kleine, middelgrote en grote uitzendbureaus geven in overgrote meerderheid aan zeer goed op de hoogte te zijn van belangrijke wet- en regelgeving. Er is wel verschil te zien in de omvang van uitzendondernemingen. Naarmate een uitzendonderneming groter is, geeft hij vaker aan dat het niet veel tijd en moeite kost om op de hoogte te blijven van relevante wetgeving. Dit is niet vreemd, aangezien grotere uitzendondernemingen dit beter (intern) georganiseerd kunnen hebben door het in dienst hebben van een jurist. Het is daarbij opvallend dat een derde van de kleine uitzendondernemingen aangeeft geen gebruik te maken van informatie van een brancheorganisatie of een andere partij.

Toekomstverwachting en ambities De huidige ontwikkelingen op de uitzendmarkt zijn niet positief. Zoals ook gemeld in de meest recente Flex en Figures, is 2012 met een krimp afgesloten en is 2013 ongunstig begonnen met een verdere daling. Groei op ondernemingsniveau kan bereikt worden door elkaar te beconcurreren voor bestaande klanten. De meeste groeikansen (bijvoorbeeld in omzet of winst) voor de komende jaren worden voornamelijk gezien door middelgrote uitzendondernemingen. Zij zien dat payrolling en uitzenden belangrijker zijn geworden de afgelopen jaren voor hun klanten, en verwachten dat die diensten ook de komende jaren belangrijker zullen worden. Ook zien zij hier de meeste groeipotentie voor de komende drie jaar. Alleen het komende jaar zien zij voornamelijk groeikansen ten aanzien van uitzenden en minder ten aanzien van payrolling. Mogelijk speelt de maatschappelijke discussie over payrolling hierbij een rol. Kleine uitzendondernemingen verwachten relatief gezien minder sterke concurrentie de komende jaren. Het zijn vooral grote uitzendondernemingen die aangeven dat zij de komende jaren meer en hevigere concurrentie verwachten. Verder zijn het vooral de kleine uitzendondernemingen die geen groei ambiëren. Bijna alle grote uitzendondernemingen hebben daarentegen een groeiambitie. Het percentage ambitieuze bureaus daalt naarmate de uitzendonderneming kleiner wordt. Voor kleine uitzendondernemingen is er relatief gezien wel de meeste kans om groei te realiseren. Dit kan niet alleen door het aangaan van de concurrentie met de grotere uitzendondernemingen, maar ook door sterker in te zetten op diensten die zij al in hun pakket hebben maar waar tot nu toe relatief weinig omzet uit gerealiseerd wordt (zoals detacheren en payrolling). Groei is hierbij uiteraard niet zaligmakend. En ook gaat het niet altijd om groei maar om rendement.

7

Totaal overzicht De hierboven beschreven verschillen tussen kleine en middelgrote en grote uitzendondernemingen zijn kort en bondig samengevat in het onderstaand overzicht.

Klein

midden

Groot









afhankelijk van klein aantal klanten;

maar detachering is ook

uitzenden vormt kern om-

belangrijk;

zet, maar payrolling is ook



belangrijk; 



hebben relatief veel uit-



maar uitzenden vormt kern; 

minder vrijheden in het te

aan alle uitzendkrachten;

voeren beleid vanwege

richt zich vaker op een

centraal beleid, maar

specifieke groep in de

vormt vaak geen belem-

uitzending

werving van uitzendkrach-

hebben breed inzetbare

ten; 

mering 

eigen website is een be-

social media is een belang-

langrijk kanaal voor wer-

hebben minder vaak een

rijk kanaal voor werving

ving van uitzendkrachten;

groeiambitie.

van uitzendkrachten; 

8

biedt scholing breed aan

Breed qua dienstverlening,

zendkrachten in een lange

intercedenten; 

uitzenden vormt kern,

zien veel groeikansen.

1

Inleiding

1.1

Achtergrond onderzoek Dit rapport gaat over de verschillen tussen grote, middelgrote en kleine uitzendondernemingen. Het onderliggende onderzoek is gefinancierd vanuit het onderzoekprogramma ‘MKB en ondernemerschap’ van het ministerie van Economische Zaken en door de Nederlandse Bond van Bemiddelings- en Uitzendondernemingen (NBBU).1

De uitzendbranche Er bestaan geen concrete recente cijfers over de grootte van de uitzendbranche. Schattingen kunnen worden ontleend aan het aantal bedrijfsvestigingen in de uitzendbranche dat geregistreerd staat in het Handelsregister van de Kamer van Koophandel. Dit aantal bedraagt per 1 juli 2012 ongeveer 19.000 (SZW, 2012).2 De uitzendbranche volgens deze definitie is een zeer diverse branche. Naast uitzendbureaus gaat het hier ook om uitleenbureaus, payrollbedrijven en banenpools. De uitzendbranche is van belang voor Nederland. De branche vormt door haar activiteiten (waaronder uitlenen van uitzendkrachten) een belangrijke banenmotor voor het Nederlandse bedrijfsleven. De uitzendbranche zelf kan, net als veel andere branches in Nederland, getypeerd worden als een branche met veel MKB-bedrijven. Het merendeel van de uitzendbureaus in Nederland, ruim 90%, heeft minder dan 100 werknemers en maakt dus deel uit van het MKB (zie Tabel 1). Tabel 1

Verdeling uitzendbureaus in Nederland naar aantal werkzame personen, exclusief uitzendkrachten (in %, telt niet op tot 100% door afrondingsverschillen)

Aantal werknemers

Aantal bedrijven in %

1 vaste medewerker

30

2 tot 5 vaste medewerkers

17

5 tot 10 vaste medewerkers

12

10 tot 100 vaste medewerkers

32

meer dan 100 vaste medewerkers Totaal

8 100

Bron: CBS, 2013 –bewerking Panteia

1

De Nederlandse Bond van Bemiddelings- en Uitzendondernemingen, de NBBU, is de brancheorganisatie voor het MKB-segment in de flexbranche. Sinds 1994 behartigt de vereniging de collectieve belangen van 900 flexorganisaties in de ruimste zin van het woord en ondersteunt hen in de bedrijfsvoering.

2

Het betreft hier het aantal vestigingen, voor zover mogelijk gecorrigeerd op basis van het RSINnummer (Rechtspersonen en Samenwerkingsverbanden Informatienummer) van de KvK. Een uitzendonderneming kan bestaan uit meer dan één vestiging. Het aantal uitzendondernemingen ligt daarom in werkelijkheid lager dan het aantal vestigingen.

9

De afgelopen jaren heeft de uitzendbranche veel gemerkt van de crisis. Er is een sterke daling te zien in de omzet- en urenontwikkeling in de uitzendbranche in 2009 en 2010 (zie Figuur 1). Daarna is er een licht herstel te zien in 2011, waarbij weer een stijging te zien is in de ontwikkeling van de omzet en het aantal uitzenduren. Vorig jaar, 2012, lijkt de branche zich verder te stabiliseren. Figuur 1

Ontwikkeling omzet en uitzenduren uitzendbureaus (78201)

170 160 150 140 130 120 110 100 90 2005

2006

2007

2008

2009

Omzet index (2005 = 100)

2010

2011

2012*

Uren index (2005 = 100)

Bron: CBS, 2013 –bewerking Panteia; *: voorlopig cijfer

D i ve r s it e it o n d e r u i tz e n d o n d e r n e m i n g e n Zoals uit het voorgaande blijkt, laat de uitzendmarkt zich kenmerken door een beperkt aantal grote bedrijven en een groot aantal middelgrote en kleine bedrijven. Een belangrijke vraag hierbij is of er verschillen zijn tussen deze grote, middelgrote en kleine bedrijven. In het onderzoek hebben we een indeling gemaakt in drie dimensies:  Dienstverlening en klanten  Bedrijfsvoering  Toekomstverwachtingen en ambities Dienstverlening en klanten. Kijkend naar de kansen van startende uitzendbureaus moet geconstateerd worden dat de uitzendmarkt volwassen is en dat het lastig is om daarin een (nieuwe) positie te creëren. Het is niet makkelijk voor startende, kleine uitzendbureaus om succesvol te zijn: het lukt deze ondernemers niet om een structureel inkomen en omzetgroei te realiseren. Grote inleners willen met grote uitzendbureaus zakendoen. Onder grote inleners overheerst het gedachtegoed dat de grote uitzendbureaus vaker interessante vacatures voor uitzendkrachten hebben en daarom veel aantrekkingskracht op goede uitzendkrachten hebben. Van kleine uitzendbureaus wordt vaak gezegd dat ze beter zijn in het bemiddelen van ouderen, etnische minderheden en langdurig werklozen, doordat zij laagdrempelig zijn en de taal van de MKB-inleners spreken. Kleine uitzendbureaus zijn meer in staat om maatwerk te leveren, zo is de perceptie. Bemiddeling van moeilijke groepen wordt vergemakkelijkt, doordat zij beter samenwerken met MKB-inleners.

10

Verder concurreren kleine uitzendbureaus volgens andere berichten met grote ketens via hun persoonlijke aanpak Dit is een indicatie dat kleine uitzendbureaus hun dienstverlening anders organiseren dan grote uitzendbureaus. Het laatste onderzoek waar verschillen tussen grote en kleine uitzendbureaus aan de orde kwamen, dateert uit 2008. In dit onderzoek van Ecorys (Donker van Heel & Van Nuland, 2008) wordt gemeld dat de gemiddelde uitzendduur van uitzendkrachten van NBBU-leden 248 kalenderdagen is. Dat is substantieel langer dan het marktgemiddelde van 153 kalenderdagen. De NBBU heeft relatief veel leden in het MKB-segment in de uitzendbranche. De onderzoekers geven aan dat dit verschil valt te verklaren door wat zij zien als de typische werkwijze van kleine uitzendbureaus: ‘meer individueel maatwerk dan bulkwerk’ in combinatie met de mogelijkheid dat kleine inleners vaker via uitzendwerk zoeken naar een toekomstig (vast) personeelslid. Ook wat betreft bedrijfsvoering worden er verschillen genoemd tussen grote en MKB-bedrijven in de uitzendbranche. Er wordt bijvoorbeeld gesteld dat er verschillen zijn in de functie-inhoud van intercedenten. Bij kleine bureaus pakt een intercedent bijna het hele bemiddelingsproces op, van acquisitie en recruitment tot matching. Bij de grote bureaus wordt er vaker gewerkt met intercedenten die gespecialiseerd zijn in commerciële taken als het werven en onderhouden van klanten. Uit onderzoek naar de toekomst van de intercedent (HFM, 2012) komt naar voren dat de intercedent in de toekomst alle taken weliswaar zal blijven uitvoeren, maar zich meer zal moeten toeleggen op wervingsactiviteiten en begeleiding van flexwerkers en minder op administratie. Ook zal een intercedent zich meer moeten toeleggen op specifieke doelgroepen. Uit het eerder genoemde onderzoek van Ecorys (Donker van Heel & Nuland, 2008) komt naar voren dat grote uitzendbureaus positiever zijn ten aanzien van scholing en training van flexwerkers dan kleine bureaus. Grote bureaus hebben ook vaker scholingsbeleid dan kleine, en maken hier ook vaker capaciteit voor vrij. Ook kunnen er verschillen zijn in de toekomstverwachtingen en ambities van de uitzendbureaus. Een aantal jaren geleden was de verwachting dat de groei van het uitzendvolume voornamelijk zou gaan plaatsvinden bij de kleine (niche) uitzendbureaus en minder bij grote (Van Heel & Wilkens, 2008). Dit zou volgens de onderzoekers komen omdat kleine uitzendbureaus ondernemender zijn en omdat zij dichter bij de klant zitten. De branche lijkt ook deze kant op te gaan, waarbij het onderscheidend vermogen een steeds belangrijkere rol gaat spelen (Dzjeng, 2012). Volgens de cijfers van Dzjeng was in 2005 ruim 47 procent van het marktaandeel in handen van kleine en middelgrote uitzendbureaus. In 2010 was dat naar ruim 56 procent gegroeid, terwijl het marktaandeel van grotere partijen stabiliseerde.

1.2

Opzet van het onderzoek C e n tr a l e o nd e r z o e k s vr a a g In dit onderzoek staat de volgende vraag centraal:

Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen kleine, middelgrote en grote uitzendondernemingen?

11

Het gaat hierbij om de verschillen en overeenkomsten betreffende klanten, dienstverlening, uitzendkrachten, bedrijfsvoering, toekomstverwachting en ambities.

D i m e n s ie s e n a f b a k e n in g Deze studie kent wat betreft de omvang van uitzendondernemingen drie dimensies. Het is hierbij de vraag in welke mate de verschillen tussen uitzendondernemingen op deze dimensies te zien zijn. De eerste dimensie is die van de omzet van de uitzendonderneming. Een uitzendonderneming met een hoge omzet heeft de organisatie mogelijk anders ingericht dan een onderneming met een lage omzet. Hierbij wordt de volgende driedeling gehanteerd, namelijk uitzendondernemingen met:  minder dan 5 miljoen omzet;  5 tot 50 miljoen omzet;  meer dan 50 miljoen omzet. Het aantal vestigingen van een uitzendonderneming vormt een tweede dimensie. Dit aantal vestigingen kan een indicator zijn van hoeveel vrijheid een organisatie heeft om zelfstandig keuzes te maken in de bedrijfsvoering en profilering van de organisatie/vestiging. Hoe groter het aantal vestigingen van een uitzendonderneming wordt, hoe aannemelijker het wordt dat er op een centraal niveau (en niet op vestigingsniveau) keuzes worden gemaakt in profilering en bedrijfsvoering. Hierbij wordt de volgende driedeling gehanteerd:  1 vestiging;  2 tot 15 vestigingen;  15 of meer vestigingen. De derde dimensie betreft het aantal vaste medewerkers bij de uitzendondernemingen, uitzendkrachten niet meegerekend. Het aantal vaste medewerkers hangt samen met verschillen qua aansturing, werkverdeling en ondersteuning. Hierbij wordt de volgende verdeling gehanteerd, namelijk uitzendondernemingen met:  minder dan 10 vaste medewerkers;  10 tot 100 vaste medewerkers;  100 of meer vaste medewerkers.

O p z e t v a n on d e r z o e k In het kader van dit onderzoek zijn de volgende activiteiten verricht:  deskresearch, om in kaart te brengen wat al bekend is over de verschillen tussen de uitzendondernemingen van uiteenlopende omvang;  een telefonische enquête, gehouden onder 300 vestigingen in de uitzendbranche; dit om aanvullende informatie te verzamelen over de specifieke kenmerken van verschillende grootteklassen van uitzendondernemingen (volgens de eerder beschreven dimensies);  telefonische interviews, gehouden met 100 inleners om informatie te verzamelen vanuit het klantperspectief;  face-to-facegesprekken, gevoerd met verschillende organisaties en experts uit het veld, om de uitkomsten van de telefonische interviews beter te kunnen duiden;  analyse en rapportage: alle uitkomsten van bovenstaande activiteiten zijn samengevoegd in dit rapport.

12

1.3

Leeswijzer In dit rapport komen de volgende onderwerpen aan bod: H2

Gaat over de klanten, dienstverlening en uitzendkrachten van grote en MKB-uitzendondernemingen. Hierbij gaat de aandacht in eerste instantie uit naar de dienstverlening en de hiermee gerealiseerde omzet. Ook komen in dit hoofdstuk de kenmerken van de uitzendkrachten aan bod.

H3

Staat stil bij verschillen tussen grote en MKB-uitzendondernemingen qua perceptie van de klanten (inleners) over de ingehuurde uitzendondernemingen alsook over de motieven en overwegingen bij het inschakelen van een uitzendonderneming. In dit hoofdstuk komt ook aan bod wat uitzendondernemingen percipiëren aan keuzecriteria bij hun klanten.

H4

Behandelt de bedrijfsvoering van grote en MKB-uitzendondernemingen. Hierbij wordt gekeken naar de specialisaties en werkverdeling en de rol van centraal beleid in de beleidsvrijheid van een vestiging. Een ander onderwerp van dit hoofdstuk bestaat uit de werving van uitzendkrachten. Ten slotte beschrijft dit hoofdstuk ook welke scholingsmogelijkheden uitzendkrachten krijgen aangeboden, in welke mate ondernemers op de hoogte zijn van relevante wetgeving en hoe ze informatie hierover verzamelen.

H5

Gaat over de toekomstverwachting en ambities van grote en MKBuitzendondernemingen. Hierbij gaat ook aandacht uit naar de belangrijkste ontwikkelingen die de ondernemers zelf de afgelopen drie jaar hebben gezien.

Om begripsverwarring te voorkomen volgt hier een toelichting op de belangrijkste begrippen:  De enquête onder uitzendondernemingen is op vestigingsniveau gehouden. Een vestiging kan een zelfstandige onderneming zijn of onderdeel zijn van een uitzendonderneming met meerdere vestigingen.  Een uitzendonderneming is het geheel van vestigingen dat binnen een rechtsvorm valt.  Als de tekst spreekt over kleine, middelgrote en grote uitzendonderneming is omzet de primaire variabele. Daarmee is gewerkt in de analyse, om een eenduidige indeling te geven van de omvang van uitzendondernemingen. Als een kleine uitzendonderneming geldt een onderneming die minder dan 5 miljoen omzet draait, een middelgrote uitzendonderneming draait 5 tot 50 miljoen omzet en een grote meer dan 50 miljoen omzet.  Een inlener is een bedrijf dat personeel van een uitzendonderneming inhuurt.  De vaste medewerkers op een uitzendonderneming is het eigen personeel van de uitzendonderneming zelf, hier vallen de uitzendkrachten niet onder. In Bijlage I is meer informatie te vinden over de onderzoeksverantwoording. De vragenlijsten voor de enquête onder uitzendondernemingen en de enquête onder inleners zijn te vinden in Bijlage II en Bijlage III. In Bijlage IV is een overzicht opgenomen van de gesproken respondenten.

13

2

Klanten, dienstverleningspakket en uitzendkrachten

2.1

Inleiding Dit hoofdstuk gaat in op de verschillen tussen grote, middelgrote en kleine uitzendondernemingen met betrekking tot klanten, dienstverlening en uitzendkrachten. Het hoofdstuk laat zien dat:  kleine uitzendondernemingen van een beperkter aantal klanten afhankelijk zijn voor het realiseren van de jaaromzet;  kleine uitzendondernemingen een kleiner dienstverleningspakket hebben; ze halen uit de diensten naast uitzenden, zoals payrolling en detacheren, relatief gezien minder omzet;  grote uitzendondernemingen meer uitzendkrachten in een korte uitzending hebben dan kleine en middelgrote uitzendondernemingen. Paragraaf 2.2 gaat nader in op omzet en het aantal klanten dat nodig is in het behalen van deze omzet. Paragraaf 2.3 beschrijft het dienstverleningspakket, en dan met name wat uitzendondernemingen voor activiteiten kennen naast het traditionele uitzenden. Ook payrolling, detachering, bemiddeling van zzp’ers en werving en selectie kunnen onderdeel uitmaken van dat pakket. Paragraaf 2.4 gaat in op de kenmerken van (geplaatste) uitzendkrachten. Tussen uitzendondernemingen van uiteenlopende omvang kunnen de profielen van uitzendkrachten verschillen in bijvoorbeeld leeftijd en opleidingsniveau, alsmede in de lengte van de uitzendduur. In paragraaf 2.5 worden gegevens gepresenteerd van het UWV over het aandeel dat uitzendondernemingen bijdragen aan het aantal werkhervattingen in Nederland, naar leeftijd en beroepsgroep. In de afsluitende paragraaf (2.6) zijn de belangrijkste conclusies van dit hoofdstuk te vinden.

2.2

Omzet en aantal klanten Een uitzendonderneming kan een groot deel van haar omzet halen uit een beperkt aantal klanten, of omgekeerd juist bij een zeer grote groep van klanten steeds kleine omzetten scoren. In Figuur 2 is een overzicht opgenomen van de bijdrage van de drie belangrijkste opdrachtgevers aan de jaaromzet.

15

Figuur 2

Aandeel in jaaromzet van drie belangrijkste opdrachtgevers (in %, telt niet altijd op tot 100% door afrondingsverschillen, n=301)

klein midden gro o t to taal

51%

14%

25%

4%

40%

17%

40%

10%

12%

25%

53%

10% 24%

22%

46%

meer dan de halve jaaro mzet

o ngeveer de halve jaaro mzet

minder dan de halve jaaro mzet

weet niet/wil niet zeggen

9%

Bron: Panteia, 2013

Voor 46% van de uitzendondernemingen geldt dat zij meer dan de halve jaaromzet halen uit de drie belangrijkste klanten. Er is een samenhang te zien tussen de omvang van de onderneming en het aandeel van de drie belangrijkste klanten in de omzet. Ruim de helft van de kleine uitzendondernemingen haalt meer dan de halve jaaromzet uit de drie belangrijkste opdrachtgevers. Dit percentage daalt naarmate de uitzendonderneming groter wordt, namelijk naar 40% voor middelgrote en 25% voor grote uitzendondernemingen. Het hebben van een beperkter aantal klanten stelt kleine uitzendondernemingen in staat om meer maatwerk aan te bieden, ook gemotiveerd door het gegeven dat de klant belangrijker is voor de uitzendonderneming als geheel. De interviews bevestigen dit beeld. Zo wordt gesteld dat “Als kleine uitzendonderneming zitten wij boven op de markt. Onze mensen zijn geen nummer maar personen waarmee we in staat zijn om maatwerk te leveren.”

2.3

Dienstverlening naast uitzenden Dienstverleningspakket Naast uitzenden kan een onderneming ook andere diensten aanbieden, zoals payrolling, detachering en bemiddeling van zzp’ers. Figuur 3 geeft een overzicht van welke diensten uitzendondernemingen aanbieden. Figuur 3

Aanbod van dienstverlening naast uitzenden (in gemiddeld %, n=301)

werving en selectie detachering payro lling het aannemen van werk bemiddeling van zzp’ ers in-ho use dienstverlening andere diensten 0%

10%

20% klein

16

30%

40%

midden

50%

gro o t

60%

to taal

70%

80%

90%

100%

Toelichting gehanteerde begrippen: Het aannemen van werk omvat het geheel overnemen van een taak, waarbij de uitzendonderneming eindverantwoordelijk wordt voor de uitvoering van de taak. Bij in-house-dienstverlening wordt de dienstverlening vanuit het pand van de ‘inlenende’ organisatie georganiseerd. Payrolling is een vorm van het ter beschikking stellen van werknemers aan opdrachtgevers, waarbij opdrachtgevers zelf verantwoordelijk zijn voor de werving, selectie en begeleiding van werknemers. Met detachering wordt hier bedoeld het uitlenen van werknemer aan een derde partij, waarbij de werknemer in vaste dienst is bij de uitlenende organisatie, maar waarbij de gezagsverhouding over gaat op de inlener. Bron: Panteia, 2013

Er is duidelijk sprake van een breed aanbod van diensten. Vooral detachering en werving en selectie worden door een ruime meerderheid van de uitzendondernemingen aangeboden. Payrolling, detachering, bemiddeling van zzp’ers en werving en selectie komen minder vaak voor bij kleine uitzendondernemingen dan bij (middel)grote ondernemingen. Verder is te zien dat meer dan 90% van de grote uitzendondernemingen detachering en werving en selectie in het dienstverleningspakket heeft. Voor kleine uitzendondernemingen is werving en selectie de dienst die, naast uitzenden uiteraard, het meest voorkomt. Ruim de helft van de kleine uitzendondernemingen biedt deze dienst aan. Voor middelgrote uitzendondernemingen zijn payrolling en werving & selectie de twee meest voorkomende diensten naast uitzenden. Ongeveer drie kwart van de middelgrote uitzendondernemingen biedt deze twee diensten aan.

U i t z e n d o n de r n e m in g e n i n d e s e ct or In de enquête is gevraagd in welke sectoren de uitzendkrachten werkzaam zijn en wat hierbij de belangrijkste sector(en) zijn. Op basis van deze twee vragen zijn de respondenten gegroepeerd naar wat de belangrijkste sector is voor de uitzendonderneming.1 In Figuur 4 is een overzicht opgenomen van de sectoren waar uitzendondernemingen voornamelijk actief zijn.

1

De 13 sectoren die zijn opgenomen in de vragenlijst (zie Bijlage II) zijn ingedikt om te komen tot de gepresenteerde 6. Respondenten zijn gekenmerkt aan één sector als: zij alleen uitzendkrachten hebben in een van de 6 sectoren of als zij één van de 6 sectoren zien als meest belangrijkste sector.

17

Figuur 4

Belangrijke sectoren voor uitzendondernemingen naar grootteklasse (in %, n=301)

industrie, bo uw en metaal dienstverlening transpo rt (vervo er en lo gistiek) handel en ho reca land- en tuinbo uw o verheid, o nderwijs en zo rg meerdere secto ren 0

5

10 klein

15 midden

20 gro o t

25

30

35

40

45

50

to taal

Bron: Panteia, 2013

De industrie, bouw en metaal en de dienstverlening zijn de twee belangrijkste sectoren voor alle grootklassen. Alleen kleine uitzendondernemingen zijn sterker aanwezig in de industrie, bouw en metaal dan middelgrote en grote uitzendondernemingen. Wanneer het aanbod van dienstverlening (zie Figuur 3) wordt gekoppeld aan een sector dan valt op dat:  in de handel en horeca payrolling relatief vaak voorkomt;  in de transportsector in-house-dienstverlening relatief vaak voorkomt;  in de dienstverlening bemiddeling van ZZP’ers, werving en selectie en het aannemen van werk relatief vaak voorkomen.

2.4

Kenmerken van uitzendkrachten Uitzendondernemingen van verschillende omvang zouden uiteenlopende typen uitzendkrachten kunnen plaatsen. Aan de respondenten is gevraagd hoeveel procent van de geplaatste uitzendkrachten een bepaald kenmerk heeft (bijvoorbeeld: hoeveel procent van de geplaatste uitzendkrachten is jonger dan 25 jaar). In Figuur 5 is een overzicht opgenomen van de kenmerken van de op het moment geplaatste uitzendkrachten.

18

Figuur 5

Uitzendkrachten naar achtergrondkenmerken (gemiddeld in %, n=301) jo nger dan 25 jaar o uder dan 50 jaar

-------------------------------------------lager dan M B O gescho o ld HB O o f WO gescho o ld -------------------------------------------niet-Nederlandse natio naliteit -------------------------------------------ko rte uitzending 0

10 klein

20

30

40

midden

gro o t

to taal

50

60

70

80

90

Bron: Panteia, 2013

Uit dit figuur blijkt dat uitzendondernemingen veel lager-geschoolden (lager dan MBO) plaatsen en dat een groot deel van de uitzendkrachten werkzaam is voor een korte uitzendperiode (fase 1 en 2 of fase A). Wat betreft de omvang van de uitzendonderneming zijn er op de meeste terreinen geen grote verschillen te zien. Middelgrote uitzendondernemingen hebben iets meer uitzendkrachten met een HBO- of hogere opleiding. Verder hebben kleine en in mindere mate middelgrote uitzendondernemingen meer uitzendkrachten werkzaam in een langere uitzendperiode. Dit betekent dat de klanten van kleine uitzendondernemingen op een meer vaste basis uitzendkrachten plaatsen dan grotere. Of anders geformuleerd, klanten van kleine uitzendondernemingen gebruiken een uitzendkracht voor langere duur dan klanten van grotere uitzendondernemingen. Dit beeld komt naar voren uit de gesprekken en literatuur (zie ook hoofdstuk 1). Een verklaring hiervoor kan zijn dat de inlener, maar ook de kleine uitzendonderneming, een sterke binding en goed contact heeft met de uitzendkracht.

2.5

Bijdragen aan werkhervattingen Een laatste indicator voor typering van de dienstverlening en klanten van een uitzendonderneming is te ontlenen aan gegevens van het UWV. Het UWV heeft voor dit onderzoek, via de NBBU, gegevens beschikbaar gesteld over de bijdrage aan het aantal werkhervattingen dat via uitzendondernemingen met verschillende omzet in 2011 tot stand is gekomen. Deze gegevens zijn opgenomen in Tabel 2. Hieruit blijkt dat uitzendbedrijven met een loonsom tussen 1 en 100 miljoen de belangrijkste bijdrage leveren in het aantal werkhervattingen. Zij hebben bijna 57.000 werkzoekenden met een WW-uitkering aan werk geholpen. In totaal hebben de kleine en middelgrote bureaus ruim 72.000 werkzoekenden met een WW-uitkering aan werk geholpen. Dat is ruim twee derde van het totaal aan werkhervattingen (ruim 106.000).

19

Tabel 2

Aantal werkhervattingen via uitzendbedrijven in 2011

Omvang uitzendbedrijf*

Aantal werkhervattingen

0 tot 1 mln euro

15.241

1 mln tot 100 mln euro

56.869

100 mln euro of hoger

34.105

Totaal

106.215

* Omvang gemeten in jaarlijkse loonsom zoals gemeten door het UWV Bron: UWV, 2013

Er zijn ook detailgegevens beschikbaar over de aantallen naar leeftijdsklasse en beroepsgroep (niet opgenomen in Tabel 2). Uit de analyse van de gegevens naar beroepsgroep komt het volgende naar voren:1  Uitzendbedrijven met een loonsom tussen 0 en 100 miljoen kennen relatief veel werkhervattingen in de technische en industriële beroepen en minder in de economische en administratieve beroepen.  Bij uitzendbedrijven met een loonsom van meer dan 100 miljoen is het tegenovergestelde te zien: zij zitten qua werkhervattingen onder het gemiddelde in de technische en industriële beroepen en bovengemiddeld in de economische en administratieve beroepen. Uit de analyse van deze gegevens naar leeftijd komt naar voren dat uitzendbedrijven met een loonsom tot 1 miljoen onder het gemiddelde scoren in werkhervattingen van 27 tot 50 jarigen.2

2.6

Deelconclusies Wat betreft de verschillen tussen kleine, middelgrote en grote uitzendondernemingen naar hun klanten, soorten aanvullende dienstverlening en soorten uitzendkrachten is te concluderen dat:  Naarmate een uitzendonderneming groter is, komt de omzet steeds vaker van meerdere klanten. Kleine uitzendondernemingen zijn meer afhankelijk van een beperkter aantal klanten dan middelgrote en grote uitzendondernemingen.  Payrolling, detachering, bemiddeling van zzp’ers en werving en selectie komen minder vaak voor bij kleine uitzendondernemingen dan bij (middel)grote ondernemingen.  Middelgrote uitzendondernemingen hebben iets meer uitzendkrachten met een niet-Nederlandse identiteit en een HBO- of hogere opleiding. De analyses laten ook zien dat naarmate een uitzendonderneming groter is, deze relatief gezien meer uitzendkrachten kort uitzendt. De verklaring hiervoor kan zijn dat de inlener, maar ook de kleine uitzendonderneming, een sterke binding en goed contact heeft met de uitzendkracht.

20

1

Dit zijn de volgende beroepsgroepen: agrarisch, economisch-administratief, informatica, medisch en paramedisch, openbare orde en veiligheid, pedagogisch, cultureel, technisch en industrie, transport, verzorgend en dienstverlenend.

2

Dit zijn de volgende leeftijdsgroepen: 15 t/m 26 jaar, 27 t/m 49 jaar, 50 t/m 64 jaar.

 Uitzendbedrijven met een loonsom tussen 1 en 100 miljoen leveren de belangrijkste bijdrage in het aantal werkhervattingen in Nederland. Kleine en middelgrote bureaus hebben in 2011 ruim 72.000 werkzoekenden met een WWuitkering aan werk geholpen. Dat is ruim twee derde van het totaal aantal werkhervattingen (106.000).

21

3

Perceptie inleners

3.1

Inleiding In dit hoofdstuk staat de perceptie van de klant centraal. Een aantal eerder beschreven verschillen tussen grote en kleine uitzendondernemingen hebben namelijk betrekking op grote en kleine klanten. Dit hoofdstuk is gebaseerd op de enquête onder 100 klanten van uitzendondernemingen (hierna: inleners). In de analyse is ook gekeken naar de verschillen tussen grote, kleine en middelgrote inleners. Hierbij is de volgende groepering van inleners gehanteerd:  minder dan 10 werknemers (klein);  10 tot 100 werknemers (midden);  100 en meer werknemers (groot). Het onderzoek laat zien dat:  Inleners over het algemeen tevreden zijn over de dienstverlening en redelijk ‘honkvast’; eenmaal een uitzendonderneming gekozen blijft gekozen;  het voornamelijk de grote inleners zijn die waarde zien in het inhuren van een uitzendonderneming met vestigingen in heel Nederland. Paragraaf 3.2 gaat in op het gebruik en de tevredenheid van de dienstverlening van de inleners. Paragraaf 3.3 gaat verder in op de keuzecriteria van de inleners, waarbij ook de criteria die de uitzendondernemingen zelf zien bij hun klanten worden belicht. De mate waarin de omvang van de uitzendondernemingen een keuzecriterium is, krijgt hierbij uiteraard bijzondere aandacht. In paragraaf 3.4 zijn de conclusies van dit hoofdstuk te vinden.

3.2

Gebruik en tevredenheid dienstverlening A a n t a l i n ge h u ur d e u i t z e n d o n d e r ne m i n g e n Voordat er wordt gekeken naar een aantal specifieke thema’s is het goed om stil te staan bij een aantal algemene kenmerken van de inleners. Gemiddeld hebben de in het onderzoek betrokken inleners vorig jaar (2012) 8 uitzendkrachten ingeleend. Ten tijde van meten hadden zij gemiddeld 5 uitzendkrachten aan het werk. Bijna twee derde van de inleners heeft alle uitzendkrachten ingehuurd bij dezelfde uitzendonderneming (zie Figuur 6). Naarmate de organisatie groter is, wordt er minder vaak gewerkt met één uitzendonderneming.

23

Figuur 6

Aantal ingehuurde uitzendondernemingen vanaf begin 2012 tot heden (in %, n=100) 13

23 64

1uitzendbureau

2 uitzendbureaus

3 o f meer uitzendbureaus

Bron: Panteia, 2013

Gemiddeld werken de inleners die met één uitzendonderneming in zee gaan ook al lang met het desbetreffende bureau, namelijk al 7,5 jaar. Bijna 60% heeft gedurende de periode waarin zij al werken met de desbetreffende uitzendonderneming nooit overwogen om een ander bureau in te schakelen. Verder geeft ook bijna 70% van de inleners aan dat wanneer zij uitzendkrachten nodig hebben, ze deze vraag uitzetten bij de onderneming waar zij al mee werken (zie Tabel 3). Middelgrote inleners geven iets vaker en grote uitzendondernemingen iets minder vaak aan dat zij deze vraag uitzetten bij de onderneming waar zij al mee werken. Als een inlener een vraag niet bij het uitzendbedrijf uitzet waar hij vaak mee samenwerkt, dan zet hij de vraag uit bij gemiddeld drie uitzendondernemingen. Tabel 3

Uitzetten van een vraag naar uitzendkrachten onder één of meerdere uitzendondernemingen (in %, n=100, kolommen tellen niet altijd op tot 100% door afrondingsverschillen)

klein

midden

groot

totaal

bij één / het belangrijkste bureau

69

73

65

70

bij meerdere bureaus

31

25

33

30

0

3

2

1

weet niet / wil niet zeggen Bron: Panteia, 2013

Bijna de helft van de inleners huurt een uitzendkracht bewust tijdelijk in, bijvoorbeeld om ziekte op te vangen, voor seizoenspieken of voor tijdelijke klussen. Het valt hierbij wel op dat kleine inleners vaker dan grotere inleners voor de langere termijn uitzendkrachten inhuren. Zoals ook te lezen is in het vorige hoofdstuk zijn het voornamelijk kleine uitzendondernemingen die bovengemiddeld vaak uitzendkrachten geplaatst hebben in een langere uitzending. Dit versterkt de conclusie dat kleine inleners vaker gebruikmaken van kleine uitzendondernemingen. Dit is ook de inschatting van de inleners zelf.

G e b r ui k e n t e vr e de n he id d i e n s t ve r le n i n g Ruim een derde van de inleners maakt alleen gebruik van de uitzenddienstverlening en niet van andere diensten. De voornaamste andere diensten die worden gebruikt, zijn: payrolling (29% van de inleners) en werving en selectie (23% van de inleners).

24

Het zijn vooral de grote inleners die gebruikmaken van de dienstverlening naast het uitzenden. Zij maken bovengemiddeld veel gebruik van detachering, van bemiddeling van ZZP’ers en van werving en selectie. In-house-dienstverlening komt bijna alleen maar voor bij grote inleners. Payrolling is een dienst die door 30% van de kleine, 20% van de middelgrote en bijna 40% van de grote inleners wordt gebruikt. Voor bijna twee derde van de inleners zijn er de afgelopen drie jaar geen grote veranderingen geweest in de relevantie van bepaalde diensten. Verder verwacht bijna 80% ook niet dat bepaalde diensten de komende drie jaar belangrijker zullen worden. Hier is wel een verschil te zien in de omvang van de inlener. Naarmate een inlener groter is, verwacht deze vaker dat er diensten zijn die de komende drie jaar belangrijker zullen worden. Diensten waarvan men verwacht dat deze belangrijker gaan worden de komende drie jaar zijn payrolling, detachering, werving en selectie. Gemiddeld geven de inleners een 7,8 aan de dienstverlening van de uitzendonderneming waar zij mee samenwerken. Kleine inleners geven een 7,9, terwijl de grote inleners een 7,6 geven aan de dienstverlening (zie Figuur 7). De positieve punten die worden genoemd, zijn betrouwbaarheid, flexibiliteit en goede communicatie. Figuur 7

Cijfer voor de dienstverlening (naar grootteklasse inlener, in %, n=100)

kleine inleners

7,9

middelgro te inleners

7,8

gro te inleners

7,6

to taal

7,8 0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

Bron: Panteia, 2013

Ten slotte, inleners zijn voornamelijk op zoek naar uitzendkrachten met werkervaring in een specifieke sector of met specifieke werkzaamheden. Dit zijn de belangrijkste criteria, ongeacht grootte van de inlener.

3.3

Keuzecriteria W a t z i j n d e c r i te r i a ? Een inlener kan verschillende criteria hanteren om te komen tot een keuze van een uitzendonderneming. Aan de inleners is daarom gevraagd wat voor hen de twee belangrijkste criteria zijn of waren bij hun keuze voor een uitzendonderneming. De top 3 van belangrijkste keuzecriteria ziet er als volgt uit: 1

prijs

2

kwaliteit van de dienstverlening

3

beroepenkennis

Uiteraard zijn er ook andere criteria die een rol spelen, zoals branchekennis, contact met consulent, reactiesnelheid, regiokennis. De items in de top 3 scoren aanzienlijk hoger dan andere criteria.

25

Wanneer wordt gekeken naar omvang van de inlener, dan is een aantal verschillen te zien. Voor grote inleners (met meer dan 100 werknemers) is prijs en reactiesnelheid belangrijker dan voor de andere grootteklassen. Voor kleine inleners (met minder dan 10 werknemers) zijn beroepenkennis en het contact (met consulent/ uitzendonderneming) belangrijker. In de enquête onder uitzendondernemingen is ook gevraagd waarom zij zelf denken dat de klanten voor het desbetreffende bureau hebben gekozen. Deze top 3 ziet er iets anders uit: 1

kwaliteit van de dienstverlening

2

contact met consulent / uitzendonderneming

3

prijs

Er zijn geen grote verschillen van deze top 3 tussen kleine, middelgrote en grote uitzendondernemingen. In vergelijking met de keuzecriteria volgens de inleners valt op dat inleners zelf prijs op nummer één plaatsen, terwijl dit op nummer drie staat volgens de uitzendondernemingen.

Zien inleners verschillen? Zoals in de inleiding staat vermeld: de omvang van een uitzendonderneming speelt een centrale rol in dit onderzoek. Om te bekijken of inleners ook kijken naar of zich bewust zijn van mogelijke verschillen, is hier direct naar gevraagd. Dit is gedaan in de vorm van stellingen. De uitkomsten hiervan zijn opgenomen in Figuur 8.

26

Figuur 8

Stellingen onder inleners (naar grootteklasse inlener, in %, telt niet altijd op tot 100% door afrondingsverschillen, n=100)

Uitzendbureaus met meerdere vestigingen in de directe omgeving zijn in staat om mij betere dienstverlening aan te bieden dan die met één vestiging 46

klein

8

28

midden

23

15

48

33

gro o t

31

3

33

41

to taal

35

13

35

11

Uitzendbureaus met vestigingen in heel Nederland zijn in staat om mij betere dienstverlening aan te bieden dan die met één vestiging klein

23

8

54

25

midden

gro o t

15

35

60

17

24

to taal

15

48

10

55

11

Uitzendbureaus met veel werknemers op één vestiging zijn in staat om mij betere dienstverlening aan te bieden dan kleinere klein

8

midden

23

54

20

gro o t

9

to taal

10

15

20

58

30

57

23 (zeer) eens

3

55 neutraal

(zeer) o neens

4

12

weet niet/wil niet zeggen

Bron: Panteia, 2013

Uit voorafgaand figuur valt op te maken dat:  ruim 40% het (zeer) eens is met de stelling ‘Uitzendbureaus met meer vestigingen in de directe omgeving zijn in staat om mij betere dienstverlening aan te bieden dan die met één vestiging’. Ruim een derde is het hier (zeer) mee oneens;  bijna een kwart het (zeer) eens is met de stelling ‘Uitzendbureaus met vestigingen in heel Nederland zijn in staat om mij betere dienstverlening aan te bieden dan die met één vestiging’. Bijna 55% is het hier (zeer) mee oneens;  ongeveer één op de tien het eens is met de stelling ‘Uitzendbureaus met veel werknemers op één vestiging zijn in staat om mij betere dienstverlening aan te bieden dan kleinere’. Bijna 55% is het hier (zeer) mee oneens. Gemeten naar de omvang van de inlener valt te constateren dat kleine inleners meer waarde zien in een uitzendonderneming met vestigingen in de directe omgeving. Ook is te zien dat grote inleners meer waarde zien van uitzendondernemingen met vestigingen in heel Nederland.

27

3.4

Deelconclusies Wat betreft de klantperceptie is het volgende te constateren:  Flexondernemers doen het goed in de ogen van opdrachtgevers, in vaktermen ‘inleners’ genoemd. Gemiddeld geven inleners een 7,8 aan de dienstverlening van de uitzendonderneming waar zij mee samenwerken. Kleine inleners geven een hoger cijfer (7,9) dan de grote (7,6) aan de dienstverlening.  Inleners zijn redelijk ‘honkvast’. Als een inlener eenmaal een keuze heeft gemaakt voor de inhuur van een uitzendonderneming, dan zal deze onderneming vaak worden ingezet voor een langere periode. Hierbij is wel een ‘schaaleffect’ te zien: hoe groter een inlener, hoe eerder deze geneigd is om te werken met meer uitzendondernemingen.  Prijs en kwaliteit zijn de belangrijkste keuzecriteria voor inleners. Hierbij is een verschil te zien tussen grote en kleine inleners. Voor grote inleners (met meer dan 100 werknemers) zijn prijs en reactiesnelheid belangrijker dan voor de andere grootteklassen. Voor kleine inleners (minder dan 10 werknemers) zijn beroepenkennis en het contact met de consulent en de uitzendonderneming belangrijker. Het is ook opvallend om te zien dat uitzendondernemingen zelf ‘prijs’ relatief laag scoren, terwijl voor inleners de prijs een belangrijk criterium is.  Inleners zijn van mening dat uitzendondernemingen met meer vestigingen in de directe omgeving betere dienstverlening kunnen aanbieden dan uitzendondernemingen die dat niet hebben. Verder is ook te zien dat kleine inleners meer waarde zien in een uitzendonderneming met vestigingen in de directe omgeving dan grotere inleners. Daarnaast zien grote inleners meer waarde in uitzendondernemingen met vestigingen in heel Nederland.

28

4

Bedrijfsvoering

4.1

Inleiding Dit hoofdstuk gaat verder in op de bedrijfsvoering van uitzendondernemingen naar omvang van de uitzendonderneming. Het hoofdstuk laat zien dat:  kleine uitzendondernemingen minder vaak werken met gespecialiseerde intercedenten. Middelgrote uitzendondernemingen aanzienlijk vaker administratieve en ondersteunende werknemers in dienst hebben dan kleine en grote uitzendondernemingen;  de te gebruiken software meestal centraal wordt voorgeschreven, ongeacht de grootte van de uitzendonderneming;  kleine uitzendondernemingen aanzienlijk minder vaak scholingsmogelijkheden aanbieden dan middelgrote en grote uitzendondernemingen;  vooral de middelgrote uitzendondernemingen zich richten op een specifieke doelgroep in de werving van uitzendkrachten;  kleine uitzendondernemingen aangeven dat zij minder goed op de hoogte zijn van wet- en regelgeving. Het is daarbij opvallend dat zij in hun informatieverzameling ook minder gebruikmaken van (bestaande) informatiekanalen, zoals een brancheorganisatie. Verschillen in bedrijfsvoering kunnen zich ten eerste uiten in de taak- en werkverdeling op de werkvloer, bijvoorbeeld in de vorm van specialisaties. Die verdeling komt in paragraaf 4.2 aan de orde. Verder speelt het al dan niet onderdeel zijn van een uitzendonderneming met meerdere vestigingen ook een rol in de beleidsvrijheid van een uitzendonderneming. Meer hierover in paragraaf 4.3. Het onderwerp scholing komt aan bod in paragraaf 4.4. Daarna beschrijft paragraaf 4.5 de mate van specialisatie van uitzendondernemingen van verschillende omvang. Een uitzendonderneming kan in haar wervingsbeleid van uitzendkrachten zich focussen op een specifieke groep van uitzendkrachten. Paragraaf 4.6 besteedt aandacht aan wetgeving en informatieverzameling daaromtrent door uitzendondernemingen. Afsluitend zijn in paragraaf 4.7 de belangrijkste conclusies van dit hoofdstuk te vinden.

4.2

Specialisatie en werkverdeling van personeel Deze eerste paragraaf gaat nader in op de specialismen van en werkverdeling tussen de vaste medewerkers binnen een uitzendonderneming. Hierbij zijn uitzendondernemingen met maar één vaste medewerker dus buiten beschouwing gelaten.

29

Zoals uit Figuur 9 blijkt, werkt bijna een derde van de uitzendondernemingen met intercedenten die gespecialiseerd zijn in een bepaalde taak, zoals werving, matching of begeleiding. Kleine uitzendondernemingen werken iets minder vaak met gespecialiseerde intercedenten. Figuur 9

Aanwezigheid gespecialiseerde intercedenten (in %, n=253 – alleen de respondenten met meer dan 1 intercedent hebben deze vraag gekregen)

klein

26%

74%

midden

35%

65%

gro o t

35%

65%

to taal

32%

68%

ja, er werken gespecialiseerde intercedenten

nee, er werken geen gespecialiseerde intercedenten

Bron: Panteia, 2013

De volgende vraag is om wat voor soort specialisatie het gaat, indien dit voorkomt. Het kan bijvoorbeeld gaan om specialisatie in de werving van uitzendkrachten, de werving van inleners of de begeleiding van uitzendkrachten. De werving van uitzendkrachten is de meest voorkomende specialisatie (zie Figuur 10). Het gaat hier om een selecte groep van respondenten (32% van de respondenten). Er zijn niet voldoende waarnemingen om betrouwbare uitspraken te doen over de verschillende grootteklassen. Figuur 10 Specialisatie van gespecialiseerde intercedenten (gemiddelde in %, n=61)

werving van uitzendkrachten

begeleiding van uitzendkrachten

werving van inleners

matching van uitzendkrachten aan inleners

andere specialisatie 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Bron: Panteia, 2013

De taakverdeling op een bureau kan ook, los van de mogelijke specialisatie, gekoppeld zijn aan klantgroepen, waarbij een intercedent zich alleen bezighoudt met zijn (eigen) klantgroep. Zij organiseren dan het uitzendproces voor een specifieke klant of klantgroep. Ongeveer de helft van de vestigingen werkt met een dergelijke taakverdeling. Naarmate een uitzendonderneming groter is, werken intercedenten vaker met een specifieke klantgroep. Naast intercedenten is het ook mogelijk dat een uitzendonderneming werknemers in dienst heeft die zich alleen bezighouden met algemene administratieve en andere ondersteunende taken.

30

Bijna twee derde van de uitzendondernemingen heeft personeel in dienst dat zich bezighoudt met administratieve en andere ondersteunende taken. Bij middelgrote uitzendondernemingen zijn er bovengemiddeld vaak (bij 85%) personen op de vestiging die zich voornamelijk bezighouden met algemene administratieve en andere ondersteunende taken. Bij grote uitzendondernemingen ligt dit percentage met 38% aanzienlijk lager.

4.3

Kenmerken van uitzendondernemingen met meerdere vestigingen De ruimte om als vestiging zelf beleid te maken hangt samen met het al dan niet onderdeel zijn van een grote uitzendonderneming. Het is denkbaar dat als onderdeel van een grote uitzendonderneming met meerdere vestigingen er centraal beleid wordt voorgeschreven op onderwerpen als marketing en dienstverlening. Figuur 11 geeft hier een overzicht van. Figuur 11 Mogelijkheid voor eigen beleid bij uitzendondernemingen met meer vestigingen (in %, telt niet altijd op tot 100% door afrondingsverschillen, n=106)

werving van perso neel

67%

26%

7%

type klanten

66%

28%

6%

perso neelsbeleid

marketing scho lingsbeleid te gebruiken so ftware

28%

39% 20%

eigen beleid

32% 33%

46% 38%

18% 16%

26%

27%

47%

type dienstverlening

13%

29%

58%

taakinvulling van perso neel

12%

gedeeltelijk eigen beleid

44% 72%

centraal beleid

Bron: Panteia, 2013

Software wordt vaak centraal voorgeschreven. Dit leidt ook relatief snel en eenvoudig tot een voordeel voor de grotere bureaus, zo wordt ook aangegeven door een respondent: “De kleine uitzendondernemingen blijven vooral op ICT-gebied achter, daar hebben de grotere een efficiencyslag gerealiseerd”. Bijna alle vestigingen die onderdeel zijn van een grotere uitzendonderneming kunnen (gedeeltelijk) hun eigen beleid formuleren wanneer het gaat om de werving van personeel en het type klanten dat zij graag willen bereiken. Er is een samenhang tussen de ruimte om eigen beleid te maken en de omvang van de uitzendonderneming. Naarmate een uitzendonderneming groter is, is er vaker (gedeeltelijk) centraal beleid voorgeschreven wanneer het gaat om marketing, werving van personeel en type klanten. Opvallende afwijkingen van deze lijn zijn te zien op de onderwerpen personeelsbeleid, taakinvulling van het personeel en scholingsbeleid. Op deze onderwerpen zijn het vooral de middelgrote uitzendondernemingen waar bovengemiddeld vaak geen centraal beleid wordt voorgeschreven. Een verklaring kan ook zijn dat scholing niet zozeer wordt bepaald door omvang in omzet, maar door omvang in aantal vaste medewerkers of aantal vestigingen.

31

Uitzendondernemingen met minder dan 15 vestigingen hebben vaker de ruimte om eigen beleid te maken (dan bedrijven met 15 of meer vestigingen) op alle terreinen, behalve software. Software wordt heel vaak centraal voorgeschreven. Indien er beleid (gedeeltelijk) centraal wordt voorgeschreven, dan wordt dit in ongeveer 10% van de gevallen ervaren als een belemmering. Een belemmering wordt het meest ervaren wanneer het gaat om centraal beleid op de gebieden van marketing en personeelsbeleid.

4.4

Scholing van uitzendkrachten Kleine uitzendondernemingen bieden minder vaak (70%) scholingsmogelijkheden aan dan middelgrote (89%) en grote (99%) uitzendondernemingen.1 Tabel 4

Uitzendondernemingen die wel/geen scholingsmogelijkheden aanbieden (in %, n=301)

klein

midden*

groot

totaal

scholingsmogelijkheden

70

89

99

79

geen scholingsmogelijkheden

30

8

1

21

*: Dit totaal telt niet op tot 100%, maar tot 97%. De resterende 3% van de respondenten heeft geen antwoord gegeven op deze vragen of wist het niet. Bron: Panteia, 2013

Zoals uit de volgende tabel blijkt, bieden vier van de vijf uitzendondernemingen scholingsmogelijkheden aan voor alle uitzendkrachten (zie Tabel 5). Tabel 5

Indien scholingsmogelijkheid wordt aangeboden, wordt dit dan wel/niet aangeboden aan specifieke groepen (in %, n=274)

klein

midden

groot

totaal

alleen specifieke groepen*

27

10

16

21

iedereen

73

90

84

79

*: bijvoorbeeld alleen uitzendkrachten in een bepaalde fase, met een minimum aantal werkzame jaren of in specifieke beroepen/sectoren. Bron: Panteia, 2013

Er is in de analyse ook gekeken naar de criteria voor het aanbieden van scholingsmogelijkheden. Indien de scholingsmogelijkheden al zijn gericht op bepaalde groep, is er geen eenduidige lijn te zien in de criteria die worden gehanteerd.

1

32

Uitzendkrachten volgen overigens relatief meer scholing dan werknemers in vaste dienst. Uit de Opleidingsmonitor Flexbranche (STOOF, 2012) blijkt dat 15,8% van de uitzendkrachten een opleiding volgt (scholieren en studenten niet meegerekend). Dat is meer dan het aantal werknemers met een contract voor bepaalde tijd (10%) en ongeveer evenveel als het aantal werknemers met een vast dienstverband (16,4%).

Een verklaring voor de verschillen tussen kleine, middelgrote en grote uitzendondernemingen kan ook zijn dat scholing niet zozeer wordt bepaald door omvang in omzet, maar door omvang in aantal vaste medewerkers of aantal vestigingen. Meer hierover in de tekstbox hieronder. Meer vaste medewerkers, meer scholing Wanneer gekeken wordt naar het aanbieden van scholing, en dit al dan niet voor specifieke groepen, dan is te zien dat de verschillen naar omvang in aantal vestigingen en aantal vaste medewerkers meer eenduidig zijn. Naarmate een uitzendonderneming groter is in aantal vaste medewerkers en vestigingen:  biedt zij vaker scholing aan;  biedt zij dit vaker aan alle uitzendkrachten aan. In de analyses is ook gekeken naar de verschillen in het aanbieden van scholing wanneer gekeken wordt naar de sector waar de uitzendkrachten werkzaam zijn. Hieruit blijkt dat in de land- en tuinbouw en in de transportsector relatief vaak scholingsmogelijkheden worden aangeboden. In de dienstverlenende sector worden daarentegen minder vaak scholingsmogelijkheden aangeboden. Tabel 6

Uitzendondernemingen die wel/geen scholingsmogelijkheden aanbieden naar sector (in %, n=242: 59 respondenten kunnen niet toegewezen worden aan één van de 6 hieronder genoemde sectoren)

land- en

industrie,

tuinbouw

bouw en

transport

handel en

dienst-

overheid,

horeca

verlening

onderwijs

metaal

en zorg

scholingsmogelijkheden

93

80

94

73

59

74

geen scholingsmogelijk-

7

20

6

27

41

26

heden Bron: Panteia, 2013

4.5

Werving van uitzendkrachten F o c u s o p g r o e p e n b i j we r v i n g Uitzendondernemingen kunnen zich in hun activiteiten breed richten op alle typen uitzendkrachten, maar kunnen zich ook richten op een bepaalde groep van uitzendkrachten. Het kan hier gaan om een breed scala aan mogelijke groepen: ouderen, studenten, werklozen etc. Zoals aan de orde was in het vorige hoofdstuk zijn er verschillen in de kenmerken van de geplaatste uitzendkrachten. Uit Tabel 7 blijkt dat ongeveer 60% van de uitzendondernemingen zich bij de werving richt op een specifieke groep uitzendkrachten.

33

Tabel 7

Vestigingen die zich bij werving wel/niet richten op een specifieke groep uitzendkrachten (in %, n=301)

klein

midden

groot

totaal

richt zich wel op een specifieke groep

55

77

58

60

richt zich niet op een specifieke groep

45

23

42

40

Bron: Panteia, 2013

Er treden op dit terrein verschillen op tussen de verschillende grootteklassen van de uitzendonderneming. Met name middelgrote uitzendondernemingen richten zich vaak op een specifieke groep bij de werving van uitzendkrachten. Ruim drie kwart van de middelgrote uitzendondernemingen geeft dit aan. Hierbij is het de vraag in welke mate dit aanbod- of vraaggedreven is, zoals ook aangekaart door een respondent: “Het richten op een specifieke groep wordt niet altijd door het uitzendbureau gedaan, maar opgelegd door de inleners”.

W e r v in g s k an a a l u i tz e nd k r a c h t e n Een vestiging heeft verschillende kanalen ter beschikking om uitzendkrachten te werven, zoals:  eigen website;

 UWV of werk.nl;

 reclame-uitingen (folders e.d.);

 re-integratiebedrijven;

 social media;

 vacaturewebsites (naast werk.nl);

 gemeenten (sociale diensten

 andere vestigingen binnen het

e.d.);

concern / de keten.

De drie meest gebruikte kanalen zijn:  eigen website;  vacaturewebsites;  social media. De omvang van de ondernemingen maakt op dit gebied weinig verschil: deze drie kanalen zijn de meest gebruikte kanalen voor alle vestigingen. Deze drie kanalen zijn ook de belangrijkste kanalen voor de werving. Voor grote uitzendondernemingen is de eigen website bovengemiddeld belangrijk, en voor middelgrote uitzendondernemingen zijn social media een (bovengemiddeld) belangrijk kanaal.

4.6

Wetgeving en informatieverzameling Het laatste onderwerp van dit hoofdstuk is wetgeving en informatieverzameling. Hierover is een aantal stellingen opgenomen in de enquête. De beoordelingen van deze stellingen zijn opgenomen in Figuur 12 (zie volgende pagina).

34

Figuur 12 Stellingen over wetgeving en informatieverzameling (gemiddelde in %, telt niet altijd op tot 100% door afrondingsverschillen, sommige percentages zijn niet opgenomen voor de overzichtelijkheid, n=301) Wij zijn / Ik ben zeer goed op de hoogte van belangrijke wet- en regelgeving 16%

klein

66%

5%

18%

midden

71%

32%

gro o t

7%

8%

62%

19%

to taal

5%

5%

67%

5%

5% 5%

Het kost ons / mij veel tijd en moeite om op de hoogte te blijven van relevante wet- en regelgeving klein

6%

midden

5%

35%

gro o t

to taal

9%

50%

16%

35%

26%

30%

26%

47%

42%

5%

4%

9%

15%

36%

Voor informatie over wet- en regelgeving maak ik gebruik van informatie van een brancheorganisatie 11%

klein

midden

gro o t

52%

4%

27%

4%

3%

60%

6%

to taal

29%

80%

14%

10%

9%

58%

3%

22%

4%

2%

Ik zoek veel informatie over de uitzendmarkt bij externe partijen 34%

klein

midden 3%

gro o t

6%

51%

42%

4%

11%

41%

to taal

eens

43%

24%

37%

zeer eens

8%

10%

neutraal

o neens

23%

45%

zeer o neens

8%

6%

weet niet/wil niet zeggen

Bron: Panteia, 2013

35

Zowel kleine, middelgrote en grote uitzendondernemingen geven in overgrote meerderheid aan zeer goed op de hoogte te zijn van belangrijke wet- en regelgeving. Er is wel verschil te zien in omvang van uitzendondernemingen. Naarmate een uitzendonderneming groter is, geeft die vaker aan dat:  zij goed op de hoogte is van belangrijke wet- en regelgeving;  het niet veel tijd en moeite kost om op de hoogte te blijven van relevante wet- en regelgeving. Het is verder opvallend dat kleine uitzendondernemingen ten opzichte van (middel)grote uitzendondernemingen het minder vaak eens zijn met de stelling: voor informatie over wet- en regelgeving maak ik gebruik van informatie van een brancheorganisatie of andere externe partijen. Grote uitzendondernemingen hebben vaker een eigen jurist in dienst. Er is een bepaalde omvang nodig om een jurist in dienst te nemen, die de steeds veranderende wet- en regelgeving in de gaten kan houden en daarmee op de achtergrond de eigen processen bewaakt.1 Het is vanuit dat perspectief extra opvallend dat kleinere uitzendondernemingen minder vaak gebruik zeggen te maken van informatie van een brancheorganisatie of andere partijen.

4.7

Deelconclusies Wat betreft de verschillen tussen uitzendondernemingen in hun bedrijfsvoering is het volgende te constateren:  Kleine uitzendondernemingen werken minder vaak met gespecialiseerde intercedenten. Naarmate een uitzendonderneming groter is, werken consulenten ook vaker met een specifieke klantgroep.  Middelgrote uitzendondernemingen hebben vaker op de vestiging administratieve en ondersteunende werknemers in dienst. Bij grote uitzendondernemingen ligt dit percentage opvallend lager. Waarschijnlijk gebeurt dit dan op de hoofdvestiging. Bij kleine bureaus kan het betekenen dat dergelijke taken vaker worden uitgevoerd door een intercedent in plaats van een ondersteunende werknemer, of door de ondernemer zelf.  Uitzendondernemingen met minder dan 15 vestigingen hebben vaker de ruimte om eigen beleid te maken op alle terreinen, behalve wat software betreft. Software wordt in heel veel gevallen centraal voorgeschreven.  Kleine uitzendondernemingen bieden aanzienlijk minder vaak scholingsmogelijkheden aan dan middelgrote en grote uitzendondernemingen. Verder zijn het vooral middelgrote uitzendondernemingen die vaak geen onderscheid maken in wie wel en wie niet gebruik kan maken van scholing. Verder lijkt het aanbieden van scholing sterker samen te hangen met het aantal vaste medewerkers binnen een uitzendonderneming. Uitzendondernemingen met weinig vaste medewerkers bieden minder vaak scholingsmogelijkheden aan dan grote.  Het zijn voornamelijk middelgrote uitzendondernemingen die zich richten op een specifieke groep bij de werving van uitzendkrachten. Het gaat hier voornamelijk om personen met (werk)ervaring in een specifieke sector.

1

36

Dit blijkt uit de voor dit onderzoek gehouden interviews.

 De drie meest gebruikte en belangrijkste kanalen voor de werving van uitzendkrachten zijn de eigen website, vacaturewebsites en social media. Daarbij is voor grote uitzendondernemingen vooral de eigen website belangrijk, en voor middelgrote uitzendondernemingen zijn social media een belangrijk kanaal.  Zowel kleine, middelgrote en grote uitzendbureaus geven in overgrote meerderheid aan zeer goed op de hoogte te zijn van belangrijke wet- en regelgeving. Naarmate een uitzendonderneming groter is, geeft deze vaker aan goed op de hoogte zijn van belangrijke wet- en regelgeving en dat dit niet veel tijd en moeite kost. Een kleine meerderheid van de kleine uitzendondernemingen (56%) zegt het (zeer) eens te zijn met de stelling dat het veel tijd en moeite kost om op de hoogte te blijven. Het is daarom opvallend om te zien dat kleine uitzendondernemingen minder vaak gebruikmaken van informatie van een brancheorganisatie of andere partijen.

37

5

Toekomstverwachtingen en ambities

5.1

Inleiding In dit hoofdstuk komen de toekomstverwachtingen en ambities van uitzendondernemingen aan de orde. Het onderzoek laat zien dat:  het voornamelijk de middelgrote uitzendondernemingen zijn die vinden dat er veel is veranderd en gaat veranderen in hun dienstverlening;  bijna alle grote uitzendondernemingen een groeiambitie hebben. De ambitie daalt naarmate de uitzendonderneming kleiner wordt. Om de toekomstverwachting in een breder perspectief te plaatsen, gaat de aandacht in paragraaf 5.2 niet alleen uit naar de toekomstverwachting, maar ook naar de ontwikkelingen van de afgelopen jaren en de situatie op het moment. Paragraaf 5.3 gaat verder in op de groeiambitie van uitzendondernemingen van verschillende grootte. Groei is niet iets dat door alle uitzendondernemingen wordt nagestreefd. In paragraaf 5.4 zijn de conclusies van dit hoofdstuk te vinden.

5.2

Toekomstverwachtingen M a a r e e r s t h e t v e r le d e n De aandacht gaat eerst uit naar de ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Dit geeft een beter beeld bij de interpretatie van de toekomstverwachting: ligt deze in lijn met het verleden of zijn er nieuwe ontwikkelingen te verwachten? Ongeveer drie kwart van de uitzendondernemingen (zie Figuur 13) ziet dat hun klanten de afgelopen drie jaar meer behoefte hebben gekregen aan flexibiliteit. Figuur 13 Stelling over flexibiliteit (in %, telt niet altijd op tot 100% door afrondingsverschillen en sommige percentages zijn niet opgenomen voor de overzichtelijkheid, n=301) De klanten van deze vestiging hebben de afgelopen drie jaar steeds meer behoefte gekregen aan flexibiliteit klein

midden

8%

11%

8%

62%

21%

gro o t

to taal

67%

23%

64%

10%

zeer eens

13%

65%

eens

neutraal

o neens

zeer o neens

4%

7%

11%

4%

7%

11%

2%

weet niet/wil niet zeggen

Bron: Panteia, 2013

39

Het zijn met name de grote uitzendondernemingen die bovengemiddeld vaak aangeven dat zij zien dat hun klanten meer behoefte hebben gekregen aan flexibiliteit. Vervolgens is interessant of er ontwikkelingen zijn waar te nemen in de relevantie van de verschillende vormen van dienstverlening (waaronder uitzenden, payrolling en detachering). De uitkomsten hiervan zijn opgenomen in Figuur 14. Figuur 14 Diensten die belangrijker zijn geworden afgelopen drie jaar (gemiddelde in %, n=301)

payro lling uitzenden werving en selectie detachering het aannemen van werk bemiddeling van zzp’ ers in-ho use dienstverlening niets is belangrijker gewo rden 0%

10%

20% klein

midden

30% gro o t

40%

50%

60%

to taal

Toelichting gehanteerde begrippen: Het aannemen van werk omvat het geheel overnemen van een taak, waarbij de uitzendonderneming eindverantwoordelijk wordt voor de uitvoering van de taak. Bij in-house-dienstverlening wordt de dienstverlening vanuit het pand van de ‘inlenende’ organisatie georganiseerd. Payrolling is een vorm van het ter beschikking stellen van werknemers aan opdrachtgevers, waarbij opdrachtgevers zelf verantwoordelijk zijn voor de werving, selectie en begeleiding van werknemers. Detachering is het uitlenen van werknemer aan een derde partij, waarbij de werknemer in vaste dienst is bij de uitlenende organisatie. Bron: Panteia, 2013

Bijna 40% van de vestigingen ziet geen grote veranderingen. De rest geeft aan dat met name payrolling en uitzenden belangrijker zijn geworden (beide volgens ruim 15% van de uitzendondernemingen) in de afgelopen drie jaar. Voornamelijk voor middelgrote uitzendondernemingen zijn de afgelopen drie jaar bepaalde diensten belangrijker geworden. Dit betreft opnieuw met name payrolling en uitzenden.

40

Huidige knelpunten De enquête bevatte een aantal stellingen over de problemen die er op dit moment zouden kunnen zijn met het werven van uitzendkrachten en inleners. De meningen hierover zijn in Figuur 15 te vinden. Figuur 15 Stellingen over werving uitzendkrachten en inleners (in %, telt niet altijd op tot 100% door afrondingsverschillen en sommige percentages zijn niet opgenomen voor de overzichtelijkheid, n=301) Het kost mij / mijn vestiging veel moeite om uitzendkrachten te werven 24%

klein

midden 3%

gro o t

3%

6%

14%

19%

11%

4% 4%

52%

15%

21%

to taal

62%

12%

16%

55%

9%

59%

8% 2%

Het kost mij / mijn vestiging veel moeite om inleners te werven klein

46%

midden

7%

18%

gro o t

4%

to taal

6%

13%

56%

17%

57%

50%

zeer eens

eens

10%

neutraal

4% 4%

36%

o neens

13%

19%

29%

3%3%

zeer o neens

Bron: Panteia, 2013

Op het moment kost het meer moeite inleners te werven dan uitzendkrachten. Dit beeld past op het huidige economische klimaat. Grote uitzendondernemingen hebben minder moeite met het werven van uitzendkrachten dan kleine en middelgrote. Voor de tweede stelling over inleners is een andere verhouding te zien. Voornamelijk middelgrote uitzendondernemingen hebben veel moeite inleners te werven.

41

T o e k o ms t ve r w a c h t in g e n Zoals Figuur 16 aantoont, zien de meeste vestigingen voor het komende jaar groei in het uitzenden, en in minder sterke mate in payrolling. Figuur 16 Diensten die zullen groeien het komend jaar (in %, n=301)

uitzenden

payro lling

detachering

werving en selectie

bemiddeling van zzp’ ers

het aannemen van werk in-ho use dienstverlening geen gro eiverwachting 0%

10%

20% klein

midden

30% gro o t

40%

50%

to taal

Zie Figuur 14 voor een toelichting op de gehanteerde begrippen. Bron: Panteia, 2013

Op het punt van groei in het komende jaar is, wat betreft omvang van de uitzendondernemingen, dezelfde lijn te zien als bij de diensten die de afgelopen drie jaar belangrijker zijn geworden. De conclusie is dat met name de middelgrote uitzendondernemingen meer groei zien en verwachten. Zij verwachten vaker groei, en dan met name in uitzenden en payrolling. Het laatste scoort minder dan het eerste. De huidige maatschappelijke discussie over payrolling speelt hierin een belangrijke rol. Ook uit de voor dit onderzoek uitgevoerde diepte-interviews komt dit beeld naar voren. Vanuit een sectoraal perspectief valt te constateren dat uitzendondernemingen:  in de handel en horeca met name groei verwachten in payrolling;  in de dienstverlening voornamelijk groei verwachten in detachering;  voornamelijk in de transportsector geen groei verwachten.

42

Voor de komende drie jaar ziet men echter payrolling wel als een groeimarkt (zie Figuur 17). Figuur 17 Diensten die belangrijker zullen worden voor de uitzendonderneming de komende drie jaar (in %, n=301)

payro lling uitzenden werving en selectie detachering bemiddeling van zzp’ ers in-ho use dienstverlening niets zal belangrijker wo rden 0%

10% klein

20% midden

30% gro o t

40%

50%

60%

to taal

Zie Figuur 14 voor een toelichting op de gehanteerde begrippen. Bron: Panteia, 2013

Op het punt van toekomstige groeimarkten is, wat betreft omvang van de uitzendondernemingen, dezelfde lijn te zien als bij de diensten die de afgelopen drie jaar belangrijker zijn geworden. Voornamelijk middelgrote uitzendondernemingen verwachten dat bepaalde diensten in relevantie zullen toenemen, en dat verwachten zij voornamelijk van payrolling en uitzenden. Toenemende concurrentie kan de verwachte groei remmen. Figuur 18 geeft een overzicht van de antwoorden op de vraag “Verwacht u de komende drie jaar meer of hardere concurrentie met andere uitzendondernemingen of andere concurrerende organisaties?”. Figuur 18 Verwachting komende drie jaar voor meer of hardere concurrentie (in %, n=301) klein

40%

48%

midden

65%

gro o t to taal

12% 34%

69%

31%

49%

43% ja

nee

8%

weet niet

Bron: Panteia, 2013

Bijna 50% van de uitzendondernemingen verwacht de komende drie jaar meer of hardere concurrentie. De kleine uitzendondernemingen verwachten dit minder vaak (namelijk 40%). Zij verklaren dit met name vanuit de ontwikkelingen van de afgelopen jaren.

43

Een goed voorbeeld hiervan is de uitspraak van een respondent: “De sterkste overwinnen, en veel concurrenten zijn al over de kop gegaan de afgelopen jaren”. Kleine ondernemingen worden echter ook gezien als een belangrijke concurrent: “Lokale, kleine ondernemers zijn de grootste bedreiging: ze hebben een goed lokaal netwerk, ze zitten in de lokale voetbal, de fanfare, ga zo maar door”. Verder zit de groei ook juist in meer en beter concurreren: “De markt groeit nauwelijks, dus moet je marktaandeel veroveren”. Bij grotere uitzendondernemingen valt meer te ‘veroveren’ dan bij kleinere, waardoor het logisch is dat grote uitzendondernemingen meer concurrentie verwachten.

5.3

Groeiambitie Naast vanzelfsprekende groei, kan groei ook een ambitie zijn. Zoals te zien is in Figuur 19 heeft meer dan drie kwart van de uitzendondernemingen een groeiambitie. Figuur 19 Groeiambitie (in %, n=301) klein

30%

70%

midden gro o t to taal

10%

90%

4%

96% 22%

78% ja

nee

weet niet

Bron: Panteia, 2013

Er is qua groeiambitie een samenhang te zien met de omvang van de uitzendonderneming. Bijna 96% van de grote uitzendondernemingen heeft een groeiambitie. Dat percentage ligt lager bij kleine (70%) en middelgrote (90%) uitzendondernemingen. Het kunnen groeien kent verschillende belemmeringen. De onzekerheid van de economie speelt hierbij de belangrijkste rol. Ook geeft een deel van de uitzendondernemingen aan dat zij gewoon geen groeiambitie hebben. Een praktische belemmering die ook soms een rol speelt is financiering, zoals verwoord tijdens een interview: “De grote groei moeten we voorfinancieren en dat kan niet anders dan vanuit eigen zak; banken zien niet veel in onze sector”. Dit kan een verklaring zijn waarom kleine uitzendondernemingen geen groeiambitie hebben. Een ander typerend voorbeeld dat door een kleine uitzendonderneming in de enquête is aangedragen, heeft betrekking op grote aanbestedingen vanuit de overheid: “Een belangrijk knelpunt om groei te verwezenlijken is dat de overheid werkt met aanbestedingen, en wij vaak niet voldoen aan de voorwaarden van deze aanbesteding, bijvoorbeeld omzeteisen”.

44

U i t z e n d o n de r n e m in g e n m e t gr o e i am b i t i e In het navolgende zijn alleen de uitzendondernemingen in beeld die een groeiambitie hebben. Groeiambitie kan er op verschillende terreinen zijn, zoals omzet, aantal werknemers en klanten. Figuur 20 geeft een overzicht van de groeiambitie. Figuur 20 Groeiambitie op verschillende terreinen (in %, n=267)

o mzet

winst

aantal uitzendkrachten

aantal inleners

werkzame perso nen

klanten in nieuwe secto ren aanbo ren

aantal vestigingen

andere gebieden

0%

10%

20%

klein

30%

midden

40% gro o t

50%

60%

70%

80%

90%

100%

to taal

Bron: Panteia, 2013

Omzet, winst, aantal uitzendkrachten en aantal inleners scoren als groeiambitie hoog, ongeacht de omvang van de uitzendonderneming. Over de gehele linie gezien, zijn er op dit ambitieniveau geen grote verschillen te zien tussen grote, kleine en middelgrote uitzendondernemingen. Ruim 60% van de uitzendondernemingen met een groeiambitie willen klanten aanboren in nieuwe sectoren. Zij zien vooral groeimogelijkheden in zorg en welzijn, bouwnijverheid en metaal en techniek.

5.4

Deelconclusies Wat betreft de verschillen tussen uitzendondernemingen in hun toekomstverwachtingen en ambities is te concluderen:  Qua belangrijke ontwikkelingen in de afgelopen jaren en de toekomstverwachting vallen met name de middelgrote uitzendondernemingen op. Zij wijken sterk af van de gemiddelden. Middelgrote uitzendondernemingen geven vaker aan dat:  payrolling en uitzenden de afgelopen jaren belangrijkere diensten zijn geworden;  het veel moeite kost om inleners te werven;  zij verwachten dat bepaalde diensten in relevantie zullen toenemen (en dan voornamelijk payrolling en uitzenden);  zij groei verwachten, en dan met name in uitzenden en payrolling.

45

 Bijna alle grote uitzendondernemingen hebben een groeiambitie. Dat percentage daalt naarmate de uitzendonderneming kleiner is. Als een uitzendonderneming een groeiambitie heeft, dan zijn er weinig verschillen te zien in de richting van die ambitie.

46

Literatuurlijst

AIAS (2010), Uitzenden in tijden van crisis – Bemiddeling en scholing door uitzendbureaus, Amsterdam: auteur. Donker van Heel, P. & E. van Nuland (2008), Op stoom – NBBU uitzendbureaus in bedrijf 2006-2007, Rotterdam: Ecorys. Donker van Heel, P. & M. Wilkens (2008), Van flexibel naar vast, Rotterdam: Ecorys. Dzjeng (2011), Flex en de crisis – stand november 2011 en het komende jaar, Bussum: auteur. Ecorys (2012), Naar een nieuwe NBBU-CAO in 2013 – Ledenonderzoek, Amersfoort: NBBU. Flexmarkt (2010), Nieuwsbericht: Kleine uitzendbureaus bemiddelen moeilijke groepen beter, zie: http://www.flexmarkt.nl/nieuws/kleine-uitzendbureausbemiddelen-moeilijke-groepen-beter-1533.html FlexNieuws (2012), Column: Dé intercedent bestaat niet, zie: http://www.flexnieuws.nl/2012/02/15/column-hannah-hebly-artra-de-intercedentbestaat-niet/ HFM (2012), De intercedent heeft de toekomst, Een branchebrede verkenning naar de ontwikkeling van de spil in de uitzendorganisatie, samenvatting, Heemstede: auteur. Jong, G. de, H. Vermeulen, J. Warmerdam (2012), Opleidingsmonitor Flexbranche 2012, Nijmegen: ITS, Radboud Universiteit Nijmegen Newcom Research en AStri Beleidsonderzoek en -advies (2011), Flexwerk doet ertoe! – Onderzoeksrapport naar werkbeleving en wensen van uitzendkrachten, Amsersfoort: NBBU. Newcom Research Consultancy (2011) NBBU Leerwerktrajecten -Inzicht in het opleiden van uitzendkrachten, Amersfoort: NBBU. NOS (2011) Nieuwsbericht: Belasting beboet uitzendbureaus, zie: http://nos.nl/artikel/232742-belasting-beboet-uitzendbureaus.html Staffing Associates (2010), Artikel: Een eigen uitzendbureau starten? Ik zou het niet doen, zie: www.staffingassociates.nl SZW (2012), Bijlage 1 bij brief betreffende aanpak malafide uitzendbureaus (dd. 10 september 2012).

47

BIJLAGE 1

Onderzoeksverantwoording

In deze bijlage is de onderzoekverantwoording opgenomen van de twee enquêtes.

Enquête onder vestigingen De enquête onder vestigingen is telefonisch afgenomen. Deze enquête is afgenomen tussen 14 januari en 1 februari 2013. De (quota) steekproef is getrokken op basis van omvang van de vestiging in aantal werknemers. Hiervoor is de populatie verdeeld in de volgende groepen:  1 werkzame persoon  2-4 werkzame personen  5-9 werkzame personen  10-19 werkzame personen  20-49 werkzame personen  50-99 werkzame personen  100 en meer werkzame personen Per groep is een quota vastgesteld van de gewenste nettorespons. Om de resultaten representatief te maken voor de gehele populatie, zijn de resultaten gewogen. Er is gewogen op basis van aantal werknemers op de vestiging. De samenstelling van de populatie naar aantal werknemers op vestigingsniveau zijn gebaseerd op gegevens van het CBS. Totaal hebben 301 respondenten meegewerkt aan het onderzoek. De belangrijkste variabele die in de analyse is gebruikt, is omvang van de uitzendonderneming in omzet. De verdeling van de respons naar deze variabele is opgenomen in onderstaande tabel. Tabel 8

respons naar groep (ongewogen)

Omvang in omzet

Aantal

Minder dan 5 miljoen

195

5 tot 50 miljoen

59

Meer dan 50 miljoen

47

Bron: Panteia, 2013

In de analyse van de resultaten is gebleken dat de omzetvariabele (op ondernemingsniveau) niet altijd (goed) was aangegeven. De resultaten zijn daarom gecontroleerd, en indien nodig gecorrigeerd, op basis van de omzetranglijst van Flexmarkt (gepubliceerd in hun uitgave van mei 2012, p 22-25). Indien de uitzendonderneming niet op deze lijst stond, zijn de gegevens gecontroleerd, en indien nodig aangepast, op basis van de gemiddelde omzet per werknemer (zoals te herleiden valt uit de omzetranglijst en andere bronnen (jaarverslagen, gegevens van hun eigen website).

49

Enquête onder inleners De enquête onder vestigingen is telefonisch afgenomen. Deze enquête is afgenomen tussen 18 februari en 22 februari 2013. De (quota) steekproef is getrokken op basis van omvang van de vestiging in aantal werknemers. Hiervoor is de populatie verdeeld in de volgende groepen:  2-10 werkzame personen  10-100 werkzame personen  100 en meer werkzame personen Ook is er bij de steekproef rekening gehouden met een goede spreiding naar sector. Hierbij is onderscheid gemaakt naar vier sectoren (primaire sector en bouw, handel en horeca, dienstverlening, overheid en onderwijs). Per groep is een quota vastgesteld van gewenste nettorespons. In de enquête zat een selectievraag om vast te stellen of een bedrijf het afgelopen jaar al dan niet gebruik heeft gemaakt van uitzendkrachten. Om de resultaten representatief te maken voor de gehele populatie zijn de resultaten gewogen. Het aandeel van bedrijven in de totale populatie die gebruik hebben gemaakt van uitzendkrachten is gebaseerd op de ‘afvallers’ gebaseerd op de selectievraag. De samenstelling van de populatie naar aantal werknemers op vestigingsniveau zijn gebaseerd op gegevens van het CBS en de resultaten van de uitzendorganisaties. Op basis van deze twee dimensies zijn de resultaten gewogen. Totaal hebben er 100 respondenten meegewerkt aan het onderzoek. De variabele die in de analyse is gebruikt, is omvang van het bedrijf in aantal werknemers. De verdeling van de respons naar deze variabele is opgenomen in onderstaande tabel. Tabel 9

respons naar groep (ongewogen)

Omvang in omzet 2-10 werkzame personen

20

10-100 werkzame personen

40

100 en meer werkzame personen

40

Bron: Panteia, 2013

50

Aantal

BIJLAGE 2

Vragenlijst enquête vestigingen

Vraag I1 Wat is uw functie? 1

Eigenaar

2

Directeur

3

Groot aandeelhouder (DGA)

4

Vestigingsmanager

5

Anders …

Vraag A4 Ik noem zo meteen een aantal diensten op die u mogelijk kunt aanbieden. Kunt a aangeven of uw vestiging deze dienst aanbiedt? (MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK) 1

uitzenden

2

payrolling

3

detachering

4

bemiddeling van ZZP’ers

5

werving en selectie

6

in-house-dienstverlening

7

het aannemen van werk

Vraag A5 Biedt u naast deze diensten nog andere diensten aan? 1

Ja, namelijk …

2

Ja, namelijk …

3

Ja, namelijk …

4

Nee

Vraag A1 Is uw bedrijf een zelfstandige onderneming, onderdeel van een keten (franchise) of een vestiging van een groter concern? 1

zelfstandige onderneming  ga naar A2

2

onderdeel van een ketenformule

3

vestiging van een concern

Vraag A1A Hoeveel vestigingen heeft het concern of de keten in Nederland? ENQ: indien de persoon het aantal niet weet, een schatting is voldoende Vraag A1B Hoeveel werknemers zijn er totaal binnen de gehele concern of de keten in Nederland? ENQ: indien de persoon het aantal niet weet, een schatting is voldoende Vraag A1C Hoe hoog was de omzet van het gehele vorig jaar? ENQ: indien de persoon het aantal niet weet, een schatting is voldoende

51

Vraag A1C1 Ik ga zo meteen een aantal onderwerpen opgenomen. Ik wil u vragen of u voor dit terrein aan kunt geven in welke mate u uw eigen beleid kan voeren of u zich moet voegen naar centraal beleid (DRIE ANTWOORD MOGELIJKHEDEN: eigen beleid / gedeeltelijk eigen beleid / centraal beleid)? 1

Marketing

2

Werving van personeel

3

Type klanten

4

Personeelsbeleid

5

Taakinvulling van personeel

6

Type dienstverlening

7

Te gebruiken software

8

Scholingsbeleid

Vraag A1D1 Ervaart u de beperkte beleidsvrijheid op een van de terreinen als een belemmering voor uw eigen bedrijfsvoering (MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK; ALLEEN NEE IS EEN UITSLUITENDE CATEGORIE). 1

Marketing

2

Werving van personeel

3

Type klanten

4

Personeelsbeleid

5

Taakinvulling van personeel

6

Type dienstverlening

7

Te gebruiken software

8

Scholingsbeleid

9

Nee, ik ervaar hier geen belemmering van

Vraag A2 Hoeveel werkzame personen telt uw vestiging. Dit is inclusief uzelf en meewerkende familieleden, maar exclusief uitzendkrachten? Vraag A3 Is het totaalaandeel van uw drie belangrijkste opdrachtgevers meer, minder of ongeveer 50% van de jaaromzet van uw vestiging? 1

Meer dan 50%

2

Ongeveer 50%

3

Meer dan 50%

Vraag A6 Kunt u een indicatie geven van hoeveel procent de verschillende diensten bijdragen in uw omzet?

52

1

uitzenden

2

payrolling

3

detachering

4

bemiddeling van ZZP’ers

5

werving en selectie

6

in-house-dienstverlening

7

het aannemen van werk

8

Ja, namelijk

9

Ja, namelijk

10 Ja, namelijk Vraag A7 Van de diensten die wij net hebben doorgenomen, zijn er bepaalde diensten bij die voor u het afgelopen 3 jaar belangrijker zijn geworden (MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK, NEE SLUIT ECHTER WEL DE ANDERE CATEGORIEËN UIT) 1

Ja, uitzenden

2

Ja, payrolling

3

Ja, detachering

4

Ja, bemiddeling van ZZP’ers

5

Ja, werving en selectie

6

Ja, anders namelijk …

7

Ja, anders namelijk …

8

Ja, anders namelijk …

9

Nee

Vraag A8 Zijn er bepaalde diensten waarvoor u verwacht dat deze de komende 3 jaar belangrijker zullen worden (MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK, NEE SLUIT ECHTER WEL DE OVERIGE CATEGORIEËN UIT) 1

Ja, uitzenden

2

Ja, payrolling

3

Ja, detachering

4

Ja, bemiddeling van ZZP’ers

5

Ja, werving en selectie

6

Ja, anders namelijk …

7

Ja, anders namelijk …

8

Ja, anders namelijk …

9

Nee

Vraag B1 Ongeveer hoeveel procent van uw werkzame uitzendkrachten is jonger dan 25 jaar? Vraag B2 Ongeveer hoeveel procent van uw werkzame uitzendkrachten is ouder dan 50 jaar? Vraag B3 Ongeveer hoeveel procent van uw werkzame uitzendkrachten heeft een nietNederlandse identiteit? Vraag B4 Ongeveer hoeveel procent van uw werkzame uitzendkrachten is lager dan MBO geschoold? ENQ: dit is dus basisschool, VMBO, Mavo, Havo.

53

Vraag B5 Ongeveer hoeveel procent van uw werkzame uitzendkrachten heeft een HBO of hogere opleiding? ENQ: dit is dus HBO of WO Vraag B6 Hoeveel procent van uw werkzame uitzendkrachten is werkzaam in een korte uitzending, oftewel fase A of fase 1 en 2? Vraag B7 Via welke kanalen werft u uitzendkrachten? 1

Andere uitzendorganisaties binnen het concern / de keten

2

Andere Nederlandse uitzendorganisaties (buiten het concern / de keten)

3

Andere buitenlandse uitzendorganisaties (buiten het concern / de keten)

4

Gemeenten (sociale diensten e.d.)

5

UWV (inclusief werk.nl)

6

Re-integratiebedrijven

7

Vacature websites (uitgezonderd werk.nl, deze valt onder UWV)

8

Via reclame-uitingen (folders e.d.)

9

Anders, namelijk …

Vraag B7A Van de wervingskanalen die u net heeft genoemd, welke is voor u het belangrijkste kanaal? (EEN ANTWOORDEN MOGELIJK) 1

Andere uitzendorganisaties binnen het concern / de keten

2

Andere Nederlandse uitzendorganisaties (buiten het concern / de keten)

3

Andere buitenlandse uitzendorganisaties (buiten het concern / de keten)

4

Gemeenten (sociale diensten e.d.)

5

UWV (inclusief werk.nl)

6

Re-integratiebedrijven

7

Vacature websites (uitgezonderd werk.nl, deze valt onder UWV)

8

Via reclame-uitingen (folders e.d.)

9

Anders, namelijk …

Vraag B8 Richt uw vestiging zich bij de werving van uitzendkrachten op een specifieke groep of groepen? (MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK, NEE SLUIT ECHTER WEL DE ANDERE CATEGORIEN UIT) 1

ouderen

2

jongeren

3

mannen

4

vrouwen

5

personen met een niet-Nederlandse identiteit

6

personen met (werk)ervaring in een specifieke sector

7

personen met (werk)ervaring met specifieke werkzaamheden

8

studenten

9

uitkeringsgerechtigden (werklozen / gehandicapten)

10 anders, namelijk… 11 nee, wij richten ons niet op een specifieke groep

54

>> Indien 5 aangegeven  ga naar B8A >> >> Indien 6 aangegeven  ga naar B8B >> >> Indien 7 aangegeven  ga naar B8C >> Vraag B8A Met betrekking tot de groep van personen met een niet-Nederlandse identiteit, kunt u deze groep specifieker omschrijven Vraag B8B Met betrekking tot de groep van personen met (werk)ervaring in een specifieke sector, kunt u deze groep specifieker omschrijven Vraag B8C Met betrekking tot de groep van personen met (werk)ervaring met specifieke werkzaamheden, kunt u deze groep specifieker omschrijven Vraag B9 Kunnen uw uitzendkrachten gebruikmaken van scholingsmogelijkheden? 1

Ja

2

Nee  sla de volgende vraag over

Vraag B9AA Zijn er specifieke groepen uitzendkrachten die hier gebruik van kunnen maken? Indien ja, welke groepen zijn dat? 1

Uitzendkrachten in fase 1 en 2 of A

2

uitzendkrachten in fase 3 of B en hoger

3

uitzendkrachten die een aantal jaar werkzaam zijn

4

uitzendkrachten die al een bepaalde periode niet zijn geplaatst bij een inlener

5

uitzendkrachten bij een specifieke opdrachtgever

6

uitzendkrachten werkzaam in een specifieke sector / met specifieke werk-

7

Uitzendkrachten waarvoor het door de werkgever wordt gevraagd

zaamheden 8

anders, namelijk:

9

Nee, er zijn geen specifieke groepen

Vraag C1 De volgende vragen gaan over de organisaties waar op het moment uitzendkrachten van u werkzaam zijn. In welke sectoren zijn deze bedrijven actief? (MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK) 1

land- & tuinbouw (agrarisch)

2

industrie

3

bouwnijverheid

4

metaal en techniek

5

transport (vervoer en logistiek)

6

horeca

7

detailhandel

8

groothandel

9

zakelijke dienstverlening

10 financiële dienstverlening 11 overige dienstverlening

55

12 zorg en welzijn 13 overheid 14 anders, namelijk … >> Indien meerdere sectoren de volgende vraag, anders de volgende vraag over slaan >> Vraag C2 U heeft een aantal sectoren genoemd, welke daarvan zijn voor u de belangrijkste? (ALLEEN HIERVOOR GENOEMDE SECTOREN PRESENTEREN; MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK) 1

land- & tuinbouw (agrarisch)

2

industrie

3

bouwnijverheid

4

metaal en techniek

5

transport (vervoer en logistiek)

6

horeca

7

detailhandel

8

groothandel

9

zakelijke dienstverlening

10 financiële dienstverlening 11 overige dienstverlening 12 zorg en welzijn 13 overheid 14 anders, namelijk … Vraag C3 Hoeveel procent van uw klanten heeft meer dan 100 werknemers (inclusief de uitzendkrachten)? 1

minder dan 10%

2

tussen 10 en 25%

3

tussen 25 en 50%

4

tussen 50 en 75%

5

meer dan 75%

Vraag C4 Waarom denkt u dat uw klanten voor uw vestiging kiezen? (MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK) 1

prijs

2

branchekennis

3

contact met consulent / uitzendonderneming

4

reactiesnelheid

5

kwaliteit van de dienstverlening

6

anders, namelijk …

Vraag D1 Hoeveel consulenten, inclusief eventueel u zelf, zijn er op uw vestiging werkzaam? ENQ, LET OP: het gaat om het aantal werknemers, niet om FTE. Respondent telt ook mee als consulent! >> Indient aantal bij D1 = 1, ga door naar vraag D5 >>

56

Vraag D2 Werken er op uw vestiging consulenten die gespecialiseerd zijn in een bepaalde taak, zoals werving, matching of begeleiding? 1

Ja

2

nee

>> Indien 1 de volgende vraag, anders door naar D3 >> Vraag D2A Waarin zijn deze werknemers gespecialiseerd? (MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK) 1

de werving van inleners

2

werving van uitzendkrachten

3

matching van uitzendkrachten aan inleners

4

begeleiding van uitzendkrachten

5

anders, namelijk …

6

anders, namelijk …

Vraag D2B Hoeveel consulenten heeft u per specialisatie? 1

de werving van inleners:

2

werving van uitzendkrachten

3

matching van uitzendkrachten aan inleners

4

begeleiding van uitzendkrachten

5

anders, namelijk …

6

anders, namelijk …

Vraag D3 Werken er op uw vestiging personen die zich voornamelijk bezighouden met algemene administratieve en andere ondersteunende taken? 1

ja

2

nee  sla de volgende vraag over

Vraag D3A Hoeveel personen zijn dit? >> Vraag D4 Hebben uw consulenten ieder een specifieke klantgroep waar zij mee werken? 1

ja

2

nee

Vraag D5B Werken er op uw vestiging personen die gespecialiseerd zijn in de opleiding en scholing van uw uitzendkrachten? 1

ja

2

nee  sla de volgende vraag over

Vraag D5BA Hoeveel personen zijn dit

57

Vraag E1 Heeft uw organisatie op het moment groeiambities? 1

ja

2

nee  ga naar vraag E1B

Vraag E1A Ik noem zo meteen een aantal gebieden op waarop u mogelijk groeiambities heeft. Kunt u aangeven of u op het gebied dat ik noem groei nastreeft? (MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK) 1

omzet

2

winst

3

werkzame personen

4

aantal vestigingen

5

aantal uitzendkrachten

6

aantal inleners

7

klanten in nieuwe sectoren aanboren  ga naar de volgende vraag, anders sla de volgende vraag over

Vraag E1AA U heeft aangegeven groei te zien in het aanboren van nieuwe sectoren, welke sectoren zijn dat? 1

land- & tuinbouw (agrarisch)

2

industrie

3

bouwnijverheid

4

metaal en techniek

5

transport (vervoer en logistiek)

6

horeca

7

detailhandel

8

groothandel

9

zakelijke dienstverlening

10 financiële dienstverlening 11 overige dienstverlening 12 zorg en welzijn 13 overheid 14 anders, namelijk … Vraag E1B Zijn er bepaalde diensten waarin u groei verwacht? 1

uitzenden

2

payrolling

3

detachering

4

bemiddeling van ZZP’ers

5

werving en selectie

6

Ja, anders namelijk …

7

Ja, anders namelijk …

8

Ja, anders namelijk …

9

Nee

>> Indien E1 = 1 de volgende vraag, anders de volgende vraag overslaan >>

58

Vraag E1D Wat is het belangrijkste knelpunt om die groei te verwezenlijken? >> Indien E1 = 2 de volgende vraag, anders de volgende vraag overslaan >> Vraag E1E Waarom heeft u geen groeiambities? Vraag E2 Verwacht u de komende drie jaar meer of hardere concurrentie met andere uitzendondernemingen of andere concurrerende organisaties? 1

Ja

2

Nee

>> Indien 1  ga naar E2A >> >> Indien 1  ga naar E2B >> Vraag E2A Waarom en op welke terreinen verwacht u meer of hardere concurrentie? Vraag E2B Waarom verwacht u niet meer of hardere concurrentie? Stellingen Kunt u aangeven in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen? De antwoordmogelijkheden zijn: zeer eens, eens, neutraal, oneens en zeer oneens. >> Indien aantal bij D1 > 1, dan stellingen aanpassen in ‘mijn vestiging is …’>> 1

Ik ben zelf zeer goed op de hoogte van belangrijke wet- en regelgeving

2

Alle consulenten binnen mijn vestiging zijn zeer goed op de hoogte van be-

3

Het kost onze organisatie veel tijd en moeite om op de hoogte te blijven van

4

Voor informatie over wet- en regelgeving maak ik gebruik van informatie van

5

Uitzendkrachten hebben altijd contact met dezelfde consulent

langrijke wet- en regelgeving relevante wet- en regelgeving een brancheorganisatie 6

Inleners hebben altijd contact met dezelfde consulent

7

Het is erg belangrijk dat mijn consulenten breed inzetbaar zijn

8

Het kost mijn vestiging veel moeite om uitzendkrachten te werven

9

Het kost mijn vestiging veel moeite om inleners te werven

10 Ik zoek veel informatie over de uitzendmarkt bij externe partijen 11 De klanten van deze vestiging hebben de afgelopen drie jaar steeds meer behoefte gekregen aan flexibiliteit

59

Vraag F1 Hoe hoog was de omzet van uw vestiging het afgelopen jaar? ENQ: dit is december 2011 t/m november 2012 1

minder dan 1 miljoen euro

2

1 tot 5 miljoen euro

3

5 tot 25 miljoen euro

4

25 tot 50 miljoen euro

5

meer dan 50 miljoen euro

Vraag F2 Hoeveel uitzendkrachten heeft uw vestiging op het moment aan het werk bij de klanten van uw vestiging? ENQ: dit is dus exclusief de personen die wel in het bestand zitten van de vestiging, maar niet aan het werk zijn. Vraag F3 Bij hoeveel opdrachtgevers zijn de werkzame uitzendkrachten van uw vestiging op het moment werkzaam?

60

BIJLAGE 3

Vragenlijst enquête inleners

Vraag V01 Heeft u in 2012 uitzendkrachten ingehuurd? 1: ja 2: nee

door naar EXPNID

3: weet niet/w.n.z.

door naar EXPNID

Vraag V02 Hoeveel uitzendkrachten heeft u het afgelopen jaar gehad? ENQ: in aantallen, niet in FTE.

Vraag V03 Hoeveel uitzendkrachten heeft u op dit moment? ENQ: in aantallen, niet in FTE.

Vraag V04 Heeft u de uitzendkrachten in 2012 allemaal via hetzelfde uitzendbureau ingehuurd? 1: ja

door naar SKIP1

2: nee 3: weet niet/w.n.z.

door naar Vraag V05

Vraag V04A Via hoeveel uitzendbureaus heeft u deze uitzendkrachten ingehuurd?

Vraag V04B Wat zijn voor u de twee belangrijkste criteria in de keuze van een uitzendbureau? ENQ: NIET HELPEN, MAX. TWEE ANTWOORDEN 1:

prijs

2:

branchekennis

3:

beroepenkennis

4:

contact met consulent / consulenten / uitzendbureau

5:

reactiesnelheid

6:

kwaliteit van de dienstverlening / service

7:

regiokennis

8:

nabijheid vestiging

9:

standaard contract/afspraken met bureau

10: kwaliteit van de uitzendkrachten 11: (nog) anders, te weten: 12: weet niet/w.n.z. 61

SKIP1 Als Vraag V04 is 2 dan door naar Vraag V07

Vraag V04C Hoeveel jaar werkt u op dit moment al met dit uitzendbureau?

Vraag V04D Wat zijn voor u de twee belangrijkste criteria geweest in de keuze om dit uitzendbureau in te huren? ENQ: NIET HELPEN, MAX. TWEE ANTWOORDEN 1:

prijs

2:

branchekennis

3:

beroepenkennis

4:

contact met consulent / consulenten / uitzendbureau

5:

reactiesnelheid

6:

kwaliteit van de dienstverlening / service

7:

regiokennis

8:

nabijheid vestiging

9:

standaard contract/afspraken met bureau

10: kwaliteit van de uitzendkrachten 11: (nog) anders, te weten: 12: weet niet/w.n.z.

Vraag V04E Heeft u wel eens overwogen om een ander uitzendbureau in te schakelen? 1: ja 2: nee 3: weet niet/w.n.z.

Vraag V04F Als Vraag V04E is niet weet niet Kunt u uw antwoord op de vorige vraag toelichten?

Vraag V07 Heeft u de afgelopen drie jaar meer behoefte gekregen aan flexibel personeel? 1: ja 2: nee 3: weet niet/w.n.z.

Vraag V08 Maakt u naast het inhuren van de uitzendkrachten ook nog gebruik van de volgende diensten van een uitzendbureau? ENQ: LEES OP, MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK 62

2: payrolling 3: detachering 4: bemiddeling van ZZP’ers 5: werving en selectie 6: in-house-dienstverlening 7: (nog) anders, te weten: 1: geen van deze 8: weet niet/w.n.z.

Vraag V09 Als Vraag V08 is niet 1 en Vraag V08 is niet weet niet Zijn deze diensten belangrijker voor u geworden in de afgelopen drie jaar? ENQ: LEES OP, MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK Zo ja, is dat: 2: payrolling 3: detachering 4: bemiddeling van ZZP’ers 5: werving en selectie 6: in-house-dienstverlening 7: de anders genoemde, namelijk: [antwoord V08_7] 1: nee, geen van deze 8: weet niet/w.n.z.

Vraag V10 Zijn er bepaalde diensten, naast het inhuren van uitzendkrachten, waarvan u verwacht dat deze belangrijker zullen worden de komende drie jaar? Zo ja, welke? ENQ: MEERDERE ANTWOORDEN MOGELIJK 1: nee 2: ja, payrolling 3: ja, detachering 4: ja, bemiddeling van ZZP’ers 5: ja, werving en selectie 6: ja, in-house-dienstverlening 7: ja, (nog) anders, te weten: 8: weet niet/w.n.z.

Vraag V11 Heeft u altijd contact met dezelfde consulent bij dit uitzendbureau? 1: ja 2: nee 3: weet niet/w.n.z.

63

Vraag V12 Hoeveel werknemers werken er ongeveer op de vestiging van dit uitzendbureau? 1: 1 2: 2 t/m 4 3: 5 t/m 9 4: 10 t/m 19 5: 20 t/m 49 6: 50 t/m 99 7: 100 of meer 8: weet niet/w.n.z.

Vraag V13 Wat is de naam van dit uitzendbureau?

Vraag V14 Heeft dit uitzendbureau meerdere vestigingen in uw regio of in Nederland? 1: ja 2: nee 3: weet niet/w.n.z.

Vraag V14A Als Vraag V14 is 1 Hoeveel vestigingen heeft het uitzendbureau in Nederland? 1: 1 vestiging 2: 2 t/m 4 vestigingen 3: 5 t/m 15 vestigingen 4: meer dan 15 vestigingen 5: weet niet/w.n.z.

Vraag V15 Stelt u bepaalde eisen aan uw uitzendkrachten als het gaat om geslacht, opleiding, leeftijd, kennis, werkervaring en dergelijke, en zo ja, welke eisen? Oftewel hoe zou u uw uitzendkrachten kunnen typeren? 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9: 10: 12: 12: 64

ouderen jongeren mannen vrouwen personen met ervaring in een specifieke sector, namelijk: personen met ervaring met specifieke werkzaamheden, namelijk: studenten uitkeringsgerechtigden (werklozen / gehandicapten) (nog) anders, namelijk: NEE weet niet wil niet zeggen

Vraag V16 Zijn de uitzendkrachten die u inhuurt voornamelijk voor de korte termijn? ENQ: Bijvoorbeeld om ziekte op te vangen, voor seizoenspieken, voor tijdelijke klussen, op 'projectbasis''. 1: ja 2: nee 3: weet niet/w.n.z.

Vraag V17 Kunt u een rapportcijfer geven over hoe tevreden u bent over de dienstverlening van het uitzendbureau? ENQ: Tussen de 1 en de 10.

Vraag V18 Als Vraag V17 is niet weet niet Kunt u uw rapportcijfer toelichten?

Vraag V19 Stel u heeft uitzendkrachten nodig. Zet u deze vraag dan uit bij het voor u meest belangrijke uitzendbureau of bij meerdere uitzendbureaus? 1: bij het meest belangrijke

door naar Vraag V20

2: bij meerdere uitzendbureaus 3: weet niet/w.n.z.

door naar Vraag V20

Vraag V05 Bij hoeveel uitzendbureaus zet u uw vraag dan uit?

Vraag V05A Zijn er grote verschillen tussen deze uitzendbureaus? 1: ja 2: nee 3: weet niet/w.n.z.

Vraag V05B Als Vraag V05A is niet weet niet Kunt u uw antwoord op de vorige vraag toelichten?

65

Vraag V20 Ik ga u nu enkele stellingen voorleggen. Dit zijn algemene stellingen en dus niet meer van toepassing op de uitzendonderneming die u als het meest belangrijk ziet voor uw organisatie. Kunt u aangeven in welke mate u het eens of oneens bent met de volgende stellingen? U kunt antwoorden met: zeer eens, eens, neutraal, oneens en zeer oneens. "Uitzendbureaus met meerdere vestigingen in de directe omgeving zijn in staat om mij betere dienstverlening aan te bieden dan die met één vestiging" "Uitzendbureaus met vestigingen in heel Nederland zijn in staat om mij betere dienstverlening aan te bieden dan die met één vestiging" "Uitzendbureaus met veel werknemers op één vestiging zijn in staat om mij betere dienstverlening aan te bieden dan kleinere" 1: zeer eens 2: eens 3: neutraal 4: oneens 5: zeer oneens 6: weet niet/w.n.z.

Vraag V22 Hoeveel werknemers heeft u op dit moment, de uitzendkrachten niet meegerekend?

Vraag V23 Heeft uw organisatie meer dan 1 vestiging in Nederland? 1: ja 2: nee

door naar EINDE

3: weet niet/w.n.z.

door naar EINDE

Vraag V23A Zijn deze vestigingen verspreid over meerdere gemeentes? 1: ja 2: nee 3: weet niet/w.n.z.

Vraag V23B Heeft uw organisatie op centraal niveau afspraken met een uitzendbureau? 1: ja 2: nee 3: weet niet/w.n.z.

EINDE 66

Sluit deze case af (Interview compleet)

EINDENID Sluit deze case af (Voldoet niet aan criteria)

67

BIJLAGE 4

Gesproken respondenten

naam

Organisatie

Functie

Bas Koene

Erasmus Universiteit Rotterdam

Assistant Professor

Bas Paridaens

Repay Payroll

Commercieel directeur

Kees van Uitert

UWV Werkbedrijf

Senior adviseur arbeidsmarktinformatie

Martijn de Jong

Careermaker

Directeur

Michiel Pot

In Person

Algemeen Directeur

Rene van Beek

DIT Bouw en Techniek

Commercieel directeur

Ronald Saarloos

Dailyflex Personeelsdiensten

Directeur

Sjoerd Buisman

ZSB-Uitzendbureau

Directeur

69

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.

Recente Publieksrapportages

A201340

19-08-2013

Exportindex MKB. Ontwikkelingen 2008-2011

A201339

22-08-2013

Topsectoren: beeld en ontwikkeling. Update juli 2013

A201337

Marina

A201335

01-07-2013

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid 1998-2012 Algemeen beeld van het MKB in de marktsector in 2013 en 2014 – Update juni

A201333

02-07-2013

Topsectoren in beeld. Internationale oriëntatie topsectoren

A201332

02-07-2013

Topsectorenpanel. Methodologische verantwoording

A201331

04-07-2013

Calimero creativiteit: De innovatieve netwerken van zzp’ers

A201330

25-06-2013

Hoe goed ligt de gemeente bij MKB?

A201329

18-06-2013

Monitor Inkomens Ondernemers

A201328

27-06-2013

Het wenkend perspectief van consumenteninnovatie

A201327

16-07-2013

Innoveren achter de schermen

A201326

19-07-2013

De financiële positie van het MKB in 2013 en 2014

A201325

9-07-2013

Minirapportage biomaterialen

A201324

5-06-2013

Ontwerp krapte-indicator belangrijke beroepen topsectoren

A201323

06-06-2013

Kleinschalig ondernemen 2013

A201322

13-06-2013

Topsectoren in beeld - Bekendheid met het topsectorenbeleid

A201321

21-05-2013

Administratieve lasten MKB

A201320

04-06-2013

Ambities en vermogensopbouw van zzp'ers

A201319

11-06-2013

Topsectoren: beeld en ontwikkeling

A201317

16-05-2013

Diaspora links van migrantenondernemers in Nederland

A201316

31-05-2013

Intellectueel eigendom topsectoren

A201315

07-05-2013

MKB verdeeld over kabinetsbeleid

A201314

02-05-2013

Topsectoren in beeld

A201313

28-03-2013

Concurrentie in het MKB

A201312

25-03-2013

Alles flex, is dat een mismatch?

A201311

09-04-2013

Challengers: hun kenmerken en succesfactoren

A201310

04-04-2013

Wie wordt werkgever?

A201309

16-04-2013

Oudedagsvoorziening in het MKB

A201308

11-04-2013

Benchmark klanten Qredits

A201306

21-02-2013

De waarde van sociaal ondernemerschap

A201305

24-01-2013

Grondstofschaarste?

A201304

02-04-2013

Gezocht: werklocatie 3.0

A201303

24-01-2013

Algemeen beeld van het MKB in de marktsector in 2012 en

A201302

08-01-2013

Financiering van innovatie in het MKB

A201218

15-01-2013

Samen starten

A201217

17-01-2013

Inkomen, vermogen en dynamiek van zelfstandigen zonder

A201216

9-1-2013

A201215

19-12-2012

A201214

7-12-2012

en beleving van het ondernemingsklimaat

2013 - Update december

personeel Financieringsmonitor topsectoren 2012 Ondernemen zonder personeel Meer innovatie door buitenlanders?!

71

A201213

4-12-2012

Meerwaarde van studentbedrijven

A201212

4-12-2012

Duurzaam ondernemen in het MKB

A201211

12-11-2012

Global Entrepreneurship Monitor 2011 The Netherlands

A201210

19-11-2012

Gebruikers en communities

A201209

8-8-2012

Wagenpark MKB en Grootbedrijf 2010

A201208

6-7-2012

Nieuwe financieringsvormen voor het MKB

A201207

20-6-2012

Monitor Inkomens Ondernemers

A201206

20-6-2012

Een typologie van ondernemers met lage inkomens

A201205

28-6-2012

Kleinschalig Ondernemen 2012

A201204

30-5-2012

Hoe ondernemend zijn zzp'ers?

A201203

22-5-2012

Duurzaam ondernemen in het kantoorhoudende MKB

A201202

16-4-2012

Vergrijzing en ondernemerschap

A201201

4-4-2012

A201113

22-11-2011

Ondernemen in de Sectoren 2011

A201112

22-11-2011

Zelfbewust een Zelfstandige Positie

A201111

21-9-2011

Kerngegevens MKB 2011

A201110

25-8-2011

Financieringsmonitor 2011

A201109

22-8-2011

Arbeidsproductiviteitstrends in klein-, midden- en grootbedrijf

A201108

14-7-2011

Global Entrepreneurship Monitor 2010 The Netherlands

A201107

19-5-2011

Ondernemen voor de toekomst

A201106

27-4-2011

Trendstudie MKB en Ondernemerschap: Synthese

A201105

20-4-2011

Uitvinders in Nederland

A201104

28-4-2011

Kleinschalig Ondernemen 2010

A201103

10-3-2011

Trendstudie MKB en Ondernemerschap

A201102

8-3-2011

Monitor vrouwelijk en etnisch ondernemerschap 2010

A201101

5-1-2011

Startende ondernemers

A201012

8-12-2010

A201011

16-11-2010

Hoe werken bedrijven samen in projecten?

1995-2015

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid Global Entrepreneurship Monitor 2009 The Netherlands Ondernemen in de sectoren 2010 – 10 brochures

A201010

9-11-2010

A201009

14-10-2010

De arbeidsmarkt van Midden-Nederland

A201008

14-10-2010

Monitor Inkomens Ondernemers

A201007

30-9-2010

Stand van Zaken Zonder Personeel

A201006

23-6-2010

Internationale benchmark ondernemerschap 2010

A201005

31-5-2010

Bedrijfsbeëindigingen in het kleinbedrijf

A201004

april 2010

Octrooien in Nederland

A201003

12-4-2010

Ondernemen voor anderen!

A201002

15-2-2010

Een kwestie van ondernemen

A201001

11-1-2010

Innovatief ondernemerschap in detailhandel, horeca en am-

A200918

1-12-2009

Slim en gezond afslanken

A200917

2-11-2009

Ondernemen in de Sectoren

A200916

30-10-2009

A200915

17-8-2009

Criminaliteitspreventie door kleine bedrijven

A200914

16-6-2009

Global Entrepreneurship Monitor 2008

A200913

15-5-2009

Internationale benchmark ondernemerschap 2009

A200912

20-5-2009

Kleinschalig Ondernemen 2009

A200911

3-4-2009

Kopstaartbedrijven

A200910

1-4-2009

Ondernemerschap in de wijk

A200909

27-3-2009

bacht

Springen over de Grens

The Netherlands

72

Van werknemer tot ondernemer