Projectmanagement bij ERP implementaties
“Een case study naar de kritieke succesfactor projectmanagement bij ERP implementaties”
Nyenrode Business Universiteit Master of Science in Controlling Student: Begeleider: Examinator: Vakgroep: Verdediging:
Ron van Valburg Drs. Lineke Sneller RC Prof. Dr. F. de Koning RA Bestuurlijke Informatievoorziening – Interne Beheersing (BIV-IB) 16 april 2010
Projectmanagement bij ERP Implementaties Voorwoord Toen ik in 1993 mijn bachelor (SPD) haalde, dacht ik: “Ik ga er een jaartje tussenuit, en daarna ga ik wel weer verder studeren”. Dat zijn toen 13 jaren geworden! In 2006, inmiddels getrouwd en vader van 2 kinderen, heb ik toen toch maar besloten om weer te gaan studeren. Na 13 jaar knagen, heb ik toen eindelijk die stap genomen. Als je getrouwd bent en kinderen hebt, is studeren geen avontuur dat je dan alleen aan gaat. Het wordt dan een familiekwestie, waarbij ‘toestemming’ van vrouw en kinderen nodig was. Het belangrijkste dat ik eigenlijk geleerd heb, is om geen 13 jaren meer te wachten om te gaan studeren. Getrouwd zijn en het hebben van jonge kinderen is niet de meest ideale situatie. Ik zou een ieder die dit leest, en studeren overweegt, aanraden om dit op een zo jong mogelijke leeftijd te doen. Dit advies zal ik zeker ook aan mijn eigen kinderen geven en ze daarbij zoveel mogelijk stimuleren. Het is niet ondoenbaar, doch het is niet de meest makkelijke route. Veel steun heb ik in deze 3,5 jaar dan ook gekregen van mijn vrouw Petra, die dan toch maar de opvoeding, de huiselijke beslommeringen en alles wat daarbij komt kijken, voor haar rekening heeft genomen. Petra bedankt, en ik hoop dat we na het afstuderen nog jaren, samen met de kinderen, hiervan en van elkaar kunnen en mogen genieten.
Mijn kinderen, York en Zyra, waren de stimulans om door te gaan. Als ik weer op zolder zat te studeren voor gewoon huiswerk, voor het zoveelste tentamen of voor een werkstuk, was papa maar “saai” en kwamen er vragen “Papa, is je scriptie nog veel werk?”, maar nu sta ik in de weekenden weer meer tot hun beschikking en kunnen we weer golfen, hockeyen en paardrijden. Toch wil ik ook even stil blijven staan bij een trieste gebeurtenis in deze periode. Op 30 juli 2008 is mijn moeder, na een langdurig ziektebed, op 59 jarige leeftijd overleden. Ik had graag gehad dat ze bij mijn afstuderen nog aanwezig was geweest, maar helaas. Ma, het is goed zo! Ik heb deze periode en deze studie uiteraard ook als leerzaam en daardoor positief ervaren. In Rotterdam begonnen, een leuke club medestudenten, met uitzicht op de Maas. Daarna met de gehele club naar Nyenrode, om uiteindelijk (hopelijk) allemaal het Master te behalen. De gezelligheid is ook een motivator geweest om door te gaan. De gezelligheid compenseerde het ‘slechte’ eten in zowel kantine als mensa. Maar we hadden overal een oplossing voor en ik hoop dat we onze etentjes in Hotel New York kunnen continueren, 3
Projectmanagement bij ERP Implementaties minstens één keer per jaar. Ook deze groep van harte bedankt en veel succes in de toekomst! Uiteindelijk heb je alle theoretische vakken in één keer gehaald, en dan moet je daadwerkelijk afstuderen middels een wetenschappelijk onderzoek. In het begin leg je voor jezelf de lat wel hoog, doch dan loop je tijdens je literatuuronderzoek tegen een quote aan van Susan McBane “Streef niet naar perfectie, uitmuntend is goed genoeg”. Hierdoor is dus altijd ruimte voor verbetering. En zo is het ook in de wetenschap. Bij elk onderzoek hoop je weer iets toe te voegen aan de wetenschap. Zo ook met mijn onderzoek. Veel nadenken over het onderwerp hoefde ik eigenlijk niet te doen. Tijdens een Cadence projectmanagement training, was ik plots heel erg gefascineerd over projectmanagement. Aangezien ik op dat moment ook midden in een ERP implementatie zat, en mij werd gevraagd om dit project voor Europa te managen als projectmanager, was de relatie snel gelegd. Samen met Frank Kooijmans, directeur van Cadence Benelux, en Jurgen te Nijenhuis, manager KPMG, heb ik het onderzoeksvoorstel uitgewerkt en het project zo in gang gezet. Ik wil Frank bedanken vooral voor de tijd dat hij zich beschikbaar stelde voor mijn onderzoek/studie, zijn inspiratie, maar vooral ook dat hij het geduld heeft op kunnen brengen om mijn ongeduld om te kunnen zetten in kwaliteit. Jurgen wil ik bedanken voor zijn kritische blik en zijn kundigheid. Tevens wil ik alle geïnterviewden bedanken voor de gelegenheid die ze mij hebben geboden, om hun ERP implementatie ervaringen met mij te willen delen. Aangezien ze allen graag anoniem willen blijven, zal ik hun ook individueel, buiten deze scriptie om, gaan bedanken. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest. Tijdens het afronden van mijn scriptie is het van belang dat zowel de spelling als de grammatica ook correct is. Voor controllers, die meer bezig zijn met cijfers dan letters, is dit óók nog een uitdaging. Alleen vertrouwen op de spellingcontrole binnen MSWord is dan niet voldoende. Daarom Marina ook bedankt voor de stofkam die je gebruikt hebt, om ‘alle’ spelling- en grammaticafouten eruit te halen, zodat het voor een ieder een leesbaar geheel is geworden.
Last, but not least wil ik dr(s) Lineke Sneller bedanken voor haar begeleiding. Haar kritische, doch deskundige blik dreven me af en toe tot wanhoop, maar zonder haar had ik dit resultaat ook niet kunnen bereiken. Dat zij naast haar werk en haar promotie-onderzoek 4
Projectmanagement bij ERP Implementaties nog tijd had om mij te begeleiden, heeft alleen maar respect afgedwongen. Lineke, heel veel dank en heel veel succes in je verdere leven! Dit project, mijn onderzoek en scriptie, zit er bijna op. Met ruim 400 studie uren, is het het sluitstuk van een programma wat ruim 3,5 jaar heeft geduurd. Het is allemaal allem wel de moeite waard geweest. Ik ben zeer content met het einde en ik wil dit project dan ook als succesvol bestempelen. Met het afronden van deze scriptie voltooi ik dan ook de opleiding Master of Science in Controlling aan de Nyenrode Business Universiteit.
“Deze Deze scriptie was slechts een project; de hele opleiding slechts een programma; doch het leven zelf is de portfolio, io, wat door het projectsucces weer veraangenaamd kan worden” worden
Ron van Valburg, 2010 Tiel
5
Projectmanagement bij ERP Implementaties Inhoudsopgave Abstract ...................................................................................................................... 7 1. Introductie .......................................................................................................... 9 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
2.
Achtergrond en aanleiding ....................................................................................9 Doelstelling ..............................................................................................................9 Onderzoeksvraag ..................................................................................................10 Relevantie ..............................................................................................................11 Onderzoeksopzet ..................................................................................................12 Leeswijzer .............................................................................................................12
Literatuuronderzoek ........................................................................................ 13 2.1 Projectmanagement .............................................................................................13 2.1.1 Inleiding ......................................................................................................... 13 2.1.2 50 jaar literatuur over projectmanagement .................................................... 14 2.1.3 Projectmanagement standaard en methode .................................................... 16 2.1.4 Projectsucces en/of projectmanagementsucces.............................................. 18 2.1.5 Kritieke Succes Factoren bij Projectmanagement ......................................... 22 2.1.6 Conclusie........................................................................................................ 30 2.2 ERP ........................................................................................................................32 2.2.1 Inleiding ......................................................................................................... 32 2.2.2 De ERP evolutie............................................................................................. 32 2.2.3 ERP implementaties ....................................................................................... 33 2.2.4 Kritieke Succes Factoren bij ERP implementatie .......................................... 35 2.2.5 Conclusie........................................................................................................ 40 2.3 ERP implementaties in samenhang met projectmanagement..........................41 2.4 Conclusie ...............................................................................................................43
3.
Onderzoeksmethodologie ................................................................................ 46 3.1 3.2 3.2 3.3
4.
Resultaten & Analyse ....................................................................................... 54 4.1 4.2 4.3 4.4
5
Methode .................................................................................................................46 Onderzoeksmodel .................................................................................................46 Data verzameling ..................................................................................................47 Kwaliteit van het onderzoeksontwerp ................................................................50 Algemeen ...............................................................................................................54 Hypothese 1 ...........................................................................................................55 Hypothese 2 ...........................................................................................................58 Antwoorden op deelvragen..................................................................................66
Conclusies, aanbevelingen en beperkingen .................................................... 68 5.1 5.2 5.3
Algemeen ...............................................................................................................68 Conclusies..............................................................................................................68 Aanbevelingen en beperkingen ...........................................................................70
Literatuurlijst........................................................................................................... 72 Bijlagen ..................................................................................................................... 76 Vragenlijsten Chen et al (2009)......................................................................................76 Nadere specificatie van lijst met kritieke succesfactoren ............................................78
6
Projectmanagement bij ERP Implementaties Abstract In deze paper staat de kritieke succesfactor ‘Projectmanagement’ centraal bij een ERP implementatie. Er heeft een onderzoek plaatsgevonden op basis van de paper van Chen et al (2009), waarbij middels een multiple case study onderzoek is gedaan om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag: ‘In welke mate is het ontwerp van projectmanagement een kritieke succesfactor bij een succesvolle ERP implementatie?’. Het inrichten van de managementinformatieverzorging is een belangrijk, doch ook een complex project. Veelal geschiedt deze inrichting met behulp van een ERP systeem. De implementatie van ERP systemen vergt over het algemeen een grote investering van een organisatie, niet alleen in geld maar ook in tijd en in human resources. Toch mislukt nagenoeg 1 op de 2 implementaties. De hoge graad van mislukking is mede ingegeven door de complexiteit van zo’n ERP systeem. Dit leidde al gauw tot onderzoek naar de kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie. Dit verschijnsel, van het mislukken van zoveel ERP implementaties, is voor mij de aanleiding geweest om hier nader onderzoek naar te doen. Eerder wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat projectmanagementsucces ondersteunend is aan projectsucces. Welke kritieke succesfactoren dan uiteindelijk bijdragen aan projectmanagementsucces, en uiteindelijk projectsucces, zijn terug te vinden in
de
9
kennisgebieden
Integratiemanagement,
van
de
PMBOK®.
Scopemanagement,
Deze
9
Tijdsmanagement,
kennisgebieden
zijn
Kostenmanagement,
Kwaliteitsmanagement, Human Resources management, Communicatiemanagement, Risicomanagement
en
Inkoopmanagement.
Projectmanagementsucces
kan
zowel
strategische als tactische waarde toevoegen aan een organisatie. Dit onderzoek toont aan dat een juiste focus op de kennisgebieden van de PMBOK® bijdraagt aan een succesvolle ERP implementatie. Dit onderzoek toont ook aan, dat slecht projectmanagement leidt tot een niet-succesvolle ERP implementatie. Vanuit de literatuur zijn 2 hypothesen gedefinieerd: H1: Projectmanagement wordt nog steeds gezien als een top 5 kritieke succesfactor bij een ERP implementatie. H2: Een juiste focus op de kennisgebieden van de PMBOK® levert een positieve bijdrage aan een succesvolle ERP implementatie.
7
Projectmanagement bij ERP Implementaties Middels een multiple case study onderzoek bij 4 organisaties die een recente ERP implementatie achter de rug hebben, zijn deze 2 factoren empirisch onderzocht. Twee van deze organisaties hebben een succesvolle ERP implementatie achter de rug en 2 een nietsuccesvolle ERP implementatie achter de rug. Op basis van de resultaten en analyse van de verzamelde data zijn beide hypothesen positief beantwoord. Aangezien dit een case study betreft en er slechts 4 organisaties bij betrokken zijn, kunnen de uitkomsten niet gegeneraliseerd worden. Hiervoor zou een vervolgonderzoek moeten plaatsvinden bij meerdere organisaties, dan wel op kwalitatief niveau dan wel op kwantitatief niveau, waar dan uit zou moeten blijken of dit onderzoek generaliseerbaar is.
Zoektermen: Projectmanagement, ERP implementaties, kritieke succesfactoren, PMBOK.
8
Projectmanagement bij ERP Implementaties 1.
Introductie
1.1
Achtergrond en aanleiding
In mijn actieve carrière heb ik al veel te maken gehad met ERP implementaties en het gebruik van deze pakketten in de huishouding van een onderneming, van klein tot groot. Tijdens de studie Master of Science in Controlling aan de Nyenrode Business Universiteit, is veel aandacht besteed aan de bedrijfsdoelstellingen, kritieke succesfactoren, controle maatregelen, etc., teneinde de continuïteit te kunnen waarborgen en de winstmaximalisatie te kunnen realiseren. Daarnaast ben ik overtuigd geraakt om middels een gestructureerde aanpak, in de vorm van projectmanagement, dit alles te verwezenlijken. Tijdens mijn studie ben ik geprikkeld om al deze componenten in samenhang te zien, teneinde een goede managementinformatieverzorging te kunnen realiseren om zodoende de bedrijfsdoelstellingen te kunnen ondersteunen.
Het inrichten van de managementinformatieverzorging is een belangrijk, doch ook een complex project. Managementinformatie is wellicht het belangrijkste instrument voor het sturen en beheersen van de organisatie (Toltypology van Starreveld (Starreveld, De Mare en Joëls, 2008)). Managementinformatie is de grondstof voor besluitvormingsprocessen en daarmee bepalend voor het succes van de ondernemingsdoelstellingen, missie, visie en strategie. Het
inrichten
van
de
managementinformatieverzorging,
bijvoorbeeld
door
de
implementatie van een ERP systeem, wordt aan de aanbodkant bepaald door de systemen, procedures en de mensen. Veelal geschiedt dit (of zou dit moeten geschieden) in samenhang, in projectvorm.
1.2
Doelstelling
De implementatie van ERP systemen vergt over het algemeen een grote investering van een organisatie, niet alleen in geld maar ook in tijd en in human resources. Toch mislukt nagenoeg 1 op de 2 implementaties, terwijl er al zoveel implementaties wereldwijd uitgevoerd zijn (Chen et al, 2009). Dit verschijnsel (het mislukken van zoveel ERP implementaties dan wel dat ERP implementaties niet verlopen zoals men vooraf had verwacht) geldt als aanleiding voor mijn onderzoek. Het doel van mijn onderzoek is dan ook om na te gaan in hoeverre de in de literatuur gevonden oorzaken voor het falen dan wel
9
Projectmanagement bij ERP Implementaties slagen van ERP implementaties in de praktijk teruggevonden worden. De belangrijkste succesfactor waarop ik me richt is ‘projectmanagement’.
1.3
Onderzoeksvraag
De onderzoeksvraag voor deze paper die hieruit voorkomt luidt: “In welke mate is het ontwerp van projectmanagement een kritieke succesfactor bij een succesvolle ERP implementatie?” De hierbij gedefinieerde deelvragen zijn: • Wat is projectmanagement? • Wanneer is projectmanagement succesvol? • Wanneer is een project succesvol? • Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement? • Wat is een ERP implementatie? • Wanneer is een ERP implementatie succesvol? • Waarom implementeren organisaties ERP systemen? • Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie? • Hoe draagt projectmanagement bij aan een succesvolle ERP implementatie? Als eerste zal ik in de reeds bestaande wetenschappelijke literatuur onderzoek doen teneinde een antwoord te vinden op deze deelvragen. Op basis van deze bevindingen, zal de verdere samenhang tussen projectmanagement en ERP implementaties empirisch getoetst worden, door middel van de vragenlijst van Chen et al (2009) en de lijst van kritieke succesfactoren van Somers & Nelson (2001), voor te leggen aan 4 organisaties, waarvan er uiteindelijk 2 een succesvolle ERP implementatie achter de rug hebben en 2 een niet-succesvolle ERP implementatie achter de rug hebben. De volgende deelvragen zullen alleen in de literatuur beantwoord worden: • Wat is projectmanagement? • Wanneer is een project succesvol? • Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement? • Wat is een ERP implementatie?
10
Projectmanagement bij ERP Implementaties De volgende deelvragen zullen ook empirisch beantwoord worden en worden getoetst aan de theoretische bevindingen. • Wanneer is projectmanagement succesvol? • Wanneer is een ERP implementatie succesvol? • Waarom implementeren organisaties ERP systemen? • Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie? • Hoe draagt projectmanagement bij aan een succesvolle ERP implementatie? In paragraaf 4.3 Hypothese 2 wordt dit nader verklaard en uitgewerkt.
1.4
Relevantie
De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek is vooral gebaseerd op het feit dat uit het literatuuronderzoek blijkt dat er nog weinig tot geen onderzoek gedaan is naar de samenhang tussen projectmanagement en ERP implementaties, ondanks het feit dat uit het onderzoek van Somers & Nelson (2001) is gebleken dat projectmanagement in de top 5 staat van de meest belangrijke kritieke succesfactoren. In 2009 hebben Chen, Law & Yang (in het vervolg van deze scriptie benoemd als Chen et al) een onderzoek gedaan, waarin zij de kennisgebieden van de PMBOK® toetsen op een ERP implementatie. Zij hebben daarvoor een case study uitgevoerd bij één organisatie, waarbij de ERP implementatie was onder te verdelen in 2 fases. Een niet-succesvolle fase, waarin geen gebruik is gemaakt van een projectmanagement methodiek en een succesvolle fase, waarin wel gebruik is gemaakt van een projectmanagement methodiek. Daarbij is het interessant om te onderzoeken of de conclusies die zij getrokken hebben in hun onderzoek overeenkomen met de conclusie van mijn onderzoek. Ik heb daarvoor 4 cases bestudeerd, waarvan 2 cases een niet-succesvolle implementatie achter de rug hebben en 2 cases die wel een succesvolle implementatie achter de rug hebben. Het concept kritieke succesfactoren staat centraal in deze scriptie; en daarbij vooral de kritieke succesfactor projectmanagement.
11
Projectmanagement bij ERP Implementaties 1.5
Onderzoeksopzet
Op basis van de vragenlijst van Chen et al (2009) zullen er met de 4 cases, welke verder in mijn scriptie geanonimiseerd zullen worden, interviews worden gehouden. Bij 2 van deze ERP implementaties ben ik zelf betrokken geweest. Eén bedrijf heb ik verlaten voor afronding van de daadwerkelijke ERP implementatie. Bij het andere bedrijf ben ik ten tijde van de ERP implementatie in dienst getreden als projectmanager voor de Europese regio. De eenheid van analyse zijn organisaties die een recente ERP implementatie achter de rug hebben. De gekozen vragenlijst uit het wetenschappelijk onderzoek van Chen et al (2009) is hieraan gerelateerd. De gegeven antwoorden zijn getoetst aan andere gegevensbronnen zoals jaarrekeningen, projectplannen, publicaties, interne stukken en time-schedules. De interviewverslagen zijn geanalyseerd met de directeur van Cadence Benelux, een consultingorganisatie voor de Cadence methodologie, en in een schema verwerkt per PMBOK® kennisgebied. Tevens zijn de 4 ingevulde questionnaires per case geconsolideerd opgenomen in één schema, met een gemiddelde per kritieke succesfactor. Alle bovengenoemde informatie is uiteindelijk in mijn resultatenanalyse, conclusies en aanbevelingen meegenomen.
1.6
Leeswijzer
In hoofdstuk 2 zal allereerst een uiteenzetting worden gegeven van de in de wetenschappelijke literatuur gevonden theoretische concepten, gesplitst in (paragraaf 2.1) projectmanagement, (paragraaf 2.2) ERP en (paragraaf 2.3) ERP implementaties in samenhang met projectmanagement. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethodologie voor dit onderzoek nader uitgewerkt en toegelicht, waarna in hoofdstuk 4 de Resultaten & Analyse besproken en uitgewerkt zullen worden. In hoofdstuk 5 worden tenslotte de conclusies, beperkingen en aanbevelingen beschreven.
12
Projectmanagement bij ERP Implementaties 2.
Literatuuronderzoek
In mijn literatuuronderzoek heb ik een scheiding aangebracht in projectmanagement (paragraaf 2.1) en ERP implementaties (paragraaf 2.2). Daarna zal de samenhang tussen projectmanagement en ERP implementaties in een apart hoofdstuk (paragraaf 2.3) worden behandeld en beschreven. In paragraaf 2.4 wordt een algehele conclusie gegeven over het gehele literatuuronderzoek. Bij projectmanagement heb ik veelal theoretische literatuur gevonden. Daar waar het empirisch is, heb ik dit ook expliciet zo benoemd. Het literatuuronderzoek is uitgevoerd door uitvoerige bestudering van wetenschappelijke journals, boeken en overige literatuur. Hieronder volgt een overzicht van de gebruikte literatuur, waarvan een meer gedetailleerd overzicht is opgenomen aan het einde van deze paper: Soort journal A-Journals B-Journals C-Journals Boeken Overige literatuur
2.1
Aantal 9 7 15 7 1
Projectmanagement
2.1.1 Inleiding In de eerste paragraaf (2.1.2) van projectmanagement ‘50 jaar literatuur over projectmanagement’ geef ik een overzicht van de stand van de wetenschap rondom dit vakgebied. In de paragraaf (2.1.3) ‘Projectmanagement standaard en methode’ zal nader worden ingegaan op de internationaal erkende standaard en methodologie en een antwoord worden gegeven op de vraag ‘Wat is projectmanagement?’. In de paragraaf (2.1.4) ‘Projectsucces en/of Projectmanagementsucces’ wordt allereerst een onderscheid gegeven tussen projectsucces en projectmanagementsucces. Daarbij zal een antwoord worden gegeven op de vragen ‘Wanneer is een project succesvol?’ en ‘Wanneer is projectmanagement succesvol?’. Daarna zullen in de paragraaf (2.1.5) ‘Kritieke Succes Factoren bij Projectmanagement’, deze kritieke succesfactoren nader belicht worden vanuit strategisch en tactisch oogpunt. Door gebruik te maken van de onderzoeken en modellen van Zwikael & Globerson (2004, 2006) zal toegewerkt worden naar die factoren die uiteindelijk kritiek zijn voor het succes van projectmanagement, als antwoord op de vraag ‘Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement?’. 13
Projectmanagement bij ERP Implementaties 2.1.2 50 jaar literatuur over projectmanagement Op basis van een aantal artikelen (Pinto & Prescott, 1990; Kloppenburg & Opfer, 2002; Jugdev & Muller, 2005; Söderlund, 2004; Crawford, Pollack & England, 2006) heb ik een goed beeld gekregen van de ontwikkelingen van projectmanagement over de afgelopen 50 jaar. Het eerste artikel waarin over het vakgebied projectmanagement wordt geschreven, dateert uit 1959 (Gaddis, ‘The project manager’, Harvard Business Review) in Söderlund (2004). Hierin beschrijft Gaddis het ontstaan van een nieuwe type manager, namelijk de `projectmanager`. Gaddis definieerde een project als “A project is an organization unit dedicated to the attainment of a goal -generally the successful completion of a development product on time, within budget, and in conformance with pre-determined specifications” in Söderlund (2004, pagina 185). Na het artikel van Gaddis zijn er in de jaren erna (1960 – 2000) steeds meer artikelen verschenen
over
projectmanagement
(Kloppenburg
en
Opfer
(2002)).
Volgens
Kloppenburg en Opfer werd in de jaren ’60 projectmanagement in 1% van de onderzochte literatuur gevonden. In de jaren ’70 was dat 7%, in de jaren ’80 was dit al 29% en in de jaren ’90 zelfs 60%. In de jaren ’60-’70 was projectmanagement vooral gericht op planning van kosten en tijd (vergelijk dit met de termen ‘on time’ en ‘within budget’ in de definitie van Gaddis), terwijl in de jaren ’80 daar risicomanagement en geautomatiseerde systemen bijkwamen. Aanvullend onderzoek voegde teambuilding en kwaliteitsmanagement toe. In de jaren ’90 kwamen daar Human Resources aspecten bij, inclusief teambuilding, leiderschap ontwikkeling, motivatie en communicatie. Söderlund (2004) beschrijft in zijn artikel dat veel auteurs het onderzoek naar en over projecten en projectmanagement hebben bekritiseerd. Velen zagen het als een methode, een ‘tool/technique’ waarmee complexe organisatorische problemen opgelost konden worden. Hiermee zou projectmanagement één van de manieren zijn om organisatorische activiteiten te managen. Met zijn artikel is Söderlund een discussie gestart over enige fundamentele theoretische zaken, die betrekking hebben op projectmanagement onderzoek. De achterliggende reden hiervoor is dat zo’n discussie
positief
zou
kunnen
bijdragen
aan
de
verdere
ontwikkeling
van
projectmanagement en zijn status zou kunnen verheffen tot een academisch niveau.
14
Projectmanagement bij ERP Implementaties De meer recente literatuur focust zich meer op de competenties, stakeholders, performance indicatoren en metingen en projectmanagement als een carrière pad (Jugdev & Müller, 2005)
In het onderzoek van Crawford et al. (2006), werd onderzoek gedaan naar de trends in de literatuur (International Journal of Project Management en de Project Management Journal). Over een periode van 10 jaar (1994 -2003) concludeerden zij dat er een afname was betreffende inter-persoonlijke zaken en kwaliteitsmanagement, terwijl er een toename was
betreffende
Project
Evaluation
and
Improvement.
Resourcemanagement,
Tijdmanagement, Kostenmanagement en Risicomanagement toonden een constante toepassing gedurende deze periode. In de loop der tijd ontstonden in de literatuur steeds meer elementen of factoren, die het succes van projectmanagement gingen bepalen; de Kritieke Succes Factoren (Pinto & Prescott, 1990). Jugdev en Müller (2005) geven in hun paper een overzicht over projectsucces door 40 jaar literatuur te bestuderen, en bediscussiëren ook de voorwaarden voor succes, de kritieke succesfactoren en de succes raamwerken. In de paragraaf 2.1.5 Kritieke Succes Factoren bij Projectmanagement zal ik hier nader op in gaan.
15
Projectmanagement bij ERP Implementaties 2.1.3 Projectmanagement standaard en methode Gedurende de ontwikkeling van projectmanagement in bovengenoemde periode, is er een wereldwijde standaard voor projectmanagement ontstaan (PMBOK®) met daarvan afgeleid een meer Europees gerichte methode (PRINCE2TM). Beiden zullen hieronder kort worden beschreven en toegelicht. • PMBOK®. De Project Management Body of Knowledge is een internationaal erkende standaard (wetenschappelijk erkend door IEEE, ANSI) (Zwikael & Globerson, 2004; Kloppenburg & Opfer, 2002 en Chen et al, 2009), die de toepassing van kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en technieken behandelt om projectvereisten te realiseren. Een standaard is een formeel document dat de gevestigde normen, hulpmiddelen, processen en werkwijze beschrijft. Het is ontwikkeld door het Project Management Institute (PMI), opgericht in 1969, op basis van erkende best practices van projectmanagement professionals. De eerste uitgave van PMBOK® werd gepubliceerd in 1987. Later werd een tweede versie gepubliceerd (1996-2000). De derde versie van de PMBOK® gids werd gepubliceerd in 2004, en de vierde versie in 2009. PMBOK® wordt vooral toegepast in Amerika en het Verre Oosten, en is de langst bestaande algemeen toepasbare standaard voor projectmanagement. PMBOK® wordt daarnaast veelvuldig benoemd en gebruikt in wetenschappelijke papers (Chen et al, 2009; Zwikael & Globerson, 2004; Zwikael & Globerson, 2006; Jugdev & Müller, 2005; Crawford et al, 2006, Kloppenburg & Opfer, 2002) • PRINCE2TM.
Werd
in
1989
ontwikkeld
door
de
Central
Computer
and
Telecommunications Agency (CCTA), later hernoemd naar Office of Government Commerce
(OCG)
in
het
Verenigd
Koninkrijk,
oorspronkelijk
voor
IT
projectmanagement. PRINCE2TM heeft zich naderhand (1996) ontwikkeld naar een meer generieke aanpak voor projectmanagement, welke nu zowel voor IT- als voor niet-IT projecten wordt gebruikt. PRINCE2TM wordt beschouwd als een Europese projectmanagement methodologie voor ICT en is gebaseerd op de PMBOK® principes (Office of Government Commerce (2005)).
In mijn paper is het geenszins de bedoeling om bovenstaande technieken inhoudelijk te behandelen, dan wel om aan te geven of te onderzoeken, welke methode het best toepasbaar is. Doel is om te onderzoeken of (ERP) projecten meer succesvol zijn wanneer zij gemanaged worden, gebruikmakend van de principes van projectmanagement. De daarbij gebruikte standaard en/of methodologie is daaraan ondergeschikt. 16
Projectmanagement bij ERP Implementaties Aangezien de wetenschappelijke literatuur voornamelijk afkomstig is uit en veelal gepubliceerd is in de Verenigde Staten, zal in het verloop van deze paper voornamelijk de PMBOK® benoemd worden. In deze paper zal dan ook de definitie van projectmanagement gebruikt worden zoals de PMBOK® die definieert: “Projectmanagement is een set van disciplines en processen benodigd om een tijdelijk geformeerd team van mensen te organiseren om een projectresultaat te bereiken (PMI, 2004, pagina 6). In deze definitie wordt ‘projectresultaat’ benoemd, waar ik in paragraaf 2.1.4 nader op in zal gaan. “Een project is een tijdelijke activiteit die wordt ondernomen om unieke producten, diensten, of resultaten te realiseren” (PMI, 2004, Pagina 4). Indien ik dus ga onderzoeken of (ERP) projecten meer succesvol zijn wanneer zij gemanaged worden gebruikmakend van de principes van projectmanagement, heb ik als eerste te maken met 2 begrippen: projectsucces en projectmanagementsucces. Deze elementen zullen in de volgende paragraaf verder uitgewerkt worden, waarbij antwoord gegeven zal worden op de volgende vragen: • Wanneer is projectmanagement succesvol? • Wanneer is een project succesvol?
17
Projectmanagement bij ERP Implementaties 2.1.4 Projectsucces en/of projectmanagementsucces Cooke-Davies (2002) onderscheidt projectsucces van projectmanagementsucces. Cooke-Davies definieert projectmanagementsucces als “succes gemeten naar de traditionele niveaus van performance (Iron Triangle; Tijd, Kosten en Kwaliteit)” (CookeDavies, 2002, pagina 185). Cooke-Davies definieert projectsucces als “succes gemeten naar de gestelde doelen van het project” (Cooke-Davies, 2002, pagina 185). Daarnaast voegt Cooke-Davies er nog een 2e onderscheid aan toe, en wel het onderscheid tussen de succes criteria (de maatstaven waarbij succes of mislukking van een project zal worden beoordeeld) en de succesfactoren (die factoren binnen het management systeem, die direct of indirect leiden tot het succes van het project) . Om te kunnen bepalen wat nu de ‘echte’ succesfactoren binnen projecten zijn, stelde Cooke-Davies de volgende vragen: 1. Welke factoren zijn kritisch voor projectmanagementsucces? 2. Welke factoren zijn kritisch voor het succes van een individueel project? 3. Welke factoren leiden tot een consistent succesvol project?
In zijn paper rapporteerde Cooke-Davies de volgende uitkomsten: Ad 1.
Bij de vraag ‘Welke factoren zijn kritisch voor projectmanagementsucces?’ maakte CookeDavies een onderscheid in factoren die een sterke correlatie vertonen met een tijdige oplevering (on-time) en met een oplevering binnen budget (on-cost) van het project. Deze factoren zouden door de projectmanager beïnvloed kunnen worden, indien hij over de juiste bevoegdheden zou beschikken. Voor on-time zijn dit de volgende factoren: • Een adequaat, organisatiebreed begrip van risicomanagement; • Een
gedegen
systeem
binnen
de
organisatie
betreffende
het
nemen
van
verantwoordelijkheden ten aanzien van risico’s (ownership); • Een goede documentatie van de risico’s in een risicoregister; • Een regelmatige update van het risicomanagementplan; • Een adequate documentatie betreffende de organisatorische verantwoordelijkheden binnen het project; • Zorg dat je het project kort houdt, binnen 3 jaar, waarbij het nog beter is dit binnen 1 jaar te doen. 18
Projectmanagement bij ERP Implementaties Maak ik hierbij een vergelijk met de kennisgebieden van PMBOK®, dan hebben de eerste 4 elementen betrekking op risicomanagement. De overige elementen omvatten de kennisgebieden kwaliteitsmanagement en tijdsmanagement.
Voor on-cost zijn dit de volgende factoren: • Wijzigingen op de scope worden alleen toegestaan indien dit door adequaat wijzigingsmanagement beheerst wordt; • De integriteit van het vooraf gedefinieerde performance meetsysteem dient behouden te worden. De hierboven genoemde factoren, zowel voor on-time als voor on-cost zijn verzameld door middel
van
‘harde’
data
en
omvatten
de
kennisgebieden
kostenmanagement,
inkoopmanagement en scopemanagement (zie tabel 4).
Ad 2 en 3.
De vragen 2 en 3 hebben betrekking op het projectsucces. We zien hier dat deze factoren meer betrekking hebben op zaken buiten de projectorganisatie (veelal in de permanente organisatie), waar de projectmanager minder invloed op uit kan oefenen. Cooke-Davies rapporteert in zijn onderzoek de volgende factoren met betrekking tot projectsucces: • Een goede samenwerking tussen het projectmanagement (projectorganisatie) en lijnmanagement (permanente organisatie); • Afstemming van het portfolio- en programmamanagement op de strategie van de organisatie en de bedrijfsdoelstellingen; • Een goed monitoring systeem zodat de te nemen beslissingen in een organisatie afgestemd kunnen worden op de voortgang van het project. Het projectsucces wordt zodoende gekoppeld aan het succes van de (permanente) organisatie; • Het leereffect nadat het project afgelopen is, in een soort van ‘continuous improvement’ proces. De kennisgebieden die hierbij horen zijn hr-management, communicatiemanagement en integratiemanagement (zie tabel 4). De hierboven genoemde factoren zijn verzameld op basis van ‘zachte’ bewijzen. In zijn paper geeft Cooke-Davies ook aan dat het succes van een project zeker waarde zal toevoegen aan een organisatie, niet alleen op korte termijn, maar ook op de lange termijn. Dit komt overeen met de stelling in Pinto en Prescott waarin zij schrijven dat één van de 19
Projectmanagement bij ERP Implementaties voordelen van projecten is, de mogelijkheid om het als instrument te gebruiken om bedrijfsdoelstellingen te bereiken (Pinto & Prescott, 1990). De traditionele meeteenheden om projectsucces te bepalen zijn volgens Pinto en Prescott (1990): • De mate waarin het project binnen de tijd wordt afgerond; • De mate waarin het project binnen het budget wordt afgerond; • De mate waarin het eindresultaat aan de vooraf gestelde verwachtingen voldoet; • Klanttevredenheid met en over het finale product/project. White & Fortune (2002) hebben een empirisch onderzoek onder 995 projectmanagers (response rate 23,7%) gedaan naar de factoren die als kritiek werden beschouwd voor projectsucces. De 3 belangrijkste criteria voor projectsucces zijn (tabel 1 White & Fortune, 2002): • Voldoen aan de verwachtingen van de eindgebruiker; • Het project afronden binnen de tijd; • Het project afronden binnen het budget. Zowel bij Pinto & Prescott als bij White & Fortune zien we de factor ‘klanttevredenheid’ verschijnen, naast de meer traditionele criteria (Iron Triangle) als genoemd in de definitie van Cooke-Davies.
Op basis van bovenstaande literatuur wordt in dit onderzoek een project dan ook beschouwd als succesvol wanneer de eindgebruikers in ruime zin tevreden zijn met het eindresultaat (conform Chen et al, 2009), waarbij ‘in ruime zin’ impliceert binnen de tijd en binnen het budget. Projectmanagementsucces is hierbij ondersteunend en voldoet wanneer de juiste stappen zijn ondernomen, de juiste focus is gelegd op de juiste niveaus van performance, zoals beschreven in de PMBOK® (PMI, 2004; Thomas & Fernández, 2008) en deze kennisgebieden succesvol zijn toegepast (conform Chen et al, 2009). Naast de traditionele elementen zoals tijd, geld en kwaliteit wordt hier aan toegevoegd de kennisgebieden
scopemanagement,
risicomanagement,
inkoopmanagement,
communicatiemanagement, integratiemanagement en human resources-management.
20
Projectmanagement bij ERP Implementaties Welke factoren leiden dan tot projectmanagementsucces, dan wel projectsucces? In de jaren ’60 tot de jaren ’80 waren projectmanagers er op gefocust om het project gedaan te krijgen, zorg te dragen dat het werkt(e) en dat het overgedragen werd. Veelal werd projectsucces gemeten als dit allemaal binnen de ‘Iron Triangle’ plaats vond (Atkinson, 1999; Cooke-Davies, 1990). De literatuur was veelal theoretisch en weinig empirisch (Jugdev & Müller, 2005) In de jaren ’80 lag de nadruk meer op de ontwikkeling van kritieke succesfactoren (Jugdev & Muller, 2005). Kerzner, in Jugdev & Müller (2005), definieert kritieke succesfactoren als die elementen, die vereist zijn om een omgeving te creëren waarbinnen projecten consistent en succesvol gemanaged kunnen worden. De literatuur focuste zich op de belangrijkheid van de stakeholder (tevredenheid), als een indicator voor projectsucces. Hiermee werd een andere vraag beantwoord als in de jaren ervoor. In plaats van ‘zijn we klaar?’ volgde ‘zijn we tevreden?’. Tevredenheid van de eindgebruiker werd steeds belangrijker, vooral in een steeds competitievere markt (Jugdev & Muller, 2005). In de volgende paragraaf zal ik een nadere uiteenzetting geven over de kritieke succesfactoren bij projectmanagement, en zal ik een antwoord geven op de vraag: • Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement?
21
Projectmanagement bij ERP Implementaties 2.1.5 Kritieke Succes Factoren bij Projectmanagement In deze paragraaf zal een verloop worden weergegeven van de totstandkoming van de kritieke succesfactoren bij projectmanagement, zoals deze in de huidige wetenschappelijke literatuur is terug te vinden, en daarbij van belang is voor, en van toepassing is op, dit onderzoek. Ten eerste zal een stand van de wetenschap in chronologische volgorde beschreven worden, waarna de waarde van projectmanagement zowel op strategisch niveau als op tactisch niveau nader wordt toegelicht en uitgediept. Daarna zal het PMPQ model van Zwikael & Globerson worden beschreven en uitgelegd, waarna de conclusie wordt getrokken en antwoord wordt gegeven op de vraag ‘Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement?’.
Daniel, in Zwikael en Globerson (2006), was in 1961 de eerste die het concept ‘Kritieke Succes Factoren’ in de literatuur introduceerde. Initieel werd de literatuur gedomineerd door lijsten van projectsuccescriteria, bijvoorbeeld: een project is succesvol als er een duidelijke doelstelling is gedefinieerd, als er managementsupport is en als de scope op een juiste manier gemanaged wordt. Dit resulteerde uiteindelijk tot de ontwikkeling van kritieke succesfactoren, en raamwerken voor projectsucces (Jugdev & Muller, 2005). Dit concept werd in de loop der tijd erg populair en in verscheidene onderwerpen gebruikt (Zwikael & Globerson, 2006). Hoewel Archibald (1976), Cleland & King (1983) en Martin (1976), in Pinto & Slevin (1987), hun kritieke succesfactoren vooral toevertrouwden aan theoretische modellen, zijn deze in latere studies meer geënt op empirisch onderzoek en een synthese van verscheidenheid aan kritieke succesfactoren vanuit de theoretische literatuur. Baker, Murhpy en Fisher, in Pinto en Slevin (1987), hebben reeds in 1983 een empirisch onderzoek gedaan naar 7 kritieke succesfactoren door 650 projectmanagers te toetsen. In de jaren ’80 en ’90 heeft vooral Pinto veel onderzoek gedaan naar kritieke succesfactoren bij project implementatie succes. Volgens Pinto en Kharbanda (1996) helpt het als vooraf niet alleen de kritieke succesfactoren, maar ook de potentiële valkuilen, geïdentificeerd worden. Projectteams kunnen zo geholpen worden om gestructureerd onzekerheden en veranderingen gedurende het project te managen. De onderzoeken naar de kritieke succesfactoren leverden nogal wat verschillende lijsten met kritieke succesfactoren op, die zich in de loop der jaren ontwikkelde van harde componenten (Iron Triangle) tot de wat zachtere componenten, meer gericht op cultuur, praktische en inter-persoonlijke aspecten (Jugdev & Muller, 2005). 22
Projectmanagement bij ERP Implementaties Om een indruk te krijgen van wat nu de waarde is van deze kritieke succesfactoren voor een organisatie, geef ik onderstaand een uiteenzetting van het onderzoek van Pinto & Prescott (1990). Een meer gedegen begrip van de factoren die projectsucces faciliteren, heeft uiteindelijk een positief effect op de implementatie van bedrijfsstrategieën (Pinto & Prescott, 1990). Pinto en Slevin (1987) hebben op basis van een empirisch onderzoek een set van 10 kritieke succesfactoren geïdentificeerd voor projectsucces. Deze factoren hadden niet alleen separaat invloed op een succesvolle projectimplementatie, doch hadden ook een sterke correlatie met elkaar. In het onderzoek van Pinto & Prescott (1990) hebben zij deze kritieke succesfactoren verder onderverdeeld in strategische en tactische factoren (Table II, Pinto & Prescott, 1990):
Strategische factoren • Projectmissie; • Projectschema/-plan; • Contact met stakeholders; • ‘Verkopen’ van het project (acceptatie door de eindgebruiker(s)). Tactische factoren • Topmanagement support; • Kwaliteit Projectteam; • Beschikbaarheid technologische hulpmiddelen en ondersteuning; • Monitoring en feedback; • Communicatie; • Trouble-shooting bekwaamheden. Projectmanagement kan strategische waarde hebben voor een organisatie, mits een duidelijke verbinding is gelegd tussen hoe effectief en efficiënt een project is uitgevoerd en op welke manier de producten en/of diensten voortkomend uit dit project, waarde voor de organisatie creëren. Succesvol projectmanagement leidt hiermee tot concurrentievoordeel en ondersteunt hiermee de visie, missie en strategie van de organisatie (Jugdev & Muller, 2005). Hoewel, indien projectsucces gelimiteerd is tot de variabelen: tijd, kosten en kwaliteit –en er wordt geen verband gelegd naar het product/de dienst–, dan wordt projectmanagement bestempeld als het leveren van tactische waarde (operationeel) en niet als het leveren van strategische waarde. Hiermee wordt niet alleen stilgestaan bij projectsucces an sich, maar 23
Projectmanagement bij ERP Implementaties ook bij de verwachting die de klant (eindgebruiker) uiteindelijk heeft, waarmee een diversificatie wordt aangebracht bij het begrip projectsucces (Jugdev & Muller, 2005). Zie ook paragraaf 2.1.4 ‘Projectsucces en/of projectmanagementsucces’. Turner schrijft in 1999 in zijn artikel dat projectmanagement gaat over het managen van mensen om een bepaald resultaat te behalen en niet over het managen van het werk zelf (Jugdev & Muller, 2005). Hiermee wordt projectmanagement meer toegepast ten behoeve van het optimaliseren van de efficiency, waarmee aansluiting kan worden gevonden met de conclusies van Pinto & Prescott (1990). Indien de focus intern is gericht; meer gericht op de efficiency, komt dat meer ten goede aan de tactische factoren. Aan de andere kant, indien de focus meer gericht is op de externe effectiviteit, komt dat meer ten goede aan de strategische factoren (Pinto & Prescott, 1990). Hiermee is projectmanagement niet zozeer gericht op de inhoud, maar meer op het proces zelf. Zwikael & Globerson (2006) spreken hierbij over Kritieke Succes Processen. In de paper van Zwikael & Globerson (2006) is een tabel opgenomen waarin een overzicht wordt gegeven van de kritieke succesfactoren in de voorbije projectmanagementliteratuur, die het meest bijdragen aan het projectsucces en de frequentie waarin zij benoemd en beschreven worden. Deze tabel is in deze paper opgenomen als tabel 1.
Tabel 1
24
Projectmanagement bij ERP Implementaties Tabel 1 impliceert dat er niet één lijst met kritieke succesfactoren is ontstaan uit al deze wetenschappelijke onderzoeken, waardoor er nogal wat rivaliserende theorieën zijn. De belangrijkste conclusie die uit bovenstaande tabel getrokken kan worden is, dat vanuit projectmanagement herhaaldelijk het projectplan de meest belangrijke kritieke succesfactor is voor projectsucces. Het ontwikkelen van het projectplan wordt in de PMBOK®, als onderdeel (proces) van Integratie Management, omschreven als het proces waarbij de acties worden gedocumenteerd die nodig zijn om alle onderliggende plannen te definiëren, voor te bereiden, te integreren en te coördineren. Aangezien Zwikael en Globerson (2006) de in tabel 1 gepresenteerde kritieke succesfactoren niet specifiek genoeg vonden , hebben zij in hun paper verder onderzoek gedaan naar welke processen in het projectplan het meest waardevol zijn voor een succesvol project. Zij noemen dit de Kritieke Succes Processen, welke ze definiëren als een projectproces dat een significante hogere impact heeft op projectsucces, in vergelijking met andere planningprocessen. Een succesvol project definiëren ze dan als “een project dat afgerond wordt binnen de tijd, binnen het budget, de prestatienorm haalt en resulteert in een hoge tevredenheid bij de eindgebruikers” (Globerson & Zwikael, 2002, pagina 58). Zij sluiten hiermee aan bij de bevindingen van White & Fortune (2002) en Pinto & Prescott (1990). Zwikael & Globerson stellen daarbij dat de projectmanager verantwoordelijk is voor een adequate uitvoering van het project en dat de projectmanager er voor dient zorg te dragen dat de planning naar behoren uitgevoerd wordt, naar de tevredenheid van de relevante
stakeholders.
De
tevredenheid
van
de
stakeholders
impliceert
de
klanttevredenheid in het antwoord op de vraag ‘Wanneer is een project succesvol?’ (zie paragraaf 2.1.4). De projectmanager dient hierbij niet alleen zorg te dragen dat de activiteiten, zoals genoemd in het projectplan, uitgevoerd worden zoals gepland, maar dient er ook voor zorg te dragen dat het plan betrouwbaar is, en de doelen en doelstellingen van de stakeholders bevat (Zwikael & Globerson, 2006). Volgens Zwikael & Globerson is het daarbij van belang om de projectmanagers van een goed model te voorzien, waarin de projectmanagers in staat worden geacht succesvol projectmanagement toe te kunnen passen, om uiteindelijk een succesvol project op te kunnen leveren.
25
Projectmanagement bij ERP Implementaties Hiervoor hebben Zwikael & Globerson 4 afhankelijke variabelen geïntroduceerd, welke als maatstaven dienen voor dit projectsucces: • Kostenoverschrijding; • Tijdsoverschrijding; • Technische performance; • Klant tevredenheid. De onafhankelijke variabelen
bestaan
dan
uit
de planningsprocessen
die de
projectmanagers moeten uitvoeren om een project succesvol af te ronden. Het model dat zij daarvoor ontwikkeld hebben ziet er dan als volgt uit:
Figuur 1
In tabelvorm (tabel 2) ziet dit er als volgt uit (Zwikael & Globerson, 2006):
Tabel 2
Dit alles resulteert in het Project Management Planning Quality (PMPQ) model (Zwikael & Globerson, 2004). De PMPQ bestaat uit de 16 meest belangrijke planningsprocessen, die 26
Projectmanagement bij ERP Implementaties allen resulteren in 16 producten. Deze producten zijn weer gegroepeerd volgens de kennisgebieden (Knowledge Areas) van PMBOK® (PMI, 2004) en zijn weergegeven in tabel 3.
Tabel 3
De 16 gedefinieerde processen maken deel uit van de totaal 41 processen uit de kennisgebieden van de PMBOK®. Deze PMBOK® kennisgebieden, met de daarbij behorende processen, zijn in tabel 4 gepresenteerd. Al deze processen vallen binnen het verantwoordelijkheidsgebied en de invloedssfeer van de projectmanager. Zwikael & Globerson geven hiermee aan dat projectmanagementsucces ondersteunend is aan en bijdraagt tot projectsucces, zoals we al eerder in deze paper zagen bij de bevindingen van Cooke-Davies en Thomas Fernández. Op basis van bovenstaand literatuuronderzoek is het antwoord op de vraag ‘Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement?’, een juiste focus op en juiste toepassing van de kennisgebieden van PMBOK®. Dit antwoord is ook conform de conclusie van het onderzoek van Chen et al (2009).
27
Projectmanagement bij ERP Implementaties PMBOK® Kennisgebieden
Processen
Scope Management
-
Verzamel de vereisten Definieer de scope Maak de WBS Verifieer de scope Beheer de scope
Tijd Management
-
Definieer de activiteiten Rangschik de activiteiten Schat de middelen Schat de activiteitsduur Ontwikkel het tijdplan Beheer het tijdplan
Kosten Management
- Schat de kosten - Begroot de kosten - Beheer de kosten
Integratie Management
-
Ontwikkel het projectmandaat Ontwikkel het projectplan Manage het project Beheer de voortgang Beheer het geheel van wijzigingen Sluit het project of de fase af
Communicatie Management
-
Identificeer de belanghebbenden Plan de communicatie Verspreid de communicatie Manage de verwachtingen van de belanghebbenden Rapporteer de voortgang
Risico Management
-
Plan het risicomanagement Identificeer de risico’s Voer de kwantitatieve risicoanalyse uit Plan de reactie op de risico’s Beheer de risico’s
Kwaliteit Management
- Plan de kwaliteit - Borg de kwaliteit - Beheer de kwaliteit
Human Resources Management
-
Ontwikkel het personeelsplan Zet het projectteam op Ontwikkel het projectteam Manage het projectteam
Inkoop Management
-
Plan de inkopen Voer de inkopen uit Beheer de inkopen Sluit de inkopen af
Tabel 4
Deze kennisgebieden worden ook nader beschouwd en uitgewerkt in de paper van Chen et al (2009) en zullen in mijn onderzoek als voornaamste kritieke succesfactoren in het empirische onderzoek verder uitgewerkt worden. Van belang hierbij is dat deze kennisgebieden een sterke correlatie met elkaar hebben (PMI, 2009). Als één factor verandert, zal over het algemeen ten minste één factor mee veranderen. Bijvoorbeeld een uitbreiding van de scope kan hogere kosten met zich meebrengen, kan het tijdsschema verlengen, en kan wellicht extra risico’s met zich meebrengen. Deze correlatie tussen factoren vinden we ook terug in het onderzoek van Cooke-Davies (2002) en Pinto & Slevin 28
Projectmanagement bij ERP Implementaties (1987). Deze kennisgebieden zijn een pakket aan handvaten voor projectmanagers, die in een samenhangend geheel toegepast dienen te worden met een juiste identificatie van de afhankelijkheden (PMI, 2009) ten behoeve van het succes van het project en de tevredenheid van de eindgebruikers (Chen et al, 2009).
29
Projectmanagement bij ERP Implementaties 2.1.6 Conclusie De literatuur omtrent projectmanagement strekt zich uit van 1959 tot en met 2009, doch pas vanaf de jaren ’80
werd projectmanagement een serieus onderdeel van de
wetenschappelijke literatuur. In deze periode heeft projectmanagement zich ontwikkeld van ‘Planning van kosten en tijd’ via ‘Human Resource aspecten’ naar ‘Performance indicatoren en modellen’. Steeds meer focus werd gelegd op factoren die het projectmanagementsucces gingen bepalen. Dit heeft zelfs in 1969 geleid tot de oprichting van het Project Management Institute (PMI) en de ontwikkeling van de (eerste) projectmanagement standaard PMBOK® (Project Management Body of Knowledge). De definitie van projectmanagement is dan ook ontleend aan de PMBOK®: “Projectmanagement is een set van disciplines en processen benodigd om een tijdelijk geformeerd team van mensen te organiseren om een projectresultaat te bereiken” (PMI, 2004, pagina 6) .
Reeds in 1961 werd in de literatuur aandacht besteed aan de kritieke succesfactoren. De literatuur ontwikkelde zich van theoretische modellen naar empirisch onderzoek. De waarde van de kritieke succesfactoren had zowel een strategisch als een tactisch (operationeel) karakter. Hiermee werd verondersteld dat projecten en projectmanagement wel degelijk waarde aan een organisatie toevoegen, niet alleen voor de korte termijn, maar ook voor de lange termijn en daarmee kunnen voldoen aan de verwachtingen van de klant/eindgebruiker (concurrentievoordeel, ondersteuning missie, visie en strategie). De ontwikkeling van de kritieke succesfactoren legden nagenoeg dezelfde route af als projectmanagement zelf. Van harde componenten (Iron Triangle) via zachte componenten (Human Resources aspecten) naar klanttevredenheid. Er werd in de literatuur (Cooke-Davies, 2002) ook een onderscheid gemaakt in projectsucces
en
projectmanagementsucces.
Projectsucces
wordt
dientengevolge
gedefinieerd als voldoen in ruime zin aan de eisen/doelen van de eindgebruikers (klanttevredenheid). Projectmanagementsucces wordt gedefinieerd als succes gemeten binnen de vooraf gedefinieerde PMBOK® kennisgebieden (Integratiemanagement, Scopemanagement,
Tijdsmanagement,
Kostenmanagement,
Kwaliteitsmanagement,
Human Resources management, Communicatiemanagement, Risicomanagement en Inkoopmanagement). De juiste focus op deze kennisgebieden geldt vanuit de literatuur tevens als antwoord op de vraag ‘Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement?’. 30
Projectmanagement bij ERP Implementaties Cooke-Davies concludeerde in zijn onderzoek dat projectmanagementsucces daarmee ondersteunend was aan projectsucces. Uit het onderzoek van Zwikael en Globerson (2006) kwam naar voren dat projectmanagement wel degelijk een grote rol speelt in, en van invloed is op, projectsucces. Op basis van het onderzoek van Zwikael & Globerson (2006), in combinatie met het onderzoek van Cooke-Davies (2002), kunnen we concluderen dat projectsucces bereikt kan worden door een goede planning van de uit te voeren processen en activiteiten en dat dit binnen de invloedssfeer van de projectmanager ligt, zolang de projectmanager zich maar op de juiste PMBOK® kennisgebieden focust.
Aldus kan een degelijk en doordacht projectmanagementontwerp (projectplan), gecombineerd met goed projectmanagement, helpen een project succesvol af te ronden. De aspecten die hierbij van belang zijn, bevinden zich binnen de kennisgebieden van PMBOK® (Zwikael & Globerson, 2006; Chen et al, 2009).
31
Projectmanagement bij ERP Implementaties 2.2
ERP
2.2.1 Inleiding Bij het inrichten van de bedrijfsprocessen is het verschijnsel waarneembaar dat bedrijfsprocessen naar aanleiding van nieuw te implementeren informatiesystemen in toenemende mate aangepast worden aan de mogelijkheden van deze informatiesystemen. Dit geldt met name voor de Enterprise Resource Planning (ERP)-pakketten waarbij belangrijke delen van alle bedrijfsprocessen geautomatiseerd kunnen worden met behulp van één ERP systeem (Van Praat & Suerink, 2004). Er zijn vele ERP pakketten (ook wel bedrijfstoepassingen genoemd) in omloop. Het is in deze paper geenszins de bedoeling de pakketten op hun merites te beoordelen, dan wel om aan te geven welk pakket het best past bij welke organisatie en/of situatie. Doel is om te onderzoeken of (ERP) projecten meer succesvol zijn wanneer zij gemanaged worden, gebruikmakend van de principes van projectmanagement. Bij ERP heb ik me voornamelijk gefocust op ERP en de Kritieke Succes Factoren. Deze kernwoorden zijn dan ook veelal gebruikt om te zoeken naar van belang zijnde literatuur ten behoeve van mijn onderzoeksvraag. In de paragraaf (2.2.2) ‘De ERP evolutie’ geef ik een overzicht van de stand van de wetenschap, waaruit blijkt hoe ERP in de loop der tijd is geëvolueerd. In de paragraaf (2.2.3) ‘ERP implementaties’ geef ik vanuit de literatuur een antwoord op de vraag ‘Wat is een ERP implementatie?’ en ‘Waarom implementeren organisaties ERP systemen?’, waarna in de paragraaf (2.2.4) ‘Kritieke Succes Factoren bij ERP implementatie’ nader ingegaan wordt op de kritieke succesfactoren en wederom vanuit de literatuur antwoord wordt gegeven op de vragen ‘Wanneer is een ERP implementatie succesvol?’ en ‘Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie?’. Aangezien ERP ook de begrenzende factor is in mijn onderzoek, zal het literatuuronderzoek naar ERP beperkter zijn dan bij projectmanagement.
2.2.2 De ERP evolutie Umble et al (2003) geven een uitgebreid overzicht van de evolutie van ERP vanaf de jaren ’60 tot en met de jaren ’90. De focus van productiesystemen in de jaren ’60 was vooral gericht op het beheren van de voorraad/onderhanden werk. In de jaren ’70 werd duidelijk dat organisaties het zich niet langer konden veroorloven om excessieve voorraden en 32
Projectmanagement bij ERP Implementaties onderhanden werk aan te houden. Dit leidde tot de introductie van Material Requirements Planning (MRP) systemen. Voor het eerst kon gebruik gemaakt worden van een Master Production Schedule, ondersteund door een Bill of Material, die door een computer samengesteld werd, om de specifieke materiaalbehoefte te kunnen bepalen. In de jaren ’80 werd de goederenbeweging gekoppeld aan de financiële activiteiten. Manufacturing Resources Planning (MRP II) deed zijn intrede en integreerde de financiële administratie en het financieel managementsysteem met de productie en materialen managementsystemen. Dit resulteerde binnen organisaties in het verkrijgen van een meer geïntegreerd systeem tussen materialen en resources behoefte in relatie tot het gewenste operationele plan, helemaal tot aan de jaarrekening toe. In het begin van de jaren ’90 resulteerde toenemende technologische verbeteringen er in dat MRP II expandeerde tot het omvatten van alle resources planning voor de gehele organisatie. Gebieden zoals productontwikkeling, information warehousing, materialen planning, capaciteitsplanning, communicatiesystemen, human resources, financiën en projectmanagement konden nu in het MRP II plan opgenomen worden. ERP was geboren! (Umble et al, 2003). In de jaren ’90 kreeg ERP een geweldige boost en groeide tussen 1993 en 1997 met 3540% (Loh & Koh, 2004). ERP werd niet alleen geïmplementeerd bij grote bedrijven, maar inmiddels ook bij midden en klein bedrijf (SME’s). De markt voor ERP groeide in 2004 wereldwijd tot $ 23.6 miljard. (Chen et al, 2009)
2.2.3 ERP implementaties Om vanuit de literatuur een antwoord te kunnen geven op de vraag ‘Wat is een ERP implementatie?’, wordt in deze paper aansluiting gezocht met de paper van Nah et al (2003, pagina 5): “Een ERP systeem is een software pakket dat een organisatie in staat stelt om op een effectieve en efficiënte manier gebruik te maken van haar resources (materialen, mensen, geld, etc.) door het aanbieden van een totaal geïntegreerde oplossing betreffende haar (management)informatie vereisten. Een ERP systeem ondersteunt hierbij een proces georiënteerde kijk op een organisatie en standaardiseert de organisatieprocessen en de daaruit voortvloeiende activiteiten door de gehele organisatie”.
Het implementeren van een ERP systeem is een ingewikkeld en kostbaar project, doordat het een uitgebreid beslag legt op de resources van een organisatie (Bhatti, 2005, 33
Projectmanagement bij ERP Implementaties Akkermans & van Helden, 2002; Nah et al, 2003). De implementatie van een ERP systeem gaat gepaard met een integratie van een grote hoeveelheid kennis, doch het aantal medewerkers dat daadwerkelijk in een ERP implementatie kan en zal participeren, is over het algemeen klein (Grant, 1996), waardoor een ERP implementatie bepaalde risico’s in zich draagt (Umble et al, 2003). De ERP implementatie literatuur bevat veel case studies van organisaties die een ERP systeem succesvol hebben geïmplementeerd, doch daarnaast hebben ook menige organisaties geen succes in hun ERP implementatie (Bhatti, 2005; Liang et al, 2007; Plant & Willcocks, 2007; Akkermans & Van der Helden, 2002). Veel ERP implementaties kunnen als mislukt geclassificeerd worden, omdat ze niet de vooraf gedefinieerde organisatiedoelstellingen bereikt hebben (Umble et al, 2003). Ondanks de hoge investeringen die bedrijven doen in het implementeren van ERP in hun organisatie, mislukken ongeveer 40%-60% van deze implementaties (Chou & Chang, 2008; Liang et al, 2007). De oorzaak hiervan ligt vooral in de complexiteit van het implementeren van een ERP systeem (Liang et al, 2007), waarbij organisaties trachten hun ‘best practices’ in een software pakket te stoppen door verscheidene organisatie specifieke modificaties te configureren. Waarom gaan toch zoveel bedrijven over naar een ERP systeem? Vooral om competitief te blijven in een snel veranderende omgeving en om aan de informatie- en communicatievraag te kunnen voldoen van haar stakeholders (Umble et al, 2003), doch ook om te innoveren (Karimi et al, 2007). Ribbers en Schoo (2002) voegen binnen de concurrentiedruk
nog
het
veranderende
organisatiemodel,
dynamische
samenwerkingsverbanden en concentratie op de core competenties toe. Snellere, accurate en meer geïntegreerde informatie is hierbij de hoeksteen bij het toepassen en implementeren van ERP. Echter de hoge graad van mislukking en de noodzaak om over een goed ERP systeem te beschikken, geeft vooral aan om nader onderzoek te doen naar de kritieke succesfactoren (Nah et al, 2003). Eén van de meest populaire onderwerpen bij ERP implementaties is het identificeren of ontwikkelen van kritieke succesfactoren (Moon, 2007). Hierbij moet wel rekening gehouden worden met het feit dat een ERP implementatie niet ophoudt bij de daadwerkelijke implementatie (Go-Live), doch pas eindigt als het nieuwe software pakket volledig is geïntegreerd in de routine van de eindgebruikers, waaronder topmanagement (Liang et al, 2007). Zij spreken hierbij over de postimplementatie periode.
34
Projectmanagement bij ERP Implementaties 2.2.4 Kritieke Succes Factoren bij ERP implementatie Om vanuit de literatuur antwoord te kunnen geven op de vraag ‘Wanneer is een ERP implementatie succesvol?’, sluit ik in deze paper aan bij de paper van Chen et al (2009), waarin gesteld wordt dat het project (ERP implementatie) succesvol is wanneer het in ruime zin voldoet aan de doelen van de eindgebruikers (klanttevredenheid). Verscheidene auteurs hebben onderzoek gedaan naar kritieke succesfactoren bij ERP implementaties die aan dit succes ten grondslag (zouden moeten) liggen. In de periode januari 2000 tot en met mei 2006 zijn 15 papers verschenen die onderzoek deden naar kritieke succesfactoren bij ERP implementaties (Moon, 2007). Duchessi et al, in Loh & Koh (2004), publiceerde in 1988 als eerste de kritieke succesfactoren in MRP II implementaties. De veronderstelde kritieke succesfactoren bestonden uit een project kampioen, projectmanagement, een business plan en visie, topmanagement support, effectieve communicatie en een change management programma en cultuur. Loh & Koh veronderstellen in hun paper dat deze kritieke succesfactoren voor MRP II ook relevant zijn voor ERP. In hun literatuuronderzoek geven ze een uitgebreid overzicht van de door hen geïdentificeerde literatuur betreffende kritieke succesfactoren bij ERP implementaties in relatie tot een specifieke fase van implementatie. De fases die zij daarbij gebruiken komen uit het onderzoek van Markus & Tanis (2000), in Chen et al (2009). De matrix uit de paper van Loh & Koh (2004) is in tabel 5 weergegeven:
Tabel 5
35
Projectmanagement bij ERP Implementaties In de ‘chartering phase’ worden het projectplan en het -model gepresenteerd en wordt de beslissing tot het daadwerkelijk overgaan tot implementatie gemaakt. In de ‘project phase’ wordt het systeem ontwikkeld, geconfigureerd en ingezet, doch veel problemen met betrekking tot de implementatie komen hier aan de orde. De ‘shakedown phase’ omvat de periode tussen ontwikkeling en de normale operationalisatie. In deze periode worden controles opgemaakt, het systeem wordt gestabiliseerd en de medewerkers worden geacht problemen op de juiste manier te adresseren. In de ‘onward and upward phase’ wordt het systeem daadwerkelijk operationeel ingezet en zal het systeem deel gaan uitmaken van de dagelijkse werkzaamheden (Chen et al, 2009, Nah et al, 2001). Markus en Tanis (2000) in Chen et al (2009), beschrijven hierbij dat goed projectmanagement vitaal is voor een ERP implementatie. Hierbij dient vooral aandacht te worden besteed aan de scope, change management procedures, kosten, schedule en performance/resultaat. De factoren behorende bij projectmanagement zijn volgens Loh & Koh (2004): goed management, totale betrokkenheid, duidelijk omschreven taken en verantwoordelijkheden, fatsoenlijke documentatie en betrouwbare hardware. In het empirisch onderzoek van Karimi et al (2007) wordt projectmanagement, naast topmanagementsupport, training en de inzet van externe consultants, beschouwd als een factor voor succes. Hierbij wordt ook verondersteld dat projectmanagers een positieve impact kunnen hebben op het succes van het project, doch dat zij daarvoor ook ondersteuning nodig hebben van het topmanagement, naast juiste training en managementvaardigheden. Volgens onderzoek van Nah et al (2003), gebaseerd op het onderzoek van Somers & Nelson (2001), behoort projectmanagement tot de top 5 van de kritieke succesfactoren. De elementen die hier bijhoren zijn het toewijzen van verantwoordelijkheden, duidelijke opzet van de project doelstelling (scope), de controle op de scope, evalueren en voorstellen van verandering, de controle op en het uitvoeren van scope uitbreidingsvoorstellen, definiëren van milestones, het maken van realistische milestones en einddatums, afdwingen van de tijdigheid in het project en de coördinatie van de projectactiviteiten ten opzichte van alle betrokkenen. Nah et al (2003) bestempelen goed projectmanagement als essentieel voor het succes van ERP implementaties, aangezien de meeste ERP implementaties geëvalueerd worden ten opzichte van de mate waarbij ze binnen tijd en budget afgerond worden en voldoen aan de vooraf gedefinieerde scope. Middels een uitgebreid literatuuronderzoek, stellen zij dat een competente projectmanager één van de essentiële elementen is voor een succesvolle ERP 36
Projectmanagement bij ERP Implementaties implementatie. Projectmanagement an sich zal zich hierbij verder moeten uitstrekken dan sec een duidelijke scope en doelstellingen, om ook aan andere elementen van het project de juiste aandacht te kunnen schenken. Deze elementen (waaronder eventuele valkuilen) zijn ook relevant voor het succes van een ERP implementatie en kunnen een eventuele mislukking veroorzaken, indien hierop niet goed geanticipeerd wordt (Nah et al, 2003). Somers & Nelson (2001) concluderen in hun onderzoek dat een ERP implementatie hoge risico’s met zich meebrengt. Volgens een studie van Cliffe in 1999 denkt ongeveer 65% van de executives dat een ERP implementatie hun business zal schaden, door het potentiële gevaar van het implementeren van problemen (Umble et al, 2003). Dit geeft des te meer aan dat het verstandig en interessant is om die factoren te onderzoeken, die het succes, dan wel het falen grotendeels beïnvloeden. Het idee hierachter is dat sommige belangrijke factoren, die het succes dan wel het falen van een ERP implementatie grotendeels beïnvloeden, bepaald kunnen worden uit ervaringen uit vorige implementaties (Moon, 2007). De lijst met kritieke succesfactoren, zoals samengesteld door Somers & Nelson (2001), was een gevolg van een grootschalig meta-study onderzoek naar case study literatuur met betrekking tot ERP implementaties. Naast het onderzoek en de conclusies van Nah et al (2003), staat volgens het onderzoek van Somers & Nelson (2001) projectmanagement ook in de top 5 van de kritieke succesfactoren. Vooral een gedegen management van de scope is cruciaal om kosten- en tijdsoverschrijding te voorkomen. Dit geeft de noodzaak aan om een (project)plan te hebben en je als organisatie daaraan te committeren. Na het onderzoek van Somers & Nelson (2001) hebben Akkermans & van Helden (2002) de top 10 uit de door Somers & Nelson gedefinieerde kritieke succesfactoren verder onderzocht. Hun redenen om projectmanagement als een kritieke succesfactor te bestempelen bestaan uit de dimensies complexiteit en flexibiliteit. Zoals reeds eerder vermeld zijn ERP implementaties complexe projecten. Om deze complexiteit het hoofd te kunnen bieden, achten zij goed projectmanagement hierbij een uitstekende tool. Daarnaast ontwikkelen organisaties en projecten zich door de tijd. Projectmanagement zou zich daaraan moeten aanpassen en dus flexibel moeten zijn. Eén van de conclusies van Akkermans & van der Helden is dat de kritieke succesfactoren niet op zichzelf stonden, maar elkaar direct dan wel indirect beïnvloedden. Meer specifiek beïnvloedden ze elkaar in dezelfde richting. Dit is in overeenstemming met de bevindingen van Pinto & Prescott (1987). 37
Projectmanagement bij ERP Implementaties Plant & Willcocks (2007) hebben in hun onderzoek eveneens de lijst met kritieke succesfactoren van Somers & Nelson nader beschouwd. Eén van hun doelen hierbij was om bij 2 middelgrote internationale organisaties te onderzoeken wat de perceptie van de projectmanagers was ten aanzien van deze lijst met kritieke succesfactoren. Op een schaal van Ontzettend belangrijk – Belangrijk – Neutraal – Enigszins belangrijkNiet belangrijk, scoorde projectmanagement bij beide organisaties in de pre-implementatiefase ‘Ontzettend belangrijk’ en bij de post-implementatiefase bij de ene organisatie ‘Ontzettend belangrijk’ en bij de andere organisatie ‘Belangrijk’. In tabel 6 is de tabel van Somers & Nelson gepresenteerd, met daarin de lijst met 22 kritieke succesfactoren:
Tabel 6
Tabel 6 geeft aan dat projectmanagement één van de belangrijkste (top 5) kritieke succesfactoren is bij een succesvolle ERP implementatie.
38
Projectmanagement bij ERP Implementaties Dit overzicht geeft tevens antwoord op de vraag ‘Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie?’, en zal verder ook gebruikt worden in het empirisch onderzoek. Vanuit deze theoretische verwachting is de volgende hypothese geformuleerd: H1: Projectmanagement wordt nog steeds gezien als een top 5 kritieke succesfactor bij een ERP implementatie.
39
Projectmanagement bij ERP Implementaties 2.2.5 Conclusie De literatuur omtrent ERP implementaties is voldoende aanwezig, ook in gerenommeerde journals. Van het beheren van voorraden/onderhanden werk in de jaren ’60, tot MRP I en MRP II in de jaren ’70 en ’80 tot een geïntegreerd pakket in de jaren ’90 en daarna. Het antwoord op de vraag ‘Wat is een ERP implementatie?’, wordt vanuit de literatuur (Nah et al , 2003, pagina 5) als volgt gegeven: “Een ERP implementatie stelt een organisatie in staat om op een effectieve en efficiënte manier gebruik te maken van haar resources (materialen, mensen, geld, etc.) door het aanbieden
van
een
totaal
geïntegreerde
oplossing
betreffende
haar
(management)informatievereisten. Een ERP systeem ondersteunt hierbij een proces georiënteerde kijk op een organisatie en standaardiseert de organisatieprocessen en de daaruit voortvloeiende activiteiten door de gehele organisatie”. Veel organisaties zijn in die jaren overgegaan naar een ERP systeem, waarbij 1 op de 2 implementaties niet succesvol was, ondanks het feit dat er zoveel onderzoek naar gedaan is en er zoveel literatuur beschikbaar is, waaruit lering getrokken kon worden. De reden waarom zoveel organisaties (toch) zijn overgegaan op ERP systemen, is omdat deze organisaties vooral competitief wilden blijven in een snel veranderende omgeving en om aan de informatie- en communicatievraag te kunnen voldoen van haar stakeholders. De hoge graad van mislukking is mede ingegeven door de complexiteit van zo’n ERP systeem. Dit leidde al gauw tot onderzoek naar de kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie. Wanneer is een ERP implementatie succesvol? Dit is het geval wanneer het in ruime zin voldoet aan de doelen van de eindgebruikers. Teneinde een succesvolle ERP implementatie te bereiken, is goed projectmanagement vitaal voor dit succes. Dit komt voornamelijk tot uitdrukking in het model van Markus & Tanis (2000) in Chen et al (2009), waarmee een belangrijke parallel wordt getrokken met het stagemodel van Nolan, zoals beschreven in de paper van Chen et al (2009). Er is veel onderzoek gedaan naar kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie. Niet één lijstje vertoont hetzelfde resultaat, waardoor er nogal wat rivaliserende theorieën ontstonden. Opvallend is echter wel dat projectmanagement in veel gevallen genoemd wordt. Om vanuit de literatuur een antwoord te kunnen geven op de vraag ‘Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie?’, wordt in deze paper, in navolging van Akkermans & van Helden (2002) en Plant & Willcocks (2007), de tabel van Somers & Nelson (2001) gebruikt. Hieruit blijkt dat projectmanagement beschouwd wordt als één van de belangrijkste (top 5) kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie (H1). 40
Projectmanagement bij ERP Implementaties 2.3
ERP implementaties in samenhang met projectmanagement
De enige paper die ik in de wetenschappelijke literatuur heb gevonden die ERP implementaties in samenhang met projectmanagement onderzoekt, is de paper van Chen et al (2009). In deze paper wordt een ERP implementatie bij een internationale organisatie onderzocht, waarbij de 1e fase gekenmerkt werd door het ‘vervangen’ van het oude ERP systeem door het nieuwe ‘vanilla’ ERP systeem. (Een “vanilla”implementatie is een implementatie zonder aanpassingen aan het ERP systeem, waarbij dus in feite de standaardfunctionaliteit wordt geïmplementeerd.) Hierbij is het mandaat gegeven aan de MIS afdeling, zonder enige kennis van het pakket en betrokkenheid van de rest van de organisatie, waarbij de focus sec gelegd werd bij de traditionele kennisgebieden tijd, kosten en kwaliteit. Na het mislukken hiervan is in de 2e fase een externe projectmanager aangenomen die op basis van de additionele projectmanagement kennisgebieden (Scopemanagement, HR-management, Risicomanagement,
Communicatiemanagement,
Inkoopmanagement
en
Integratiemanagement) volgens de Project Management Institute (PMI, 2004) het ERP systeem vervolgens succesvol implementeerde en integreerde. Voor executives en management is het daarom kritisch om projectmanagement zaken goed te begrijpen en te kunnen doorgronden, zodat een effectieve aanpak gerealiseerd kan worden om de projectmanagement problemen te kunnen pareren om zodoende een soepele ERP implementatie te kunnen uitvoeren, die de operationele zaken zo min mogelijk verstoort en waarbij de voordelen zoveel mogelijk worden benut.
Chen et al (2009) hebben in hun onderzoek de issues met betrekking tot ERP implementaties benaderd vanuit het projectmanagement perspectief. Zij beschouwen een ERP implementatie als mislukt, indien het niet een substantieel gedeelte van haar potentiële voordelen behaalt voor de organisatie. Zij beschouwen een project als een succes als de eindgebruikers indiceren dat het systeem zijn doelstellingen naar tevredenheid heeft bereikt (klanttevredenheid). Zij stellen in hun paper ook dat, ondanks de belangrijkheid van projectmanagement als kritieke succesfactor bij ERP implementaties, er verassend genoeg weinig literatuur is over projectmanagement, specifiek bij ERP implementaties.
In aanvulling op de ‘Iron Triangle’ systematiseert het Project Management Institute projectmanagement Tijdsmanagement,
in
de
navolgende
Kostenmanagement,
kennisgebieden:
Kwaliteitsmanagement,
Scopemanagement, Human
Resources
management, Communicatiemanagement, Risicomanagement, Inkoopmanagement en 41
Projectmanagement bij ERP Implementaties Integratiemanagement (PMI, 2004). Wanneer een projectmanager meer bekend en ervaren raakt in het managen van deze kennisgebieden, vergroot dat de kans op een succesvol project (Chen et al, 2009). In de studie van Chen et al (2009) combineren ze het stagemodel van Nolan (1973) met de projectmanagement kennisgebieden. Onderstaand het model uit die studie:
Figuur 2
Het stagemodel van Nolan heeft veel parallellen met het eerder genoemde ERP procesmodel van Markus en Tanis (Chen et al, 2009). De conclusie van het onderzoek van Chen et al is dat het toepassen van projectmanagementvaardigheden een grote bijdrage levert aan een succesvolle ERP implementatie, vooral als daarbij de focus wordt gelegd op de kennisgebieden van de PMBOK®. Vanuit de literatuur geldt dit tevens als antwoord op de vraag ‘Hoe draagt projectmanagement bij aan een succesvolle ERP implementatie?’. Wat deze studie ook heeft aangetoond, is dat projectmanagementvaardigheden tevens cruciaal zijn ten aanzien van het beheersen van conflicten in zo’n ERP implementatie en bijdragen aan een goede kennisoverdracht na de daadwerkelijke implementatie (post GoLive of post-implementatie) naar de helpdesk om zodoende een volledige integratie van het ERP systeem in de gehele (permanente) organisatie te faciliteren en te waarborgen (klanttevredenheid). Voor de factor ‘conflicten’ is dit in overeenstemming met de conclusie uit de paper van Robey et al (1993). Indien conflicten constructief aangepakt en opgelost worden, is volgens het empirisch onderzoek van Robey et al (1993) de kans op projectsucces groter. Voor de factor ‘kennisoverdracht’, en dan vooral betreffende de inzet en medewerking van de externe consultants, sluit deze stelling aan op het onderzoek van Ko et al (2005), waarin 42
Projectmanagement bij ERP Implementaties zij stellen dat een succesvolle transfer van kennis van de consultants (projectorganisatie) naar de medewerkers van de permanente organisatie, kritiek is voor de factor ‘klanttevredenheid’ in de post-implementatiefase. Dit sluit dan weer aan bij de eerder genoemde stelling dat een ERP implementatie niet ophoudt bij de daadwerkelijke implementatie (Go-Live), doch pas eindigt als het nieuwe software pakket volledig is geïntegreerd in de routine van de eindgebruikers (integratiemanagement), waaronder topmanagement (Liang et al, 2007).
2.4
Conclusie
Vanuit het in de introductie beschreven verschijnsel (het mislukken van zoveel ERP implementaties, dan wel niet verlopen als men vooraf had verwacht) kan ik vooral op basis van het onderzoek van Chen et al (2009) concluderen dat goed projectmanagement (of toepassing van projectmanagement) leidt tot succesvolle ERP implementaties. Hierbij wordt een ERP implementatie als succesvol beschouwd, wanneer het voldoet aan de eisen van de eindgebruikers (klanttevredenheid). In het literatuuronderzoek naar projectmanagement heb ik op basis van het onderzoek van Zwikael en Globerson (2006) kunnen concluderen dat goed projectmanagement wel degelijk bijdraagt aan het succes van een project, zolang de projectmanager zich maar op de juiste (kritieke succes) factoren focust, de genoemde kennisgebieden van PMBOK®. Daarnaast heb ik in het literatuuronderzoek van ERP kunnen constateren dat projectmanagement opgenomen en geïdentificeerd is als één van de belangrijkste kritieke succesfactoren in uiteenlopende wetenschappelijke studies. Vooral uit de tabel van Somers & Nelson (2001) blijkt dat projectmanagement beschouwd wordt als één van de belangrijkste (top 5) kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie. ERP implementaties worden als complex, gevaarlijk en duur beschouwd en resulteren niet in alle gevallen in een succesvolle afronding. Daarbij heeft een ERP implementatie een grote impact op de resources in een organisatie, zowel op strategisch als op tactisch/operationeel niveau. Het is daarbij dus zinvol om goed na te denken over de te nemen stappen alvorens je als organisatie in zo’n project te begeven. Een goed projectplan kan hierbij een stevig fundament zijn, vooral als daarbij wederom de focus gelegd wordt op de kennisgebieden van de PMBOK®. Zowel voor het succes van projectmanagement als het succes van ERP implementatie spelen deze kennisgebieden een belangrijke en voorname
43
Projectmanagement bij ERP Implementaties rol, waarbij projectmanagement een ondersteunende rol heeft bij het succes van het project (ERP implementatie). Vanuit deze theoretische verwachting is de volgende hypothese geformuleerd: H2: Een juiste focus op de kennisgebieden van de PMBOK® levert een positieve bijdrage aan een succesvolle ERP implementatie. De onderzoeksvraag in mijn paper is “In welke mate is het ontwerp van projectmanagement een kritieke succesfactor bij een succesvolle ERP implementatie?”. Het literatuuronderzoek heeft mij geleerd dat projectmanagement wel degelijk een kritieke succesfactor is bij een succesvolle ERP implementatie. Vooral de paper van Chen et al (2009) draagt hier positief aan bij, omdat in deze paper de samenhang tussen projectmanagement en een succesvolle ERP implementatie nader wordt onderzocht. De conclusie
van
het
onderzoek
van
Chen
et
al
is
dat
het
inlassen
van
projectmanagementvaardigheden kan bijdragen aan een succesvolle ERP implementatie. Dit succes wordt, naast de traditionele waarden, bepaald door de mate van klanttevredenheid. De verbindende factor hierbij zijn de kennisgebieden van PMBOK® (H2) De in deze paper van Chen et al getrokken conclusie, zal in mijn paper middels een empirisch onderzoek verder worden getoetst, door 4 bedrijven te betrekken in mijn operationalisatie. Twee daarvan hebben een succesvolle ERP implementatie achter de rug en 2 daarvan een niet-succesvolle ERP implementatie. Vergelijken we dit met het onderzoeksmodel van Chen et al, dan kunnen we de organisaties die een niet-succesvolle ERP implementatie achter de rug hebben, zien als de fase 1 implementatie bij Chen et al, en de organisaties met een succesvolle ERP implementatie met de fase 2 implementatie van Chen et al. Middels een semi-gestructureerd interview, waarbij de vragenlijst uit de paper van Chen et al (2009) is gebruikt, zal direct een verband worden gelegd naar de 9 kennisgebieden van PMBOK®, waarna deze uitvoerig toegelicht en beschreven zullen worden. Ik verwacht hiermee te kunnen aantonen dat een juiste focus op de kennisgebieden van de PMBOK® een positieve bijdrage zal leveren aan het projectsucces (H2).
44
Projectmanagement bij ERP Implementaties De hypotheses vanuit dit literatuuronderzoek luiden als volgt: H1: Projectmanagement wordt nog steeds gezien als een top 5 kritieke succesfactor bij een ERP implementatie. H2: Een juiste focus op de kennisgebieden van de PMBOK® levert een positieve bijdrage aan een succesvolle ERP implementatie.
45
Projectmanagement bij ERP Implementaties 3.
Onderzoeksmethodologie
3.1
Methode
Ik heb voor de multiple case study gekozen om meer nadruk te kunnen leggen op het analytische aspect dan op de statistische generalisatie (Yin, 2003, pagina 13). Case study onderzoek is “een empirische vraag die een actueel fenomeen onderzoekt binnen een reallife context, (Yin, 2003, pagina 13). Bij mijn onderzoek zijn de ‘wat’ en ‘hoe’ aspecten van een succesvolle ERP implementatie, wel of niet in combinatie met projectmanagement, vooral van belang. Het ‘wat’ heeft vooral betrekking op de kritieke succesfactoren en het ‘hoe’ op de toepassing van deze kritieke succesfactoren. Omdat projectmanagement in essentie
proces-georiënteerd
is,
is
de
meest
geschikte
methodologie
voor
projectmanagement bij een ERP onderzoek een case study (Chen et al, 2009). Aangezien mijn onderzoek meer geïnteresseerd is in de proces aspecten van een ERP implementatie, heeft een case study meer potentie om een diepgaand onderzoek te doen in deze real-life context (Benbasat et al, 1987).
3.2
Onderzoeksmodel
In het boek van Verschuren en Doorewaard (Het ontwerpen van een onderzoek, 2007, pagina 67) beschrijven zij een onderzoeksmodel als: “Een onderzoeksmodel is een schematische weergave van het doel van het onderzoek en de globale stappen die gezet moeten worden om dit doel te bereiken”. Aan de hand van dit boek en deze definitie is het volgende onderzoeksmodel gehanteerd tijdens dit onderzoek: Vooronderzoek
Organisaties met een succesvolle ERP implementatie Analyse Resultaten
Theorie projectmanagement
Theorie ERP implementaties
Theorie samenhang projectmanagement en ERP implementaties
(a)
Beoordelingscriteria (H1 en H2)
Conclusies en Aanbevelingen Analyse Resultaten
Organisaties met een niet-succesvolle ERP implementatie
(b)
(c)
(d)
46
Projectmanagement bij ERP Implementaties Dit onderzoeksmodel kan als volgt worden verwoord: Een bestudering van de theorieën na een vooronderzoek, met betrekking tot projectmanagement, ERP implementaties en de samenhang tussen projectmanagement en ERP implementaties (a), levert die theoretische inzichten op, waarmee 2 organisaties die een succesvolle ERP implementatie achter de rug hebben en 2 organisaties die een nietsuccesvolle ERP implementatie achter de rug hebben, geconfronteerd worden (b). Deze confrontatie middels een semi-gestructureerd interview en een questionnaire, wordt geanalyseerd (c). Een vergelijking van de resultaten van deze analyse resulteert in de conclusies en aanbevelingen met betrekking tot de onderzoeksvraag en probleemstelling van dit onderzoek (d).
3.2
Data verzameling
Voor het empirisch onderzoek is een bestaande vragenlijst uit de paper van Chen et al (2009) gebruikt. Met behulp van deze vragenlijst heeft de analyse en uitwerking ook plaatsgevonden conform deze paper van Chen et al, waarbij de analyse gedaan is binnen de context van de PMBOK® kennisgebieden. De uitwerking en toepassing hiervan zien we terug in paragraaf 4.3. Om vooraf wat meer duidelijkheid te verkrijgen over de toepassing van deze vragenlijst is contact gezocht met Samuel C. Yang (
[email protected]). Ik wilde van hem graag weten hoe zij de antwoorden op de vragenlijst gekoppeld hadden aan de PMBOK® kennisgebieden. Echter door de economische crises en budgettaire problemen was de heer Yang niet in staat mij hierbij te helpen. De vragenlijst is daarna via een pilot onderzoek getest, door een interview te houden met een Project Management Professional (PMP), die in een recent verleden een succesvolle ERP implementatie had uitgevoerd. Op basis van deze pilot is duidelijk geworden hoe we de vragenlijst met de daarbij verkregen antwoorden konden integreren in de PMBOK® kennisgebieden. Daarnaast is een questionnaire gebruikt vanuit de paper van Somers & Nelson (2001). De volgorde van de kritieke succesfactoren in deze questionnaire is per organisatie in random volgorde schriftelijk aangeleverd, met het verzoek om deze, in de reeds bestaande wetenschappelijke literatuur gevonden kritieke succesfactoren, in de juiste volgorde te zetten, waarbij een 1 als de belangrijkste kritieke succesfactor werd benoemd, en de 22 uiteindelijk als minst belangrijkste kritieke succesfactor. Ik verwacht hiermee aan te kunnen sluiten op het feit dat projectmanagement in de top 5, of hoger, komt van de belangrijkste kritieke succesfactoren voor het succes van een ERP implementatie (H1).
47
Projectmanagement bij ERP Implementaties Voor mijn data verzameling in deze multiple case study heb ik 9 organisaties benaderd die een recente ERP implementatie achter de rug hadden. Van deze 9 organisaties hebben uiteindelijk 4 organisaties daadwerkelijke deelgenomen in mijn onderzoek. De overige 5 organisaties hebben uit uiteenlopende redenen afgezegd. De 4 organisaties, die in mijn onderzoek hebben deelgenomen, zullen voor de rest volledig geanonimiseerd worden, ook op verzoek van de organisaties zelf. Uiteindelijk bleken 2 van deze organisaties een succesvolle ERP implementatie achter de rug te hebben en de andere 2 hebben een niet-succesvolle ERP implementatie achter de rug. De organisaties met een succesvolle ERP implementatie hebben een projectmanagement methodologie toegepast. De één met behulp van een externe consultant en de ander heeft daadwerkelijk de projectmedewerkers getraind in de Cadence methodologie, waarbij beiden gebaseerd zijn op de PMBOK®. Beiden hebben dit in hun projectplannen opgenomen, welke voor dit onderzoek gebruikt zijn ter verificatie van de interviews (triangulatie).
Tabel 7 geeft een overzicht van de deelnemers in dit onderzoek: Organisatie Functie A
Jaar van implementatie
(Niet) Succesvol
2002
Succesvol
2008
Succesvol
C
- Enterprise Solutions & Technology Director - CEO - (Externe) Projectmanager - Corporate Information Manager
2002
Niet Succesvol
D
- Projectmanager (Implementatie)
2009
Niet Succesvol
B
Tabel 7
Alle interviews hebben plaatsgevonden tussen eind september 2009 en eind december 2009. Met behulp van de vragenlijst uit Chen et al (2009) zijn de interviews afgenomen. Drie van de 4 organisaties zijn fysiek bezocht, waarvan 1 organisatie 2 maal bezocht is. Eén organisatie is initieel schriftelijk afgewikkeld, waarna via een telefonisch onderhoud de gegeven antwoorden verder toegelicht en uitgewerkt zijn. Het interview en de verdere afhandeling bij deze organisatie is volledig in het Engels gehouden. De interviews bestonden uit 4 fasen: een eerste fase waarin een algemene indruk werd gekregen van de organisaties en de positie van de geïnterviewden, een tweede, meer officiële fase, waarin de vragenlijst van Chen et al (zie bijlage) werd doorgenomen. Voor alle 4 de organisaties geldt dat de laatste vraag (vraag 8) schriftelijk is beantwoord. Dit is de derde fase. Vraag 8 bestond uit een a en een b deelvraag. Deelvraag a impliceerde een succesvolle ERP implementatie en deelvraag b impliceerde een niet-succesvolle ERP implementatie. De 48
Projectmanagement bij ERP Implementaties keuze die dan mijns inziens gemaakt werd, werd onderbouwd door de klanttevredenheid, welke ook via de beantwoording van vraag 4 en vraag 7 zou kunnen worden verkregen. Indien men zelf tevreden was met de ERP implementatie, vulde men deelvraag a in en indien men niet tevreden was vulde men deelvraag b in. Op basis van de conclusies uit het literatuuronderzoek en de opgedane kennis tijdens de interviews, leverde dit geen verassende resultaten op, resulterend in een succesvolle ERP implementatie voor organisaties A en B, en een niet-succesvolle ERP implementatie voor organisaties C en D. De kwalificatie van een succesvolle dan wel een niet-succesvolle implementatie werd zodoende onderbouwd door de bevindingen van Nah et al (2003) en Chen et al (2009). De antwoorden op de interviews, samen met het schriftelijke antwoord op vraag 8 zijn daarna in een interview verslag verwerkt en dit is aan de geïnterviewden voorgelegd ter controle en validatie. Dit is de vierde fase. Correcties, dan wel onduidelijkheden werden schriftelijk of telefonisch besproken en waar nodig werd dit in het interviewverslag gewijzigd. Uiteindelijk hebben alle geïnterviewden het verslag gecontroleerd en gevalideerd. De vragenlijst is bijgevoegd in de bijlagen. Bij een case study is het belangrijk om meerdere bronnen van bewijs te gebruiken (Yin, 2003). Daarom zijn de antwoorden op de vragen door middel van projectplannen (A, B, C en D), interne communicatiestukken (A, B, C en D), publicatiestukken (A en B) en jaarrekeningen (C) geverifieerd. In 2 van de 4 organisaties heb ik zelf deelgenomen aan de daadwerkelijke ERP implementatie, waardoor verificatie voornamelijk heeft plaats gevonden door deelname observatie (C en D). Dientengevolge is een ketting van bewijsmateriaal (chain of evidence) verkregen (Yin, 2003). Hierbij is zowel ‘data triangulation’ (gebruik maken van verschillende bronnen van data) als ‘methodological triangulation’ (gebruik maken van verschillende onderzoeksmethoden) toegepast (Yin, 2003). De bevindingen en antwoorden uit de interviews zijn geanalyseerd, tezamen met een deskundige, de directeur van Cadence Benelux. De gegeven antwoorden op de interviewvragen zijn geconfronteerd met de kennisgebieden van de PMBOK®, zoals opgenomen in tabel 4. Na een gedegen analyse zijn de bevindingen verwerkt in deze tabel en is er een nieuwe tabel gecreëerd, welke in dit onderzoek opgenomen is als tabel 9. Als gevolg van de gewenste (lees: vereiste) anonimiteit is de ‘cross analysis’ methode toegepast (Yin, 2003), waarbij niet de individuele resultaten per organisatie zijn getoond, maar zijn deze samengevoegd . Hiermee is er een verband (patroon) gezocht tussen de gegeven antwoorden van de 4 organisaties. In tabel 9 is een overzicht gegeven, waarbij duidelijk is gemaakt dat er een verband (patroon) bestaat tussen de succesvolle 49
Projectmanagement bij ERP Implementaties implementaties en de toepassing van de kennisgebieden van de PMBOK®, maar ook tussen de niet-succesvolle implementaties en het niet toepassen van de PMBOK® kennisgebieden. Daarnaast is er een questionnaire gemaakt met behulp van de 22 kritieke succesfactoren zoals opgenomen in tabel 6 (Somers & Nelson, 2001). De kritieke succesfactoren zijn in deze questionnaire in willekeurige volgorde schriftelijk aan de organisaties aangeboden en vervolgens is gevraagd deze kritieke succesfactoren op belangrijkheid te sorteren. Deze questionnaire is schriftelijk, via email, aangeboden voordat het interview zelf plaatsvond. De reden hiervoor was, dat als er onduidelijkheden of vragen waren, deze tijdens het interview behandeld zouden kunnen worden. Alle 4 de organisaties hebben deze questionnaire volledig ingevuld en schriftelijk geretourneerd. Alle 4 de questionnaires zijn middels MS Excel in één overzicht gezet, waarna er een gemiddelde is bepaald per kritieke succesfactor. Daarna is dit overzicht gesorteerd op de kolom ‘gemiddelde’, waarna tabel 8 is ontstaan. In de tabel is ‘gemiddelde’ vervangen door ‘Mean’. Ik verwacht hiermee aan te kunnen sluiten op het feit dat projectmanagement in de top 5, of hoger, komt van de belangrijkste kritieke succesfactoren voor het succes van een ERP implementatie (H1).
3.3
Kwaliteit van het onderzoeksontwerp
Aangezien dit onderzoek een multiple case study betreft, dient volgens de theorie van Yin (2003) de kwaliteit van dit onderzoek getest te worden op de volgende 4 onderdelen, waarbij gebruikt gemaakt kan worden van een aantal tactieken: •
Construct validity (validiteit van de onderzoeksmethode): vaststellen van de juiste operationele maatstaven voor de concepten die worden bestudeerd.
•
Internal validity (interne validatie): vaststellen van een causaal verband.
•
External
validity
(externe
validatie):
vaststellen
of
de
bevindingen
generaliseerbaar zijn •
Reliability (betrouwbaarheid): vaststellen of bij een herhaling van hetzelfde onderzoek, dit tot dezelfde resultaten leidt.
Aan de hand van de theorie van Yin (2003) zal onderstaand een nadere toelichting gegeven worden over hoe de kwaliteit van dit onderzoek getest, en uiteindelijk gewaarborgd is.
50
Projectmanagement bij ERP Implementaties Construct validity Volgens Yin (2003) is deze test vaak problematisch bij case study onderzoek. Critici ten aanzien van case study onderzoek wijzen vaak op het feit dat deze onderzoeken vaak, als gevolg van het ontbreken van een uitgebreide data set, subjectieve beoordelingen bevatten. Om deze test succesvol te kunnen doorstaan zouden de volgende 2 stappen genomen moeten worden: 1. Selecteer de specifieke typen van verandering die onderzocht worden, en relateer deze naar het oorspronkelijke doel van dit onderzoek; 2. Toon aan dat de geselecteerde maatstaven van deze veranderingen inderdaad de specifieke typen van veranderingen, die geselecteerd zijn, weergeven. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van verschillende tactieken. De eerste is het gebruik maken van verschillende bronnen van bewijsverzameling. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een vragenlijst uit een reeds bestaand wetenschappelijk onderzoek van Chen et al (2009). Middels een semi-gestructureerd interview is deze vragenlijst aan de geïnterviewden voorgelegd. Gedurende de aan deze organisaties afgelegde bezoeken, zijn de vragen 1 tot en met 7 mondeling behandeld en beantwoord. Vraag 8 is naderhand schriftelijk beantwoord, om de organisatie te kunnen classificeren, dan wel als een organisatie met een succesvolle ERP implementatie, dan wel als een organisatie met een niet-succesvolle ERP implementatie. Daarnaast is getracht door middel van overige documentatie
(interne
communicatiestukken,
publicatiestukken,
projectplannen
en
jaarrekeningen) de gegeven antwoorden te kunnen valideren. Bij 2 van de 4 organisaties ben ik zelf betrokken geweest bij de ERP implementatie. De tweede is het samenstellen van een ‘chain of evidence’. De documentatie en de beschrijving van de genomen stappen zijn gestructureerd gedocumenteerd. Als gevolg van de anonimiteit zijn deze niet opgenomen in de bijlagen, doch zijn deze op aanvraag wel beschikbaar. De derde tactiek is om de concept interviewverslagen te laten controleren en valideren door de geïnterviewden. Nadat de interviewronde had plaatsgevonden, is een concept verslag naar de geïnterviewden gestuurd, waarna deze zijn op- of aanmerkingen dan wel zelf verwerkte in het concept interview verslag, dan wel dit per email aangaf, waarna ik zelf de wijzigingen doorvoerde in het verslag. De samenhang in de antwoorden is door mijzelf beoordeeld, waarna deze antwoorden geconfronteerd zijn met de PMBOK® kennisgebieden en de theoretische bevindingen.
51
Projectmanagement bij ERP Implementaties Internal validity Het analyseren van case study onderzoekresultaten is volgens Yin (2003) één van de minst ontwikkelde en meest moeilijke aspecten van een case study, waarbij dit vooral geldt voor onderzoeken naar causale verbanden. Toch zijn er 3 algemene strategieën ontwikkeld om deze test te kunnen doorstaan. De eerste is het vertrouwen op de theoretische proposities. Bij dit onderzoek is gebruik gemaakt van een bestaande vragenlijst uit de wetenschappelijke literatuur. Als voornaamste paper geldt hierbij de paper van Chen et al (2009), waarin op wetenschappelijke wijze (single case study) een onderzoek is gedaan naar de relatie tussen projectmanagement en ERP implementaties. De tweede strategie is de rivaliserende theorieën. Deze rivaliserende theorieën zijn in dit onderzoek ook opgenomen in het literatuuronderzoek. Vooral de reeks van kritieke succesfactoren zoals opgenomen in de tabel van Somers & Nelson (2001) vertoont geen eenduidige volgorde. In dit onderzoek is deze tabel in de vorm van een questionnaire voorgelegd aan de 4 organisaties. De derde, en laatste strategie, is het ontwikkelen van een case beschrijving. Aangezien deze strategie niet de voorkeur geniet, indien strategie 1 en 2 goed zijn toegepast, heeft de nadruk voor deze test in dit onderzoek vooral gelegen bij de in de wetenschappelijke literatuur gevonden resultaten.
External validity Het generaliseren van onderzoekresultaten is geen automatisme. Dit is in het algemeen een probleem bij case study onderzoeken. Om de resultaten van een case study onderzoek te kunnen generaliseren, zou het onderzoek over meerdere cases uitgevoerd dienen te worden. Hieruit zouden dezelfde resultaten moeten voortkomen. Als dit het geval zou zijn, dan zouden
de resultaten
geaccepteerd
kunnen
worden
voor
de
reeds
bestaande
wetenschappelijke theorie. Ook in dit onderzoek is de generaliseerbaarheid van de uitkomsten een probleem. Daarom is ook in paragraaf 5.3 Aanbevelingen en beperkingen, aangegeven dat verder vervolgonderzoek nodig is om de resultaten van dit onderzoek te kunnen en mogen generaliseren.
Reliability De doelstelling van deze test is om er zeker van te zijn dat, wanneer een latere onderzoeker dezelfde stappen en procedures volgt als dit onderzoek, deze onderzoeker tot dezelfde resultaten zal komen als dit onderzoek. Het doel daarbij is het minimaliseren van fouten en vooroordelen in een onderzoek. In het algemeen is het daarbij noodzaak om de gemaakte stappen dusdanig te documenteren, alsof er gedurende het onderzoek altijd iemand mee zou 52
Projectmanagement bij ERP Implementaties kijken over de schouders van de onderzoeker. Een goed directief in de vorm van protocollen om een case study onderzoek te kunnen verrichten, is daarbij wenselijk. Bij dit onderzoek is vooraf een planning samengesteld en zijn voortgangsrapportages bijgehouden, waarbij deze getoetst zijn aan de planning. Deze planning bestond uit een planning van activiteiten in een work breakdown structure (WBS) en een tijdsplanning van de binnen deze WBS uit te voeren activiteiten. Daarnaast is er een dossier, zowel digitaal als hardcopy, samengesteld met alle relevante documentatie ten behoeve van dit onderzoek. Ook is er een logboek bijgehouden van alle bestede tijd aan dit onderzoek, in chronologische volgorde, met de daarbij behorende activiteiten. De van belang zijnde documentatie, en daarbij vooral de interviewverslagen zijn niet aan deze paper toegevoegd, aangezien de in dit onderzoek betrokken organisaties alleen wilden meewerken op basis van anonimiteit. Deze documentatie is op aanvraag beschikbaar. Op basis van dit protocol zou het mogelijk moeten zijn om dit onderzoek nogmaals uit te kunnen voeren en tot dezelfde resultaten moeten leiden.
53
Projectmanagement bij ERP Implementaties 4.
Resultaten & Analyse
4.1
Algemeen
In dit hoofdstuk worden de resultaten en de empirische bevindingen geanalyseerd en verder toegelicht. In deze paper staat de kritieke succesfactor ‘Projectmanagement’ centraal bij ERP implementaties. Uit de wetenschappelijke literatuur blijkt dat projectmanagement wel degelijk een kritieke succesfactor is bij een ERP implementatie, waarbij volgens het onderzoek van Chen et al (2009) vooral de focus gelegd moet worden op de kennisgebieden van de PMBOK®. Allereerst zal een overzicht gegeven worden in paragraaf 4.2 van de door de organisaties ingevulde questionnaires voor de analyse en onderbouwing van hypothese 1. Hiervoor is tabel 8 samengesteld, waarbij de kritieke succesfactoren op belangrijkheid zijn gesorteerd en gepresenteerd. Daarna zal in paragraaf 4.3, aan de hand van de kennisgebieden van de PMBOK®, een onderbouwing en analyse worden gegeven van de bevindingen vanuit de interviews. Dit gebeurt aan de hand van patroonvergelijking tussen de 4 organisaties, maar nog meer tussen de 2 organisaties met een succesvolle ERP implementatie enerzijds, en de 2 organisaties met een niet-succesvolle ERP implementatie anderzijds. Daarvoor is tabel 9 samengesteld, waarbij niet de individuele bevindingen in verwerkt en gepresenteerd zijn. Echter als gevolg van de gewenste (lees: vereiste) anonimiteit, is er in tabel 9 een samenvattend collectief geheel gecreëerd (cross-case analysis, Yin, 2003). Hiermee is tegemoet gekomen aan de gewenste anonimiteit, waardoor respect getoond is aan de organisaties die aan dit onderzoek hebben meegewerkt, maar er geen concessie gedaan wordt aan de kwaliteit en betrouwbaarheid van dit onderzoek. Vervolgens zal daarna een korte beschrijving gegeven worden van ieder separaat kennisgebied vanuit de PMBOK®, gevolgd door een schriftelijk toelichting op de interview bevindingen in paragraaf 4.3.
54
Projectmanagement bij ERP Implementaties 4.2
Hypothese 1
In deze paragraaf vindt een analyse plaats van het empirisch onderzoek rondom hypothese 1, en worden de resultaten hiervan weergegeven. Daarbij zijn deze resultaten getoetst aan de theoretische bevindingen. De reden voor deze questionnaire is, om een beter inzicht te krijgen in de perceptie van de geïnterviewden, met betrekking tot kritieke succesfactoren, en daarbij vooral projectmanagement, zoals deze in de voorbije wetenschappelijke literatuur zijn geïdentificeerd. H1: Projectmanagement wordt nog steeds gezien als een top 5 kritieke succesfactor bij een ERP implementatie. De uitkomsten in tabel 8 tonen aan dat projectmanagement ook voor deze organisaties in de top 5 staat van de meest kritieke succesfactoren. Dit is nog steeds in overeenstemming met de conclusies uit het onderzoek van Somers & Nelson (2001). Opmerkelijk daarbij is dat projectmanagement positief is opgeschoven in belangrijkheid. In het onderzoek van Somers & Nelson stond projectmanagement nog op de vijfde plaats. In mijn onderzoek staat projectmanagement op de tweede plaats. De individuele scores verhouden zich van A:5, B:5, C:2, D:2, waarbij opvallend is dat de organisaties met de niet-succesvolle ERP implementaties projectmanagement de op één na belangrijkste kritieke succesfactor vinden. Dit impliceert dat de organisaties met een niet-succesvolle ERP implementatie zich naderhand bewust zijn geworden van het gemis van goed projectmanagement. Men is zich nu, na de daadwerkelijke niet-succesvolle ERP implementatie, bewust dat goed projectmanagement ze veel tijd en geld had kunnen besparen en de kwaliteit van de ERP implementatie hoger zou zijn geweest. “Men beseft pas wat belangrijk is als je het mist”, was een uitspraak van één van de geïnterviewden van een organisatie met een nietsuccesvolle ERP implementatie. Deze questionnaire is voorgelegd aan, en ingevuld door de 4 organisaties na de daadwerkelijke ERP implementatie. Voor een vervolgonderzoek zou het daarom interessant zijn, om deze questionnaire voor te leggen aan organisaties vóórdat ze de ERP implementatie daadwerkelijk gaan uitvoeren, in plaats van na de ERP implementatie. De bevindingen vanuit deze questionnaire is ook de empirische toets van de deelvraag: Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie? Als belangrijkste kritieke succesfactor geldt een duidelijk overzicht van doelen en doelstellingen. Men wil van tevoren graag weten waar men aan toe is en aan welke verwachtingen men moet gaan voldoen. Als goede tweede kritieke succesfactor heeft men 55
Projectmanagement bij ERP Implementaties projectmanagement aangegeven, waarmee voor dit onderzoek hypothese H1 positief wordt beantwoord. Critical Success Factors Clear Goals and Objectives Project Management Project Team Competence Top Management Support Change Management Project Champion Use of Consultants Careful Package Selection Steering Committee Management of Expectations Data Analysis and Conversion Minimal Customization Business Process Redesign Dedicated Resources Architecture Choices User Training Interdepartmental Co-operation Vendor Partnership Education on New Business Processes Vendor Support Inter-departmental Communications Vendor Tools
Mean 2,5 3,5 5,5 7,3 9,3 9,8 10,0 10,5 10,8 10,8 11,3 11,5 12,0 12,3 13,8 13,8 14,0 14,8 15,8 15,8 17,5 21,0 Tabel 8
In bijlage is een verdere specificatie en uitwerking van deze tabel gegeven, waarbij een gemiddelde is bepaald van de kritieke succesfactoren per organisaties die een succesvolle ERP implementatie achter de rug hebben en per organisaties die een niet-succesvolle ERP implementatie achter de rug hebben.
56
Projectmanagement bij ERP Implementaties PMBOK® Kennisgebieden
Processen
Niet-succesvolle ERP implementaties
Succesvolle ERP implementaties
Scope Management
-
Verzamel de vereisten Definieer de scope Maak de WBS Verifieer de scope Beheer de scope
- Geen (duidelijk) projectplan; - 1-op-1 implementatie; - Geen (duidelijk) pakket van eisen.
-
Tijd Management
-
Definieer de activiteiten Rangschik de activiteiten Schat de middelen Schat de activiteitsduur Ontwikkel het tijdplan Beheer het tijdplan
- Hoeveelheid werk onderschat; - Ontbreken tijdsplan van het juiste detailniveau.
- Keiharde deadline; - Overschrijding was geen optie; - Er werd strak gestuurd op deadline.
Kosten Management
- Schat de kosten - Begroot de kosten - Beheer de kosten
Integratie Management
-
Communicatie Management
-
Risico Management
-
Kwaliteit Management
- Plan de kwaliteit - Borg de kwaliteit - Beheer de kwaliteit
Human Resources Management
-
Ontwikkel het personeelsplan Zet het projectteam op Ontwikkel het projectteam Manage het projectteam
-
Inkoop Management
-
Plan de inkopen Voer de inkopen uit Beheer de inkopen Sluit de inkopen af
- Hardware niet afgestemd op software; - Selectie ERP pakket op ‘valse’ voorwendselen; - Geen ‘fit’ met externe consultants.
Ontwikkel het projectmandaat Ontwikkel het projectplan Manage het project Beheer de voortgang Beheer het geheel van wijzigingen Sluit het project of de fase af
Identificeer de belanghebbenden Plan de communicatie Verspreid de communicatie Manage de verwachtingen van de belanghebbenden - Rapporteer de voortgang Plan het risicomanagement Identificeer de risico’s Voer de kwantitatieve risicoanalyse uit Plan de reactie op de risico’s Beheer de risico’s
Aanpassingen (maatwerk) voor extreme gevallen (lokale behoeften); Duidelijk projectplan gedefinieerd; Kernmodules gedefinieerd; Niet vooral definiëren wat je wel doet, maar ook wat je niet doet.
-
Hoeveelheid werk onderschat; Veel onvoorzien maatwerk; Deel van de projectkosten gebudgetteerd; Go-Live datum een aantal keren uitgesteld.
- Juist budget vooral afhankelijk van goed en volledig projectplan; - Halen van deadline is kritieke factor.
-
Bedrijfsprocessen niet adequaat opgenomen in ERP pakket; Aanpassingen (maatwerk) onvoldoende beheerd; Ontbreken projectplan dan wel geen visie achter projectplan; Mensen werken en denken in ‘silo’s’.
- Verantwoordelijke aangesteld voor cross functionele processen; - Vooraf definiëren van business processen met technische en functionele specificaties; - Taken en verantwoordelijkheden duidelijk gemanaged binnen het project.
- Geen communicatieplan; - Communicatie ad hoc; - Geen communicatie met eindgebruikers, als gevolg van verkeerde verwachtingen; - Taal- en tijdbarrières.
-
- Ontbreken risicoplan; - Risico’s ondervangen door maatwerk; - Geen weg meer terug.
- Periodieke risico rapportage aan stuurgroep op basis van tevoren opgestelde normeringen in risicoplan; - Standaard risico rapportages; - Draagvlak van tevoren in organisatie getoetst; - Eindgebruikers betrokken bij keuze en ontwikkeling van project; - Schaduwdraaien alvorens daadwerkelijk LIVE te gaan.
- Niet weten wat je wilt; - Geen ‘Soll’ situatie bepaald; - 1-op-1 implementatie.
- Goede beschrijving van technische en functionele processen; - Veel testen door eindgebruikers; - Beperking van maatwerk.
Medewerkers niet voldoende vrijgemaakt voor project; Intern te weinig kennis aanwezig van het ERP pakket; Lage betrokkenheid en toewijding van teamleden; Geen tot weinig (top) management support; Taken en verantwoordelijkheden niet goed belegd; Projectmanagement wisselingen.
Periodieke bijeenkomsten tussen project- en permanente organisatie; Bijhouden issue log; Opzetten van PR in projectstructuur; Standaardrapportages.
- Mensen beschikbaar gemaakt om deel te nemen in project; - ‘Domino’-effect - Taken en verantwoordelijkheden bij teamleden beleggen, onderbouwd met tijdschema; - Duidelijke structuur van de project organisatie. - Centrale inkoop; - Goede ‘fit’ met externe consultants; - Afdeling Personeelszaken draagt zorg voor invullen van projectleden in permanente organisatie; - Pakketselectie uitgevoerd door bekwame (senior) mensen.
Tabel 9
57
4.3
Hypothese 2
In deze paragraaf vindt een analyse plaats van het empirisch onderzoek rondom hypothese 2, en worden de resultaten hiervan weergegeven. Zoals reeds in paragraaf 3.2 aangegeven bestonden de interviews die daarvoor hebben plaatsgevonden uit 4 fases: Fase 1: Algemene indruk van de organisatie en de geïnterviewden; Fase 2: Vragen 1 tot en met 7 vanuit de bestaande vragenlijst uit Chen et al (2009) voorleggen aan de geïnterviewden; Fase 3: Bij vraag 8 moesten de geïnterviewden zelf een keuze maken, of ze een succesvolle ERP implementatie achter de rug hadden (a) of een niet-succesvolle ERP implementatie (b). Dit antwoord werd later schriftelijk via de email toegestuurd; Fase 4: Bevindingen en antwoorden vanuit fase 1 en fase 3 in een concept verslag uitwerken. Indien er vanuit mijn kant nog aanvullende vragen of onduidelijkheden waren, werden die, dan wel schriftelijk via email, of telefonisch door mij opgevolgd en nader verklaard. Dit concept verslag werd dan aan de geïnterviewden toegezonden, waarna zij deze controleerden en valideerden via email. Vraag 1 en 2 hadden een meer algemeen karakter, waarbij vraag 1 een empirische toets was aan de deelvraag: Waarom implementeren organisaties ERP systemen? Bij vraag 3 is een opsplitsing gemaakt naar de kennisgebieden van PMBOK®, zoals in de pilot is besloten. Alle kennisgebieden zijn tijdens de 2e fase van het interview verder uitgediept en nader verklaard in relatie tot de organisatiespecifieke ERP implementatie. Deze vraag was ook de empirische toets van de deelvragen: Hoe draagt projectmanagement bij aan een succesvolle ERP implementatie? en Wanneer is projectmanagement succesvol? De vraag 4 heeft betrekking op de post Go-Live periode, en impliceert de uiteindelijke klanttevredenheid. Deze vraag refereert ook aan vraag 1, waarin de vooraf vastgestelde uitgangspunten en doelstellingen werden gevraagd. Deze vraag, in combinatie met vraag 7, was ook de empirische toets aan de deelvraag: Wanneer is een ERP implementatie succesvol? De vragen 5 en 6 hebben meer betrekking op het gebruik en de kwaliteit van het systeem zelf in de organisatie, en ondersteunen wat dat betreft meer de antwoorden op vraag 4 en 7. Vraag 7 heeft direct te maken met het aspect klanttevredenheid, om te bepalen of de ERP implementatie überhaupt succesvol is geïmplementeerd. Hierbij wordt ook direct gerefereerd aan vraag 1, zoals bij vraag 4 vermeld. Deze vraag sluit aan bij de bevindingen
Projectmanagement bij ERP Implementaties van Umble et al (2003), die ERP implementaties als mislukt classificeren, indien ze niet de vooraf gedefinieerde organisatiedoelstellingen (zie vraag 1) bereikt hebben. Bij vraag 8 moesten de geïnterviewden zelf een keuze maken of ze een succesvolle ERP implementatie hadden uitgevoerd (a), of een niet-succesvolle (b). De reden hiervoor was of de door mij getrokken conclusie, op basis van het reeds uitgevoerde literatuuronderzoek en de antwoorden uit de fase 1 en 2 (“Een ERP implementatie is succesvol, wanneer het in ruime zin voldoet aan de eisen van de eindgebruikers, waarbij ‘in ruime zin’ impliceert binnen de tijd en binnen budget”), dezelfde zou zijn als de perceptie of conclusie van de geïnterviewde. De door mij getrokken conclusie en de uiteindelijk door de geïnterviewden getrokken conclusie bleek uiteindelijk bij alle 4 de organisaties gelijk te zijn. Eén van de organisaties met een succesvolle ERP implementatie heeft zelfs een prijs gewonnen ter bevestiging van het succes van hun ERP implementatie en het succesvol toepassen van projectmanagement. Van de andere organisatie met een succesvolle ERP implementatie is met betrekking tot deze ERP implementatie een positief artikel verschenen in de media, hun aangeboden door de externe consultant. Dit is voor dit onderzoek geverifieerd en onderbouwd door middel van de gebruikte publicatiestukken in de triangulatie.
Gezien de gewenste (lees: vereiste) anonimiteit van de in dit onderzoek betrokken organisaties, zal er geen individuele analyse per case plaatsvinden, doch zal er een geconsolideerd overzicht samengesteld worden, zonder afbreuk te doen aan de validiteit van dit onderzoek, en de daaruit getrokken resultaten en analyses.
De conclusies die ik verder uit mijn empirisch onderzoek heb getrokken, zal ik onderstaand verder toelichten aan de hand van de PMBOK® kennisgebieden. Iedere sectie zal beginnen met een uitleg vanuit de PMBOK® guide (PMI, 2009) van het desbetreffende kennisgebied. De redenen waarom deze organisaties een (nieuw) ERP pakket hadden geïmplementeerd, waren vrij eenduidig. De antwoorden waren: voorbereiden op de toekomst, groei, standaardisatie, uniformiteit, concurrentievoordeel, behoud marktpositie, betere en snellere managementinformatie, beter in staat zijn om je bedrijfsprocessen te volgen, maar ook ter verbetering van het business model. Deze antwoorden komen nauw overeen met het antwoord uit het literatuuronderzoek op de deelvraag ‘Waarom implementeren organisaties ERP systemen?’. Aan deze doestellingen, zoals ze in de vragenlijst zijn genoemd, zijn niet bij alle 4 de organisaties voldaan. Op basis van deze antwoorden (2 voldeden wel aan de vooraf gestelde doelstellingen en 2 niet) is een onderscheid gemaakt naar een succesvolle ERP implementatie en een niet-succesvolle implementatie. Dit is onderbouwd met het 59
Projectmanagement bij ERP Implementaties antwoord op de deelvraag ‘Wanneer is een ERP implementatie succesvol?’. Na de verbale interviewronde(s) (Fases 1 en 2) hebben de organisaties zelf schriftelijk vraag 8 beantwoord, waarbij ze zelf moesten kiezen tussen vraag 8a (succesvolle implementatie) en vraag 8b (niet-succesvolle implementatie) (Fase 3). Ook bij deze keuzes gaven de geïnterviewden zelf aan in welke categorie zij vielen. Deze kwam overeen met de verbale antwoorden. Op basis hiervan is tabel 9 samengesteld.
“Het kennisgebied Scope bestaat uit processen die ervoor zorgen dat het project enkel en alleen die werkzaamheden omvat die nodig zijn om het project succesvol af te ronden. Het managen van de projectscope omvat vooral het bepalen en controleren van wat wel en wat niet tot het project behoort”(PMI, 2009, pagina 103). Naast het definiëren wat je wel wilt en wel wilt doen, is het hierbij vooral ook belangrijk om te definiëren wat je niet wilt en niet wilt gaan doen. De scope van de succesvolle ERP implementaties was vooral gericht op een ‘vanilla’-implementatie. Enige aanpassingen in de vorm van maatwerk hadden vooral betrekking op lokale behoeften en vereisten. Deze aanpassingen werden dan weer alleen toegestaan en beoordeeld op relevantie en technische haalbaarheid. Hierdoor werd het overzicht behouden. De organisaties met de nietsuccesvolle implementaties hadden zich gefocust op een één-op-één implementatie, zonder dat daar een doordacht of duidelijk projectplan aan ten grondslag lag. Bij beide organisaties werd gesteld dat het nieuwe ERP systeem (minimaal) de functionaliteit van het oude ERP systeem moest bevatten. Hierdoor ontstond veel ‘scope creep’, gevolgd door (veel) maatwerk.
“Het kennisgebied Tijd bestaat uit de processen die nodig zijn om het project tijdig op te leveren” (PMI, 2009, pagina 127). Bij de organisaties met een succesvolle ERP implementatie werd de deadline van tevoren duidelijk vastgesteld, met de restrictie dat hier geen concessies aan werden gedaan. Bij de organisaties met een niet-succesvolle ERP implementatie zijn de Go-Live data enige malen verschoven, wat weer resulteerde in hogere kosten.
“Het kennisgebied Kosten omvat de processen die worden gebruikt tijdens het schatten, budgetteren en beheren van de kosten, zodat het project kan worden afgesloten binnen de goedgekeurde begroting” (PMI, 2009, pagina 160). Overschrijdingen van het budget vonden bij alle 4 de organisaties plaats. Echter bij de organisaties met de succesvolle ERP implementaties was dit een gecontroleerde 60
Projectmanagement bij ERP Implementaties overschrijding, die ook specifiek was toe te kennen aan bepaalde omstandigheden. De overschrijdingen bij de organisaties met de niet-succesvolle ERP implementaties waren vooral te wijten aan tijdsoverschrijdingen en liepen al gauw in de miljoenen euro’s. Vooral ook het maatwerk, dat niet van tevoren was voorzien, legde heel veel beslag op het budget, resulterend in gigantische budgetoverschrijdingen. Ook werd de hoeveelheid werk onderschat, als gevolg van een één-op-één implementatie scope en werden modules aangeschaft die, naar later bleek, niet te implementeren waren. Bij één van de organisaties heeft de niet-succesvolle implementatie geleid tot het grootste negatieve bedrijfsresultaat in haar geschiedenis, zoals in de jaarrekening van deze organisatie valt af te lezen.
“Het kennisgebied van Integratie omvat de processen en activiteiten die nodig zijn om de diverse processen en projectmanagementactiviteiten binnen de projectmanagementprocesgroepen te identificeren, definiëren, combineren, verenigen en coördineren. Binnen projectmanagement omvat integratie eigenschappen van unificatie, consolidatie en aaneenkoppeling” (PMI, 2009, pagina 73). In dit kennisgebied wordt het projectplan en het projectmandaat ontwikkeld en de voortgang, met de daarbij eventuele wijzigingen, beheerd. Bij de organisaties met de succesvolle ERP implementaties werden goede afwegingen gemaakt omtrent de toewijzing van mensen en middelen en werden verantwoordelijken aangesteld voor cross functionele processen. Hierbij werd er niet alleen gekeken naar de afhankelijkheden in de projectorganisatie zelf, maar ook die tussen de projectorganisatie en de permanente organisatie. Bij de organisaties met de niet-succesvolle implementaties zag ik dat de daadwerkelijke organisatieprocessen (Business Control Model) niet werden opgenomen in het ERP pakket. Daarnaast zag ik kenmerken terug van ‘het werken in silo’s’ waardoor de afhankelijkheden onvoldoende werden belicht en benut. Ook werd het maatwerk niet goed gecoördineerd, waardoor de samenhang in het ERP pakket in het gedrang kwam. Bij één organisatie werden IT mensen pas laat in het project ingeschakeld.
“Het kennisgebied Communicatie bestaat uit de processen die nodig zijn om te garanderen dat projectinformatie op een tijdige en gepaste wijze wordt gecreëerd, verzameld, verspreid, opgeslagen, teruggewonnen en geordend. Effectieve communicatie zorgt voor een brug tussen diverse belanghebbenden die betrokken zijn bij een project, zodat diverse culturele en organisatorische achtergronden, verschillende niveaus van deskundigheid en 61
Projectmanagement bij ERP Implementaties diverse perspectieven en belangen bij de uitvoering of uitkomst van het project met elkaar worden verbonden” (PMI, 2009, pagina 237). Er waren geen communicatieplannen bij de organisaties met de niet-succesvolle ERP implementaties. De communicatie was hier veelal ad hoc en de verwachtingen bij de eindgebruikers, maar ook dochterondernemingen, werden niet (goed) gemanaged en gecommuniceerd. Daarnaast was er een taalbarrière, waarbij de externe consultants Engelstalig waren. Dit werd door het projectteam als lastig ervaren, wat niet ten goede kwam van de communicatie. De communicatie naar de permanente organisatie ging in ‘silo’s’, waardoor in plaats van het communiceren van één bericht, er meerdere berichten, en de daarbij behorende percepties, in de permanente organisatie terecht kwamen. Bij
de
organisaties
met
de
succesvolle
ERP
implementaties
waren
vooraf
communicatieplannen opgesteld. Er vond daar periodiek overleg plaats tussen de projectorganisatie en de permanente organisatie. Daarbij werden de detailplanning en de activiteitenvoortgang besproken. De daaruit voortkomende issues werden in een issue log bijgehouden en de daaruit voortvloeiende acties werden adequaat opgevolgd. Hierbij werden standaard rapportages gebruikt. Eén van de organisaties had een waar PR onderdeel opgesteld, dat een wekelijkse update verzorgde naar de BU-managers in de permanente organisatie. Bij het testen werden ook mensen van de permanente organisatie betrokken, waarbij niet alleen reeds draagvlak werd gecreëerd, doch de mensen werden ook reeds getraind.
“Het kennisgebied Risico bevat de processen die betrekking hebben op het uitvoeren van de risicomanagementplanning, de identificatie, de analyse, het plannen van de reacties en het volgen en beheren van de voortgang van een project. De doelen van het kennisgebied Risico zijn enerzijds de kans en impact van positieve gebeurtenissen te vergroten, en anderzijds de kans en impact van ongunstige gebeurtenissen in het project te verkleinen” (PMI, 2009, pagina 263). Bij de organisaties met de niet-succesvolle ERP implementaties ontbrak een risicoplan volledig. Risico’s waren niet geïdentificeerd en men kon hier dan ook niet adequaat op sturen. Veelal werden risico’s ondervangen door maatwerk in de testperiode, waardoor er op een gegeven moment in het project geen weg meer terug was (Go/No-Go beslissingen), zowel om politieke redenen als om economische redenen. Zoals een uitspraak van een CFO (sponsor) ‘Implement now and deal with the problems later’. De risico’s bij de organisaties met de succesvolle ERP implementaties werden vooraf in het projectplan gedefinieerd. Risico’s werden in een standaardrapportage (stoplicht 62
Projectmanagement bij ERP Implementaties rapportages) gerapporteerd aan de stuurgroep. Rood impliceerde direct aandacht, bij geel/oranje was aandacht vereist en werd vooral bekeken èn gezorgd, dat deze niet rood werden. Daarnaast werd het draagvlak van tevoren in de organisatie getoetst en werden interne mensen (eindgebruikers) betrokken bij keuze en ontwikkeling van het project. Tijdens de daadwerkelijke implementatie werd een maand schaduw gedraaid, teneinde risico van non-performance te voorkomen.
“Het kennisgebied Kwaliteit bestaat uit processen en activiteiten van de uitvoerende organisatie die het beleid, de doelstellingen en de verantwoordelijkheden met betrekking tot kwaliteit bepalen, zodat het project voldoet aan de gestelde eisen. De organisatie voert het kwaliteitsmanagementsysteem in via het beleid en procedures, waarbij er, waar nodig, voortdurende procesverbeteringsactiviteiten worden uitgevoerd” (PMI, 2009, pagina 185). Als je niet weet wat je wilt, is het moeilijk de kwaliteit vast te stellen. Dit is één van de conclusies bij de organisaties die een niet-succesvolle ERP implementatie achter de rug hebben. Er was geen ‘Soll’ positie bepaald en de enige eis aan kwaliteit was dat het nieuwe ERP systeem (minimaal) hetzelfde zou moeten kunnen als het oude ERP systeem. Bij één van de organisaties noemden ze dat ‘Like for like’. Hierdoor kon er ook geen toetsing plaatsvinden aan een norm en werd er verder ook niet adequaat over gerapporteerd. Bij de organisaties met een succesvolle ERP implementatie, waren er goede beschrijvingen van technische en functionele processen, veelal opgenomen in het projectplan. Middels klantontwerp in de sales-fase zijn processen en activiteiten reeds in kaart gebracht. Veel processen zijn hierbij gestandaardiseerd (zoals in de branche gebruikelijk), dan wel aangepast aan de ‘best practice’ van het nieuwe ERP pakket. Daardoor was er geen tot weinig maatwerk benodigd en bood de flexibiliteit van het ERP systeem voldoende ruimte. Kwaliteitsverantwoordelijkheid
werd
bij
de
juiste
mensen
neergelegd,
en
de
kwaliteitsbewaking was hier ook onderdeel van. Daarnaast werd er veel getest (unit testing, integration testing and User Acceptance Testing) om de kwaliteit te kunnen waarborgen, zowel van het product als van het project.
“Het kennisgebied Human Resources bestaat uit alle processen die van belang zijn bij het organiseren, managen en leiden van het projectteam. Het projectteam bestaat uit personen die toegewezen rollen en verantwoordelijkheden hebben om het project uit te voeren” (PMI, 2009. Pagina 211). Bij de organisaties met de niet-succesvolle ERP implementaties was bij één organisatie de bezetting van het initiële projectteam een afspiegeling van het ontbreken van het 63
Projectmanagement bij ERP Implementaties management commitment. Mensen die ‘over’ waren in de organisatie werden in het projectteam gezet. Andere leden hadden ook nog hun dagelijkse werkzaamheden te verrichten, en werden niet volledig vrijgemaakt voor het project. Deelname was ook niet geheel vrijwillig en er was intern te weinig kennis aanwezig van het nieuwe ERP systeem. Dit werd ondervangen door externe consultants, doch de rol van de interne medewerker ten opzichte van de externe consultant werd ook niet goed gedefinieerd, waardoor er conflicten optraden en er geen adequate kennisoverdracht plaatsvond. De externe consultants hadden daarbij ook niet het benodigde respect en aanzien, naast het feit dat de beschikbaarheid te wensen over liet. De interne medewerkers ondersteunden het nieuwe systeem niet of nauwelijks, en men refereerde vaak aan het oude ERP systeem. Bij beide organisaties zijn tijdens het project de projectmanagers ontslagen en vervangen. Echter bij de organisaties met de succesvolle ERP implementaties, werden de mensen wel degelijk vrijgemaakt voor het project. Dit werd in arbeidscontracten vastgelegd en er werden in de permanente organisatie flexibele en tijdelijke arbeidskrachten ingehuurd, die de laagste posities in de permanente organisatie gingen bekleden. De werknemer die zou deelnemen aan het ERP project, werd door zijn/haar lagere kracht vervangen, en die weer door de dan lagere kracht, waardoor de meest lage kracht werd vervangen door een ‘uitzendkracht’. Dit was niet alleen de goedkoopste oplossing, doch deze mensen waren ook het best (makkelijkst) te trainen (‘domino-effect’). Medewerkers in de organisaties werden ook meer gemotiveerd. Een uitspraak van één van hen is “Je steekt vandaag 1 uur in de implementatie van het systeem, en na de implementatie heb je wekelijks 5 minuten winst”. Bij beide organisaties was vooraf een projectteam/structuur gedefinieerd. Bij één organisatie werd een externe consultant ingeschakeld en de andere organisatie ving dit op met interne mensen, waarbij het projectteam in hoogtijdagen uit ongeveer 400 man bestond.
“Het kennisgebied Inkoop bestaat uit de processen die nodig zijn voor de aanschaf van producten en de inkoop van diensten of resultaten die van buiten het projectteam nodig zijn.
Het
kennisgebied
Inkoop
houdt
ook
de
contractmanagement-
en
wijzigingsbeheerprocessen in, die nodig zijn voor het ontwikkelen of beheren van contracten of inkooporders, die door geautoriseerde projectteamleden zijn afgesloten” (PMI, 2009, pagina 303). De hardware en de software waren bij één van de organisaties, met een niet-succesvolle ERP implementatie, niet op elkaar afgestemd. De hardware was reeds aangeschaft op de 64
Projectmanagement bij ERP Implementaties nieuwere versie (update). De IT afdeling steunde teveel op de leverancier en de externe consultant. Hierdoor ontstonden allerlei performanceproblemen na Go-Live, wat de tevredenheid van de eindgebruikers niet ten goede kwam. Daarnaast was er geen ‘fit’ met de externe consultants. De taalbarrière werd als lastig ervaren, vooral als er over nuances gesproken werd. De selectie van het ERP pakket werd gemaakt op basis van ‘valse’ voorwendselen. Men noemde het ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Bij de organisaties met de succesvolle ERP implementaties was er een centrale inkoop functie die zorg droeg voor de juiste fit (hardware versus software en interne medewerkers versus externe consultant). De afdeling Personeelszaken droeg hierbij zorg voor de aanname van projectleden in de permanente organisatie. De aanschaf van het ERP pakket werd na nauwkeurige selectie pas gedaan door senior medewerkers van de organisatie.
Op basis van bovenstaande analyse van de kennisgebieden van de PMBOK® kunnen we concluderen dat het toepassen van projectmanagement een kritieke succesfactor is bij een ERP implementatie. Aangezien we projectsucces en projectmanagementsucces in de literatuur hebben kunnen afmeten aan de ‘Iron Triangle’ (Kosten, Tijd en Kwaliteit) en de klanttevredenheid, merken we in het empirisch onderzoek op dat dit nog steeds van toepassing is. De niet-succesvolle organisaties, die geen projectmanagement processen volgens de PMBOK® toepasten, hebben meerdere malen hun implementatiedatum moeten uitstellen, hebben hun budgetten ruim overschreden en is de kwaliteit van de ERP implementatie dusdanig laag dat de eindgebruikers terug verlangen naar het oude ERP systeem. Toepassen van projectmanagement (in dit onderzoek de kennisgebieden van de PMBOK®) levert dus veel geld op, verkort je implementatietraject, verhoogt de kwaliteit en de tevredenheid van de eindgebruikers, en draagt daardoor bij aan een succesvolle ERP implementatie. Hiermee is hypothese H2 positief beantwoord.
65
Projectmanagement bij ERP Implementaties 4.4
Antwoorden op deelvragen
In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de antwoorden op de deelvragen, zoals ze in paragraaf 1.3 Onderzoeksvraag zijn gedefinieerd. Als eerste wordt een antwoord gegeven op de deelvragen die alleen in het literatuuronderzoek beantwoord zijn: • Wat is projectmanagement? Antwoord: “Projectmanagement is een set van disciplines en processen benodigd om een tijdelijk geformeerd team van mensen te organiseren om een projectresultaat te bereiken” (PMI, 2004, pagina 6). • Wanneer is een project succesvol? Antwoord: Wanneer de eindgebruikers in ruime zin tevreden zijn met het eindresultaat. In ruime zin impliceert hier binnen de tijd en binnen het budget. • Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement? Antwoord: De belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement zijn een juiste focus op de kennisgebieden van PMBOK® • Wat is een ERP implementatie? Antwoord: Een ERP implementatie is een implementatie van een systeem dat een organisatie in staat stelt om op een effectieve en efficiënte manier gebruik te maken van haar resources (materialen, mensen, geld, etc.) door het aanbieden van een totaal geïntegreerde oplossing betreffende haar (management)informatievereisten. Een ERP systeem ondersteunt hierbij een proces georiënteerde kijk op een organisatie en standaardiseert de organisatieprocessen en de daaruit voortvloeiende activiteiten door de gehele organisatie.
Ten tweede wordt een antwoord gegeven op de deelvragen die ook empirisch getoetst zijn: • Wanneer is projectmanagement succesvol? Antwoord: Projectmanagement is succesvol wanneer de juiste focus is gelegd op de juiste niveaus van performance (Chen et al, 2009). Deze worden in de PMBOK® weergegeven als de kennisgebieden. • Wanneer is een ERP implementatie succesvol? Antwoord: Een ERP implementatie is succesvol, wanneer het in ruime zin voldoet aan de eisen van de eindgebruikers, waarbij ‘in ruime zin’ impliceert binnen de tijd en binnen het budget. 66
Projectmanagement bij ERP Implementaties • Waarom implementeren organisaties ERP systemen? Antwoord: Organisaties implementeren ERP systemen vooral om competitief te blijven in een snel veranderende omgeving en om aan de informatie- en communicatievraag te kunnen voldoen van haar stakeholders (Umble et al, 2003), doch ook om te innoveren (Karimi et al, 2007). Ribbers & Schoo (2002) voegen binnen de concurrentiedruk nog het
veranderende
organisatiemodel,
dynamische
samenwerkingsverbanden
en
concentratie op de core competenties toe. Snellere, accurate en meer geïntegreerde informatie is hierbij de hoeksteen bij het toepassen en implementeren van ERP. • Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie? Antwoord: Zie lijst van Somers & Nelson (2001) • Hoe draagt projectmanagement bij aan een succesvolle ERP implementatie? Antwoord: Projectmanagement draagt bij aan een succesvolle ERP implementatie, door een juiste focus te leggen op de kennisgebieden van PMBOK® en hierbij een juiste toepassing van projectmanagementvaardigheden.
Voor het empirische gedeelte zijn deze antwoorden nader verklaard en getoetst in paragraaf 4.2 en 4.3. Hierbij is de theorie is grote delen bevestigd. De verschillen bevinden zich voornamelijk in een andere volgorde van belangrijkheid van de kritieke succesfactoren van het lijstje van Somers en Nelson (2001). Zie tabel 8 en de daarbij gegeven toelichting.
67
Projectmanagement bij ERP Implementaties 5
Conclusies, aanbevelingen en beperkingen
5.1
Algemeen
In deze paper heb ik onderzoek gedaan naar de kritieke succesfactor projectmanagement binnen een ERP implementatie. De onderzoeksvraag die hiervoor beantwoord zou moeten worden luidt (paragraaf 1.3): “In welke mate is het ontwerp van projectmanagement een kritieke succesfactor bij een succesvolle ERP implementatie?” De hierbij gedefinieerde deelvragen zijn: • Wat is projectmanagement? • Wanneer is projectmanagement succesvol? • Wanneer is een project succesvol? • Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement? • Wat is een ERP implementatie? • Wanneer is een ERP implementatie succesvol? • Waarom implementeren organisaties ERP systemen? • Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie? • Hoe draagt projectmanagement bij aan een succesvolle ERP implementatie? In dit hoofdstuk worden de conclusies van dit onderzoek in het kort samengevat. Verder zullen de beperkingen en aanbevelingen nader worden uitgewerkt en toegelicht. De uitwerking en beantwoording van de deelvragen is opgenomen in paragraaf 4.4.
5.2
Conclusies
In deze paragraaf worden de conclusies met betrekking tot dit onderzoek beknopt weergegeven. De uit het literatuuronderzoek ontwikkelde hypothesen worden hieronder nog eens vermeld, om dan vanuit de analyse in hoofdstuk 4 de juiste conclusie te kunnen trekken. H1: Projectmanagement wordt nog steeds gezien als een top 5 kritieke succesfactor bij een ERP implementatie.
Vanuit de analyse in paragraaf 4.2 kunnen we concluderen dan hypothese 1 bevestigd wordt in het empirisch onderzoek. Temeer omdat in het empirisch onderzoek de belangrijkheid van de kritieke succesfactor is gestegen van de 5e plaats naar de 2e plaats. Het bevestigen van deze hypothese impliceert dat projectmanagement een steeds grotere rol vervult als kritieke succesfactor bij complexe ERP implementaties en dat organisaties zich 68
Projectmanagement bij ERP Implementaties daar wel degelijk van bewust zijn. Indien organisaties zich vooraf bewust zouden zijn van deze belangrijke kritieke succesfactor, zou dit in grote mate bij kunnen dragen aan het verminderen van het zoveel mislukken van ERP implementaties, wat ik als verschijnsel had opgenomen in paragraaf 1.2. H2: Een juiste focus op de kennisgebieden van de PMBOK® levert een positieve bijdrage aan een succesvolle ERP implementatie.
Vanuit de analyse in paragraaf 4.3 kunnen we concluderen dat hypothese 2 bevestigd wordt in het empirisch onderzoek. Een juiste toepassing en focus op de PMBOK® kennisgebieden levert een positieve bijdrage aan een succesvolle ERP implementatie. Deze conclusie werd ook al getrokken in de paper van Chen et al (2009). Vooral in relatie met de uitkomsten in Hypothese 1, zijn organisaties zich achteraf de belangrijkheid en impact van projectmanagement gaan beseffen.
Op basis van het antwoord op de deelvraag: Wanneer is een project succesvol?, werd dit vanuit de literatuur beantwoord met: Wanneer de eindgebruikers in ruime zin tevreden zijn met het eindresultaat. Een project werd in dit onderzoek gezien als een ERP implementatie. Stellen we ons de deelvraag: Wanneer is een ERP implementatie succesvol?, dan kwam vanuit de literatuur nagenoeg hetzelfde antwoord: Een ERP implementatie is succesvol, wanneer het in ruime zin voldoet aan de eisen van de eindgebruikers, waarbij ‘in ruime zin’ impliceert binnen de tijd en binnen budget. Bij beiden staan klanttevredenheid centraal. Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat projectmanagement in belangrijke mate bijdraagt aan een succesvolle ERP implementatie. Op de deelvraag: Hoe draagt projectmanagement bij aan een succesvolle ERP implementatie?, wordt dit beantwoord met: Projectmanagement draagt bij aan een succesvolle ERP implementatie, door een juiste focus te leggen op de kennisgebieden van PMBOK® en hierbij een juiste toepassing van projectmanagementvaardigheden. Dus succesvol projectmanagement draagt in belangrijke mate bij aan een succesvolle ERP implementatie, indien daarbij de juiste focus op de PMBOK® kennisgebieden wordt toegepast. Reflecterend naar mijn onderzoeksvraag “In welke mate is het ontwerp van projectmanagement een kritieke succesfactor bij een succesvolle ERP implementatie?” kunnen we deze kort en bondig beantwoorden met: In hoge mate!
69
Projectmanagement bij ERP Implementaties 5.3
Aanbevelingen en beperkingen
Zoals in de inleiding aangegeven, worden weinig onderzoeken met betrekking tot projectmanagement in A of B journals gepubliceerd. Veelal wordt dan het onderwerp gedevalueerd in het wetenschappelijk onderwijs. Dit is mijns inziens een verkeerde kwalificatie. Op basis van mijn literatuuronderzoek ben ik genoeg interessante aanknopingspunten tegengekomen die projectmanagement een veel hogere waardering zou kunnen verschaffen in het wetenschappelijk onderwijs en -onderzoek, aansluitend op de discussie die Söderlund in 2004 is gestart. Ik heb projectmanagement leren kennen als een denkproces om ingewikkelde praktijksituaties (projecten) tot een goed einde te kunnen brengen, mits aan de juiste voorwaarden is voldaan. In de hedendaagse kenniseconomie liggen er grote kansen voor projectmanagement, zowel voor de praktijkmensen als voor de wetenschappelijke onderzoekers. Want zoals Lundin, in Söderlund (2004), reeds in 1999 schreef: “If projects are so damned good, how come everything ain’t projects”. Chen et al zijn in mijn zoektocht naar projectmanagement en ERP implementaties de enige geweest die zo diep op die relatie zijn ingegaan. Mijn vervolgonderzoek zie ik dan ook als een uitbreiding van de wetenschap. Aangezien dit een multiple case study betreft en er slechts 4 organisaties bij betrokken zijn, kunnen de uitkomsten niet gegeneraliseerd worden. Hiervoor zou een vervolgonderzoek moeten plaatsvinden bij meerdere organisaties, dan wel op kwalitatief niveau, dan wel op kwantitatief niveau, waar dan uit zou moeten blijken of dit onderzoek generaliseerbaar is. De uitkomsten van mijn onderzoek zouden daarom weer als basis voor een vervolgonderzoek kunnen dienen, zowel voor een kwantitatief vervolgonderzoek als een kwalitatief vervolgonderzoek, om zodoende de kritieke succesfactor projectmanagement meer te kunnen generaliseren.
De praktische aanbevelingen bestaan vooral uit het verschijnsel dat ERP implementaties zo vaak mislukken, dat hiermee veel geld (lees: budget) wordt verkwist, dat anderszins besteed zou kunnen worden. Denk aan opleidingen, nieuwe productenontwikkeling, marketingactiviteiten, etc. om zo de organisatiestrategie, missie, visie en doelstellingen te kunnen verwezenlijken. Dit onderzoek heeft hiermee meer inzicht gegeven in de kritieke succesfactor
projectmanagement
als
ondersteunende
factor
bij
een
ERP
implementatieproject.
70
Projectmanagement bij ERP Implementaties Naast bovengenoemde aanbevelingen is tijdens de interviews bij de organisaties met een niet-succesvolle ERP implementaties gebleken hoe gemakkelijk men denkt over zo’n belangrijk proces, vooral als een ERP implementatie een belangrijk hulpmiddel is bij het inrichten van de managementinformatieverzorging. Mijns inziens wordt de complexiteit van zowel de ERP implementatie zelf, als de interne organisatie, danig overschat. Mijn aanbeveling zou dan ook zijn om hierin het gewenste evenwicht te gaan zoeken alvorens je in zo’n complex en duur ERP project te storten. Projectmanagement, en hierbij vooral een juiste focus op de kennisgebieden van de PMBOK®, kan hier succesvol aan bijdragen.
71
Projectmanagement bij ERP Implementaties Literatuurlijst Akkermans, H. & Helden van, K. (2002), “Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: a case study of interrelations between critical success factors”, European Journal of Information Systems, 11, p 35- 46. Atkinson, R. (1999), “Project management: “Cost, Time and Quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria”, International Journal of Project Management, 17 (6), 9 337-342. Benbasat, I., Goldstein, D. & Mead, M (1987), “The Case Research Strategies in Studies of Information System”, MIS Quarterly, 11(3), pp. 369-387. Bhatti, T.R., (2005), “Critical Success Factors for the implementation of Enterprise Resource Planning (ERP): Empirical Validation”, The second International Conference on Innovation in Information Technology. Chen, C., Law, C. & Yang, S. (2009), “Managing ERP implementation Failure: A project Management Perspective”, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 56, No. 1. Chou, S-W., & Change, Y-C. (2008) “The Implementation Factors that Influence the ERP benefits”, Decision Support Systems 46, p 149-157. Cooke-Davies, T. (2002), “The “real” success factors on projects”, International Journal of Project Management 20, p 185-190. Crawford, L. Pollack & J., England, D. (2006), “Uncovering the trends in project management: Journal emphases over the last 10 years”, International Journal of Project Management 24, p 175-184. Globerson, S. & Zwikael, O. (2002) “Impact of the project manager on project management planning processes”, Project Management Journal 33, 9 58 – 64. Grant, R., (1996), “Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration”, Organization Science, Vol. 7. No. 4. 72
Projectmanagement bij ERP Implementaties Jugdev, K. & Muller, R. (2005), “A Retrospective Look at our Evolving Understanding of Project Success”, Project Management Journal 4, p 19-31. Karimi, J., Somers T.M. & Bhattacherjee A. (2007) “The Impact of ERP Implementation on Business Process Outcomes: A Factor-Based Study”, Journal of Management Information Systems. Kloppenborg, T.J. & Opfer, W.A. (2002), “The Current State of Project Management Research_Trends, Interpretations and predictions”, Project Management Journal 2, p 5-18. Ko, D-G., Kirsch, L.K., & King, W.R. (2005) “Antecedents of Knowledge Transfer from Consultants to clients in Enterprise System Implementations, MIS Quarterly Vol. 29 No. 1 p 59-85.
Liang, H., Saraf, N., Hu, Q. & Xue, Y. (2007), “Assimilation of Enterprise Systems: the Effect of Institutional Pressures and the mediating Role of Top Management”, MIS Quarterly Vol. 31 No. 1 pp 59-87. Loh, T. & Koh, S. (2004), “Critical elements for a successful enterprise resource planning implementation in small- end medium-sized Enterprises”, International Journal of Production Research, Vol. 42, No. 17. P 3433-3455. Moon, Y.B. (2007), “Enterprise Resource Planning (ERP): a review of the literature”, International Journal Management and Enterprise Development”, Vol. 4, No. 3, pp.235-264. Nah, F., Lau, L. & Kuang, J. (2001), “Critical factors for successful implementation of enterprise systems”, Business Process Management Journal, Vol. 7, No. 3, pp 285296. Nah, F., Zuckweiler, K en Lau, J, (2003), “ERP implementation: Chief Information Officers’ Perception of Critical Success Factors”, International Journal of HumanComputer Interaction, 16 (1), p 5-22.
73
Projectmanagement bij ERP Implementaties Office of Government Commerce (2005), “Managing Successful Projects with PRINCE2”, The Stationary Office, ISBN 0-11-330946-5 Pinto J. & Slevin, D. (1987) “Critical factors in successful project implementation”, IEEE Transactions on engineering Management, EM-34, 22-7. Pinto, J.K. & Prescott, J.E. (1990), “Planning and Tactical Factors in Project Implementation Success”, The Journal of Management Studies 27, p 305-328. Pinto, J. & Kharbanda, O. (1996), “How to fail in project management (without really trying)”, Business Horizons”, Vol. 39, (4), p 45-53. Plant, R. & Willcocks, L. (2007) “Critical Success Factors in International ERP Implementations: A Case Research Approach”, Journal of Computer Information Systems. PMI Standards Committee (2004), “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, Project Management Institute: Newton Square, PA. PMI Netherlands Chapter (2009), “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, 4e druk, ISBN 978-90-8753-307-6. Praat, van J. & Suerink, H., (2004), “Inleiding EDP Auditing”, Ten Hagen & Stam, ISBN 90.440.0759. Ribbers, P. & Schoo, K-C (2002) “Program Management and Complexity of ERP Implementations”, Engineering Management Journal. Robey, D., Smith, L.A. & Vijayasarathy, L.R. (1993) “Perceptions of conflict and success in Information Systems Development Projects”, Journal of Management Information Systems. Somers, T. & Nelson, K. (2001), “The impact of Critical Success Factors across the Stages of Enterprise Resource Planning”, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS-3).
74
Projectmanagement bij ERP Implementaties Söderlund, J. (2004), “Building Theories of Project Management: Past research, questions for the future”, International Journal of Project Management 22, p 183-191. Starreveld, R.W., De Mare, H.B. en Joëls, E.J., (2008), “Bestuurlijke Informatieverzorging, Typologie van de bedrijfshuishoudingen”, deel 2b, Samsom, 5e druk, ISBN 9789-02073310-5,
Thomas, G. & Fernández, W. (2008), “Success in IT projects: A matter of definition? “, International Journal of Project Management 26, p 733-742. Umble, E., Haft, R. & Umble, M., (2003), “Enterprise resource planning: Implementation procedures and critical success factors”, European Journal of Operational Research, 146, 9. 241-257. Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007), “Het ontwerpen van een onderzoek”, LEMMA, 4e druk, ISBN 978-90-5931-496-2.
White, D. & Fortune, J. (2002), “Current practice in Project Management – an empirical study”, International Journal of Project Management 20, p 1-11. Yin, R.K., (2003), “Case Study Research, design and methods”, Third Edition, Sage Publications
Zwikael, O. & Globerson, S. (2004), “Evaluating the quality of project planning: a model and field results”, International Journal Production Research, 42, p 1545 – 1556. Zwikael, O. & Globerson, S. (2006), “From critical Success Factors to Critical Success Processes”, International Journal of Production Research, Vol. 44 No. 17, p 34333449.
75
Projectmanagement bij ERP Implementaties Bijlagen Vragenlijsten Chen et al (2009) Nederlands: 1. Op basis van wat u weet, wat zijn of waren de doelstellingen voor uw organisatie om een ERP pakket te implementeren? 2. a. Welk ERP pakket heeft uw organisatie geïmplementeerd? b. Welke modules zijn reeds geïmplementeerd? c. Welke modules zullen in de komende tijd nog geïmplementeerd worden? 3. Wat was uw aanpak om het ERP pakket te implementeren? Bijvoorbeeld, hoeveel maatwerk was toegestaan en onder welke omstandigheden werd dit maatwerk geaccepteerd? 4. Ondersteunt het ERP pakket uw organisatie processen zowel effectief als efficiënt? 5. Is het ERP systeem goed ondersteund en samengesteld om een stabiel en bruikbaar platform te bieden voor de eindgebruikers? 6. Wat zijn, naar uw mening de sterktes en zwaktes van het systeem? Beschrijf aub (a) deze positieve functionaliteiten die de organisatie processen ondersteunen, en (b) de symptomen en problemen van het systeem. 7. Voldoet het systeem in zijn algemeenheid aan de vooraf gestelde organisatie doelstellingen? 8. a. Als het systeem voldoet, wat zijn dan de redenen of kritieke succesfactoren die tot dit succes hebben geleid? Ga hierbij vooral uitvoerig in op de ‘best practices’ of de genomen maatregelen die geleid hebben om het systeem, de gebruikers en de organisatie gerelateerde zaken te managen (i) voor de daadwerkelijke implementatie, (ii) tijdens de daadwerkelijke implementatie, en (iii) na de implementatie. b. Als het systeem niet voldoet, wat zijn dan de redenen of kritieke succesfactoren die hiertoe hebben geleid? Ga hierbij vooral uitvoerig in op de ‘best practices’ of de genomen maatregelen die geleid hebben om het systeem, de gebruikers en de organisatie gerelateerde zaken te managen (i) voor de daadwerkelijke implementatie, (ii) tijdens de daadwerkelijke implementatie, en (iii) na de implementatie.
76
Projectmanagement bij ERP Implementaties Engels: 1. Based on what you know, what are the objectives for your company to implement the ERP system? 2. a. What is the ERP package adopted by your company? b. What modules have already been implemented? c. What modules are planned for implementation in the near future? 3. Please discuss your approach to ERP implementation? For instance, how much customization is allowed and under what circumstances is customization allowed? 4. Does the ERP system support your business operations efficiently and effectively? 5. Is the ERP system well supported and maintained to provide a stable and usable platform for users? 6. In your opinion, what are the strengths and weaknesses of the system? Please describe (a) those beneficial functionalities that support the business activities, and (b) the symptoms and problems of the system? 7. Overall, is the system satisfactory in meeting its business objectives? 8. a. If the system is satisfactory, what are the reasons or critical success factors leading to such an outcome? Please elaborate on the best practices or measures taken to manage the system, user and business related issues (i) before the implementation, (ii) during the implementation, and (iii) during the operational phase of the system. b. If the system is unsatisfactory, what are the reasons or critical success factors leading to such an outcome? Please elaborate on the best practices or measures taken to manage the system, user and business related issues (i) before the implementation, (ii) during the implementation, and (iii) during the operational phase of the system.
77
Projectmanagement bij ERP Implementaties Nadere specificatie van lijst met kritieke succesfactoren Organisaties met een succesvolle ERP implementatie: Critical Success Factor Clear Goals and Objectives Project Management Project Team Competence Change Management Minimal Customization Business Process Redesign Careful Package Selection Data Analysis and Conversion Top Management Support Use of Consultants Management of Expectations Dedicated Resources Interdepartmental Co-operation Project Champion Vendor Partnership Architecture Choices User Training Education on New Business Processes Vendor Support Inter-departmental Communications Steering Committee Vendor Tools
Mean 3,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 9,5 10,0 10,5 10,5 10,5 11,5 13,0 14,5 14,5 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,5 20,0
Organisaties met een niet- succesvolle ERP implementatie: Critical Success Factor Clear Goals and Objectives Project Management Top Management Support Project Team Competence Project Champion Steering Committee Use of Consultants Management of Expectations Change Management Careful Package Selection Data Analysis and Conversion Architecture Choices User Training Dedicated Resources Minimal Customization Business Process Redesign Interdepartmental Co-operation Vendor Partnership Education on New Business Processes Vendor Support Inter-departmental Communications Vendor Tools
Mean 2,0 2,0 4,0 5,0 5,0 6,0 9,5 11,0 11,5 11,5 12,5 12,5 12,5 13,0 15,0 15,0 15,0 15,0 16,5 16,5 20,0 22,0
78
