Duurzame strategie. biq bouwt aan duurzaam bouwen

Duurzame strategie biq bouwt aan duurzaam bouwen

Naam

L.G.K. Spoormans

Cursistnummer

182961

Datum

31 augustus 2008

Onderwijsinstelling

NCOI opleidingsgroep

Opleiding

HBO Hogere Bedrijfskunde II, eindscriptie

Docent

M. Creemers

Voorwoord

In deze scriptie geef ik als bedrijfskundige een advies aan de directie van de onderneming waarin ik werkzaam ben. Mijn dagelijkse functie binnen de onderneming, een architectenbureau, is projectarchitect. De hoofdonderdelen van mijn functie zijn het ontwerpen van gebouwen en het organiseren van projectteams intern en extern. Voor het uitvoeren van het onderzoek en het uitbrengen van het advies heb ik weliswaar gebruik gemaakt van mijn werkervaring, maar heb ik zoveel als mogelijk de rol ingenomen van buitenstaander en onafhankelijk adviseur. Door het volgen van de opleiding Hogere Bedrijfskunde, ben ik biq als ‘bedrijf’ gaan zien. Waar ik voorheen de projecten en de onderneming beschouwde van binnenuit en als ontwerper, zie ik nu van buitenaf dat de normale bedrijfskundige en economische principes ook op een architectenbureau van toepassing zijn. De in de opleiding opgedane kennis aan theorie en modellen heb ik enkele malen met de directie besproken en, hoewel deels bekend, was dit ook voor hen stof tot denken en tot leuke gedachtewisselingen. De onderzoeksresultaten (de analyses) heb ik met de directie van biq besproken en hebben hen nieuwe inzichten gebracht. Gezamenlijk hebben we strategische opties beoordeeld en uiteindelijk heeft de directie van biq een keuze gemaakt voor een strategie. Hiermee heeft mijn opleiding, middels de eindscriptie, een heel concreet resultaat opgeleverd voor biq. Ik wil de docenten van NCOI bedanken voor hun geduldige uitleg en kennisoverdracht. Mijn scriptiebegeleider bedank ik voor de snelle en accurate begeleiding en voor het aanscherpen van het onderwerp en de probleemstelling. De directie van biq dank ik voor de aanmoediging om deze opleiding te volgen, de inhoudelijke discussies en de positieve bijdragen aan het onderzoek. Tevens wens ik ze veel succes met de uitvoering van het plan van aanpak en de invoering van de strategie.

3

4

Samenvatting

biq stadsontwerp bv is een architectenbureau te Rotterdam en is een adviserende, dienstverlenende onderneming. De visie van biq luidt: “Wij vinden dat de hedendaagse stad vraagt om een multidisciplinaire aanpak. Evenwichtig stadsontwerp is een combinatie van architectuur, vastgoedkunde, bouwkunde en procesvaardigheid.” De directie van biq heeft te kennen gegeven het belang te zien van onderzoek naar duurzaam bouwen. Ze wil hiermee aansluiten bij de maatschappelijke trend en antwoord vinden op de vraag in welke vorm duurzaamheid past bij biq. De centrale vraag in de probleemstelling voor dit onderzoek luidt: “Op welke wijze kan biq duurzaam bouwen onderdeel maken van de strategie?” Uit analyse van de externe omgeving blijkt het bestaan van de noodzaak tot ontwikkeling van een duurzaamheidstrategie, o.a. uit de toenemende interesse voor duurzaam bouwen bij afnemers. Daarnaast wordt duidelijk dat verschillende marktpartijen zeer diverse posities innemen en dat ingenieursbureaus en specialisten een grote kennisvoorsprong hebben op het gebied van duurzaam bouwen. Bij de interne analyse is geconstateerd dat er een groot innovatief vermogen is in de organisatie, maar dat dit niet volledig benut wordt. In de organisatievorm van biq, een matrixorganisatie, wordt gewerkt in projecten en is een flexibele samenstelling van teams mogelijk. In het onderzoek zijn twee duurzaamheidstrategieën besproken en beoordeeld. De gekozen strategie luidt: ‘biq integreert de gevraagde service op het gebied van duurzaam bouwen in ontwerp en proces’. Dit is een vraaggerichte strategie die goed aansluit bij de pluriforme markt en de kansen die deze biedt. Voor de benodigde samenwerking en de integratie van verschillende duurzaamheidspecialismen biedt de organisatiestructuur goede mogelijkheden en de strategie versterkt de multidisciplinaire aanpak waar biq voor staat. Om de duurzaamheidstrategie ook onderdeel te maken van de bedrijfsvoering moeten aanpassingen worden doorgevoerd in de verschillende bedrijfskundige gebieden van de organisatie, welke worden beschreven in het implementatieplan. Een plan van aanpak moet worden uitgewerkt, uitgevoerd, bewaakt en geëvalueerd. Het onderzoek heeft geleid tot een positieve keuze van de directie van biq voor een duurzaamheidstrategie. De belangrijkste aanbeveling voor het slagen van de strategie is een sterke introductie. Duidelijk moet worden dat de strategie wordt gedragen door de directie en biq een duurzame toekomst zal brengen.

5

6

Inhoudsopgave

1 Introductie

9

1.1 Inleiding onderzoek

9

1.2 Introductie onderneming

9

1.3 Motivering voor onderzoek

11

1.4 Probleemstelling

11

1.5 Methode van onderzoek

13

2 Omgeving

15

2.1 Inleiding analyse van de huidige situatie

15

2.2 Externe analyse

15

2.3 Interne analyse

27

3 Strategie

39

3.1 Inleiding synthese en strategische opties

39

3.2 Synthese en confrontatie

39

3.3 Modellen voor strategiebepaling

43

3.4 Strategische opties

49

3.5 Beoordeling en keuze

51

4 Implementatie

57

4.1 Inleiding verschillen en implementatie

57

4.2 IST en SOLL

57

4.3 Implementatieplan

57

5 Conclusies

69

5.1 Inleiding conclusies en aanbevelingen

69

5.2 Conclusies onderzoek

69

5.3 Beantwoording probleemstelling

69

5.4 Aanbevelingen

71

5.5 Evaluatie visie en missie

73

Referentielijst

75

Literatuurlijst

79

7

8

1 Introductie

1.1 Inleiding onderzoek In hoofdstuk 1 wordt het onderzoek ingeleid. De onderneming, de motivatie, het onderwerp, het probleem en de onderzoeksmethode worden in dit hoofdstuk geïntroduceerd, zodat de lezer bekend is met de uitgangspunten.

1.2 Introductie onderneming 1.2.1 Organisatiecontext biq stadsontwerp bv (hierna te noemen: biq) is een architectenbureau te Rotterdam, in eigendom van twee directeuren. Het is een adviserende, dienstverlenende onderneming van 15 medewerkers; directie, projectarchitecten, projectmedewerkers en bureaumanagement. De projectarchitecten vormen de afdeling Proces. De projectmedewerkers zijn verdeeld over de afdelingen Onderzoek, Ontwerp en Techniek. De opdrachtenportefeuille bestaat grotendeels uit woningbouw. De projecten verdelen zich ongeveer gelijk over nieuwbouw en renovatie van bestaande bouw. 1.2.2 Missie De missie van biq is recent opgesteld door de directie1 naar aanleiding van invoering van Strategisch Competentiemanagement2 volgens Schouten en Nelissen en luidt: “Wij willen bijdragen aan de ruimtelijke, functionele en emotionele vernieuwing van de hedendaagse stad en stellen hierbij de alledaagse ervaring van de stadsbewoner centraal.” 1.2.3 Kerncompetenties en mantra’s Bij een workshop Strategisch Competentiemanagement zijn daarnaast gezamenlijk kerncompetenties gekozen. Deze competenties zijn vereist om de strategie en doelen (afgeleid van missie en visie) van de organisatie te kunnen verwezenlijken.3 De volgende kerncompetenties zijn op biq van toepassing en worden ieder toegelicht met en uitgedragen door een mantra; Visie “Wij vinden dat de hedendaagse stad vraagt om een multidisciplinaire aanpak. Evenwichtig stadsontwerp is een combinatie van architectuur, vastgoedkunde, bouwkunde en procesvaardigheid. - Wij geven nuchtere antwoorden op complexe vraagstukken.” Resultaatgerichtheid “Wij leveren rationele, realistische, heldere en acceptabele ontwerpconcepten, die op tijd en op

9

biq VISIE/ MISSIE

“Wat is duurzaam bouwen?”

“Wat is biq?”

“Wat doet de markt?”

INTERNE ANALYSE IST SITUATIE

EXTERNE ANALYSE

kansen/ bedreigingen CONFRONTATIEANALYSE

“Op welke wijze kan biq invulling geven aan een duurzaamheidstrategie?” STRATEGIE

“Op welke wijze kan biq die duurzaamheidstrategie opnemen in de bedrijfsvoering?” SOLL-SITUATIE IMPLEMENTATIEPLAN

probleemstelling op basis van model

10

budget te leveren zijn. Wij werken bij voorkeur aan totaalopgaven. - Wij zijn deel van de oplossing, niet van het probleem.” Zorgvuldigheid Wij zorgen voor een accurate en samenhangende uitwerking van onze opgaven. Wij maken bouwkundig perfecte gebouwen. - Wij tekenen wat we bouwen, wij bouwen wat we tekenen.”

1.3 Motivering voor onderzoek 1.3.1 Algemene motivering De motivering voor het onderwerp duurzaam bouwen komt voort uit een algemene morele verplichting bij te dragen aan het meer verantwoord omgaan met de (natuurlijke) omgeving. Ook de toenemende aandacht voor duurzaamheid in de politiek, het maatschappelijk bewustzijn en de consumentenmarkt spelen hierin een rol. 1.3.2 Concrete aanleiding De concrete aanleiding voor dit scriptieonderwerp als onderzoek voor biq is de confrontatie met duurzaam bouwen op verschillende gebieden in de externe omgeving. Normen en regelgeving over duurzaamheid in de bouwsector veranderen snel, bijhouden van kennis is noodzakelijk en vereist continue aandacht. Bouwbedrijven, ingenieursbureaus en productontwerpers introduceren innovatieve duurzame ontwikkelingen. Vanuit opdrachtgevers, beleidsmakers en bouwende partijen is er een toenemende vraag naar de visie van de architect op duurzaam bouwen. Deze constateringen zullen in de omgevingsanalyse verder worden besproken. Binnen biq is de discussie over duurzaamheid geopend. Duurzaam bouwen is als ‘intern project’ gedefinieerd. Daarmee wordt erkend dat de ontwikkeling van duurzaam bouwen nadere verkenning behoeft. Als introductie van dit brede onderwerp heb ik intern een lezingenreeks rond duurzaam bouwen georganiseerd, hetgeen een start vormt voor het verzamelen van kennis. Deze scriptie kan bijdragen aan het proces van vorming van een eigen visie op duurzaam bouwen tot en met het implementeren van een duurzaamheidstrategie in de bedrijfsvoering van biq.

1.4 Probleemstelling 1.4.1 Centrale vraag De directie van biq heeft te kennen gegeven het belang te zien van onderzoek naar duurzaam bouwen. Ze wil hiermee aansluiten bij de maatschappelijke trend en antwoord vinden op de vraag in welke vorm duurzaamheid past bij biq. De marktpositie van biq en de continuïteit van de onderneming zijn belangrijke redenen voor de directie om het bedrijf in te richten op een toekomst waarin duurzaamheid waarschijnlijk een steeds belangrijkere rol zal spelen. De centrale vraag in de probleemstelling voor dit onderzoek luidt: “Op welke wijze kan biq duurzaam bouwen onderdeel maken van de strategie?”

11

geïntegreerd model van verandermanagement, Kleijn en Rorink

12

De centrale vraag zal worden uitgewerkt in de volgende deelvragen: (zie figuur p. 10) “Wat is biq?” “Wat is duurzaam bouwen?” “Wat doet de markt op het gebied van duurzaam bouwen?” “Op welke wijze kan biq invulling geven aan een duurzaamheidstrategie?” “Op welke wijze kan biq die duurzaamheidstrategie opnemen in de bedrijfsvoering?” 1.4.2 Focus op bedrijfskundig gebied Als basis voor dit onderzoek geldt de discipline Organisatie en Verandering. Daarnaast maken de disciplines Strategisch Marketingmanagement, Management van Bedrijfsprocessen en Financieel Economisch Management deel uit van dit onderzoek. In de huidige situatie maakt duurzaam bouwen niet expliciet deel uit van de visie en van het beleid van biq. Het invoeren van duurzaam bouwen in de onderneming zal dus in de eerste plaats een verandering zijn. Duurzaam bouwen als algemeen concept en invulling hiervan door biq vraagt om innovatie. Op welke wijze een integrale organisatieverandering tot succesvolle invoering van een duurzaamheidstrategie kan leiden, is een vraag die beantwoord kan worden vanuit het bedrijfskundige gebied Organisatie en Verandering (verandermanagement). Het geïntegreerde model van verandermanagement, opgesteld door Kleijn en Rorink4, dient zowel als leidraad voor het desbetreffende boek, als voor dit onderzoek. (zie figuur p.12) 1.4.3 Focus op onderdelen van analyse In de externe analyse zal de focus liggen op het onderwerp duurzaamheid bij de analyse van algemene omgeving, marktomgeving en concurrentie. Hierdoor wordt niet gezocht naar het totaal aan kansen en bedreigingen, maar wordt de analyse en daarmee ook de vervolgstappen beperkt tot een organisatieverandering gericht op duurzaam bouwen. De gehele onderneming biq is onderwerp van de interne analyse. De nadruk binnen de analyse ligt op die aspecten binnen de verschillende bedrijfskundige gebieden die van belang zijn of kunnen zijn bij de invoering van een duurzaamheidstrategie. In het implementatieplan zullen ook alleen die aspecten worden beschreven, die vanuit de uiteindelijk voorgestelde strategie aanpassing of afweging behoeven. Duurzaamheid wordt in het onderzoek beperkt tot duurzaam ontwerpen en bouwen; duurzaamheid gericht op de diensten/ producten die biq levert. Duurzame bedrijfsvoering van de interne organisatie, onderdeel van het brede begrip Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), maakt geen deel uit van dit onderzoek.

1.5 Methode van onderzoek Zoals vermeld onder ‘Probleemstelling’ vormt het bedrijfskundig gebied Organisatie en Verandering de hoofddiscipline van dit onderzoek. Voor de organisatieverandering die nodig is voor biq zal grotendeels de analysemethode worden toegepast zoals omschreven in het boek Verandermanagement van Kleijn en Rorink5.

13

vijfkrachtenmodel, Porter

14

2 Omgeving

2.1 Inleiding analyse van de huidige situatie In hoofdstuk 2 wordt de huidige situatie van de omgeving onderzocht. De externe en de interne omgeving worden in dit hoofdstuk geanalyseerd, zodat duidelijk wordt welke kansen en bedreigingen de omgeving biedt en welke eigenschappen de onderneming heeft om deze al dan niet te kunnen beantwoorden. Door de analyse van de marktomgeving wordt de deelvraag beantwoord: “Wat doet de markt op het gebied van duurzaam bouwen?”. Door middel van concrete voorbeelden uit de directe marktomgeving van biq wordt vervolgens de deelvraag beantwoord: “Wat is duurzaam bouwen?”. In de interne analyse wordt biq als onderneming geanalyseerd en wordt antwoord gegeven op de deelvraag: “Wat is biq?”. Voor de externe analyse is voornamelijk gezocht naar nieuwe informatie. De identificatie van marktpartijen in de omgevingsanalyse is een eigen analyse, gebaseerd op praktijkervaring en afgezet tegen de theorie. De informatie over duurzaam bouwen is gevonden door ‘field research’; verzameling van informatie uit contacten, lezingenreeks, literatuur en publicaties. De bronnen worden vermeld in de referentielijst. Voor de interne analyse is zoveel als mogelijk gebruik gemaakt van bestaande informatie; ‘desk research’. Deze informatie bestaat veelal uit notities die door de directie zijn opgesteld en die als bron zijn vermeld bij de betreffende analyse. Voor dit onderzoek is de inhoud van deze notities met behulp van de gebruikte modellen en theorie opnieuw geïnterpreteerd.De informatie en de uitkomsten van zowel de externe als de interne analyse zijn met de directie van biq besproken, bediscussieerd en zonodig aangepast.

2.2 Externe analyse 2.2.1 Omgevingsanalyse Vijfkrachtenmodel Het vijfkrachtenmodel van Michael E. Porter is een veelgebruikt instrument om een externe analyse te maken van de attractiviteit (waarde) van een industriële structuur6. De krachtenanalyse wordt uitgevoerd ten aan aanzien van vijf fundamentele concurrentiekrachten; potentiële toetreders, substituten, afnemers, leveranciers en (bestaande) concurrenten. De ‘outside-in’ benadering waarbij markt, concurrentie en klant als uitgangspunt worden genomen, maakt het model geschikt om de externe omgeving in beeld te brengen. In dit onderzoek zal het vijfkrachtenmodel worden ingezet om de genoemde concurrentiekrachten in de markt te identificeren, te groeperen en te analyseren. Hierbij zal niet de concurrentiedreiging in algemene zin worden beoordeeld, maar de positie die de partij inneemt in de ontwikkelingen van duurzaam bouwen. (zie figuur p.14)

15

16

Afnemers Als afnemers van de diensten van biq worden opdrachtgevers van projecten in verschillende soorten en maten geïdentificeerd. De belangrijkste afnemers in de huidige opdrachtenportefeuille van biq zijn woningcorporaties en ontwikkelaars. In de huidige markt worden door opdrachtgevers zeer uiteenlopende posities ingenomen. Ontwikkeling van visies over duurzaam bouwen bij deze partij variëren sterk in gerichtheid en niveau. Enkele voorbeelden van strategieën van huidige opdrachtgevers: - precieze, nauw gedefinieerde duurzaamheidstrategie gericht op één aspect van duurzaam bouwen, zoals levenscyclus van vastgoed - uitdagende, marketinggestuurde duurzaamheidstrategie, gericht op zichtbaarheid van duurzame ingrepen zoals zonnecellen en windmolens - bewust geen duurzaamheidstrategie, geen ambities door gerichtheid op andere doelen zoals zorg of bewonersparticipatie - onbewust geen duurzaamheidstrategie - vraag om visie op duurzaamheid van architect in prijsvragen en selecties. De wet- en regelgeving over materiaal- en energiegebruik in de bouwsector wordt continu vernieuwd en aangescherpt. Dit bepaalt het minimum niveau aan duurzame ambitie van opdrachtgevers. De onderhandelingsmacht van deze opdrachtgevers is hoog door de lage ambitie van de gevraagde dienst en het grote aantal aanbieders dat de dienst kan leveren. Het afspreken van hogere ambities dan wettelijk noodzakelijk door gemeenten en marktpartijen is een trend die reeds is ingezet bij gebiedsontwikkeling en naar verwachting zal doorzetten. De strategie is reeds bepaald en deze omvangrijke projecten worden nu voorbereid en tot uitvoer gebracht; ‘niet meer denken maar doen’. De onderhandelingsmacht van opdrachtgevers in deze projecten is laag door de hoge ambitie van de gevraagde dienst en het kleine aantal aanbieders dat de dienst kan leveren. Leveranciers Leveranciers van biq voor het verlenen van adviserende diensten zijn met name leveranciers van kennis. De volgende partijen zijn in de markt aanwezig: ingenieursbureaus, specialistische duurzaamheidadviseurs, productontwikkelaars, opleidingsinstituten. Het onderwerp duurzaam bouwen is in de huidige tijd sterk op techniek gericht. Hierdoor zijn technici vaak initiatiefnemers in duurzame ontwikkelingen. Ingenieursbureaus hebben een grote voorsprong aan kennis opgebouwd en hebben een groot marktaandeel in de adviserende dienstverlening. Delen hiervan liggen ook in de (oorspronkelijke) markt van architectenbureaus. De kennisontwikkeling van ingenieursbureaus is hoog. Hierdoor is er grote dreiging van voorwaartse integratie door de hele groep van leveranciers. De concentratie van ingenieursbureaus is hoog; er is dus weinig onderhandelingsmacht per leverancier. Leveranciers van kennis in de vorm van producten zijn bijvoorbeeld uitgevers van literatuur en normen, producenten van software en aanbieders van cursussen. De concentratie van ontwikkelaars van software en bijbehorende cursussen is weliswaar vrij hoog, de overstapkosten naar

17

18

een andere leverancier zijn ook hoog. Voor de door biq te leveren diensten is het noodzakelijk om op de hoogte te blijven van duurzame ontwikkelingen d.m.v. literatuur, normen en software. De onderhandelingsmacht van deze groep leveranciers is redelijk hoog. De werknemers van architectenbureaus hebben veelal gelijksoortige professionele opleidingen. De opleidingsinstituten (MTS, HTS, TU) hebben grote invloed op de aanwezige kennis in de onderneming. Naar verwachting wordt de aandacht voor duurzaam bouwen groter in het onderwijs. Hiervan zijn echter nog geen resultaten waargenomen. Substituten Bouwkundige adviesbureaus kunnen als substituten beschouwd worden. Deze bureaus hebben een portfolio van zeer uiteenlopende diensten, allen onderdeel van het bouwproces. Hieronder vallen vaak projectmanagement, bouwkostenadvies, uitvoeringsbegeleiding, facilitaire ondersteuning, maar ook tekenbureau en architectuur. De inhoud van de diensten wijkt wel af van die van architecten doordat die meer gericht is op techniek en proces en minder op architectonische kwaliteit. Met name in renovatie van bestaande bouw blijkt dit onderscheid voor opdrachtgevers soms moeilijk te maken. Dit is deels een marketingprobleem, onduidelijkheid over de inhoud en kwaliteit van de diensten, maar deels ook een bewuste keuze van de opdrachtgever die past bij een bepaalde ambitie. Bouwkundig adviesbureaus worden meestal direct door de opdrachtgever ingeschakeld en vormen zo, met name in de markt van renovatie, een dreiging voor architectenbureaus. Potentiële toetreders Als potentiële toetreders gelden alle concurrerende architectenbureaus zonder huidige duurzaamheidstrategie. Veel van hen zullen dezelfde constatering doen als biq en in de nabije toekomst een strategie op duurzaam bouwen formuleren. De toetredingsdrempel, het ontwikkelen van een strategie, is laag. De vraag of deze partijen een concurrent van biq worden op het gebied van duurzaamheid, is afhankelijk van de wijze waarop zij invulling zullen geven aan een duurzaamheidstrategie. Concurrenten Als concurrenten gelden alle concurrerende architectenbureaus die al een positie hebben ingenomen in de markt van duurzaam bouwen. De visies op duurzaam ontwerpen variëren in gerichtheid. Dit blijkt uit de wijze waarop zich profileren in publicaties, websites en natuurlijk hun gebouwen. Enkele voorbeelden van onderwerpen waarop strategie en esthetiek van architectenbureaus zich richten; -

techniek; innovatie en productontwikkeling – high-tech

-

natuur; bomen, planten, dieren in gebouwen – letterlijk groen

-

materialen; afval, hergebruik, natuurlijke producten – eco

-

integrale kwaliteit; integraal ontwerp, energiegebruik – divers

Door de verschillen in strategie bedienen de partijen verschillende delen van de markt en is er geen dominante speler. De rivaliteit tussen de bestaande aanbieders in de markt is klein door de lage concentratie van architectenbureaus met een duidelijke duurzaamheidstrategie.

19

20

2.2.2 Duurzaam Bouwen Een in het verleden gebruikelijke definitie van duurzaam bouwen was: ‘‘het op een zodanige manier bouwen dat door de bouw, het gebruik en de eventuele sloop van het bouwwerk zo min mogelijk milieuproblemen ontstaan’7. In het ‘Brundtland- rapport’ dat is uitgebracht in 1987 door de Wereld Commissie voor Milieu en Ontwikkeling van de Verenigde Naties is de volgende definitie opgenomen: ‘Een duurzame ontwikkeling is een ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige generatie, zonder daarmee voor toekomstige generaties de mogelijkheid in gevaar te brengen om ook in hun behoeften te voorzien.’8 Uitgaande van de Brundtland-definitie van duurzaamheid, is de definitie van duurzaam bouwen aangepast: ‘Duurzaam bouwen is het op een dusdanige manier bouwen dat hier aan de huidige behoefte wordt voldaan zonder dat de mogelijkheden voor andere volkeren en toekomstige generaties worden verminderd.’9 Deze definitie is dus veel breder dan de oude die zich beperkte tot de milieuaspecten van bouwen en gaat over veel verschillende onderwerpen. In de Toolkit Duurzame Woningbouw10 worden veel van deze onderwerpen geordend. Aan de hand van deze ordening is bij biq een lezingenreeks georganiseerd. Voor deze lezingen zijn sprekers uitgenodigd uit de directe marktomgeving van biq. Voor dit onderzoek wordt per onderwerp de marktpartij en marktpositie t.o.v. biq benoemd, de inhoudelijke gerichtheid op duurzaamheid en de norm die de ontwikkeling noodzakelijk maakt. Ook worden per onderwerp bronnen genoemd waarin de trend wordt gesignaleerd en wordt er per bron vermeld welke factor in de externe omgeving invloed uitoefent. Dit gebeurt aan de hand van de DESTEP-factoren11; demografisch, economisch, sociaal maatschappelijk, technologisch, ecologische en politiek. Omdat alle duurzame ontwikkelingen als ‘ecologisch’ aan te merken zijn wordt deze factor niet genoemd. Stedelijke ecologie Spreker

buitenruimte ontwerp- en ingenieursbureau

Marktpositie

leverancier

Onderwerpen

inrichting buitenruimte, waterbeheersing, groenvoorziening, flora en fauna

Gericht op

ecosystemen

Norm

bepaald door (plaatselijke) overheid en marktpartijen

Politieke bronnen: - Overheidsprogramma’s zoals ‘Groen en de stad’; programma waarin ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV) , ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM) en Wonen, Wijken en Integratie (WWI), steden, provincies en maatschappelijke partners samenwerken aan meer groen in de stad uit oogpunt van gezondheid, leefbaarheid en economie12 - Nationaal Pakket Duurzame Stedenbouw; publicatie door o.a. Vereniging van Nederlandse Gemeenten met maatregelen ontwerp en uitvoering op het gebied van energie, water, natuur & ecologie, verkeer en leefbaarheid.13 - Regelgeving voor verharding en compenserende maatregelen t.b.v. waterafvoer, oppervlaktewater en waterberging bij verharding in gebiedsontwikkeling14

21

22

Bruikbaarheid en flexibiliteit Spreker

woningcorporatie

Marktpositie

afnemer

Onderwerpen

marktorganisatie, financiële en technische concepten duurzame woningbouw

Gericht op

levensduur gebouwen

Norm

bepaald door toekomstvisie op markt

Economische/ sociaal maatschappelijk bronnen: - Ontwikkeling van concept ‘Solids’; Model om in te spelen op en vorm te geven aan een dynamische maatschappij dmv een prachtig duurzaam gebouw dat ruimte geeft aan wonen, werken, in allerlei vormen en combinaties.15 - Standaardisering in het bouwproces van concept ‘IFD Bouwen’; ontwerpen, ontwikkelen en bouwen, waarin via een geïntegreerde benadering industriële, flexibele en demontabele aspecten gezamenlijk een rol spelen.16 Energetische kwaliteit Spreker

ingenieursbureau

Marktpositie

leverancier

Onderwerpen

energieconcepten, bouwfysische- en installatiesystemen, detaillering

Gericht op

energiegebruik

Norm

bepaald door regelgeving

Politieke bronnen: - Norm voor energieprestatie in Bouwbesluit17; wetgeving die bepaalt hoeveel energie gebruikt mag worden door een gebouw met een bepaalde gebruiksfunctie. De eis is uitgedrukt in een grenswaarde voor de zogenoemde energieprestatiecoëfficiënt (EPC). Norm werd in verleden en zal in toekomst verder worden verscherpt. - Invoering van Energielabel in 2008; verplichting voor verkopers en verhuurders om energiekwaliteit van een woning te kwantificeren bij verkopen of verhuren van een woning. Economische/ sociaal maatschappelijke bronnen: - Stijging van energieprijzen volgens o.a. onderzoek Senternovem 2008; ‘De energieprijzen zijn de afgelopen jaren met 57% gestegen. Verwacht wordt dat deze trend ook dit jaar doorzet, met een gemiddelde stijging van 300 euro per huishouden.18 - Consumentengedrag richt zich op duurzaamheid volgens onderzoek TNS NIPO 2007; ‘Het milieu wordt een steeds belangrijker onderwerp in de wereld. Europeanen zijn zich ervan bewust. Dit blijkt uit het grote aantal EU-burgers die een milieubewustzijn hebben ontwikkeld en zijn begonnen met het nemen van maatregelen in hun dagelijks leven om zo de planeet te beschermen.’19 Duurzame energieopwekking Spreker

specialistisch adviesbureau

Marktpositie l

everancier

Onderwerpen

toepassingen van zonne- wind- en bio-energie in woningbouw

Gericht op

energiegebruik en mogelijkheden van de techniek

23

24

Norm

bepaald door (plaatselijke) overheid en marktpartijen

Politieke bronnen20 - Kyoto Protocol 1997; Nederland moet de uitstoot van broeikasgassen in de periode 20082012 met 6% reduceren t.o.v. 1990 - Klimaatconvenant 2002; gemeenten, provincies en het Rijk zeggen toe klimaatbeleid te intensiveren - BANS-akkoorden 2004; 250 van de 483 gemeenten hebben afspraken gemaakt over hun lokale doelstellingen. Afhankelijk van het gekozen ambitieniveau streven ze naar een CO2reductie van 5 tot 40% t.o.v. de eis in het Bouwbesluit. Technologische bron - Ontwikkeling van nieuwe energiebronnen Milieukwaliteit van materialen Schrijver

architect/ ontwerper

Marktpositie

concurrent

Onderwerpen

‘Cradle to cradle’21, levenscyclus en waardeontwikkeling van materialen

Gericht op

materiaalgebruik

Norm

bepaald door ethiek en toekomstvisie

Politieke bron: - Overheidsprogramma ‘Duurzaam inkopen’; Het rijk wil in 2010 voor 100% duurzaam inkopen, gemeenten streven naar 75% duurzaam inkopen in 2010 en 100% in 2015. De VNG ondersteunt de ambitie van het rijk en wil samen met het rijk zich sterk maken om een duurzame productie afdwingen bij het bedrijfsleven. Economische/ sociaal maatschappelijke bron: - Toename van vraag naar bouwmaterialen met milieukeurmerk, zoals bijv. FSC-hout; ‘Het marktaandeel van FSC-gecertificeerd hout in Nederland is gegroeid van 3% in 1999 tot 17% in 2007. De prognose is dat deze groei de komende jaren doorzet. Het doel voor 2008 is 25%.’22 Duurzame renovatie Spreker

ingenieursbureau

Marktpositie

leverancier

Onderwerpen

duurzame renovatieconcepten, waardeontwikkeling en investering in bestaan-

de bouw Gericht op

renovatie van bestaande bouw

Norm

bepaald door waardeontwikkeling, exploitatie en investering in bestaand vast-

goed Economische/ sociaal maatschappelijke bron: - Renovatie wordt door marktpartijen aangeduid als duurzame ingreep; ‘Vanuit het oogpunt van duurzaamheid wil de corporatie zo min mogelijk slopen. Vóór te besluiten voor sloop, die beslissing af laten hangen van het vergelijken van alternatieven, waaronder duurzame renovatiealternatieven’23

25

groeistrategieën, Ansoff

26

Demografische/ politieke bronnen24: - De woningproductie zal toenemen; ‘De kwantitatieve woningbouwopgave blijft omvangrijk, o.a. omdat het aantal huishoudens zeker tot 2020 nog fors blijft groeien.’ - Nieuwbouw/ renovatie; ‘Het huidige aanbod sluit vaak onvoldoende aan bij de vraag van de consument. Het uiteenlopen van de gevraagde kwaliteit en het bestaande aanbod wordt aangepakt door sloop - nieuwbouw en ook door grootschalige renovatie.’ - Subsidieregeling voor duurzame renovatie; ‘Minister Vogelaar (Wonen, Wijken en Integratie) ondersteunt gemeenten, woningcorporaties en projectontwikkelaars bij een innovatieve aanpak van energiebesparing in woningen. De bewindsvrouw stelt 4,5 miljoen euro beschikbaar voor de Unieke kansen regeling ‘Naar energieneutraal wonen’.

2.3 Interne analyse 2.3.1 Marketing, afnemers en markten Door de directie van biq is in 2007 een acquisitieplan25 opgesteld. Hierin wordt de huidige situatie en de ambitie omschreven aan de hand van het portfolio, kwaliteiten, PR-middelen, netwerk en acquisitieresultaten, gevolgd door actiepunten. Voor dit onderzoek zal de inhoud van dit plan worden geanalyseerd m.b.v. het model voor Groeistrategieën van Ansoff26. (zie figuur p. 26) Dit model benoemt de volgende strategieën voor verschillende product-marktcombinaties; -

Marktpenetratie: meer van dezelfde producten of diensten afzetten op reeds bediende markten.

-

Marktontwikkeling: meer van dezelfde producten of diensten afzetten op nieuwe mark ten.

-

Productontwikkeling: nieuwe producten of diensten afzetten op reeds bediende markten.

-

Diversificatie: nieuwe producten of diensten afzetten op nieuwe markten.

De definitie van ‘markt’ gebruikt in dit onderzoek, is niet de werkelijke persoon of onderneming, maar de soort opdrachtgever oftewel de kopersgroep/ het marktsegment (woningcorporatie, bedrijf, non-profit organisatie etc.). Voor ‘product’ wordt het soort, de gebruiksfunctie, van een gebouw gehanteerd (woningbouw, utiliteitsbouw etc.) of de soort dienst (ontwerp, onderzoek). In het acquisitieplan worden voor de huidige situatie de volgende product-marktcombinaties genoemd; Bestaand product – bestaande markt: 1.

seriematige woningbouw op complexniveau – woningcorporatie/ ontwikkelaar

2.

hoogwaardige woningbouwrenovatie – woningcorporatie

3.

interieur van kantoren – bedrijf/ overheidsinstelling (enkele projecten)

4.

utiliteitsbouw – non-profit organisatie (één project)

5.

onderzoek – non-profit organisatie (autonoom en projectgerelateerd)

27

configuraties, Mintzberg: basismodel, simpele structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisiestructuur, adhocratie

28

Voor de middenlange termijn van vijf jaar benoemt het acquisitieplan de volgende ambities: Nieuw product – bestaande markt: -

strategisch beslissingsniveau/ supervisie in woningbouw. Productontwikkeling: aanpas sing van product (soort dienst) bij 1.

-

renovatie van niet-woningbouw. Productontwikkeling: aanpassing van product (soort gebouw) bij 2.

Nieuw product – nieuwe markt: -

utiliteitsbouw. Diversificatie: aangepast, verwant of niet-verwant product voor nieuwe markt, doorgaand op 4. (klant en markt niet dezelfde; opdrachten zijn vaak uniek)

Ambities op het gebied van marktpenetratie of marktontwikkeling voor de middenlange termijn worden in het plan niet benoemd. 2.3.2 Organisatiestructuur De organisatiestructuur van biq is recent omschreven door de directie27, waarbij gebruik is gemaakt van de configuratietheorie van Henry Mintzberg28. Voor dit onderzoek is opnieuw een vergelijking gemaakt met deze theorie. Hierbij zijn geen werkelijke verschillen gevonden, maar er wordt wel nadruk gelegd op bepaalde onderdelen die van belang zijn voor dit onderzoek. De theorie van Mintzberg is bij uitstek een contingentietheorie; de organisatiestructuur is afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Omdat biq een onderneming in ontwikkeling is, de omgeving dynamisch en van grote invloed en de huidige maatschappij in constante verandering, lijkt dit model voor organisatiediagnose goed van toepassing. Mintzberg onderscheidt zes configuraties (structuurtypen); simpele structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisiestructuur, adhocratie en missionaire structuur. Deze configuraties worden gedefinieerd aan de hand van een aantal kenmerken. (zie figuren p.28) Hoofdorganen Bij biq vormen de projectmedewerkers van de verschillende afdelingen de uitvoerende kern, de directie de strategische top en de projectarchitecten het middenkader. Het bureaumanagement is verantwoordelijk voor een aantal ondersteunende taken. De technostructuur is niet als aparte eenheid benoemd. biq lijkt hiermee het meest op de configuratie professionele bureaucratie, met de opmerking dat de organen ondersteunende staf en technostructuur niet volledig zijn ingevuld. Coördinatiemechanismen Bij de uitvoering van het primaire proces, de uitvoering van een project, is het overheersende coördinatiemechanisme onderlinge afstemming. Dit is kenmerkend voor een adhocratie. Vormgevingskenmerken In de door Mintzberg omschreven vormgevingskenmerken zijn er enkele bepalend voor de structuur van biq. Mate van taakspecialisatie; de wens is meer specialisatie om specifiekere kennis en vaardighe-

29

organisatiecultuurklok, Handy

30

den aan te trekken, maar de omvang van de organisatie staat dit maar in beperkte mate toe. Formalisatie van gedrag; deze is duidelijk organistisch en niet mechanistisch. De werkverhoudingen zijn informeel en het bottum-up motto heerst: ‘wie het weet, mag het zeggen’. Coördinatieorganen; doordat het primaire proces altijd de vorm heeft van een project, wordt er gewerkt in projectteams die worden samengesteld uit medewerkers uit de afdelingen. Deze vorm, een matrixorganisatie, is typisch voor een adhocratie. Contingentiekenmerken In de situationele kenmerken zijn er enkele kenmerkend voor biq. De omgeving; dynamisch en complex. Ontwikkelingen in de omgeving zijn divers en veranderen met grote snelheid. De leeftijd en de omvang van de organisatie; de organisatie is jong (zowel de gemiddelde leeftijd van de medewerkers als de onderneming) en klein van omvang. Deze kenmerken passen goed bij zowel een simpele structuur als een adhocratie. biq bevindt zich op de overgang van een eenvoudige structuur naar een vorm van adhocratie met elementen van een professionele democratie. In boek Verandermanagement29 van Kleijn en Rorink wordt deze vorm getypeerd als ‘uitvoerende adhocratie’. 2.3.3 Organisatiecultuur De organisatiecultuur wordt bepaald door de binnen de organisatie dominante opvattingen over waarden, normen, doelstellingen en verwachtingen en uit zich in o.a. gedrag, wijze van communicatie en wijze van leidinggeven. Zoals bij de organisatiestructuur genoemd, is ook de organisatiecultuur contingent; afhankelijk van de omgeving en ontwikkeling van de onderneming. In de cultuurtypologie van Harrison30 wordt onderscheid gemaakt in vier soorten organisatieculturen: machtscultuur, rolcultuur, taakcultuur en persoonscultuur. In de organisatiecultuurklok van Handy31 wordt een koppeling gemaakt tussen de structuur van Mintzberg en de cultuur van Harrison. Zo wordt omschreven dat ondernemingen in hun bestaan een cultuurcyclus doormaken (in vernoemde volgorde) en de heersende cultuur afhankelijk is van de fase van ontwikkeling. (zie figuur p.30) biq heeft in grote mate een taakcultuur: ‘Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. Men laat zich wat coördinatie betreft leiden door de eisen die het werk stelt. Deskundigheid weegt zwaar en men werkt samen in teams als dat tenminste bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk.’ Dit past bij de structuur van een adhocratie, een kleine professionele organisatie en een matrixorganisatie. Er zijn echter ook aspecten uit een rolcultuur waarneembaar; de grote aandacht voor het uitkristalliseren van functieomschrijvingen, handboeken en meet- en beheerssystemen. Dit duidt op een ontwikkeling van een rolcultuur, waarin het systeem nog moet worden ontwikkeld en geperfectioneerd, naar een taakcultuur.

31

32

2.3.4 Interne processen Door procesbenadering van een organisatie wordt inzichtelijk welke (deel)processen bijdragen tot de totstandkoming van een product en hoe de samenhang is tussen deze processen. Mintzberg onderscheidt binnen de configuratietheorie drie soorten hoofdprocessen: werkprocessen, beheersingsprocessen en adviesprocessen. Werkprocessen Het primaire proces is het proces dat leidt tot de totstandkoming van het product. Het primaire proces van biq is het uitvoeren van projecten. Dit proces wordt uitgevoerd door de projectmedewerkers (de uitvoerende kern). Projecten zijn er in verschillende soorten en maten, maar de taken zijn steeds gelijksoortig. Het processchema van het primaire proces is als volgt; onderzoeken > ontwerpen > tekenen > rekenen > beschrijven > presenteren De arbeidsverdeling van deze taken hangt samen met taakspecialisatie en kan per project worden verdeeld over de afdelingen Onderzoek, Ontwerp, Techniek en Proces. De ad-hoc samenstelling van projectteams wordt mogelijk gemaakt door de eerder beschreven matrixorganisatie. Beheersingsprocessen De activiteiten ter beheersing van het primaire proces worden in principe uitgevoerd door de projectarchitecten (het middenkader). Taken die hier kunnen worden onderscheiden zijn; programmeren > controleren > adviseren > afstemmen intern > afstemmen extern Coördinatiemechanismen die worden ingezet bij de beheersingsprocessen zijn onderlinge afstemming, direct toezicht en standaardisatie van werkprocessen (handboek proces, handboek product, functiebeschrijvingen). Naast verdeling van taken moeten ook bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij de juiste organen liggen om efficiënte beheersing en besluitvorming mogelijk te maken. Hiertoe zijn functieomschrijvingen opgesteld waarin kennis, vaardigheden, competenties, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn benoemd32. In de afgelopen jaren is door introductie van het middenkader de macht over het primaire proces gedelegeerd van directie naar projectarchitecten; verticale decentralisatie. Het overdragen van de TVB’s is echter nog niet afgerond, waardoor een deel van het beheersingsproces nog door de strategische top wordt uitgevoerd. Adviesprocessen De adviesprocessen worden volgens Mintberg uitgevoerd door de technostructuur en de ondersteunende staf. Hoewel deze organen bij biq slechts deels zijn ingevuld, worden er wel adviserende taken uitgevoerd. Technocratische processen zijn gericht op het optimaliseren van het primaire proces; standaardiseren, monitoren en analyseren van prestaties. Te onderscheiden middelen in de technostructuur zijn: capaciteitsbegrotingen, projectbudgetten, voortgangsrapportages en bureaustandaards. Het beoordelen wordt uitgevoerd door de directie, het opstellen, controleren en bijsturen door projectarchitecten en het invoeren en gebruiken bij de uitvoerende kern.

33

34

2.3.5 Innovatief vermogen Het vermogen tot vernieuwing kan voor een architectenbureau op verschillende vlakken onderzocht worden. Architectuur De architectuur van biq staat niet bekend om ‘innovatie’ in de betekenis van ontwikkeling van nieuwe (bouw)technologie , maar eerder om ‘vakmanschap’. Product en markt Het werkveld van biq heeft zich sinds de oprichting wel vergroot, maar voornamelijk binnen dezelfde soort opdrachten. Vernieuwing van producten/ diensten en markten wordt wel geambieerd, maar blijkt erg moeilijk te zijn. (zie ook marketing) Organisatie Innovatie als actieve vernieuwing en ontwikkeling van kennis, het ‘denken’, wordt vooral uitgevoerd door de afdeling Onderzoek. In de afdelingen Techniek en Ontwerp ligt de nadruk van het werk op het primaire proces, het ‘doen’. Hoewel elk project uniek is en de omgeving continu tot vernieuwing van kennis dwingt, is actieve innovatie in deze afdelingen geen dagelijks onderwerp. De algemene organisatiestructuur is erg geschikt voor de vernieuwing en ontwikkeling van kennis. Voornamelijk de kenmerkende eigenschappen van een adhocratie, een taakcultuur, flexibele samenstelling van teams en de open communicatie maken het lerend vermogen van de organisatie groot. Het innovatief vermogen is dus groot, maar wordt niet in alle afdelingen volledig benut. Naar aanleiding van invoering van Strategisch Competentiemanagement33 in 2007 zijn POPgesprekken ingevoerd. In Persoonlijke Ontwikkelings Plannen (POP) geven werknemers hun gewenste ontwikkeling van loopbaan persoonlijke competenties aan en gezamenlijk met leidinggevenden wordt besproken of en hoe dit binnen biq gerealiseerd kan worden. Door het combineren van persoonlijke interesses en ondernemingsbelangen worden werknemers gestimuleerd zich te ontwikkelen en worden vernieuwingen mogelijk. 2.3.6 Financiën Eind 2007 is binnen biq een systeem ingevoerd voor het analyseren en budgetteren van projecten. Bij de start van elk project wordt een budget vastgesteld. Dit budget wordt bepaald door de directie in samenspraak met de projectarchitect en wordt beïnvloed door de soort opgave, ervaringscijfers van gelijksoortige projecten, het honorarium en de mate van prestige voor de organisatie. De projectkosten worden voor het leeuwendeel bepaald door personeelskosten, de besteding van gewerkte uren, zoals gebruikelijk in de dienstverlening. In 2006 waren de personeelskosten 62% van de jaaromzet, in 2005 66%34. Overige projectgebonden kosten zoals reproductiekosten worden gewoonlijk als opslag over de personeelskosten berekend.

35

36

Gedurende het project wordt de besteding van uren door alle medewerkers ingevuld per project en gespecificeerd per activiteit. Hierbij worden de taken onderscheiden zoals beschreven onder ‘Interne processen’. Dit is een vorm van Activity Based Costing35; een methode om kosten aan producten/ diensten toe te wijzen door onderscheid te maken in kosten per activiteit. Duurzaam bouwen is gedefinieerd als ‘intern project’. Hiermee worden de kosten voor deze ontwikkeling bijgehouden en geanalyseerd en kan een budget worden vastgesteld. Dit is echter niet op voorhand gebeurd.

37

matrix voor SWOT-analyse en strategie

38

3 Strategie

3.1 Inleiding synthese en strategische opties In hoofdstuk 3 worden mogelijke strategieën besproken. De kansen en bedreigingen worden in kaart gebracht, de strategisch opties worden geïntroduceerd, beoordeeld en gekozen, zodat duidelijk wordt met welke strategie de onderneming de toekomst wil benaderen. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de deelvraag: “Op welke wijze kan biq invulling geven aan een duurzaamheidstrategie?”

3.2 Synthese en confrontatie 3.2.1 SWOT-analyse Een SWOT-analyse is een veel gehanteerde analysemethode om op een systematische wijze de strategie van een organisatie voor de middenlange of lange termijn uit te zetten.36 De analyse bestaat uit een aantal opeenvolgende stappen die door het koppelen van aspecten uit de omgeving en de onderneming leiden tot strategische keuzes die inspelen op en gebruik maken van de gevonden aspecten. (zie figuur p. 38) In het boek Verandermanagement van Kleijn en Rorink wordt de SWOT-analyse beschreven als het totale proces van externe en interne analyse, via strategiebepaling tot en met het opstellen van een implementatieplan. Echter, de naam van de analyse (Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats) en het gebruik in de praktijk van de afkorting SWOT, duidt op alleen die stap van de analyse waarin de externe en de interne punten met elkaar worden geconfronteerd. In dit onderzoek wordt daarom de term ‘confrontatieanalyse’ gebruikt voor deze stap van de analyse. Normaliter wordt ieder extern en intern punt positief of negatief gewaardeerd. Gevonden eigenschappen van de onderneming of ontwikkelingen in de omgeving kunnen echter zowel positief als negatief zijn, afhankelijk van een mogelijke combinatie. In dit onderzoek wordt daarom geen onderscheid gemaakt in kansen/ bedreigingen en sterktes/ zwaktes bij de selectie van punten uit de externe en interne analyse. Bij de koppeling van punten wordt een combinatie als ‘kans’ of ‘bedreiging’ geïdentificeerd. 3.2.2 Synthese van interne en externe analyse Uit de missie van biq in hoofdstuk 1 en de externe en interne analyse in hoofdstuk 2 zijn de belangrijkste punten gedestilleerd. De codering van letters en Romeinse en Arabische cijfers wordt ook gebruikt in de confrontatieanalyse.

39

40

Kerncompetenties: I

Visie

II

Resultaatgerichtheid

III

Zorgvuldigheid

IV

Multidisciplinaire aanpak: architectuur, vastgoedkunde, bouwkunde en procesvaardig heid

Externe analyse 1

Visies van afnemers over duurzaam bouwen variëren sterk

2

Visie van architect wordt gevraagd door afnemers

3

Omvangrijke projecten in gebiedsontwikkeling komen nu in uitvoering: doen ipv denken

4

Dreiging van voorwaartse integratie door leveranciers, ingenieurs

5

Dreiging van bouwkundig adviesbureaus als substituut

6

Weinig rivaliteit tussen duurzame architectenbureaus door verschillende visies

7

Solids-concept gericht op lange levensduur van gebouwen

8

Voortgaande verzwaring van overheidsambities en wetgeving, ook in toekomst

9

Overheidsambities en financiering beschikbaar voor renovatie bestaande bouw

10

Grote omvang woningbouwproductie in toekomst

11

Toenemende interesse van directe (opdrachtgevers) en indirecte afnemers (consumen-

ten) voor duurzaam bouwen Interne analyse A

Seriematige woningbouw op complexniveau, veel expertise

B

Hoogwaardige woningbouwrenovatie, veel expertise

C

Wens naar specialisatie/ specifiekere kennis, maar omvang is te beperkt

D

Informeel gedrag; bottum-up

E

Matrixorganisatie, adhocratie, flexibele samenstelling van teams mogelijk

F

Jonge organisatie en klein van omvang

G

Taakcultuur; inzet gericht op deskundigheid, kwaliteit en effectiviteit van het werk

H

Functieomschrijvingen, handboeken en meet- en beheerssystemen zijn nog niet perfect

J

Verdeling beheersprocessen en bevoegdheden is nog niet voltooid

K

Imago is niet innovatief maar vakmanschap

L

Innovatief vermogen goed door structuur, competentiemanagement en POPs

M

Activity Based Costing maakt interne en deelbudgetten mogelijk

3.2.3 Confrontatie: kansen en bedreigingen Een algemene conclusie uit de externe analyse is het bestaan van de noodzaak van een duurzaamheidstrategie. Dit wordt ondersteund door veel genoemde externe ontwikkelingen, maar in hoofdzaak door punt 11: een toenemende interesse van directe (opdrachtgevers) en indirecte afnemers (consumenten) voor duurzaam bouwen. Door middel van kruising van kerncompetenties met extern factoren en van interne met externe factoren zijn de volgende kansen en bedreigingen voor biq geselecteerd;

41

core competences model, Hamel en Prahalad

42

Kansen I–2

biq heeft visie - visie gevraagd door afnemers

II – 3 biq is resultaatgericht - gebiedsontwikkelingen nu in uitvoering: doen ipv denken IV – 1 Multidisciplaire aanpak biq - verschillende visies op duurzaamheid bij afnemers 1 – E Verschillende visies op duurzaamheid bij afnemers - beantwoorden door flexibele teams 2 – K Visie gevraagd door afnemers - beantwoorden met vakmanschap biq 2 – L Visie gevraagd door afnemers - visieontwikkeling mogelijk door goed innovatief vermo gen 4 – E Dreiging van leveranciers - samenwerking met leveranciers mogelijk door flexibele teams (positieversterkende strategie ipv concurrentieverminderende strategie) 7 – K Lange levensduur van gebouwen - past goed bij imago van vakmanschap 8 – L Verzwaring van wetgeving - kennisontwikkeling mogelijk door goed innovatief vermogen 9 – B Ambities in renovatie bestaande bouw - expertise in renovatie 10 – A Grote omvang woningproductie - expertise in seriematige woningbouw Bedreigingen I–1

Verschillende visies op duurzaamheid bij afnemers - conflicteert mogelijk met visie biq (geloofwaardigheid)

2 – K Visie gevraagd door afnemers – conflicteert mogelijk met imago van vakmanschap biq 4/5–C Dreiging van leveranciers en substituten – omvang is mogelijk te beperkt om voor sprong in kennis in te halen 8 – C Verzwaring van wetgeving – omvang is mogelijk te beperkt voor benodigde kennisont wikkeling

3.3 Modellen voor strategiebepaling 3.3.1 Groeistrategieën Vergelijkbaar met de groeistrategieën van Ansoff, gebruikt in hoofdstuk 2 marketinganalyse, ontwikkelde Hamel en Prahalad het Core competences model.37(zie figuur p. 42) Dit is een strategiemodel waarbij men uitgaat van de sterke kernpunten van een onderneming. In tegenstelling tot bijvoorbeeld het eerder gebruikte vijfkrachtenmodel van Porter dat een typisch ‘outside-in’ model is, benadert dit model de het strategieproces ‘inside-out’. De theorie gaat er van uit dat de concurrentiepositie op lange termijn bepaald wordt door de eigen kracht van de onderneming; de kerncompetenties. Uit de externe analyse is gebleken dat de markt waarin architectenbureaus zich begeven pluriform en dynamisch is. Voor de continuïteit van biq lijkt het daarom een goede strategie om de eigen kracht als uitgangspunt te nemen. Daarnaast zijn de reeds geformuleerde kerncompetenties, geïntroduceerd in hoofdstuk 1 missie, goed bruikbaar in dit model. Een competentie volgens Hamel en Prahalad kan iedere geïntegreerde combinatie zijn van vaardigheden, kennis en technologieën. Om te bepalen of de competentie een kerncompetentie is moet deze aan drie voorwaarden voldoen: -

van waarde voor de consument

43

waardestrategieën, Treacy en Wiersema

44

-

onderscheidend ten opzichte van de concurrent

-

uitbreidbaar

In een matrix worden bestaande en nieuwe markt geplaatst tegen bestaande en nieuwe kerncompetenties, wat de volgende strategieën oplevert: -

‘Open plaatsen’: waar zit de mogelijkheid om onze bestaande positie op bestaande

-

‘Witte ruimten’: welke nieuwe producten of diensten kunnen we creëren door op crea

markten te verbeteren door meer gebruik te maken van bestaande kerncompetenties? tieve wijze onze huidige kerncompetenties te herbenutten of te combineren? -

‘De beste over 10 jaar’: welke nieuwe kerncompetenties moeten we ontwikkelen om

-

‘Mega-mogelijkheden’: welke nieuwe kerncompetenties moeten we ontwikkelen om deel

onze bevoorrechte positie op de huidige markten te beschermen en uit te breiden? te kunnen hebben aan de meest opwindende markten van de toekomst? De vraag is of duurzaam bouwen als nieuwe dienst moet worden gezien en of afnemers in de duurzame markt als nieuwe markt moeten worden beschouwd. Gezien de gehanteerde beperking in de externe analyse dat slechts de positie van marktpartijen ten opzichte van duurzaam bouwen wordt onderzocht en niet de algemene markt, wordt duurzaamheid niet als nieuw aangemerkt. De confrontatieanalyse toont de volgende kansen, uitgaande van bestaande kerncompetenties. ‘Open plaatsen’: 9 – B Ambities in renovatie bestaande bouw - expertise in renovatie 10 – A Grote omvang woningproductie - expertise in seriematige woningbouw ‘Witte ruimten’: I–2

biq heeft visie - visie gevraagd door afnemers

II – 3 biq is resultaatgericht - gebiedsontwikkelingen nu in uitvoering: doen ipv denken IV – 1 Multidisciplaire aanpak biq - verschillende visies op duurzaamheid bij afnemers ‘De beste over 10 jaar’/ ‘Mega-mogelijkheden’: Welke kansen hier geselecteerd worden, is afhankelijk van welke strategie biq kiest. Op basis van de waardestrategie wordt duidelijk welke markt of welk deel van de markt gewenst is en welke nieuwe kerncompetentie daarvoor moet worden ontwikkeld. 3.3.2 Waardestrategieën Naast het bepalen van welke producten of diensten een onderneming wil verkopen aan welke afnemers, is het van belang ‘hoe’ een onderneming wil concurreren. Met de kerncompetenties als ingrediënten, zijn er verschillende marktbenaderingen mogelijk. Treacy en Wiersema ontwikkelde drie mogelijke waardestrategieën38: (zie figuur p. 44) 1 Product leadership: product leiderschap 2 Operational excellence: leider in lage kosten voor de klant 3 Customer intimacy: individuele klantbenadering

45

generieke concurrentiestrategieën, Porter

46

Treacy en Wiersema stellen dat elke onderneming een principiële keus moet maken om uit te blinken in één van de disciplines en deze keuze moet doorvoeren in de hele bedrijfsvoering. Daarnaast moeten ook de andere twee disciplines van voldoende niveau zijn. De waardestrategieën van Treacy en Wiersema tonen gelijkenis met de generieke concurrentiestrategieën van Porter39: (zie figuur p. 46) 1 Differentiatie 2 Kostenleiderschap 3 Focusstrategie De eerste twee strategieën zijn erg vergelijkbaar met die van Treacy en Wiersema. De derde strategie van Porter kan worden onderverdeeld in focus op kosten of focus op productdifferentiatie. Hiermee bepaalt focus niet het soort concurrentievoordeel maar de schaal/ scope. De derde strategie van Treacy en Wiersema, customer intimacy, legt geen beperking op scope maar staat voor ‘klantleiderschap’; het verkrijgen van goede relaties met de klant door een individuele benadering en het leveren van producten op maat. Porter benoemt ook nog een vierde strategie: Stuck in the middle. Deze strategie zal volgens hem nooit sterk winstgevend zijn. In het artikel ‘Charting Your Course’40 beschrijft David Maister drie ‘Master strategies for architecture firms’. Deze strategieën zijn sterk verwant aan die van Treacy en Wiersema, maar hebben specifiek betrekking op architectenbureaus: 1 Strong Idea: levering van specifieke expertise of innovatie op unieke projecten (brains) 2 Strong Delivery: levering van hoge efficiëntie binnen gelijksoortige of routine projecten (procedure) 3 Strong Service: levering van ervaring en betrouwbaarheid op complexe projecten (gray-hair) De driedeling in strategieën wordt bepaald door wat Maister ‘technology’ noemt; de manier waarop het werk, de projecten, zijn georganiseerd en gestructureerd en hoe de klant wordt benaderd. Daarnaast is er volgens Maister een tweede criterium voor de typering van architectenbureaus: ‘values’. Dit refereert aan de gezamenlijke waarden en cultuur in de onderneming. De indeling naar waarden is: a Practice: uitoefening van het vak als ‘way of life’ (kwalitatief) b Business: uitoefening van het vak voor levensonderhoud (kwantitatief) De combinatie van de indelingscriteria van Maister die samen ‘waarden’ + ‘strategie’ levert zes basistypes voor architectenbureaus op. De strategische opties voor biq zullen gepositioneerd worden binnen deze basistypes.

47

48

3.4 Strategische opties 3.4.1 Basis van opties Volgens de analysemethode van Kleijn en Rorink41 die wordt gevolgd voor dit onderzoek, volgen uit de confrontatieanalyse strategische opties. De opties zijn voornamelijk gebaseerd op de waardestrategieën zoals door beschreven door Treacy en Wiersema en door Maister en maken gebruik van de gevonden eigenschappen van omgeving (extern) en onderneming (intern). De twee strategische opties zullen worden gerelateerd aan: -

kansen en bedreigingen uit de confrontatieanalyse

-

groeistrategieën van Hamel en Prahalad

-

waardestrategieën van Maister

3.4.2 Strategische optie 1: Visiegerichte strategie basis: Product leadership/ Strong Idea ‘biq levert een eigen vastomlijnde visie op een duurzaam ontwerp- en bouwproces’ Dit is een inside-out gerichte strategie, waarbij de eigen kracht van visie en ontwerp als uitgangspunt dient. Om deze visie te ontwikkelen, in alle vakonderdelen en bedrijfsgebieden te integreren en om de visie uit te dragen is ontwikkeling nodig van kennis en architectonische stijl. Kansen: I–2

biq heeft visie - visie gevraagd door afnemers

2 – K Visie gevraagd door afnemers - beantwoorden met vakmanschap biq 2 – L Visie gevraagd door afnemers - visieontwikkeling mogelijk door goed innovatief vermo gen 7 – K Lange levensduur van gebouwen - past goed bij imago van vakmanschap 8 – L Verzwaring van wetgeving - kennisontwikkeling mogelijk door goed innovatief vermogen Bedreigingen: 2 – K Visie gevraagd door afnemers – conflicteert mogelijk met imago van vakmanschap biq 4/5–C Dreiging van leveranciers en substituten – omvang is mogelijk te beperkt om voor sprong in kennis in te halen 8 – C Verzwaring van wetgeving – omvang is mogelijk te beperkt voor benodigde kennisont wikkeling Groeistrategieën van Hamel en Prahalad Voor het vullen van ‘open plaatsen’ en ‘witte ruimten’ is de belangrijkste bestaande kerncompetentie: I Visie. Voor kansen op ‘De beste over 10 jaar’/ ‘Mega-mogelijkheden’ zijn nieuwe kerncompetenties belangrijk als: presentatie, vernieuwingsgerichtheid en een actieve marktbenadering. Waardestrategieën van Maister Binnen de technologie ‘Strong Idea’ ligt ‘Practice’ als waarde het meest voor de hand. De

49

50

kwantitatieve benadering van een ‘Business’ is niet passend bij de kerncompetenties visie, zorgvuldigheid en vakmanschap. 3.4.3 Strategische optie 2: Vraaggerichte strategie basis: Customer intimacy/ Strong Service ‘biq integreert de gevraagde service op het gebied van duurzaam bouwen in ontwerp en proces’ Dit is een outside-in gerichte strategie, waarbij de vraag uit de markt als uitgangspunt dient. Om te kunnen voldoen aan de richting en het niveau van de duurzaamheidstrategie van verschillende afnemers, moet kennis en ontwikkeling van buiten worden betrokken. Kansen: IV – 1 Multidisciplaire aanpak biq - verschillende visies op duurzaamheid bij afnemers 1 – E Verschillende visies op duurzaamheid bij afnemers - beantwoorden door flexibele teams 4 – E Dreiging van leveranciers - samenwerking met leveranciers mogelijk door flexibele teams (positieversterkende strategie ipv concurrentieverminderende strategie)) Bedreigingen: I–1

Verschillende visies op duurzaamheid bij afnemers - conflicteert mogelijk met visie biq (geloofwaardigheid)

Groeistrategieën van Hamel en Prahalad Voor het vullen van ‘open plaatsen’ en ‘witte ruimten’ is de belangrijkste bestaande kerncompetentie: IV Multidisciplinaire aanpak. Voor kansen op ‘De beste over 10 jaar’/ ‘Megamogelijkheden’ zijn nieuwe kerncompetenties belangrijk als: netwerken, procescontrole en klantgerichtheid. Waardestrategieën van Maister Ook binnen de technologie ‘Strong Service’ lijkt de kwalitatieve benadering van een ‘Practice’ het best passend bij de kerncompetenties en waarden van biq. Een strategie met als basis Operational excellence/ Strong Delivery is niet uitgewerkt. Op basis van het profiel van biq, de missie en de bedrijfsvoering past deze waardestrategie niet bij de huidige onderneming. Ook voor de duurzame toekomstambities van biq lijkt deze strategie niet van waarde. Een andere mogelijke optie zou een combinatie kunnen zijn van de visiegestuurde en de vraaggestuurde strategie. Deze optie is niet verder onderzocht vanwege tevredenheid over de huidige opties en het gevaar aangekondigd door Porter: stuck in the middle…

3.5 Beoordeling en keuze 3.5.1 Bespreking en beoordelingscriteria De twee beschreven strategische opties zijn besproken met en beoordeeld door de directie

51

52

van biq. In deze bespreking heeft met name het resultaat van de externe analyse de directie nieuwe inzichten gegeven in de posities die verschillende marktpartijen innemen op het gebied van duurzaam bouwen. Voorts heeft de directie van biq ook een positieve en unanieme keuze gemaakt voor één van de twee strategische opties. De volgende beoordelingscriteria zijn gehanteerd als belangrijkste: -

passendheid bij de onderneming in zijn huidige vorm

-

passendheid bij de huidige pluriforme markt

-

mogelijkheid tot optimaal inzetten van bestaande kerncompetenties

-

mogelijkheid tot creëren van onderscheidend vermogen, concurrentievoordeel

3.5.2 Waardering van opties Strategische optie 1: Visiegerichte strategie Visie De kerncompetentie ‘visie’ wordt opgevat als architectonische visie op ontwerp en bouwproces. Waardering neutraal; een eigen visie ontwikkelen is weliswaar uitdagend, maar leidt vanwege de breedte van het onderwerp duurzaam bouwen snel tot een beperking. Beperken lijkt niet verstandig; er is niet één belangrijk onderdeel of één goede oplossing. Marketing Slechts een beperkt deel van de markt past bij een eigen vastomlijnde visie. Waardering negatief; in de huidige markt zijn duurzaamheidstrategieën divers en veelal nog niet uitontwikkeld. Mogelijk biedt de strategie versterking van het architectonisch profiel. Waardering positief; duurzaamheid als inspiratie voor ontwerp kan meerwaarde zijn. Het feit dat het imago van biq niet ‘innovatief’ is wordt niet als bedreiging gezien; deze schijnbare tegenstelling berust op imago niet op inhoud. ‘Vakmanschap’ kan juist een onderscheidend imago zijn in de innovatieve markt van duurzaamheid bouwen. Organisatiestructuur en -cultuur Kennisontwikkeling en visieontwikkeling zijn noodzakelijk en vraagt om specialisten. Waardering negatief; de beperkte omvang in huidig situatie en op middenlange termijn laat ontwikkeling van specialismen niet toe. Een cultuuromslag is noodzakelijk om een eigen vastomlijnde duurzaamheidvisie te ontwikkelen en uit te dragen. Waardering neutraal; de interesse in duurzaamheid is nog niet erg groot onder medewerkers maar de cultuur werkt verandering waarschijnlijk niet tegen. Innovatief vermogen Kennisontwikkeling is noodzakelijk. Waardering negatief; ontwikkeling van medewerkers is weliswaar goed mogelijk door Persoonlijke Ontwikkelings Plannen, maar de grote kennisvoorsprong van leveranciers (adviseurs) op een breed vlak van onderwerpen lijkt niet in te halen. Vanwege een beperkte omvang is het opleiden van specialisten ook niet mogelijk.

53

54

Strategische optie 2: Vraaggerichte strategie Visie De kerncompetentie ‘visie’ wordt opgevat als procesvisie. Waardering positief; dit sluit perfect aan bij de multidisciplinaire aanpak in de bestaande visie van biq. Een duurzaamheidstrategie is zo geen beperking maar kan verschillende eisen en disciplines integreren. biq kan onderscheidend zijn door specialistische gebieden te koppelen, begrijpelijk te maken, overzicht te bieden, het proces vorm te geven en zo service te verlenen aan de klant; “Wij geven nuchtere antwoorden op complexe vraagstukken”. Marketing Door vraagsturing is een groot deel van de markt te bedienen. Waardering positief; aansluiting is goed bij de huidige pluriforme markt, waarin veel kansen liggen (zie open plaatsen en witte ruimten). Dit is onderscheidend ten opzichte van concurrerende marktpartijen, omdat die veelal een specialistisch en dus beperkt aanbod hebben. Mogelijk conflicteert het voldoen aan verschillende duurzaamheidvisies van afnemers met een sterk architectonisch profiel van biq. Waardering neutraal. Gedachte is dat dit meevalt, immers zoveel ander wensen en eisen moeten geïntegreerd worden in een gebouw, dat is ontwerpen. Organisatiestructuur en -cultuur Ontwikkeling van samenwerkingsverbanden is noodzakelijk om benodigde specialistische kennis aan te bieden. Waardering positief; matrixorganisatie en projectenstructuur zijn hiervoor geschikt. Het opbouwen van het noodzakelijke netwerk van adviseurs en specialisten is reeds begonnen met de sprekers uit de lezingenreeks. Omvang van biq is in huidige situatie en op middenlange termijn klein. Waardering positief; door kleine ‘platte’ organisatie heeft de opdrachtgever snel contact met het hoogste niveau in de organisatie. Dit is onderscheidend ten opzicht van leveranciers/ adviseurs. Innovatief vermogen Ontwikkelen van eigen kennis op specialismen is niet noodzakelijk. Waardering positief; de omvang van biq zal ook op middenlange termijn beperkt blijven. Interne processen en financiën zijn bij de waardering van de opties niet als beoordelingscriterium besproken. Bij de uitwerking van de gekozen opties in een implementatieplan, hoofdstuk 4, komen deze onderwerpen aan de orde. 3.5.3 Strategische keuze De directie van biq vindt de vraaggestuurde strategie de beste manier om duurzaam bouwen onderdeel te maken van de strategie van biq. Deze strategie beantwoordt het best aan de beoordelingscriteria, zoals in de waardering per optie is beschreven. Doorslaggevend in deze keuze is de aansluiting bij de multidisciplinaire aanpak waar biq voor staat; een evenwichtig combinatie van architectuur, vastgoedkunde, bouwkunde, procesvaardigheid en nu ook duurzaamheid.

55

56

4 Implementatie

4.1 Inleiding verschillen en implementatie In hoofdstuk 4 wordt de implementatie van de strategie beschreven. Het implementatieplan behandelt de verschillende bedrijfskundige gebieden, zodat duidelijk wordt welke veranderingen in de onderneming nodig zijn om van de huidige situatie tot de gewenste situatie te komen. Dit hoofdstuk beantwoordt de deelvraag: “Op welke wijze kan biq die duurzaamheidstrategie opnemen in de bedrijfsvoering?”.

4.2 IST en SOLL In de interne analyse is de huidige situatie van biq beschreven: de IST-situatie. Uit de gekozen strategie is de gewenste situatie af te leiden: de SOLL-situatie. Het verschil tussen deze twee situaties wordt overbrugd door het implementatieplan. Bepaalde aspecten uit de huidige situatie moeten worden veranderd, vernieuwd of aangescherpt worden. Ook biedt de huidige situatie kansen voor de invoering van de nieuwe strategie. Voor het implementatieplan is zoveel als mogelijk gebruik gemaakt van bestaande kerncompetenties, structuren, processen etc. Omdat dit onderzoek focust op een duurzaamheidstrategie, beperkt ook het implementatieplan zich tot alleen die aspecten die betrekking hebben op duurzaamheid.

4.3 Implementatieplan 4.3.1 Marketing, afnemers en markten Procesvisie op duurzaamheid en een multidisciplinaire aanpak zullen voor biq een herbenutte/ verbeterde kerncompetenties zijn waarmee bestaande, aanverwante en nieuwe markten bediend kunnen worden. ‘Open plaatsen’, ‘Witte ruimten’, en ‘De beste over 10 jaar’ volgens Hamel en Prahalad42, behoren hiermee tot de mogelijkheden. Kansen die de nieuwe strategie biedt voor de doelen uit het acquisitieplan: Woningbouw -

aansluiting op verschillende duurzaamheidvisies bij bestaande afnemers (NB: grote omvang woningproductie)

-

supervisie als nieuwe dienst voor bestaande afnemers; mogelijk door het aanwenden van procesvisie

Renovatie -

aansluiting op verschillende duurzaamheidvisies bij bestaande afnemers (NB: hoge ambities in renovatie)

Onderzoek -

projectgerelateerd onderzoek; mogelijk meer opdrachten door procesbetrokkenheid in ontwerpprojecten en vice versa

57

58

-

autonoom onderzoek; mogelijk meer opdrachten door huidige dynamiek in duurzaam heid bij bestaande en nieuwe afnemers

De beoogde afnemers voor de vernieuwde diensten van biq zijn hiermee in kaart gebracht. De volgende stap is hoe de bovengenoemde markten van het product op de hoogte worden gebracht; promotie. De procesvisie van biq op duurzaamheid moet goed omschreven worden en verkondigd. Hierbij dienen zowel de specifieke diensten op het gebied van duurzaamheid als het imago van een ‘Strong Service – Practice’ duidelijk te worden. Het bestaande imago van ‘vakmanschap’ kan hierbij versterkt worden. Mogelijkheden: -

website, profiel aanpassen

-

flyer, item over duurzaamheidstrategie

-

biq 14, jaarpublicatie

-

publicatie (pilot)project, indien aanwezig

-

publicatie van duurzame procesvisie op huidige/ afgeronde projecten

-

actieve acquisitie duurzaamheidprojecten, prijsvragen

-

dagelijks uitdragen naar bestaande contacten

De directie dient een keuze te maken uit het juiste communicatiemiddel voor elke gewenste markt en voor algemene promotie, waarbij onderscheid kan worden gemaakt in de zeer korte termijn (nu) en de middenlange termijn (komende jaar/ jaren). 4.3.2 Organisatiestructuur Om de benodigde specialistische kennis aan te bieden die kan voldoen aan de richting en het niveau van de duurzaamheidstrategie van verschillende afnemers, is de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden noodzakelijk. Een kans die de bestaande organisatiestructuur biedt zijn de eigenschappen van de huidige vorm van ‘uitvoerende adhocratie’43 en de heersende taakcultuur. De wijze van samenstellen van projectteams uit medewerkers van verschillende afdelingen, kan breder worden toegepast. Zo kan een projectteam bestaan uit de meest geschikte medewerkers (intern) en de benodigde adviseurs (extern). Taakspecialisatie die kenmerkend is voor een adhocratie en door biq ook gewenst is, wordt zo niet intern ontwikkeld maar extern ingekocht. Bij een dergelijke matrixorganisatie is niet de hiërarchie of de gebruikelijke samenstelling van het team van belang, maar moet de gevraagde expertise uitgangspunt zijn. Om de noodzakelijke samenwerkingsverbanden vorm te geven, moet biq bouwen aan een netwerk van (specialistische) adviseurs op het gebied van duurzaamheid. Er zijn twee mogelijke structuren voor samenwerking: 1 adviseur werkt voor opdrachtgever, biq draagt gewenste adviseur aan -

biq stelt adviseur voor maar heeft geen zekerheid (opdrachtgever kan andere adviseur aannemen)

-

biq heeft minder invloed op adviseur, in inhoud en proces

59

veranderstrategieën, Berenschot

60

-

biq draagt geen verantwoordelijkheid voor adviseur

2 adviseur werkt voor biq -

biq heeft vrijheid in keuze adviseur

-

biq heeft veel invloed op adviseur, in inhoud en proces

-

biq draagt verantwoordelijkheid voor adviseur

De directie dient een keuze te maken voor de gewenste structuur van samenwerking. In beide gevallen is de inhoudelijke kwaliteit en het vakmanschap van de beoogde partners van belang. Bij optie 2 is ook de betrouwbaarheid in samenwerking en proces een criterium. Op korte termijn moet biq actief op zoek naar goede partners. Medewerkers, projectarchitecten en directie kunnen hierin, oplopend in zwaarte, een rol spelen. Op de lange termijn moet biq beschikken over een vast netwerk van goede duurzaamheidadviseurs. 4.3.3 Organisatiecultuur De gekozen strategie is gebaseerd op een ‘Strong Service-Practice’44: levering van ervaring en betrouwbaarheid op complexe projecten (gray-hair). Hoewel deze typering goed aansluit bij de huidige situatie en bij de kerncompetenties van biq (behalve het grijze haar), moeten alle medewerkers opnieuw van dit idee doordrongen worden. Klantgerichtheid/ service verdient hierbij de grootste aandacht en moet wellicht tot een kerncompetentie verheven worden. Voor het slagen van de gekozen duurzaamheidstrategie is het essentieel om alle medewerkers op de juiste manier te betrekken in de uitvoering. Volgens Berenschot45 zijn er vier mogelijke veranderstrategieën, gebaseerd op de noodzaak van de verandering (koud/warm) en de mate van betrokkenheid in de organisatie (koud/warm). (zie figuur p. 60) -

interveniëren, bij koude verandering en koude organisatie

-

transformeren, bij koude verandering en warme organisatie

-

implementeren, bij warme verandering en koude organisatie

-

vernieuwen, bij warme verandering en warme organisatie

Het verdient de voorkeur om bij de invoering van de duurzaamheidstrategie, ‘implementeren’ als veranderstrategie te gebruiken. De verandering is ‘warm’; de continuïteit van de onderneming loopt op korte termijn geen gevaar, maar de verandering is gericht op positieversterking in de toekomst. biq kan, gezien de eigenschappen beschreven in de interne analyse, beschouwd worden als een warme organisatie. Echter, gezien de onbekendheid met en de breedte van het onderwerp duurzaam bouwen heeft de directie er voor gekozen de strategie te ontwikkelen in klein verband. Voortgang, keuzes en resultaten van dit onderzoek worden regelmatig met de directie besproken en daarna is het ‘af’. Implementatie volgt dan op korte termijn, waarbij nieuwe initiatieven vanuit de organisatie niet meer worden gestimuleerd. Om de strategie in de hele organisatie door te voeren, dienen medewerkers wel geënthousiasmeerd en betrokken te worden. Mogelijkheden om alle medewerkers kennis te laten nemen en te doordringen van de strategie:

61

62

-

evaluatie van de duurzame lezingen

-

introductie van dit onderzoek en de gekozen duurzaamheidstrategie

-

taakverdeling in de uitvoering van delen van het implementatieplan (bijv. publicaties, net werk, handboek, onderzoek)

-

binnen die taakverdeling gebruik maken van organistische kenmerken en informele ver houdingen: ‘wie het weet, mag het zeggen’

4.3.4 Interne processen De nieuwe dienst in de portfolio van biq is procesvisie; het vormgeven van het proces naar duurzaamheid. Hierin kunnen de volgende taken worden onderscheiden; -

kennis over wetgeving ontwikkelen en aanwenden

-

kennis over financiering, subsidies ontwikkelen en aanwenden

-

doelen en middelen benoemen

-

juiste expertise vinden intern/ extern

-

samenwerking coördineren

-

overzicht bieden, lacunes benoemen

-

informatie van specialisten verduidelijken naar opdrachtgever

-

gewenste richting en niveau van ontwikkeling invullen

Deze activiteiten zullen voornamelijk onderdeel uitmaken van de beheersingsprocessen: programmeren > controleren > adviseren > afstemmen intern > afstemmen extern. Deze worden in de huidige situatie uitgevoerd door de projectarchitecten en ook voor de nieuwe taken lijkt dat de juiste afdeling (proces) en het juiste niveau (middenkader). Het nu overheersende coördinatiemechanisme van onderlinge afstemming is ook hier de juiste vorm, weliswaar met een sterkere externe component door de samenwerking met externe adviseurs. De nieuwe taken moeten worden opgenomen in de standaardisatie van werkprocessen; het handboek proces en het handboek product. De functiebeschrijvingen moeten worden aangepast op de nieuwe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een kenmerk van een adhocratie is selectieve decentralisatie: overdracht van bepaalde taken met bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar een lager besluitvormend niveau. Voor een effectieve werking van projectteams is het belangrijk dat het overdragen van de TVB’s in het primaire proces (de projecten) van directie naar projectarchitecten wordt afgerond. 4.3.5 Innovatief vermogen Procesvisie op duurzaamheid behoeft ook innovatie, namelijk het ontwikkelen van kennis over procestaken en het ontwikkelen van vaardigheden in beheersingsprocessen. De taken en vaardigheden zijn genoemd onder interne processen en worden uitgevoerd door de projectarchitecten. Onderzocht moet worden of deze capaciteiten in voldoende mate aanwezig zijn bij de projectarchitecten. Zonodig moeten zij bepaalde taken of vaardigheden verder ontwikkelen.

63

64

Hoewel de strategie op het proces gericht is, is een basis aan inhoudelijke kennis onontbeerlijk. Tenminste: -

bijhouden van technische vernieuwingen

-

bijhouden van regelgeving

-

monitoren technische en maatschappelijke ontwikkelingen

-

onderzoek op specifieke vlakken, indien nodig tbv project

Het grote innovatieve vermogen van de onderneming biedt een kans voor deze kennisontwikkeling. Zoals in de interne analyse is beschreven, wordt dit vermogen niet in alle afdelingen volledig benut. De benodigde inhoudelijke kennisontwikkeling kan binnen verschillende afdelingen in de organisatie plaatsvinden: 1 Onderzoek -

alle kennisontwikkeling wordt uitgevoerd door Onderzoek

-

concentratie van alle onderzoek; efficiënt

-

onderzoeksvaardigheden aanwezig

-

inhoudelijke kennis mogelijk niet aanwezig

-

capaciteit mogelijk onvoldoende

2 Techniek/ Ontwerp/ Proces/ Onderzoek -

afhankelijk van het onderwerp wordt een afdeling aangewezen

-

overlap van kennis met uitvoering in projecten; efficiënt

-

inhoudelijke kennis aanwezig

-

onderzoeksvaardigheden mogelijk niet aanwezig

De directie dient een keuze te maken voor één van de genoemde principes voor uitvoering van de nodige kennisontwikkeling. Functieomschrijvingen en POPs kunnen vervolgens middelen zijn om ontwikkeling bij de juiste afdeling of medewerker te laten plaatsvinden. Een aandachtspunt is de interne en externe kennisoverdracht; ‘hoe kunnen we leren van elkaar en van anderen?’. Voorkomen moet worden dat bepaalde bruikbare ervaringen of kennis geïsoleerd zijn in een afdeling of niveau. Er zijn verschillende coördinatiemechanismen die hiervoor geschikt zijn; onderlinge afstemming, informeel projectoverleg, bureauoverleg, projectarchitectenoverleg. Omdat het onderwerp nieuw en dynamisch is, moet in de praktijk blijken of de huidige mechanismen voldoen, of dat systematisering van kennisuitwisseling nodig blijkt. 4.3.6 Financiën De implementatie van de gekozen strategie uit dit onderzoek kan ondergebracht woorden in het ‘intern project Duurzaam Bouwen’, zoals ook de lezingenreeks en de ontwikkeling van de strategie. De kosten die voornamelijk zullen bestaan uit personeelskosten (geïnvesteerde uren) kunnen worden beschouwd als ontwikkelkosten en zijn indirecte kosten en dus niet aan project/ product toe te schrijven. Anders dan voor het interne project tot nu toe is gebeurd, verdient het de aanbeveling een budget op te stellen aan de hand van een planning voor de korte termijn. Een aangewezen projectverantwoordelijke bewaakt dit budget en zorgt voor afronding binnen de geplande termijn.

65

66

Kosten voor ontwikkeling van kennis of vaardigheden ten behoeve van een project zijn directe kosten en dienen aan de opdrachtgever van het project te worden doorberekend. In de praktijk moet per geval worden uitgevonden of dit binnen de ‘normale’ opdracht van architectenwerkzaamheden valt of dat een aparte opdracht nodig is. De directie van biq moet hiervoor, op basis van ervaring, een balans bepalen. Als de strategie van procesvisie uiteindelijk is ingevoerd, zal de meest omvangrijke activiteit op het gebied van duurzaamheid zijn; ontwerp- en procescoördinatie. Dit zijn duidelijk projectgebonden directe kosten die worden doorberekend aan de opdrachtgever. De vraag is hoe deze kosten kunnen worden opgenomen in het honorarium. Dit is mede afhankelijk van de structuur van samenwerking met (specialistische) adviseurs, zoals beschreven onder organisatiestructuur. Nadat de structuur van samenwerking is bepaald kan de berekening van kosten op verschillende manieren verlopen: -

adviseur berekent kosten direct aan opdrachtgever, biq berekent kosten voor ontwerpen procescoördinatie

-

adviseur berekent kosten aan biq, biq berekent kosten + opslag door aan opdrachtgever

-

adviseur berekent kosten aan biq, biq berekent kosten door aan opdrachtgever en bere kent daarnaast ontwerp- en procescoördinatie.

De ontwerp- en procescoördinatie kan bepaald worden als opslag over de adviseurskosten, op basis van geschatte besteding van uren of als werkelijk besteedde uren achteraf. De directie dient een keuze te maken voor de gewenste structuur van samenwerking en de bijbehorende berekening van kosten. Deze keuze kan per project verschillend zijn, afhankelijk van omvang van het duurzaamheidaspect van het project of van belangen en voorkeuren van verschillende partners. Ook moet worden uitgezocht of deze keuzen passen binnen ‘De Nieuwe Regeling 2005’. Dit is een standaardregeling voor het afsluiten van overeenkomsten tussen architecten en opdrachtgevers, die in de opdrachten van biq van toepassing wordt verklaard. Het reeds ingevoerde systeem van Activity based costing biedt de kans om de kosten inzichtelijk te maken, besteed aan zowel ‘intern project Duurzaam Bouwen’, de kennisontwikkeling op projecten en de coördinatie op projecten. Voor ‘ontwerp- en procescoördinatie’ kan mogelijk een nieuwe activiteit benoemt worden, zodat nauwkeuriger geanalyseerd kan worden of de besteedde tijd overeenkomt met dat deel van het honorarium. Omdat dit een nieuwe dienst binnen biq betreft, waarvoor ervaringscijfers ontbreken, is monitoren en evalueren van groot belang. De opbrengsten die de invoering van een duurzaamheidstrategie biq zal opleveren zijn moeilijk te bepalen. De versterking van de marktpositie van biq leidt mogelijk tot meer opdrachten, meer omzet en hogere opbrengsten. De verwachting is dat de opbrengsten bij ongewijzigd beleid zullen dalen doordat duurzaam bouwen de norm wordt in de hele markt. De continuïteit van de onderneming vormt een belangrijke financiële reden om een duurzaamheidstrategie in te voeren.

67

68

5 Conclusies

5.1 Inleiding conclusies en aanbevelingen In hoofdstuk 5 wordt geconcludeerd en geadviseerd. De belangrijkste conclusies uit het onderzoek, de beantwoording van de probleemstelling en de aanbevelingen worden opgesomd, zodat duidelijk wordt wat biq moet doen om duurzaam bouwen onderdeel te maken van de strategie. Dit hoofdstuk geeft het antwoord op de centrale vraag: “Op welke wijze kan biq duurzaam bouwen onderdeel maken van de strategie?”

5.2 Conclusies onderzoek Het gedane onderzoek naar de huidige situatie heeft voor de directie van biq nieuwe inzichten gebracht in de interne en vooral de externe omgeving. Een belangrijk resultaat uit de interne analyse is de constatering dat er een groot innovatief vermogen is in de organisatie, maar dat dit niet volledig benut wordt. Uit de externe omgeving zijn de belangrijkste conclusies dat leveranciers een zeer grote kennisvoorsprong hebben en dat in de markt van afnemers, die sowieso pluriform is, zeer uiteenlopende posities worden ingenomen wat betreft duurzaam bouwen. Uit de externe analyse is ook geconcludeerd dat er in de marktomgeving van biq een toenemende interesse is voor duurzaam bouwen en dat de noodzaak bestaat een duurzaamheidstrategie te vormen. Hiermee is de aanname die de aanleiding vormde voor dit onderzoek aangetoond en is de basis gelegd voor het beantwoorden van de deelvraag; “Op welke wijze kan biq invulling geven aan een duurzaamheidstrategie?” Door de positieve keuze voor één van de twee strategische opties is te concluderen dat het mogelijk is gebleken een duurzaamheidstrategie te vormen die: -passend is; aansluit bij de externe en interne omgeving -acceptabel is voor de stakeholders; voldoet aan de beoordelingscriteria van de directie -haalbaar en uitvoerbaar is; te implementeren in bedrijfsvoering van onderneming

5.3 Beantwoording probleemstelling In dit onderzoek is antwoord gezocht en gevonden op de in de inleiding geformuleerde centrale vraag: “Op welke wijze kan biq duurzaam bouwen onderdeel maken van de strategie?”. Hiervoor zijn, met behulp van het geïntegreerde model van verandermanagement van Kleijn en Rorink46 , de verschillende deelvragen onderzocht. Uit de confrontatie van de uitkomsten uit de externe en interne analyse is gebleken welke kansen de omgeving biedt en op welke wijze biq die kan beantwoorden. De gekozen optie beantwoordt op welke wijze biq invulling geeft aan een duurzaamheidstrategie. Het implemen-

69

70

tatieplan beschrijft vervolgens hoe deze duurzaamheidstrategie opgenomen kan worden in de bedrijfsvoering van de onderneming. De duurzaamheidstrategie die biq gaat voeren luidt; ‘biq integreert de gevraagde service op het gebied van duurzaam bouwen in ontwerp en proces. Dit is een vraaggerichte strategie die goed aansluit bij de pluriforme markt en de kansen die deze biedt. Tevens sluit de strategie goed aan bij de multidisciplinaire aanpak waar biq voor staat. De strategie beantwoordt dus de kansen uit zowel de externe als de interne omgeving. Om de duurzaamheidstrategie ook onderdeel te maken van de algemene strategie en missie van biq moeten ook de hierop volgende aanbevelingen in beschouwing worden genomen.

5.4 Aanbevelingen Om de duurzaamheidstrategie op te nemen in de bedrijfsvoering van biq dient het implementatieplan uitgewerkt te worden tot een plan van aanpak. De volgende stappen moeten worden genomen: - keuzes maken, genoemd in implementatieplan - projectverantwoordelijke benoemen - planning maken - budget bepalen op basis van planning - activiteiten specifiek benoemen - verantwoordelijke benoemen per uit te voeren activiteit - bewaken van voortgang, planning, budget en organisatie - monitoren van verandering - regelmaat bepalen voor evaluatie - resultaten uit evaluatie terugkoppelen Naast het uitvoeren van het plan van aanpak zijn er twee zaken ter overweging, die buiten het kader van het onderzoek vallen. De inzichten opgedaan in dit onderzoek kunnen ruimer geïnterpreteerd worden en van waarde zijn voor de algemene strategie van de onderneming. De eerste is de hernieuwde invoering van de multidisciplinaire aanpak van biq. De introductie van procesvisie op duurzaamheid, kan breder geïnterpreteerd worden. Het ontwikkelen, uitvoeren en uitdragen van deze competentie werkt mogelijk onderscheidend op meerdere diensten die biq levert. biq kan overwegen zich duidelijk te profileren als ‘Strong Service-Practice’. Indien wordt gekozen voor een dergelijke brede Strong Service strategie, kan ook de relatie en samenwerkingsstructuur met overige adviseurs (kostenadviseur, installatieadviseur, constructeur etc.) hierin betrokken worden. De definitie van ‘multidisciplinair’ kan heroverwogen worden. De tweede is de duurzaamheid van biq zelf. De bedrijfsvoering van de interne organisatie van biq kan aan een duurzaamheidcontrole worden onderworpen. Buiten elektriciteit, gas en water, is het verbruik van papier bij biq zeer groot. Reductie van papiergebruik, milieubelasting van gebruikte papiersoort en wijze van archiveren kunnen worden onderzocht. Als bedrijf ‘het goede voorbeeld geven’ leidt tot een grotere geloofwaardigheid van de duurzaamheidstrategie extern en draagt bij aan de morele verantwoordelijkheid van medewerkers intern.

71

72

De belangrijkste aanbeveling voor het slagen van de strategie voor biq is een sterke introductie van de duurzaamheidstrategie. Na afronding van de lezingenreeks en de ontwikkeling van de strategie in dit onderzoek, is het van belang dat het startsein wordt gegeven. De duurzaamheidstrategie moet worden gepresenteerd met achterliggende ideeën en argumenten en met overtuiging. Duidelijk moet worden dat de strategie wordt gedragen door de directie en biq een duurzame toekomst zal brengen.

5.5 Evaluatie visie en missie Om de duurzaamheidstrategie onderdeel te maken van de bestaande visie en missie van biq kan worden volstaan met aanvullingen. Visie “Wij vinden dat de hedendaagse stad vraagt om een multidisciplinaire aanpak. Evenwichtig stadsontwerp is een combinatie van architectuur, vastgoedkunde, bouwkunde, procesvaardigheid en duurzaamheid”. Missie: “Wij willen bijdragen aan de ruimtelijke, functionele, emotionele en duurzame vernieuwing van de hedendaagse stad en stellen hierbij de alledaagse ervaring van de stadsbewoner centraal.”

73

74

Referentielijst

1 biq (2007). notitie Mantra’s 2 Schouten en Nelissen, Strategisch competentiemanagement; Competentie Model (SNCM), www.sn.nl 3 Schouten en Nelissen, Strategisch competentiemanagement; Competentie Model (SNCM), www.competentiemodel.nl 4 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement, pagina 7 figuur 1.1 5 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement. 6 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement, pagina 33-34 7 Stofberg F. en Duijvestein K. (2006). Basisdocument Wat is duurzaam bouwen?, pagina 8 8 Brundtland, VN-conferentie (1987). Rapport ‘Our common future’. 9 Stofberg F. en Duijvestein K. (2006). Basisdocument Wat is duurzaam bouwen?, pagina 8 10 Hameetman P. (2006). Toolkit duurzame woningbouw 11 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement, pagina 25 – 29 12 www.minlnv.nl 13 www.npds.nl 14 o.a. www.rijnland.net, www.waternet.nl 15 Bijdendijk F. (2006) Met andere ogen. 16 www.ifd.nl 17 Staatsbladen, Bouwbesluit 2003 Stb. 2001, 410, laatstelijk gewijzigd bij Stb. 439, in werking getreden 14 januari 2008 18 www.senternovem.nl 19 De Voogd L. (2007) TNS NIPO publicatie E8849 20 Hameetman P. (2006). Toolkit duurzame woningbouw, pagina 2 21 Braungart M. en McDonough W. (2007). Cradle to cradle 22 www.fscnl.org 23 Overeenkomst duurzaamheidprestaties Woonbron, Natuur en Milieu, CPRW en Woonbond (2008) 24 persbericht 21.02.2008 www.vrom.nl 25 biq (2007) notitie acquisitieplan 26 Alsem K.J. (2005). Strategische marketingplanning, pagina 72 en 264 - 267 27 biq (2007). notitie biq Organisatie 28 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement, pagina 54 – 70 29 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement. 30 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement, pagina 108 – 109 31 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement, pagina 171 – 175

75

76

32 biq (2007). notitie Taken Verantwoordellijkheden Bevoegdheden 33 Schouten & Nelissen, Strategisch competentiemanagement 34 biq jaarrekening 2006, biq jaarrekening 2005 35 Blommaert A.M.M., Blommaert J.M.J., Wytzes H.C. (2004). Bedrijfseconomische analyses, pagina 120 - 127 36 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement, pagina 35, 127 37 Hamel G. en Prahalad C.K. (2006). De strijd om de toekomst 38 Alsem K.J. (2005). Strategische marketingplanning, pagina 66 - 68 39 Alsem K.J. (2005). Strategische marketingplanning, pagina 68, 69 40 Maister D.H. (1986). Charting Your Course. In: Architectural Technology, may/june 1986, pagina 52 - 58 41 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement. 42 Hamel G. en Prahalad C.K. (2006). De strijd om de toekomst 43 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement, pagina 54 – 70 44 Maister D.H. (1986). Charting Your Course. In: Architectural Technology, may/june 1986, pagina 52 - 58 45 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement, pagina 222 – 231 46 Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement.

77

78

Literatuurlijst

Literatuur Alsem K.J. (2005). Strategische marketingplanning. Groningen: Stenfert Kroese Bijdendijk F. (2006) Met andere ogen. Amsterdam: Het Oosten Woningcorporatie Blommaert A.M.M., Blommaert J.M.J. en Wytzes H.C. (2004). Bedrijfseconomische analyses. Groningen: Stenfert Kroese Braungart M. en McDonough W. (2007). Cradle to cradle. Heeswijk: Search Knowledge B.V. Doorn, A.J. van (2004). Ontwerp/ Proces. Amsterdam: Sun Hameetman P. (2006). Toolkit duurzame woningbouw. Boxtel: Aeneas. Hamel G. en Prahalad C.K. (2006). De strijd om de toekomst. Schiedam: Scriptum Books Kleijn H. en Rorink F. (2005). Verandermanagement. z.pl: Pearson Education Benelux. Maister D.H. (1986). Charting Your Course. Artikel in: Architectural Technology, may/june 1986, pagina 52 - 58 Muntinga M.A. en Lagerfeld N.J. (2006). Managementmodellen voor kwaliteit. Deventer: Kluwer. Rakhorst A. (2007). Duurzaam ontwikkelen… een wereldkans. Heeswijk: Search Knowledge B.V. Senternovem. Diverse publicaties o.a. Sustainable Housing Projects, (No) Flat Future, Energie Prestatie Varianten. Den Haag: Senternovem. Stofberg F. en Duijvestein K. (2006). Basisdocument Wat is duurzaam bouwen? Den Haag: Senternovem en Ministerie van VROM. Vries W. de en Goud A. (2003) Strategische Dienstverlening. Groningen: Stenfert Kroese

Media www.bedrijfkunde.startpagina.nl www.duurzaamheid.nl www.senternovem.nl www.cradletocradle.nl www.12manage.com

79

STADSONTWERP BV Bartel Wiltonkade 161 3029 CN Rotterdam t + 31 (0)10 414 75 85 f + 31 (0)10 433 31 15 [email protected] www.biqstad.nl