Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

Ernst & Young Public Sector Postbus 7883 1008 AB Amsterdam (088) 407 10 00 www.ey.nl [email protected] Dit boek is tot stand gekomen met medewerking van: Teksten Ernst & Young: Rob Ellermeijer, Wim Schotman, Michiel de Vries, Emile Vromans Redactie Ernst & Young: Mia Pernot, Ramona Maramis Interviews, eindredactie en productiebegeleiding Rijken & Jaarsma, Nieuwerkerk a/d IJssel Fotografie Foto Dijkstra, Boulogne Jonkers Concept en vormgeving Boulogne Jonkers, Zoetermeer Druk Thieme MediaCenter, Rotterdam ‘Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!’ is een uitgave van de Public Sector van Ernst & Young en is uitgegeven ter gelegenheid van de gemeenteraadsverkiezingen die op 3 maart 2010 plaatsvonden. Het boek is bestemd voor gemeenteraadsleden in Nederland. © 2010 Ernst & Young Behoudens uitzondering door de wet gesteld mag zonder schriftelijke toestemming van de auteur niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op de gehele of gedeeltelijke bewerking. De auteur is met uitsluiting van ieder ander gerechtigd de in artikel 16 Auteurswet 1912 jo het KB van 20 juni 1974 (Stb. 351), zoals gewijzigd bij het KB van 23 augustus 1985 (Stb. 471) en artikel 17 Auteurswet 1912 bedoelde vergoeding te innen en/of daartoe in en buiten rechte op te treden.



3

4


Inhoudsopgave 1. De keuze is aan u

7

► 2. Ombuigen ► Leo Nelis, gemeente Den Bosch: ‘Effectief bezuinigen begint met visie: waar wil je met je stad naartoe?’

11

3. Kiezen! ► Herman Kers, stadsdeel Zeeburg gemeente Amsterdam: ‘Voorbereid zijn op de toekomst’ ► 4. Scenarioplanning ► Phemi Coolen en Frits van Vugt, gemeente Tilburg: ‘Ambtelijk voorwerk heroverwegingen: de nieuwe raad kan aan de slag’ ► 5. Bezuinigen ► Wim van Duijn, gemeente Haarlem: ‘Veranderen van binnenuit’ ► 6. Change management ► 7. Suggesties en ervaringen

19

Ernst & Young Public Sector

54


14►

22 26

30 35

42 47 50

5

6

1. De keuze is aan u

De raad beslist over de toekomst van de gemeente

Als raadslid heeft u een grote verantwoordelijkheid om te zorgen dat uw gemeente de juiste keuzes maakt. Met steeds minder middelen worden van de gemeente betere en snellere resultaten verwacht. De gemeenteraadsverkiezingen 2010 worden gekenmerkt door turbulente omstandigheden. De huidige economische crisis laat diepe sporen na en heeft ingrijpende gevolgen voor de overheidsfinanciën. De stijging van het begrotingstekort als gevolg van de crisis is uniek in zijn aard. Omvangrijke bezuinigingen zijn onontkoombaar. De val het vierde kabinet Balkenende maakt de politieke koers voor de komende jaren onzeker. Het politieke landschap is bovendien ingrijpend aan het veranderen. Hoewel de aard en omvang van de bezuinigingen nog onderzoeksonderwerp van ambtelijke werkgroepen zijn, is één ding duidelijk: gemeenten zullen de komende jaren een belangrijke bijdrage moeten leveren aan het weer op orde krijgen van de overheidsfinanciën. Daarnaast worden gemeenten momenteel ook geconfronteerd met lagere eigen inkomsten uit bijvoorbeeld bouwleges en grondexploitatie en hogere uitgaven als gevolg van de bijstand, reïntegratie en schuldhulpverlening.

Nadeel

Voordeel

Fundamentele maatregelen zijn noodzakelijk. Met minder middelen moeten gemeenten inhoud geven aan maatschappelijke vraagstukken zoals de economische concurrentiepositie van de stedelijke regio en gemeenten, ontwikkelingen als individualisering, vergrijzing, informatisering, een gezonde en betaalbare woningmarkt en hogere eisen van de burger in een veranderend bestel. Dit vraagt om ingrijpende heroverwegingen van gemeentelijk beleid waar traditionele bezuinigingsmaatregelen niet langer toereikend zullen zijn. Kaasschaafmethode

Traditioneel kosten reduceren

Duurzaam ombuigen

• Alle budgetten met een bepaald % verlagen

• Begroting doornemen • Ambtelijke organisatie komt met opties • Politiek maakt keuzes

• Herontwerp manier van werken • Identificeren, diagnostiseren, ontwerpen, behalen, behouden

• Quick Fix

• Acceptabel binnen kaders • Levert resultaat

• Waardecreatie voor de burger • Begrotingsruimte • Duurzaam

• Weinig realisme • Bezuiniging verdampt

• Dwingt tot (politieke) keuzes • “De bal wordt rondgespeeld”

• Vergt toewijding en tijd • Kennis benodigd


Uit onderzoek van Ernst & Young blijkt dat in een periode van drie jaar na de uitvoering van bezuinigingsplannen al weer tweederde van de bezuinigingen waar u als raadslid toe besloten heeft, is verdampt. In een periode waarin gemeenten structureel met minder inkomsten worden geconfronteerd, mag u dat niet laten gebeuren. Traditionele methoden als ‘kaasschaven’ en ‘schuiven met potjes’ volstaan niet: de omvang van de problematiek is te groot en ze leiden niet tot een duurzame bijdrage aan de doelmatigheid en effectiviteit van de publieke sector in Nederland.

7

In deze nieuwe raadsperiode 2010-2014 zult u als raadslid besluiten moeten nemen over fundamentele keuzes. Keuzes die gericht zijn op de realisatie van de politieke doelstellingen gecombineerd met een solide financieel beleid tegen de achtergrond van bezuinigingen op het gemeentefonds en lagere specifieke doeluitkeringen van het rijk. Als raadslid heeft u naast uw volksvertegenwoordigende rol ook een kaderstellende en controlerende rol. Dit betekent dat u kaders geeft aan het (financieel) beleid, afspraken maakt met het College van B&W over de realisatie daarvan en toezicht houdt op de uitvoering en realisatie van het beleid. Het is aan u om over de noodzakelijke financiële ombuigingen te besluiten en te bewaken dat de bezuinigingen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Als accountant en adviseur van veel gemeenten in Nederland willen wij u als raadslid in de komende raadsperiode graag ondersteunen bij de duurzame ombuigingen waarover u zult moeten beslissen. Ernst & Young heeft specifiek voor de publieke sector het concept Duurzaam Ombuigen ontwikkeld. Essentieel daarbij is de focus op de combinatie van visie, beleid en uitvoering. Een fundamentele heroverweging vergt een visie op de rol van het openbaar bestuur; een cruciale vraag voor het politiek bestuur en de directie van de gemeente. Vanuit visie wordt beleid ontwikkeld: wat doen we wel en doen we dat dan ook goed, en wat doen we niet (meer)? Vervolgens moet de uitvoering zo doelmatig en effectief mogelijk worden georganiseerd. Bij de keuzes over het takenpakket van de gemeente komen vragen aan de orde zoals: • Welke taken zijn wettelijk en voorbehouden aan publieke organisaties? • Welke taken kunnen eventueel doelmatiger worden uitgevoerd in samenwerking met andere overheden en publieke organisaties (shared service centers, samenwerking verbonden partijen en uitbesteding)? • Hoe kan de gemeente het rendement op gemeentelijke bezittingen optimaliseren, zoals een bedrijfsmatig gemeentelijk vastgoed- en accommodatiebeheer? • Welke mogelijkheden heeft de gemeente om de gemeentelijke dienstverlening efficiënter in te richten onder meer door beter gebruik te maken van moderne informatietechnologie? Keuzes die over de toekomstige inrichting en taken van de gemeente gaan. Dit vraagt om fundamentele afwegingen waarbij het instrument van scenarioplanning zeer behulpzaam kan zijn. Scenarioplanning helpt om in een onzekere omgeving toekomstbeelden te ontwikkelen die richtinggevend kunnen zijn voor de keuzes die u wilt maken over de toekomstige vormgeving van de gemeente. Ook is belangrijk om na te denken over de wijze van allocatie van middelen (cost management en publiek-private samenwerking), het beter benutten van talenten, het

8


doorlichten van processen, formatieonderzoek, snellere en betere besluitvorming (scenarioplanning en decision support) en risicomanagement (programmamanagement). In deze uitgave vindt u praktische handreikingen en ervaringen die u helpen bij de keuzes die u zult moeten maken over de aard van de bezuinigingen en de wijze waarop u de realisatie daarvan kunt bewaken. Ernst & Young ondersteunt u graag bij dit proces van duurzaam ombuigen. Dit kan bestaan uit het opzetten of versnellen van een compleet ombuigingsprogramma, het ondersteunen van de te maken keuzes met financiële rekenmodellen, de review van een voorgesteld bezuinigingsprogramma of de bewaking van en rapportage over de realisatie van de bezuinigingsplannen waarover u heeft besloten. Ik stel het bijzonder op prijs u deze publicatie namens de leiding van Ernst & Young Public Sector te mogen aanbieden. Ik wens u een succesvolle raadsperiode toe en vertrouw erop dat de handreikingen in dit boek u van pas zullen komen. Ik wens u veel leesplezier en wijsheid bij de ingrijpende keuzes waar u de komende periode voor staat.

Rob Ellermeijer Voorzitter Ernst & Young Public Sector


9

10

2. Ombuigen Er valt voor vrijwel geen enkele gemeente aan te ontkomen: er staat een periode van bezuinigen voor de deur. De inkomsten staan onder druk, als gevolg van een verwachte daling van het gemeentefonds, maar ook als gevolg van een voor veel gemeenten te verwachten daling van de inkomsten uit bouwleges en grondexploitatie. Terwijl de kosten voor zaken als bijstand, reïntegratie en schuldhulpverlening zullen stijgen. Stijgende kosten en dalende inkomsten leiden tot een verslechtering van het resultaat. En dat terwijl de ambities voor de komende jaren onverkort hoog zijn.

Er zijn vele wegen die naar Rome leiden… Er zijn vele wegen die wat dat betreft naar Rome zullen leiden. De aloude ‘kaasschaafmethode’ waarbij alle budgetten met een zeker percentage worden verlaagd, is daarbij een van de te volgen wegen. Voordeel is dat het relatief snel en eenvoudig kan worden gerealiseerd. Nadeel is dat het vaak van weinig realisme getuigt en dat de bezuinigingen al snel verdampen: zonder aanvullende maatregelen gaan we al snel weer over tot de orde van de dag. Een andere, veel toegepaste methode gaat uit van een grondige analyse van de begroting. De ambtelijke organisatie komt met voorstellen en de politiek beslist. Niets mis mee, zou je denken, maar deze traditionele methode van bezuinigen leidt vaak tot het soms langdurig doorschuiven van de bal, zonder onmiddellijk resultaat. Met beide methoden is op zich niet mis. Sterker nog: wij pleiten ervoor deze methoden ook te gebruiken, al was het alleen maar omdat op deze wijze vaak de ‘lucht uit de begroting’ kan worden gehaald, waardoor quick wins kunnen worden gerealiseerd. Daardoor kan geld worden vrijgespeeld voor meer ingrijpende voorstellen waarbij investeringen onvermijdelijk zijn. Maar ‘kaasschaven’ en ‘schuiven met potjes’ alleen leiden niet tot een duurzame bijdrage aan de doelmatigheid en effectiviteit van de publieke sector in Nederland. Daarvoor is de omvang van de problematiek te groot. Hoewel de berichten daarover diffuus zijn, is de boodschap duidelijk: er is sprake van een explosieve groei van het begrotingstekort en er moet na 2011 stevig worden omgebogen om het financieringstekort terug te brengen.

Duurzaam ombuigen Ernst & Young heeft daarom specifiek voor de publieke sector het concept Duurzaam Ombuigen ontwikkeld. Dit concept wordt in de volgende figuur weergegeven en in het volgende hoofdstuk nader uitgewerkt. Duurzaam Ombuigen gaat uit van een heldere visie voor de komende vier tot zes jaar. Een visiedocument met een expliciet verwoorde Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

11

visie is daarbij wenselijk, maar de visie kan – zo merken we in de praktijk – ook vaak eenvoudig (impliciet) worden afgeleid uit de relevante beleidsdocumenten van de afgelopen jaren. Dat vertaalt zich in een rolopvatting (welke functies pakken we op) en een taakopvatting (hoe gaan we dat dan concreet maken). Visie Rolopvatting Taakinnovatie Inside-out

Outside-in

Verbeteren van efficiency en effectiviteit van de bedrijfsvoering

Maatschappij Omgeving Trends Organisatie Programma’s Processen Stellen van prioriteiten en het maken van keuzes

Duurzaam ombuigen biedt naast quick wins ook fundamentele keuzes met langetermijndoelen. Een fundamentele aanpak vraagt om scenarioplanning. Draagvlak

Transparant

Verwachtingenmanagement

Nadat helder is welke (kern)taken we als gemeente oppakken, moeten ze worden beoordeeld in het licht van de veranderende omgeving. Daarbij maken we gebruik van de methode van scenarioplanning waarmee de belangrijkste onzekerheden worden benoemd en doorleefd. Feitelijk wordt daarmee een stresstest uitgevoerd op de (kern)taken: hoe relevant zijn deze in de nabije toekomst bij verschillende toekomst beelden. We gaan daarbij geen toekomstbeelden voorspellen, wel voorstellen. De volgende stap in de methode van Duurzaam Ombuigen is het uitvoeren van een stresstest op de begroting: wat zijn de effecten van onze visie, rolen taakopvatting voor onze begroting. Kunnen we (financieel) waarmaken wat we van plan zijn in de onderkende toekomstbeelden. De conclusie daarvan kan leiden tot een heroverweging van visie, rolen taakopvatting (‘terug naar start’) of tot het vaststellen van de bezuinigingsopgave: hoeveel moeten we in de onderkende toekomstbeelden bezuinigen om onze ambities wel te kunnen waarmaken. Dat is het moment om een kostenreductieprogramma te starten: de doelstellingen en randvoorwaarden zijn bekend en waar kunnen we dan bezuinigen. Onze methode voor Duurzaam Ombuigen biedt daarbij een gefaseerde aanpak die uitgaat van de 12


belangrijkste leermomenten uit het hiervoor genoemde onderzoek van Ernst & Young naar de effecten van bezuinigingen. Te weten: • Zorg voor een goede waarde-identificatie: focus op het echte waardepotentieel, stel hypothesen op voor mogelijke bezuinigingen en ontwerp voorstellen voor verbetering van de belangrijkste processen en functies. • Zorg voor projectmanagement: zorg dat de voortgang in het proces wordt geborgd. • Voorkom het weglekken van goede initiatieven door goede planning en control op de kostenbesparing. Bezuinigen is net als uitgeven; een project dat beheerst moet worden en waar verantwoordelijkheden goed moeten worden belegd en een goed toezichtsarrangement noodzakelijk is. Tot slot, maar zeker niet onbelangrijk: duurzaam ombuigen wordt pas duurzaam door het hanteren van enkele belangrijke principes van change management. Juist bezuinigen vraagt om verandering van methoden en werkwijzen. En veranderen doen we niet graag. Wij maken daarbij onder meer gebruik van enkele belangrijke principes van het ‘fair process’: 1. Creëer betrokkenheid en draagvlak door uit te gaan van duidelijkheid en inspraak. 2. Leg uit en neem de medewerkers mee in het ombuigingstraject. 3. Maak duidelijk wat er van bestuur, directie en management wordt verwacht. De afgelopen maanden hebben wij op seminars en congressen veelvuldig over Duurzaam Ombuigen mogen praten. In discussies met het ambtelijk en bestuurlijk management van gemeenten kwam dan wel eens aan de orde dat de betreffende gemeente het visietraject had overgeslagen en alvast was begonnen met het rechttoe rechtaan bezuinigen. Daaraan werd de vraag gekoppeld of dat slecht was. Ons antwoord toen en ook nu is: nee, dat is niet slecht. Integendeel: het kan nooit kwaad eens goed naar de begroting te kijken. Zeker niet als het water aan de lippen staat en de begroting voor de komende jaren nu al niet sluitend is. Maar het is wel zinvol de dan voorgedragen bezuinigingsvoorstellen te beoordelen in het licht van de (later te formuleren) visie. Het is jammer als energie wordt gestoken in activiteiten waar je vanuit rolen taakopvatting (later) mee zou willen stoppen.

Duurzaam ombuigen: een systematische aanpak

Duurzame Kostenreductie Scenarioplanning

Rol en Taakinnovatie - Rol van de stad - Kerntakenportfolio - Operationele uitwerking

Change management

Een systematische aanpak Duurzaam Ombuigen is dus een proces dat om een systematische procesaanpak vraagt. In de volgende hoofdstukken beginnen we met de visie, rolen taakopvatting. Vervolgens gaan we nader in op onze methode voor scenarioplanning, waarna we onze aanpak voor duurzame kostenreductie toelichten. Tot slot besteden we aandacht aan change management. Tussen deze hoofdstukken door geven we bij wijze van intermezzo enkele voorbeelden uit de gemeentelijke praktijk.


13

Intermezzo

14

Leo Nelis, gemeente Den Bosch:

‘Effectief bezuinigen begint met visie: waar wil je met je stad naartoe?’ ‘De nieuwe raad moet forse bezuinigingen inboeken. De druk van de ombuigingen zal vanaf 2011 goed voelbaar worden. Ook de gemeente Den Bosch staat voor de taak vele miljoenen te bezuinigen. Dat kan via meer efficiency, digitalisering van loketfuncties en mogelijk ook minder mensen. In alle gevallen zijn politieke keuzes noodzakelijk: welke taken voer je wel uit en welke niet meer of in mindere mate. Het woord is aan de nieuwe raad.

Ervaring met bezuinigen

Leo Nelis is sinds 1 maart 2010 directeur Financiën, Informatievoorziening en Belastingen van de gemeente ’s Hertogenbosch. Hij is sinds 2001 werkzaam bij de gemeente. In het verleden heeft hij ook zeven jaar gewerkt bij Ernst & Young. Binnen deze organisatie was hij destijds een van de grondleggers van de huidige specialistengroep voor de Public Sector.

Een relatief voordeel voor veel gemeenten is dat zij ervaring hebben met duurzaam ombuigen. Dit is een terugkerende cyclus. Dat geldt ook voor de gemeente Den Bosch. De ervaring met diverse grote bezuinigingsoperaties in het verleden komt nu goed van pas. Dat geeft ons een betere uitgangspositie dan bijvoorbeeld de provinciale overheid, waar de klap veel harder is aangekomen.

Duurzaam ombuigen begint met het ontwikkelen van een visie Waar wil je met de stad naar toe? Zet je in op economische versterking, op sociale en Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

maatschappelijke thema’s of een combinatie van de diverse onderwerpen? Die visie moet door de raad worden ontwikkeld. De raad stelt de kaders en slaat de piketpaaltjes om inhoud te geven aan het beleid dat door het College wordt uitgevoerd. Dat geldt dus ook voor de bezuinigingstaakstellingen. Een handicap hierbij is de versplintering van fracties. Veel verschillende partijen met verschillende belangen maakt het lastig tot een eenduidig standpunt te komen. Een bijkomend nadeel is het grote verloop in zowel wethouders als raadsleden na elke raadsperiode, hierdoor wordt het collectief geheugen verzwakt.

Procesinrichting als sturingsinstrument Belangrijk is processen zodanig in te richten dat de raad hierop zaken kan sturen. Maak inzichtelijk waaraan je als gemeente de beschikbare middelen besteedt. Wat kost beleid? Welke componenten zijn wel of niet te beïnvloeden? Door transparantie te creëren over de uitvoeringskosten van beleid moet de raad in staat zijn betere afwegingen te 15

maken welke taken wel en welke niet of in mindere mate worden uitgevoerd. Dat inzicht moet helemaal aan het begin van het proces worden gegeven.

Ruimte voor nieuw beleid in tijden van ombuigingen Er moet fors worden bezuinigd, maar de nieuwe raad zal tevens ruimte willen houden voor nieuw beleid. Dat is nu eenmaal het politieke spel. Als ambtelijke organisatie kunnen wij hierin een rol vervullen door raadsleden inzicht te geven in de kosten van nieuwe voorstellen. Als blijkt dat elke geïnvesteerde euro in een bepaald voorstel relatief veel uitvoeringskosten met zich meebrengt, ontstaat al snel een andere discussie.

Kijk naar de effecten van bezuinigingen Fors snijden in de ambtelijke organisatie zal gekoppeld moeten zijn aan de takendiscussie. Uitbesteding van taken is niet altijd de handigste optie. Daarmee verdwijnt ook veel kennis uit de organisatie die vaak tegen hogere kosten moet worden ingekocht. Taken schrappen moet zorgvuldig worden overwogen. Als later blijkt dat bepaalde taken toch moeten worden uitgevoerd, bijvoorbeeld omdat ze wettelijk worden opgelegd, wordt goed geld ingeruild voor kwaad geld. Het effect van de bezuiniging is dan snel verdwenen.

Reserves niet gebruiken voor realiseren van bezuinigingen Den Bosch beschikt over voldoende reserves. In de goede jaren zijn onze buffers versterkt en ook de verkoop van 16


de gemeentelijke aandelen in Essent zorgen voor extra inkomsten. De algemene reserve moet je niet te snel inzetten voor het realiseren van bezuinigingen. Ze zijn bedoeld voor het opvangen van tegenvallers en moeten ook daarvoor worden benut. Als er scherper begroot gaat worden, is de algemene reserve eerder nodig, uiteraard kan de algemene reserve wel betrokken worden bij een overgangsperiode waarin de meerjaren begroting sluitend moet worden.

Stelposten goed onderbouwen Het weglekken van bezuinigingen via het overschrijden van stelposten in de begroting hoeft op zich geen extra risico te vormen. Zolang de onderliggende grondslag maar deugdelijk genoeg is en elke post in de planning & controlcyclus goed wordt gevolgd. Binnen onze gemeente hanteren wij ook geen plafonds voor bepaalde investeringen om bepaalde bezuinigingen te realiseren. Wel kennen we een bijzonder fonds voor strategische investeringen voor de stad. De plannen die uit dit fonds worden gefinancierd, lopen in de hele planvormingsfase niet mee in de reguliere investeringsplannen.

Scherper aan de wind zeilen met een conservatieve begroting Met een conservatief ingerichte begroting is het makkelijker scherper aan de wind te zeilen. Posten strakker begroten en vervolgens goed monitoren. Resultaten analyseren: waardoor zijn bepaalde meevallers ontstaan en welke onderliggende factoren veroorzaken tegenvallers? Raadsleden kijken te weinig naar de

onderliggende factoren van mee- en tegenvallers. Op dit punt is zeker verbetering mogelijk. Daarvoor heb je goede sturingsinformatie nodig.

Werk met een takenboek In de planning & controlcyclus zijn de begroting en de jaarrekening belangrijke financiële sturingsinstrumenten, maar ze zijn niet de enige. Politieke keuzes zijn ook vast te leggen in andere rapportages. In Den Bosch werken wij met een takenboek, waarin alle belangrijke programma-onderdelen zijn vermeld. In dit takenboek wordt bijgehouden welke besluiten zijn genomen, welk bedrag beschikbaar is voor de uitvoering van deze taken en wat de stand van zaken is. Een doeltreffende manier om de raad keuzes te laten maken op basis van goede onderliggende documentatie.

Vergeet de opbrengstenkant niet Niet alleen de kostenkant, ook de andere kant van de medaille, de opbrengstenzijde, mag niet worden vergeten. Via subsidies zijn in bepaalde gevallen extra opbrengsten te genereren. In Den Bosch maken we hiervan optimaal gebruik. Speciale ambtenaren onderzoeken de mogelijkheden bij het Rijk, provincie en op Europees niveau en boeken zeer regelmatig successen. Kijk bovendien kritisch naar de kosten die je moet maken om opbrengsten te genereren. Ook daar valt vaak nog winst te boeken.

efficiënte en goedkopere wijze. Het samenvoegen van allerlei verschillende loketten in één klantcontactcentrum en het digitaliseren van zaken is misschien minder klantvriendelijk, maar kost ook minder. Met één centraal WMO-loket, en niet meer een loket in elke wijk, is bijvoorbeeld een aanzienlijke besparing te realiseren.

De stand van zaken in Den Bosch De nieuwe raad bepaalt waar en hoe moet worden bezuinigd. De vorige raad heeft op dit gebied niet over haar graf willen regeren. Het feit dat Den Bosch een financieel gezonde gemeente is met een sluitende begroting, maakt het realiseren van bezuinigingen misschien wat makkelijker. In de goede economische jaren is veel geïnvesteerd in de stad: in economisch en maatschappelijk opzicht. Wij zijn sterk genoeg om het proces van nieuwe ombuigingen te sturen en de nieuwe coalitie te ondersteunen. De politiek moet keuzes maken en dat begint – zoals eerder gezegd – bij visie: waar wil je met Den Bosch naartoe?’

Durf anders te denken Bezuinigen wil niet zeggen dat bepaalde taken niet meer worden uitgevoerd, maar misschien wel op een andere, meer Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

17

18

3. Kiezen! Kiezen!, met een uitroepteken, want gemeenten willen graag kiezen, maar vinden het vaak ook moeilijk om de consequenties van hun keuze te accepteren. Zeker als kiezen betrekking heeft op de vraag wat we als gemeente dan niet meer gaan doen. Nieuw beleid, toevoegingen aan het kerntakenportfolio: dat is leuk. Maar stoppen met bepaalde activiteiten, bepaalde rollen en taken niet meer doen en dat dan aan burgers en bedrijfsleven uitleggen, dat vraagt om lef. Dat vraagt ook om een visie. Een visie op de vraag wat voor een gemeente we willen zijn. Want vanuit die visie volgt wat wel wordt gedaan en wat niet meer. Volgt wat op welke manier wordt uitgevoerd. Of laten uitvoeren, want de keuze voor het (kern)takenportfolio geeft niet automatisch antwoord op de vraag of de gemeente dat dan ook zelf moet doen. Voor afvalinzameling bijvoorbeeld geldt een gemeentelijke zorgplicht, maar dat hoeft niet per se door de gemeente zelf te worden gedaan. De gemeente kan het ook uitbesteden en er zijn veel gemeenten die dat ook daadwerkelijk doen. Aan een private organisatie of aan bijvoorbeeld een intergemeentelijk samenwerkingsverband.

Een etiquettevoorstel: van buiten naar binnen Vanuit deze optiek zou de gemeente een zekere ‘denk-etiquette’ kunnen toepassen die uitgaat van strategie naar uitvoering: doen wat je zegt en zeggen wat je doet in plaats van alleen doen wat je (toch al) doet. Het zoeken naar verbetering van de uitvoering van – om in hetzelfde voorbeeld te blijven - de afvalinzameling is vooral zinvol als het past binnen het gekozen kerntakenportfolio. Maar als uit de discussie over visie, rolen taakopvatting blijkt dat uitbesteding van deze taak meer voor de hand ligt, dan zou de focus bij de operationele uitwerking meer op verzelfstandiging of privatisering en daarbij behorende toezichtarrangementen moeten liggen. Wat voor een gemeente willen we zijn • Visie op de rol van de gemeente: wat willen de stakeholders • Van visie naar kerntakenportfolio • Van kerntakenportfolio naar operationele uitwerking • Toezichtsarrangement • Slimmer, sneller, beter

Visie Er zijn veel gemeenten die een visie op de rol van de gemeente hebben. Veelal zijn dit in samenwerking met burgers en het maatschappelijk middenveld totstandgekomen ‘beelden’ van de gemeente in 2030 of verder. Waar hier – in het kader van Duurzaam Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

19

Ombuigen – wordt gesproken over een visie op de rol van de gemeente, dan wordt een expliciete verankering van deze visie over een periode van vier tot zes jaar bedoeld. Om deze visie helder te krijgen, moet de gemeente tenminste de volgende vragen kunnen beantwoorden: • Wat voor een gemeente willen we zijn? • Wat willen ‘onze’ burgers en andere stakeholders? • Welke burgers willen we stimuleren om in onze gemeente te komen wonen? • Welke ondernemingen willen we stimuleren om zich in onze gemeente te vestigen? Vervolgens kan de visie nader geconcretiseerd worden in: • expliciet benoemde functies en (kern)taken; • een operationele strategie voor de middellange termijn.

Van visie naar kerntakenportfolio In deze stap gaat het om het concretiseren van de visie: wat gaan we als gemeente doen. Dat begint bij het in kaart brengen van de wettelijk minimaal aantal vereiste taken. En vervolgens bij het in kaart brengen van de taken die daar bovenop worden voorzien, passend binnen de visie. Maar ook met het ‘afvinken’ van de taken die de gemeente gelet op de geformuleerde visie niet meer wil oppakken. Als, om een voorbeeld te geven, bij het formuleren van de visie is uitgegaan van een ‘zesje’ bij het beeldkwaliteitsniveau voor het onderhoud van groen, dan passen de activiteiten die nu worden uitgevoerd om van een ‘zes’ naar een ‘acht’ te gaan in de laatste categorie: dat hoeft dan niet meer te gebeuren. Een tweede analyse betreft de vraag voor wie deze activiteiten worden uitgevoerd; alleen voor de ‘eigen’ burgers, of ook voor burgers uit een omliggend bedieningsgebied, bijvoorbeeld omdat in de visie is geformuleerd dat de gemeente een centrumfunctie heeft. En voor welk kwaliteitsniveau moet dat dan gebeuren? Dit is niet noodzakelijkerwijs een pleidooi om voor minder kwaliteit te gaan (dat wordt immers bepaald in de visie van de gemeente), maar wel een pleidooi om dit expliciet met elkaar vast te stellen: willen we dat en wat hebben we ervoor over? Vervolgens is de vraag aan de orde: wie gaat dat dan doen? Want, zoals eerder geconstateerd, de vaststelling dat iets wordt opgepakt, betekent niet automatisch ook dat de gemeente dat ook gaat doen. In de visie kan immers worden bepaald dat het uitgangspunt samenwerking is, of ‘een regiegemeente’, of ’doen wat nodig is’, of ‘uitbesteden wat uitbesteed kan worden’, of maximalisering van de samenwerking met omliggende gemeenten, et cetera. Dit is geen analyse op globaal niveau, maar een analyse op functieniveau. Vanuit de visie kan immers heel goed het beeld naar voren komen dat sprake is van een ‘sociale’ gemeente (en daarbij bijvoorbeeld vooral inzetten op een 20


hoog kwaliteitsniveau voor ‘meedoen van alle burgers’) en niet zozeer een ‘bedrijvige’ gemeente (en dus niet opteren voor actief grondbeleid maar veeleer voor passief grondbeleid). Eigenlijk hebben we het daarbij dus ook over een fundamentele analyse van het ambitieniveau: wat zijn de speerpunten van het beleid en hoe hoog leggen we de lat voor welke functie. Deze analyse leidt tot een politiek-strategische matrix van taken en doelstellingen en daarmee tot een concretisering van de visie in een (kern)takenportfolio.

Van kerntakenportfolio naar operationele uitwerking Tot nu toe heeft de analyse het karakter van een politiek-strategisch zelfonderzoek. De volgende stap is de vertaling hiervan naar het operationeel-strategisch niveau (nog niet tot het operationeel-uitvoeringsniveau, dat is de volgende stap). Feitelijk gaat het om een vertaling van de strategie naar processen: wat gaan we dan doen om het (kern)takenportfolio waar te maken. De processen vertalen we vervolgens naar organisatie en systemen: hoe gaan we het organiseren om de processen effectief en efficiënt uit te voeren. Tot slot gaat het om de vertaling van organisatie en systemen naar personeel: wie gaan het dan uitvoeren. En als we één ding van de huidige economische crisis mogen leren, dan is het wel dat het antwoord op deze vragen niet alleen afhankelijk is van intern zelfonderzoek, maar (zeker ook) afhankelijk is van externe factoren. Daarom is in de methode voor Duurzaam Ombuigen scenarioplanning ook onderdeel van het besluitvormingsproces.


21

Intermezzo

Herman Kers is sectorhoofd Bestuursen Management Ondersteuning (BMO) bij Stadsdeel Zeeburg gemeente Amsterdam. In die hoedanigheid is hij onder andere verantwoordelijk voor de planning, control en financiën van het stadsdeel en was hij nauw betrokken bij het scenarioproject dat het stadsdeel heeft uitgevoerd met het oog op haar toekomst. Hierbij kon hij bogen op ruim twintig jaar ervaring bij de Rijksoverheid en verschillende gemeenten.

22

Herman Kers, stadsdeel Zeeburg gemeente Amsterdam:

‘Voorbereid zijn op de toekomst’ Het stadsdeel Zeeburg van de gemeente Amsterdam acteert de laatste jaren in een zeer dynamische omgeving. Om te zorgen dat het management van het stadsdeel de komende jaren aan de bal blijft, de juiste keuzes maakt en binnen de gestelde (financiële) kaders acteert, voerde het in 2009 een scenarioanalyse uit. Herman Kers, sectorhoofd BMO bij stadsdeel Zeeburg, blikt terug op het scenario project dat Zeeburg heeft geholpen bij zijn voorbereiding op de toekomst.

‘Scenario’s zijn verhalen over hoe de toekomst eruit kan zien. Het zijn geen voorspellingen, maar kunnen als voorstellingen worden gelezen. Om snel en adequaat te kunnen inspelen op een veranderende omgeving is het van belang rekening te houden met meerdere toekomstscenario’s. Per toekomstscenario wordt als het ware een draaiboek opgesteld voor het management. Er wordt bepaald welke activiteiten prioriteit hebben, in welke vaardigheden de organisatie moet investeren en wat de financiële consequenties zijn van het scenario. Hiermee wordt een tunnelvisie voorkomen.

Dynamiek Het stadsdeel Zeeburg is actief binnen een complexe en veranderlijke omgeving. Niet alleen is Zeeburg qua aantallen bewoners en qua areaal het snelst groeiende

stadsdeel, de wijken en problemen binnen haar stadsdeelgrenzen zijn bijzonder heterogeen en complex. Aan de ene kant heeft Zeeburg haar handen vol aan de wijk IJburg waar voor de komende jaren veel nieuwbouw gepland staat en veel voorzieningen moeten worden gerealiseerd. Aan de andere kant dient het stadsdeel goed in te spelen op de problematiek in de Indische buurt, waar zaken rondom armoede, scholing, openbare ruimte, veiligheid en (jeugd)werkloosheid veel aandacht vragen. De komende jaren zullen voor het stadsdeel Zeeburg zeer uitdagend zijn. De fusie met stadsdeel Oost-Watergraafsmeer vergt veel tijd en aandacht van het management, terwijl de economische situatie de (sociale) problematiek binnen de verschillende wijken verscherpt. Tel hierbij op de verwachte bezuinigingsopgave en de complexiteit is compleet. Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

Mentaal geprepareerd De scenarioplanningsexcercitie voor het stadsdeel kwam precies op tijd. Scenarioplanning heeft ons enorm geholpen bij het nadenken over de toekomst en bij het bepalen welke ontwikkelingen wij als stadsdeel kunnen beïnvloeden en welke niet. Daarbij hebben we een helder beeld gekregen van mogelijke omstandigheden waar we in terecht kunnen komen wanneer belangrijke onzekerheden zich ontvouwen. We hebben bijvoorbeeld nagedacht over de impact van een stagnerende huizenmarkt op de situatie op IJburg of het effect van een economische stagnatie op de sociale opgave binnen de Indische buurt. Hoewel we nu nog niet precies weten welke situatie op ons afkomt, liggen de actieplannen klaar en kunnen we snel handelen wanneer een scenario zich ontvouwt. We zijn als het ware mentaal geprepareerd. 23

Scenarioplanning helpt stadsdeel Zeeburg bij het maken van fundamentele keuzes De scenario’s van Zeeburg In het geval van stadsdeel Zeeburg hebben wij ervoor gekozen een viertal toekomstscenario’s uit te werken. Op basis van een gedegen trendonderzoek, waarbij ook onze belangrijke stakeholders zoals woningcorporaties input hebben geleverd, zijn de belangrijkste veranderdrijvers vastgesteld. Die veranderdrijvers waren in ons geval enerzijds de economische groei en anderzijds de bevoegdhedenstructuur binnen Amsterdam. De economische groei is de komende periode voor het stadsdeel van groot belang. Het beïnvloedt een groot aantal zaken, variërend van de bouwproductie op IJburg, tot werkloosheid, sociale problematiek en de inkomsten van het stadsdeel uit het gemeentefonds. De bevoegdhedenstructuur binnen Amsterdam bepaalt hoe de (beleids-) verantwoordelijkheden worden verdeeld tussen centrale stad en de stadsdelen. Momenteel zitten we in het proces van fusie tussen stadsdelen, maar daarna zal ongetwijfeld de discussie worden aangezwengeld over de bevoegdheidsverdeling tussen centrale stad en stadsdelen. In de scenario’s hebben we steeds een aantal

24


extreme omstandigheden proberen uit te werken. Zo hebben we nagedacht over een scenario waarin de economie de komende jaren stagneert en wij als stadsdeel volledig autonoom opereren, maar ook over een scenario waarin de economie zich weer redelijk ontwikkelt en wij als stadsdeel meer een uitvoeringsorganisatie van de centrale stad zijn. Het eerste scenario hebben wij het “stuurman” scenario genoemd, het tweede scenario het “loodsman” scenario.

Het wegen van interventies Het werken met toekomstscenario’s is niet alleen van belang om snel en adequaat te kunnen reageren wanneer er zich veranderingen voordoen, maar ook om toekomstvast beleid te kunnen formuleren. De verschillende scenario’s zijn dan met andere woorden de toetssteen voor toekomstig beleid. Strategische opties, programma’s en projecten die in ieder scenario relevant zijn, vormen toekomstbestendige keuzes. Strategische opties die slechts in enkele scenario’s effect sorteren, hebben een groter risico op mislukking, wanneer er veranderingen optreden. Scenario’s helpen managers en politici om interventies te wegen. Het werken met scenario’s is daarmee bij uitstek een geschikt instrument voor gemeenten in bezuinigingstijd. De omvang van de op handen zijnde bezuinigingen is dusdanig, dat de kaasschaafmethode niet langer werkt. Om aan de bezuinigingsdoelstellingen te kunnen voldoen, zullen gemeenten fundamentele keuzes moeten maken. Om keuzes te maken en prioriteiten te bepalen

in programma’s en projecten hebben gemeenten een beslissingskader nodig. Scenario’s helpen om het effect van keuzes te wegen in verschillende toekomstige omstandigheden en onderbouwd tot besluiten te komen.

De bottom line Scenarioplanning heeft ons enorm geholpen om met elkaar een fundamentele discussie aan te gaan over het minimum kwaliteitsniveau dat wij onze burgers te allen tijde willen bieden, de zogenaamde bottom line. We hebben ons verplaatst in het meest uitdagende scenario, het “stuurman” scenario en hebben aan elkaar gevraagd welke dienstverlening wij onze inwoners willen bieden in een situatie dat de economie structureel stagneert, wij te maken krijgen met drastische bezuinigingen en wij volledig beslissingsbevoegd zijn. Met elkaar hebben wij geëxploreerd welke diensten en programma’s ook in dit “worst case” scenario noodzakelijk zijn. De discussie die zich ontspon was zeer constructief en het was goed om te zien dat onze managers puur vanuit de maatschappelijke behoefte redeneerden en niet vanuit de programma’s en projec-

‘Scenario’s zijn een geschikt instrument voor gemeenten in bezuinigingstijd.’ Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

ten uit hun eigen (fysieke of sociale) domein. De discussie wierp ons terug op onze gezamenlijke kernwaarden. We hebben veel van elkaar geleerd en zijn nu veel makkelijker in staat keuzes te maken, wanneer we met een bezuiningsopgave worden geconfronteerd.

Koppeling met begroting Het werken met toekomstscenario’s heeft bij stadsdeel Zeeburg niet alleen geleid tot een beter gezamenlijk begrip van de omgeving en de prioriteiten die het stadsdeel onder verschillende omstandigheden moet stellen. De scenario’s vormen ook een belangrijke input voor de begroting. Doordat de scenario’s zowel uitspraken doen over het relatieve belang van programma’s en producten, als over kostendrijvers (bijvoorbeeld aantal inwoners, areaal, etc.), vormen ze bij uitstek input voor de (meerjaren)begroting van het stadsdeel. Op dit moment hebben we door middel van de scenario’s een uitstekend inzicht in de uitdagingen die op ons pad kunnen komen en de interventies die wij kunnen plegen. Ook hebben we inzichtelijk wat het effect is van een verandering in kostendrijvers op onze begroting. Mijn wens is om een strategisch control systeem te ontwikkelen, dat periodiek uitspraken doet over de onderlinge waarschijnlijkheid van de toekomstscenario’s. Als wij op basis van goede actuele informatie, in staat zijn om periodiek te bepalen welk scenario het meest waarschijnlijk is, zijn we prima in staat om keuzes te maken en hier steeds een sluitende begroting onder te leggen.’

25

4. Scenarioplanning Gemeenten hebben te maken met veel onzekerheden. Duurt de crisis nog lang? Hoe groot is het deel van de rijksbezuinigingen dat op gemeenten wordt afgewenteld? Wat is het effect van de vergrijzing voor onze gemeente? Wat betekenen de initiatieven voor vergaande samenwerking van onze buurgemeenten voor ons? Welke invloed heeft de individualisering op onze gemeente? Allemaal onzekerheden en als we nog even doorschrijven hebben we er zo nog tien bij. Sommige van die onzekerheden zijn afhankelijk van andere onzekerheden, andere onzekerheden zijn weliswaar onzeker, maar wellicht wel beïnvloedbaar voor ons: we kunnen gewoon bij de buurgemeenten aansluiten en samen kijken naar de voor- en nadelen van samenwerken. Hoe het ook zij: op dit moment is het – gelet op die onzekerheden - voor bestuurders bijzonder lastig de juiste keuzes te maken en de juiste prioriteiten te stellen binnen een portfolio van programma’s en projecten. En dat terwijl we juist nu keuzes willen maken, prioriteiten willen stellen, zo aan het begin van een nieuwe vierjaarsperiode. Het is daarbij van belang rekening te houden met mogelijke discontinuïteiten. Een plotselinge budgettaire beperking, sterk stijgende werkloosheid door het verdwijnen van regionale bedrijvigheid of een stagnerende huizenmarkt zijn voorbeelden van onzekerheden die een belangrijke impact kunnen hebben op een gemeente. En dat vraagt mogelijk om een heroverweging van beleid. Scenarioplanning helpt daarbij.

Van buiten naar binnen Scenarioplanning is niet nieuw. Shell bijvoorbeeld, maakt al jaren gebruik van deze methode om tot afgewogen (investerings)keuzes te komen. Ernst & Young gebruikt de methode in dit verband om afgewogen (desinvesterings)keuzes te maken voor Invloed centrale overheid Ecologie gemeenten. Wat is scenarioplanning? Scenarioplanning biedt een gestructureerTechnologie Wetgeving de methode om externe onzekerheid mee te wegen in besluitvormingstrajecten. Arena Demografie Levensstijl Scenario’s zijn beschrijvingen van onbeïnvloedbare omstandigheden waar Werkgelegenheid gemeenten mee om moeten kunnen gaan. Het idee is om die beschrijvingen Wetgeving Leefbaarheid Economie Infrastructuur zo extreem mogelijk te maken zodat we de toekomst breed verkennen. Feitelijk Openbare ruimte Dienstverlening is het daarmee een visualiseringsmethode: we visualiseren mogelijke toeWelzijn Burgers komstbeelden (scenario’s) om ze vervolgens – als ze zich daadwerkelijk voor zouden doen – beter geëquipeerd het hoofd te bieden, Gemeente beter in staat te zijn te acteren en te reageren. Macro-omgeving

26


Scenarioplanning begint met een analyse van de externe omgeving waarbij de belangrijkste trends en onzekerheden worden geïdentificeerd die impact hebben op de gemeente. Dat kunnen er tientallen zijn, maar de kunst is deze af te pellen tot de belangrijkste twee: de zogenoemde kernonzekerheden. Deze kernonzekerheden kunnen in een assenkruis met elkaar worden geconfronteerd: dat leidt tot vier scenario’s, tot vier voorstelbare toekomstbeelden. Economische verbetering

Scenario I

Scenario II

Toename welzijn

Afname welzijn

Scenario III

Scenario IV

Economische verslechtering

De essentie van het werken met scenario’s is dat gemeenten gelijktijdig rekening houden met meerdere relevante toekomstbeelden. Voor ieder scenario heeft de gemeente beleid klaarliggen, zijn prioriteiten in lopende programma’s en projecten bepaald en zijn kansen en bedreigingen geïdentificeerd.

Scenario’s als toetssteen voor keuzes Het gaat er dus niet om één scenario uit te werken maar rekening te houden met meerdere mogelijke toekomstbeelden (scenario’s). Deze situaties zijn geen keuzes, maar omstandigheden waar een gemeente in terecht kan komen. Je kunt niet zeggen: ik kies voor scenario I of voor scenario II, want het gaat om onbeïnvloedbare kernonzekerheden. Het kan gebeuren. Door deze omstandigheden te visualiseren en voor ieder van deze scenario’s te kijken naar de impact daarvan op visie, rolen taakopvatting, en voor ieder van deze scenario’s beleid te maken of na te denken over prioriteiten in programma’s en projecten, kunnen gemeenten snel reageren op verandering. Op deze wijze hebben bestuurders hun antwoord klaar liggen op meerdere denkbare omstandigheden, zoals een sterke toename van de werkloosheid of het instorten van een relevante bedrijfssector. Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

27

De scenario’s vormen daarmee een toetssteen of stresstest voor de rolen taakopvatting: hoe robuust zijn onze keuzes? Blijven ze overeind in verschillende omstandig heden? Moet er in het ene scenario meer het accent worden gelegd op (bijvoorbeeld) sociale activering, terwijl in een ander scenario sociale activering minder nodig of misschien zelfs wel niet gewenst is?

Scenario’s als toetssteen voor keuzes

Scenario’s als toetssteen voor keuzes Scenario II

Economische verbetering

-

Scenario I

Sport in de wijk Sociale activering en ontmoeting Jeugd Onderwijshuisvesting Sociale woningbouw Handhaving afval Straatreiniging Buurtbeheer

Scenario I

Toename welzijn

Scenario II

De relevantie van kerntaken, programma’s en producten wordt per scenario beoordeeld. Economische - Sport in de wijk verbetering De relevantie van kerntaken, program - Sociale activering en ontmoeting - Jeugd - Onderwijshuisvesting - Sociale woningbouw - Handhaving afval - Straatreiniging - Buurtbeheer

Afname welzijn Toename welzijn

Scenario III

Afname welzijn

Scenario IV

Scenario III

Scenario IV

Economische verslechtering Economische verslechtering

Scenario I

Scenario II

- Sport in de wijk

+

++

0

+

- Sociale activering en ontmoeting

0

++

- Sport in de wijk +

+

++

- Sociale activering en ontmoeting + +

- Jeugd

+

Scenario III

Scenario IV Scenario I

Scenario II

Scenario III

+

++

0

+

0

++

+

+

+

++

+

+

- Onderwijshuisvesting

+

+

- Jeugd ++

- Buurtbeheer

+

+

- Onderwijshuisvesting + ++

+

+

++

0

0

- Buurtbeheer +

0

+

+

+

++

0

- Bouwen 0

0

++

0

+

0

- Bouwen - Aanleg wegen

++ ++

0

- Aanleg wegen ++ 0 0 Er dient niet te worden bezuinigd op programma’s of programma(onderdelen) die in elk scenario een positieve relevantie kennen. Er dient niet te worden bezuinigd op programma’s of programma(onderdelen) die in elk scenario een positieve relevantie kennen.

28

Scenario IV


0

Scenario’s als toetssteen voor de begroting De volgende stap in de analyse betreft de vraag wat de financiële effecten van de rolen taakopvatting in de verschillende scenario’s zijn. We hebben een visie en een rolen taakopvatting, we hebben een beeld van de toekomst en hebben daarbij accenten aangebracht: in scenario 1 doen we iets meer van dit en iets minder van dat, in scenario 2 zetten we vooral in op… et cetera. Maar hebben we daar in die scenario’s ook het geld voor? Wat betekenen die keuzes en accenten voor onze begroting? Door een koppeling te leggen tussen de veranderingen in de belangrijkste kostenveroorzakers en de begroting, kunnen we een ‘effectenanalyse’ op de begroting uitvoeren. En daarmee de financiële houdbaarheid van de keuzes aangeven. Voorbeeld: het aantal nieuwbouw woningen is een voorspeller voor de te innen OZB, voor de opbrengsten uit grond verkoop, maar ook voor de kosten die we moeten maken in termen van multifunctionele ruimten (wel of niet een nieuw schoolgebouw, wel of niet uitbreiding van het theater, et cetera). Door het aantal nieuwbouwwoningen in de verschillende scenario’s in te schatten (en dat zou best eens lager kunnen zijn in tijden van langdurige en heftige economische recessie en juist hoger bij een kortdurende, niet al te heftige recessie) en een link te leggen met de kosten en opbrengsten per woning kan een analyse worden gemaakt van de effecten op de begroting (inkomsten OZB, opbrengsten grondverkoop, investering theater in het ene scenario, geen investering theater in een ander scenario). Vergelijkbare analyses kunnen worden gemaakt voor bijvoorbeeld: • Verschillende beeld-kwaliteitsniveaus per scenario voor het onderhoudsniveau voor groen. • Ontwikkeling van de werkloosheid in de gemeente. • Ontwikkeling van het aantal jongeren in de gemeente en het effect daarvan op kosten als huisvestingonderwijs en sport.

Scenario’s voor politiek-bestuurlijke sturing en verantwoording Daarmee is scenarioplanning een middel om de drie w-vragen uit de begroting met elkaar in verband te brengen: wat willen we bereiken, wat gaan we daarvoor doen en wat mag het kosten, maar dan in een dynamische context. Door periodiek de ontwikkeling van de omgevingskenmerken van de verschillende scenario’s te volgen, wordt een monitoringsysteem ontwikkeld, dat aangeeft in welke richting de gemeente zich ontwikkelt: welk van de scenario’s is met de kennis van nu het meest opportuun? Waar varen we op af? En wat betekent dat dan voor onze beleidskeuzes?


29

Intermezzo

30

Phemi Coolen en Frits van Vugt, gemeente Tilburg:

‘Ambtelijk voorwerk heroverwegingen: de nieuwe raad kan aan de slag’

Phemi Coolen is hoofd Financiën bij de Gemeente Tilburg. Frits van Vugt is hoofd Beleidscontrol binnen de concernstaf. Beiden zijn als adviseurs van het Centraal Management Team nauw betrokken geweest bij de ‘grote heroverweging’ binnen de gemeente Tilburg. Van Vugt was verantwoordelijk voor de procesregie daarvan. Op de gemeentelijke website is onder ‘Heroverweging’ achtergrondinfo te vinden. Via dit deel van de site zijn alle herover wegingsopties per programma-onderwerp te downloaden.

‘De crisis dwingt Tilburg tot ingrijpende heroverwegingen en bezuinigingen. Dat mag niet betekenen dat alles wordt stopgezet en dat we ophouden met nadenken over de toekomst. Niets doen is geen optie. In september 2009 is gestart met het inventariseren en beschrijven van de mogelijkheden voor duurzame ombuigingen: binnen alle beleidsterreinen. Vanuit nulscenario’s zijn alle gemeentelijke activiteiten doorgelicht op effectiviteit en op dat wat vanuit het basisscenario nodig is om taken uit te voeren. Ook de bedrijfsvoering is doorgelicht. De ambtelijke organisatie kan, als de aangereikte opties worden doorgevoerd, met 6% worden ingekrompen, dat zijn 115 fte. De nieuwe raad kan aan de slag.

Carte blanche van het college Tilburg wil niet op de pof leven. Dreigende tekorten moeten daarom tijdig worden aangepakt. Dat is de cultuur in onze gemeente. De consequentie van alles wat nu op ons af komt, is dat er vanaf 2011 fundamentele keuzes worden gemaakt: wat doen we als gemeente wel en wat niet meer? Tilburg wil voorbereid zijn op de Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

sombere financiële toekomst. Daarom heeft het toenmalige college in de zomer van 2009 de ambtelijke top opdracht gegeven binnen alle beleidsterreinen te kijken naar heroverwegingsopties. Het Centraal Management Team (CMT) is aangewezen als trekker van de heroverwegingsoperatie. Het college heeft zich in de tussentijd niet bemoeid met de gang van zaken. We kregen min of meer carte blanche.

Geen vrijstellingen De leden van het CMT, de programma managers en een aantal kritische mensen daaromheen is bij elkaar gaan zitten om alle mogelijkheden in kaart te brengen en die vervolgens met de verantwoordelijken in de organisatie te bespreken. Niemand is hiervoor vrijgesteld. Een intensief proces, waaraan met veel motivatie door de betrokkenen is gewerkt. In een half jaar tijd is een grote slag gemaakt. Pas kort voor de verkiezingen heeft de politiek kennis kunnen nemen van onze bevindingen, als heroverwegingsopties voor de nieuwe coalitie. Op verzoek van de raad zijn de heroverwegingsopties voor de 31

verkiezingen openbaar gemaakt om in de campagnes al te kunnen discussiëren over de richting van de bezuinigingen. Dat is dan ook volop gebeurd.

Heroverwegingsoperatie in drie blokken De hele heroverwegingsoperatie is gesplitst in drie blokken. We zijn begonnen met het formuleren van nulscenario’s over onze wettelijke en niet-wettelijke taken en hebben van daaruit basisscenario’s opgesteld. Daarin staat wat we als gemeente noodzakelijk vinden om te voorkomen dat we als stad “door de bodem zakken”; het eigene van Tilburg als zesde stad van het land moet wel overeind blijven. Alles boven deze scenario’s stond ter discussie. Het formuleren van basisscenario’s is gedaan voor alle programmaonderdelen en alle activiteiten. In het tweede blok hebben we alle gemeentelijke activiteiten doorgelicht op effectiviteit, mede gelet op wat we in de basisscenario’s als minimaal benodigd hebben vastgesteld. De financiële vertaling van de basisscenario’s uit blok I heeft plaatsgevonden in blok II. In het derde blok hebben we de eigen bedrijfsvoering doorgelicht. Gekeken is naar de overhead en enkele primaire processen als de interne dienstverlening. Kort voor de verkiezingen was ook de financiële vertaling van blok III gereed.

Bezuinigingsopties en meer inkomsten Onze inventarisatie heeft geleid tot een dik pakket van bezuinigingsmogelijkheden. Ook is er gekeken naar de mogelijk32


heden om voor extra inkomsten te zorgen. Hierbij is onder andere het profijtbeginsel als uitgangspunt genomen. Al met al is het een zorgvuldig en gedegen proces geweest waarin we naar beleidsprogramma’s, projecten en de eigen bedrijfsvoering hebben gekeken. Van alle onderdelen in de programmabegroting is per activiteit een fiche gemaakt met heroverwegings opties, inclusief de consequenties daarvan voor de stad. Ook ogenschijnlijke detail onderwerpen zijn in het CMT besproken. Heilige huisjes zijn niet ontzien en bepaalde taboes uit het verleden waren ineens bespreekbaar. We zijn met een hark door alles heen gegaan en hebben daarmee best veel boven tafel gekregen. Ook is goed gekeken naar dwarsverbanden tussen activiteiten in diverse programma-onderdelen: bezuinigingen op een bepaalde activiteit kunnen namelijk ook in een ander programma gevolgen hebben. Het afschaffen van schoolzwemmen kan inhouden dat bepaalde groepen in de Tilburgse bevolking hun kinderen niet op zwemles doen. Via het armoedebeleid is hiervoor wellicht een extra voorziening te creëren die per saldo veel voordeliger is. Een ander voorbeeld is onze veiligheids organisatie. Deze is bewust opgetuigd om de verbetering van de veiligheid in de stad een aanzienlijke impuls te geven. Maar veiligheid is ook in tal van andere programma-onderdelen terug te vinden. Bijvoorbeeld bij handhaving en gebiedsontwikkeling. Belangrijk is dit soort dwarsverbanden in kaart te hebben gebracht. De basis is dat een fiche altijd onder een

programma-onderdeel ‘hangt’ en dat daarmee een programmadirecteur verantwoordelijk is voor de uitvoering van beleid en de kosten die daarmee samenhangen.

Vele miljoenen aan ombuigingen Het totaalbedrag dat met de heroverwegingen in blok I en II is gemoeid, bedraagt bijna € 30 miljoen in 2011, oplopend tot ruim € 39 miljoen in 2014. Dat wil zeggen: mogelijke ombuigingen op begrotingsbasis. Deze ombuigingen betreffen ook 77 formatieplaatsen bij de ambtelijke organisatie. Uit de financiële vertaling van blok III, het in kaart brengen van de efficiencyvoordelen in de bedrijfsvoering als heroverwegingsoptie, blijkt dat er op middelenfuncties, de interne dienstverlening en op een aantal primaire processen een bedrag van € 2 miljoen in 2011 is te bezuinigen. Dat bedrag loopt op tot bijna € 4 miljoen in 2014. Het aantal ambtelijke formatieplaatsen dat hiermee gepaard gaat, is bijna 38 fte. Het totaal aan besparingspotentieel komt neer op een bedrag van € 39 + € 4 = € 43 miljoen. In de ambtelijke organisatie gaat het in totaal om 77 + 38 = 115 fte aan formatieplaatsen, ofwel 6% van het totale gemeentelijke apparaat. Dit is aanzienlijk, maar – gekoppeld aan de te maken keuzes – vinden wij dit fors, maar verantwoord.

Benchmark Een referentiekader hierbij is de benchmark tussen 100.000+ gemeenten uit 2009. Ook Tilburg heeft hieraan meegedaan. De benchmark toont aan dat Tilburg gemiddeld scoort qua totale formatie ten Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

opzichte van vergelijkbare gemeenten. Kijkend naar de netto formatie (staf, ondersteuning en primaire processen), dan scoort Tilburg lager dan vergelijkbare gemeenten. Ook de ranking in het blad Binnenlands Bestuur maakt zichtbaar dat Tilburg relatief minder ambtenaren heeft. Ook aan de opbrengstzijde zijn mogelijkheden in kaart gebracht. Tilburg hoort bijvoorbeeld al jaren bij de onderste drie van de grote gemeenten op het gebied van OZB-tarieven. Ook dit is een knop om in alle heroverwegingen aan te draaien.

De fiches: zeer bruikbare bagage voor de raad Wij bieden de politiek met onze fiches zeer bruikbare bagage door de gevolgen van keuzes tot op detailniveau inzichtelijk te maken. De consequenties van bepaalde keuzes zijn onmiddellijk zichtbaar. Alles ligt op tafel. Omdat al in de verkiezingscampagnes alle opties beschikbaar waren, hebben alle partijen al kunnen nadenken over de richting die Tilburg op moet. De nieuwe coalitie kan, ongeacht de kleur, keuzes maken op basis van goede afwegingen. Alles is doorgerekend en in kaart gebracht, ook alternatieven. Via een goede planning & control is te voorkomen dat bezuinigingen later weer weglekken. Een bijkomend voordeel is bovendien dat het mechanisme van lukraak schieten op bepaalde onderwerpen niet langer aan de orde kan zijn. Discussies in de raad krijgen een heel andere dynamiek. Het zijn gouden tijden voor raadsleden. Ze kunnen namelijk ook bij heroverwegingsoperaties sturing geven.’

33

34

5. Bezuinigen Laten we nog even de redeneerlijn oppakken: bij duurzaam ombuigen gaan we uit van de expliciete visie, rolen taakopvatting. Scenarioplanning biedt de mogelijkheid om dit (interne) beeld en ambitieniveau te testen: kunnen we onze ambities waarmaken in een veranderende en onzekere omgeving. Blijven de ambities overeind of moeten we ze mogelijk heroverwegen. En wat zijn de effecten van onze ambities op onze begroting. ‘Kunnen we het lijden’, moeten we onze ambities heroverwegen of moeten we bezuinigen? We weten wat we willen, maar kunnen het ons zonder bezuiniging niet veroor loven. Daarbij zijn zoals gezegd meerdere wegen die naar Rome leiden. Naast kaasschaven (maar daarvoor zijn de uitdagingen te groot; in een van onze seminars sprak een ambtenaar in dat verband ook over ‘kaashompen snijden’) en traditioneel kosten reduceren introduceren wij Duurzaam Ombuigen: een methode die én van buiten naar binnen redeneert én van binnen naar buiten. Een methode die uitgaat van de veronderstelling dat bezuinigingen alleen worden gerealiseerd door daadwerkelijk keuzes te maken, door daadwerkelijk anders te werken en door bezuinigen als een verander project te zien: alleen door anders te kijken en te werken worden kosten gereduceerd en opbrengsten verhoogd.

Waarom bezuinigingen vaak niet duurzaam zijn Bezuinigingen ‘lekken’ vaak weg: bijna 70% van de bezuinigingen is na drie jaar weg gelekt. De vraag is dan: waarom? En vooral natuurlijk ook: hoe kunnen we dat bij onze bezuinigingen voorkomen. Onze analyse daarvan wordt weergegeven in de 1. 1. Uitdagingen Uitdagingen in in duurzame duurzame kostenreductie kostenreductie volgende drie figuren. Waarom Waarom gaat gaat het het mis? mis? Waarde Waarde

Waarde-identificatie Waarde-identificatie

Een Een zorgvuldige zorgvuldige analyse analyse van van de de adresseerbare adresseerbare kosten kosten isis nodig nodig

Vasthouden Vasthouden reductie reductie

Onduidelijkheid Onduidelijkheid doelen doelen en en strategie strategie •• Geen Geen duidelijke duidelijke visie, visie, doelen doelen en en strategie strategie geformuleerd geformuleerd •• Geen Geen definitie definitie van van succes succes •• Besparingen Besparingen zijn zijn niet niet bepaald bepaald en en concreet concreet gebudgetteerd gebudgetteerd Gebrek Gebrek aan aan focus focus •• Onduidelijkheid Onduidelijkheid over over kostenafbakening kostenafbakening en en –omvang –omvang •• De belangrijkste De belangrijkste kostenposten kostenposten zijn zijn niet niet geïdentificeerd, geïdentificeerd, te abstract te abstract •• Te Te weinig weinig kennis kennis van van de de kostenveroorzakers kostenveroorzakers •• Slechte Slechte prioriteitstelling prioriteitstelling •• Slechte Slechte allocatie allocatie van van de de inspanningen inspanningen

Vaart erin houden Vaart erin houden

Identificatie van het echte potentieel Identificatie van het echte potentieel

Tijd Tijd Potentiële Potentiëlekostenreductie kostenreductie Daadwerkelijke Daadwerkelijkekostenreductie kostenreductie


Figuur 1 geeft aan dat het vaak al in het begin mis gaat: er wordt onvoldoende bezuinigingspotentieel in kaart gebracht. Bijvoorbeeld omdat visie, rolen taak opvatting onvoldoende concreet zijn geformuleerd, de definitie van succes onvoldoende scherp is, er teveel ‘heilige huisjes’ zijn die buiten het onderzoek moeten blijven. Of omdat er onvoldoende zicht is op de kostenveroorzakers en er op de verkeerde manier wordt bezuinigd.

35

De tweede figuur gaat in op het bezuinigingsproject zelf. Doel is vaart te houden door goed en adequaat projectmanagement en door alle betrokkenen in het proces te betrekken. Net als een investeringsproject behoefte heeft aan goed projectmanage2. Uitdagingen in ment met heldere aansturing en goed leiderschap, verdient een bezuinigingsproject duurzame kostenreductie dezelfde benadering. Met dezelfde eisen aan de op te stellen businesscase. Waarom gaat het mis?

2. Uitdagingen in duurzame kostenreductie Waarom gaat het mis?

Waarde

Voortgang

Goed projectmanagement waarbij korte en lange termijn worden gebalanceerd

Gebrekkig projectmanagement en verslaglegging • Gebrek aan sterk en constant aanwezig leiderschap Waarde • Quick wins onvoldoende van omvang voor Voortgang Goed projectmanagement waarbij korte en behouden momentum • Te weinig opvolging van quick wins door lange termijn worden gebalanceerd Vasthouden langetermijninitiatieven reductie • Onjuiste vaardigheden, middelen en processen Gebrekkig projectmanagement en verslaglegging • Mismatch tussen tijd, kosten en kwaliteit • Gebrek aan sterk en constant aanwezig leiderschap • Quick wins onvoldoende van omvang voor• Onduidelijke besturing waaronder wijziging van reikwijdte en ontwerp van de bezuinigingen behouden momentum • Te weinig opvolging van quick wins door • Slechte business case (kosten-batenanalyse en erin houden door goed inzicht in waardecreatie) Vaart langetermijninitiatieven projectmanagement en de stakeholders te betrekken • Onjuiste vaardigheden, middelen en processen • Mismatch tussen tijd, kosten en kwaliteit Waarde-identificatie • Onduidelijke besturing waaronder wijziging van reikwijdte en ontwerp van de bezuinigingen Tijd • Slechte business case (kosten-batenanalyse en inzicht in waardecreatie) Potentiële kostenreductie Het derde ‘leermoment’ gaat nader in op het begrip

Vasthouden reductie

Vaart erin houden door goed projectmanagement en de stakeholders te betrekken Waarde-identificatie

Tijd Potentiële kostenreductie Daadwerkelijke kostenreductie

borging: kostenreducties lekken Daadwerkelijke kostenreductie weg als de inschattingen ten aanzien van prioriteit en invloed op de bedrijfsvoering niet realistisch worden ingeschat, mensen niet worden ‘vrijgemaakt’ voor het bezuinigingsproject en als er onvoldoende zicht is op de resultaten. Dus ook als er geen goed 3. Uitdagingen in toezichtsarrangement is en er geen aansluiting is bij het bestaande systeem voor duurzame kostenreductie performance management. Waarom gaat het mis?

3. Uitdagingen in duurzame kostenreductie Waarom gaat het mis?

36

Waarde

Borging

Verschuiven van middeleninzet naar de activiteiten waar veel waarde wordt toegevoegd

Vasthouden bezuinigingen door de juiste kosten te reduceren en middelen in te zetten waar waarde wordt gecreëerd.

De kostenreducties lekken weg • Onrealistische inschattingen t.a.v. prioriteiten Waarde Borging of invloed op de bedrijfsvoering Verschuiven van middeleninzet naar de activi• Onvoldoende transparantie en communicatie teiten waar veel waarde wordt toegevoegd • Er wordt onvoldoende verantwoordelijkheidVasthouden bezuinigingen Vaart erin houden door de juiste kosten te genomen reduceren en middelen De kostenreducties lekken weg • Onvoldoende betrokkenheid en samenwerking in te zetten waar waarde wordt gecreëerd. • Onrealistische inschattingen t.a.v. prioriteiten • Onvoldoende continuïteit in projectpersoneel Waarde-identificatie of invloed op de bedrijfsvoering • Onvoldoende zicht op resultaten • Onvoldoende transparantie en communicatie • Onvoldoende aansluiting bij performance Tijd • Er wordt onvoldoende verantwoordelijkheid management Vaart erin houden genomen Potentiële kostenreductie • Onvoldoende betrokkenheid en samenwerking Daadwerkelijke kostenreductie • Onvoldoende continuïteit in projectpersoneel Waarde-identificatie • Onvoldoende zicht op resultaten Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen! • Onvoldoende aansluiting bij performance De 3 uitdagingen van begin tot eind zijn: Waarde-identificatie, Voortgang en Borging Tijd management Potentiële kostenreductie

Duurzame kostenreductie Duurzame kostenreductie dient dus aandacht te besteden aan de drie uitdagingen: • Waarde-identificatie • Voortgang • Borging In het door Ernst & Young ontwikkelde concept voor Duurzaam Ombuigen wordt aan deze drie uitdagingen tegemoet gekomen. We onderkennen vijf fasen, te weten: • Identificatie van het bezuinigingspotentieel, bepalen van de relevante kostenveroorzakers. • Diagnose van de kostenveroorzakers en aansluiting bij de strategie. • Ontwerp van kostenreducties. • Uitvoering, behalen van quick wins en langetermijndoelen. • Borgen, bewaken van de doelstellingen en betrekken van stakeholders. Waarde-identificatie komt aan de orde in de eerste drie fasen, bewaken van de voortgang en borging in de vierde en vijfde fase.

Resultaten

Activiteiten

Duurzaam ombuigen volgens Ernst & Young

1. Identificeren

2. Diagnose

3. Ontwerp

4. Uitvoering

5. Borging

• Bevestigen strategische doelen • Vaststellen aanpak • Vaststellen kostenbasis • Overeenstemming over data en analyse • Bepalen uitvoering en risico’s

• Uitvoeren financiële en procesanalyse • Identificeren en valideren lijst met ideeën • Opstellen lijst met alternatieven • Kwantificeren en analyseren alternatieven • Identificeren quick wins alternatieven • Opstellen projectbrief voor alternatieven

• Opzetten programmamanagement • Opstellen governancestructuur • Ondersteuning uitwerking business cases • Ondersteuning ontwerp en werkplan initiatieven • Ontwikkeling risicomanagementstrategie • Review, analyseer en integreer change managementplannen

• Actualiseren en integreren plannen • Managen project-, changeen risicoplannen • Voortgangsbewaking • Bijhouden nieuwe initiatieven • Ontwikkelen transitieplan

• Ondersteuning in duurzame functie • Identificeren en implementeren model • Monitoren weglekken baten • Ontwikkelen plan om verder duurzaam om te buigen • Finaliseren aanpak transitie en uitvoeren

• Overeenstemming over data uitvraag • Kostenbasis en kostendoelstelling • Projectrationalisatie • Lijst met initiële hypothesen • Gevalideerde focuskaart

• Geaccepteerde financiële en procesanalyse • Afgestemde alternatieven • Geconsolideerde routekaart, inclusief quick wins

• Programmamanagementstructuur en resources • Start implementatie alternatieven • Overeenstemming kostenfunctie

• Programma monitoring operationeel • Rapportage benefits operationeel • Goedgekeurd transitieplan

• Model duurzaam ombuigen cliëntspecifiek • Transitie doorgevoerd en kostenfunctie geïmplementeerd


37

Waarde-identificatie In deze fasen ligt de nadruk op het denken: welke doelen streven we na, wat behoort wel en wat niet tot het onderzoeksdomein (wat zijn geen ‘heilige huisjes’) en waar denken we het meeste bezuinigingspotentieel te kunnen realiseren. Na het vaststellen van de doelstelling (hoeveel willen we bezuinigen) en het vaststellen Hypotheses stellen over de werking van de kostenveroorzakers van het onderzoeksdomein, is de vraag aan de orde op welke wijze dit gerealiseerd kan worden. Dat gebeurt aan de hand van hypotheses over de werking van kosten 1. Identificeren 2. Diagnose 3. Ontwerp 4. Uitvoering 5. Borging veroorzakers.

Kostenveroorzaker

Potentieel kostenreductie

2. Vereenvoudigen organisatiestructuur

•

1. Verminderen overleg

Laag Analyse van overlegvormen. Wat leveren ze op? Wat kosten ze? Is iedereen benodigd? Wat moet besproken worden?

•

Hoog

Bestuderen wijze van samenwerking en vormen van afstemming of goedkeuring die geen waarde toevoegen

8. Verminderen ondersteuning 9. Integreren van afdelingen

• • • •

7. Verminderen faciliteiten

•

6. Centralisatie

•

5. Verbeteren ‘span of control’

•

3. Procesverbetering 4. Consolideren activiteiten

Beschrijving

Mogelijkheden tot het ontwerp van processen, automatisering, herverdeling van taken en verandering van input en output Herontwerpen en herverdelen van rollen en activiteiten Op basis van interne en externe benchmarks de ratio medewerkers per leidinggevende verbeteren Profiteren van goedkoper personeel door werk te realloceren (vanuit gedachte centralisatie en standaardisatie) Welke faciliteiten voegen waarde toe en welke minder? Welke faciliteiten zijn absoluut nodig en welke niet? Bestuderen van de kosten van de huidige ondersteuning. Waar is sprake van waardetoevoeging en waar zitten ‘gouden kranen’? Kostenvoordelen behalen door activiteiten binnen verschillende afdelingen te integreren

Het stellen van hypothesen is een creatief proces waarbij zoveel als mogelijk gebruik moet worden gemaakt van kennis van heel veel mensen, zowel vanuit het bestuur als uit de organisatie, vanuit beleid en uitvoering, van hoog tot laag in de organisatie. Dus niet alleen de financiële afdeling, maar ook het uitvoerend personeel, de bode en de secretaresse. Want misschien weten zij juist wel heel erg goed wat er allemaal niet goed gaat, of wat er anders en beter zou kunnen. Om die kennis snel en effectief te mobilise38


ren kan gebruik worden gemaakt van traditionele methoden als interviews en workshops, maar ook van internet-based methoden zoals Synmind.

Synmind kan het verschil maken Synmind, een methode die we vaak gebruiken, is een innovatieve methode om via internet op doelgerichte wijze meningen en argumenten uit te wisselen. Die worden zodanig in kaart gebracht dat een transparante en kwalitatief hoogwaardige basis voor besluitvorming wordt aangereikt. Deelnemers geven op een schaal met een cijfer aan in hoeverre zij het eens zijn met een stelling over bijvoorbeeld het verminderen van overleg, het samenvoegen van activiteiten of vermindering van de ondersteuning. Dit wordt grafisch weergegeven in spinnenwebgrafieken, zodat in één oogopslag te zien is in welke mate er consensus is. Of verschil van mening. Op deze manier kan ook snel worden vastgesteld voor welke onderwerpen en in welke mate draagvlak bestaat. Dit effect wordt versterkt omdat ook de argumenten van de deelnemers direct zichtbaar zijn. Synmind biedt zo een krachtige ondersteuning bij het stellen van prioriteiten, het beoordelen en selecteren van ideeën en het verbeteren van processen. 1. Identificeren

2. Diagnose

3. Ontwerp

4. Uitvoering

5. Borging

Na vaststelling van het onderzoeksdomein en het beoordelen van de hypothesen kunnen beiden met elkaar worden geconfronteerd. Dat levert, wat wij noemen, een Focuskaart op: waar is het meeste geld te halen. Focuskaart: geeft richting aan het bezuinigingsproject

Functie C

€ 4 miljoen

Laag besparingspotentieel

Functie D

€ 2,5 miljoen

Buiten onderzoeksreikwijdte

Totaal

€ 12,5 miljoen


Integreren van afdelingen

Middelmatig besparingspotentieel

Verminderen overleg

€ 5 miljoen

Verminderen faciliteiten

Hoog besparingspotentieel

Centralisatie

€ 1 miljoen

Functie B

Verbeteren ‘span of control’

Functie A

Consolideren activiteiten

Legenda

Procesverbetering

Kostenbasis

Vereenvoudigen organisatiestructuur

Functie

Verminderen ondersteuning

Adresseerbare kosten

Kostenveroorzakers

39

Per cel is daarmee bekend waar we wat zouden kunnen veranderen om te bezuinigen. En wat dat mogelijk kan opleveren. Bijvoorbeeld: vereenvoudigen van de organisatiestructuur bij Handhaving, of: integreren van de afdelingen X en Y, of: uitbesteding van de financiële administratie. Voor ieder van die ‘meestbelovende’ hypothesen wordt vervolgens een businesscase en projectvoorstel opgesteld: wat gaan we doen, wat kost het en wat levert het wanneer op. Na besluitvorming kunnen de gekozen projecten worden uitgewerkt in projectvoorstellen.

Voortgang en borging In de voortgangsfase ligt de nadruk op projecten portfoliomanagement. Op het beheersen van het bezuinigingsproject. Bij portfoliomanagement worden projectvoorstellen voortdurend tegen elkaar afgewogen en beoordeeld: wat is de status, wat levert het op korte en lange termijn op, wat hebben we er al voor gedaan en wat moeten we nog doen, zetten we de projectvoorstellen voort (en met welke inzet), of faseren we ze (eventueel zelfs) uit. Doel is een beheersbaar portfolio te hebben en de voortgang in de realisatie van de bezuinigingsdoelstelling te bewaken: liggen we op koers of moeten we bijsturen.

40


41

Intermezzo

42

Wim van Duijn, gemeente Haarlem:

‘Veranderen van binnenuit’ ‘De gemeente Haarlem staat voor een enorme ombuigingsoperatie. Het gaat om een bedrag van circa € 30 miljoen in de periode tot 2018. Een ingrijpende operatie, waar in de ambtelijke voorstellen geen enkel heilig huisje is ontzien. Alles is tegen het licht gehouden: de rol en taken van de gemeente, de daarbij behorende formatie, efficiency en effectiviteit, subsidies en de inkomsten. Gemeentelijke processen gaan door de wasstraat en in de eigen organisatie is HANS geboren: de Haarlemse Ambtenaar Nieuwe Stijl. Haarlem moet en wil veranderen; ook op de werkvloer.

Op koers, maar overal moet een tandje bij

Wim van Duijn is concerncontroller bij de gemeente Haarlem. Daarnaast is hij gemeenteraadslid in Katwijk. Hij is sinds 2006 werkzaam bij Haarlem. Bij zijn indiensttreding kreeg hij te maken met een zorgelijke gemeentelijke financiële huishouding. Na jaren van reorganisatie en ombuigingen werkt Haarlem nu met een sluitende begroting. Tot 2018 moet een bedrag van circa € 30 miljoen aan duurzame ombuigingen worden gerealiseerd.

We staan voor een uitdaging die zijn weerga niet kent. Haarlem is de afgelopen periode uit een zorgelijke situatie gekomen: de verkokerde sectororganisatie is omgevormd tot een centraal samenwerkende organisatie. Er staat nu een gemeente met een sterke regierol, georganiseerd volgens het directiemodel; met één financieel systeem en één gemeentelijke rekening als backbone. Een organisatie met een sluitende begroting en een aanzienlijk betere financiële positie dan een aantal jaren geleden. Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

Ombuiging na reorganisatie Hoewel er een grote slag is gemaakt, wacht ons nu een nog grotere uitdaging. De grootschalige ombuigingen waarvoor we nu staan, denderen met volle kracht over de vorige reorganisatie heen. Vorig najaar hebben wij bij wijze van verkenning besloten te inventariseren waarmee we rekening moeten houden en welke mogelijkheden er zijn voor duurzame ombuigingen. We zijn uitgekomen op een besparingspotentieel van € 15,7 miljoen in 2014, oplopend tot circa € 30 miljoen in 2018. Deze tijdspanne komt overeen met twee raadsperiodes. Deze ambtelijke inventarisatie is bagage voor de nieuwe raad. Met het advies door te pakken op de ingezette koers.

Ombuigen via drie aanvlieg routes Door de grote tekorten van het Rijk als gevolg van de crisisbestrijding, zagen wij de berg op ons af komen. Vanaf 2012 wordt aanzienlijk gekort op de uitkeringen uit het Gemeentefonds. Wij wilden niet wachten, zeker niet omdat we onze zaakjes met hard werken op orde hebben gekregen. In overleg met het vorige college is besloten alles onder het vergrootglas te leggen. Ten aanzien van 43

de financiële huishouding is gekeken naar strategisch budgetteren en werken met investeringsplafonds. In het kader van de gemeentelijke rol, taken en doelmatigheid is onderzocht in hoeverre de noodzakelijke ombuigingen zijn te realiseren via verdere invoering van het regiemodel, efficiënter werken, de taakuitoefening en de daarbij behorende formatie, verlaging van subsidies en bijdragen aan derden. Ook is gekeken in hoeverre de Haarlemse woonlasten zich verhouden tot die van andere grote steden en of hieruit meer inkomsten zijn te genereren. Wettelijke en niet-wettelijke taken zijn naast elkaar gezet en we hebben gekeken naar de Haarlemse scores in benchmarks van 100.000+ gemeenten. Ook de uitkomsten van een begrotingsscan van het ministerie van BZK in onze gemeente hebben we gelijk meegenomen in onze inventarisatie.

investeringsplafond. Doel daarvan is de afschrijvings- en rentelasten van nieuwe investeringen in evenwicht te brengen met de vrijvallende lasten.

Deel van het budget staat apart

Ook de interne organisatie is niet ontzien. Slimmer werken biedt een besparings potentieel van € 5 miljoen tot 2018. Dat moet worden bereikt door een verdere reductie van de overhead, verdere digitalisering, aanpassing van de span of control en het terugbrengen van het aantal managementlagen. Bedrijfsbureaus worden nog meer gecentraliseerd. In het kader van proces redesign hebben we een wasstraat ontwikkeld. Alle gemeentelijke processen gaan daar doorheen. Per proces wordt bekeken welke mogelijkheden er met digitalisering zijn en waar processen zijn te stroomlijnen en te standaardiseren. We denken hiermee aanzienlijke besparingen te kunnen realiseren.

Het principe van strategisch budgetteren is al in de begroting van 2010 doorgevoerd. Van alle materiële budgetten is 15% apart gezet. Oogmerk is de budgethouders nog kostenbewuster te laten opereren. Het geparkeerde deel mag alleen onder strikte voorwaarden worden aangesproken. We verwachten met deze maatregel minimaal een besparing van € 2 miljoen te realiseren. Vooruitlopend op de keuzes van de nieuwe raad is in het investeringplan 2010 nog nadrukkelijker gescreend op nut, noodzaak, versobering en onvermijdelijkheid van investeringen, zowel nieuwe als bestaande. Verdere aanscherping is ook mogelijk door het instellen van een 44


Verantwoordelijkheden bepalen In alle rollen en taken gaat het erom scherp te blijven kijken waarvoor we als gemeente wel en niet verantwoordelijk zijn. Wat moeten we wel doen en wat niet. In de praktijk is Haarlem op een groot aantal terreinen al regiegemeente geworden. In de afgelopen vier jaar zijn tien gemeentelijke diensten verzelfstandigd en bij de subsidieverlening wordt vooral gestuurd op basis van prestaties van de betreffende instellingen. Er zijn best grote stappen in de goede richting gezet, maar we moeten nog verder.

Gemeentelijke processen door de wasstraat

Verder stellen wij voor een beleidspool op te richten voor een bredere en flexibelere inzetbaarheid van beleidsmedewerkers. Ook met minder externe inhuur en een meer centrale inkoop denken we aanzienlijke besparingen te realiseren.

De spontane geboorte van HANS Verder moet de arbeidsproductiviteit omhoog. Voor het vervullen van de opgave waarvoor we nu staan, hebben we professionele en gemotiveerde mensen nodig. Vorig najaar is op initiatief van onze gemeentesecretaris HANS geboren. Een groepje ambtenaren is bij elkaar gaan zitten en heeft nagedacht over de Haarlemse Ambtenaar Nieuwe Stijl. Geen van bovenaf opgelegde doelstellingen en bijbehorend format, maar een spontaan initiatief. Het groepje heeft doorgepakt, ondanks de aanvankelijke weerstand bij sommigen in de organisatie. Inmiddels is HANS een begrip en groeit hij als kool. HANS past bij de nieuwe cultuur die in de gemeentelijke organisatie moet ontstaan. HANS is verandermanagement in optima forma.

Innoveren, juist nu Innovatie is nodig, juist nu. Laten we de noodzakelijke veranderingen benutten voor het vernieuwen van de bestuurlijke rollen, taken en verantwoordelijkheden. Naar mijn mening is het tijd voor een fundamentele herbezinning op het bestuurlijke model zoals we dat in Nederland kennen. Dat houdt ook in: kritisch kijken naar de rol van de gemeente en de wijze waarop deze wordt ingevuld. Mogelijkheden om te veranderen zijn Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

er genoeg: bijvoorbeeld door particulieren en corporaties een grotere rol te geven in het onderhoud van de semi-openbare ruimte, door het beheer van parkeergarages over te laten aan de markt en door meer taken op regionaal niveau uit te voeren. Denk aan sociale zaken of het verlenen van vergunningen. Ook een betere samenwerking met allerlei aan de gemeente verbonden partijen, biedt nog besparingspotentieel.

Tips voor raadsleden Heb vertrouwen in de ambtelijke organisatie. Ik pleit voor meer verbinding tussen beiden, ondanks het dualisme. We hebben elkaar hard nodig in de moeilijke jaren die voor ons liggen. Met de vorige raad hebben we bijvoorbeeld een werkgroep ingesteld over de informatiewaarde van de planning & controlcyclus. De kennis en informatie die we in deze werkgroep hebben uitgewisseld, was over en weer zeer nuttig. Het is verstandig meer van dit soort initiatieven op te zetten. De uitdaging waarvoor wij staan, is groot. Belangrijk is dat goed te beseffen. Moeilijke keuzes zijn onvermijdelijk. Weet daarom als raad wat je wil: welke dingen doe je wel en welke niet. Belangrijk is alle direct en indirect betrokkenen in het hele traject mee te nemen. Ook in onze eigen ambtelijke organisatie. Zodat er een cultuur ontstaat waarin we er samen de schouders onder zetten.’

45

46

6. Change management Iedere verbetering is een verandering, maar iedere verandering is geen verbetering. Aldus een oude veranderwijsheid. Duurzaam Ombuigen is gericht op het duurzaam verbeteren van de resultaten door duurzame verandering; de ombuigeffecten mogen niet weglekken. Dat betekent dat Duurzaam Ombuigen een verandering met zich meebrengt. De vraag is nu: hoe zorgen we dat de verandering beklijft? Hoe zorgen we dat mensen op alle niveaus in de gemeentelijke organisatie (raad, college, management en uitvoering) de verandering ‘omarmen’ en verwelkomen? Hoe zorgen we dat de verandering een verbetering wordt? Dat vraagt om een effectieve methode van verandermanagement waarin wordt ingezet op het zo vroeg mogelijk in het proces vermijden van structurele weerstand. Om te voorkomen dat die weerstand pas in een zeer laat stadium zichtbaar wordt.

Weerstand Een goede start hiervoor kan zijn het in kaart brengen van de (verander)risico’s, bijvoorbeeld: • De positieve effecten van het programma worden te laat zichtbaar. • We hebben onvoldoende interne veranderkracht. • Sleutelpersonen hebben te lang te maken met onzekerheden over hun eigen rol en toekomst. • Verandering van de organisatiestructuur leidt tot onrust in het sociaal overleg. Bij het opstellen van de veranderagenda kunnen de onderkende risico’s worden ‘opgepakt’, bijvoorbeeld: de positieve effecten van het programma laten we vanaf de eerste dag zien; we ontwikkelen interne veranderkracht door training, coaching en opleiding, of we zoeken externe veranderkracht. De veranderagenda moet helder en robuust zijn, maar wel rekening houden met sociale aspecten, bijvoorbeeld: zorg dat iedereen betrokken is, zorg voor voldoende quick wins, weerstand is logisch: accepteer het dan ook. Houd ook rekening met gemeente- en omgevingsspecifieke aspecten.

Veranderingsmanagement Met het in kaart brengen van de veranderrisico’s en de veranderagenda zijn we er nog niet. Behoud van voortgang en het borgen van de resultaten, twee van de drie uitgangspunten van de methode voor Duurzaam Ombuigen, worden in belangrijke mate beïnvloed door de wijze waarop wij met de verandering omgaan.


47

De figuur hieronder geeft een voorstel voor een te hanteren methodologie. Het succes van de verandering is afhankelijk van een goede beheersing van het proces. De te hanteren methodologie, communicatie, coaching en training zijn daarbij kritieke elementen.

Idee

Definiëren visie Definiëren en delen van een visie tussen beslissers en actoren van een organisatie, rekening houdend met essentiële elementen (waarden, interne en externe beperkingen) Oplossingen

Versnellen/Mobiliseren Ontwikkelen bewustzijn en mobiliseren van de interne actoren in verband met de aard en de noodzaak tot verandering

Project en Programma Management

Mensen

Concretiseren

Sturen

Aanpassen van het personeelsbestand aan de gewenste verandering

Sturen van de transitieperiode en de weerstand die daarbij gepaard gaat

Begeleiden Begeleiden van mensen bij de verandering

Acties

Vanaf het moment waarop visie, rolen taakopvatting van de gemeente worden geformuleerd, tot het moment waarop ‘onze mensen’ anders werken, is verandermanagement noodzakelijk. Via versnellen en mobiliseren (en daarmee het bewustmaken van de medewerkers van nut en noodzaak van de verandering), via sturen en begeleiden (en daarmee het beheersen van onvermijdelijke weerstand) kunnen ideeën via acties worden vertaald in oplossingen.

Fair Process Het is essentieel dat we eerlijk en transparant over de verandering zijn. Negatieve effecten moeten niet worden opgepoetst en verkocht als iets moois. Mensen prikken daar 48


doorheen, waardoor de weerstand alleen maar zal toenemen. Bij Duurzaam Ombuigen maken wij gebruik van de principes van het fair process. Belangrijk daarbij is transparantie. Wees helder over het probleem: hoeveel moeten/willen we bezuinigen, wat zijn de consequenties als we het niet doen, welke beslissingen moeten er worden genomen. Wees helder over de opties: welke bezuinigingsvoorstellen onderkennen we en welke laten we (waarom) buiten beschouwing. Wees helder over de besluitvorming: leg uit waarom we tot deze keuze zijn gekomen en maak duidelijk wat de effecten hiervan voor burgers, bedrijfsleven en ambtelijke organisatie zijn. Wees helder in de uitvoering: we doen wat we hebben afgesproken en spreken elkaar er ook op aan als we (deels) niet doen wat we hebben afgesproken. Wees helder in de evaluatie: wat heeft het ons opgeleverd, wat ging goed, wat ging fout en wat leren we hiervan voor een volgende keer.

5. Evaluatie

1. Wat is het probleem?

Reviewen Geef feedback

Het probleem afbakenen Welke beslissing moet genomen worden?

4. Uitvoering

2. Wat zijn de opties?

Discipline bij de uitvoering

Exploratie Eliminatie

3. Beslissen Uitleggen Verwachtingen verhelderen


49

7. Suggesties en ervaringen Gemeenten staan voor een grote uitdaging: er moet bezuinigd worden. Gemeenten staan daarin niet alleen. In de intermezzo’s hebben we vier gemeenten gevraagd hun ervaringen met u te delen. Wij lichten in dit hoofdstuk nog een aantal praktijkervaringen toe.

Uit de praktijk: Scenarioplanning Een zogenaamde 50.000+ gemeente maakt de laatste jaren een sterke groei door waarbij haar omgeving in het sociale domein ook als dynamisch gekenmerkt wordt. Om deze ontwikkelingen in zowel het fysieke als het sociale domein het hoofd te bieden voor de komende jaren, door de juiste keuzes te maken binnen de financiële kaders, heeft zij een scenarioanalyse uitgevoerd. De analyse heeft de gemeente in staat gesteld na te denken over de toekomst en te bezien welke ontwikkelingen wel en niet beïnvloedbaar zijn. De aandacht is bovenal uitgegaan naar de onbeïnvloedbare ontwikkelingen met de meeste impact. Hierdoor is ze in staat om vroegtijdig de ontwikkeling te herkennen en daarop keuzes te maken als antwoord op de ontwikkeling. De analyse heeft voor de gemeente geleid tot een beschrijving van vier toekomstbeelden (aan de hand van een krantenkop en een script). Voor de verschillende scenario’s zijn beleidsprioriteiten en keuzes opgesteld. De gemeente weet nu waar ze de komende jaren haar aandacht naar uit moet laten gaan, gezien de kenmerken van haar omgeving en de mogelijke onbeïnvloedbare ontwikkelingen die daarin kunnen optreden.

Uit de praktijk: Stresstest In de aanloop naar de nieuwe bestuursperiode werd het ambtelijke management van een middelgrote gemeente uitgedaagd te komen tot een zogenaamd overdrachtsdocument voor het nieuwe bestuur. In het document diende enerzijds de ingezette lijn van de afgelopen jaren geëvalueerd te worden maar diende tevens aandacht te zijn voor de mogelijkheden tot bezuinigingen. Ten behoeve van het overdrachtsdocument heeft het ambtelijke management twee trajecten opgestart: (1) het opstellen van een langetermijn strategische visie op de ontwikkeling van de gemeente en haar organisatie uitgaande van ontwikkelingen in de omgeving; 50


(2) het verkennen van de financiële kaders (belangrijkste inkomsten en uitgaven) om te komen tot voorstellen voor bezuiniging. Om te komen tot inzicht in de gevolgen van omgevingsveranderingen en voorgestelde bezuinigingen op de begroting, is een rekenmodel ontwikkeld. In het rekenmodel is per programma uit de begroting de hoofdkostenstructuur inzichtelijk gemaakt waarna de belangrijkste kostenveroorzakers zijn gedefinieerd voor de onderkende ontwikkelingen én de bezuinigingsvoorstellen. Aan de hand van het rekenmodel is de gemeente in staat de ontwikkeling van de kosten (begroting) te duiden voor de komende jaren en aan te geven waar als gevolg van voorgestelde bezuinigingen of ontwikkelingen de grootste toe- of afname van de kosten is te verwachten. De ‘uitkomsten’ van het rekenmodel biedt de gemeente een basis voor de discussie over welke keuzes zij kan of moet maken en welke prioriteiten daarbij gesteld worden.

Uit de praktijk: Suggesties voor ombuigingen De omvang en aard van de ombuigingsmogelijkheden zijn voor iedere gemeente specifiek en afhankelijk van de omstandigheden waarin de gemeente zich bevindt. Een voor iedere gemeente toepasbare lijst met ombuigingsmogelijkheden is daarom ook niet op te stellen. Wel kunnen wij u behulpzaam zijn met enkele suggesties voor ombuigingen die u uiteraard naar de specifieke situatie van uw gemeente zal moeten vertalen. • Focus bij kostenbesparingen op de belangrijkste kosten (hanteer bijvoorbeeld de 80/20-regel) en stel ook de vaste kosten ter discussie. De top-5 van te heroverwegen kostencategorieën kan bijvoorbeeld zijn: - personeelskosten; - huisvestingskosten/vastgoedbeheer; - sociale uitkeringen/arbeidsmarkt- en participatiebeleid; - voorzieningen- en dienstverleningsaanbod en subsidies; - inkoop. • Stel de gemeentelijke taken en ambities fundamenteel ter discussie, bijvoorbeeld aan de hand van scenarioplanning. • Analyseer de begrotingsontwikkeling in de afgelopen vijf jaar. In hoeverre is teruggaan naar het bestedingspatroon uit 2006 acceptabel voor 2011? • Onderscheid korte- en langetermijn kostenbesparingsmogelijkheden. Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

51

• Voer een analyse uit op de personeelsformatie in vergelijking met andere gemeenten van vergelijkbare omvang. • Heroverweeg onderhoudsprogramma’s. • Voer eenmalig vervroegde afschrijving uit op investeringen met een maatschappelijk nut indien de resultaten over 2009 en 2010 daar ruimte voor bieden en verlaag de toekomstige afschrijvingslasten. • Verleng de afschrijvingstermijn (tijdelijk) op investeringen met een maatschappelijk nut vanaf 2011 en verlaag daarmee de afschrijvingslasten. • Optimaliseer de financieringspositie en verlaag toekomstige rentelasten. •

Beperk de kosten van het ambtelijk apparaat door efficiencymaatregelen zoals: - vereenvoudiging van de organisatiestructuur (minder managementlagen); - samenwerking met andere gemeenten; - uitbesteding van taken aan andere publieke of private organisaties, bijvoorbeeld op het gebied van belastingen, vastgoed- en accommodatiebeheer, sociale en welzijnstaken, inkoop, automatisering en onderhoud openbare ruimte; - efficiëntere overleg- en communicatiestructuur; - betere benutting van automatiseringsmogelijkheden, zoals door verdergaande digitalisering van de dienstverlening; - evenwichtige personeelsopbouw naar leeftijd.

• Voorkom tegenvallers bij verbonden partijen of gesubsidieerde instellingen door een aangescherpte control op de relatie met verbonden partijen en een adequaat subsidiebeheer (informatievoorziening, inzicht in kwaliteit beheersorganisatie, kritische bewaking van prestatiegerelateerde subsidiëring). • Benut mogelijkheden om belastingen en heffingen te verhogen voor zover het huidige niveau ten opzichte van vergelijkbare gemeenten daartoe aanleiding geeft. • Analyseer tarieven van kostendekkende heffingen. • Wees kritisch op reserves en voorzieningen en onderzoek in hoeverre deze nog noodzakelijk zijn. • Beperk inhuur van derden en investeer in de kwaliteit van eigen personeel of creëer samenwerkingsmogelijkheden met andere gemeenten. 52


• Optimaliseer de inkoopfunctie, zonodig in samenwerking met andere gemeenten of private partijen. • Optimaliseer het beheer van gemeentelijk vastgoed en analyseer de marktconformiteit van het rendement (berekende huur). • Zorg voor een adequate borging van de realisatie van de ombuigingsplannen door onder meer het concreet invullen van de voorgenomen bezuinigingen, het voorkomen van stelposten die niet worden ingevuld en een effectieve monitoring op de realisatie van de ombuigingen. • Zorg voor een goede (project) control, zodat niet enerzijds wordt bezuinigd en de gemeente anderzijds met nieuwe tegenvallers wordt geconfronteerd. Bovengenoemde suggesties zijn een greep uit de gereedschapskist die u kunt gebruiken bij het plannen van uw ombuigingen. Dit kan u helpen om de gedachten te vormen over de ombuigingsmogelijkheden. Uiteraard zal het verder moeten worden uitgewerkt en afgestemd op de specifieke situatie van uw gemeente.


53

Ernst & Young Public Sector

Lokale Overheid i Rob Ellermeijer RA t (088) 407 12 67 e [email protected] Rijksoverheid i Hendrik van Moorsel MPM RA t (088) 407 41 36 e [email protected] Onderwijs i Coen Besters RA t (088) 407 12 95 e [email protected] Holland Van Gijzen Advocaten en Notarissen i mr. Huib van Olden t (088) 407 01 01 e [email protected] Advisory i Hendrik van Moorsel MPM RA t (088) 407 41 36 e [email protected] Scenarioplanning i Michiel de Vries t (088) 407 88 48 e [email protected] i Emile Vromans t (088) 407 41 52 e [email protected]

54


Ernst & Young’s Public Sector De maatschappij verlangt van publieke organisaties steeds meer openheid en transparantie. Burgers eisen niet alleen verantwoording over beleidsdoelstellingen maar ook over de doelmatigheid van de uitgaven die de overheid doet. De overheidsprofessionals van Ernst & Young bundelen hun kennis en ervaring in de sectorgroep Public Sector, bestaande uit de groepen Rijksoverheid, Lokale Overheid en Onderwijs. Zo bieden wij u oplossingen voor uw bestuurlijke vragen en managementvraagstukken. Onze accountants, (belasting)adviseurs, edp-auditors en juristen denken mee, spelen continu in op nieuwe ontwikkelingen en zorgen voor praktische oplossingen. Met behulp van bewezen technieken dragen wij bij aan een transparante, betrouwbare en doelmatige overheid. Zo maakt Ernst & Young het verschil.

Ernst & Young LLP Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Over Ernst & Young Ernst & Young is wereldwijd toonaangevend op het gebied van assurance, tax, transactions en advisory. Juridische en notariële dienstverlening wordt in een strategische alliantie met Ernst & Young Belastingadviseurs LLP verzorgd door Holland Van Gijzen Advocaten en Notarissen LLP. Onze 144.000 mensen delen wereldwijd dezelfde waarden en staan voor kwaliteit. Wij maken het verschil door onze mensen, onze cliënten en de samenleving te helpen hun mogelijkheden optimaal te benutten. Over Ernst & Young’s Public Sector De maatschappij verlangt van publieke organisaties steeds meer openheid en transparantie. Burgers eisen niet alleen verantwoording over beleidsdoelstellingen maar ook over de doelmatigheid van de uitgaven die de overheid doet. De overheidsprofessionals van Ernst & Young bundelen hun kennis en ervaring in de sectorgroep Public Sector, bestaande uit de groepen Rijksoverheid, Lokale Overheid en Onderwijs. Zo bieden wij u oplossingen voor uw bestuurlijke vragen en managementvraagstukken. Onze accountants, (belasting)adviseurs, edp-auditors en juristen denken mee, spelen continu in op nieuwe ontwikkelingen en zorgen voor praktische oplossingen. Met behulp van bewezen technieken dragen wij bij aan een transparante, betrouwbare en doelmatige overheid. Zo maakt Ernst & Young het verschil. Contact Neem voor meer informatie contact op met Rob Ellermeijer RA telefoon: (088) 407 12 74 e-mail: [email protected] www.ey.nl

© Ernst & Young 2010

Duurzaam ombuigen. Tijd om te kiezen!

Recommend Documents