DUURZAME INZETBAARHEID MEDEWERKERS BUITENDIENST GEMEENTEN Verslag van werkconferentie 19 januari 2012
DUURZAME INZETBAARHEID MEDEWERKERS BUITENDIENST GEMEENTEN Verslag van werkconferentie 19 januari 2012
21 februari 2012 Projectnummer: 11.574
V. Veldhuis MSC Dr. B.C.H. de Zwart AStri Beleidsonderzoek en -advies Stationsweg 26 2312 AV Leiden Tel.: Fax: E-mail: Website:
071 – 512 49 03 071 – 512 52 47
[email protected] www.astri.nl
5
INHOUDSOPGAVE
1
INLEIDING
7
2
SUCCESFACTOREN EN KNELPUNTEN 2.1 Inleiding 2.2 Organisatiecultuur 2.3 Werksituatie 2.4 Loopbaan 2.5 Vitaliteit 2.6 Integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid
11 11 11 12 14 16 18
3
HOE KUNNEN GEMEENTEN ZELF AAN DE SLAG GAAN? 3.1 Beleidsspeerpunten
19 19
4
BESCHOUWING
21
6
7
1
INLEIDING Aanleiding Het personeelsbestand binnen gemeenten vergrijst. Deze ontwikkeling, in combinatie met de toenemende politieke en maatschappelijke druk tot langer doorwerken, heeft er toe geleid dat het thema duurzame inzetbaarheid hoog op de beleidsagenda staat van gemeenten en ondersteunende sectororganisaties als het A+O fonds Gemeenten. Binnen het personeelsbestand van de gemeenten vormen de medewerkers in de buitendienst een specifieke aandachtsgroep als het gaat om duurzame inzetbaarheid. De specifieke fysiek belastende functiekenmerken binnen deze groep maken dat deze medewerkers een verhoogd risico hebben op arbeidsgerelateerde gezondheidsklachten en hiermee vroegtijdige uitval. Vanuit dit perspectief heeft het A+O fonds Gemeenten besloten om in 2012 een specifiek beleidsprogramma te starten rond duurzame inzetbaarheid van medewerkers in de buitendienst van gemeenten. Het programma dient gemeenten daar waar wenselijk te faciliteren bij het ontwikkelen en implementeren van beleid. Onderzoek Ter voorbereiding op dit programma is in opdracht van het A+O fonds Gemeenten in 2011 een verkennend onderzoek uitgevoerd.1 Het onderzoek bestond uit een literatuuronderzoek, interviews met leidinggevenden, P&O-medewerkers en medewerkers bij 5 gemeenten en een vragenlijstonderzoek onder 269 buitendienstmedewerkers werkzaam bij 12 gemeenten. Werkconferentie Als afsluiting van het onderzoek en ter voorbereiding op het opstellen van het beleidsprogramma, organiseerde het A+O fonds Gemeenten op 19 januari 2012 een werkconferentie. Hiervoor zijn alle contactpersonen van de gemeenten die hebben meegewerkt aan het onderzoek uitgenodigd. Aan AStri Beleidsonderzoek en –advies is gevraagd om deze werkconferentie samen met het A+O fonds Gemeenten voor te bereiden, deze bijeenkomst voor te zitten en een verslag te maken van de bijeenkomt. In dit verslag wordt een samenvatting gegeven van de uitkomsten van deze bijeenkomst.
1
Timmer-Thie, A. (2011). Vergrijzing, verhoging pensioenleeftijd en duurzame inzetbaarheid: rapportage interviewonderzoek en vragenlijstonderzoek. Den Haag: A+O fonds Gemeenten.
8
Deelnemers Aan de werkconferentie werd deelgenomen door: De heer Davits en mevrouw De Feyter (A+O fonds Gemeenten); De heer De Zwart en mevrouw Veldhuis (verslag) (AStri Beleidsonderzoek en –advies); Mevrouw Timmer Thie (Universiteit Leiden); De heer Vrooland (Vrooland Advies); De heer De Ruiter (Gemeente Almere); De heer Bruins en de heer Van de Waterweg Berends (Gemeente Kampen); Mevrouw Van Benten en mevrouw Engelen (Gemeente Amsterdam, stadsdeel Centrum); De heer Oeljee, de heer Lasut en de heer Van der Mark (Gemeente Zeist); De heer Van der Veen en de heer Everkes (Gemeente Apeldoorn). Programma: Het programma van de werkconferentie bestond uit de volgende onderdelen:
Welkom en inleiding; Doel en programma; Presentatie: Resultaten onderzoek; Presentatie: Inleiding duurzame inzetbaarheid; Plenaire discussie: Succesfactoren en uitdagingen; Pauze; Plenaire discussie: Hoe nu verder als gemeenten?; Afsluiting.
9
Doelstellingen De doelstellingen van de werkconferentie waren drieledig: 1. Terugkoppeling van de resultaten van het onderzoek; 2. Benoemen van knelpunten en succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid medewerkers buitendienst; 3. Zicht krijgen op hoe gemeenten zelf aan de slag kunnen gaan. Definitie en model duurzame inzetbaarheid Door de dagvoorzitter Bart de Zwart van AStri Beleidsonderzoek en –advies werd aan het begin van de bijeenkomst een korte inleiding gehouden over het thema duurzame inzetbaarheid. Onder duurzame inzetbaarheid wordt door hem verstaan dat medewerkers gezond, gemotiveerd, flexibel en productief inzetbaar blijven tot aan de pensioengerechtigde leeftijd in de huidig functie, hetzij in een andere functie. Tevens werd door hem het onderstaande model van duurzame inzetbaarheid gepresenteerd.2
Model duurzame inzetbaarheid Organisatiecultuur
Vitaliteit
Duurzame Inzetbaarheid
Werksituatie
Loopbaan Pagina 7
2
De Zwart, B.C.H. (2007). Naar een duurzaam werkvermogen. In: D. Molenaar, Werkvermogen: verantwoord werken aan duurzame inzetbaarheid, PreventNed BV, Enschede: 131-139.
10
Het model geeft aan dat duurzame inzetbaarheid van medewerkers uiteindelijk is gebaseerd op vier pijlers: organisatiecultuur, werksituatie, loopbaan en vitaliteit. Ontwikkeling van een succesvol duurzaam inzetbaarheidsbeleid op organisatieniveau vraagt om een integraal beleid op alle vier de pijlers. Samenwerking tussen de verschillende disciplines alsmede een integrale communicatie richting leidinggevenden en medewerkers is daarbij noodzakelijk om te komen tot een integrale benadering. Hierbij is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker van belang. Het model is als raamwerk gebruikt voor de discussie in de werkconferentie.
11
2
2.1
SUCCESFACTOREN EN KNELPUNTEN
Inleiding Pijlers Op basis van het eerder gepresenteerde model van duurzame inzetbaarheid is aan de deelnemers gevraagd om voor iedere pijler aan te geven wat momenteel succesfactoren en knelpunten zijn voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in de buitendienst. Hieronder volgt per pijler een samenvatting.
2.2
Organisatiecultuur Samenvatting In tabel 2.1 wordt een samenvatting gegeven van de knelpunten en succesfactoren voor wat betreft de organisatiecultuur en duurzame inzetbaarheid. Tabel 2.1 Organisatiecultuur en duurzame inzetbaarheid
Knelpunten
Succesfactoren
Leiderschap
Leiderschap
Kwaliteit gesprekken
Draagvlak management
Kosten marktconform
Faciliteren
Verlofstuwmeer-cultuur
Open communicatiecultuur
Ziekteverzuimbeleid
Ruimte geven eigen verantwoordelijkheid
Hieronder enkele toelichtingen vanuit de deelnemers: Knelpunt: leiderschap, kwaliteit gesprekken Gemeente B: Praten over de loopbaan gebeurt bij ons steeds vaker. Men heeft bijvoorbeeld met een groep om tafel gezeten om capaciteiten van medewerkers te verbinden aan eisen van de organisatie. Je ziet dat het steeds meer begint te leven. Maar leidinggevenden hebben nog wel moeite om onderwerpen uit te diepen, bijvoorbeeld om door te vragen op vitaliteit. Dat tussen de oren krijgen is nog een lange weg.
12
Gemeente C: Functioneringsgesprekken vinden ieder jaar plaats. Maar het is vaak niet meer dan een standaard gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Eigenlijk zou inzetbaarheid continue onderwerp van gesprek moeten zijn. Men ziet het nog te weinig gebeuren als automatisme om het over en weer over inzetbaarheid te hebben. Gemeente D: De urgentie moet ervaren worden door de leidinggevende. De leidinggevende moet nog meer stimuleren dat medewerkers bewust nadenken over hun eigen toekomst, hun loopbaan. Ook dient de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers te worden bevorderd. Dat is zeker een aandachtspunt, ook in het kader van strategische personeelsbeleid. De mate van leiderschap verschilt ook per leidinggevende, leidinggevenden kunnen daar stappen in zetten. Het management onderschrijft duurzame inzetbaarheid, ook door veel te faciliteren. De communicatie van leidinggevenden richting medewerkers moet echter verbeterd worden. Daar feedback op blijven geven kan nadrukkelijker. Gemeente E: Wij zien een generatieverschil tussen leidinggevenden. Nieuwe leidinggevenden zoeken meer naar maatwerk en dialoog, oudere leidinggevenden zijn hierin nog wat conservatief.
2.3
Werksituatie Samenvatting In tabel 2.2 wordt een samenvatting gegeven van de knelpunten en succesfactoren voor wat betreft de werksituatie en duurzame inzetbaarheid. Tabel 2.2 Werksituatie en duurzame inzetbaarheid
Knelpunten
Succesfactoren
Huisvesting
Hulpmiddelen
Marktconform werken
Taakvariatie Klussenbank voor arbeidtherapeutisch werk Het nieuwe werken Duo’s
13
Hieronder enkele toelichtingen vanuit de deelnemers: Knelpunt: huisvesting medewerkers Gemeente A: Alle gemeenten willen personeel efficiënt in zetten, maar het wordt onderschat hoeveel invloed het heeft op de sfeer als je dan niet goed zorgt voor een goede huisvesting zoals een bus of schaftruimte. Succesfactor: huisvesting medewerkers Gemeente B: Medewerkers hebben bij ons een eigen wijklocatie, dat geeft wel even wat heen- en weer gereis maar de werkomgeving ziet er prima uit. Een goede huisvesting heeft ook te maken met waardering en respect voor deze medewerkers Succesfactor: hulpmiddelen Gemeente E: Wij hebben een film laten maken hoe er buiten gewerkt wordt. Je ziet wel verbetering qua arbo en veiligheid, maar ook dat de mannen vaak pragmatisch zijn ingesteld: buiten gaat het anders dan in de training. Gemeente B: Wij merken dat het werkt om medewerkers ook te confronteren in de praktijk of ze ook hulpmiddelen gebruiken. Succesfactor: taakvariatie Gemeente E: De meeste functies in de buitendienst zijn nu meer generiek, het is daardoor makkelijker om het werk minder fysiek belastend te laten zijn. Gemeente C: Binnen de gemeente hebben wij de zogenaamde klussenbank voor tijdelijk ander werk. Gemeente D: Er is al veel meer variatie in de functies gekomen. Bij ons zijn stratenmakers niet meer alleen stratenmakers. Succesfactor: het nieuwe werken Gemeente A: Taakroulatie en variatie in soorten werkzaamheden en – plekken wordt als voordeel ervaren. In de loop van volgend jaar gaan we beginnen met een project over dit ‘nieuwe werken’ voor medewerkers die in de binnenen buitendienst werken (dus niet sec in de buitendienst). Knelpunt: marktconform werken Gemeente B: Keerzijde van het feit dat wij veel variatie in het werk aanbrengen is dat wij niet voor een tarief kunnen werken als een aannemer. Gemeente D: Ook wij kunnen niet hetzelfde leveren als een aannemer voor een vergelijkbare prijs. Dat is een bewuste keuze, we hebben een serviceteam dat breed inzetbaar is.
14
Gemeente E: De vraag is of je als gemeente ook marktconform moet willen werken met je buitendienst? Hoe lang houd je dat vol? Dat is een politieke keuze. Minder mensen in de kaartenbak (WWB), daar heb je als gemeente voordeel van. Daar zitten wel mogelijkheden. Succesfactor: werken in duo’s Gemeente B: Wij hebben er in de praktijk baat bij dat er wordt gewerkt in duo’s (jong en oud). Gemeente A: Werken in duo’s zorgt voor het overdragen van kennis en ervaring en een veilige manier van werken.
2.4
Loopbaan Samenvatting In tabel 2.3 wordt een samenvatting gegeven van de knelpunten en succesfactoren voor wat betreft de loopbaan en duurzame inzetbaarheid. Tabel 2.3 Loopbaan en duurzame inzetbaarheid
Knelpunten
Succesfactoren
Ontwikkelpotentieel
Sociaal werkvoorzieningschap
Arbeidsmarkt
EVC-trajecten
Bewustzijn
Voorbeelden (good practices)
Zelfvertrouwen Plaatsingsmogelijkheden
Hieronder enkele toelichtingen vanuit de deelnemers: Knelpunt: ontwikkelpotentieel Gemeente A: De ervaring in onze gemeente is dat medewerkers in de buitendienst gemiddeld ouder worden en te maken krijgen met slijtage die er voor kan zorgen dat ze niet meer in hun huidige functie aan het werk kunnen blijven. Het ontwikkelpotentieel is echter gering waardoor bijscholing vaak geen optie is. Gemeente B: Wij signaleren toch wel regelmatig dat medewerkers ook niet bereid zijn om zich verder te ontwikkelen: “Laat me maar”, “Ik vind het wel goed wat ik nu doe”, “Ik doe het toch goed?”. Het is echter vaker meer een
15
kwestie van ‘niet kunnen’ dan van ‘niet willen’. Je moet het thema wel bespreekbaar maken, al is het lastig om tussen de oren te krijgen. Daarnaast dien je ook plekken vrij te hebben waarnaar medewerkers kunnen doorstromen. Binnen onze gemeente hadden we het plan opgevat om meer wijkgericht te gaan werken, maar medewerkers wilden dit niet, zowel de jongeren als ouderen. Hun reactie was: “Ik heb een hoveniersopleiding gedaan en wil niet met een minicontainer werken”. Het plan leverde alleen maar lasten en ongemak op. Het blijkt dat je dat niet zo maar in één keer kunt veranderen, er zijn duidelijk schotten tussen ‘groen’, ‘grijs’ en ‘blauw’. Gemeente D: In onze gemeente werkt men wel wijkgericht en je ziet nu ook meer combinaties in de opleidingen. Maar het klopt dat je voor een groot deel zit met een generatie die eenzijdig is opgeleid en dat is lastig. Medewerkers kunnen zich moeilijk een voorstelling maken bij een verandering in functie of takenpakket. Dat blijkt uit vragen als: “Wat moet ik dan?”. Gemeente C: Ook in onze gemeente zien we dat medewerkers in de buitendienst weinig zicht hebben op wat er zou kunnen aan loopbaanontwikkeling. Succesfactor: ontwikkelpotentieel, sociaal werkvoorzieningschap en EVC Gemeente E: In onze gemeente zijn we voor de buitendienst gestart met detachering vanuit de sociale werkvoorziening binnen de gemeente, dat werkt goed. Medewerkers hebben een gezamenlijke training gehad over hoe deze mensen dienen te worden begeleid, hoe om te gaan met bijvoorbeeld autisme et cetera. Medewerkers in de buitendienst beginnen zich daar aan op te trekken. Bij een gezamenlijke training zie je dat mensen zich ontwikkelen. Gemeente C: Het vraagt om organisatiekwaliteit om ontwikkeling tot een positieve ervaring te maken. Binnen onze gemeente zijn EVC-trajecten toegepast waarbij werkervaring wordt vertaald naar op schrift vastgestelde competenties. Deze kunnen uiteindelijk leiden tot een diploma of vrijstellingen voor opleidingen. Daar was vrij veel belangstelling voor. Het geeft medewerkers weer zelfvertrouwen, mensen kunnen veel en als dat zwart op wit wordt vastgelegd, dan stimuleert dat. Succesfactor: goede voorbeelden gebruiken Gemeente B: Er zijn bij ons een aantal buitendienst medewerkers naar binnen gegaan. Dit hebben we gebruikt als goed voorbeeld naar andere medewerkers toe. Je kan dit soort cases gebruiken om zo de mogelijkheden (breed) uit te dragen.
16
2.5
Vitaliteit Samenvatting In tabel 2.4 wordt een samenvatting gegeven van de knelpunten en succesfactoren voor wat betreft de vitaliteit en duurzame inzetbaarheid Tabel 2.4 Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid
Knelpunten
Succesfactoren
BRAVO-factoren
PMO
Slijtage
Faciliteiten, werkplekbegeleiding Werkplekaanpassingen Eigen regie Vertrouwensbasis
Hieronder enkele toelichtingen vanuit de deelnemers: Knelpunt: medewerkers aanspreken op BRAVO-factoren Gemeente B: Medewerkers in de buitendienst scoren over het algemeen slechter op leefstijlfactoren, soms ook in samenhang met problematiek thuis. Dit belemmert hun vitaliteit. Het is lastig om medewerkers daarop aan te spreken, de reactie is vaak “Maar ik doe mijn werk toch goed?”. Succesfactor: BRAVO-factoren bespreekbaar maken met medewerkers Gemeente E: Wij organiseren voor medewerkers in de buitendienst een PMO waarbij de leidinggevenden dan met de medewerkers meelopen langs alle apparaten. Dat verlaagt de drempel om het bespreekbaar te maken. Als je de BRAVO-check luchtig organiseert, kun je er veel mee doen. Gemeente C: Wij zijn alert op het herkennen van signalen onder medewerkers van de buitendienst van verslaving (niet alleen voor alcohol, maar ook voor drugs en medicijnen). Overgewicht is bij ons ook een aandachtspunt. Gemeente D: De werkplekbegeleiders brengen bij ons overgewicht ter sprake als dat aan de orde is onder medewerkers. Mensen worden in de praktijk bijgestuurd, laagdrempelig en dat werkt goed. Juist dat iemand van buitenaf (extern) zich hier mee bemoeit werkt goed. Gemeente B: Wij spreken medewerkers bewust aan op hun leefstijl, er wordt onderling op gelet. Het onverwacht overlijden van een collega heeft mensen ook aan het denken gezet over hun eigen leefstijl. De BRAVO-factoren komen
17
ook naar voren in het periodiek onderzoek (een combinatie van PMO en medewerkertevredenheid onderzoek) dat een deelname kent van 88%. De bedrijfsarts gaat gesprekken aan met medewerkers over het verband tussen beide. Interventies lopen via de bedrijfsarts, waarbij ook de leidinggevende betrokken wordt. Medewerkers zijn hierover zeer tevreden. Knelpunt: fysieke klachten (slijtage) en verzuim Gemeente C: Binnen onze gemeente zien we dat dat bij oudere medewerkers in de buitendienst meer sprake is van slijtage. Gemeente B: De ervaring in onze gemeente is dat als oudere medewerkers vallen, ze daar langer last van hebben maar dat hun uitval door ziekte niet meer is dan bij jongeren. Dit heeft te maken met hun betere arbeidsethos. Gemeente A: Wij ervaren dat medewerkers met een chronische aandoening meer verzuimen en daarom een risicogroep vormen. Succesfactor omtrent fysieke klachten en verzuim: Gemeente E: Ook in onze gemeente zien we slijtageproblemen onder oudere Medewerkers in de buitendienst. Echter, een functie waar voor 100% dezelfde taak wordt uitgevoerd komst steeds minder voor, preventie is bij ons al een aandachtspunt. Verder hebben we een periodiek onderzoek (eens in de 2 a 3 jaar) dat vooral gericht is op het fysieke, waardoor we tijdig problemen kunnen signaleren. Gemeente B: In onze gemeente doet we veel preventief, er gebeurt al veel om de arbeidsomstandigheden te verbeteren, de belasting is anders geworden, minder fysiek, denk bijvoorbeeld aan de afvaldienst. Medewerkers hebben (nu) ook meer regelmogelijkheden qua pauzemoment. Gemeente A: We zien een duidelijk verschil tussen generaties. De eerste ‘grijze golf’ is niet meer te redden. Daarvoor is het veelal te laat om klachten te voorkomen. Bij de generatie daarna gebeurt al veel meer aan preventie. Men experimenteert met de balans tussen belasting en belastbaarheid en medewerkers zelf oplossingen laten aandragen. Deze eigen regie scoort positief. De ervaring is verder dat alles staat en valt met een goed PMO op basis van de RIE. De frequentie van het PMO dient toe te nemen met het toenemen van de leeftijd.
18
2.6
Integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid Samenvatting In tabel 2.5 wordt een samenvatting gegeven van de knelpunten en succesfactoren voor wat betreft integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Tabel 2.5 Integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid
Knelpunten
Succesfactoren
Geen samenhang in beleid
Uitdragen van visie
Samenwerking
Pragmatisch, gewoon doen
Organisatiestructuur
Enthousiaste initiatieven
Te veel nadruk op curatief ouderenbeleid
Betrokken (staf)medewerker(s)
Hieronder enkele toelichtingen vanuit de deelnemers: Knelpunt: geen samenhang Gemeente C: Er wordt veel gedaan vanuit verschillende kanten binnen de gemeente maar de vraag is hoe dat te bundelen? Bij een grote gemeente is de vraag of je dat centraal of decentraal organiseert? Binnen onze gemeente bestond het idee om medewerkers die wat ouder zijn minder op de vuilniswagens te plaatsen, maar meer bij de ondergrondse containers. Daar is dan committent voor nodig vanuit andere stadsdelen en dat is er uiteindelijk niet gekomen. Je bent onderdeel van een politiek gremium en dat maakt het soms lastig. Gemeente A: Het draait vooral om een visie en het uitdragen daarvan door de hele organisatie, vanuit B&W tot de werkvloer aan toe. Op kleinere schaal zie je dat het werkt als je van boven tot beneden committent hebt. Het hebben van een visie en het uitdragen van die visie is essentieel. Gemeente B: Het is lastig als een anders stadsdeel geen probleembesef heeft. Wij gaan gewoon aan de slag in het klein en hopen op de zogenaamde ‘olievlekwerking’ binnen de organisatie.
19
3
3.1
HOE KUNNEN GEMEENTEN ZELF AAN DE SLAG GAAN?
Beleidsspeerpunten Speerpunten Op basis van de in het vorige hoofdstuk gepresenteerde overzicht van succesfactoren en knelpunten ten aanzien van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in de buitendienst, is aan de deelnemers gevraagd wat binnen hun gemeenten voor de komende tijd hierin beleidsspeerpunten zijn. In tabel 3.1 wordt hiervan een samenvatting gegeven. Tabel 3.1 Speerpunten ten aanzien van duurzaam inzetbaarheidsbeleid
Beleidsspeerpunten Ontschotting binnen de organisatie Integrale aanpak van beleid: duurzame inzetbaarheid is einddoel Bevorderen interne en externe mobiliteit Bewustwording en motivatie binnen de organisatie voor duurzame inzetbaarheid Ontwikkelen van zelfredzaamheid medewerkers voor duurzame inzetbaarheid Ontwikkelen van leiderschap voor duurzame inzetbaarheid: aangaan dialoog
Hieronder enkele toelichtingen vanuit de deelnemers: Gemeente C: Belangrijk speerpunt voor ons is dat de schotten worden weggenomen tussen de verschillende stadsdelen. Bewuster dient te worden gekeken hoe je mensen uit fysiek belastend werk kunt krijgen. Hiervoor is aandacht voor mobiliteit binnen en buiten de gemeente noodzakelijk. Grote uitdaging en worsteling is de motivatie en bereidwilligheid van medewerkers. Er moet bewustzijn komen voor de problemen en het moet een succeservaring worden. Gemeente A: Speerpunt voor ons is de ontwikkeling van goed leiderschap. Leidinggevenden hebben bij ons wel eens een drempel om het gesprek aan te gaan met medewerkers, om het voortouw te nemen, aanjager te zijn. Dat is wel noodzakelijk in het kader van duurzame inzetbaarheid. Dat zal sterker moeten worden ontwikkeld bij leidinggevenden.
20
Gemeente C: Speerpunt voor ons is ook om alle losse tools en instrumenten die nu binnen de gemeente voor handen zijn allemaal vanuit het label ‘duurzame inzetbaarheid’ in te zetten. Dat dient tussen de oren te komen: een integrale aanpak en de bewustwording daarvan. Verder dienen we er voor te zorgen dat de leidinggevenden het gesprek gaan voeren met de medewerkers over hun duurzame inzetbaarheid. Daarbij dient niet uit het oog te worden verloren de samenhang tussen duurzame inzetbaarheid enerzijds en het bewerkstelligen van de organisatiedoelen anderzijds. Gemeente E: Belangrijk is dat we leidinggevenden informeren wat er kan en wat de mogelijkheden zijn in het kader van duurzame inzetbaarheid. Ze moeten weten wat er speelt en keuzes durven maken. Daarentegen dienen medewerkers niet met hun problemen te blijven zitten tot het functioneringsgesprek, maar dit gelijk bespreekbaar te maken. Het gaat om een gedeelde verantwoordelijkheid. Gemeente B: Gestreefd moet worden naar het verhogen van het bewustzijn van waar we mee te maken hebben en wat er om ons heen gebeurt, bijvoorbeeld ten aanzien van aanpassing van de pensioenleeftijd etc. Het gaat om het bewustzijn van de medewerkers én leidinggevenden. Beiden dienen op een goede manier de dialoog aan te gaan en daarbij de juiste thema’s aan te snijden. Gemeente D: Belangrijk speerpunt voor ons is dat de zelfredzaamheid van medewerkers en de eigen regie wordt bevorderd. Dat heeft ook een relatie met de wijze van leidinggeven: niet alleen maar pappen en nathouden. Op zoek moet worden gegaan naar een juiste wisselwerking hierin. Gemeente D: Binnenkort starten bij ons weer de ontwikkelgesprekken en hierin willen we meer inzoomen op duurzame inzetbaarheid: hoe ga jij je tijd volmaken? Wat heb je daarvoor nodig? Gemeente B: Bevorderen van de zelfredzaamheid is makkelijker gezegd dan gedaan, ik zie het nog niet snel gebeuren in de praktijk. Als er iets gebeurt qua werk of privé zie je mensen wegzakken, werkgevers hebben daar een rol in te nemen: mensen weerbaarder maken is mijn verantwoordelijkheid als werkgever Gemeente D: De dialoog met de werknemer begint bij een goede verstandhouding die de leidinggevende heeft met zijn of haar personeel. Van belang hierbij is om een vertrouwensband op te bouwen, dat ze weten dat ze bij je terecht kunnen wanneer dat nodig is. Gemeente E: Speerpunt binnen onze gemeente is om de sociaal maatschappelijke component samen te voegen: ontschotten, bovensectoraal, niet alleen in de buitendienst kijken. Hierbij willen wij ons netwerk in de regio (bijvoorbeeld kringloop, fietsenstalling, parkeergarage, catering etc.) gebruiken om de doelgroep duurzaam inzetbaar te houden.
21
4
BESCHOUWING Conclusies Op basis van de uitkomsten van de werkconferentie zoals beschreven in de voorgaande hoofdstukken, kan een aantal slotconclusies worden getrokken. Opvallend is dat op alle pijlers van het model van duurzame inzetbaarheid zowel succesfactoren als knelpunten worden gescoord door de deelnemers aan de werkconferentie. Wel is een diversiteit zichtbaar tussen de gemeenten. Bij alle deelnemende gemeenten ontbreekt een samenhang in het beleid en is er dus nog geen sprake van een integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Om aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid dient hiervoor een draagvlak binnen de organisatie aanwezig te zijn op alle niveaus. Een draagvlak ontstaat veelal als er bewustzijn is over de ‘sence of urgency’. Niet in alle gemeenten lijkt dit bewustzijn momenteel aanwezig op alle niveaus. Duurzame inzetbaarheid vraagt ook om een eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid bij medewerkers, die ontbreekt volgens de deelnemers nu vaak, waardoor het moeilijk is om hen in beweging te krijgen. Het gaat hierbij niet alleen om eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van ontwikkeling van de eigen loopbaan, maar bijvoorbeeld ook om het investeren in de eigen gezondheid (lifestyle). Een goede en periodieke dialoog tussen leidinggevende en medewerker vormt en belangrijke voorwaarde voor het signaleren van knelpunten ten aanzien van de duurzame inzetbaarheid en het formuleren van actiepunten. Op basis van de werkconferentie kan worden geconcludeerd dat zowel de kwantiteit als de kwaliteit van deze gesprekken met medewerkers van de buitendienst nog verbeterd kan worden. Mobiliteit kan in de praktijk een belangrijke stimulans geven aan duurzame inzetbaarheid. Voor medewerkers in de buitendienst lijken deze mogelijkheden op het eerste gezicht beperkt. Om dit te stimuleren zijn creatieve aanpakken noodzakelijk, waarbij verder dient te worden gekeken dan alleen de eigen organisatie.
22
De deelnemers geven aan dat er veel gebeurt binnen gemeenten richting medewerkers, maar dat een integrale aanpak van beleid met duurzame inzetbaarheid als einddoel veelal ontbreekt. Binnen grotere gemeenten levert het decentrale beleid in stadsdelen vaak knelpunten op voor het voeren van een integraal en samenhangend beleid. Aan de slag! Op basis van de bevindingen uit de werkconferenties kan een aantal tips gegeven worden aan gemeenten om zelf aan de slag te gaan met het vormgeven van duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen de organisatie: Spreek medewerkers aan op hun eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van hun duurzame inzetbaarheid en informeer ze over de mogelijkheden die aanwezig zijn om invulling te geven aan die eigen verantwoordelijkheid. Versterk de competenties van leidinggevenden voor het voeren van de dialoog met medewerkers over hun duurzame inzetbaarheid. Ga na in hoeverre in de huidige protocollen van de gesprekscyclus het thema duurzame inzetbaarheid voldoende is verankerd. Maak voor het scherp krijgen van de ‘sence of urgency’ een analyse van de mogelijke scenario’s indien men er als organisatie voor kiest om niet te investeren in duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Deze analyse kan worden gebruikt om intern draagvlak te verkrijgen voor beleidsontwikkeling en implementatie op diverse niveaus. Maak gezamenlijk met de belangrijkste actoren binnen de organisatie op het gebeid van de inzetbaarheid van werknemers (P&O, management, arbo, OR etc) een sterkte-zwakte analyse van het integrale duurzaam inzetbaarheidsbeleid op basis van het model van duurzame inzetbaarheid en de afzonderlijke pijlers. Stel op basis hiervan een plan van aanpak op. Denk creatief na over mobiliteitspaden die medewerkers kunnen doorlopen zowel binnen als buiten de organisatie. Implementeer EVC-trajecten voor het verruimen van de mogelijkheden van mobiliteit. Maak gebruik van de diverse subsidiemogelijkheden van het A+O fonds Gemeenten voor het investeren in individuele trajecten van medewerkers of het inhuren van externe deskundigheid bij het vormgeven van beleid op organisatieniveau.
23
24
