Een nieuwe model van bekostigen van Shared Services Thierry Bruyneel Harold den Heijer
www.bmcons.com
e
s
xt
Agenda ■
Introductie Rene Burgler
5 min
■
Introductie B&M
5 min
■
The ‘stripped down’ problem
■
Succes factoren
■
Discovery tour van de totaal oplossing □ □
t
xt
pt 1)
5)
Management control & accounting Van accounting naar strategic cost management
■
The total solution
■
Discussie
s
■
30 min
□
Verschillen gemeentelijke omgeving en hoe ondervangen?
□
Toepasbaarheid
30 min
Conclusies
www.bmcons.com
10 min -2-
e
Introductie Rene Burgler ■
Situatie gemeente Almere
■
Vraagstelling
■
Doelstelling workshop
s
xt
t
xt
pt 1)
5)
s
www.bmcons.com
-3-
e
Introductie B&M Integrated Performance Management ■ Organisational design ■ Analytical accounting structure & design ■ Management control systems design (chargeback)
■ Strategy formulation ■ Strategy management ■ Performance coaching
Process
s
xt
Structure
Performance Management
t
xt
pt 1)
Culture
Insights
5)
s
■ Leadership ■ Company values ■ Change management
www.bmcons.com
■ ■ ■ ■ ■
Profitability analysis Costing systems Driver modeling Scorecarding CPM tools integration & implementation
-4-
Analyse van het probleem (1)
e
BU 1
BU 2
BU 3
BU 4
s
xt
t
xt
Shared Services Support functions
pt 1)
5)
s
www.bmcons.com
-5-
Analyse van het probleem (2)
e
BU 1
BU 2
BU 3
BU 4
s
xt
t
Shared Services Support functions
xt
pt 1)
5)
Facility services
s
www.bmcons.com
-6-
Analyse van het probleem (3)
e
Bestuur besluit om BU 2 op te heffen Alle gebouwen/facility services blijven in Group
BU 1
BU 2
BU 3
BU 4
s
xt
t
Shared Services Support functions
xt
pt 1)
5)
Facility services
s
www.bmcons.com
-7-
Group
e
s
xt
t
xt
pt 1)
5)
Symptomen ■ Geen governance process in place, gebrekkige strategische alignment en een zeer ineffectief strategie executie proces ■ Veel (negatief) debat tussen de BU’s en de back office over fairness en inconsistentie van de getoonde feiten en cijfers ■ Zeer complexe iteratief ABC allocation model, met hoge onderhoudskosten en lage accountability
■ Verantwoordelijkheden (cost center vs profit center) zijn onduidelijk geworden, moeilijk te managen en GEEN ownership van de kosten ■ Wantrouwen in management accounting informatie systemen en in de financiële afdeling als business partner
s
■ Verkort de levensduur van BI/costing systemen vanwege het onjuist gebruik van costing systemen www.bmcons.com
-8-
Oorzaak
e
Gebruik van een costing systeem tbv kosten allocatie/chargeback is WRONG!
Market
BU sales
Product (ion)
Matrix organisation
Back office OPS
s
x
BU ...
Back office APS Shared services (infra)
xt
Process x
Product
Segment
x x
x x
x
x
x
x
x x
x x
x x
Corporate overhead
t
Segment Channel
COST CENTER STRUCTURE
pt 1)
Matrix organisation Market
Corporate
s
BU sales
Product (ion)
BU specific
xt
5)
Channel
Back office OPS
Product BU 1
x x
PROFIT CENTER STRUCTURE
BU 2
BU n
x
x
x
x
BU ...
Back office APS Shared services (infra)
x
Corporate overhead
www.bmcons.com
Corporate
-9-
e
Gevolg Transparancy U weet waar u voor betaald
Fairness U heeft het gevoel dat u correcte tarieven betaald voor de geleverde service. Ook in vergelijking met andere business units en andere services
s
xt
t
xt
Actionability Het chargeback systeem maakt inzichtelijk met welke parameters en processen u kunt sturen om zodoende invloed te hebben op de aan u doorbelaste kosten
pt 1)
5)
Predictability De tarieven die u doorbelast krijgt zijn stabiel over verschillende perioden
s
www.bmcons.com
- 10 -
e
s
xt
Wat is van belang? Top management wil effectiever worden in strategie executie Trends… 1. Agility – kunnen reageren op veranderende omgeving 2. Meer drastische top-down ingrepen (fusies, samenvoegingen) 3. Kosten meer dan ooit een issue 4. Aandacht voor Cost control/management van shared services 5. Behoefte aan interactive control in een organisatie
t
xt
pt 1)
Crucial is een management control structure met kenmerken
5) Transparent Fair
s
Actionable Predictable
www.bmcons.com
- 11 -
e
Discovery tour naar een totaal oplossing(1) Management control & accounting
Uitgangspunten in de profit sector 1.
BUs komen voort uit de portfolio strategie van een organisatie en zijn unieke product-market combinaties a)
b)
s
xt
t
xt
pt 1)
5)
s
c)
2.
BUs zijn profit centers: ● Optimaliseren omzet ● Kosten beheersing BUs nemen ondernemings risico’s: ● Zijn verantwoordelijk voor capacity management ● De BU’s central entrepreneurship is verantwoordelijk voor productie planning en voorraad bewegingen BUs hebben meestal hun eigen product/service portfolio en een eigen sales en marketing functie
A Service Center, welke niet is gedefinieerd als business unit, heeft als primair doel om intern diensten te verlenen a) b) c)
Service Centers zijn cost (efficiency) centers Service Centers moeten streven naar cost efficiency. Raporteren geen externe omzet om verwarring te voorkomen tav rol en financiele doelstellingen
Voor in de discussie: wat zijn de uitgangspunten in de publieke sector? www.bmcons.com
- 12 -
e
Discovery tour naar een totaal oplossing (2) Management control & accounting BU 1
BU 2
BU 3
BU 4
Group
s
xt
t
Shared Services Support functions
xt
pt 1)
5)
s
Service catalogus Duidelijk omschreven services Heldere ‘leveringsvoorwaarden’ Prijzen op voorhand bepaald (jaarlijks) Leverancier – klant verhouding
www.bmcons.com
Governance Group functie is strategische buffer o Overcapaciteit o Strategische investeringen Meer dialoog Escalatie procedures
Financieel systeem In de financial accounting systemen PO/PR processen & procedures Geen cost processing voor deze doeleinden
- 13 -
e
Discovery tour towards the total solution (3) Management control & accounting
Most common
Best practices
Management Accounting Cost pools (nature)
Driver volumes
Cost pools (nature)
Actual driver volumes
Process & capacity costs
Cost calculation
Cost allocation
s
Management Control Service catalogue (offering)
xt
t
xt
Push costs to client
Charge based on client demand
pt 1)
5)
s
Karakteristieken
Karakteristieken
Weinig alignment tussen SSC en klant Wantrouwen tav SSC agv onvoldoende transparency Service fee wordt jaar in jaar uit verhoogd Negativiteit over dienstverlening en effectiviteit SSC Ontbreekt aan Client control Fairness wordt niet ervaren agc mismatch driver volumes-cost allocation Us vs. them ...
Toegenomen alignment agv de dialoog obv de services portfolio (catalogus) Transparantie in de definities en herkenbaarheid van services SSC kostenbeheersing mogelijk Client control is hoog Klant weet van te voren precies wat hij betaald voor zijn gevraagde services SSC wordt een businesspartner met toegevoegde waarde
www.bmcons.com
- 14 -
e
Discovery tour towards the total solution (4) from accounting to strategic cost management BU 1
BU 2
BU 3
BU 4
s
xt
t
Shared Services Support functions
xt
pt 1)
5)
s
Kosten optimalisatie Target Costing Ownership capaciteit BU is verantwoordelijk voor (over) capaciteit Sturen van klanten in strategische richting Strategic Packages offering Managen van de vraag Demand planning
www.bmcons.com
- 15 -
Group
e
s
Discovery tour towards the total solution (5) Advantages of the closing loop
Kosten efficientie Quality improvement Anticiperen op fluactuaties in de vraag
xt
t
Meer betrouwbare business cases
xt
pt 1)
5)
s
Entrepreneurship
Commitment
www.bmcons.com
- 16 -
The total solution
e
s
Concept & process
Systems architecture
Forecast / Demand Orders ‘commitment’
Chargeback
Register chargeback
Operational drivers
Financial Data
Accounting transactions
xt
t
DWHS/ODS
xt
Costing & Profitability Management tools
pt 1)
5)
IFRS segment reporting
Costing & prof. model
Planning & budgeting
Profitability analysis
Structured reporting
s
• Structured reporting www.bmcons.com
- 17 -
Q&A B&M (Belgium Office) Kortrijksesteenweg 62 9830 Sint-Martens Latem ■ Belgium T: +32 (0)9 245 68 01 B&M (Netherlands Office) Hoogoorddreef 7 1101 BA Amsterdam ■ Netherlands T: +31 (0)6 100 55 35 M:
[email protected]
www.bmcons.com
