FINANCE
&
CONTROL
Organisatie en processen
Cor porate Su stainabilit y Model leidt tot st rateg i s ch inzicht
DUURZAAMHEID EN WINST BIJTEN ELKAAR NIET Ondernemingen worden steeds meer geconfronteerd met de maatschappelijke, ecologische en economische gevolgen van hun activiteiten. Duurzaamheid is het ‘buzzword’ en niemand kan er meer omheen. Maar hoe maak je duurzaamheid tot een effectief onderdeel van een bedrijfsstrategie die gericht is op winstmaximalisatie? Het Corporate Sustainability Model biedt uitkomst.
D O O R M AR C J . E PST E I N
D
e vraag of ondernemingen al dan niet aandacht aan verantwoordelijkheid voor maatschappij en milieu moeten schenken staat niet meer ter discussie. De vraag is nu: hoe? En niet alleen de top van de onderneming wordt met deze kwesties van duurzaamheid geconfronteerd. Ook financiële managers spelen een kritieke rol bij het ontwikkelen van processen die tot verbetering van zowel de maatschappelijke als de financiële prestatie leiden. De integratie van aspecten van maatschappij en milieu in zowel operationele beslissingen als beslissingen over kapitaalinvestering vereist een expertise die meestal met name in de financiële functie te vinden is. Accountinganalyses en financiële analyses in het kader van kostprijsberekening, investeringsbeslissingen en prestatiebeoordelingen zijn belangrijke componenten van de `business case' die moet worden gegeven om het management aan de informatie te helpen die het nodig heeft om beslissingen over maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming te nemen. De uitvoering van strategieën voor het managen van maatschappelijke, ecologische en economische gevolgen (duurzaamheid) is dan ook een belangrijke taak van hogere managers, die vaak geconfronteerd worden met de paradox dat ze tegelijk de maatschappelijke en de financiële prestatie moeten verbeteren. Managers van eenheden en vestigingen staan vaak onder druk om winst op te leveren, en hun prestatie wordt meestal vooral
34
|
afgemeten aan de winst die ze behalen. Dat streven naar winst is een belangrijke prikkel die het vaak moeilijk maakt om strategie, structuur, systemen, prestatiemaatstaven en beloningen af te stemmen op een effectieve uitvoering van deze strategieën. Vaak is het moeilijk om de middelen te verkrijgen die nodig zijn om de verschillende factoren van maatschappelijke en ecologische prestatie effectief te managen. Wat moeten managers doen? Het managen van duurzaamheid Ondernemingen hebben meer oog gekregen voor maatschappelijke aangelegenheden en voor de wensen van belanghebbenden en streven ernaar betere leden van de samenleving te worden. Of ze nu worden gemotiveerd door betrokkenheid bij samenleving en milieu, of overheidsvoorschriften, pressie van belanghebbenden, of het streven naar economische winst, in elk geval moeten managers belangrijke veranderingen invoeren om de invloed die ze op maatschappij, economie en milieu uitoefenen effectiever te managen. De beste praktijkvoorbeelden met betrekking tot duurzaamheid vinden we niet meer vooral bij ondernemingen als Ben & Jerry's en The Body Shop, zoals tien of twintig jaar geleden het geval was. Tegenwoordig lopen ondernemingen als GE en Wal-Mart (samen met vele andere) voorop met grote financiële en organisatorische inzet voor aangelegenheden van maatschappij en milieu. En alle ondernemingen, groot en klein, in bedrijfstakken met een grote of kleine
APRIL 2008
FINANCE
&
impact, vinden deze aangelegenheden steeds belangrijker. Ondernemingen zijn dus op zoek naar manieren om hun prestatie op deze terreinen te verbeteren, maar het valt niet altijd mee om vast te stellen wat de beste methoden zijn voor een grondige integratie van maatschappelijke en ecologische aangelegenheden in alle onderdelen van de onderneming. Daaraan zijn problemen verbonden omdat de implementatie van duurzaamheid fundamenteel anders is dan de implementatie van andere strategieën in de organisatie. ~ In het geval van operationele doeleinden is het directe verband met winst meestal duidelijk. ~ In het geval van innovatie, die weliswaar op de lange termijn is gericht en vaak moeilijk te voorspellen en te meten is, zijn nieuwe producten het doel op de middellange termijn en is toename van de winst het uiteindelijke doel. ~ In het geval van duurzaamheid gaat het erom dat naar een excellente prestatie op zowel maatschappelijk als financieel terrein wordt gestreefd. Het managen en meten van deze paradox vormt een grote uitdaging. Aangezien een onderneming primair tot doel heeft winst te behalen, staan managers onder druk om zodanige beslissingen te nemen dat de winstgevendheid wordt vergroot. Wanneer handelingen zowel de maatschappelijke als de financiële prestatie ten goede komen (win/win), is dat betrekkelijk eenvoudig. Maar als een verbetering van de maatschappelijke of ecologische prestatie met grote financiële kosten gepaard gaat, staan managers voor het dilemma welke keuzen ze moeten maken en tot welke handelingen ze moeten overgaan. Door dit alles is het moeilijk om de juiste systemen in te voeren die het mogelijk maken duurzaamheid na te streven en de gevolgen van duurzaamheid voor de financiële prestatie te beoordelen, en om een inschatting te maken van de compromissen die uiteindelijk gesloten moeten worden. Vaak is onduidelijk welke compromissen tussen financiële en maatschappelijke prestatie in aanmerking komen. Er bestaat ook veel onzekerheid over de reacties van aandeelhouders op deze compromissen. Bovendien veranderen de compromissen steeds weer: het ene moment kunnen aandeelhouders bijvoorbeeld groot gewicht toekennen aan de maatschappelijke prestatie en het milieu, en het volgende moment zullen ze misschien willen dat de onderneming meer gewicht toekent aan winst die op de korte termijn wordt behaald. Soms zijn er geen extra kosten – bijvoorbeeld wanneer emissies worden beperkt, wat zowel het milieu ten goede komt als de schoonmaakkosten voor de onderneming beperkt – maar soms moet een onderneming die een goed lid van de samenleving wil zijn op korte termijn een hogere prijs betalen (al kan dat op de langere termijn tot een verbeterde reputatie van de onderneming en daardoor een hogere omzet leiden). De kosten van maatregelen om duurzaamheid te bevorderen
CONTROL
zijn zelf ook voortdurend aan verandering onderhevig. Zo kunnen potentiële technologische verbeteringen de kosten van installaties beperken, zodat het veel goedkoper is maatregelen tegen milieuvervuiling in een later stadium te nemen dan op korte termijn. Zelfs wanneer een onderneming denkt dat duurzaamheid financiële voordelen oplevert, kunnen die voordelen ook in het gunstigste geval alleen op de lange termijn worden gemeten. Dat maakt het moeilijk de gevolgen van maatschappelijke en ecologische prestatie te meten en de daaruit voortkomende voordelen te kwantificeren. De voortdurende onzekerheid over de mate van duurzaamheid die noodzakelijk is, de voortdurende verandering van de nadruk op – en kosten van – de implementatie van duurzaamheid, en de lange tijd die nodig is om de financiële voordelen van duurzaamheid te meten, maken het moeilijk om duurzaamheid op dezelfde manier te implementeren als andere strategische initiatieven.
De vraag of ze al dan niet aandacht aan verantwoordelijkheid voor maatschappij en milieu moeten schenken, staat niet meer ter discussie Om de integratie van maatschappelijke en ecologische gevolgen in de dagelijkse managementbeslissingen te verbeteren moeten ondernemingen de meting en rapportage van deze gevolgen in de besluitvormingsprocessen verwerken. Bovendien moeten ze deze gevolgen in financiële termen meten en rapporteren en ze vervolgens in de traditionele investeringsmodellen integreren. Het duurzaamheidsmodel Voor een effectieve implementatie van een duurzaamheidsstrategie is het van kritiek belang dat managers: ~ de causale verbanden inzien tussen de verschillende acties die kunnen worden ondernomen; ~ de gevolgen van deze acties voor de duurzaamheidsprestatie inzien; ~ de waarschijnlijke reacties van de verschillende belanghebbenden kunnen inschatten; ~ de potentiële en werkelijke gevolgen voor de financiële prestatie inzien; ~ duurzaamheid integreren in operationele en strategische beslissingen en middelentoewijzing; ~ collega's helpen tegelijk een maatschappelijke en een financiele prestatie na te streven; ~ inzien dat strategie, leiderschap en implementatietools essentiële componenten zijn.
APRIL 2008
|
35
FINANCE
&
CONTROL
maatschappelijke aangelegenheden tot deel van de organisatie te maken. Tot nu toe hebben managers en academici gezegd dat ze het Corporate Sustainability Model nuttig vinden.
Om hun succes bij het nastreven van een duurzaamheidsstrategie te meten, moeten ondernemingen deze onderlinge verbanden inzien en relevante systemen van prestatiemeting tot stand brengen. Doordat ze meer inzicht krijgen in de uiteindelijke gevolgen van de strategie voor zowel de onderneming als de samenleving, kunnen ze de operationele business case formuleren die voor invoering van een duurzaamheidsstrategie pleit. Op grond van uitgebreide ervaring in het bedrijfsleven en academisch onderzoek heb ik een Corporate Sustainability Model (duurzaamheidsmodel voor ondernemingen, zie figuur 1) ontwikkeld om een beeld te geven van de factoren achter duurzaamheidsprestatie, de acties die managers kunnen ondernemen om die prestatie te beïnvloeden en de gevolgen van die acties voor zowel de maatschappelijke als de financiële prestatie van de onderneming. Door de factoren achter de maatschappelijke en ecologische prestatie zorgvuldig te identificeren en formuleren, en de algehele uitwerking van zowel goede als slechte prestatie op de verschillende belanghebbenden te managen, kunnen managers een aanzienlijke bijdrage aan zowel de onderneming als de maatschappij leveren. Dit maakt het mogelijk om die informatie in de dagelijkse operationele beslissingen te integreren en
INPUTS
Uitleg van het model Laten we eens naar het Corporate Sustainability Model kijken. Tot de inputs behoren de externe context (regulerend en geografisch), de interne context (missie, strategie, structuur en systemen), de zakelijke context (industriële sector, klanten en producten) en de menselijke en financiële middelen die de onderneming ter beschikking staan. Deze inputs beinvloeden de beslissingen van leiders en de processen die de onderneming uitvoert om tot verbeteringen ten aanzien van de duurzaamheid te komen. Ze vormen een grondslag voor inzicht in de complexe factoren die leiders in overweging moeten nemen en nemen vaak de vorm aan van restricties die moeten worden aangepakt. Zo zullen ondernemingen in de chemische sector vaak een grotere impact op het milieu hebben en zullen ondernemingen die in China produceren meer te maken krijgen met bijvoorbeeld productkwaliteit, veiligheid en arbeidskwesties. Deze aangelegenheden maken deel uit van de inputs die misschien niet gemakkelijk te ver-
OUTPUTS
PROCESSEN
RESULTATEN
Externe context Duurzaamheidsstrategie Interne context
Duurzaamheidsstructuur
2
Duurzaamheidsprestatie (kan zowel een output als een resultaat zijn)
Reacties van belanghebbenden 3
Leiderschap Zakelijke context
Systemen, programma's en acties voor duurzaamheid 1 Kosten/voordelen van acties
Menselijke en financiële middelen
Feedbacklus Er zijn drie hoofdcategorieën van gevolgen: 1. Financiële kosten/voordelen van acties 2. Maatschappelijke gevolgen 3. Financiële gevolgen d.m.v. duurzame prestatie
© Marc J. Epstein. 2007
Figuur 1 Corporate Sustainability Model
36
|
APRIL 2008
Financiële prestatie van de onderneming op de lange termijn
FINANCE
&
anderen zijn, maar wel van invloed zijn op de duurzaamheid. Nadat de inputs en hun waarschijnlijke uitwerking op duurzaamheid en financiële prestatie zijn beoordeeld, kunnen leiders de juiste processen ontwikkelen om de duurzaamheid te verbeteren. De strategie, structuur, systemen, programma's en acties voor duurzaamheid hebben gevolgen die in drie categorieën zijn in te delen: financiële kosten en voordelen van acties, gevolgen voor maatschappij en milieu, en financiële gevolgen van de duurzaamheidsprestatie. De managementacties die worden ondernomen leiden tot een (positieve of negatieve) duurzaamheidsprestatie en reacties van aandeelhouders (outputs) die uiteindelijk invloed uitoefenen op de financiële prestatie van de onderneming op de lange termijn (resultaten). In het model zijn ook ononderbroken feedbacklussen opgenomen die leiders kunnen gebruiken om
Zonder de juiste managementsystemen zullen ondernemingen de vruchten die door duurzaamheidsprestatie worden voorgebracht vaak niet kunnen plukken bedrijfsstrategieën te beoordelen en verbeteren. Managers dienen dit algehele kader aan te passen, al naar gelang hun specifieke interne, externe of zakelijke context. Ze kunnen een prestatiekader voor hun onderneming in kaart brengen dat hun specifieke problemen en belangen ten aanzien van de duurzaamheidsprestatie weergeeft en beloningen in het leven roept voor ondersteunende managementacties. Een fundamenteel aspect van dit kader is het onderscheid tussen resultaten op de middellange termijn en financiële resultaten. In figuur 1 wijst pijl 1 naar processen die gepaard gaan met identificeerbare kosten en voordelen op de middellange termijn, die weer van invloed zijn op de financiële prestatie van de onderneming op de lange termijn. Pijl 2 daarentegen laat de invloed zien die de verschillende inputs en processen op de duurzaamheidsprestatie uitoefenen. Pijl 3 laat zien hoe de financiële prestatie van een onderneming wordt beïnvloed door reacties van belanghebbenden op de duurzaamheidsprestatie van die onderneming. Outputs op de middellange termijn, zoals ecologische en maatschappelijke prestatie, publiek imago,
CONTROL
populariteit bij werknemers en marktaandeel, moeten dan ook worden gevolgd om de effectiviteit van praktijken op het gebied van duurzaamheidsmanagement te bepalen. Pijl 3 geeft de business case weer voor duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen. Terwijl pijl 2 de uitwerking van duurzaamheidsacties op de maatschappelijke prestatie weergeeft, laat pijl 3 zien hoe de maatschappelijke prestatie, door middel van reacties van belanghebbenden, de financiële prestatie beïnvloedt. De prestatie ten aanzien van duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid moet dan ook niet alleen als een output op de middellange termijn, maar ook als een resultaat worden gezien. Dat wil zeggen: het is belangrijk om maatschappelijke prestatie te begrijpen, te meten, te volgen en te managen, omdat maatschappelijke gevolgen relevant zijn voor de onderneming én omdat deze prestatie van invloed is op de financiële prestatie van de onderneming op de lange termijn. Het feedbackproces is een belangrijk aspect van het Corporate Sustainability Model, want het relativeert en verandert strategieën en veronderstellingen. Om te voorkomen dat dit proces uitsluitend gebaseerd is op financiële prestatiegegevens moeten diverse mechanismen zijn ingevoerd. Deugdelijke systemen van managementcontrole moeten informatie opleveren over mogelijke gevolgen voor milieu en samenleving, duurzaamheidsprestatie (op alle niveaus van de organisatie), duurzaamheidsprojecten, reacties van belanghebbenden en de financiële prestatie van de onderneming. Integratie van duurzaamheid De processen van kostprijsberekening, van besluitvorming over investeringen en van prestatiebeoordeling zijn kritieke elementen van elke succesvolle implementatie, en daarin staat de rol van de financieel directeur centraal. De financieel directeur kan veel hulp en begeleiding verstrekken bij de tools die hier worden beschreven. Hij/zij kan de vereiste metingen ten aanzien van de verzoeken om investering verrichten en/of hulp en begeleiding verstrekken bij de prestatiemetingen ten behoeve van de analyse en besluitvorming. Mede door effectieve toepassing van verschillende managementsystemen zoals HR-management, kostprijsberekening, kapitaalbudgettering, prestatiemeting en incentivesystemen wordt strategie in acties en vervolgens in prestatieverbetering omgezet. Deze systemen helpen de onderneming een positieve impact op het gebied van duurzaamheid te verwezenlijken en niet alleen de reacties van belanghebbenden, maar ook de financiële prestatie te verbeteren. Ze beïnvloeden innovatie, productiviteit, kosten, inkomsten, beschikbare capaciteit, en kwaliteit. Deze beslissingen over de opzet en implementatie van de managementsystemen die worden ingevoerd, dragen bij tot een betere bepaling van de concurrentiehouding en van de positionering op de lange termijn. Er
APRIL 2008
|
37
FINANCE
moet een beoordeling komen van de cashflows die samenhangen met de kosten, voordelen en risico's waarmee alternatieve beslissingen gepaard gaan. Een uitgebreidere analyse, ondersteund door de financiële professionals, kan het besluitvormingsproces over kapitaalinvesteringen uitgebreider maken doordat de kosten, voordelen en risico's grondiger worden geanalyseerd en gemeten. Deze factoren worden vaak niet gemeten, omdat de managers niet veel van prestatiemeting weten en de financiële professionals niet gespitst zijn op toepassing van zowel de niet-financiële als de financiële metingen die hier worden besproken en die de analyse en de beslissingen ten goede komen. Voordat Royal Dutch Shell op een nieuwe locatie investeert, neemt de onderneming een mensenrechteninstituut in de arm dat een risicobeoordeling van het land verricht en daarin veel aandacht schenkt aan mensenrechtenrisico's die managers in overweging moeten nemen wanneer ze besluiten of ze al dan niet in het land gaan opereren. Zoals veel andere bedrijven heeft Alcoa een algeheel proces voor de beoordeling van kapitaaluitgaven. Er wordt gekeken naar milieu, gezondheid en veiligheid en de voordelen en kosten worden zorgvuldig geanalyseerd. Ondernemingen doen steeds meer hun best de kosten van de maatschappelijke en ecologische gevolgen van hun daden te beperken. Bij Canon draagt elke afdeling de financiële last van haar eigen afvalverwerking. Met dit nieuwe programma wordt de afval van elke werkplek in een recyclingcentrum verzameld, waar de afdeling, het soort afval en de hoeveelheid worden geregistreerd. Vervolgens wordt aan elke afdeling een bedrag in rekening gebracht voor de verwerking van het afval. Doordat ondernemingen de kostprijsberekeningen van maatschappelijke en ecologische gevolgen verbeteren – vaak met methoden als activity-based costing (ABC) – krijgen ze meer inzicht in de complete kosten van producten, diensten, processen en andere activiteiten. Dit kan leiden tot beter begrip en beter management van zowel duurzaamheid als financiële prestatie.
&
CONTROL
Factoren
Prestatiemetingen
Inputs
• Afstemming van bedrijfsstrategie op duurzaamheid • Aantal en diversiteit van bedrijfseenheden • Geografische diversiteit van productie en verkoop • Duurzame impact van processen, bedrijfstak en product • Financiële positie van bedrijf • Concurrentiepositie in bedrijfstak • Duurzaamheidscomponent in prestatiebeoordeling van management • Middelen die voor duurzaamheid beschikbaar zijn
Processen
• Aantal bezoeken aan vestigingen • Betrokkenheid van leiders en verantwoordelijken voor duurzaamheid • Beleid ten aanzien van kinderarbeid • Toegang van duurzaamheidsmanagement tot ondernemingsleiding • Hoge kwaliteit van processen in ondernemingsleiding • Middelen die voor duurzaamheid worden uitgetrokken • Invoering van codes en standaarden voor duurzaamheidsverbetering (inclusief aantal gecertificeerde vestigingen) • Aantal en niveau van personeel dat aan duurzaamheid werkt • Uren ethiektraining per werknemer • Aantal leveranciers dat gecertificeerd is voor duurzaamheid
Outputs
• Aantal vestigingen dat wordt gesloten • Volume van gevaarlijk afval • Verpakkingsvolume • Hoeveelheid aankopen bij bedrijven van minderheden • Geld dat door filantropie en charitatieve marketing wordt bijgedragen • Percentage en aantal van vrouwen en minderheden op hogere posities • Aantal gevallen van letsel • Aantal verspillingen, bedrijfsongevallen, lekkages • Aantal schendingen van mensenrechten en werknemersrechten • Resultaten van ethiek-audit • Percentage defecte producten • Aantal protesten van consumenten • Aantal klachten van personeelsleden • Aantal boetes • Aantal producten dat wordt teruggeroepen • Inkomsten van bijproducten • Aantal maatschappelijke fondsen dat aandelen in de onderneming bezit • Aantal toegekende onderscheidingen
Resultaten
• Inkomsten uit gerecyclede afvalmaterialen • Inkomsten uit charitatieve marketing • Toename van omzet door verbeterde reputatie • Afname van materiaalkosten door beperking van afval • Afname van personeelsverloop • Groei van inkomsten • Afname van schoonmaakkosten na milieuschade • Rendement
Incentive- en beloningprocessen zijn in bedrijven vaak een kritiek onderdeel van het proces om activiteiten op het beleid af te stemmen. Som-
• Winst Figuur 2 Geselecteerde voorbeelden van meetsystemen voor duurzaamheid
38
|
APRIL 2008
FINANCE
&
mige ondernemingen hebben uitgebreide zelfbeoordelingsprogramma's ontwikkeld om zich te richten op prestatieterreinen die waarde scheppen voor de belanghebbenden van de onderneming en die ertoe bijdragen dat verbeteringen op de lange termijn in stand blijven. Vervolgens stellen ze vaak targets vast voor het meten van verbeteringen en ontwikkelen ze een stelsel van beloningen voor individuen en teams om betere maatschappelijke en ecologische prestaties te belonen. Andere ondernemingen hebben individuele prestatiebeoordelingen en beloningen expliciet aan duurzame prestatie gekoppeld. Ze maken de maatschappelijke en ecologische prestatie tot een kritieke beloningfactor in incentivesystemen. Zo heeft Wal-Mart de bonussen voor directeuren gekoppeld aan diversiteit in het rekruteringsbeleid. Bij Shell kunnen ecologische en maatschappelijke aspecten de prestatiemetingen en bonussen voor twintig procent bepalen. Doordat ondernemingen overgaan tot meer systematische implementatie van duurzaamheid, worden de processen om duurzaamheid te implementeren, inclusief de processen die eerder
CONTROL
zijn beschreven en die in figuur 2 zijn opgenomen, en de meting van prestatie steeds belangrijker. Het is van kritiek belang dat meting en management worden verbeterd, of ondernemingen deze factoren nu expliciet of impliciet willen laten meespelen bij de prestatiebeoordeling en de beloning. De potentiële kosten, risico's en voordelen nemen toe, en daardoor worden de meting van deze gevolgen en de integratie ervan in besluitvorming over kapitaalinvesteringen, berekeningen van het rendement, kostprijsberekeningen en prestatiemetingen steeds belangrijker – evenals de rol van de financieel directeur, die de vaardigheden bezit om de noodzakelijke metingen en analyses te verrichten en die de algehele verantwoordelijkheid voor de analyse van kapitaalinvesteringen en kostprijsberekening draagt. Het kader implementeren en resultaten meten Veel ondernemingen besteden weinig aandacht aan het kwantificeren van het verband tussen duurzaamheidsacties, duurzaamheidsprestatie en financieel voordeel, en evenmin aan het formuleren van de business case voor maatschappelijke verantwoordelijkheid. In plaats daarvan gaan ze op maatschap-
+JK[PFLUFFOCBBONFUBMMFSVJNUF WPPSKFBNCJUJFT 8JKLJF[FOKFWBOXFHFKPVXQBTTJFWPPSLMBTTJFLFBVUPµT +FXJMUXFSLFOJOFFOQSPGFTTJPOFMFFOQMF[JFSJHF¾OBODJqMFPNHFWJOH+FIPVEUWBOVJUEBHFOEFQSPKFDUFO &OKFXJMUKFNBOBHFSTLXBMJUFJUFOFOQFSTPPOMJKLIFJEWFSEFSPOUXJLLFMFO.BBLEBOFFOTLFOOJTNFU"MUFSJN "MWFMFFYQFSUTXFSLFOWPPS"MUFSJNBMT¾OBODJFFMJOUFSJNNBOBHFSPGQBSUUJNFDPOUSPMMFSCJKBMMFSMFJCFESJKWFO FOPSHBOJTBUJFT%BBSCJKUFMUOBESVLLFMJKLNnnSEBOBMMFFOIVO¾OBODJqMFFYQFSUJTF8JF¾OBODJFFMUBMFOULPQQFMU BBOQFSTPPOMJKLIFJE BNCJUJFFOEBBELSBDIU OFFNUWBOEBBHOPHDPOUBDUPQNFU"MUFSJNEJSFDUFVS#FSUVT#PWF #FM PGNBJMBCPWF!BMUFSJNOM
3FDSVJUNFOU *OUFSJNNBOBHFNFOU 1BSUUJNF$POUSPMMJOH "VEJU1PUFOUJBMT )BSEXBSFXFH #."NFSTGPPSU
5FMFGPPO
XXXBMUFSJNOM
APRIL 2008
|
39
FINANCE
&
pelijk verantwoorde manieren te werk omdat ze geloven `dat het zo hoort'. Toch zijn programma's die uitsluitend om deze reden worden ingevoerd kwetsbaar; ze zijn sterk onderhevig aan verschuivende prioriteiten bij het publiek, veranderend leiderschap van de onderneming en financiële cycli. Alleen door de business case voor maatschappelijke en ecologische prestatie te formuleren, kunnen managers maatschappelijke en ecologische aspecten werkelijk in hun zakelijke strategieën integreren. Dat valt niet altijd mee, want de kosten en voordelen van een duurzaamheidsstrategie zijn in geen enkele functie of eenheid stevig verankerd. Bovendien worden veel economische voordelen van duurzaamheidsprojecten vaak als ontastbaar en dus moeilijk meetbaar gezien. Het meten van de hoeveelheid gevaarlijke afvalstoffen is relatief eenvoudig, het meten van tevredenheid onder het personeel levert al meer problemen op, en het meten van de impact van een onderneming op de samenleving is nog moeilijker. En het valt ook niet mee om deze gevolgen in monetaire termen weer te geven. Toch weten we bij elk van deze factoren dat het getal niet nul is; ze vormen elk een output die in verband staat met het succes van een duurzaamheidsstrategie. Bovendien komen de voordelen van duurzaamheid vaak pas op de langere termijn aan het licht, waardoor het moeilijker wordt ze in verband te brengen met de actuele ondernemingsprestatie. Niettemin zijn deze metingen belangrijk voor managementbeslissingen en voor het bevorderen van voortdurende verbetering. Deze systemen leveren ook de juiste tools voor feedback en corrigerende maatregelen. Figuur 2 laat een aantal voorbeelden zien van metingen van de inputs, processen, outputs en resultaten in het Corporate Sustainability Model. Ondernemingen kiezen meestal een klein aantal metingen uit en passen ze aan bij hun bedrijfsstrategieën. De metingen moeten kwantificeerbaar zijn, zowel in absolute als in percentuele termen, en ze moeten ook volledig en controleerbaar zijn. Bovendien moeten alle metingen duidelijk in een causaal verband staan. Er zijn diverse tools en technieken beschikbaar om de verschillende aspecten van duurzaamheidsprestatie te meten. Zo zijn klantenenquêtes krachtige tools die ondernemingen helpen meer inzicht te krijgen in de voordelen van investeringen in duurzaamheid: toename van inkomsten en afname van de kosten die ze voor hun klanten moeten maken. Ze leveren waardevolle informatie op over mogelijkheden om de algehele winstgevendheid te vergroten. Intern worden enquêtes, focusgroepen en andere technieken steeds meer gebruikt om reacties van werknemers en andere belanghebbenden te meten en te volgen en feedback te verstrekken. Dow Chemical heeft adviserende panels in het leven geroepen in de meeste plaatsen waar het een vestiging heeft, en die panels fungeren als stem van de gemeenschap. De panels zijn met allerlei
40
|
CONTROL
adviezen gekomen, bijvoorbeeld over voorlichting aan bewoners over wat ze in het geval van noodsituaties moeten doen, gemeenschapsprojecten en het in dienst nemen van mensen uit de plaatselijke bevolking. Daarnaast dient nadere statistische analyse te worden verricht om de validiteit van het aangepaste model na te gaan. Wanneer ondernemingen de prestatie van het aanvankelijke model beoordelen, is het onvermijdelijk dat ze bepaalde elementen toevoegen en andere laten vallen omdat er onvoldoende aanwijzingen voor een sterke relatie zijn. Deze fase is van kritiek belang omdat er nu een definitief model naar voren komt en de nadruk komt te liggen op toepassing van het model om de besluitvorming te ondersteunen. Interne en externe factoren kunnen veronderstellingen en strategieën relativeren en veranderen. Daarom moeten, in het licht van nieuwe informatie, meetsystemen en elementen voortdurend bijgewerkt en opnieuw beoordeeld worden. Meting kan onnauwkeurig zijn, maar is in elk geval relevant. Om op alle niveaus van de organisatie tot een effectievere besluitvorming te komen, moeten maatschappelijke en ecologische gevolgen in de berekeningen van het rendement worden opgenomen. Goed ontworpen meetsystemen bevorderen de beoordeling van de gevolgen die duurzaamheidsprojecten op financiële prestatie hebben. Ook geven ze meer inzicht in de compromissen die uiteindelijk moeten worden gesloten als er in de organisatie veel concurrerende restricties en barrières zijn die implementatie in de weg staan. Assets en kansen Zonder de juiste managementsystemen zullen ondernemingen de vruchten die door duurzaamheidsprestatie worden voorgebracht vaak niet kunnen plukken. Willen ondernemingen hun activiteiten kunnen coördineren en werknemers tot implementatie van een duurzaamheidsstrategie motiveren, dan is het van essentieel belang dat strategie, structuur, managementsystemen en prestatiemetingen op elkaar afgestemd zijn. Een en ander moet op de lange termijn worden gezien, zodat zowel de onmiddellijke als de latere indicatoren van prestatie onderzocht kunnen worden. Het Corporate Sustainability Model vormt een algehele methode om de factoren achter duurzaamheid in bedrijven te onderzoeken, te meten en te managen. Het is uitgebreid getest en herzien in academische onderzoeken en in de praktijk. Managers kunnen het gebruiken om meer inzicht te krijgen in de gevolgen van eerdere, actuele en toekomstige beslissingen voor zowel de onderneming als de samenleving. En het kan hen helpen een strategie voor duurzaamheid tot deel van de operaties van hun onderneming te maken en die strategie te koppelen aan de specifieke acties die zowel de duurzaamheidsprestatie als de financiële prestatie ten goede komen. Een zorgvuldige identificatie en meting van essenti-
APRIL 2008
FINANCE
&
ele prestatiefactoren leidt tot een verbetering van het proces van strategie-implementatie. Dit model kan als leidraad fungeren voor zowel onderzoekers als managers. Het kan hen helpen deze factoren te analyseren en te managen en de maatschappelijke en ecologische gevolgen van hun handelingen te managen. Globale ondernemingen staan steeds vaker voor moeilijke dilemma's. Ze staan met name onder grote druk om de kosten in de bevoorradingsketen te beperken. Maar wanneer ze op goedkopere leveranciers overgaan, kan dat allerlei maatschappelijke en ecologische gevolgen hebben en kunnen de reacties van de verschillende belanghebbenden – waaronder werknemers, klanten, overheden en actiegroepen – een schadelijke uitwerking op de financiële prestatie hebben. Het hoger management staat vaak voor complexe beslissingen over vestigingslocaties, beslissingen die in eenvoudiger tijden genomen konden worden door de verschillen in arbeids-, transport- en materialenkosten te onderzoeken. Tegenwoordig moeten ook maatschappelijke, ecologische en politieke risico's in overweging worden genomen.
CONTROL
De resultaten van de beslissingen van ondernemingen worden tegenwoordig kritischer bekeken dan ooit tevoren. Sommige ondernemingen slagen er niet goed in een strategie voor aangelegenheden van milieu en maatschappij te ontwikkelen en te implementeren of om deze aangelegenheden in de dagelijkse managementbeslissingen te integreren. Daarentegen zien vooraanstaande ondernemingen aandacht voor milieu en maatschappij als een asset en een kans, niet als een risico of kostenpost. Ze zien in dat investering in de structuren en systemen die tot een goede maatschappelijke en ecologische prestatie leiden vaak vruchten afwerpt: verbetering van proces- en productiekwaliteit, productie-efficiency en -opbrengst, innovatie, risicobeperking, reputatie en winstgevendheid. Marc J. Epstein, is hoogleraar aan de Jones Graduate School of Management, onderdeel van de Rice University in Houston, Texas. Dit artikel is een vertaling van het artikel ‘Measuring and managing social and environmental impacts’, verschenen in Strategic Finance, januari 2008. Vertaling: Hugo Kuipers.
Vooruit denken Strategie voor uw eigen toekomst Opleiding Executive Master Internal / Operational Auditing (EMIA) (RO)
Erasmus Universiteit Rotterdam
Internal / Operational Auditing richt zich op meer dan beheersing alleen. De opleiding richt zich op het functioneren van de gehele management control cyclus. Vanuit de risico’s die het behalen van de organisatiedoelstellingen in de weg kunnen staan, onderzoekt de auditor de inrichting van de interne organisatie, inclusief de ‘zachte’ kant van beheersing. Het leervermogen van de organisatie krijgt daarbij ook aandacht. De opleiding duurt 2 jaar, maar voor accountants (RA), IT-auditors (RE) en Controllers (RC) bestaat de mogelijkheid de verkorte opleiding van één jaar te volgen.
Opleiding Executive Master IT-Auditing (EMITA) (RE) IT-Auditing richt zich op het beoordelen van en adviseren over de kwaliteit van de geautomatiseerde informatievoorziening. Onze opleiding IT-Auditing kenmerkt zich door aandacht voor de strategische inzet van IT en de rol van IT-auditors als ondersteuning van het topmanagement. Kernvakken zijn onder meer risk management en audittheorie. De opleiding duurt 2 jaar, maar accountants (RA) en Internal / Operational Auditors (RO) kunnen de opleiding in één jaar voltooien. Erasmus Universiteit Rotterdam biedt u de mogelijkheid om in drie jaar twee postinitiële mastertitels te behalen. Het afronden van één van bovenstaande opleidingen geeft de mogelijkheid tot instroom in het tweede jaar van de andere opleiding, waarbij kan worden volstaan met één gemeenschappelijk slotexamen. Op deze wijze kunt u zich ontwikkelen tot een breed opgeleide management control auditor.
Denk vooruit en kijk voor meer informatie op www.esaa.nl
APRIL 2008
|
41
