Een nieuw bedrijfsmodel voor Kunstencentrum DE KOM Nieuwegein. Opdrachtgever DE KOM

Van Rapport

Postbus 60055, 6800 JB Arnhem Velperplein 8, 6811 AG Arnhem Telefoon (026) 355 13 55 Fax (026) 355 13 99 [email protected] www.kplusv.nl

Een nieuw bedrijfsmodel voor Kunstencentrum DE KOM Nieuwegein Opdrachtgever

Referentie

DE KOM

Arnhem, 16 mei 2013 Ons kenmerk 1012327-005/jgr/gswa

16 mei 2013 Ons kenmerk 1012327-005/jgr/gswa

Inhoud 0

Managementsamenvatting

1

Ontwikkeling in de sector

2

Opdracht Nieuwegein

10

3

Werkwijze

11

4

Eerste tussenrapportage

13

5

Bevindingen in de organisatie

14

6

Bevindingen veldraadpleging

15

7

SWOT en conclusies t.a.v. rol en ambitie

17

8

Naar een nieuw bedrijfsmodel

19

9

Risico, frictie, transitie, fasering

25

10

Vertaling naar gemeentebegroting

27

11

Alternatieven

28

12

Gevolgen doorvoeren bezuiniging € 400.000

29

Bijlagen 1

Tussenrapportage

2

Visiedocument Staf en Directie

3

Lijst gesprekpartners

4

Programmalijn Netwerk en Service

5

Overzicht frictiekosten

6

Overzicht transitiekosten

7

Kostenontwikkeling per uur

8

Geraadpleegde specialisten

1 8


0

Managementsamenvatting Een nieuw bedrijfsmodel voor Kunstencentrum DE KOM, Nieuwegein Vraagstelling Begin januari kreeg KplusV organisatieadvies opdracht om een nieuw bedrijfsmodel te ontwikkelen voor kunstencentrum DE KOM. De opdracht is verstrekt door DE KOM en de gemeente gezamenlijk, in het kader van het voornemen van de gemeente om de subsidie aan het volwassenenonderwijs door DE KOM te beëindigen. Door de gemeente is geschat dat hiermee een subsidiebedrag van € 400.000 is gemoeid. Aan KplusV zijn in dat verband twee vragen voorgelegd. Of en in hoeverre kan de gewenste bezuiniging van € 400.000 worden gerealiseerd door in de huidige constellatie te komen tot kostendekkende tarieven voor volwassen? Of en in hoeverre kan de bezuiniging van € 400.000 worden gerealiseerd door ingrijpende wijzigingen in de organisatie van de kunsteducatie in Nieuwegein, binnen de door de raad gestelde minimaal gelijkblijvende deelname aan en kwaliteit van kunsteducatie van jeugdigen? Eerste beantwoording Op 21 maart heeft KplusV in een tussenrapportage het volgende aan het college (i.c. de wethouder) gerapporteerd: Van de huidige subsidie van € 750.000 (norm 2011) die aan het Kunstencentrum DE KOM wordt besteed, komt circa € 220.000 ten goede aan het volwassenenonderwijs, ter dekking van zowel directe als indirecte kosten. Het is goed mogelijk om het volwassenenonderwijs kostendekkend te organiseren ten aanzien van de directe kosten. Het is echter – binnen het huidige bedrijfsmodel - niet mogelijk om het volwassenenonderwijs kostendekkend te organiseren voor de directe én de indirecte kosten. De maximale verbetering in de huidige bedrijfsvoering van het volwassenenonderwijs bedraagt naar onze inschatting € 110.000 per jaar. Het geheel uitplaatsen van het volwassenenonderwijs (i.e. uitvoering door zzp-ers buiten de exploitatie van DE KOM) leidt tot een vrijval van subsidie van circa € 90.000, van de € 220.000 die op dit moment voor het volwassenenonderwijs wordt aangewend. De geringe omvang van dit bedrag wordt veroorzaakt door het wegvallen van de eigen inkomsten. Het is niet mogelijk om - binnen de bestaande bedrijfsvoering - een vermindering van € 400.000 subsidie op het kunstencentrum te realiseren. De markt is niet sterk genoeg om dit bedrag uit een meeropbrengst van volwassenenonderwijs en/of projecten te compenseren. Ook met een (niet gewenste) zeer sterke stijging van de prijzen voor de jeugd is dit bedrag niet haalbaar. De tussenrapportage van 21 maart is opgenomen in de eindrapportage.

Pagina 1


Noodzaak nieuw bedrijfsmodel We constateerden in onze tussenrapportage echter ook dat - met een sterke vermindering van de directe en indirecte (overhead)kosten in combinatie met productinnovatie - wel degelijk een fors resultaat is te realiseren. Dit vraagt echter om een nieuw bedrijfsmodel. De uitgangspunten van zo’n bedrijfsmodel heeft KplusV vervolgens ontwikkeld - na intensieve gesprekken in de organisatie, met diverse stakeholders in het veld en kijkend naar voorbeelden elders in het land. Halfweg hebben wij de uitgangspunten voor het nieuwe bedrijfsmodel met het college (i.c. de wethouder) gedeeld en troffen geen tegengestelde verwachtingen aan. Vervolgens hebben wij, in nauwe samenwerking met de staf en directie van DE KOM, het bedrijfsmodel beschreven en financieel en bedrijfsmatig verder onderbouwd. Een uitgebreid verslag van dit proces is in de eindrapportage te vinden. Conclusies ten aanzien van rol en ambitie Uit de veldraadpleging en de analyse van de SWOT trekken wij de conclusie dat er in Nieuwegein een plek is voor een vernieuwde, krachtige organisatie voor cultuureducatie en – participatie. Deze organisatie is: Een scherp cultureel ondernemer. Schakelpunt en facilitator van culturele en maatschappelijke initiatieven, organisaties en marktpartijen. Ontwikkelaar en vliegwiel van nieuwe werkvormen en projecten. Betrouwbare en slagvaardige verzorger en (deels) uitvoerder van samenhangende cultuureducatie en -participatie van jeugd en jongeren; niet alleen op de centrale locatie, maar ook in de wijk en in de scholen. Ankerpunt voor stadsprogramma’s in samenwerking met de andere grote maatschappelijke organisaties zoals Movacter en de bibliotheek. Professioneel partner en opdrachtnemer van de gemeente in de uitvoering van specifieke beleidsopdrachten. DE KOM is een kansrijke kandidaat om deze rol op zich nemen mits de sterkten van DE KOM optimaal worden benut en een aantal belangrijke zwakten wordt geadresseerd. Zoals hieronder wordt beschreven kan dit met een bezuiniging gepaard gaan mits zeer zorgvuldig wordt gekeken naar de grenzen en voorwaarden. Uitgangspunten nieuw bedrijfsmodel Ons onderzoek (waarbij wij ook diverse voorbeelden in het land hebben betrokken) laat zien dat een nieuw bedrijfsmodel voor DE KOM kansrijk is als het voldoet aan de volgende uitgangspunten. Het nieuwe bedrijfsmodel van DE KOM: Biedt heldere aanknopingspunten voor subsidieafspraken, passend bij de huidige legitimeringsvragen rond culturele instellingen en maatschappelijk ondernemerschap. Biedt een maximale bezuiniging op de benodigde subsidie - binnen het door de gemeente en DE KOM in de vraagstelling geformuleerde kader. Heeft een stabiel en transparant financierings- en verdienmodel. Is voldoende flexibel om in te kunnen spelen op de markt. Biedt een gezonde basis voor bruisend cultureel ondernemerschap - waarmee de producten kostendekkend (directe kosten) worden gerealiseerd.

Pagina 2


Is aantrekkelijk als plek en partner voor freelance netwerkdocenten – waardoor voor de bestaande klanten en voor het huidige personeel een soepele, warme overgang naar een nieuwe situatie mogelijk wordt. Is realiseerbaar binnen de kaders die de belastingdienst en de UWV aan de arbeidsrelaties in hybride organisaties stellen. Bouwstenen voor de organisatie Bij het ontwerp van de organisatie heeft KplusV de volgende bouwstenen benoemd: Optimaal gebruik van de (nieuwe) ruimten en faciliteiten van DE KOM. Een zo slank mogelijke ondersteunende organisatie, die echter sterk genoeg is om als platform en hoeder van de 'culturele bruisplek' te dienen voor een brede groep gebruikers, partners en klanten. Een kernteam van breed inzetbare kunstenaar-docenten in vaste dienst; acquirerend, initiërend en uitvoerend vanuit de hoofdlocatie maar ook in de wijk, in de scholen, en in allerlei maatwerk en projecten. Een flexibele, uitvoerende schil van zelfstandig werkende kunstdocenten – de vaste arbeidsrelaties worden beperkt tot die producten waarvoor meerjarig doelsubsidie wordt verstrekt. Een nieuw pakket producten en diensten De vernieuwde organisatie kent vier moderne productgroepen, waarvan de eerste (de basisvoorziening netwerk en service) de noodzakelijke voorwaarden schept voor de andere drie. Productgroep 1. Verbinden en faciliteren: basisvoorziening netwerk en service (onder andere ten behoeve van de netwerkdocenten die zelfstandig het aanbod aan volwassenen verzorgen). Productgroep 2. Ontwikkelen en opleiden: samenhangende educatie voor de jeugd en jongeren van Nieuwegein (centraal en decentraal) met nieuwe vormen en middelen. Productgroep 3. Maatwerk en innovatie: opdrachtnemer van specifieke projecten en innovatietaken. Productgroep 4. Commerciële activiteiten: uitvoerende van een scala aan kostendekkende en inverdienende activiteiten. Omvang organisatie en product De vernieuwde organisatie is lean and mean. De ondersteunende organisatie van het kunstencentrum wordt met 2,0 fte verkleind. Door uitplaatsing van het volwassenenonderwijs wordt op de uitvoerende organisatie een korting van 2,1 fte mogelijk. Op een aantal strategische plekken worden nieuwe mensen aangesteld. De nieuwe organisatie bedient een vergelijkbaar aantal reguliere cursisten als de bestaande organisatie, zij het deels door netwerkdocenten (volwassenenonderwijs en kleine formaties): alle bestaande klanten kunnen worden bediend en alle huidige docenten kunnen verbonden blijven aan DE KOM.

Pagina 3


Kengetallen (Kunstencentrum) Bestaand

Nieuw

(2013)

(2016)

€ 1.328.739

€ 998.210

Subsidie

€ 750.000

€ 490.360

Eigen inkomsten

€ 585.171

€ 507.850

Omvang bedrijfsvoering

Bezuiniging in bedrijfsvoering

-€ 330.529

Bezuiniging voor gemeente

-€ 259.640

Formatie uitvoering

11,4

9,3

Formatie overhead

6,8

4,8

0

2,5

1587

891

Volume netwerk docent (zzp) Bereik reguliere lessen en cursussen (loondienst) Bereik innovatieve lesvormen Omzet projecten Index productiviteit (reg. lessen en cursussen)

400 € 61.433

€ 159.541

100

120

Frictiekosten personeel (gem. over bandbreedte)

€ 128.458

Transitiekosten (overig)

€ 183.107

Financiering en financieringsmodel Bij dit ondernemende bedrijfsmodel past ook een nieuw financieringsmodel. De gemeente neemt de basisfinanciering op zich van de serviceorganisatie. Dit maakt mogelijk dat alle producten vervolgens ondernemend en kostendekkend (voor de directe kosten) in de markt worden gezet. Daarbij kan de gemeente naar voren treden als opdrachtgever van specifieke producten of diensten die in aanvulling op de markt moeten worden gerealiseerd, zoals bijvoorbeeld een prijsbeleid op het aanbod voor jeugd en jongeren of specifieke diensten voor het onderwijs.

Pagina 4


Financieringsmodel 2015

2016

Totale financiering voor Kunstencentrum DE KOM

€ 518.340

€ 490.360

Financiering basisvoorziening Netwerk en service

€ 378.206

€ 378.206

Contractfinanciering Jeugd- en jongereneducatie

€ 112.153

€ 112.153

€ 27.980

€0

Contractfinanciering Maatwerk en innovatie

Gerealiseerde bezuiniging Het hier voorgestelde model realiseert naar ons oordeel – binnen de daarvoor gestelde kaders – de maximaal haalbare bezuiniging. Door een goed gebalanceerde, slimme en moderne bedrijfsinrichting voldoet het model bovendien aan alle uitgangspunten die door de organisatie zelf, de gemeente en de diverse partners en stakeholders zijn geformuleerd of positief gekend. Een verdere bezuiniging is ons inziens niet mogelijk zonder de kwaliteit en deelname van de opleiding voor jeugd en jongeren aan te tasten en de gewenste functie van professionele culturele schakel in Nieuwegein in gevaar te brengen. Risico, frictie, transitie, fasering De overgang van regulier werkgeverschap naar een vorm waarbij een deel van het personeel in dienst is en een deel als zelfstandig ondernemer werkt, wordt door de fiscus en het UWV strikt getoetst. Elders in Nederland is gebleken dat het risico op afkeuring door de fiscus en UWV beperkt is, mits er een duidelijke scheiding is tussen de werkzaamheden van de beide docentgroepen en mits de werkzaamheden van de zzp-ers geheel uit de exploitatie van de organisatie zijn gehouden (directe betaling van de klant aan de docent). Het nieuwe model voldoet aan deze voorwaarden. Met het ombouwen van de organisatie is een eenmalig bedrag van circa € 310.000 gemoeid. Dit is ons inziens in redelijke verhouding met de bereikte structurele bezuiniging. De kosten worden veroorzaakt door afvloeiing van het personeel en de benodigde organisatieveranderingen. In de rapportage worden deze kosten verder in beeld gebracht. Wij raden de gemeente en DE KOM aan om over de dekking van deze kosten (en het bijbehorend risico) een convenant te sluiten. De gewenste doorlooptijd van de transitie schatten wij in op één jaar: van 1 juli 2013 tot 1 augustus 2014. De overgang van het personeel is op 1 augustus 2014. In de rapportage is een uitgebreide risicoparagraaf opgenomen. Vertaling naar gemeentebegroting Aangaande het boekjaar 2013 zijn tussen de gemeente en DE KOM afspraken gemaakt voor een vermindering van de subsidie aan volwassenenonderwijs van € 35.000. Gelet op de genoemde frictie- en transitiekosten en gelet op de doorlooptijd van de transitie is te voorzien dat in het jaar 2014 per saldo een extra kosten voor de gemeente ontstaat – er van uitgaande dat de gemeente deze incidentele kosten voor haar rekening wil nemen. Vanaf het boekjaar 2016 is de structurele bezuiniging van € 260.000 door de gemeente in te boeken.

Pagina 5


Kosten en baten gemeente 2012

2013

2014

2015

2016

KOM

€0

€ 35.000

-€ 173.493

-€ 330.529

-€ 330.529

Personele frictiekosten

€0

€0

€ 183.107

€0

€0

Bezuiniging in bedrijfsvoering DE

€0

€0

€ 128.458

€0

€0

€ 750.000

€ 715.000

€ 641.844

€ 518.340

€ 490.360

€0

€ 35.000

-€ 203.409

€ 231.660

€ 259.640

Transitiekosten (excl. bijdrage fonds) Benodigde subsidie Resultaat gemeente t.o.v. 2012

Alternatieven Er zijn voorbeelden waar gemeenten hebben gekozen voor een 'kaal' bedrijfsverzamelgebouw waarin zzp-ers werken voor eigen rekening en risico, zonder sturing op kwaliteit, prijs, breedte van het aanbod of innovatief vermogen. Ook zijn er gemeenten die de nadruk leggen op het kennismakingaanbod binnen het basisonderwijs en de lessen en cursussen in de vrije tijd aan 'de markt' overlaten, zonder centrale locatie. Wij noemden deze varianten in de eerste paragraaf van dit rapport. Met deze werkvormen is waarschijnlijk een grotere bezuiniging te behalen, maar zij voldoen minder goed aan de door de gemeenteraad gemaakte keuze om de deelname aan en kwaliteit van kunsteducatie van jeugdigen in stand te houden. Bovendien scoren deze vormen slecht op een aantal andere uitgangspunten die wij als relevant in ons onderzoek hebben aangetroffen: het gewenste optimaal gebruik van het nieuwe gebouw; de noodzakelijk voorwaarden voor vitaal cultureel ondernemerschap; een minimaal benodigde inhoudelijke kern en organisatievermogen om professioneel uitvoering te geven aan de gewenste bindende en faciliterende rol in het cultureel-maatschappelijk veld. (Zie tabel op de volgende pagina.) Als alternatief kan ook nog worden genoemd het kostendekkend in de markt zetten van de lessen voor Jeugd en jongeren. Wij hebben dit niet opgenomen in het voorliggende model, omdat dit een prijseffect heeft van 32%. Wij hebben ingeschat dat dit niet in overeenstemming is met gestelde kaders. Een tweede overweging is dat een dergelijke prijsverhoging tot vraaguitval zal leiden en tot leegstand en improductiviteit bij de docenten die in loondienst zijn. Gevolgen doorvoeren bezuiniging € 400.000 Het behoort niet tot de opdracht van dit onderzoek om de gehele bedrijfsvoering van DE KOM in beeld te brengen. Wel is er aanleiding om te waarschuwen dat het doorvoeren van de maximale bezuiniging van € 400.000 op het kunstencentrumdeel van DE KOM de bedrijfsvoering van DE KOM als geheel in gevaar kan brengen. Dit komt door het feit dat de overheadkosten van DE KOM als geheel niet evenredig kunnen worden verkleind met de opgelegde bezuiniging op het kunstencentrumdeel. Deze kosten komen dan ten laste van het theaterdeel. Het theaterdeel van DE KOM heeft reeds een bezuinigingsopdracht van € 125.000 opgelegd gekregen. De combinatie van de beide bezuinigingen brengt DE KOM mogelijk in de gevarenzone. Ten aanzien van het kunstencentrumdeel kan worden gezegd dat het doorvoeren van een bezuiniging van € 400.000 alleen mogelijk is als het onderwijs aan de jeugd en jongeren bijna volledig wordt afgestoten. Wat resteert is een bedrijfsverzamelgebouw met een kleine organisatie die 10 breed inzetbare docenten in dienst heeft, die projecten verzorgen in het onderwijs en lessen en cursussen geven aan circa 400 kinderen en jongeren. De overige docenten kunnen als zzp-er blijven werken.

Pagina 6


Er zijn echter minder mogelijkheden om deze docenten te binden. De breedte van het aanbod zal daardoor verschralen, de toegankelijkheid (prijs) is niet goed te beïnvloeden en de kwaliteit van het aanbod voor de jeugd is ongewis. De leegstand van de faciliteiten in het nieuwe gebouw zal waarschijnlijk toenemen. De functie van DE KOM als professionele, verbindende factor in het cultureel-maatschappelijke veld van Nieuwegein zal verzwakken. De frictiekosten van dit scenario zijn overigens aanmerkelijk hoger (gemiddeld circa een factor 2) – de transitiekosten lager. In de eindrapportage is een vergelijking tussen het hier voorgestelde model en een 'bedrijfsverzamelgebouw' opgenomen.

Pagina 7


1

Ontwikkeling in de sector Stelsel Sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw is in Nederland (net als in de ons omringende landen) een uitvoeringsstelsel opgebouwd voor cultuureducatie. In bijna alle gemeenten kwamen gesubsidieerde creativiteitscentra en muziekscholen met de taak culturele vorming en muziekonderwijs voor de burgers van de gemeenten kwalitatief te borgen en toegankelijk te maken. De sector kreeg een eigen cao en werd een volwaardig werkveld voor hbo opgeleide kunstdocenten. Ketens De huidige uitvoeringspraktijk van cultuureducatie bestaat uit een aantal samenhangende ketens, waarin de verschillende overheden en beleidsvelden zijn betrokken. De creatieve ontwikkeling van individuele burgers: oriënteren, leren, reflecteren en creëren. Het landelijk geheel van kunsten cultuureducatie in primair en voortgezet onderwijs; de kunsten cultuuropleidingen en het werkveld. De regionale en lokale samenwerking tussen kunsteducatie, amateurkunst en professionele kunst. De samenhangende regionale en lokale voorzieningen (zoals centra voor de kunsten, musea, podia en andere culturele instellingen en/of gezelschappen), gericht op ontdekken, leren, produceren en programmeren. Bezuinigingsdruk Praktisch alle Nederlandse gemeenten bezuinigen op cultuureducatie en kunstbeoefening. De legitimering van cultuursubsidies staat daarbij scherp ter discussie. De gemeentelijke overheid zoekt een andere positie ten aanzien van de verantwoordelijkheid van de burger en de mogelijkheden van de markt. In het verlengde daarvan worden in het land nieuwe werkmodellen uitgeprobeerd, waarbij centra voor de kunsten en muziekscholen worden verkleind, gesplitst en opgeheven. Tegelijkertijd zet de landelijke overheid beleid in dat is gericht op juist het versterken van cultuureducatie. Daarbij ligt het accent op culturele vorming in het primair onderwijs. Varianten In de praktijk zien we verschillende varianten ontstaan in de lokale organisatie van cultuureducatie. In sommige gemeenten wordt de huisvesting afgestoten en wordt alleen op de culturele vorming in het onderwijs ingezet. Andere gemeenten faciliteren zelfstandig werkende docenten in een bedrijfsverzamelgebouw. Maar we zien ook hybride modellen ontstaan waarin huisvesting en docenten in dienstverband worden gecombineerd met een 'schil' van zelfstandig werkende freelancers. De keuze van de gemeenten is veelal pragmatisch en sterk budget-gedreven. Er zijn maar weinig harde gegevens beschikbaar over de mate van verzwakking van het lokale uitvoeringsstelsel of over de maatschappelijke effecten van deze ontwikkelingen. De minister en de VNG bereiden overigens wel een onderzoek hiernaar voor.

Pagina 8


Reactie van de centra De centra voor de kunsten reageren op deze ontwikkelingen door hun rol in de culturele infrastructuur opnieuw te formuleren en zelf nieuwe bedrijfsmodellen te ontwikkelen. We zien dat de centra overschakelen van een traditionele (op een traditionele les-gebaseerde) aanbodrol naar een meer flexibele regierol. Deze overgang brengt in de praktijk grotere verandering met zich mee in de organisatie van de centra en in benodigde competenties om uitvoering te geven aan de nieuwe rol. In de sector wordt gewerkt aan een bedrijfsmodel dat als 'mal' kan dienen om deze veranderingen vorm te geven. Beeld Al met al is de sector cultuureducatie aan snelle en ingrijpende veranderingen onderhevig. Een complex van argumenten en factoren speelt daarbij een rol, waarvan legitimeringsvragen en bezuinigingsdruk de belangrijkste zijn. Een en ander leidt tot ontwikkeling van allerlei nieuwe werkvormen en modellen. Tegelijkertijd is er weinig helderheid over de concrete doelen van cultuureducatie en welke waarden ermee zijn gediend. Ook is nog geen consistente onderzoeksbasis beschikbaar om de effecten van al deze ontwikkelingen in kaart te brengen. Er leeft wel enige zorg in het veld en bij het ministerie over een mogelijk afkalven van de lokale voorzieningen, waardoor de bestaande ketens voor de cultuureducatie van burgers zouden kunnen verzwakken.

Pagina 9


2

Opdracht Nieuwegein De gemeenteraad van Nieuwegein heeft in november 2011 besloten een bezuiniging toe te passen in haar subsidieverlening aan DE KOM, Stadstheater en kunstencentrum. De raad wil geen gelden meer voteren aan de kunsteducatie voor volwassenen. De beoogde bezuiniging bedraagt € 400.000, structureel ingaande per 1 januari 2013. De raad heeft daarbij ook uitgesproken de subsidiëring van de kunsteducatie voor jeugd en jongeren te willen continueren en hierin geen veranderingen aan te willen brengen. De centrale vraagstelling uit de opdrachtformulering luidt als volgt: 1. of en in hoeverre de bezuiniging van € 400.000 kan worden gerealiseerd door in de huidige constellatie te komen tot kostendekkende tarieven voor volwassen; 2. of en in hoeverre de bezuiniging van € 400.000 kan worden gerealiseerd door ingrijpende wijzigingen in de organisatie van de kunsteducatie in Nieuwegein, binnen de door de raad gestelde minimaal gelijkblijvende deelname aan en kwaliteit van kunsteducatie van jeugdigen. In een aanvullend advies dienen de gevolgen van een daadwerkelijk doorvoeren van de beoogde bezuinigingsomvang van € 400.000 in beeld te worden gebracht.

Pagina 10


3

Werkwijze Het beantwoorden van deze vragen en het ontwikkelen van een passend nieuw bedrijfsmodel voor DE KOM heeft om een aantal stappen gevraagd: Stap 1: Voorbereiding/vooronderzoek In deze stap hebben wij de achtergronden, de beleidskaders, de verwachtingen en de voorwaarden (dossieronderzoek en gesprekken met gemeente en directie) van de opdracht verkend. Vervolgens is er een verkenning van de organisatie, het draagvlak voor organisatieverandering en de mogelijke aandachtspunten gemaakt. Met de directie en de staf van DE KOM is een visiedocument opgesteld waarin de toekomstige rol voor DE KOM in richtinggevende uitspraken is beschreven. Stap 2: Doorlichten bedrijfsvoering, doorlichten personeelsbestand In deze stap hebben wij uitvoerig gekeken naar (de opbouw van) het personeelsbestand. Daarnaast is gekeken naar de opbouw van kosten & baten en de toerekening. De kostprijs per eenheid en productgroep/rekeneenheden is vastgesteld. En de ondersteunende en de primaire processen zijn doorgelicht op efficiency en productiviteit. Op basis van deze doorlichting is een eerste rapportage opgeleverd. Stap 3: Omgevingsonderzoek en visieontwikkeling Na het vaststellen van de bevindingen in de bedrijfsvoering is een snelle, doelgerichte scan gedaan in de omgeving. Wij hebben gesproken met samenwerkingspartners in het onderwijs, welzijn, amateurkunst, professionele kunst, en de belangrijkste stakeholders (zie lijst in de bijlagen). Centrale vragen waren: wat is de kracht en zwakte van DE KOM, waar liggen samenwerkingsmogelijkheden, waar liggen kansen voor ondernemerschap? In deze fase hebben we ook een korte inventarisatie gedaan van de best practice in de sector (waarbij we onze kennis hebben ingezet over de recente ontwikkelingen in Amsterdam, Utrecht, Den Haag, Zwolle, Zutphen, Houten, Leeuwarden, Almere, de branchevereniging Kunstconnectie en de 'Manifestgroep' van 20 vooruitstrevende centra voor de kunsten). Stap 4: Ontwerp kansrijke bedrijfsmodellen/scenario's In stap 4 is het meest kansrijke bedrijfsmodel uitgewerkt op basis van de bedrijfsscan, ontwikkelde visie en SWOT. Daarin werden de volgende elementen uitgewerkt: missie en maatschappelijke ambitie en relevantie; producten en diensten; doorrekenen van het verdienmodel; aandachtspunten personeel (inhoudelijk, arbeidsrechtelijk); frictiekosten en doorlooptijd. Proces en verankering Directie en staf van DE KOM zijn nauw bij het proces betrokken. Samen met hen werkten we de inhoudelijke kaders van het proces uit. Ook de ontwikkeling van het bedrijfsmodel zelf is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met directie en staf. Het bestuur is over het proces de tussenrapportage en de denkrichting geïnformeerd en verder door de directeur op de hoogte gehouden.

Pagina 11


De denkrichting voor het nieuwe bedrijfsmodel is besproken met een klankbordgroep van het personeel van DE KOM. Het resultaat is getoetst aan de benchmark gegevens uit de branche en waar nodig getoetst door specialisten. Het gehele proces werd gevolgd en zo nodig bijgestuurd door een stuurgroep waarin KplusV, de directie van DE KOM en een ambtenaar van de gemeente zitting hebben. Halfweg hebben wij de uitgangspunten voor het nieuwe bedrijfsmodel in een gesprek met de wethouder gedeeld en troffen geen tegengestelde verwachtingen aan.

Pagina 12


4

Eerste tussenrapportage Op 21 maart hebben we in een tussenrapportage het volgende aan het college (i.c. de wethouder) gerapporteerd: Van de huidige subsidie van € 750.000 (norm 2011) die aan het Kunstencentrum DE KOM wordt besteed, komt circa € 220.000 ten goede aan het volwassenenonderwijs, ter dekking van zowel directe als indirecte kosten. Het is goed mogelijk om het volwassenenonderwijs kostendekkend te organiseren ten aanzien van de directe kosten. Het is echter – binnen het huidige bedrijfsmodel - niet mogelijk om het volwassenenonderwijs kostendekkend te organiseren voor de directe én de indirecte kosten. De maximale verbetering in de huidige bedrijfsvoering van het volwassenenonderwijs bedraagt naar onze inschatting € 110.000 per jaar. Het geheel uitplaatsen van het volwassenenonderwijs (i.e. uitvoering door zzp-ers buiten de exploitatie van DE KOM) leidt tot een vrijval van subsidie van circa € 90.000 (van de € 220.000 die op dit moment voor het volwassenenonderwijs wordt aangewend). De geringe omvang van dit bedrag wordt veroorzaakt door het wegvallen van de eigen inkomsten. Het is niet mogelijk om - binnen de bestaande bedrijfsvoering - een vermindering van € 400.000 subsidie op het kunstencentrum te realiseren. De markt is niet sterk genoeg om dit bedrag uit een meeropbrengst van volwassenenonderwijs en/of projecten te compenseren. Ook met een (niet gewenste) zeer sterke stijging van de prijzen voor de jeugd is dit bedrag niet haalbaar. We constateerden in onze tussenrapportage echter ook dat - met een sterke vermindering van de directe en indirecte (overhead)kosten in combinatie met productinnovatie - wel degelijk een fors resultaat is te realiseren. Dit vraagt echter om een nieuw bedrijfsmodel. De uitgangspunten van zo’n bedrijfsmodel heeft KplusV vervolgens ontwikkeld - na intensieve gesprekken in de organisatie, met diverse stakeholders in het veld en kijkend naar voorbeelden elders in het land. (De tussenrapportage van 21 maart is, met de achterliggende gegevens, opgenomen in de bijlagen.)

Pagina 13


5

Bevindingen in de organisatie Onrustige periode voor personeel DE KOM bevindt zich in een onrustige periode. Er is al anderhalf jaar onzekerheid rond de voorgenomen bezuinigingen en de gevolgen daarvan. Dit is belastend voor organisatie en personeel. In diezelfde periode is bovendien een wisseling geweest van zowel de directeur als het bestuur. Verder heeft de turbulentie rond de verhuizing (en het uitstel daarvan) een zware wissel getrokken op de organisatie en de mensen. Het hoofd van het Kunstencentrum is bovendien langdurig ziek waardoor belangrijke kennis minder goed toegankelijk is. Al met al is duidelijk dat er grote inspanningen nodig om het going concern goed op de rit te houden. Dit is een aandachtspunt in DE KOMende transitieperiode. Daar staat tegenover dat de verhuizing naar de nieuwe locatie ook nieuwe verwachtingen en energie in de organisatie hebben losgemaakt. DE KOM is er aan toe is om een nieuwe fase in te gaan. Organisatie Kijkend naar de meer bedrijfsmatige kant van kunstencentrum DE KOM, komt het volgende beeld naar voren: Het gegevensbeheer is ingericht op verantwoording en niet op sturing; Er zijn te weinig sturingsgegevens beschikbaar om een meer ondernemende koers te kunnen faciliteren; Investering is nodig, in mensen en systemen; De projectorganisatie is wel in ontwikkeling maar is nog onvoldoende sterk om een meer ondernemende werkwijze te kunnen dragen; De serviceorganisatie kan scherper worden georganiseerd en op plekken ook klantgerichter, pro-actiever en ondernemender worden; Er zijn mogelijkheden om de gehele serviceorganisatie beter uit te lijnen; dit kan ook tot verkleining of herbezetting van een aantal functies leiden. Al met al kan worden gezegd dat een flinke verbetering nodig is aan zowel de systeem- als de HR-kant van de organisatie. Dit noodzakelijke proces leidt tot transitie- en frictiekosten die opgenomen moeten worden in de begroting. Aan de andere kant is een verkleining van de organisatie mogelijk die tot een structurele bezuiniging leidt. Inhoudelijk Kunstencentrum DE KOM is op dit moment te kenschetsen als een degelijk kunstencentrum met een in aanzet traditionele, aanbodgerichte werkwijze. Het aanbod zelf heeft een nogal sterk accent op muziekonderwijs; de disciplines dans, toneel en beeldende kunst zijn relatief klein, ook in relatie tot de beperkte omvang van de gemeente. Hier zijn wellicht mogelijkheden voor groei, bijvoorbeeld door meer samen te werken met particuliere aanbieders. In de paragraaf over de veldraadpleging gaan we nader in op de kansen voor samenwerking, synergie en nieuwe producten en diensten. Punt van aandacht is dat het huidige docententeam nog niet is afgestemd op een meer ondernemende, projectmatige en innovatieve werkwijze. Een meer ondernemende bedrijfsinrichting zal hierin naar verwachting – gebaseerd op voorbeelden elders in het land – een nieuwe impuls kunnen geven. Het is echter raadzaam In de frictie- en transitiekosten rekening te houden met de noodzaak breed inzetbare docenten te werven.

Pagina 14


6

Bevindingen veldraadpleging Focus veldraadpleging De terechte vragen die gemeenten stellen over de mogelijkheden van de markt en de eigen verantwoordelijkheid van de burger, stellen maatschappelijke organisaties voor de uitdaging zichzelf opnieuw uit te vinden. De traditionele opvatting van maatschappelijke organisaties (en zo ook de muziekscholen en kunstencentra) die hun bestaansrecht als een gegeven zien en zichzelf centraal stellen voldoet in deze tijd niet meer. Nieuwe termen en kaders zijn nodig. Een kansrijke manier om de rollen en visie op maatschappelijke relevantie opnieuw te benoemen is langs de lijn van toegevoegde waarde en ondernemerschap. 'Welke waarden voeg ik toe?', 'Hoe combineert die met de toegevoegde waarde van anderen?' en 'Hoe kan ik die waarden vormgeven in samenwerkend ondernemerschap?' lijken de kernvragen van het publieke domein in de moderne tijd. Bevindingen veldraadpleging In de veldraadpleging hebben we deze basisvragen vertaald naar een aantal concrete onderwerpen: het imago en het beeld van de sterkten en zwakten van DE KOM bij de partners en stakeholders; de mogelijkheden voor samenwerking en de kansen voor specifieke producten en diensten. De lijst met geïnterviewden is te vinden in de bijlagen. Ten aanzien van de samenwerking blijkt uit de veldraadpleging het volgende: Samenwerking met het basisonderwijs en Kunst Centraal is intensief en verloopt goed. De samenwerking met brede school, kinderopvang, combinatiefuncties sport, en het decentraal wijkwerk is nog niet ver ontwikkeld, maar wel kansrijk, mede door het programma Cultuureducatie met Kwaliteit. Samenwerking met het voortgezet onderwijs is in ontwikkeling; er zijn kansen voor uitbreiding wegens wijziging provinciale subsidies. Samenwerking met Movactor en de bibliotheek nog niet ver is ontwikkeld; er is zeker wel een positieve grondhouding: de organisaties zien concrete kansen voor synergie, vooral t.a.v. van combineren en inkoop van diensten en samenwerking in een stadsbreed programma. De geïnterviewden wijzen verder op een aantal bijzondere kenmerken van Nieuwegein, zoals de prettige schaal om samenwerking op te zetten: overzichtelijk maar met voldoende volume. Daarbij moet volgens de geïnterviewden wel rekening worden gehouden het feit dat Nieuwegein een weinig herkenbaar profiel heeft en dat het herkenbare 'hart' van de gemeente nog moet groeien in aanspraak en aantrekkelijkheid. Ten aanzien van het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten blijkt uit de veldraadpleging het volgende: Nieuwe product-marktcombinaties waarin het werken met e-learning, timeslots, samenvoegen van groepen, het werken op locatie en het creatief binden van ouders in dagarrangementen lijken kansrijk. De meeropbrengsten kunnen worden opgenomen in de begroting van het nieuwe bedrijfsmodel. Daar staat echter tegenover dat een krimp is te voorzien in de vraag naar reguliere lessen en cursussen. Ook deze moeten in de begroting een plek krijgen.

Pagina 15


Er zijn groeimogelijkheden ten aanzien van het primair onderwijs vanwege de rijksregelingen voor Cultuureducatie met Kwaliteit. Hier liggen kansen door een de rol van de combinatiefuncties cultuur te versterken en de inhoudelijke expertise van DE KOM t.a.v. het onderwijs te versterken. Het is de moeite waard om te bezien of er een groter deel van het budget voor de Combinatiefunctionarissen sport en cultuur aan cultuur (en daarmee aan DE KOM) kan worden toegekend. In andere gemeenten zijn hiermee goede ervaringen. Deze mogelijkheid is PM opgenomen in de begroting. Wij adviseren nader overleg in de driehoek gemeente, NV Sport en DE KOM. Voor het voortgezet onderwijs doen zich kansen voor nu de provinciale budgetten voor het voortgezet onderwijs niet meer worden ingezet via Kunst Centraal, maar via de lokale centra. Deze groeimogelijkheden zijn opgenomen in de projectbegrotingen van het nieuwe model. De projectafdeling van DE KOM heeft nog weinig volume ontwikkeld in meer commerciële producten voor kinderopvang, kapitaalkrachtige klantgroepen en bedrijven. Het is mogelijk om vanaf 2016 hiervoor een bate (winst) in de begroting op te nemen.

Pagina 16


7

SWOT en conclusies t.a.v. rol en ambitie SWOT Sterkten (Strenghts)

Kansen (Opportunities)

Loyale en hoogwaardige docenten, bereid om

Organisatie is toe aan verandering

mee te bewegen

Ontwikkelkansen rond doelbudgetten rijk en

Sterke klantenbinding

provincie

State of the Art faciliteiten

Aantoonbare behoefte en bereidheid bij lokale

Solide reputatie als gastheer en

partners om samen te werken

samenwerkingspartner

Technologische ontwikkelingen die

Drager van kwaliteit, continuïteit en veiligheid

ondersteunend kunnen zijn

Unique selling points door combinatie

Scala aan nieuwe werkvormen is voorhanden

theater/kunstencentrum

(ontwikkeld door derden) Kansen voor creatieve commerciële maatwerkproducten

Zwakten (Weaknesses)

Bedreigingen (Threats)

Weinig ondernemerschap ‘in het bloed’,

Vraag naar traditionele producten daalt,

traditionele producten en werkwijze

voorlopig zwakke markt

Weinig onderlinge betrokkenheid bij het

Beleidsarme en weinig stabiele

uitvoerend personeel

beleidsomgeving, waar bovendien de focus ligt

Het ontbreekt DE KOM aan een projectbureau,

op bezuinigen

een solide P&C en aan voldoende ontwikkeld ICT

Onzorgvuldige transitie kan leiden tot

niveau

versplintering en leegstand (zie risicoparagraaf)

Competenties personeel op plaatsen niet voldoende

Conclusies t.a.v. rol en ambitie Uit de veldraadpleging en de analyse van de SWOT trekken wij de conclusie dat er in Nieuwegein een plek is voor een vernieuwde, krachtige organisatie voor cultuureducatie en – participatie. Deze organisatie is: Een scherp cultureel ondernemer. Schakelpunt en facilitator van culturele en maatschappelijke initiatieven, organisaties en marktpartijen. Ontwikkelaar en vliegwiel van nieuwe werkvormen en projecten. Betrouwbare en slagvaardige verzorger en (deels) uitvoerder van samenhangende cultuureducatie en -participatie van jeugd en jongeren; niet alleen op de centrale locatie, maar ook in de wijk en in de scholen. Ankerpunt voor stadsprogramma’s in samenwerking met de andere grote maatschappelijke organisaties zoals Movacter en de bibliotheek.

Pagina 17


Professioneel partner en opdrachtnemer van de gemeente in de uitvoering van specifieke beleidsopdrachten. DE KOM is een kansrijke kandidaat om deze rol op zich nemen mits de sterkten van DE KOM optimaal worden benut en een aantal belangrijke zwakten wordt geadresseerd. Zoals hieronder wordt beschreven kan dit met een bezuiniging gepaard gaan mits zeer zorgvuldig wordt gekeken naar de grenzen en voorwaarden.

Pagina 18


8

Naar een nieuw bedrijfsmodel Uitgangspunten nieuw bedrijfsmodel Alles overziend zal het bedrijfsmodel van DE KOM moeten voldoen aan de volgende uitgangspunten. Het nieuwe bedrijfsmodel van DE KOM: Biedt heldere aanknopingspunten voor subsidieafspraken, passend bij de huidige legitimeringsvragen rond culturele instellingen en maatschappelijk ondernemerschap. Biedt een maximale bezuiniging op de benodigde subsidie, binnen het door de gemeente en DE KOM in de vraagstelling geformuleerde kader. Heeft een stabiel en transparant financierings- en verdienmodel. Is voldoende flexibel om in te kunnen spelen op de markt. Biedt een gezonde basis voor bruisend cultureel ondernemerschap - waarmee de producten kostendekkend (voor de directe kosten) kunnen worden gerealiseerd. Is aantrekkelijk als partner en plek voor freelance netwerkdocenten – waardoor voor de bestaande klanten en voor het huidige personeel een soepele, warme overgang naar een nieuwe situatie mogelijk wordt. Is realiseerbaar binnen de kaders die de belastingdienst en de UWV aan de arbeidsrelaties in hybride organisaties stellen (zie risicoparagraaf). Bouwstenen voor de organisatie Bij het ontwerp van de organisatie heeft KplusV vervolgens de volgende bouwstenen benoemd die in elk geval in het ontwerp opgenomen moeten worden: Optimaal gebruik van de (nieuwe) ruimten en faciliteiten van DE KOM. Een zo slank mogelijke ondersteunende organisatie, die echter sterk genoeg is om als platform en hoeder van de 'culturele bruisplek' te dienen voor een brede groep gebruikers, partners en klanten. Een klein kernteam van breed inzetbare kunstenaardocenten in vaste dienst; acquirerend, initiërend en uitvoerend vanuit de hoofdlocatie maar ook in de wijk, in de scholen, en in allerlei maatwerk en projecten. Een flexibele, uitvoerende schil van zelfstandig werkende kunstdocenten – de vaste arbeidsrelaties worden beperkt tot die producten waarvoor meerjarig doelsubsidie wordt verstrekt. Typering van de nieuwe organisatie De nieuwe organisatie is een ondernemende netwerkorganisatie. De organisatorische kern wordt gevormd door de faciliteiten die zij biedt (huisvesting, middelen, et cetera.) en de serviceorganisatie die het netwerk ondersteunt en de faciliteiten toegankelijk maakt (zie afbeelding). De uitvoerende kern bestaat uit een vast team van breed inzetbare kunstprofessionals en specialisten die de lessen aan de jeugd en jongeren verzorgen. Daaromheen is een flexibele schil van partners en professionals (waaronder netwerkdocenten) die een breed scala aan klanten bedienen. In deze samenwerking maakt DE KOM gebruik van de flexibele schil om projecten te initiëren en uit te voeren, om pieken in werkdruk op te vangen en om haar eigen producten en diensten naar de markt te brengen. (Zie de tabel met kengetallen op pagina 17.) Andersom maken de professionals en de doelgroepen zelf gebruik van de faciliteiten en expertise van DE KOM wanneer dat nodig is. Op deze wijze staat DE KOM optimaal in verbinding met haar werkterrein.

Pagina 19


Om het model te dragen is het wenselijk dat de relevante stakeholders in enige vorm baat hebben bij de opzet. Het is gebleken dat partijen positief staan tegenover de ondernemende en verbindende opzet van het model en mogelijkheden zien voor samenwerking en synergie. Aanknopingspunten voor subsidie en financiering Het is van belang dat een dergelijke ondernemende netwerkorganisatie 'in zijn aard' zowel een ondernemende als een maatschappelijke rol en ambitie heeft. Dit gegeven kan vragen oproepen over de aanknopingspunten voor subsidiering. Wat zijn de grenzen van het ondernemerschap? Waar begint en eindigt de maatschappelijk opdracht? Hoe is dat zichtbaar in de bedrijfsvoering en in de financiering? Het is essentieel voor de stabiliteit van dit soort organisaties dat deze vragen helder worden beantwoord in een eenvoudig financieringsmodel, omdat er anders steeds opnieuw onduidelijkheid over kan ontstaan. KplusV ziet voor een financieringsmodel voor de kunstencentra twee mogelijkheden: (1) een budgetsubsidie (lumpsumfinanciering met prestatieafspraken, huidige systematiek DE KOM) of (2) een combinatie van basisfinanciering en contractfinanciering. Een budgetsubsidie heeft als voordeel dat er eenvoudig en op hoofdlijnen afspraken worden gemaakt tussen gemeente en instelling. Er is een bedrag en daar staan producten tegenover. Van belang is dan wel dat alle producten goed worden benoemd omdat er anders misverstanden ontstaan over de verhouding tussen (subsidie)kosten en (maatschappelijke) baten. Eén van die misverstanden is het volledig toerekenen van de alle subsidie naar één productsoort (bijvoorbeeld de lessen en cursussen) waardoor deze in verhouding tot 'de vrije markt' plotseling zeer duur lijken. We zien dat deze redenering vaak een rol speelt in discussies over de subsidiering van cultuureducatie.

Pagina 20


Een tweede minder sterk punt van budgetsubsidie is dat de genoemde verhouding tussen ondernemerschap en maatschappelijke opdracht niet expliciet wordt geadresseerd. In de praktijk zien situaties ontstaan waar de subsidiënt steeds opnieuw (en met schijnbaar recht), soms zelfs tot aan het punt van omvallen van de instelling, de opdracht geeft om 'meer in te verdienen' zodat er minder behoeft te worden gesubsidieerd. Het tweede financieringsmodel (de combinatie van basisfinanciering en contractfinanciering) past beter bij moderne vormen van maatschappelijk ondernemerschap. In dit model voorziet de gemeente in een vaste basisfinanciering voor de huisvesting en de ondersteunende organisatie. De afspraak met de instelling is dat vervolgens alle producten kostendekkend (ten aanzien van de directe kosten) worden geproduceerd. Dat betekent dat er pas een product wordt gemaakt als daarvoor daadwerkelijk een stakeholder bereid is te betalen. Die stakeholders kunnen individuele klanten zijn, verenigingen, scholen, culturele instellingen, maatschappelijke organisatie, bedrijven… of de gemeente zelf. De gemeente treedt naar voren in de rol van stakeholder als zij een contractfinanciering met de instelling afsluit voor een specifiek product. Dit kan bijvoorbeeld zijn voor activiteiten in het onderwijs (al of niet in een matching met rijk en scholen), voor specifieke producten voor amateurverenigingen, voor prijsbeleid (kortingsregelingen) voor minder draagkrachtigen, of muziekles voor de jeugd. In de contractfinanciering wordt precies aangegeven wat de verwachte producten zijn en voor wie deze zijn bestemd. Er is dus een directe relatie tussen prijs en prestatie en een directe lijn tussen subsidie en product. Al naar gelang daaraan behoefte is kan een contractfinanciering voor kortere langere tijd worden gesloten. De instelling kan vervolgens zelf bepalen in hoeverre zij bereid is om op die specifieke basis vaste verplichtingen aan te gaan. Dit financieringsmodel heeft (voor deze sector) een aantal belangrijke voordelen: Het expliciteert de werkelijke kosten van een basisvoorziening (gebouw en organisatie) en expliciteert ook de keuze die de gemeente heeft om deze basis wel of niet te financieren. Het legt de noodzakelijke basis voor verantwoord maatschappelijk ondernemerschap. Het stimuleert de marktgerichtheid, servicegerichtheid, verbindend vermogen en ondernemerschap bij de instelling en de medewerkers. Het legt een herleidbaar verband tussen financiering en product. Het verheldert de posities tussen gemeente en instelling. KplusV adviseert om dit tweede financieringsmodel te kiezen voor de financiering van het nieuwe bedrijfsmodel van DE KOM. Zoals uit de financiële bijlagen blijkt, is het goed mogelijk in het nieuwe model de producten kostendekkend voor de directe kosten in de markt te zetten, uitgezonderd de lessen en cursussen voor jeugd en jongeren en enkele specifieke projecten voor het onderwijs, waarvoor de gemeente ook nu al een contractfinanciering heeft gesloten met DE KOM. KplusV heeft geen aanwijzingen gevonden dat de gemeente niet bereid is om de basisvoorziening te financieren. (Zie figuur op de volgende pagina.)

Pagina 21


Een nieuw pakket producten en diensten De vernieuwde organisatie kent vier moderne productgroepen, waarvan de eerste (de basisvoorziening Netwerk en Service) de noodzakelijke voorwaarden schept voor de andere drie. Productgroep 1. Verbinden en faciliteren: basisvoorziening Netwerk en Service (onder andere t.b.v. de netwerkdocenten die zelfstandig het aanbod aan volwassenen verzorgen); de basisvoorziening Netwerk en Service betreft niet alleen het gebouw, de faciliteiten en de ondersteunende organisatie, maar ook een reeks van diensten die de basis leggen voor het ondernemende en verbindende vermogen van DE KOM; zie de figuur hieronder en de figuur 'Netwerk en Service' in de bijlagen. Productgroep 2. Ontwikkelen en opleiden: samenhangende educatie voor de jeugd en jongeren van Nieuwegein (centraal en decentraal) met nieuwe vormen en middelen; Productgroep 3. Maatwerk en innovatie: opdrachtnemer van specifieke projecten en innovatietaken; Productgroep 4. Commerciële activiteiten: uitvoerende van een scala aan kostendekkende en inverdienende activiteiten.

Omvang organisatie en product De vernieuwde organisatie is lean and mean. De ondersteunende organisatie van het kunstencentrum wordt met 2 fte verkleind. Door uitplaatsing van het volwassenenonderwijs wordt op de uitvoerende organisatie een korting van 2,1 fte mogelijk. Op een aantal strategische plekken worden nieuwe mensen aangesteld. De vermindering van de van de benodigde subsidie is € 260.000 (vanaf 2016).

Pagina 22


De nieuwe organisatie bedient een vergelijkbaar aantal reguliere cursisten als de bestaande organisatie, zij het deels door netwerkdocenten (volwassenenonderwijs en kleine formaties): alle bestaande klanten kunnen worden bediend en alle huidige docenten kunnen verbonden blijven aan DE KOM. Zie de tabel Kengetallen hieronder. Kengetallen (Kunstencentrum)

Bestaand (2013)

Nieuw (2016)

€ 1.328.739

€ 998.210

Subsidie

€ 750.000

€ 490.360

Eigen inkomsten

€ 585.171

€ 507.850

Omvang bedrijfsvoering

Bezuiniging in bedrijfsvoering

-€ 330.529

Bezuiniging voor gemeente

-€ 259.640

Formatie uitvoering

11,4

9,3

Formatie overhead

6,8

4,8

0

2,5

1587

891

Volume netwerk docent (zzp) Bereik reguliere lessen en cursussen (loondienst) Bereik innovatieve lesvormen Omzet projecten

400 € 61.433

€ 159.541

100

120

Index productiviteit (reg. lessen en cursussen) Frictiekosten personeel (gem. over bandbreedte)

€ 128.458

Transitiekosten (overig)

€ 183.107

Financieringsmodel

2015

2016

Totale financiering voor Kunstencentrum DE KOM

€ 518.340

€ 490.360

Financiering basisvoorziening Netwerk en service

€ 378.206

€ 378.206

Contractfinanciering Jeugd- en jongereneducatie

€ 112.153

€ 112.153

€ 27.980

€0

Contractfinanciering Maatwerk en innovatie

Gerealiseerde bezuiniging Het hier voorgestelde model realiseert naar ons oordeel – binnen de daarvoor gestelde kaders – de maximaal haalbare bezuiniging. Door een goed gebalanceerde, slimme en moderne bedrijfsinrichting voldoet het model bovendien aan alle uitgangspunten die door de organisatie zelf, de gemeente en de diverse partners en stakeholders zijn geformuleerd of positief gekend. Een verdere bezuiniging is o.i. niet mogelijk zonder de kwaliteit en deelname van de opleiding voor jeugd en jongeren aan te tasten en de gewenste functie van professionele culturele schakel in Nieuwegein in gevaar te brengen. Zie de paragraven 'Alternatieven' en 'Gevolgen doorvoeren bezuiniging € 400.000'.

Pagina 23


Begroting (Kunstencentrum)

Baten

Bestaand (2013)

Nieuw (2016)

Les- en cursusgelden Jeugd en Jongeren

€ 341.081

Les- en cursusgelden volwassenen

€ 151.317

€0

€0

€ 98.087

overige inkomsten (onder andere musicals)

€ 31.340

in lesgelden

Inkomsten projecten

€ 61.433

€ 131.561

€ 585.171

€ 507.850

€ 699.765

€ 507.627

Innovatief aanbod (commercieel)

Ombuiging combinatiefunctie sportcultuur Totaal

€ 278.202

p.m.

Kosten

Primair proces: P-kosten direct personeel

€ 33.600

€ 19.109

P-kosten midden management

€ 102.900

€ 93.267

Totale kosten primair proces

€ 836.265

€ 620.004

€ 360.868

€ 259.158

huisvesting

€ 35.006

€ 35.006

algemene kosten

€ 72.150

€ 62.771

public relations

€ 24.450

€ 21.272

Directe materiële kosten

Personele overhead: P-kosten indirect personeel

Materiële overhead:

€0

€0

Totale Materiële overhead

€ 131.606

€ 119.048

Totaal overhead

€ 492.474

€ 378.206

Direct resultaat

-€ 251.094

-€ 112.154

Resultaat

-€ 743.567

-€ 490.360

projecten

Pagina 24


9

Risico, frictie, transitie, fasering Risico’s in de nieuwe bedrijfsvoering In de nieuwe bedrijfsvoering zijn de volgende risico’s en spanningspunten aan te wijzen: Strakke bezetting ondersteunende organisatie: de ondersteunende organisatie is zo strak mogelijk geformeerd; in combinatie met de veranderingen in de P&C, ICT (zie onder) en gegevensbeheer leidt dit o.i. in de eerste jaren tot een spannende (maar o.i. wel uitvoerbare) situatie; Opbouw sturingsinformatie, P&C en ICT: om meer gerichte sturingsinformatie te kunnen produceren, moeten ingrijpende verbeteringen worden aangebracht in de taakverdeling, procedures, P&C-cyclus en ondersteunende systemen. Gedurende het overgangsjaar 2014 zal dit voor de organisatie belastend zijn; in de transitiekosten is hiervoor een kostenpost opgenomen. Beperkte flexibilisering: de docenten die de lessen en cursussen aan de jeugd geven, blijven in loondienst (mits de gemeente deze diensten inderdaad subsidieert). Bij deze keuze speelt een overweging van goed werkgeverschap. Van belang is ook dat het flexibiliseren van deze docentenuren niet mogelijk zonder het gehele product uit de exploitatie te plaatsen (UWV en belasting zullen niet instemmen met de overgang van loondienst naar zzp-er in opdracht). Een derde – meer inhoudelijke - overweging is dat het volledig uitplaatsen van de lessen voor jeugd en jongeren niet in overeenstemming met de wens van de gemeente om de deelname en de kwaliteit van dit aanbod in stand te houden, omdat sturing op kwaliteit, breedte en prijs van het aanbod dan niet meer goed mogelijk is. De keuze voor het in dienst houden van de docenten brengt een risico van improductiviteit met zich mee (wegens leegstand); hiermee is in de begroting van opbrengsten rekening gehouden (5%). Productiviteitsindex: de docenten die in dienst blijven gaan 20% efficiënter werken; de factor niet-lesgebonden tijd wordt aangepast van 35% naar 22%; hiervoor is krachtens de cao overeenstemming nodig met het personeel. Indien deze overeenstemming niet wordt bereikt zal er ofwel een prijsmaatregel ofwel een andere productiviteitsverbetering moeten worden gevonden. Veranderende markt, vermindering inkomsten regulier aanbod: het is te verwachten dat de vraag naar reguliere lessen en cursussen bij de jeugd en jongeren DE KOMende jaren terug zal lopen; aan deze verwachting liggen zowel sociaal-culturele trends als economische krapte ten grondslag. Het lijkt goed mogelijk om deze terugloop te compenseren met de ontwikkeling van nieuwe producten (bijvoorbeeld met de inzet van digitale media); de overschakeling naar deze nieuwe producten neemt echter zeker een jaar in beslag; met de tijdelijke vermindering van inkomsten is in het risicobudget rekening gehouden. Extra inkomsten volwassenenonderwijs: In de begroting 2013 en in de begroting 2014 is een extra bate van € 35.000 opgenomen als gevolg van prijsverhogingen voor het volwassenenonderwijs in het cursusjaar 2013-2014. Het is niet met zekerheid te zeggen of deze extra bate kan worden gerealiseerd. Vraaguitval ten gevolge van de (grote) prijsverhoging is te verwachten. Opbrengsten commerciële activiteiten: in de begroting is een toename van inkomsten uit commerciële activiteiten opgenomen van € 28.000,-- vanaf 2016. Dit is volgens onze inschatting haalbaar; in het jaar 2015 is voorzichtigheidshalve deze extra bate nog niet volledig opgenomen.

Pagina 25


Incidentele subsidiestromen t.b.v. projecten: de inzet van het kernteam van breed inzetbare docenten wordt deels bekostigd door doelsubsidies van rijk en provincie (al of niet via de scholen of Kunst Centraal); het risico dat hiermee samenhangt is acceptabel omdat de nieuwe docenten de eerste jaren met tijdelijke overeenkomsten zullen werken. Kleine reservering ziektevervanging: DE KOM is risicodrager voor de eerste twee ziektejaren; zij heeft daarvoor een post in de reguliere exploitatie opgenomen en een reserve op de balans. De post in de reguliere exploitatie is in het nieuwe model verhoogd naar 4% van de loonsom; wij merken op dat dit lager is dan meer gebruikelijke 5%. Aansluiting begroting 2013 – personeelsplan nieuwe organisatie: op basis van de beschikbare gegevens was het niet mogelijk om 100% aansluiting te verkrijgen tussen de bestaande begroting 2013 en het nieuwe personeelsplan. Dit heeft echter geen gevolgen voor het nieuwe bedrijfsmodel of voor de financiële onderbouwing daarvan. Opbouw nieuw team breed inzetbare docenten: wij houden er rekening mee dat 20% van het kernteam van de breed inzetbare kan worden gevonden in het huidige docentenbestand. Dat zou betekenen dat 4 fte nieuw moet worden geworven. Onze verwachting is dat dit zal lukken; een klein risico op onvervulbare vacatures is hier echter wel aanwezig. Weerstandsvermogen: in de nieuwe opstelling is geen rekening gehouden met de opbouw van het weerstandsvermogen; gelet op de gewenste zelfstandigheid en ondernemendheid van de organisatie lijkt ons een algemeen weerstandsvermogens (exclusief bestemmingsreserves) van circa € 250.000,-- gepast. Afwikkeling verbouwing en verhuizing: zijn geen onderdeel van dit onderzoek. Garantstelling frictiekosten afvloeiing personeel: voor de afvloeiing van het personeel is in de schatting van frictiekosten een bedrag van € 128.000 opgenomen; dit bedrag is alleen indicatief; de bandbreedte van de frictiekosten is door ons geschat op € 97.000 – € 170.000. De werkelijke kosten kunnen hoger uitvallen, omdat deze in hoge mate worden bepaald door autonome, individuele verschillen in de re-integratie van de medewerkers. Wij raden de gemeente en DE KOM aan om over de dekking van dit risico een convenant te sluiten. Transitie en frictie De overgang van regulier werkgeverschap naar een vorm waarbij een deel van het personeel in dienst is en een deel als zelfstandig ondernemer werkt, wordt door de fiscus en het UWV strikt getoetst. Elders in Nederland is gebleken dat het risico op afkeuring door de fiscus en UWV beperkt is, mits er een duidelijke scheiding is tussen de werkzaamheden van de beide docentgroepen en mits de werkzaamheden van de zzp-ers geheel uit de exploitatie van de organisatie zijn gehouden (directe betaling van de klant aan de docent). Het nieuwe model voldoet aan deze voorwaarden. Met het ombouwen van de organisatie is een eenmalig bedrag van circa € 310.000 gemoeid. Grosso modo zien wij de omvang van deze kosten in redelijke verhouding met de bereikte structurele bezuiniging. De kosten worden veroorzaakt door afvloeiing van het personeel en de benodigde organisatieveranderingen. In de bijlagen worden deze kosten verder in beeld gebracht. Zoals hierboven genoemd, raden wij de gemeente en DE KOM aan om over de dekking van deze kosten (en het bijbehorend risico) een convenant te sluiten. Wij merken hier nog op dat in de nieuwe cao-Kunsteducatie de mogelijkheid is opgenomen om een beroep te doen op een nieuw mobiliteitsfonds. De gewenste doorlooptijd van de transitie schatten wij in op één jaar: van 1 juli 2013 tot 1 augustus 2014. De overgang van het personeel gaat in op 1 augustus 2014.

Pagina 26


10

Vertaling naar gemeentebegroting Aangaande het boekjaar 2013 zijn tussen de gemeente en DE KOM afspraken gemaakt voor een vermindering van de subsidie aan volwassenenonderwijs van € 35.000. Gelet op de genoemde frictie- en transitiekosten en gelet op de doorlooptijd van de transitie is te voorzien dat in het jaar 2014 per saldo een extra kosten voor de gemeente ontstaat – er van uitgaande dat de gemeente deze incidentele kosten voor haar rekening wil nemen. Vanaf het boekjaar 2016 is de structurele bezuiniging van € 260.000 door de gemeente in te boeken. Kosten en baten gemeente 2012

2013

2014

2015

2016

Bezuiniging in bedrijfsvoering DE KOM

€0

-€ 35.000

-€ 173.493

-€ 330.529

-€ 330.529

Personele frictiekosten

€0

€0

€ 128.458

€0

€0

Transitiekosten (excl. bijdrage fonds) Benodigde subsidie Resultaat gemeente t.o.v. 2012

€0

€0

€ 183.107

€0

€0

€ 750.000

€ 715.000

€ 641.844

€ 518.340

€ 490.360

€0

€ 35.000

-€ 203.409

€ 231.660

€ 259.640

Pagina 27


11

Alternatieven Er zijn voorbeelden waar gemeenten hebben gekozen voor een 'kaal' bedrijfsverzamelgebouw waarin zzp-ers werken voor eigen rekening en risico, zonder sturing op kwaliteit, prijs, breedte van het aanbod of innovatief vermogen. Ook zijn er gemeenten die de nadruk leggen op het kennismakingaanbod binnen het basisonderwijs en de lessen en cursussen in de vrije tijd aan 'de markt' overlaten, zonder centrale locatie. Wij noemden deze varianten in de eerste paragraaf van dit rapport. Met deze werkvormen is waarschijnlijk een grotere bezuiniging te behalen, maar zij voldoen minder goed aan de door de gemeenteraad gemaakte keuze om de deelname aan en kwaliteit van kunsteducatie van jeugdigen in stand te houden. Bovendien scoren deze vormen slecht op een aantal andere uitgangspunten die wij als relevant in ons onderzoek hebben aangetroffen: het gewenste optimaal gebruik van het nieuwe gebouw; de noodzakelijk voorwaarden voor vitaal cultureel ondernemerschap; een minimaal benodigde inhoudelijke kern en organisatievermogen om professioneel uitvoering te geven aan de gewenste bindende en faciliterende rol in het cultureel-maatschappelijk veld. (Zie tabel op de volgende pagina.) Als alternatief kan ook nog worden genoemd het kostendekkend in de markt zetten van de lessen voor Jeugd en jongeren. Wij hebben dit niet opgenomen in het voorliggende model, omdat dit een prijseffect heeft van 32%. Wij hebben ingeschat dat dit niet in overeenstemming is met gestelde kaders. Een tweede overweging is dat een dergelijke prijsverhoging tot vraaguitval zal leiden en tot leegstand en improductiviteit bij de docenten die in loondienst zijn.

Pagina 28


12

Gevolgen doorvoeren bezuiniging € 400.000 Het behoort niet tot de opdracht van dit onderzoek om de gehele bedrijfsvoering van DE KOM in beeld te brengen. Wel is er aanleiding om te waarschuwen dat het doorvoeren van de maximale bezuiniging van € 400.000 op het kunstencentrumdeel van DE KOM de bedrijfsvoering van DE KOM als geheel in gevaar kan brengen. Dit komt door het feit dat de overheadkosten van DE KOM als geheel niet evenredig kunnen worden verkleind met de opgelegde bezuiniging op het kunstencentrumdeel. Deze kosten komen dan ten laste van het theaterdeel. Het theaterdeel van DE KOM heeft reeds een bezuinigingsopdracht van € 125.000 opgelegd gekregen. De combinatie van de beide bezuinigingen brengt DE KOM mogelijk in de gevarenzone. Ten aanzien van het kunstencentrumdeel kan worden gezegd dat het doorvoeren van een bezuiniging van € 400.000 alleen mogelijk is als het onderwijs aan de jeugd en jongeren bijna volledig wordt afgestoten. Wat resteert is een bedrijfsverzamelgebouw met een kleine organisatie die 10 breed inzetbare docenten in dienst heeft, die projecten verzorgen in het onderwijs en lessen en cursussen geven aan circa 400 kinderen en jongeren. De overige docenten kunnen als zzp-er blijven werken. Er zijn echter minder mogelijkheden om deze docenten te binden. De breedte van het aanbod zal daardoor verschralen, de toegankelijkheid (prijs) is niet goed te beïnvloeden en de kwaliteit van het aanbod voor de jeugd is ongewis. (Er zijn weliswaar voorbeelden, zoals in Zutphen, waar docenten een collectief vormen waarin de leden zich binden aan kwaliteitsstandaarden, maar onzeker is of en hoe dit kan werken.) De leegstand van de faciliteiten in het nieuwe gebouw zal waarschijnlijk toenemen. De functie van DE KOM als professionele, verbindende factor in het cultureel-maatschappelijke veld van Nieuwegein zal verzwakken. De frictiekosten van dit scenario zijn overigens aanmerkelijk hoger (gemiddeld circa een factor 2) – de transitiekosten lager. In de tabel hieronder vergelijken we het hier voorgestelde model met een minimale variant (bedrijfsverzamelgebouw). Toetsing modellen Overweging

gewenst model

bedrijfsverzamelgebouw

In overeenstemming visie eigen organisatie?

ja

nee

In overeenstemming met inhoudelijke visie gemeente?

ja

vermoedelijk niet

In overeenstemming met kader gemeente (voorziening jeugd)?

ja

onzeker

In overeenstemming met omgevingsonderzoek/SWOT?

ja

minder

In overeenstemming visie docenten

meer

minder

Verhouding directe - indirecte kosten (zie overzicht in bijlage)

goed

slecht

Afbreukrisico werkgeverschap/fiscus/UWV

klein

mogelijk groot

Slagkracht en innovatief vermogen organisatie

meer

minder

Sturing kwaliteit primair proces (jeugd)

goed

onzeker

Sturing breedte aanbod

goed

slecht

Sturing bereik/doelgroepen

goed

slecht

Sturing prijsbeleid/betaalbaarheid minder draagkrachtigen

goed

slecht

Pagina 29


Overweging

Gewenst model

Bedrijfsverzamelgebouw

Volwaardigheid ondersteunende organisatie

goed

onvoldoende

Risico bedrijfsvoering theater (doorschuiven overhead en kosten)

acceptabel

(te) groot

Beleidsbestendigheid (consistentie)

goed

minder

Intern draagvlak

groter

(zeer) klein

Bindend vermogen t.a.v. netwerkdocenten

goed

Kans van slagen warme overgang (minimale frictie)

goed

matig minder voorspelbaar

Kans leegstand faciliteiten en ruimten centrale locatie

klein

groter

Pagina 30


Bijlage 1 1e Tussenrapportage

Pagina 1


Managementsamenvatting

" Onderzoek nieuw bedrijfsmodel Kunstencentrum DE KOM" KplusV organisatieadvies heeft de opdracht om een nieuw bedrijfsmodel te ontwikkelen voor kunstencentrum DE KOM. De eindrapportage van deze opdracht is rond 6 mei gereed. Vraagstelling tussenrapportage In de nu voorliggende tussenrapportage worden de twee vragen beantwoord die door bestuur van DE KOM en de gemeente werden opgeworpen: 1.

Of en in hoeverre kan de gewenste bezuiniging van €400.000 worden gerealiseerd door in de huidige constellatie te komen tot kostendekkende tarieven voor volwassen.

2.

Of en in hoeverre kan de bezuiniging van €400.000 worden gerealiseerd door ingrijpende wijzigingen in de organisatie van de kunsteducatie in Nieuwegein, binnen de door de raad gestelde minimaal gelijkblijvende deelname aan en kwaliteit van kunsteducatie van jeugdigen.

Conclusies tussenrapportage Uit de nu beschikbare gegevens kunnen – met enige voorzichtigheid - de volgende conclusies worden geformuleerd: 1. De totale kosten voor het volwassenenonderwijs in DE KOM zijn €380.000 per jaar. Op dit moment wordt €220.000 subsidie aangewend voor het volwassenenonderwijs; de overige €160.000 zijn eigen verdiensten uit lesgelden. Onze conclusie is dat het goed mogelijk is om het volwassenenonderwijs kostendekkend te organiseren ten aanzien van de directe kosten. Het is echter – binnen het huidige bedrijfsmodel - niet mogelijk om het volwassenenonderwijs kostendekkend te organiseren voor de directe én de indirecte kosten. De maximale verbetering in de huidige bedrijfsvoering van het volwassenenonderwijs bedraagt naar onze inschatting €110.000 per jaar. Het geheel uitplaatsen van het volwassenenonderwijs leidt tot een vrijval van subsidie van circa €90.000 (van de €220.000 die op dit moment voor het volwassenenonderwijs wordt aangewend). De geringe omvang van dit bedrag wordt veroorzaakt door het wegvallen van de eigen inkomsten. Daarbij moet bovendien worden vermeld dat de vaste concernkosten niet volledig kunnen worden afgebouwd; de niet af te bouwen kosten komen ten laste van de overgebleven producten van het kunstencentrum (jeugdeducatie en projecten). Dit staat op gespannen voet met het meegegeven kader dat de educatie van de jeugd van gelijke deelname en kwaliteit moet blijven. 2. Het is niet mogelijk om - binnen de bestaande bedrijfsvoering - een vermindering van €400.000 subsidie op het kunstencentrum te realiseren. De markt is niet sterk genoeg om dit bedrag uit een meeropbrengst van volwassenenonderwijs en/of projecten te compenseren. Ook met een (niet gewenste) zeer sterke stijging van de prijzen voor de jeugd is dit bedrag niet haalbaar.

Pagina 2


Echter, met een sterke vermindering van de directe en indirecte overheadkosten in combinatie met productinnovatie is naar onze verwachting wel degelijk een fors resultaat te realiseren. Dit vraagt echter om en nieuw bedrijfsmodel; de uitgangspunten daarvan willen wij graag met u bespreken en vervolgens verder ontwikkelen. In de bijlage zijn de cijfers grafisch inzichtelijk gemaakt.

Pagina 3


Bijlage

Figuur 1. Subsidie in beeld

Figuur 2. Kosten in beeld

Figuur 3. Exploitatie in beeld

Pagina 4


Bijlage 2 Visiedocument Staf en Directie Tien richtinggevende uitspraken voor DE NIEUWE KOM (sessie 6 februari 2013) Wij zijn cultureel ondernemers met een maatschappelijke opdracht. Wij maken verschil in de creatieve ontwikkeling van mensen en dragen daarmee bij aan een gezonde en open samenleving. Wij maken dat verschil door onze eigen creativiteit, kennis, en professionele vaardigheden in te zetten in een netwerk van relaties: met individuele mensen (kinderen, jeugdigen en volwassenen), met scholen, maatschappelijke organisaties, verenigingen, opleidingen en commerciële partijen. Wij voegen in die relaties meerwaarde toe door co-creërend, verbindend en faciliterend op te treden, in samenhang met en in aanvulling op datgene wat andere partners inbrengen. Wij geven onze meerwaarde vorm – al naar gelang dat wenselijk is – in de rol van: opleider, coach, regisseur, adviseur/kennisoverdrager, ontwikkelaar (van nieuwe werkvormen, maatwerk en projecten), verbinder (van mensen, initiatieven en kansen), beheerder (van gebouwen en faciliteiten), kwaliteitsbewaker, beleidspartner en opdrachtnemer. Ons cultureel ondernemerschap is commercieel waar dat gepast is en maatschappelijk ondersteunend waar nodig. (Om dat mogelijk te maken hebben wij:) Een slanke en transparante bedrijfsvoering - die scherp ondernemerschap mogelijk maakt; Een uitmuntende corporate identity die uitstraalt dat wij professioneel, gastvrij, stipt, creatief en verrassend zijn - ondersteund door een brede, excellente marketing; Uitstekende competenties bij alle personeel op het gebied van open professionaliteit, omgevings- en klantbewustzijn, ketenbewustzijn en ondernemerschap; Een aantrekkelijke en zorgvuldige organisatie van het werk, gecombineerd met voldoende flexibiliteit.

Pagina 1


Bijlage 3 Lijst met gesprekspartners De heer Philip van Anraad

Eigenaar Van Anraad Assurantiën, tevens sponsor DE KOM

De heer Frank van der Hulst

Directeur Kunst Centraal

Mevrouw Gemma Wiegant

Directeur Bibliotheek

De heer Jan van Harten

Hoofd Kunstencentrum DE KOM

De heer Roel Rasker

Voormalig Directeur DE KOM

Mevrouw Sylvia de Jong

Coördinator Combinatiefunctionarissen

De heer Jan Spier

Directeur VCNS

Mevrouw Vivanda Oostveen

Coördinator KNM Kind & Co

De heer Dennis Duiker

Bestuurder Movactor

De heren De Jong, Bartels, Van Dort

Voormalig Dagelijks Bestuur DE KOM

Mevrouw Alma Feenstra

Bestuurslid DE KOM

Pagina 1


Bijlage 4 Programmalijn Netwerk en Service

Pagina 1


Bijlage 5 Overzicht frictiekosten Kosten afvloeiing personeel Bandbreedte Uitvoerend personeel

Ondersteunend personeel

gemiddeld

€ 56.531

€ 77.935

€ 67.233 afkoop 35%

€ 55.585

€ 92.411

€ 73.998 re-integratie 50-75%

€ 56.056

€ 56.056

€ 56.056 afkoop 35%

€ 41.250

€ 78.010

€ 59.630 re-integratie 50-75%

NB: werkelijke realisatie kan afwijken van bandbreedte

Pagina 1


Bijlage 6 Overzicht transitiekosten Interim management

€ 63.000

Transitie aanbod (2014)

€ 70.107

Open staande dekking 2012 en 2013 Investering ICT/P&C Opbouw weerstandvermogen Frictie personeel

PM € 50.000 PM € 128.458

Kosten sociaal plan (in frictiekosten)

PM

Totaal transitie (excl. sociaal plan)

€ 311.565

Pagina 1


Bijlage 7 Kostenontwikkeling per uur Kosten per direct uur

Bestaand (2013)

Nieuw (2016)

Primair proces: € 54

€ 54

Directe materiële kosten

€3

€3

P-kosten midden management

€5

€9

€ 63

€ 66

€ 26

€ 27

Huisvesting

€3

€5

Concern: algemene kosten

€6

€8

Concern: public relations

€2

€3

Totale Materiële overhead

€ 11

€ 16

Totaal overhead

€ 37

€ 43

€ 100

€ 109

P-kosten direct personeel*

Kostprijs primair proces

Personele overhead: P-kosten indirect personeel*

Materiële overhead:

Uurtarief inclusief overhead

Pagina 1


Bijlage 8 Geraadpleegde specialisten De heer Tom van Oven:

advies frictiekosten en sociaal plan

De heer Alex le Mat:

advies benchmarking en financieringsmodel

Pagina 1

Een nieuw bedrijfsmodel voor Kunstencentrum DE KOM Nieuwegein. Opdrachtgever DE KOM

Recommend Documents